Bienvenido, es una semana más al podcast de Indic, esa semana Jordi Romero y yo
tenemos con nosotros a Guillermo Llibre, finalmente, porque Guillé es una de las
personas que ha arrancado negocios aquí en nuestro entorno de Indic,
concretamente el proyecto de Jim Forlés, pero antes de eso él fue fundador uno de
los primeros ejecutivos de Grupalia y nos explica cómo evolucionó Grupalia,
cómo creció, cómo abrió Latinoamérica, cómo vendieron Latinoamérica, cómo acabó
saliendo y vendiéndose y luego cómo fue el inicio de Jim Forlés.
Cómo arrancó aquí en nuestro entorno, cómo creció y cómo lo vendió y luego
como después de venderlo empezó Housel, cómo consiguió financiación, qué
tesis de mercado tiene, cómo quería copiar Purple Bricks que estaba haciendo esto
en Inglaterra y cuál ha sido el destino del proyecto. Por último nos va a
explicar su segunda vida como inversor y cómo él la disfruta y cómo entiende la
inversión, nos va a contar cuál es la historia de la NAI. En fin, un podcast de
reencuentro entre amigos que espero que disfrutéis como lo hemos disfrutado
nosotros. Y el podcast de esta semana es posible gracias a Zoom, el servicio de
videoconferencias que utilizamos, que sabemos que funciona, pero os dejo con
Sara que os lo cuente mejor. Pues sí amigos de Itnic, Zoom es una plataforma de
comunicaciones unificadas que ofrece la flexibilidad, la facilidad de uso y que
además es escalable. Justo detrás de mí tenéis lo que llamamos la rueda de
Zoom, donde podéis ver todo el espectro de soluciones que nosotros descubrimos,
desde la parte de meetings, hasta la parte de telefonía, voz IP en la nube, hasta
webinars, eventos e incluso el chat para la colaboración interna e incluso
externa. Algo muy interesante también es la parte de salas de conferencia y de
desarrolladores. Realmente nosotros estamos innovando todo el tiempo para
asegurarnos de que las necesidades de nuestros clientes están cubiertas y
sobre todo que estamos al día del del mercado.
Muchísimas gracias Zoom por sponsorizar este podcast y muchísimas gracias también
a Factorial, el software de recursos humanos que permite automatizar los
procesos de gestión de empleados, desde el onboarding, la selección, hasta el pago
de nóminas y todos los inputs de los implementos, de las ausencias, las bajas,
también todo lo que es la evaluación del desempeño, el feedback, la cultura, la
comunicación. Todo esto es automatizable, se puede hacer de una forma fácil que
la gente simplemente entiende a través de Factorial. Y por último agradeceros a
todos vosotros que seguís mandando feedback, que os suscribir en nuestro
canal de YouTube y en nuestros plataformas de Spotify, Apple Podcast y que
les recomendáis a amigos emprendedores que nos sigan. También los que venís
físicamente aquí en calle Pujadas Número 100 todos los jueves por la
tarde. Muchísimas gracias a todos vosotros por hacer posibles de podcast y
sin más, os dejo con guillet.
Bienvenidos a las historias de startups de idnick, un podcast donde hablamos de
startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de idnick, yo soy
Bernat Farreiro, eso es más de Conchard de Romero. Y esta semana con Guillermo Libre.
¿Qué tal Guillermo? Muy bien. Guillermo, si me cerro de decirte Guillermo. Guillé para los amigos.
Finalmente, lo que hemos conseguido. Finalmente después de 4 o 5 años de
podcast insistiéndote cada equips tiempo. Cierto, y mira que confianza, eh.
Empecemos por aquí. Tú vienes en Madrid, ¿no?
Tengo muchas excusas y muy buenas. La principal es...
Demasiados hijos. Es verdad, pero en el camino has tenido un montón de hijos.
Tres, tres. Nunca has demasiado esto, pero es verdad que con su menche de banda y eso es
una prioridad, por lo tanto entre vivir en Madrid y que vengo poquito por
Barcelona y que a finales son niños pequeñitos que tienes que estar todavía
encima, pues la verdad es que si no ha costado. Lo hemos conseguido, tiremos adelante.
Vale, para introducir a Guillermo Libre tenemos que hablar de Grupalia, ¿no?
Venga. Tenemos que hablar de Jim Forlet, luego a Joy, luego a Sodexo, luego a Jim Paz.
Correcto. Eh, no, y Housell, ¿no? Actualmente, CEO de Housell, aparte de
General Parnell, fundador del fondo de Lanai, ¿no?
Correcto. Aunque el highlight de tu carrera es cuando trabajaste en Camalún en la
Galerie. Qué bueno. Yo se me lo perdí. Te perdiste porque fue fugaz. Fue fugaz, creo que...
Pestañe un momento. Bername, pero en menos de tres semanas. No, pero más aparte, pero
sí, sí, sí, sí, procuramos, procuramos ahí aprender un poquito de...
Contrataste a una persona en Camalún, me acuerdo. En serio? Sí.
Sí, sí. Bueno, hace muchos años. Y luego montaste... Bueno, tenías la idea de
esta de los gimnasios y, bueno, vengan a insistir en los gimnasios y te metiste en eso.
Correcto. ¿Fue vamos? Vamos al principio. Grupales es un caso interesante, es un proyecto
que escaló de 0 a 1000 y de 1000 a 0, ¿no? Es el modelo cuponeo, los grupones, well-leader,
en España o en número 2, en este ámbito. Incluso leader puntualmente, ¿sí?
Leader también puntualmente, ¿no? Tú antes de meterte en grupalia, había sido consultor.
Sí. A ver, me pasé a diez años, estuve informática en una facultad de información.
Estuve como nosotros. Y es lo primero, me acuerdo, cuando nos conocimos por aquí.
No tenía ni idea. Sí que lo sabías, lo dijiste tú. Y te vamos a conocer aquí y a que es
Fiverr. De esto hará ocho años, siete años, cuando nos conocimos.
Nunca trabajé de ello, pero... Y mira que renegué durante la carrera, porque la acabé
más rápido, porque no acaba de estar a gusto. Luego, con los años, siempre he estado muy
contento de haber estructurado una cabeza un tanto friki o técnica, porque estás todo
el día pensando casi en cómo las bases de datos relacionales, o sea, correlaciones entre
sí para realmente fundar las bases de cualquier compañía. Pero sí, te genera algunas de
otro tipo en otros ámbitos, pero la realidad es que la esencia de cómo te funciona la
cabeza es que estoy feliz, sobre todo para el mundo en el que estamos viviendo ahora
y el que viene, la curva o la pendiente, la adopción de las tecnologías en general
es cada vez más exponencial. Y de ahí, y no un poco a grano, por hacer esto, la primera
etapa más dinámica, que estuve diez años en consultoría.
¿Tampoco está el viejo, eh? No, no, digo para ir a grano, que a la gente
al final quizás lo quisiera yo en la vida de un poco. Pero sí, lo informaticas, es donde...
No, pero diez años de consultoría, sobre todo es de...
10 años. Sí, casi diez años en consultoría en proyectos varios, pero desde consultar a
startups, donde además tú...
Pero en LinkedIn, no, ¿no?
Tú en la suerte...
En LinkedIn, ¿tienes dos años en SDG?
Sí, previo a ello, incluso empecé como becario en algunas de estas cuando estabas estudiando.
Y antes pre-sales.
Sí, esto fue una... fueron compañías que incluso en alguna tuve la suerte de expandirlas
por Latinoamérica, porque eran startups con tecnologías de BI, que además me dieron
la oportunidad de irme a vivir en un tiempo a Caracas.
Y estuve por Latinoamérica intentando montar ya primer go-to-market de una compañía chiquitina
que quería comercializar por toda Latinoamérica.
Y la verdad es que creo que ahí se ha descubrido mucho, ¿no?, a nivel vital, cuando realmente
cambias viajas, como decimos muchas veces, te permite coger mucho vagaje.
Dicho esto, estos 10 años, al final, hacen que consigas estructurar la cabeza y aprender
muchas cosas, comparado con el mundo startup, que a veces empezamos de cero con nuestra
propia experiencia, pero no tenemos, ¿no?, experiencia en procesos, en cosas que luego
a veces faltan, ¿no?, en muchos equipos de emprendedores.
¿Pero hay que decir que gente que pasa por consultoría y luego va a montar la startup
o luego se ha dedicado al venture capital?
Es bastante típico.
Sí, sí, correcto.
Es bastante común.
Correcto.
¿Cómo entres en contacto con Grupalia?
Porque Grupalia no la empiezas tú.
Bueno, hay una imagen que tengo en la cabeza como muy gráfica, que es cuando con Tragi
Corbata aparecíamos por las oficinas de Privalia, cuando era el inicio, ¿no?, cuando
Jota y Conlucas que habían decidido un poco...
¿Pero qué cienes en oficina?
¿Como consultor o...?
No, no, no, porque estábamos arrancando Grupalia, estamos como al principio de todo.
Entonces, lo digo como imagen, cuando algunos os habrá pasado, abres una puerta a un mundo
distinto, ¿no?, donde el Tragi la Corbata no es la carcasa o la coraza con la que defenderte
en reuniones...
Eso es empezar mal ya, cuando llegues con el Tragi y la Corbata.
Bueno, pero es empezar más, pero lo que quería resaltar es simplemente, es la puerta a un
mundo distinto, ¿no?, hablo de hace ahora ya, pues, 12 años o 13 años, y es donde...
¿Qué pasa de todavía?
Es gente que viene, consultores o gente que viene a entrevistas en Tragi, y la gente se
gira a todo el mundo y dice, tío.
Existe, pero...
O sea, me gusta llevar al símil un poco de esta coraza, ¿no?, te vistes para explicar
aparentar y ganar en rigor en aquello que dices en otras reuniones, y cuando abres esa puerta
dices, no, con una camiseta, puedes y debes ser capaz de tener el mismo rigor que con
una corbata en cualquier tipo de entorno.
Y eso habla muy bien del contexto, ¿no?, y en este caso, para mí la puerta donde habrías
la puerta de privalia, y veías justamente esto, ¿no?, gente diría incluso mucho más
capaz y mucho más potente.
Pero en camiseta.
Correcto.
Entonces, al final, es una tontería, ¿no?, pero tú dices, ¿todavía sigue pasando?
Pues posiblemente.
¿Qué pasa en esta reunión?
No, no, no.
Es simplemente ilustrar como el inicio, ¿no?, el cambio de lo que es consultoría, de repente
meterte en un proyecto donde, pues, empiezas a sentir esto que a veces mencionamos, pero
que es difícil ilustrar que es la meritocracia y la gente que, al final, independientemente
de lo que vistas, lo que piensas y cómo vamos, tu inclinación de lo que sea, pues te pones
a currar.
¿Y de qué fue la reunión?
Entonces, no, no, no, la reunión, no, en bastantes semanas estuvimos trabajando, pues, saliendo
del mundo de consultor, cerrando proyectos y arrancando con Grupale, entonces ahí empezó
el proyecto, este caso con Capital, tanto de J, como de Lucas, como de Nauta, y la verdad
es que el proyecto lo lanzamos en España.
¿Cómo llegas tú ahí?
¿Eras amigo de Joaquín?
Sí, perdona, correcto.
¿De Lucas?
Sí, sí, las relaciones con Joaquín, con Joaquín Engel, que ahora mismo es Tanagro
Límen, que había trabajado con Lucas en, creo que, en Bain, y entonces, pues, el nexo
de unión era éste y yo feliz, ¿no?, con este rebufo.
O sea, no tenía nada que ver con la consultora, ¿eh?
No, no, no.
No, no, no.
Sí, sí, sí, sí, y yo feliz, ¿no?
Nos podemos ayudar a montar esta cosa que queréis hacer.
Bueno, había que montar un equipo, el final estuvimos reclutando gente, ¿no?, y gente
que tuviera ganas y que tuviera un poco las bases en el ADN de poder enchufar esto a otra
escala.
¿Un color cuál era?
Bueno, empezamos, empezamos los dos, con Joaquín, y la realidad es que luego nos fuimos
quedando y me fui quedando con España, porque al final del proyecto con el que empezamos,
como MVP, ¿no?, como empezando en España y reclutando talento donde me dediqué más
tiempo.
Y vamos, el primer comercial, que me recuerdo perfectamente, picando puertas de restaurantes
chinos, firmando los primeros contratos y locales de estética, empezando con el mundo
de los cupones para, con el, con el claimo un poco de atraer tráfico, obtener un descuento.
¿Empezasteis por los restaurantes chinos?
Bueno, esto es otra, empezamos con restauración bastante y con locales de estética.
Y sí, si este fue el inicio de hecho, la compañía que pasó, pues de cero a seiscientos empleados
en año y medio, ¿no?
Y abrimos bastantes países en Latinoamérica.
Entonces sí, son proyectos que al final, vamos, hoy los, o sea, en esa época recuerdo
que el mundo del Ventur Capital, pues, pues había Ventur Capital, pero estamos hablando
hace años, donde en este caso, pues, creo que, pues si decimos Nauta o que había esos
gente de estilo, eran como los referentes, había más, ¿eh, gente?
De hecho, a Dara...
Pocos más.
Sí, pero en ese momento también, a Dara era asocio de una de las compañías donde
yo estuve trabajando al principio como consultor y empezaba un poco a veces inadvertidos, financiando
muy buenas inversiones, pero había poco Ventur y poco profesionalizado, no este tipo
de gente, sino el resto, entonces esto ha cambiado radicalmente, en beneficio de todos,
¿no?
Y de una industria que ahora mismo.
¿Cuál es el acuerdo que llegáis?
Porque, a entenderlo en profundidad, ¿no?
Nosotros os contactan los dos fundadores de privalia, ¿no?
Y dicen, oye, queremos hacer una spin-off, que no es una spin-off, es un proyecto diferente,
y aportamos del capital, además, aquí tenemos el Ventur Capital, que es Nauta, que invirtió
a nosotros, le ha ido muy bien y quiere también invertir en eso.
Entonces, ¿vosotros qué raótenes?
¿Soy trabajadores o sois fundadores?
¿Estáis haciendo el cap-table?
A ver, no, nosotros arrancamos como equipo inicial.
¿Trabajadores?
Sí, los primeros trabajadores, para decirlo así, ¿vale?
Y entonces, pues, incentivados con FANTOM y ese tipo de cosas, ¿vale?
Pero realmente no estamos en equipo fundador como un cap-table, donde puedes tener el 80%
de otros proyectos que hemos montado todos.
¿Vale?
Muy distinto, porque al final nacesia con una tranquilidad económica, entre comillas,
cuando tienes gente de lo como las que hemos mencionado, que ha puesto por esto a corto
plazo.
¿Qué?
Y el mandato es, vamos a ser agresivos, vamos a captar el mercado, consigue una posición
número uno, en un mercado que, evidentemente, no estáis solos, hay otra gente como Let's
Bonus, ¿no?
Como...
A ver, estamos en un...
Grupón...
Sí, estamos...
Como Ferum, ¿no?
Correcto.
Estamos andando hace bastantes años.
Sí, pero a ver, es un mercado donde...
2010.
Exacto.
Estamos andando en un mercado donde Grupón ya funciona en Estados Unidos, donde ya ves
una ola que levanta y que al final intentas tropicalizar con el país en el que operas
y donde querías realmente arrancar un proyecto con mucha ambición para poder ser el número
uno, ¿no?
O sea, ya teníamos claro que ser el número cinco pues no llevaría nada, pero es verdad
que durante estos primeros dos, tres años en cualquier industria lo que haces es intentar
coger posiciones de liderazgo y de ahí un poco la ambición en la parte de funding.
Entonces, bueno, arrancamos, sobre todo España era un poco el país que abría y que probaba
y que te permitía no solo validar go-to-market, sino cuál es la estrategia de marketing online,
cuál eran los canales y como de alguna manera empezabas a medir métricas de CAC y un poco
Life Time Value, ¿no?
De clientes.
Y al final era una época donde, curiosamente, el hecho de que estuvieran un Lech Bono, si
estuvieran un Grupón también apostando, lo que haces es abrir el mercado en sí.
Entonces cuando la audiencia agita desde varios ángulos y lo estamos viendo hoy en día,
pues con el Grocery on Demand, con Gorilas y con todo esto, la realidad es que cuando
hay capital que fluye en un mercado, pues hay una audiencia que, lógicamente, pues se
ve afectada y es target y se abre ese mercado.
Entonces, en los siguientes años lo que nos dedicamos es a escalar la compañía, internacionalizarla
y, luego, lo que ocurre con las compañías como Grupón, Grupalia y Lech Bonuses, que
al final hay movimientos, es verdad que los Uniteconomics al final son muy complejos
de adquirir en un mercado donde hay no solo tanto competidor, sino al final son industrias
donde el bid, o sea, el don de inviertes el dinero, también está muy competido, porque
no es lo estás tú, compitiendo por hoteles, que al final acabamos haciendo travel, compitiendo
algo por retail, en producto físico, donde tenías otras, muchas marcas, entonces los
Uniteconomics pues son complicados si no pillas una cierta escala, nada que nadie sepa.
Entonces, la realidad es que, pasando unos años y después de internacionalizar, lo que
ocurre es que empiezan a haber transacciones inorgánicas, se compran...
Se consolida un poco el mercado.
Se consolida, o sea, se aparece gente, se consolida, se consolida, o sea, se deja de estar panatomizado
en el mercado y la transacción, donde creo que fue Living Social, que compró Let's Bonus,
y Groupon que sí que es su senda, pero es verdad que hubo movimientos, porque lo despidieron
y bueno...
Con un Groupon vale 25 veces menos de lo que valía en la IPO, acabo de mirar ahora, 22
vales de la acción, empezó en 500.
Están por último un buen momento ahora, seguramente.
No, pero si miras la línea, lleva años.
No, pero en cualquier caso, casi todos los players desaparecieron.
Sí.
Y Living Social fue una transacción, yo creo que la Tesis, vosotros hayas vendido.
¿A un player más grande?
¿A un Groupon?
A ver, aquí entramos en que la Tesis nunca arrancas una compañía para venderla, ¿no?
Arrancas una compañía para, digamos, para estructurarla, trabajarla y es verdad que lo
hemos visto reiterar a las ocasiones compañías con un ítico no muy complicado, es donde
necesita ser el número uno destacado para que al final eso sea rentable algún día.
El momento en que empiezan las transacciones con gente con mucho capital detrás, sobre
todo de Estados Unidos, y que tiene una apuesta muchísimo más internacional, pues dificulta
la confianza de socios inversores en el número 2-3, o el player 2-3, que en este caso hablamos
nosotros, en el mercado.
Entonces, ahí no te arrancan los procesos de, oye, pues quizá no deberíamos estar en
tantos países, quizá no deberíamos hacer XYZ, vamos a ver Unite Economics en los países
donde podríamos ser más rentables, y empiezan los procesos un poco pues de estabilizar la
compañía.
Vosotros tenéis el trade-off en todo momento de tener que abrir nuevos mercados, o en el
mercado donde estabais, España, donde tenéis mucha fuerza, una posición muy buena, abrir
líneas de producto, capilarizar más en este mercado, y en este trade-off.
Y rentabilizar.
Y rentabilizar.
Empezasteis muy en rentabilizar el CRM, pero al final esto era un CRM, o sea, es una newsletter
que se mandaba diariamente, y había gente que picaba.
Sí, vives el momento donde esa newsletter, pues ves que la gente la hable, pues entre
las 8 y 20 de la mañana, y las 9 menos cuarto cuando estás en el metro, y donde enviaba
solo un restaurante, y acabas enviándole 15 descuentos, al cabo de dos años, desde
tres restaurantes en su zona, dos tratamientos estéticos, tres productos como la Batamanta,
famosa Batamanta en su día, y tres escapadas románticas, entonces empiezas a salir.
Me disteis muchas batamantas.
Venimos muchísimas batamantas.
O sea, lo estás agobiando al cliente, ¿no?
Lo estás un poco bombardeando.
Lo estás dando al cliente, no solo el vertical de ocio de la restauración, si lo estás
diciendo, oye, aquí puedes encontrar de todo al mejor precio, ¿no?
Con una máxima, que es la de corre-corre-precio, y promocencia de un descontador.
Y en este trade-off de países, versus categorías de producto, empezasteis muy orientadas a
abrir países, pero luego decidisteis ir consolidando pocos países, ¿no?
Y fuisteis vendiendo, ¿no?
¿Abristéis Brasil?
Sí.
A ver, esto me pilló un poco más lejos porque yo estaba llevando más España, pero al
final hay países muy interesantes donde apuestas cuando levantas una ronda y donde a medida
que vas elaborando y vas viendo un poco los Uniteconomics, como de Carlos, un CPL, un
CAC, pues acabas reconsiderando, ¿no?
Y entonces esta es la fase en la que he pasado un año de estar en ciertos países en Latinoamérica,
especialmente Brasil, que lo que recuerdo perfectamente esa época es que tenía una
escalabilidad brutal.
Era un país súper interesante, pero también a la vez muy competido, ¿no?
Entonces hemos visto luego en otros proyectos que para Brasil es un país como un país
muy, como muy peculiar, porque tiene una capacidad espectacular, pero a la vez es como muy difícil
de gestionar y donde siempre hay muchísima competencia, ¿no?
¿Por qué es difícil de gestionar?
Yo creo que es una aviencia, te digo, no, pero a vos en solo en ese recuerdo, en esa
época del Bupal y nunca más trabajo en Brasil, pero difícil de gestionar, pero yo creo porque
es un país, es que imprende con muchos habitantes que al final eso tiene que ver con que es
muy complicado el tropicalizar la captación, depende de las zonas, sobre todo que la densidad
de población, pues en Río, en São Paulo, casi mandan por encima de todo lo que es el
resto del país, son ciudades megapobladas y donde al final los canales performan y son
caros en general.
Había competencia, había pecho urbano.
Sí, había pecho urbano, exacto, entonces depende, no recordaba el nombre, pero sí.
Le bendéis a este player al final.
No recuerdo todo esto, ¿no?
No, porque, a ver, no, esas ventas ya no eran, digamos, gracias a que el modelo estaba funcionando
perfecto y entonces eran adquisiciones, eran más, un poco, de eso, como ordenas las cosas
para salir de ciertos países.
Salís, salís de Latinoamérica, en España, en Gruparia levanta casi 50 millones, puede
ser.
En total, en total.
En agregado, sí.
En agregado levanta 50 millones.
55, creo, recordad.
55.
¿Nauta invierte mucho, no?
Eso es muchísimo, en 2010.
Ahora parece 50 millones, parece que los regalen, que no, pero en aquel momento era rarísimo.
Sí, había una composición curiosa que yo lo había en esa segunda fila, totalmente,
donde contabas con la confianza de emprendedores como los de Privalia y contabas con la implicación
altísima de buenos fondos como Nauta, entonces eso daba mucho confort para el capital internacional
y a la vez, de alguna manera, probaba toda la ola que había en Estados Unidos que en
un momento estaba en el momento adecuado, en el sitio adecuado, exacto.
Igual daba demasiado confort.
Bueno, pero esto a toro pasado es muy sencillo, ¿no?
No, totalmente.
Te digo a toro pasado, ¿eh?
Sí, sí, claro.
Te diría ahora que no, porque al final consigue, o sea, si un living social vos hubiera comprado
un Grupalia o si hubiera hecho otra transacción o el mercado hubiera, pues estaríamos hablando
pues con otro, desde otro ángulo, ¿no?
Entonces, bueno, la delgada línea, no, la delgada línea entre triunfar y fracasar, ¿no?
Especialmente en proyectos que escalan muy rápido, que tienes que ser número uno y que,
encima, cuando nacemos en España, siempre contamos con un handicap, que al final es que
muchos de estos, muchos de estos movimientos que nacen al nivel internacional acaban consolidándolo
desde U.K. y desde Estados Unidos, entonces muy bonito ver compañías que nacen en España,
que se fusionan con francesas o abrimos organicamente Francia, Italia o el sur de Europa y luego
haces merchos o fusionas con empresas en U.K. y una americana, en el momento que está en
el punto ya donde ya está asentada, en Estados Unidos, os compra, ¿no?
Entonces, lo decía efectos ilustrativos también de un poco cuál era el movimiento macro justificando
defendiendo, de alguna manera, la posición de ciertos inversores en un momento coyuntural
concreto.
¿Tú en algún momento viste que nos estamos flipando?
Pero, bueno, nos estamos flipando, claramente sí, pero esto es una sensación muy sana,
es decir, tienes que ser como muy consciente de que te estás flipando significa que eres
consciente de dos cosas, de que las cosas se están encajando a nivel Product Market
Fit y que se estás escalando, pero que por otro lado, la escalabilidad es una locura
cuando empiezas a mirar Uniteconomics y bajas en el PNL hasta el Contribution Margin, ¿no?
Entonces, cuando tienes una tesis detrás de que estás ahora en una fase de escalabilidad,
pasa un Product Market Fit, pero que tienes que tener visión sobre el Contribution Margin
y hasta un punto, ¿cuál es el G&A que te arrasta hasta la vida?
¿Quién es el G&A?
Es G&A, o sea, todos los costes de estructura, por los anglicismos.
¿Qué decíamos?
Vamos a decirlo todo en español.
Las costes de estructura, claro que tienes esta sensación, pero creo que está a un
punto sano, es como cuando hablamos también de la ambición, lo que está a un punto sano
es decir la locura, la ambición, efectivamente, o sea, cuando muchas veces juzgamos o hablamos
sobre el ego o la ambición del emprendedor, pues hay una línea donde tienes que tener
un punto de ego, pero si cruzas esa ambición junto mezclada con el ego, pasas a ser una
persona arrogante y pierdes y, de forma endogámica, analizas todo, pierdes el foco y esa sensación
pues acaba estrellándote, ¿no?
Porque yo, a veces me planteo que, no mente un CEO fundador con una visión fuerte, tiene
conciencia un poco de lo que está haciendo, ¿no?
Del mercado, hacia dónde va, a veces cuando son más, los venture capital, ¿no?
Las estructuras más financieras, más especulativas que están metiéndose en la gestión y empujando
las decisiones de las compañías, caso típico WeWork, ¿no?
Que Adam Newman dice, no, es que a mí me decían, tío, mete pasta, mete pasta, mete pasta,
mete pasta, ¿no?
Que no estábamos ahí para valorarlo, pero sí que parece ser que Softbank empujó
mucho a, bueno, a invertir en WeWork, ¿no?
Y a gastar mucho dinero y a quemar mucho.
Puede ser un poco que el caso de Grupalia fuera un poco este caso, en el sentido de
que estaba muy gestionada por venture capital, esta empresa, y no tanto por el fundador fuerte
mayoritario o no.
Yo sé de una visión muy romántica de todo esto, ¿vale?
Y es cuando empezamos a hablar de que, no es que esta empresa quebró y entonces la culpa
fue de que, a ver, empezemos por la esencia.
O sea, muchos de los que estamos aquí escuchando y conectados y hemos hecho cosas, hemos hecho
lo que hemos hecho gracias a inversores, porque por muchas ideas que tengas y que pienses
bien o mal en un momento de tu vida, o sea, gracias a que la gente apuesta por ti principalmente,
¿vale?
Y sí, lógicamente, detrás, con la tesis de un producto, pues una visión, un mercado,
un tam, lo que sea.
Entonces, tengo una visión muy romántica, además, sobre las compañías que nacemos
con visiones de retar el status quo constantemente, 98% desaparecemos.
Entonces, ¿no hay tanto?
95, es igual, es un porcentaje muy alto, ¿vale?
Porque nosotros estamos aquí deformandoogámica, analizando los cuatro unicornios y los cuatro
cosas que hemos montado que nos quedan más cerca.
Si tiras el longtail de toda la gente que emprende, vamos a quitemos los bares, los restaurantes,
los cosas, y centremos en la tecnología, hay mucho que cierran.
Una visión romántica simplemente por no largarme es, aunque desaparezcamos, lo que hacemos
es que todo el corporate inteligente de reojo está mirando lo que estamos haciendo todos,
y así tiene que ser.
Entonces, pese a desaparecer, lo que hacemos es retar, y retar a la audiencia, al mercado,
retamos también a las compañías grandes, que son las que sí que muchas veces quedarán.
Entonces, solo que alguien que desaparezca modifique el cómo piensa un comité de dirección
de una compañía grande aseguradora en un banco, creo que ya es parte del objetivo de
lo que busca también el Venture Capital.
Dicho esto, que lógicamente lo podemos coger con pinzas, porque es una visión como demasiado
infantil y romántica, vamos al punto que decías, sí, hay compañías o hay fondos
que se meten demasiado en la gestión, pues posiblemente.
¿Qué te pregunto el caso de Groupani?
Sí, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no.
Pues hay una gestión donde de hecho nosotros salimos de la compañía, en un punto, Joaquín
y tú.
Sí, entonces hay una gestión de la compañía sigue.
de la compañía sigue.
Y por lo tanto esa parte final, digamos nosotros nos la perdemos, OK, pero la compañía el
se fusiona con oferum y hay un poquito más de intentar pillar escala para sobrevivir en un
entorno donde tienes un número uno destacado como grupón con capital americano y con una visión
muy clara largo largo plazo y entonces de ahí pues bueno la realidad es que me pierdo ya en la
secuencia después de hechos pero pero claramente no es positiva bueno al final la compañía y el
sector se desincha hay la transacción un poco con leds bonus y al final pues la ejecución no es la
óptima es el consciente de que ha sido un ciclo donde viento sopraba de cola y la realidad se
ha hecho un olín no efectivamente acabado de salir como querías y en un entorno sin experiencia
donde se trata de consolidar y bajar en la ejecución de controlar costes y dejar de crecer y poner no
lo es claro entonces no salimos y salís en el viernes en grupalia en algún momento si de hecho
saliendo de grupalia un poco el porque de hecho jim forless acaba siendo un proyecto como con mucha
menos ambición inicial a nivel de funding es justamente por ésta por el con poca experiencia
participar en algo donde ves que pese a que cuando sopla el viento de cola y levantas capital
hacer las cosas a veces con un poquito más de pausa y con más tiempo en el product market
fit más tiempo analizando como penetrar en el mercado un go to market entonces arranca un
proyecto en el mundo del fitness que es jim forless donde a mí me ha pasado siempre el deporte y
donde donde simplemente quería solucionar un pein que es que quería poder dar acceso a todo el
mundo a todos los gimnasios de europa la quería que todo el mundo pudiera hacer deporte no sólo a
nivel internacional sino que tú pudieras ir a nadar al medio día y a correr a una cinta por la
tarde si así querías y poder probar escala y poder acercar el deporte de una forma como como mucho
más fácil a todo el mundo y ahí nace un proyecto que empezamos en españa y que al final la máxima
era por una única cuota puedes acceder a todos los centros deportivos de españa y empezamos
abriendo incluso gimnasios de hotel cosas de este estilo y acabó un poco el proyecto siendo un
proyecto que operaba en cuatro países donde al final teníamos más de dos mil gimnasios y donde
por una cuota de 50 euros podías hacer por lo que estoy diciendo no ibas a nadar aquí al lado de
idnick o fiscina san jordi pero acabas yendo también pues cuando estabas en milán de viaje a correr
una cinta porque yo vía en cualquier momento si te cambia un poco la perspectiva nos conocimos
en aquel momento que tú salías de grupalia y en aquel momento sí que me acuerdo que tú estabas
un poco quemado o un poco más quemado con el vento no querías invertir lo que estás diciendo
no querías levantar rondas y tal no querías conseguir economics sanos no conseguir demostrar
un negocio si pero a ver esto es un tema de cada uno como eso saliendo de una experiencia como la
grupalia donde aprendí y súper satisfecho hay un ciclo emocional donde uno también analiza
las cosas que ha hecho mal vale y entonces también te pones un poco en perspectiva dices vale a ver
quizá yo no tenía la experiencia no podía haber levantado una compañía que voy a hacer ahora
montar otro otro bicho de estos vamos a hacerlo como con paso a pasito entonces no era una reticencia
al vento en el fondo lo que era era un análisis mío de vamos a ir poco a poco intentando validar
como las fases de una forma un tanto más y esta es la primera vez donde si que te pones el sombrero
de founder de propietario de una parte de la generalidad de la compañía de la actualidad correcto
correcto con quien y eso cambia la foto bastante general y así sí pero decir que una cosa es tener
un 20 por ciento una compañía otra cosa es tener 80 por ciento una compañía a arrancar tú con
tu propio capital y hacerlo una manera un tanto más sólido especialmente cuando tienes hijos creo
que cambia bastante la foto entonces no arrancamos ahí no principalmente arranque yo de hecho luego
también con joaquín que no había trabajado también le engañé para que apostara tanto
algo de dinero como me ayudará y empezó el proyecto y luego durante durante yo creo que
barnat me engañó a mí perfectamente el desayuno donde vamos a ayudar y vamos a portar y y de
lo cual perfectamente y la realidad es que funcionó digamos pero podemos analizarlo incluso desde
otro desde dos perspectivas no uno es fue viable hubo market fit en escalamos conseguimos que la
compañía estuviera en varios países todo además a nivel de tele venta desde aquí desde indica
donde estábamos trabajando en esta misma planta exacto y y escaló la compañía y funcionó hasta
el punto de que pues tuvo pues tuvo el apetito de que ciertos tanto pues corporate como sodexo como
algunos otros competidores pues quisieran entrar en el país a través de la adquisición o de la
compañía luego la realidad es que el otro ángulo como mínimo mi lectura de lo que yo a veces hago
es cuando miras y en paz no y recuerdo haber conocido a cesar carvallo que era el tío que
montó un brasileño muy muy majo que montó y en paz y que se vino a vivir a barcelona durante una
época que fue cuando empezamos a intimar y nos conocimos y vivimos hasta que punto tenía sentido
fusionar las compañías en esa época y claramente no es a cesar tenía una visión súper ambiciosa
de lo que hacer con jim paz y lo digo un poco en crítica a mí mismo donde donde jean forles no sé
si por consecuencia de lo que había pasado en grupalia yo estaba feliz con la escala que tenía
facturamos bien y teníamos nuestros creo que 30 mil usuarios y con un mrr más que decente pero cesar
tenía una ambición espectacular entonces recuerda y perfectamente en un momento donde si fusionamos
las compañías que no funcionó no encajó por valoración y por cambio de cromos y cosas de este
estilo y fijaros donde está jim paz no y hasta el punto que las vueltas que da la vida que que no
sólo es un unicornio sino que incluso después de venderle jim forles a sodex o de cambiarlo a en
joy este so este jim paz acaba comprando and joy muy interesante las vueltas que da la vida y me
acuerdo el modelo de jim forles empezó sea la razón por la que nosotros nos gustó era porque
tenía tenemos una visión de producto fuerte una una componente v2c en la que queríamos dar
seguimiento al usuario mientras hace deporte y bueno discutíamos un montón de features
alrededor de seguir las estadísticas de cuando va al gimnasio compartir la acero social y tal y
luego había otro otra dicota otro esquema otra oportunidad que era el v2v no donde empleados
de empresas como beneficio le pueden ofrecer sus trabajadores no las empresas pueden ofrecer
esos trabajadores acceder al gimnasio con una cuota única y un servicio único no y subvencionado
el v2c era un modelo muy arriesgado era un modelo binario porque de entrada o crecías de cero a
mil o por el camino el gimnasio te veía como un enemigo no y te cerraba las puertas no parecía
hoy me estás cannibalizando era un grupalia para los gimnasos depende de cómo no le traías
cliente malo menos fidel que buscaba precio mientras que la parte v2v esto no pasaba tanto
porque se muera de una audiencia que igual no accedería que no me cannibaliza o del people's
money no que normalmente es más más fácil vender caro o sea es el son dos conceptos
diferentes de ese punto de vista gimnasio lo vemos en muchas startups en el v2c es lo que
consideramos más escalable a largo plazo y más binario y con unos cacs y unos unitio
económicos mucho más complicados perso es un v2v que muchas veces te genera en el corto plazo
más racional más predecible efectivamente la estabilidad a nivel de echar distinto dependen
del modelo entonces que mejora ove bueno de eso y van los consejos siempre discutiendo eso bueno
pero esto yo creo que pasan muchas de las compañías y al final es muy complicado hacer ambas en un
mismo estadio no es un aprendizaje que se te queda grabado a fuego en por cien es muy complicado
hacer ambas pero no es que ambas y por eso todos los jueves que hacemos es muy complicado hacer
más de una cosa correcto muy complicado así que hacerla bien lógicamente cuando cambia
el cliente o sea cuando el cliente es diferente y el go to market es diferente no es lo mismo hacer
un go to market a empresas para venderles un beneficio que hacer un go to market v2c online
para venderles un gimnasio en este es lo que decía jordi un poco no la parte de la subvención en
este caso era muy curioso porque a cierre de mes había una especie de sorteo porque el efecto
gimnasio que se llama en general en el mercado de la gente que no va no que te paga y que no va no
entonces los cocs o los costes al final de cada mes los costes directos además de alguna manera
dependía de lo que la gente iba gimnasio yo vía tenía más no yo vía y no había algunos
que eran terribles no parece que se comían los cocs pero sí correcto yo era uno de hecho
no pero pero no pero es tan interesante como al final eliquidabas al sector en base a si había
sido una un día nada era esa piscina era como una persona que había entrado un día y era el típico
pase que todo el mundo ofrece con la intención de que sea una campaña de marketing para conocer
gente no pero a partir de cuatro usos era cuando eliquidabas como si fuera un socio de ese gimnasio
de ese mes ese centro lo que pasa que es verdad que gente que escalaba por las mañanas iba a nadar
al mediodía y por las tardes iba a cerrar otro sitio pero bueno en cualquier caso el nicho era
muy sano y ahora que uno de los aprendizajes aquí es que el mercado en el que te metas
condiciona muchísimo el proyecto en este caso incluso las cadenas de gimnasios más grandes que
todos conocemos miras sus bienes o sus cuentas de explotación perdón y tampoco son para tirar
cohetes entonces al final bueno cuando intentas meterte un mercado donde los márgenes ya van
ajustados y tú quieres abrirte paso ahí también condiciona y ahí es donde entra el bitubi como
como oceano pues mucho más vamos distinto para poder captar esa subvención que antes mencionaba
Jordi no están sensibles a precio la gente no cancela la mínima que dejo a ir no es que las
empresas al final pues es algo es un win-win porque al final es algo que es su mal empleado que el
empleado no no paga todo el coste y que al final hace que incluso los costes no sean tan altos
porque al final si te pago una parte de la empresa pues oye pues no pasa nada si un mes no voy tres
veces a nadar o cuatro y bueno yo era un believer total del otro lado como sabes del bitubi
y funcionó y funcionó y a ver pero no cabe la duda es un tema a través de la estrategia de
funding que tengamos detrás y lo que queremos no son tipos de empresas diferentes a cuando y de
estructura y de equipo no y de equipo de producto el producto es muy diferente una y otra no en un
momento dado de hecho jean pura es un proyecto que hemos explicado en el podcast y lo ha explicado
concretamente urio alvincia que pasa y de un momento dado decides contratar un ceo si en la venta
con sodexo tan antes de la venta no si claro seis meses antes pero porque un poco antes no
no se coincidió con un tema personal que yo veo ir a ir a madrid y entonces esto la gestión del
equipo tenía que ser mucho más cercano y con urión la habíamos trabajado en grupalia me
parece un profesional vamos un tremendo comercial aparte de alguien que ya con una con una buena
carrera una experiencia como para poder liderar un proyecto como este especialmente porque es una
máquina haciendo deporte también y esa afinidad muchas veces con el sector es un plus a tener en
cuenta y entonces ahí simplemente nos sentamos y vemos cómo si le puede interesar el hecho de
gestionar la compañía en un entorno donde donde puede haber una compra como como la que hubo con
sodexo y además ahí a ver siendo un poco como sincero conmigo mismo se había una gestión
personal entre familiar y conciliación que no iba a encajar en quedarme dos años trabajando en
jim forles en una transacción como la venta con sodexo entonces ahí funcionó de maravilla y
yo participé en todo el proceso entre the religions y vamos negociando el espi y todo pero pero yo
se quedó lidando la compañía y la realidad es que hicimos bien porque porque la compañía una vez
dentro de sodexo apalancándose sobre su base de datos y oscalando y urión es un gran ejecutor de todo
lo que de todo el plan que había detrás y con sus cernos y con todo al final sodexo reventió
la compañía al cabo de unos años a jim pas como estamos diciendo y todo el mundo feliz
pero bueno es un me gusta pensar que no fue una compañía que se vendió y al cabo de seis meses
tuvo que cerrar que es algo que al final de vez en cuando leemos entre líneas de gran exit pero
acabó de un tiempo es el corporate que ha hecho la apuesta pues tiene que cerrar discontinuar o
fusionar con otras unidades de negocio porque somos también responsables de no pegar pelotazos
de estructurar cosas que duren a largo plazo aunque nosotros nos desvinculemos entonces la
compañía sigue sigue funcionando y creció y así es como incluso jim pas la integrado
pero o sea tú te vas antes de la de la venta no de la venta fue hace poquito fue 2018 7 8 no
me acuerdo pero se me acuerdo de nosotros vinimos aquí la oficina 2016 tú ya no estabas 18 nosotros
vinimos aquí 2016 en la oficina y tú ya estabas en madrid si me acuerdo que nos vimos algún día
de tal tiempo pero tú dejaste ser el ceo pero seguías siendo socio no vendiste tu participación
a la compañía si estés siendo socio contrataste a uriol con la compañía contrato a uriol no
uriol vincia que ha estado en el podcast que hizo de ceo y luego tú te fuiste a madrid temas
personales familiares y que te vas a hacer te vas con un proyecto o te vas a madrid a ver que
estaba viviendo y seguía trabajando o sea que seguía empujando el proyecto vale sea te fuiste
madrid no como ceo pero seguías formando partes de informes si si si durante bastante tiempo al
final y luego que pasa y cómo evoluciona hay evoluciona que hace si no eres ceo pero eres
founder es difícil ser founder es muy complicado se desvincula una compañía pequeña no al final
no pero tiene mucho que ver con la transición con uriol de intentar ayudarle en la gestión en
conectar con la gente en el roadmap de producto y en alguna manera alinear toda la visión con alguien
con quien te entiendes pero que de alguna manera pues el proyecto por y donde salió como fichas
un cero no lo está explicando que coincidimos con el en grupalia en final uriol nos dio las primeras
lecciones de cómo empujar un equipo comercial en grupalia donde había mucho mucho mucho de
gestión comercial que estos son el mundo que se tendemos a infravalorar muchas veces de bueno
para vender es algo muy divertido pero la realidad es que cuando quieres estructurar proyectos a la
escala y con control de métricas y con el es complicadísimo y al final hay una parte de épica
en la venta que tiene uriol que a mí me apasiona que es la de no sólo la de ejecutar y de perseguir
la gente en el mundo de las ventas la épica es algo vital de cuál es la visión a medio largo
plazo en una venta de una transacción a conversación con un cliente suma en el medio largo plazo
porque el proyecto como visión quiere esto entonces gente que a una esta visión operativa de
empujar métricas y desperseguir equipos en el corto pero además sea capaz de transmitir épica
o me mover a la gente motivar parece único entonces esto es lo que lo que vamos lo que
siempre es muy buen vendedor uriol siempre debimos montar todo el tinglado desde desde muy pequeñito
si se montó una buena operación y no irá y saltamos al mundo inmobiliario que por un poco si
queréis saltamos tus saltas si correcto si tú vendeis no eventualmente se vendeis informales
no correcto recibes una suma de kits de dinero no vives en madrid es más relajado es un problema
menos no un problema gestión menos que te pasa por la cabeza en este momento como como te metes
en otro río cuánto tiempo tardas en meterte en otro río seis meses más o menos y el cómo es sencillo
es es para gente medio creo como yo es empezar a analizar cosas que vuelan en estados unidos y en
uk y con una sálveda muy importante que es el tropicalizar esas ideas no que a veces vemos
proyectos en otros países y esto esta idea es genial pero si es un mínimo de research te das cuenta
de que en el mercado en la que es ejecutar pues no tiene cabida entonces ahí empezó a mirar proyectos
en estados unidos y en inglaterra sobre todo me enamoró uno se llamaba parple bricks en yuk en
estados en inglaterra y ahí pensé esto esto tiene que tener tiene que tener enganche en
españa y entonces ahí es la típica de que te montas un poder point y es la fase taparrabos
que le llamo que montas un poder point y sales tu sola mercado no a vender a picar puertas metes 100
euros en instagram en google en facebook y sales con una slide o con 10 slides a picar puertas pero
esto es el fase de probar tu solito el producto market fit en el que vas a buscar con el poder
point cliente y el poder point de soldados aquí en el mundo inmobiliar es súper interesante que si
queréis ahora hablamos en detalle pero lo que iba a buscar no no iba a buscar clientes iba a decirle
a la gente tu empecé a pagar 30 mil euros por vender una casa vamos a hacer una cosa tu paga mil
por adelantado no 30 mil en la venta te encaja porque si tienes claro que quieres vender es un buen
es un buen acuerdo pero en españa adelantar mil euros que es un ticket ciertamente alto y en un
contexto como tal pensé vamos a verlo que esto es exactamente un poco el modelo que hacía esta gente
de parporics en en englaterra por avanzado y ese es eso ausele de hecho el salir al mercado
buscar esto el primer año pues metimos mil clientes así resumiendo los agentes que quería pagar pagaba
mil euros por adelantado cuál es el upside para el vendedor el ahorro por un lado que es lo que es
fácil entre comidas 30 mil a mil euros el sector que hacemos un par de antes y hablamos del sector
porque creo que tiene cosas muy interesantes extrapolables a otros sectores el ahorro sobre
todo sobre aquí hay un punto donde es tú tienes claro que quieres hacer una cosa como vender tu casa
ahorrate 20 mil euros o lo que al final acabes negociando con cualquier inmobiliaria tradicional
pero lo chocante de esa fase fue que tanta gente reaccionara de forma positiva a esto entonces
pensamos que hay que estructurarlo de que montar aquí entonces empezamos a hacer a realizar un
plan de negocio y buscar inversores entonces a un paréntesis curioso sobre sobre este mundo que
tiene otros similes en otros y es el sector inmobiliario primero es muy representativo del del
GDP del PIB perdón en España de hecho cubica del orden de 12 14 puntos con lo cual es el punto 1
punto 2 es la sociedad la gente tiene sus ahorros depositados en inmobiliaria muchas veces pero
hablo de todo el mundo no gente que invierte para alquilar estamos hablando de que la gente
pues le pago la hipoteca y es muy interesante entender la la emocionalidad detrás de lo que
esconde él quiero vender una casa pero muy interesante y eso además una hay un problema
con estos tipos de proyectos como hausel que tú no puedes probar tu propio producto porque tú no
no tienes una casa cada día para vender no es como en jim for less que vamos esta tarde al gimnasio
de aquí la esquina hacemos un poquito de bicicleta o cinta y cheque probado el producto hecho el
cheque en el gimnasio no no no aquí tienes que poner un producto a la venta y aunque lo simularáis
deciré pues para Jordi coge poner a venta tu casa mentira porque como no lo has decidido y sólo
estás haciendo un cheque de cómo te funciona tecnología te cambia todo todo entonces yo después
de tres años y comprarme un pequeño apartamento en madrid probé el producto hice el ciclo entero
y ahí descubrí la realidad de lo que era la propia compañía que habíamos montado y de lo
que significa vendre una casa y tiene tres cosas muy voy a un poco a grano para no marear pero tiene
tres cosas súper interesantes es uno que que la gente no tiene experiencia vendiendo casas
que la gente no compra una casa que vende cada día no pero por eso tu pides pizza no los
viernes por ejemplo y cada dos viernes y se pasa aprendiendo pero es interesantísimo el ser
consciente de que hay industrias en las que la gente no tiene experiencia por lo tanto bueno hay un 1
por 100 que hace muchas transacciones que son súper profesionales luego hay un long tail infinito de
particulares que no tiene experiencia correcto y luego hay una otra variable que es el mercado
no el que hay 40 mil inmobiliarios vendiendo tu casa está muy fragmentado está súper fragmentado
muy poco profesionalizado no está regulado no hay no hay valor pero pero también hay gente muy
profesional y gente muy muy invasora en este sector de gente se mete sin tener experiencia porque
a final no está no está regulado y digo esto y cerro paréntesis porque finales es es un sector
súper complicado de atacar por todos estos por todos estos ámbitos pero la pregunta más que
no está regulado es que no hay competencia no hay un player fuerte competitivo o no lo había no
sé si ahora lo hay no ni la ni lo va a ver no no porque no vais a ser vosotros no pero por un
tema muy concreto y es que yo le dije que es vender tu casa esa respuesta es tan venenada
porque la respuesta es lo dices que si pensando en un precio claro y ese precio por eso te iba a decir
no tiene el dinero depende del precio no tiene mucho que ver con lo que realmente pues el precio
de transacción en un mercado como con una cointura actual pero la gente no acepta entonces de ahí de
esta pregunta tan estúpida o tan simple es el motivo del por qué el mercado funciona como funciona un
40.000 no me da tan atomizado pero yo siempre digo la culpa entonces es que el nps de todas
las inmobiliarias y me incluyo como gente con houses es muy malo si si es malo cuál es el número
porque la realidad es que no no es el número en concreto pero suele ser malo la percepción de la
gente del servicio suele ser mala pero porque porque no momento que por vender una casa te clavo
30.000 euros pero la gente suele pensar me han robado pero pero sí es que has hecho una visita
y ahí siempre digo muy bien señor pero pero usted sabe la cantidad de visitas que hay que hacer con
un señor comprador para que después de dos años con bernad pase dándolo por barcelona para que
compre casas ahora viene jordi y le ha encajado tu casa y tú piensas jordi piensa pues macho has hecho
una visita y vas a cobrar 30.000 euros no justificó sólo pongo de manifiesto que hay una serie de
dinámicas y hay que cambiar esto no hay que hacer de una manera donde sí que aportes un valor
percibido 100 por 100 y ahí el cambio más radical donde yo me quería meter en el que no quiero
especular con el con el precio de las viendas entonces cómo lo consigo pidiéndote dinero por
adelantado el efecto de pedirte dinero por adelantado es que segmento la audiencia para decirte
quien tiene claro que quiere vender y es consciente de que empieza con un precio pero puede ir bajando
y descremando el mercado para vender lo filtro y lo segmento cobrandole por adelantado si no te
cobro por adelantado esto es lo que el otro día creo que hablabais en gratis o no gratis vender
una casa vamos a exagerarlo es gratis porque la gente cuando decide paga cero cero entonces es
cariño vamos a vender esta casa que compramos por 300.000 por 600.000 porque si pasa un alemán
tonto y la compra y que ni pasa por ahí gente para comprar en 600.000 y los alemanes son tontos
muy curioso porque entonces la pregunta es hipótese no no su opinión sobre los alemanes no se está
correcto entonces muy curioso que que lo de la pregunta de Jordi pero quieres vender
y tú quieres vender a 600 y si Jordi quieres vender a 320 que es el precio de mercado no no no
lo que quedamos Jordi quieres vender o no quieres vender España el precio de mercado es en una
transacción tan grande depende de también de situaciones puede pasar un alemán puede pasar
alemán y puede dejarse la pasta. Todo el mundo sabe que pasan los alemanes cada 100 años,
cada de kits, ¿no? Puedes tener más o menos prisa. Hay mucha circunstancia.
No es suficiente, no es un mercado suficiente en precios.
España vende el 50% de lo que sale los portales inmobiliarios. Estados Unidos vende del orden
del 98% de lo que se lista. Alemania del orden del 78%. Y los estudios de mercado te indican
dos cosas muy significativas. Que el precio que tú pones a tu casa, el precio es un 10
por ciento por encima del precio de absorción del mercado por un tema emocional. Y lo segundo
es que tu referencia… Si cuela, cuela, ¿no? Si cuela… Bueno, sí, pero…
No, emocional. Es emocional. ¿Y en qué vale eso?
Tus hijos han crecido ahí. Ha sido edado eso de tus padres. Y lo segundo más raro
que ilustra muy bien lo que somos es, el precio lo pongo tomando cervezas con amigos. Yo le
di que voy a vender un piso que te parece, hombre, aquel piso donde aquello tiene que
va a ir como mínimo. Y lo segundo que hacemos es poner el precio mirando en portales inmobilias,
23% de la gente… Es indignado, ¿eh?
Yo no sé un piso para vender, ¿eh? No estaría a poder vender, pero…
Al revés, estoy fascinado. No es indignación, es fascinación.
Vale. No, no, o sea, funciona mal.
No, pero el mercado… De hecho, cada semana tenemos un emprendedor
que nos viene a pichar a arreglar ese problema. Cada semana, ¿eh?
¿Ah, sí? Cada semana.
Sobre el mundo inmobiliario, sí. Cada semana.
¿Tú lo mandamos todos? Sí, pero soy muy crítico, ¿eh? Con
eso. Y ¿sabes cuál es el…? O sea, creo que el truco radica lo del gratis.
¿Cómo?
No puede ser gratis. ¿Qué es gratis poner a la venta tu piso?
No puede ser. No puede ser.
Eso genera ruido. No lo es. O sea, no lo es. O sea, la pregunta
es ¿quién lo paga? Comprador, el vendedor…
Es gratis. No es gratis, ¿eh?
Sí, es gratis. Listarlo es gratis.
Listarlo es gratis. Lo que pasa es que ensucia el price discovery,
¿no? Bueno, 50% se vende, tú mismo.
Hoy una pregunta. ¿A House Fight? No le va mal.
Por cierto, al ver vos lo conoces bien, pues también estuvo un grupaliano.
Muy bien. No le va mal.
No es lo hablando, sí, sí. No, o sea…
¿Qué han hecho, no? ¿Qué han hecho diferente?
Yo he hecho bastantes cosas bien, pero la primera es diversificar mucho.
¿Financiación…? Sí, bueno, además…
¿Por qué? ¿En qué sentido?
No, diversificar me refiero a que hacen muchas cosas.
¿Cuál? Que alquilan, compran, venden, gestilan…
¿Hausel solo hace compran? Poco a poco vamos también diversificando,
pero una cosa que nosotros hicimos mal cuando yo la pandemia es que teníamos un go-to-market,
vendíamos en la calle y cobrábamos por adelantado.
Pues un entorno donde no puedes ir a visitar y donde la gente con la volatilidad de precios
no te paga por adelantado. No había otras acciones.
Pues mal, todo lo he pasado fácil de decir, pero mal.
Entonces, empresas como House Fight otros que le han diversificado,
incluso en el sector inmobiliario tradicional, la gente muchas veces vive de,
oye, a all-killers para pagar mis costes fijos y las compraventas me cubren los picos de alguna manera.
Entonces, eso está muy bien, a pequeñas escalas lo que ha hecho el sector tradicionalmente,
nosotros no lo hicimos así.
Lo que tiene rotación es el alquiler. La compraventa es…
Tú lo has dicho, tiene que ver mucho con la economía.
Claro. No hay momento de crisis, pues…
Dicho esto, o sea, nosotros… A ver, yo mi crítica al sector o a todos es,
innovar es muy complicado. Especialmente con todos estos…
¿Estás dinar? ¿Son generales?
No, no, sí, sí, pero innovar muchas veces es tiempo y dinero, ¿no?
Esa muchas veces lo podríamos subir… Y suerte y puedes añadir…
Y puedes añadir suerte, sección por cien.
Entonces, yo lo que… De una forma como muy…
O sea, creo que no podemos, nosotros como Houseel hablo, ¿eh?
Dejar de innovar en un sector donde se presta a…
Entonces, no queremos acabar siendo un mega broker diversificado con sitenlíneas de negocio,
que yo creo que es lo que está haciendo súper bien Housefile.
Nosotros lo que necesitamos es innovar.
Y el innovar empezó por el pagar por adelantado y ahora lo que estamos haciendo es un SaaS de venta de inmuebles.
Y eso está despertando algo muy interesante.
Llevamos ya como más de 5.000 clientes que podríamos decir que en los últimos 12 meses
pues eso es Product Market Fit, depaga 79 euros al mes y vende tu casa.
Un SaaS para el vendedor a mater, ¿eh?
Exacto.
O sea, para el propietario.
Que quiere vender de particular a particular.
Claro, pero pues no es para agencias.
No es para agencias.
Es competencia de la agencia.
Es para que un vendedor, si yo tuviera un piso para vender…
Correcto, correcto.
Y yo pudiera hacer como de agencia, ¿no?
Me pudiera profesionalizar para gestionar mejor mi proceso de venta.
Exacto.
Mas que es un SaaS para usar metodología SaaS con un churn muy alto, ¿no?
Porque una vez me venda…
Correcto, correcto, correcto.
… voy a dejar de pagar y de hecho como mejor lo hagas tú, más rápido voy a cancelar.
100% rápido, es como muy peculiar, ¿no?
Es raro.
Sí, pero vamos, lo que queríamos un poco como explicaros es…
Hay dificultades para que la oferta salte al mercado.
¿Por qué?
Porque el 70% de la gente…
Si la oferta, perdona, ¿eh?
Y eso significa que si yo tengo…
Exacto.
… que yo tome el paso de decidir vender, ¿vale?
O sea, estamos transaccionando muy bien, los tipos de interés estaban bajos, en el mercado
esto ha ido viento de cola del sector, la realidad es que la puede haber un poquito más de bache, ¿no?
Pero la realidad es que lo que ha pasado es que se ha vendido mucho stock que ya había en el mercado, ¿vale?
La oferta no ha entrado al mismo nivel que la demanda ha empujado las transacciones.
Entonces, nosotros lo que empujamos aquí es ¿cómo podemos bajar esas barreras a la gente?
Porque la realidad de dónde nace todo es de una conversación en el salón de tu casa donde haces cariño
y si vendiramos este piso, ¿vale?
En ese momento, si puedes tener una herramienta que te permita por 59 meses
arrancar el proceso de poner a la venta tu inmueble y controlarlo tú,
el 70% de la gente quiere vender por su propio pie.
La realidad es que luego las tornas invierten.
¿Cómo cambia esto con subirlo a la idea lista?
No, eso no cambia.
O sea, la adaptación del comprador la tienes que hacer a través de portales inmobiliarios,
porque eso está realmente ocupado.
¿Esto es qué es lo que ofrece?
Lo que ofrece es el control de que tú mismo puedas hacer la venta de tu inmueble
a través de la plataforma tecnológica.
Tú subes, haces cuatro fotos en tu casa, o en concreto 20, ¿vale?
Te das a un botón y en 24 horas estás publicado en todos los portales inmobiliarios.
Pues como un CRM.
Y a partir de aquí, correcto.
Y a partir de aquí tienes tres touch points.
O sea, tienes los leads que dan, los compradores interesados con teléfonos,
que te vienen de los portales.
Que puedes llamar, que te vienen de los portales, correcto.
Ya estáis integrados con el idealista fotocasero.
Lo segundo es, como me sincronizo con tu agenda del móvil, que tú no la miras ver nada, pero Jordi y yo sí.
Pues ten, que me sea la disponibilidad para que mañana a las cuatro te agende una visita.
Eso es lo segundo que hacemos, lo tercero es ofertas.
Te negociamos y te ayudamos en la negociación de la oferta.
Ya estamos… Pero es un software, porque es una tarifa tan pequeñita.
Es un software con un call center que al final ayuda a poder…
¿Y con un lifetime de seis meses?
Con un lifetime correcto, no.
Con un lifetime a lo mismo que está en 3,4 meses.
Y el por qué es lo que está diciendo Jordi.
Porque el 30% de la gente acaba vendiendo.
Y acabas vendiendo por un ticket medio de 250 euros tu casa.
Un 30% que es más bajo que el 50% que decía antes.
Que es más bajo que el 50%.
Si en vez de 30.000 euros te cuesta…
300 euros.
300 euros.
No está mal.
Para lo comprado.
250 euros.
Otra cosa para housing.
Exacto.
Correcto.
Esa es la pregunta del millón.
¿Qué es lo que vamos a hacer para que eso tenga sentido a largo plazo para que los unites económicos funcionen?
No me preocupa hoy.
¿No?
No.
Porque ya hacemos también otras líneas de negocio
como lo que os he explicado antes del pago por adelantado,
el pago también incluso a éxito que estamos haciendo.
Ya tenéis, yo he visto en la web, tenéis un pago a éxito de 5.000 euros.
Que es seis veces más barato que los 30.000 euros estos hipotéticos que decimos.
Esa éxito ahí es el mismo modelo tradicional.
Tenéis el de 1.000 euros por adelantado
y el de 50, 40, 70 euros al mes del SAS que decías ahora.
¿Y quién enseña la casa?
El propio…
El propietario, digamos.
Pero a ver, no me preocupa.
Claro que me preocupa, pero tenemos tres hipótesis que estamos cumpliendo para ver cómo
realmente poder dar valor al vendedor de la casa y al comprador para poder dar servicios
para que esto genere unos unitos económicos, hablando de antes de largo plazo,
que tenga sentido.
Pero de aquí 10 años,
cuando estemos subidos en coches autónomos, circulando por las ciudades y viajando,
¿alguien va a pagar 50.000 euros por vender una casa?
Se lo tengo, tenemos meridiano que no.
¿Por qué no? ¿Qué tiene que ver los coches autónomos?
Sí, tiene que ver con una tendencia donde la gente, al final,
le estoy escuchando música, antes me compraba un CD, me compraba un disco, me iba a casa,
hoy pago 9 euros al mes y tengo toda la música en el cáncer.
La gente va a dejar de comprar.
La gente va a dejar de comprar por un lado.
Esto es un tema muy cultural, ¿eh?
Bueno, 100%.
Eso podemos hablar de historia y de por qué eso pasa.
Eso tiene que ver con Franco y tiene que ver con cosas un poco…
¿Qué tiene que ver Franco?
Bueno, paréntesis para luego.
Interesante.
¿Por qué la gente compra tanto en España, no?
Sí, sí.
¿Por qué, por qué?
Pero, pero, pero…
Vale, vale, vale.
Está acabando la…
No, no, pero… ¿Te has despertado?
Yo creo que el final de nosotros creemos que, pensando en el largo plazo, hay muchas cosas
que van a cambiar y el hecho de cómo voy a vender habrá un grupo que cada vez está
siendo más grande que requiere de un servicio.
Hay gente que querrá bajar y ir a una franquicia de cualquier inmobiliaria tradicional y hacerlo
así.
Está bien.
Bueno, nosotros lo que velamos y cerrando este capítulo aquí es, velamos por la educación
inmobiliaria.
O sea, velamos y perseguimos el hecho de que, hoy en día, con estos 5 o 6 años que ya
llevamos bastantes prócteos haciendo cosas distintas en el mercado, no puede ser que
cualquiera que ir a vender se baje a una franquicia de la esquina.
¿Por qué?
Porque tengo herramientas de valoración online, porque tengo i-buyers de estos que te proponen
comprarte tu casa en 7 días y tienes households con pago 59 al mes y acabo encontrando el
punto de precio.
El tema es que normalmente la gente que vende es gente mayor, ¿eh?
Bueno, la gente no tiene patrimonio con 20 años, esto también ayuda a las franquicias
de calle, ¿no? La gente mayor probablemente no la apetece a meterse en la...
Y la gente mayor que eso es otro asesgo, ¿no? No usan WhatsApp, no usan ningún... no usan
el smartphone.
No, pues es WhatsApp, pero es un SaaS para comprar...
Bueno, pero...
O puede ser, eh.
Pero...
Tú tienes los números.
Te iba a preguntar, ¿eso es un buen negocio?
¿Cuál?
Esto que haces, o sea, HouseL.
Esto es una herramienta...
Gana dinero, crece, ¿en qué punto está?
HouseL, estamos ahora...
Nos pegamos una castaña monumental con el COVID, que es una excusa perfecta a la vez,
¿no?
Pero lo que nos pasó es que teníamos un go-to-market, equipo comercial en calle, y vendíamos el
producto de paga mil euros por adelantado.
Con el COVID, caímos de, pues, más de 10 millones de facturación a... diría que
cero, pero es verdad que, pues, algo recuperamos luego cuando todo resuelve.
Pues, por acción anual, ¿eh?
Sí, perdón.
Sí, perdón.
Y esos son... perdona.
Pues ahora...
Pues ahora...
10.000 ventas.
Correcto.
A mil euros.
Sí, correcto.
Por un barbas, es fácil.
Entonces, lo que ha pasado es que hemos tenido que dar la vuelta a la compañía.
Eso es 2019.
Sí, correcto.
Estamos hablando...
Tenemos que dar la vuelta a la compañía al final.
Entonces, todo ahora mismo es... por eso hemos abierto, hemos diversificado, tenemos
ahora más servicios por un lado y por otro estamos también vendiendo no solo en calle,
sino también por teléfono.
Y eso nos ha permitido, pues, cambiar mucho con todo lo que está ocurriendo.
Que el SaaS es un negocio, es un tipo de negocio que se basa mucho en las relaciones de largo
plazo con el cliente.
Entonces, se fundamenta y se valora también el SaaS, se valora tanto, ¿no?, tan alto
por las recurrencias.
Claro.
Aquí estamos hablando de un modelo muy transaccional, es un one-off, ¿no?
Sí.
Donde la única forma de generar activos de largo plazo, hasta ahora, desde mi punto de
vista, ha sido el SEO, es decir, ojo par plaza en internet, que es lo que ha hecho idealista.
Pues, se murió no ya.
Bueno, murió a Ista, ¿eh?
No, no, a las empresas.
Idealista.
A las empresas que cajieron Cota Mercado y que empeciaron a hacer las cosas bien, 100%
si quieres hacerlo ahora, buena suerte.
El punto es que, por cierto, hay un montón de emprendedores que quieren seguir haciendo
idealista.
El punto, efectivamente.
No, no.
Incluso es que es otro de lo del tropicalizar que hablábamos antes, gente de modelos de
negocio que es que dice, pero a ver, es que es imposible hacer esto ahora, o sea, para
poder coger una escala como la que idealista o algún proyecto esto escogió durante más
de diez años haciendo un buen SEO, haciendo buena gestión de marca, pues buena suerte
como tú dices.
Entonces, los que hacen SaaS normalmente, como quieren generar relaciones de largo plazo
y quieren aprovechar las ventajas del SaaS, se van a darle profesional, se van a darle
inmobiliaria y dicen, oye, voy a hacer un SaaS de gestión inmobiliaria, voy a mejorar
la operación en sí para la inmobiliaria.
Pero vosotros no.
Vosotros decimos, vamos a hacer un SaaS para el transaccional, para el usuario de un one-off
de una vez.
Esto es un negocio sostenible a largo plazo, entonces tendremos otro producto, ¿vale?
Entonces, SaaS no es del core.
A ver, esto no es sostenible de Stannalon, vamos a ponerlo a Stannalon, o sea, el solito
no funciona.
Es una buena máquina de ayudar a la gente a entrar en el mercado, a probar, ¿vale?,
de coger cuto al mercado, ¿vale?, pero la realidad es que luego tienes que complementarlo
con servicios.
Entonces, lo que tiene sentido...
¿Se tiene eso en un negocio de multiservicios?
Sí, pero lo que tiene sentido aquí como en muchos negocios es tangibilizar lo que te
están entregando, porque pagar 30.000 euros en el momento de la venta es cuando la gente
dice, bueno, ya, pero no has hecho nada, bueno, señor, algo hecho, ¿no?, para vendernos
en la casa.
Entonces, yo es que estoy muy a favor de que la culpa no es del sector, es también
del vendedor, ¿no?, de que hay muchos techholders aquí que suman, pero al punto de lo que estás
diciendo, por no oírme, es que en el mundo, en nuestras hipótesis, lo que nos tienen
que llevar en los próximos dos años es esta venta que estamos haciendo hoy, que hacemos
bastantes cada mes de gente que por 250, 300 euros vende su casa, tiene que venir donde
no solo tangibiliza, sino que en el momento de la transacción, hay muchos otros servicios.
Pues desde que te ha ido con las arras, la negociación, la notaría, pues la hipoteca,
la mudanza, todo este tipo de marketplace, si quieres llamarle con este tipo de servicios,
son los que tienen que ayudar a que, al final, la gente percibe y tangibiliza el servicio
durante toda la entrega.
Y monetices, ¿no?
Y monetices, sí.
Y la transacción, voy a monetizar todo lo que puedas.
Correcto.
Y eso dices que es lo que ha hecho bien HouseFi, en el sentido que he tenido más catalogo
desde el principio.
Sí, creo que han hecho muchas cosas de estas, ¿no?, o sea, hay un pul de servicios allí
y antes.
O sea, el riesgo que corremos todos aquí es que acabe subiendo ticket, ¿no? O sea, cuando
nacieron los HouseFi y muchos de estos en Europa, todo el mundo hacía 1.000 euros
a éxito.
Y nosotros salimos con 1.000 euros por adelantado.
Yo pensaba, pues, estamos, estará cosa complicada, porque...
Pero claro, lo que ocurre aquí es que cuando te das cuenta de que vendes un porcentaje
X, 1.000 euros, espera, que va a ser 2.000, luego 3.000, luego 4.000, luego 5.000, luego...
Y hay un punto en el que acabas como más cercano al mundo tradicional, es donde tendríamos
que ir con cuidado.
Porque, en el fondo, lo que somos es una alternativa al mundo tradicional.
Entonces, si vamos subiendo ticket, si vamos haciendo lo que tal y abrimos oficinas en
calle, hacemos cosas de éstas, lo que hacemos es, pues, bueno, tender a lo que ya, que oye,
que a lo mejor vengo de aquí dos años y pues, perdonad, pero acabamos abriendo 300
franquicias, ¿no?, con el español.
No, no, no, es una broma, pero eso es el riesgo de cuando innovas, ¿sabes?
La pregunta es ¿quién paga este diferencia?
¿Lo paga el BC?
Efectivamente.
O lo paga la tecnología.
¿Cuál?
No, no.
Hoy en día lo paga el BC, punto.
¿Habéis levantado pasta?
Sí, sí.
O sea, hoy en día lo paga el BC.
O sea, bastante.
¿En euros?
Me he descontado.
Me le he jodado.
Me vas a hacer abrir aquí.
No lo voy a compartir.
Ah, no es público.
No, pero porque al final tenemos un socio que es... tenemos varios suces, pero hay uno
que es el principal y que al final tenemos...
¿Quién es moviliario?
No, son inmobiliario.
No, no.
Habéis visto un grupo, inmobiliario.
Un grupo inmobiliario.
No, no, no, no.
¿No?
No, no.
grupo de, se llama Axel Springer, que es Rande Manes. No, no, no, es el mundo más de los
clasificados, ¿no?, inmobiliaria... Ah, vale. No, no, no. Pero... Ya, es un mundo interesante.
Si, lo que habéis levantado no se puede decir. Luego te lo cuento.
Está viendo el registro mercantil, ¿eh? Sí, no me carga, porque estoy en el Wi-Fi
de la otra planta. Es igual decir, más ganado, más ganado.
No, no, no, no. Es que no estás contando muy poco, y aquí normalmente
la gente nos cuenta los facturaciones... Sí, yo me quedo en 10 millones.
Es decir, sacamos los cartellos de los... 10 millones 2019.
Está ya M, ¿eh? ¿Qué? De calzoncillos, digo, ¿no?
10 millones 2019, muy poquito... No, no, estamos facturando menos, de hecho, ahora.
O sea, es algo que hemos reseteado el negocio, estamos cambiando, esperamos seguir en esta
línea de innovación, que es un poco lo que estaba contando ahora con este modelo Sars,
muy peculiar y muy extraño, ¿no?, por el Char. Que el Char es igual a Vendel, es igual
a NPS alto. Sí, es un poco raro. Normalmente, si mejor hace el NPS y mejor hace el Char.
Sí, digo, es porque se entiende mejor la realidad, es un servicio, pero no, pero tienes razón.
Y, no, y el Sarnotro, queremos estés, realmente, centrarnos en no dejar de innovar con estas
peculiaridades que os he ido contando, ¿no? Pero hay dos ángulos para... Yo estoy intentando
entender, ¿no?, porque hay dos dimensiones que no tienen necesariamente nada que ver.
Una es, yo me pienso, si tuviera un piso para vender, yo no iría a la franquicia de la
esquina. Me da la sensación que es la manera incorrecta de hacerlo, ¿no? Yo querría tener
más información, querría poder educarme para hacer una venta, pues, para descubrir
precio, para asegurarme que está bien listada en los sitios correctos y tal, porque soy
más joven, quizá, o una mentalidad diferente. Estoy de acuerdo en que hay un cambio ahí,
también estoy de acuerdo que yo no tengo un piso para vender, seguramente la gente
con 50, 60 años son quien venden más pisos, con lo cual, ahí quizá hay que esperar un
poquito. Esa innovación tiene todo el sentido del mundo. Luego hay otra innovación que
tienes en precio, ¿no? Estáis haciendo las dos. Y lo que se está intentando entender
es ¿por qué las dos? ¿Por qué no mantener el modelo en negocio y simplemente ofrecer
un valor a una audiencia diferente que busca una cosa diferente? Yo preferiría pagar algo
parecido al modelo tradicional, pero con un modelo no tradicional, con tecnología,
con datos, con más... Pero por qué... Una transacción es precio, ¿eh? Tú quieres
maximizar el valor de tu piso. Correcto. Y yo creo que venderé mejor...
Un mil a una agencia si te consigues subir un precio. Yo creo que lo hará mejor una
solución tecnológica que me dé más control del proceso, que un señor más confianza
de que voy a optimizar el precio, que el señor de la esquina, que el señor de la esquina
que yo no voy a ir a ver todos los señores de la esquina. Es esa sensación, a mí me
pasa mucho que estamos acostumbrados a comparar, ¿no? Nosotros cuando compramos... Esta mierda
que me compré el otro día por Amazon, o sea, vi 50 productos y el que me daba más
buena pinta y era baratito y tal, me lo compré del siguiente lo tenía en casa, ¿no? Yo
pienso, voy a la farmacia, me van a dar una mierda, me va a costar el triple y no me fío.
A ver, pues esta mentalidad, yo la llevo hasta la tumba y si me vendiera un piso, entiendo
que me pasaría esto. ¿Cómo se llama esto para gente que no escucha nadie?
Ferula. Una ferula. Ah, bueno, perdón, es verdad que no es. Llevo una ferula en la
mano, que me costó 15 euros, me compré por Amazon. ¿Contatarías un SaaS para encontrar
el ferula? No, está a Amazon, está a Amazon, ¿no? O sea, mis SaaS de comprar cosas por
internet es a Amazon. Sí. Yo entiendo que esto, HouseL, lo tiene que solucionar, porque
el día que yo quiera vender un piso, no quiera ir al señor de la esquina, quiera ir a una
tecnología que me dé garantías de que voy a hacer la mejor venta posible, al mejor
precio, optimizando el proceso. Si tengo prisa, más rápido, si no tengo prisa, más pasta.
Sí, pero a ver, has dicho una cosa que... ¿Y por qué pagar 40 euros cuando quizá
pagaría 25.000? Correcto. Pero el señor de la esquina,
voy a seguir con el 6.000, tiene una experiencia de análisis. Claro, pero yo no sé cuál
es el bueno. Yo no sé cuál es el bueno.
Pero es mejor que nadie. Efectivamente. El señor lleva ahí 25 años y sabe de
la esquina más que tú y que yo juntos. Claro, claro, claro. Pero el señor de la farmacia
también lleva muchos años, eh. Pero no en de piso, pero no en de piso.
No, vende esto. Pero tiene datos, tiene datos, sí, sí, sí.
Pero ha ido al punto de una cosa que has dicho que tienes toda razón, que es en la educación
previa, ¿no? En el que yo quiero tener más información. O sea, lo que tú no vas a hacer, que es la diferencia
y eres un outlier, ¿no? En esto, es que tú te vas al realmente... no te vas directo al
señor de la esquina. Lo que haces es buceo, analizo. Miré cuántos datos. Hago una valoración,
hago XY. Incluso te vas a una IVY de estos que... ¿Cuánto medirían si me vendría al
piso de estos que me pagan si...? Es lo que acabo de hacer ahora en tu página web.
Perfecto. Vale, entonces haces eso. Y luego, con toda esa información, al igual te vas
a hablar con el señor de la esquina. Seguramente. Pues estaría muy bien. Y, a lo mejor, no.
Entonces, hay un proceso de educación. Igual que la educación financiera, algo que deberíamos
trabajar bastante, estamos hablando de educación inmobiliaria, ¿eh? Vale, dentro de una rama
de la educación financiera. Entonces, lo que ha dicho muy bien es, yo haría los deberes
previos. Eso es lo que tenemos que hacer entre todos.
Yo los quiero aumentar. Y quiero que haya alguien que me ayude a hacerme.
Correcto. Pero, o sea, educar un mercado, un país y tal. Es un reto, ¿eh?
No, y además... Hay un problema generacional aquí.
¿Quién vende pisos ahora? Que sí que usan WhatsApp. Pero esta gente se sentirá más
cómoda yendo al señor de la esquina yendo a la página web.
Sí, la audiencia es más de 40 a 65, como dices tú, el que vende. Le 30 está comprando.
¿Qué pasa en Franco y con la cultura de...
Antes quedan ganchabeles, ¿sabes? Yo tengo mucha curiosidad.
¿Por qué hay tanta cultura de comprar en España? ¿Quién tiene la respuesta a eso?
No sé si es la respuesta, pero sí que tengo un ángulo, como mínimo, ¿no? Una perspectiva
que es histórica, que es el mismo momento en el que nace la siesta, por la doble jornada.
No contribuía a eso. No, pero que, al final, esto...
O sea, cuando el Partido Comunista se extendía por Europa, Franco lo que fue momento es que
la quisa de la gente se comprará casas. Para evitar, para evitar, para evitar, exacto.
Y lejos de opinar sobre la gestión de este señor o tal, este es el motivo...
Estás metiendo en el canal. Esto fue uno de los ángulos que explica
el por qué España, el 70% de la gente, tiene una casa en propiedad.
¿Pero cómo lo incentivo? Lo he dicho en la radio.
No sé cuáles son las políticas, perdón, nadie me pierdo ya, pero sí, nace en ese momento.
Y realmente, o sea, la métrica es, 70% de las familias...
72% de la población española tiene un inmóvil en propiedad.
Y en mediaeuropea, Estados Unidos...
España está en 46. Sí, sí, es algo muy distinto.
Es muy grande, es muy distinto. Yo la percibo, pero no sabía el número.
Sí, sí, con lo cual... Los Estados Unidos también compran mucho ahí.
No tengo el número, pero... Los Estados Unidos, que depende de la ciudad...
Pero, bueno, lo que estás diciendo un poco es que es verdad que en los siguientes años
esto no se deshace rápido, porque, al final, es una propiedad que, además, hay mucho...
Todo lo que es cultural no se deshace rápido.
Por lo tanto, demosle una generación, ¿no?
Y es una buena idea. Bueno, tú tienes un sesgo para responder esta pregunta.
En estos momentos que estamos de inflación y tal, ¿no?
Para todo el mundo dice, no, pues es un momento para endeudarse,
para buscar activos de refugio, como el inmobiliario y tal.
Pero, claro, el inmobiliario está muy indexado, como tú has dicho al PIB, ¿no?
Y parece ser que estamos entrando en una situación compleja de casi recesión.
Entonces, en este momento, es bueno meter pasta a un sector tan afectado por la macro.
Pregunta de economista.
Sí, pero mi opinión personal aquí es que las crisis cada vez están siendo más cortas.
O sea, ahora mismo la crisis de suministros, porque en Rusia o en Ucrania pase algo,
nos impactan los supermercados al día siguiente exágeno.
Entonces, las crisis están siendo históricamente analizando en los últimos 20 años como más y más cortas.
Entonces, si nos ponemos a pensar que el tipo tiene que subir para cubrir un poco la coyuntura de inflación que tenemos,
los tipos de interés hablo, es buen momento no para endeudarse.
A ver, yo soy un fiel creyente en el BC y, por tanto, no creo que aquí...
¿Es creyente?
...en el BC, o sea, en la misión del Banco Central.
Sí.
Que puede ser de los pocos, ¿eh?
No.
Pero, al final, la misión es que no se nos vayan los tipos de interés.
Vale.
Y eso está funcionando.
La misión es una cosa, la realidad es otra, ¿no?
Bueno, pero está pasando.
Bueno, está pasando.
Bueno, está pasando.
Ahora mismo tú puedes conseguir un préstamo tipo fijo del 4% y tenemos una inflación
de que del ocho o del último mes...
Sí, siete y medio.
Sí, pero la hipoteca será a 20 años y la inflación no será a 20 años.
Efectivamente.
Ya, bueno, la inflación no sabemos.
Que el dinero era muy barato.
A ver, pero si lo raro aquí es pensar al revés, ¿tú piensas en un banco que juegan
un rol importantísimo en cómo canalizar las ayudas europeas?
Un banco a 35 años, a un tipo de interés fijo del 0,8% te está dando 300.000 euros.
Cero dinero.
Fijo el 0,8% ya no, eh.
Bueno, hace unos meses.
Venga, hace unos meses.
Sí, sí.
Es difícil, ¿eh?
¿Hace el dinero así?
Sí, yo no lo entiendo.
Bueno, pues es importantísimo, en concreto para este sector, para no irnos a hablar de...
Sí, sí.
Es difícil, ¿eh?
Tienes que tener una escala tremenda, entonces, si es un buen momento, no, pues yo creo que
sí, todavía.
Y puedo tener ese esgo, no, pero al final el dinero era barato, tampoco sigue siendo
muy caro, es verdad que no sabemos lo que va a pasar.
Pero la realidad, yo creo que la mayor parte de las compras inmobiliarias son emocionales,
no son inversiones.
O sea, es la persona que va a vivir en un sitio y decide comprarla en lugar de alquilarla.
Y no está pensando en inversión.
Pero también hay inversión, ¿no?
También hay segunda vivienda, también hay...
Sí, pero segunda vivienda.
Dicente que es suística.
No, acostumbre, o sea, es una mala inversión en general, si la racionalizas, y la primera
muchas veces también.
O sea, la gente lo compra por un valor más emocional, así me hago la reforma, lo hago
como yo quiero, no me suben el precio, hay un montón de argumentos que no son financieros.
El primer de la primera vivienda es que no es una decisión financiera.
O sea, si que es una buena decisión, si tú sabes que lo sientes 30 años de tu vida,
vas a estar en este sitio.
Puedes ahorrar un coste que de otra manera tendrías que pagar de alquiler, ¿no?
No.
Estás generando un activo.
Eso es falso.
Si tú puedes asegurar que durante 30 años vas a estar en esta vivienda, no, es para...
No, pero no te ahorras un coste, es la falsa dicotomía.
Si tú tienes un piso de propiedad, no estás dejando de pagar alquiler.
Estás pagándolo alquiler que no le estás cobrando a otro.
Yo tengo un piso, obvio yo en él o alguien me paga mil euros por ese piso y yo voy a
pagar mil euros al mes, o lo que sea, eh, de alquiler, compre o alquiler.
Yo creo que esa es la manera de verlo, eh.
Es una buena manera de verlo.
Es una buena manera de verlo.
Es una buena manera de verlo.
Hasta que tienes un piso y tienes problemas de todo tipo y tienes que buscar alquiler
y pasas tres meses sin ir.
No, pero a ver, seamos concretos.
Aquí la diferencia es el capex o la horro inicial.
La horro inicial que hace falta que tú puedas entrar en una inversión de este estilo, o
sea, para la segunda residencia, para hacer lo que quieras.
Y esa es la verdadera complicación que tenemos hoy a nivel social, vamos, a nivel social.
Que la gente no tiene horro suficiente para arrancar esa aventura y cuando el banco nos
ha ayudado a solucionar esto, lo ha hecho mal y le ha ayudado demasiado o a quien no
estaba listo para recibir esta ayuda para devolver luego, ¿no?
Si luego hay mucha más compraventa de la que tendría que haber, y es una putada.
No está de acuerdo.
Bernat Zanero Dixit.
Hombre, hombre, es evidente, y más cuando comparamos con otras economías, ¿no?
Otros he dicho en Alemania, no les va a malar a Alemania.
Pero, venga, vamos a ser positivos.
El ratio endeudamiento de la gente está muchísimo más controlado que en la crisis del 2008.
O sea, los bancos juegan un papel importante.
Sí, pues no ha habido impuesto.
Impuesto, por suerte.
Impuesto, por suerte.
Porque se ha ayudado demasiado a comprar.
A gente que no estaba lista para comprar.
A ver, que si me chincháis, me pongo, ¿eh?
O sea, quiero decir que yo tampoco soy un fanático de los bancos.
O sea, creo que hasta ellos mismos tienen claro que, a 30 años vista, las cosas no
van a ir muy bien.
Dicho esto, juegan un papel superimportante en muchas de las cosas.
En tu negocio.
Bueno, no, pero en nuestro negocio, ¿no?
Cómo te hagas ayudarte a la vida de la gente de que tienen un mueve.
Pero muy importante.
Sí.
Entonces, ojo, que no vamos a tocarle las narices demasiado, no vayáis a hacer nada.
En cash, casi nadie puede comprar un piso.
Casi, casi, casi nadie puede comprar un piso en efectivo.
Oye, Guille, después de estas tres experiencias que has tenido, las tres son ver un modelo
americano y llevarlo a la ejecución en España.
O sea, Grupalia, Jim Forlés y Housell, bueno, Housell era inglés modelo, pero es ver un
modelo y llevarlo a la ejecución, aparte de esto, de operador, digamos tu facete operador,
aparte te has dedicado a invertir.
Sí.
A través de la NAI.
Sí.
Y antes de empezar a grabar preguntamos, Guille, ¿qué te gusta más ahora que te has puesto
el sombrero del otro lado, intentar entender qué funciona, qué tienen algunos de equipos
que les va bien, otros que les va mal, ¿qué disfrutas más haciendo?
Y te contestaba antes que el oficio de invertir me apasionabas mucho, pero poco recapitulando.
La NAI nace hace más de 5 años y nace desde un ángulo muy humilde, desde un punto de
vista...
El oficio de invertir, pues te parece muy cercano al de emprender, pero no tiene mucho
que ver, ¿vale?
Entonces sí que hay nexos de unión y puedes hablar y aprender, entonces esto hace años
pues tú vas a poder empezar metiendo tickets pequeñitos en compañías de colegas y lo
haces desde un punto de vista casi de aprender absolutamente mucho más de lo que puedes
aportar, incluso todavía estoy ahí.
Entonces el...
Compañades si pequeñas, humildes, como Globo.
Sí, sí, a veces sopla al viento de cola y tienes suerte.
Tú entraste en la primera ronda de Globo.
Y aparece Oscar, sí, por ahí un día y te cuenta...
Pero creo que Globo fue la tercera idea que me contó Oscar, de cuando quería emprender.
Y la buena te pareció esta, que en aquel momento era enviar las llaves, él quería
enviar las llaves a sus madres con raiders.
¿Esto es la buena?
No, no, voy a ser...
Bueno, como inversor te fue bien.
Te lo vendo, le fue bien.
O sea, voy a ser súper sincero, ni me parecía bien esta, es decir, imaginaros, ¿no?
Pero sabes que...
Pero si este tío es listo, es majo y es pesado, ingredientes suficientes...
Es que la gracia de Oscar es otra, es que yo me he quedado colgado con Oscar, digamos,
corriendo o esquiando enganchado en una...
Pues cuando ves a gente reaccionar ante situaciones de estrés de una manera muy concreta, ya
te das cuenta de la madera de cómo es la gente.
¿Dónde te has quedado colgado con Oscar?
No, me refiero que con Oscar tenemos una relación que al final ya habíamos hecho cosas a nivel
personal, no habíamos hecho actividades, entonces cuando sabes acorrer con gente, cuando haces
deporte, cuando haces cosas y ves cómo es la gente un poco más allí, de una conversación
de café, te da mucho confort en saber de qué...
¿Y qué cómo era?
¿Luchador?
¿Resiliente?
O sea, es todavía alguien que... una capacidad de trabajo brutal, una capacidad de resiliencia
a mucha, pero sobre todo mano izquierda y mucha humildad, aparte de ser muy inteligente,
¿no?
Entonces, cuando aun haz muchas de estas cosas, incluso la probabilidad a fa casa es muy
alta.
Pero bueno, la esencia, y entonces después de varios espíritus que me contó, para ir
a la gran, ¿no?
O sea, cuando encontró Lobot, pues sí, tuve la suerte de que fue, pues de las personas
que me lo contó y entre la primera ronda de premonio de 320 mil euros, 340 mil no recuerdo.
320 mil euros, sí, una cosa.
Primera ronda.
Un por... que aprendan un poco los empleadores que piden y...
Ah, bueno sí, pues millones de euros para poner...
Sí, verámos.
Esto no...
Esto no... sabes que tiene que darse la casualidad de...
Sí, pero bueno, esto al final hace que tienes la gente buena, como tú, ¿no?
Que habías hecho cosas, ¿no?
Y tienes... tienes talento alrededor, ¿no?
Y que luego, pues esto, pues mira donde llevamos.
Sí.
Una cueva con la mayor valoración y tal, que entran tres, igual ya no hubiera tenido
las mismas influencias, ¿no?
Lo que ha pasado es todo difícil de valorar.
Ah, y lo que es genial es lo que antes decíamos en los últimos diez años.
Pero es un por diez mil, casi, ¿eh?
Estaba haciendo los números y digo, no puede ser.
Cada pregunta aquí es un por diez mil.
¿Cuánta pasta metiste?
Claro, claro, claro.
No, claro, muy...
Bueno, es igual por diez mil.
Pero mirálo de junto.
Mirálo en el resisto mercantil, que se ha quedado todavía.
Pero no me voy a requergar el resto.
Que no me va a Wifi.
Pero no te hagas Wifi por suerte.
No, no, esto es demasiado bollero al final, entonces entramos en un punto...
Por diez mil, ¿eh?
No está mal, ¿eh?
Pero...
O por ocho mil vaya, pero...
Pero por diez mil?
¿Has llegado hasta el final?
Sí.
¿No has vendido antes?
No.
Nada.
Ya me tonto.
No, no, no.
Te llevo tonto por nada.
No, no, no.
Bueno, ahora...
En los últimos tres meses un poco más...
No, bueno, pero es igual.
Pero eso es lo surfeas.
Si así, en lugar de por ocho mil es por cinco mil.
Pero lo bonito es...
¿Tú ya nada más pasa en Globo que en todo lo demás que has hecho?
Sí.
Esto pasa mucho, es curiosísimo.
Sí, esto pasa mucho.
No con Globo en concreto, sino con un emprendedor que hace muchas cosas.
Muy buena cosa.
Y luego una cosa por casualidad.
Hace algunas inversiones.
¿De filón?
Sí.
A ver, lo bonito es esto es que hablando antes que decíamos en los últimos diez años
el mundo de la aventura ha permitido que empresas como Globo nacieran en España.
¿Se imaginaron si Globo hubieran nacido en Estados Unidos?
Es que es otra película.
¿Y por qué no?
Porque naciendo aquí, mirar lo que se está consiguiendo, pero no sólo Globo, ¿no?
Y muchas compañías.
Eso habla muy bien también, en beneficio un poco de la pregunta del mundo inversor,
que hay en España, que hay en el ecosistema europeo.
Por si te gusta tanto el mundo inversor.
No, no, no.
Porque las horas que le has emitido.
El sudor y la sangre que le has dedicado.
Exacto.
Comparado con otras cosas.
A ver.
Y el retorno que le has sacado.
Son dos cosas distintas, ¿eh?
Porque realmente Globo es una pasión a lo que hacemos en el día a día, especialmente
por la gente y por el intentar realmente cambiar una manera y nada.
De esa disfacción.
Es verticalizado.
Es muy de detalle.
Lo otro que te permite es ver muchas compañías, muchos sectores y aprender hacia dónde va
el mundo.
Entonces, encima tenemos la suerte de poder estar como...
Alguien me preguntaba, ¿no?
Porque estoy invertido, ¿eh?
Y le decía.
Es muy complicado.
Entonces, ¿cuál es el sesgo de estar como vosotros en Ignic en el centro del ecosistema
donde cercanos a nosotros, por mal que invirtamos, nos va a ir mejor que no alguien que tiene
un network en otro sitio.
Entonces, muchas veces en la Naik lo explicamos, ¿cuál es vuestro diferencial?
Es que por la figura dual de emprendeduría e inversor, te relacionas con gente súper
buena.
Entonces, que además sabemos invertir.
Nos diría que hemos ido aprendiendo.
Pero la gracia es que el sesgo es que estamos cerca de gente muy buena, que se relacionan
con nosotros y que, como igual con vosotros, podemos tener la posibilidad de invertir.
Dicho esto, es un mundo ya cada vez más luchado.
Estamos viendo que las rondas buenas de las compañías buenas está todo el mundo ahí
luchando para entrar.
Y las malas también son un poco compañías que…
Nos vamos a poner críticos que hay demasiado capital y entonces estamos invirtiendo como
locos y tal.
Sí, la verdad es que en factoria es un buen ejemplo, ¿no?
De hacerlo bien.
De hacer lo bien.
De meter como locos.
No, no, bromas aparte, ¿qué extrago, o sea, ahora en un momento muy interesante,
¿no?
Te das cuenta de lo difícil que es invertir por eso, ¿eh?
Super.
Y la cantidad de trabajo que implica que te piensas que estos son dos reuniones y luego…
¿Cómo lo gestionáis el trabajo, nena?
¿Y cuántas inversiones habéis hecho?
Pues como cincuenta.
¿Desde la fundación?
Cincuenta.
Sí.
Y…
Y genera trabajo.
Bueno, hay de un equipo.
De cincuenta y más que yo.
¿No te hemos invertido en tres?
Sí.
¿Y nos genera trabajo?
¿Mucho trabajo?
Hay un equipo que lo lleva, pero es un compromiso a largo plazo.
Creo que estos proyectos no se pueden arrancar sin pensar a diez años mínimo visto, mínimo,
mínimo.
¿Diez años mínimo?
Sí.
O es nuestro análisis un poco de cómo lo vemos a título personal, pero porque las
compañías que funcionan no crecen y hacen un pelotazo en dos, tres años.
La TARDON 5 en estructuras…
Son ciclos muy largos.
Son ciclos largos y luego la desinversión es otra guerra.
Tener un equipo diez años no es barato.
Tener un equipo diez años no es barato, correcto.
Ni fácil contratar, no tenerles.
No pasa nada.
Durante muchos meses no pasa nada.
No, y luego hay un compromiso que creo que del mundo, del lado este del inversor, de
que perseguir y estar con las compañías en los momentos jodidos.
Y ahí los y son muchos.
Y ahí es la diferencia.
Donde alguien apuesta, te conecta con otro inversor, te se sienta y modela y te ayuda
a saltar a la siguiente fase.
¿Cuál es la mejor compañía de la NAI o las top tres?
Kobe.
Kobe.
Y Atani.
Atani.
El agregador de exchanges en el mundo cripto.
No, nos falta.
Para podcast.
Para podcast.
O no queréis.
Ya nos presentaréis.
Sí.
Esa son las mejores compañías.
Entre otras.
Pero las que han tenido un poquito más de recorrido, tiempo, acceso a capital y que están performando.
¿Os pasa que hay veces que pensáis que están todos muertos y hay veces que están todos
a punto de petarlo?
No.
No.
Es que es muy difícil las compañías, las startups, pasan de, lo estamos petando
a, estamos a punto de morir, a veces en cuestión de tres meses.
No, no digo por un amigo.
Bueno.
Bueno, pero esto es lo de...
¿Cómo está que ver con nuestra experiencia?
Sí, lo de la verdad.
No hemos vivido todos, ¿no?
Sí.
O sea, al final, la de cada línea entre fracasar y triunfar.
Es el gato este de...
Concién el gato de...
De Schengen.
De Schengen.
No sé si...
Está ahí, pero no sabes si está vivo o muerto.
Sí.
No sabes que lo tienes ahí.
Oye.
Muy interesante tu experiencia, Guille.
Te hemos robado un rato.
Un placer.
¿Hacía tiempo de perseguir más?
Habláis muy poco de índica aquí.
Algún día tenéis que explicar un poquito más.
Los jueves.
Los jueves hablamos más de nuestras cosas.
A menos los jueves.
Atacáis.
No, no.
Los jueves antes que eso crecemos muchas cosas.
Muy divertido.
No, no, la buena también por todo lo que hacéis aquí.
Una última pregunta que te quería hacer.
¿Nos puedes recomendar un libro?
Un podcast o algo que te inspire.
Sí.
¿Cuál?
Think fast, think slow.
Daniel Kahneman.
Clarísimo.
Clarísimo.
Muy bien.
Pues nada.
Lo dejamos de aquí con tu recomendación.
Perfecto.
Muchas gracias y mucha suerte con todo.
Gracias Jordi.
Y hasta la semana que viene.
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