Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC. Esta semana estamos con Jordi Romero,
CEO de Factorial, yo soy Bernat Parreo, CEO de INNIC, y tenemos la suerte de estar
con Jason Lemkin y voy a cambiar al inglés, ¿vale? Porque vamos a entrar a estar en inglés.
Sí, un poco cansado, pero súper emocionado de estar aquí.
Sí, así que podría ser muy interesante para nosotros de saber tu historia,
así que podría ser muy interesante de saber de dónde viste, de dónde empezaste,
y qué fueron las primeras cosas que hiciste en el mundo de la industria.
Bueno, voy a volver mucho tiempo, pero la mayoría de mi carrera, desde que estaba en 13, fue en startups en
alguna forma, y me encontré en 2 startups. La primera fue 7 a la empresa, pero no software,
una empresa de tecnología, fue muy difícil, se vendió por 50 millones después de 12 y
medio meses, pensaba que todo sería fácil. Empecé a una empresa llamada Ecosign, pensaba que
hicimos 2 millones de dinero en nuestro primer año, fuimos de 0 a 200,000 en el primer año,
y todos pensaron que era un falso. Un cofounder quitaron, otro cofounder
volvieron, el otro cofounder, un montón de drama, pero aprendí de software como
servicio, aprendí de how to sell software, aprendí de how to build enterprise software.
5 años después, tuvimos un 9 figure exit a Adobe, y yo fui un señor vicepresidente de Adobe
en charge de todos los servicios web, después de vendernos Ecosign. Y luego aprendí algo
muy profundo para software. Yo vendí mi segunda empresa, justo cuando
hicimos 1 millón de mes, o 12 millones de años, y 1 millón de mes, y no sabía qué
sucedió. Y aprendí que, en los negocios de revenue y software, cuando
hiciste 10 millones de años, o 1 millón de mes, si los clientes son felices, no te
pueden matar, como siguen viajando, incluso si salas a una compañía que no pide
ninguna atención, como longas te asustas, como longas te asustas, y si tienes
pacientes felices y una atención de mucho dinero que compone, y incluso
siendo una parte muy pequeña de Adobe hoy, que no es core, ese negocio es
haciendo 140 millones, así que, incluso con un poco de negra, de 12 millones
en 2011 a 140 millones hoy, y tuvimos un buen ron, y yo era el más grande
shareholder, yo no puedo complicar financiamente, pero yo era, de alguna
manera, haciéndose por qué si no lo sabía, pero no sabía, no sabía que 10
millones, con 120% de revenue, atención, y 50 MPS, era genial, nadie me
contó, no tenía mentiras, no tenía consejos, no tenía blog para
leer, no tenía respuestas de cora, nadie me contó que estaba haciendo bien,
yo tenía dos investidores, pero Sass fue nuevo, y nadie creó, yo estaba
siendo comparado a Salesforce, y Viva, microsystems, y en mi
back, yo no era un accelerador, pero yo era un fundador de aventura, y
entonces ese fundador, mis cojortes en esa clase eran Viva, que es 16
billones, Yammer con David Sacks, Boxx con Aaron Levy, Intact, que
fue solo vendido a Sage en UK por 900 millones, entonces yo tenía una
bastante buena clase, y nadie me contó que yo estaba bien, y yo
quería que alguien pudiera, entonces, nadie me contó, pero una
aprendizaje, entonces, después de recuperar de la vendida, yo decidí,
hey, yo era el primero de esa batalla para vender sus compañías,
entonces, yo compartiría mis misiones, no tenía nada que hidr, no tenía
que pretender, yo estaba haciendo mejor que yo, no tenía que pretender,
yo sabía que tenía nada, y yo empezó a compartir mis misiones
a través de un blog, en semestras en corn, no sabía si nadie
podría leerlo, pero yo estaba depresa después de venderme mis
compañías, entonces, me volví a la misma calle, nuestra oficina
fue en downtown Palo Alto, y yo rechagué mi propia oficina,
a través de la calle de mi vieja oficina, para sentir cómplia y
química de haberse vendido, y me empezó a escribir este blog, y
yo estaba tan cansado que no podía tomar una reunión, como con
cualquier de los founders, pero escribí este blog, y la primera
parte que escribí fue cómo todo el mundo mire sobre el revenu y
exageró, y escribí, y el primer like que nunca he tenido en
social media era de Aaron Levy, el CEO de Bach, entonces, yo sabía que
había alguien más como mí, alguien más se interesó en
estos típicos ricos, como cómo comprar un salario de VPS, cómo hacer
su suceso de cliente, cómo construir un plan de salario, y
yo fui a escribir 3,000 piezas de contenido que están todo
sobre el revenu, y era muy novelo a partir del momento, y
entonces, dos cosas sucedieron, uno escribí más, y nosotros
fuimos de 5 rechagueros a 3 millones de views a mes, 100,000
en nuestro podcast, 3 millones en nuestra media, y entonces,
empezó a invistir accidentemente, yo no intenté, pero empezó a
invistir en Euro a U.S. companies, mis primeros tres
investimientos, como un VCR, fueron Pipedrive, de Estonia a
U.S., la segunda fue Algolia, Francia a U.S., y la
tercera fue Toc Desk, Portugal a U.S., antes de ir a
el investimiento y el tiempo, entonces, regresando a la
ecocine, si pudieras regresar ahora, no podrías
comprar la compañía. ¿De dónde es el cloud en 2018? No,
todo el mundo, yo estaba solo en un panel con una compañía
llamada Smartsheet, Smartsheet IPO este año, 2.5
millones. Yo usé para competir contra ellos. Empezamos
en el mismo tiempo, y él es como, por supuesto, en 2011
tienes un gran problema, pero ahora es una compañía de 2.5
millones, y hay un termo de vcr de Power Laws, tú
readen Andreessen Horowitz, y el termo, primero, me
anueve, ¿qué es como un tipo de vcr anuevo
hablando de Power Laws? Pero es especialmente
verdadero en las empresas de SaaS, porque tienes a 10, y
si ese negocio compone a 20, y ese 20 compone a 40, y
tu trabajo no se hace más fácil, es solo tan difícil
hacer un CEO de 5, 10, como 5, como 20, y tu trabajo
nunca se hace más fácil, pero el dinero se hace más fácil,
se hace, se empieza a ocurrir, se empieza a
construir en sí mismo, y tú veas a estos líderes
hoy, es increíble, pero todos estos de Zendesco, HubSpot,
New Relic, todas estas empresas, ellos están
guiando, ellos están contando en Wall Street cuando
estarán en un billón en revenue, un billón en
revenue, y si mi pequeña compañía, como una
pequeña división, podría hacer 140 hoy, mira, creo que
pudiéramos hacer 200 como una compañía de stand-alone,
y yo tenía un buen exécuto, pero te diré, me gustaría
ser CEO de una compañía de 3 billones de dólares, que
yo pido este año, que, como mucho que me gusta
Saster, y escribir contenido, y hacer eventos, y
invistirme, me gustaría ser CEO de una compañía de 3 billones
de dólares, especialmente con el equipo, me encanta
mi equipo, y una de las cosas especiales que
empezó, el equipo de la compañía de la accedería,
nosotros sólo tuvimos 60, nosotros fuimos profetables,
nosotros tuvimos 12 millones con 60 personas, y nosotros
fuimos profetables, pero nosotros
seguramente fuimos cashflow positive, no sé si
estuvimos tomando un profito, por qué lo hiciste?
Hay un número de razones, algunos que son
específicos al mercado, pero yo creo que la
razón más importante, y que fue mi
fallo como CEO, es que el equipo se estiró,
así que no le permití a nadie quitarlo,
tenía una regla de no tener un turno voluntario,
nadie le permitió quitarlo, muchas personas
casi quedaron, grabé dos ingenieros en el
parque, pero nadie quitarlo,
tuvimos que dejarlo, ¿cuánto de ellos
les dieron a la gente?
No puedes ir, yo necesito, ¿qué necesitas?
un salario, una promoción,
quieres una invocación, no hay nadie
que le abusara, pero yo dije, ¿qué error
hice? Si puedo fixar, lo haré hoy,
quiero, te amo, eres increíble,
es solo estar bien, y nadie quitarlo,
muchos casi quitarlo, pero nadie quitarlo,
tenía que promover mi mejor ingeniero,
a un director de ingeniería,
tenía que hacer un par de otros cambios,
fue más fácil en el lado de la revención
que los ingenieros, o incluso
más curteo que los salespeople,
pero yo no podía perder a nadie
bien, el producto fue demasiado
complicado, too many workflows,
y yo no podía dejar a nadie ir,
yo, literalmente, incluso mi CEO,
mi co-founder, casi quitarlo cinco veces,
pero no le permití a nadie ir,
yo dije, no eres, y eventualmente,
incluso con mi CEO, después de cinco años,
él transición a un contribuidor individual,
él no tenía más reportes,
y él tenía que pegar sus proyectos,
yo no le permití a nadie ir,
yo le permití a él pegar sus proyectos de pasión,
pero cuando tenía un problema muy difícil,
él tenía que resolverlo,
yo lo grabé, y incluso le daba un desk
en un descanso, no tenía que interactuar
con nadie si no quería,
con su dog, con su dog,
y trabajar, pero él era
un ingeniero de 100,
así que yo no podía dejarlo ir,
y en realidad,
él es uno de los estudiantes seniores de Adobe,
así que él ha estado trabajando
en este mismo producto por 13 años,
y no le permití a él ir,
él es tan valioso,
él ha movido a Lake Tahoe en California,
él no puede ir a la oficina,
pero él es tan valioso
que vieron a la misma conclusión,
pero yo no le permití a nadie ir,
pero que el coro era,
y eso no es la historia,
pero la realidad es,
yo le permití a las personas,
recuerdo un gran V.P. de sales,
un gran V.P. de producto,
un gran V.P. de marketing,
un gran V.P. de customer success,
yo recuerdo un gran V.P. de ingeniería en tiempo,
y eso me ha convertido mi CTO
en mi equipo de ingeniería,
y yo estaba en una transición fase,
donde yo tenía que probablemente
nivelar el equipo,
como yo tenía gran V.Ps,
pero no fueron todos los V.Ps
para ir de 12 a 50 millones,
no eran correctos,
y no quería matar a las personas,
y no quería,
yo soy un recrudero loco,
y es por eso que yo hablé mucho
sobre forzando a ti
para pagar 20% de tu tiempo de recrudir,
porque no lo hice,
yo puse 10% de mi tiempo de recrudir,
y entonces,
me balanceé con ninguna atracción,
porque si nadie dejó,
en teoría,
podrías tener menos atracción,
pero lo que necesitaba hacer
fue, lo que he aprendido
es que cada equipo,
después de 4 años,
se vuelve cansado,
yo nunca he encontrado un equipo
en SASS
que no se vuelve,
porque nunca se vuelve más fácil,
y entonces se vuelve cansado,
y luego las personas
quitan después de 5 años,
incluso las mejores personas,
y lo que tienes que hacer
es que el founder,
como CEO,
es que tienes que rebutir
tu compañía cada 5 años,
y he ido a entrevistar a lo mejor,
Jeff Lawson,
Trillios,
los Lucernes de New Relic,
y me pregunté esta pregunta,
¿cuántas veces,
Peter Gastner de Viva,
ellos todos rebutieron
su compañía cada 5 años?
Ellos rebutieron,
no significa que el equipo se vuelva,
por lo que diga,
pero te traes todo,
todas tus disminuciones,
es como un tour de la vida,
yo no era en el militar,
pero tienes que escribir
para un segundo tour de la vida,
cada 5 años,
para hacerlo,
y...
Yo creo que hay gente que hace eso.
Si yo no lo sabía,
yo soy un estudiante de todo esto,
te encuentras nuevos,
te encuentras nuevos.
Primero todo, la cosa más importante
es llevar a su próximo nivel de manejo,
necesitas un COO,
necesitas...
¿Tienes un COO?
Todo el día,
si quieres un COO de 1 millón o 1,5 millón,
no, necesitas un 10 o 20,
necesitas alguien
para que puedas desestresar tu trabajo,
que alguien pueda hacer
interno y externo,
así que eso es lo que todos hemos aprendido,
que no sabía
lo que tuvimos que hacer,
pero con las compañías que he trabajado con,
me introdujo,
me dieron a Tock Desk un COO,
un montón de otras compañías,
así que debería haber hecho eso,
y...
eso es probablemente el principal,
y probablemente necesitaba
encontrar ways
para poner
mi equipo a su zona de confort.
Si, si,
si las personas pueden ser tan confortables,
nosotros somos profitables,
nosotros estamos doblando,
pero hay cosas que no hicimos,
no tuvimos una compañía de albatos,
no sabíamos que esto era bueno,
hicimos 10 millones de albatos,
nunca hicimos un único albatos,
no tuvimos un SDR en nuestra compañía,
deberíamos ponerle al equipo,
mi compañía de marketing,
no hicimos ningún marketing corporal,
no hicimos un único albatos,
no hicimos nada.
Y deberíamos haber hecho más eventos,
hay un millón de cosas que deberíamos haber hecho,
con la compañía de ingeniería,
debería haber explotado la compañía de ingeniería
a diversas compañías.
La mejor compañía de ingeniería que conocí
a 10 millones,
me dieron una mitad de mi albatos,
me dieron una mitad de un millón de albatos
y una mitad de mi albatos,
y no lo tomé,
y lo probé tres veces.
Pero sé que estoy bien,
y, en realidad,
me ayudé a dar a la compañía de albatos,
y ahora se ve de su propia compañía,
y me dieron su último trabajo.
Pero ahora, cuando veo esto con calma,
deberíamos haber preguntado cuatro veces.
Y ahora lo sé,
lo sé en mi corazón,
que si hubiera preguntado cuatro veces,
con una mitad de mis albatos...
No se ha soltado.
No se ha soltado,
porque habría soltado mis problemas de ingeniería,
que eran insolvidables,
el equipo,
yo tenía el mejor talento,
pero los problemas de organización
eran demasiado overwhelming.
Y yo me dijeron,
y me dijeron una mala compañía de ingeniería,
y el equipo se volvió.
Y yo solo,
debería haber sido un mejor CEO,
y soltó el problema.
Pero vendiendo,
aunque no me necesitaba,
se soltó un montón de problemas para mí,
en el corto termo,
que me sentía bien,
que estaba bien pagado,
me llevó,
me llevó,
me llevó,
a mi hija me llevó muy bien
como un antropón de ella,
pero me llevó a una gran casa,
me llevó más carros,
se pareció bien en el momento,
pero no sabía que sería componente.
Pero debería haber,
pero la última cosa para la recruta,
y Jordi sabe esto,
hay que ser tenacious.
Así que deberíamos haber preguntado cuatro veces.
Yo le pregunté,
y yo debería haber sido un nooch,
y que me hubieras ayudado.
Jason,
usted definitivamente ha hecho algo bueno.
Yo creo.
Sí, absolutamente.
Usted ha podido creer una compañía
para hacerla muy grande.
Sí.
Si le pregunté...
Pero hoy es diferente.
Puedes hacer una recruta,
el cloud es tan grande.
Mira a AWS,
mira a Amazon,
la explosión de Amazon,
como el cloud,
y podemos hablar de por qué,
desde 2015,
el cloud ha creado 5X.
Como esto es una cosa generacional,
que,
si no has estado en el tiempo,
si lo escuchas,
no has tenido experiencia.
Es fácil de decir ahora.
Es fácil de decir ahora.
Pero una pregunta.
Una pregunta.
Si hay que hablar de lo que haces bien,
¿qué es el camino para tu negocio,
para creer,
desde el scratch,
hasta donde creas?
¿Qué es el suceso?
Sí,
con los sales,
con el producto.
La más importante lección,
creo,
he hablado de cosas que no hice,
como construir el equipo de la compañía
y hacer otras cosas.
Pero la más importante que hice,
fue
triplar con lo que fuimos bien.
Así que,
no lo hicimos,
pero construimos uno de los mejores
team de la industria de Inbound.
El equipo ha ido a hacer sales
en Zenefitz,
en Brex,
en Showpad,
en todas estas compañías.
Ellos ha justificado
a muchos otros líderes.
La compañía de sales
ha ido a hacer sales.
¿Qué es el contenido de SEO?
¿Qué es eso?
SEO,
técnico,
SEO,
content,
SEO.
¿Qué hacen los líderes?
¿Qué hacen ellos?
Sales.
Ellos han cerrado.
No,
ellos han cerrado.
El tema.
El tema.
El tema.
El tema.
El tema.
Bueno,
lo bueno es lo que estoy still good at hoy.
Así que mis habilidades,
creación y excitamiento.
Tu generaste un montón de contenido.
Hoy no generé contenido en el día,
pero lo que hice en el día
es que yo hablo todo.
Yo estaba en TechCrunch
todo el tiempo.
Yo estaba en cada evento,
en cada compañía,
yo estaba ahí,
cuando quería ser un compañero,
yo estaba ahí.
Sí,
yo creé en cada lugar que podía ir,
en el web,
en el print,
en un evento.
Yo estaba ahí,
y eso es lo que...
Y luego hice la segunda cosa.
Yo tenía la confianza
de que nuestro producto sería viral.
Y tuvimos una coeficientad de viral.
Pero yo...
¿Por qué fue viral?
Porque yo envié un contrato a ti
y te notas,
y eventualmente te notas
por Ecosigner o DocuSign
porque nunca usas el producto antes.
Y los que tenían las más impresiones
tenían la marca.
Ahora DocuSign
investió muy agresivamente
en el mercado de sellos.
Yo no lo hice,
pero añadimos millones y millones
de personas usando nuestro producto
cada mes.
Y la viralidad fue lenta,
pero...
Y así,
en el primer año,
se asustó.
En el primer año,
no se asustó.
Teníamos 6 usuarios.
6 usuarios no se asustaron 6 millones,
6 usuarios se asustaron 1 más.
Pero,
en el tercer año,
solo la viralidad y la viralidad
fue suficiente para desarrollar 80%.
Cuando nos damos 4 millones,
podemos ir...
Yo hice el método
en 4 millones,
es la primera vez que hicimos el método.
Yo le dije 4 millones,
y en un año,
podemos ir a 7 millones,
con ningún precio.
Eso fue la viralidad y la viralidad,
lo llamamos la viralidad y la viralidad.
Puedo ir a 7 millones.
Y la arte fue más de 7 millones.
Por eso, en ese año,
fuimos a 4 millones a 8 millones.
Eso fue bueno.
Pero,
podríamos hacer más si nos investimos más.
Pero,
yo era muy emocionante,
y entonces,
yo era muy religioso
sobre el uso de la viralidad para el producto.
Y,
nosotros ganaríamos de la viralidad
para el uso de la viralidad,
pero también nos ayudó
en la marketing viralidad.
Porque nuestro producto
fue el producto más fácil
de usar en el tiempo.
Eso ayuda viralmente.
Te vas a convertir
en el producto que es más fácil de usar.
Y...
Y...
Y...
Y estos productos,
tanto el Ecoson y el DocuSign,
durante el tiempo,
tienen una evolución convergente.
Los productos son muy similares
a AdobeSign.
Pero,
después,
fueron muy diferentes.
Y DocuSign
fue un producto muy poderoso,
muy suficientemente,
con grandes trabajos.
Ojalá,
fuimos rudimentarios.
Y,
baratamente,
subimos los trabajos.
Entonces,
tuvimos que cambiar el lugar,
pero,
pero continuamos
desde el mismo punto de vista.
Perdón,
para el...
para el cajón.
Así que,
entonces,
fuimos de 0 a 12 millones,
tomando
probablemente 5 millones de dólares.
Así que,
incluso por hoy,
los estandares de hoy
son muy buenos para la venta.
Están,
por supuesto,
en el mundo de las maestras,
que no son nada,
pero son muy eficientes.
Así que,
la pregunta es,
¿Qué...
Te diré lo que hicimos,
y luego,
lo que podría haber hecho más.
El...
el número 1 de aprendizaje
de lo que hicimos,
que es el consejo,
es...
les doy a todos los colegios
cuando no se lo hacen,
que es,
doblar en lo que funciona.
Y es muy frustrante,
es...
todo el mundo quiere morir más rápido.
He...
He habido a un colegio
que quería morir más rápido.
Looso.
Pero,
y en un momento,
almostemente,
muy playlike,
se va a cambiar,
2...
量,
y completamente.
rated.
Pero,
conforme no sabes lo que hay,
es algo que funciona bien.
Porque,
es mejor upwardir ya
50 % este año,
gustar también el onderoln,
que modeling que 좋아하,
platar todo el那麼,
ybudsing 80,
charging 81 wipes,
collegiendo todo,
eso es fácil.
Yities queутствทan,
hal Ey,
oa mrtf
1,5 mil millones de dinero,
tienes un par de cosas que trabajan o cómo te encuentras,
estás bien en el outbound, estás bien en el inbound,
estás bien en hustling, estás bien en el marketing de content,
estás bien en Facebook ads, estás bien en algo,
y empiezo a ver qué funciona,
el modo en el que te encuentras de 1 a 10,
más eficientemente, es por gastar 80% de tu tiempo
en lo que ya ha funcionado, solo quedas un poco mejor en eso.
Así que, déjame preguntarte ahí,
porque tienes un montón de contentos grandes
sobre cómo ir de 1 a 10,
pero estoy seguro que a muchos de nuestros audientes
van a ir a 1, sí.
¿Cómo van de 100,000,000 a 1,000,000?
¿Qué piensas es el...
Bueno, hay una cosa más importante,
la más importante,
de 100,000 a 1,000,000
es para asegurar que tienes suficiente tiempo.
Es el dinero.
No es solo el dinero,
es el equipo, el equipo va a quedar
el equipo va a quitar,
si tú llegas a 100,000 de dinero,
ok?
Y 0 a 100,000 es para que nos digas.
No es un juego, solo los jugadores
trabajan en lo que debes.
Es todo un juego.
Si tú llegas a 100,000, hay algo,
y tienes que ir a 1,000,000.
Y ahora 100,000, no sé qué exacto es el costo en Barcelona,
pero te diré, 100,000 a un año es 8,000,000
un mes,
no hay mucho ingenieros en San Francisco,
¿puedes tener 8 ingenieros en San Francisco?
No, no es nada.
Y en uno de los sinks,
Tienes 100 clientes y 50 clientes, así que tienes algo increíble, pero no es suficiente,
así que es muy frustrante.
Y normalmente lo hace mucho tiempo, puede ser un año.
Pero es promesino, ¿verdad?
Se siente como...
Es promesino como un outsider, pero como un insider no es siempre promesino.
Puede ser frustrante, ¿verdad?
Y así que, sí, tú y yo, Jordi, podemos decirles a las personas que empujan.
Tu has hecho algo increíble, 100,000 en revenue, la última cosa que el mundo necesita es otro
producto de software.
Hay 500,000 piezas de software.
No uno está preguntando para 500,000 en uno.
No uno dice que necesito otra solución de marketing y automotor, otra solución de HR,
otro...
No uno dice que necesito otra solución de ticketing.
No uno ha despertado este mañana y dice que necesito uno más CRM.
Yo puedo ir a Tienes.
No.
No uno dice eso.
Así que, si tu has hecho 100,000, eso es genial.
Tu has hecho algo increíble, tu has hecho algo en el mundo que alguien realmente
quiere comprar para el mundo, no solo tus amigos y tu viejo boss, pero no es suficiente.
Así que, tú puedes, tú puedes, y así lo que tienes que hacer, hay un montón de cosas
que puedes probar, lo que podemos hablar de, pero tienes que hacer tiempo.
Porque en el tiempo de 100,000, puedes empezar a construir un spreadsheet.
¿Qué crees cada mes?
5%.
Ok?
Y puedes justificarlo adelante y construir una spreadsheet dispassionante que dice, y yo
pido un blog que se llama el model L4M, el último 4 meses.
Por lo tanto, antes de
el último 4 meses, probablemente se despliegará, pero es bastante predictiva para el próximo 6 a 9 meses.
Yo veo COs todo el tiempo no gustando, se despliegan y se predictan otros ratos, y nunca se atrapan.
Siempre atrapan al L4M.
Y como investidor, cuando voy a una reunión con un board y veo una proyección,
yo voy a ir hasta el próximo slide, y yo construyé el model L4M.
Yo digo, ok, terminaste el año pasado en 6 millones, creando 8% al mes.
Yo sé exactamente dónde estaré el año próximo.
No, pero la predicción en los últimos 4 meses no.
En los últimos 4 meses, la resolución se mejora en el tiempo.
En los días anteriores, los números son tan pequeños que el L4M no funciona.
Después de un par de millones, se queda muy predictiva.
Pero, de alguna manera, intenta esto en 100K,
y si es que te va a llevar 10 años, te va a llevar a un millón.
Tal vez deberías quitarlo.
Pero probablemente vas a encontrar una respuesta depresiva.
Probablemente vas a encontrar, va a llevar 18-24 meses.
Y eso es difícil.
¿Dónde vas a tener el dinero?
¿Cómo vas a mantener el equipo juntos?
¿Cómo vas a pagar tu renta?
Y tienes que encontrar una manera como CEO.
Porque si tienes 100 clientes, por supuesto, te llevarás a 200.
Es una pregunta de cuánto tiempo.
Un 100% menos que te salgas, menos que te hagas.
Si luego te salgas a 200, te salgas a 100.
Si te hagas a 200, te llevarás a 200.
Y, en realidad, te verás casi a un 1,000,
si tienes 100 clientes en 100K,
te necesitas un 1,000 para llegar a un millón,
si el precio no lo cambia.
Entonces, la pregunta es,
si tu trabajo es founder o CEO,
¿puedes llevar la compañía ahí?
Y yo fui a hacer esto a mí mismo.
¿Qué hago cuando realizo esto?
Cuando yo construí este modelo.
Bueno, primero, me paré de tomar un salario.
Segundo, me puse la mitad del dinero que hice
en mi primera startup, en la compañía que hice.
Y luego, me corté un poco de expensas
que no tocaron a nadie el salario y a nadie el nuevo.
Así que, eso es lo que hice.
¿Puedes hacer dinero?
A ese punto, no pude hacer dinero.
No tenía el墓ero.
Yo era entre hot y hot.
Yo fui de hot a cold a hot.
Entonces, yo era super hot porque
me vendí mi primera compañía por 50 millones en 12 meses.
No era un 1,000,000,000, pero fue 50 millones en 12 meses.
Entonces, todos esos investidores me dieron dinero a fundar.
Entonces, yo lo raised un par de millones.
Y luego, me puse todo y me puse a...
Uno de mis co-foundadores me quita y
estamos en 300,000,000 en el revenu.
No tan cerca de la discusión.
Sí, era en 6 meses de cash left.
Entonces, me dieron, ¿qué voy a hacer?
No es nada, pero no es suficiente.
Entonces, yo hice este modelo L4M.
Y yo dije, si puedo llegar a un millón en revenu
a creer 10% de mes, puedo dar más dinero.
Eso es exactamente lo que pasó.
Yo me puse un millón.
Y luego, Excel, Emergencia y DFJ
me dieron una termina en una semana.
Nadie me dieron una termina a 300 growing 4% de mes.
Nadie me dieron...
Nadie, no grandes trimas están viviendo ahí.
Entonces, yo hice la meta y me dieron 8 meses.
Porque tenía 6 meses de la imaginación.
Pero no hice el método.
No me dieron un millón en 10%.
Necesitó 8 meses.
Entonces ¿qué hago?
Mi salario de las US, antes, fue $130,000.
Entonces, yo me puse un par de millones.
Y luego, me puse un poco más dinero
y yo creo que probablemente me acagué.
Puede ser que parezca mucho dinero a las personas aquí,
pero me acagué también y necesitaba 600 más.
Así que eso es solo 30% más.
Y fue difícil de obtener, pero eso me hizo los 8 meses que necesitaba.
Y luego, nos llevamos a la humpe.
Y la gente quería quitar, pero me dijeron que no se podía quitar.
Y luego, cuando llegamos a un millón,
se fue más fácil.
No era más fácil para mí como CEO,
pero para mi pequeño equipo de sales,
la buena logo empezó a entrar,
y me dijeron que iba a comprar a todos el dinner.
Y fue diferente.
Y los ingenieros empezaron a construir features que los clientes querían.
Y todo el mundo tenía su venta.
Y no parece que haya mucho dinero hoy,
pero me acagué los 8 millones de dólares en el A.
Pero yo tenía que comprar ese tiempo.
Y fue demasiado largo.
Yo tenía que traer el equipo.
No sé si es depresivo o una historia de inspiración para las personas.
Pero hay que traer el equipo a la ría.
Y es difícil, porque no puedes perder a los soldados.
Si perdiste a un gran ingeniero, en los días anteriores, te perdiste.
Eso puede ser el único ingeniero que sabe how to do part of your product.
Si tienes solo uno de los sales rep,
y ella es grande y quita, te perdiste.
No te perdiste, pero te perdiste.
Te perdiste, no puedes perder a alguien bueno.
Si tienes un empleo de 50,
si te perdiste a alguien bueno, es como la muerte.
Si tienes redundancia,
si tienes fatura en el sistema,
es como la muerte.
Así que tienes que saber,
¿cómo voy a mantener el equipo juntos?
¿Qué va a pasar?
Pero el único, el único consejo que puedo darles,
es que las personas que son empleados de solo digitales,
son románticos.
No uno coge un empleo de solo digitales,
porque son racionales.
No hace sentido.
Así que son románticos.
Así que tu trabajo es inspirar las románticas
en los tiempos difíciles,
y dejarlas ver el viaje.
Cualmente lo haces muy bien.
No sé si, no creo que lo haces bien,
pero lo hacé bien.
Lo hacé bien.
Lo hacé bien para...
Pero lo recuerdo.
El equipo me mordió un poco,
lo hizo un poco de divertimiento,
pero se quedó.
A veces, cuando veo a los primeros empleados
de las empresas previas,
es como, ¿por qué en la vida coge?
No hay argumentos racionales.
Son románticos.
Las tres de nosotros,
como en la tabla de los que tuvimos,
yo estoy seguro que fue lo mismo.
Es un tiempo muy interesante,
en el mismo tiempo.
Estás intentando hacer algo imposible.
No es un argumento racional.
Pero, ¿qué sobre el mercado?
¿Followa el mercado en ese momento?
El mercado de stock?
No, el mercado que está competiendo.
Es tan pequeño.
Es tan pequeño.
Es menos de un mercado de mil millones.
Te dije algo muy interesante
de la algodía, ¿no?
Sí.
En el que te investiste en algodía,
y el tempo de algodía
fue como...
$2.000.000.000.000.
Sí.
Las signos de E-signatures
eran $1.000.000
cuando empezamos,
el mercado de TAM era $1.000.000.000.000.
Pero, ¿sabes que el mercado
fue mucho más que eso?
Sí.
El espacio ahora,
no el TAM,
el actual dinero en el espacio
es un poco más de un millón.
El mercado actual fue $1.000.000.000.000.00 en el Tambio,
entonces el mercado actual
hoy tiene 1.000.000.000 del mercado.
En el espacio,
entre enfacable los Ducius oftalos
y otros amigos
todos juntos
tuvimos $1.000.000.000.000 en 20.000.000.000
de todos los negocios
tuvieron 1.000.000.000.000.000
¿Porque se leafeta?
El Ducius
books
pero el
mercado actual analyzed
todo el mercado del Sol
$1.000.000.000.000,
poco más quewigisia al Algonso M försöco de ese momento,
solo era ojo.
Pero el mercado de teoría fue grande. ¿Qué si todos los trabajadores conocidos usan tu producto?
¿Qué si todos los pequeños negocios en España usan el factorial?
El mercado es enorme. Y nuestro trabajo de la founder es imaginar esos mercados
sin ser delusionales, como ser visionarios, pero no...
Porque delusionales, si eres tan delusionales, vas a dirigir el truco right into the wall.
Eso es el aeropuerto, el software de drogas y desplazando por $200 millones de dólares.
Con un CEO increíble y de los investidores, pero con un delusional de donde el software de drogas sería.
Es un ejemplo reciente en el software de negocio, así que no puedes cruzar esa línea.
Pero tienes que ver que un millón puede ser un millón y es difícil para el 99% del mundo verlo.
Pero tus empleados de single-digit trabajadores van a hacer eso.
Hemos tenido una reunión y me acuerdo con nuestro equipo de inicio de ingeniería.
En el primero de la noche, fue difícil. Hemos hecho un revención de un 100%.
Tuve la presencia de todos y mi CTO fue muy espectacular.
Pero nuestro top ingeniero de la época empezó a caer en este dinner el primero de la noche.
Y fue como, ¿cuántos empleados tenemos en 2016, en 10 años?
Y se salió de su teléfono, que era un teléfono pre-iPhone.
Es como un Blackberry o un Trio o algo.
Y se veía, Adobe tenía 8000 empleados.
Y se dijo, tenemos 10.000 empleados.
Queremos ser más grandes que Adobe.
Y eso no ha ocurrido exactamente de esa manera.
Hay una ironía que necesitamos.
Se dice Adobe.
¿Qué dice?
Se dice Adobe.
No, nosotros seríamos 10.000 en Ecoside.
No, pero él mencionó a Adobe.
Sí, él dijo, vamos a hacer mejor que ellos.
Ok.
Entonces mi punto es, usamos un Románico.
Pero eso fue su cosa.
¿Y fue un 100% posible?
No, pero eso fue su Románico.
Así que esos son los que quieren seguir juntos.
Entonces por el momento que te dijeron, ¿cuántos empleados están haciendo?
Muy bien.
Aunque han sido por cuatro colegas.
Así que he aprendido mucho de cuando puedes rotar en y fuera
el equipo de manejo, cuando las personas se vuelven fungibles.
Entonces, ellos son un competidor muy agresivo y muy buena empresa.
Y Keith Krak, que fue un CEO que eventualmente les llevó
25 a 300 millones de revenciones.
Es genial.
Y él se encontró en Arriba y tenía mucha experiencia en el software de la empresa.
Pero antes de eso, fueron por cuatro colegas.
Y yo luchaba saber lo que hacer de eso como competidor.
Porque ellos tenían más experiencia que yo, pero cuatro son muchos colegas.
Keith fue el quinto y ahora están en el sexto.
Entonces, el Zen Learning, hay diferentes formas de escalar la montaña.
Y ellos, en 2004, fueron nominados, pero fueron actualmente encontrados en 2000.
Entonces, eso es 18 años para un IPO.
Ellos tenían una empresa de predecesa que se llamó DocuTouch.
Entonces, 18 años para un IPO.
Y el primer founder fue diluido a menos de 1%.
Entonces, 18 años de dilución es menos de 1%,
pero 1% de 6 billones no es terrible, ¿no?
No es terrible.
Pero hay un montón de riesgos y un montón de tiempo.
Y entonces, son muy interesantes pasos y no pasan.
Ellos han salido de dinero.
DocuSign fue bailado por Salesforce cuando han salido de dinero.
Mucha de mi chagrana es un partner de Salesforce.
Pero los investidores, en los días anteriores, cuando Sass no estaba hot,
en tal vez, en 2010, han salido de dinero
y los VCs no han salido de dinero.
Y Salesforce vieron y les dieron los $2 millones
para darlos sobre la montaña para el próximo round.
Entonces, muchas veces diferentes.
¿Es mejor, entonces, para ser cashload positive o para ser de dinero?
Por ejemplo, al momento, parece que estamos en un mejor curso, ¿no?
Pero si veas donde la clave fue hoy,
tal vez, tal vez, era tan conservativa.
Es fácil con hindsight saber las respuestas,
pero son interesantes casos de caso.
Entonces, Jason, después de eso,
se convirtió en un investidor.
Estás claramente un entreponer primero.
Sí.
Estás claramente en tu propia persona,
o lo que es un entreponer,
y cómo creer una compañía.
Entonces, se quedó siendo un entreponer primero,
un tipo de investidor.
Pero luego decidiste empezar a investigar
y comenzar a comunicar tu experiencia, ¿no?
Sí.
Y eso es donde estás hoy.
Sí.
En realidad, yo accidentemente empezó a investigar
y esta comunidad, llamada Saster,
accidentemente se convirtió en un entreponer,
que no es realmente un entreponer anymore,
que hará $20 millones al año siguiente.
Así que estoy intentando un $90 millones
set de fundos de investimiento
y, al mismo tiempo,
intentando hacer un entreponer $20 millones
con sólo 14 empleados.
Así que estoy haciendo todos los mismos errores
antes, todo todo de nuevo.
Así que, espero que haga mejor mi consejo,
como continuo a repetir el pasado,
y haga similares errores, solo más.
¿No te acuerdas de empezar otra compañía
como Ecosign?
No, no.
Yo no lo hice.
Es una buena pregunta, en realidad.
Esa es una buena pregunta.
Esa es.
Yo sabía que había hecho un software de construcción.
Me gustan partes del software de construcción.
Me gustan los fríos de construcción.
Me gustan las features de diseño
y hablar de ello.
Me gustan las partes terrible
de la construcción, el teléfono técnico
y otras cosas.
Pero...
Pero...
Pero...
Yo no quería manejar
y construir otra compañía de ingeniería.
No era donde mi pasión era.
Soy un producto, no soy un salario.
Pero...
No eres un salario.
No, no soy un salario.
No soy un salario.
Pero me gustan las salas de estudios.
Me gustan las salas de estudios.
Tienes uno de los más famosos
salarios para las empresas de BDVSAS.
Y tengo muchos contentos en salarios.
Pero es porque soy un estudiante de salarios.
No considero a mí un buen salario.
Pero he aprendido...
No, no.
No soy un buen salario.
Pero he aprendido a tener...
Cuando mi segunda vp de salarios,
Brendan, que fue el primer vp de LinkedIn,
esa fue la primera vez que he trabajado
con un gran salario de vp de salarios.
Y lo que he aprendido
es un respeto increíble
y una experiencia de amor
con el arte de salarios.
Y no estoy bien en eso.
Estoy bien en el punto de vista funerario.
Es lo que estoy bien en.
Creer excitamiento y demanda.
Yo era terrible en salarios
y estoy aún terrible en eso.
Pero he fallado en el amor
con las personas que están bien en eso.
No, soy un terrible salario.
Soy horrible.
Pero he disfrutado la ciencia de salarios
más que la ciencia de BDVSAS.
Hay muchas razones por qué.
Pero he dicho que no estoy hecho en vida.
Pero estoy hecho
en otro año
en el lado técnico de construir un producto.
Y no voy a hacer eso si tenía un co-founder
que debería hacer todo.
Y he tenido esto en mi primera startup.
No, en mi primera startup,
mi co-founder...
No, mi primera startup
fue realmente maravillosa.
Mi co-founder, ella era increíble.
Ella era mi...
Yo creo que ella era mi ccho
y tenía tecnología.
Y ella, literalmente,
era un magista.
Ella lo manejó a todos nuestros ingenieros,
a todos nuestros problemas.
Yo lo escondí a los clientes
y a los que tuvimos salarios,
y ella era magista.
Un manager magista,
un ingeniero magista,
un todo magista.
Y yo lo escondí.
Yo pensé que era la manera en la que el mundo funcionara.
Podría ser un poco de estrategia de productos.
Y entonces,
una líder magista
solía, literalmente,
todos mis problemas.
Me ayudé con la recruiting,
pero ella era increíble.
Ella era un ingeniero increíble
de científicos y ingenieras.
Y entonces,
cuando me fui a Ecoson,
pensé que sería lo mismo.
Y era un conflicto constante,
argumentos constantes,
batallos constantes.
Yo no puedo tomar los batallos.
Me gusta un poco de...
No me gusta una conversación engañada.
Me gusta divertirlo.
Me gusta el equipo.
Y esta fricción
que nunca he visto antes.
Y pensé que mi co-founder
podría manejar todo el equipo de la ingeniería.
Pero son todos otros miembros.
Así que tengo una pregunta para usted, Jason.
Sí.
Te has dicho que es terrible.
Es terrible.
Es terrible.
Es terrible.
Es sorprendente.
Sí.
Pero aún te han manejado
como una organización de salarios decentes.
Es diferente.
Y te has creado
como un contenido masivo,
salarios,
entrenamiento,
inspiración,
contenido en la red.
Sí.
Así que para un CEO
que no considera su humor,
como una persona de salarios,
¿cómo te recomendan a ellos
a ir a una organización de salarios?
Bueno, soy un buen ejemplo
que puedes hacerlo.
¿Cómo?
Primero,
de todas formas,
vayas a la oficina
y vas a cerrar algo.
Cámonos.
Cámonos.
Aquí es la cosa
que
usted, como CEO,
puede pensar
que no estás bien en salarios
y probablemente no estás bien en salarios.
Pero tienes una superpower.
La superpower es tu CEO.
Y usted puede pensar
porque eres el CEO
de una compañía de cinco personas
que no es nada.
No es como ser
un señor de salarios
en una compañía de salarios,
pero estás mal.
Los clientes
gustan hablar
con el CEO.
Ellos lo gustan.
Un manejo de salarios,
un humano de salarios,
en alguna compañía,
nunca me llega a ser CEO.
Y ellos seguramente
no tienen un CEO
que viene a su oficina.
Y ellos seguramente
tienen otro CEO
que pregunta
cómo pueden ayudar.
No se ha sucedido.
Y, ¿sabes qué?
No te preocupa
que eres un CEO
de una compañía de cinco personas.
Puedes ponerlo en tu LinkedIn.
Puedes ponerlo en tu e-mail.
Y esos tres letras
van a empatar a usted
en una manera
que no te imaginas.
Por supuesto
que deberías tener un
Impostor Syndrome.
Y es por eso
que cada founder
puede, al menos,
y digo que estoy mal en salarios,
pero la verdad es
lo que realmente significa
es que soy un colegio de mediocre
y un colegio de mediocre.
Estoy bien para la demanda.
Pero, como todos los CEOs,
estoy increíble en el medio.
Puedo figurelo
todos los problemas de un salario.
Y al mínimo
puedo conseguir un deal
de todo el camino
en el pipeline.
No siempre era genial
crear la urgencia al final,
jugar los juegos al final,
diciendo,
¿Puedo tener el deal
en el 31 de diciembre?
Hacer el descuadrón.
Solo el artes de salarios.
No tengo la pasión para ello.
Solo digo, por favor,
adiós.
Pero los CEOs
son todos los grandes medalleros.
¿Como funciona?
No.
Pero, ¿sabes qué?
Si pareces un CEO
con una buena persona de salario,
entonces la magia pasa.
Porque
tienes un gran colegio,
un gran medallero,
y a veces un gran colegio.
Pero, incluso con un colegio de mediocre,
un medallero y un colegio,
magia pasa.
Pero,
tener confianza
como un CEO,
al menos ser un buen medallero.
El más de los clientes
que hablas,
por 100 clientes,
incluso 10 clientes,
estarás bien.
Y,
luego,
encontrar a alguien
en salarios
que te gustan.
Aquí es el truco
y el truco
de ser un buen salario.
No tienes que ser
un gran salario
en el principio.
Lo que tienes que ser
como un medallero,
como un evangelista
para tu producto,
como un guru
para tu producto.
Y,
tienes que encontrar
un salario
que te acercas totalmente.
Que te digas de todo.
Y,
tal vez,
nunca has hecho salarios
antes.
Pero,
intenta meter 20 salarios
en salarios,
de donde vienes.
Y,
no pregunten
los que tenían
la gran experiencia.
No pregunten
los de la gran compañía.
Pregunten
los que vienes.
Literalmente,
que vienes.
No,
que piensas
que vienes.
Porque,
entonces,
tus superpowers
ían y,
el que v HOWARD
causó que vendLastre
C
sales rep número 50.
He was too.
He would overanalyze everything.
You want to understand the customers problems.
He would like spend 10 hours understanding their problems.
Like it was too many.
The customers loved them, but maybe 40 minutes was enough for their problems at 10
hours was was, but it was a perfect match in the early days.
And we, and he was the wingman.
So I guarantee you as a CEO, you can find that person.
You can find a salesperson that you would buy from and don't not hire that person.
And then when you have two, then you're ready for ahead of sales and you're ready
to learn the science.
So break these things up into steps.
Don't get overwhelmed and hire two salespeople you'd buy from.
And you will become an expert too.
You'll become just as knowledgeable as me by 10 million revenue.
Jason, one last question.
If you compare your life as an entrepreneur and your life as an investor.
Yes.
What do you enjoy more?
And what does it work more financially?
Wow.
There's a lot of loaded questions in that.
That's my kind of question.
Uh, I, I, um, there is an investing.
There is a lot of latent stress.
Uh, there's a latent stress to find another good deal.
There's never enough, no, there's never enough good startups.
There are never enough good companies to invest in.
There are plenty of almost good enough companies.
There are 200 companies I could invest in every year that are pretty good, but
will never be a unicorn.
So it is very stressful to I have of all the companies I've had a op that
wanted me to invest where the timing was right, that I knew was great.
I offered to invest in a hundred percent.
I didn't turn away any amazing ones.
I never said to an amazing startup.
You're amazing, but no thanks.
Like valuations too high or terms are not right.
Just the wrong time.
More just a timing mismatch.
I've never met an Algolia, a talk desk, a pipe drive or whatever at the right
moment in time where I just said, nah, nah, like there's a better one.
Like forget, I'm going to do intercom.
Intercom's better than talk.
I never had that.
I guess the Sequoia and Excel have that, but I've done pretty good.
I'm at 15 X, which is hard to do.
And I still never had a sir.
My point is even at 15 X, I never had a surplus of good investment candidates.
Right.
Just like you're never going to have a surplus of amazing VPs.
You'll have an infinite number of pretty good VPs.
But when you meet that amazing VP, it doesn't happen every week and you should
hire her instantly, even if you're not ready.
Hire her tomorrow.
When you meet the magical VP of marketing, it's the same with an investment.
So more than you asked for.
There is this latent stress, but it is nothing like being a CEO.
That stress of how the hell am I going to go from a hundred K to a million?
We talked about earlier with not enough cash.
The stress there is so high.
It is so high.
The stress of working so hard to have great customers in your website going down
for an hour.
That stress, I'm still not over it.
I'm still not over these stresses.
They haunt me to this day.
So anyone that thinks that investing is as hard as being a CEO is insane.
And anyone that thinks it's as rewarding has never been a CEO.
The highest high I've had investing has not even been close to my hundredth high as a CEO.
And I've only been investing for five years.
What's my biggest high?
I don't know.
We can talk about economics, but the first unicorn I did was talk desk.
I was the first seed investor in 2014 and to a billion dollars a month ago.
So that's 40X in four years.
And that's pretty good.
Like, and that's a fun ride.
And that's as good as it gets as an investor other than like being paid a lot of money.
But it's nothing even compared to some just team celebrations we had at Ecosign.
Just some of the great wins are our first million dollar bookings a month.
The hundred K closing Facebook and Google, these iconic brands, the celebrations we had.
Our corp, our first retreat, our first team retreat that people still talk about eight years later.
Those, all of those memories are better than any memory I will ever have with investing.
What you do get from investing is relationships.
The CEOs I love, the CEOs of the Algolias, of the talk desks, of the rainforest QAs, of the automiles,
the mixed maxes, some of these you've heard of, some of you haven't.
The beauty to investing is I get to meet these amazing CEOs, even folks like Jordi,
that I'm not an investor in.
These are the best parts of investing.
These are the relationships.
These are the relationships I wouldn't otherwise have other than investing.
Even as a CEO, you don't get to build these relationships, right?
And coming here, we are at Barcelona and seeing Nicholas, the CEO of Algolia,
I invested at 15K a month in revenue and they'll be unicorn soon.
It's wonderful to see him.
It's really great to be a tiny part of this journey.
But none of it's as good as the highs of CEOs.
So, and then economics.
Being a crappy VC, no, being a crappy VC is bad and being a crappy CEO is even worse.
Being a mediocre VC is much better than a mediocre CEO.
Mediocre CEO, you'll never make any money.
The salary is terrible and you will make much more money as a VC with less stress.
Okay, UM is a better.
Being mediocre and mediocre is probably wrong.
Being like top 40%.
But being a great CEO is much better economically too.
Because I'd much rather be owned 30% of Atlassian as the co-founders do.
That's $6 billion.
Do you know who's made $6 billion investing like one or two people?
And you can't even do it investing.
You have to do it post investing.
You have to invest in Atlassian.
And then all the shares get distributed and then you hold them for a few more years.
But as an investor per se, you could never make that money.
If you, this sounds, I mean, if it's cathartic, let's say you have a hundred million dollar fund.
Top quartile is doubling that money.
So, you turn a hundred into 200.
Okay, that's pretty great.
So, that's a hundred and profits.
20% go to the partners.
So, that's 20 million.
But it's over 10 years.
So, that's actually 2 million a year.
Let's say you have four partners.
That's 2 million divided by 4, that's $500,000 a year.
Now, that sounds like a lot of money on this, on this, but it's not billionaire money, is it?
And that's top quartile, top 25% performance on a hundred million dollar fund.
Now, you get three of those funds and that 500K becomes 1.5 million, which sounds like a lot of money.
But you just want to know economics.
Would you rather sit in some office that's quiet all day long, bickering with your partners and make half a million?
Maybe, or would you rather have a chance to make tons more and run your own company?
Which path, which path do you want to go on?
And not everyone can choose.
We already made a choice.
Yeah, well, most founders don't get to be VCs.
Most founders don't get to be VCs, and most VCs can't be founders.
They fail.
They fail as founders.
So, it's a fake choice.
But if it's cathartic for you, not only is the highs are higher and the lows are lower as a CEO.
And the economics are the same.
The economics are much better as a CEO, a founder, if you crush it.
But they're worse if you fail.
Like, you fail as a CEO.
I don't know what you make in Spain.
What's that?
Probably negative.
Negative.
Maybe you make 40,000 euros on average a year.
And then you're out of a job.
And then you're an unemployed failed CEO.
Who wants to hire that person?
You know what?
It's hard to get a job as a failed CEO.
If you fail in a year, I'll tell you, in all seriousness, if you fail in a year, people will hire you.
They'll hire you as a VP.
It's great.
Actually, failed CEO in one year.
Even a year and a half.
You can actually get a good job all the time.
In fact, a lot of the tech companies in the US love to hire these people.
The Uber's, the Airbnb's.
They actually specifically look for folks that got somewhere but didn't go far enough.
And they make them divisional general managers because it's a great training ground to be a GM.
But let's say you're a CEO for four years and failed.
Everyone, they're too burnout.
There's too much scar tissue.
I meet them.
They want to do sales with me.
They want to do this, but they can't.
Like, it's warped your brain, right?
So the lows are lower and the highs are higher.
And so you're crazy to be a founder.
You're just crazy to do it.
So only do it if you truly want to do it.
Don't do it for the glory.
Don't do it because it sounds cool.
It's just too hard.
Don't be a entrepreneur.
But if you do it, it's better than anything else in technology.
We definitely know what you're talking about.
Do you?
I'm not a entrepreneur.
I'm a entrepreneur.
Yeah, you had some of it.
And Jason, thank you very much for your experience.
Yeah, thanks for all the time.
Thanks for having me.
Very interesting.
Thanks, Paul, for being a hero cameraman.
Yes, very good.
I like the dark.
It gets rid of the wrinkles.
It adds to the hair.
It's a good look.
All the listeners excuse the background noise.
We're in Seages at the Point 9 Capital Founders Meetup.
Yes.
With the best of the best.
Yeah.
Hasta luego.