Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INDNIC. Esta semana estoy con Jaime Jiménez
de TIPS. TIPS, al igual que Payflow, que ha pasado por el podcast y es un negocio invertido
por INDNIC, se dedica al bienestar financiero de los empleados de las empresas, facilitando
el acceso anticipado al salario de vengado de cada mes. TIPS me llamó la atención porque
hace un mes se publicó la venta de la compañía, solo 1,5 años después de su fundación.
Actualmente forma parte de Hasty, una empresa en Londres que ha levantado más de 270 millones.
TIPS es un negocio que arranca en un Venture Builder, concretamente el de Carlos Blanco
en Núcleo. Jaime nos cuenta cómo es este proceso de encontrar fundadores en un día
y acabar decidiendo un equipo, en su caso formado por 5 personas, que van a liderar un proyecto
a largo plazo. Jaime también comparte con nosotros sus experiencias previas como fundador,
como director de ventas de Softonic y como CEO de iContainers. Sin duda, un montón de
conocimiento que va a ser útil para cualquier founder. Y el podcast de esta semana es posible
gracias a nuestros sponsors.
El primero, Factorial. La plataforma de recursos humanos que hace fácil la gestión del papeleo.
Te da información de gestión para tomar mejores decisiones. Y es que yo le pregunto
a las empresas cuánto has tardado en tomar tu última decisión. Es una pregunta que
la gente no se hace, pero normalmente tiempo, mucho tiempo. ¿Por qué? Porque no tiene información.
Pero diseñas un proceso burocrático desde cero, pensando en el empleado como centro,
pensando en la experiencia de usuario. Y en la facilidad extrema de uso, de golpe los
procesos empiezan a automatizarse. Y sin darte cuenta, tienes información de todo lo que
está pasando en tu empresa. ¿A qué esperas?
Y el segundo sponsor de esta semana es Growth Hacking Course. Seguro que hay gente que
todavía piensa que crecer en internet va a meter más pasta en SEM. Obviamente Google
encantado, pero si realmente queréis crecer exponencialmente, hay que pensar un framework
de Growth y aplicarlo a tu negocio. Growth Hacking Course te va a enseñar cómo aplicar
este framework, cómo experimentar utilizando el método científico con el producto, con
las landings, con las campañas, con el social media, con la comunicación, con todo, pensando
en el funnel N2N y conseguir crecer exponencialmente en clientes, en leads y en tráfico.
Growth Hacking Course pone a nuestra disposición una sesión gratuita en growthhackingcourse.io
barra idnick. Ahí podréis entender de qué va esto del Growth Hacking. No os lo perdáis,
podréis acceder al enlace a través de la descripción de este episodio.
Muchísimas gracias a nuestros sponsors, a todos vosotros por seguir escribiéndonos
cada día por darnos reviews, por seguirnos en YouTube, nos encanta el engagement que
nos dais y os dejamos con Jaime Jiménez. Bienvenidos a Startup Insight Stories de
Innik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana
más al podcast de Innik, yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Jaime Jiménez.
¿Qué tal Jaime? Muy buenas, encantado estar aquí. Jaime es fundador de Tips que ha vendido
hace poco, después de un año y medio de haber arrancado. Se ha sido un caso de exit
o ahora no es contrario en qué términos, muy temprano. Tips empezaba enero de 2019
o abril salía al mercado y en noviembre publicaba isla nota de prensa, en noviembre.
Exacto, sí, se cerró la pelación en septiembre y salió la nota en noviembre.
En un año de Covid, en un año complicado, tumultuoso. Pero, oye, conseguís vender
la compañía. ¿Qué hace Tips, antes que nada? Pues Tips es un beneficio social con
el que las empresas, sobre todo en esos tiempos de dificultades económicas, tienen la oportunidad
de ayudar a los empleados con algo un poquito más trascendental que no los beneficios sociales
de siempre. No los diga restaurant o tal, sino que pueden ayudarles en lo más importante,
que es la tranquilidad financiera, que mucha gente, por desgracia, pues en esos tiempos
ha perdido. Pero ya en España, antes de este Covid, el 50% de la gente llegaba a justa
al final de mes y entonces el estrés financiero es algo que vive con nosotros. No todo el
mundo es consciente de que lo puede tener alrededor, pero hay muchísima gente que no
llega al final de mes o que llega muy justa y un imprevisto económico le puede generar
una tensión y una falta de salud financiera relevante. Con Tips lo que hacemos de las
empresas es una herramienta a través de la cual todos los trabajadores pueden, a través
de una aplicación, acceder a su salario cuando lo necesiten durante el mes, a salario que
van generando día a día y que por motivos de proceso no se cobra hasta el final de
mes. Entonces, con esta aplicación tienen acceso a ese salario, a esa liquidez de van
a instantánea en cualquier momento para solucionar un potencial problema de liquidez y no tener
ese estrés financiero que se genera. Básicamente, esto es un derecho que está recogido en el
estatuto de los trabajadores, seguramente, o no sé en qué donde está recogido, pero
es un derecho de los trabajadores de poder pedir un anticipo a la empresa. Pero el problema
normalmente alrededor de pedir un anticipo es que puede generar incomodidad, puede no
ser inmediato, puede haber una serie de trámites, mientras que con vuestro servicio, o de otros
competidores que también hacen lo mismo, le dais una opción de que toque un botón
de alguna manera y que le llegue el dinero al banco. ¿O es así?
Sí, sí, tal cual. De hecho, uno de los que has mencionado el problema, cuando alguien
tiene un problema económico, el problema de los anticipos tradicionalmente es que tienes
que dirigirte a tu jefe y explicarle tus problemas personales y justificar por qué
necesitas 200 euros. Eso lo solucionamos, obviamente, con la aplicación, porque es algo totalmente
confidencial y discreto y tú desde tu casa puedes elegir el importe que necesites y te
llega tu cuenta sin que nadie tenga por qué entender o conocer tus problemas. Y la inmediate
de esos trabajadores, obviamente, muchas empresas que están obligadas, como decías,
por ley de anticipos, tienen un protocolo interno, precisamente, por la carga de trabajo
que les genera y los movimientos de caja, pues, de dar x anticipos mensualmente, lo que hacen
es pedir a la gente que los pida antes del día 10 y se os van a pagar el día 20, por
ejemplo. Si yo tengo un problema económico el día 15, el protocolo de mi empresa no
me ayuda. ¿Esos así? O sea, la empresa puede decir, te voy a dar el anticipo en 10 días,
o sea, realmente. Sí, sí, sí, es lo más habitual. Sí. Es lo más habitual. Si vamos
a empresas grandes, sobre todo... Es que un poco más ya es la nómina. Sí, tienen
protocolos, o sea, una cosa es el estatuto que regula de alguna forma el derecho del
trabajador a acceder a su salario de vengado y la obligación de la empresa de concedérselo,
pero se lo deja ahí, ¿no? Es muy vago. Entonces, o bien el convenio de cada empresa, o bien
el protocolo propio del Equipo de Ergurus Humanos, define cómo, de qué manera, sean
sus anticipos en cada empresa. Si piensas en empresas muy grandes, un ejemplo como SEAD,
¿no? Es una empresa con muchísima gente, con un salario pues muy bajo y que tiene problemas
económicos como todo el mundo. A día de hoy todavía tienes que rellenar una hoja
a mano y llevar las sindicatos. Las sindicatos se la miran, hablas con ellos, luego te sintas
y se lo llevan a personal, personal se lo mira y te llama y luego cuando...
¿Es una jincama entera? Claro, o sea, si yo tengo un problema, necesito que mi empleador
que tiene el dinero que yo ya me he ganado, que ese es el punto clave del modelo, o sea,
si tú trabajas 10 días, tú ya has ganado 10 días de suelo. Son tuyos, que lo único
que ves hasta el día 30 es un mero trámite burocrático, porque a la empresa le iría
muy mal pagar cada día, ¿no? Pero ese dinero ya es tuyo. Entonces, es muy injusto que la
gente no tenga acceso a ese dinero cuando le haga falta y tenga que acabar con un cofidís
o tirando tarjeta de crédito, con descubiertos en cuenta. Esa es la situación que de manera
más o menos emocional nos atrajo cuando conocimos esta idea. Puedo pensar, es algo que es muy
obvio para todo el mundo, pero si no hay tecnología y no hay nadie que ponga el dinero,
las empresas no tienen la obligación y quizás no ven la necesidad de cambiar esto, ¿no?
Puedes pedir múltiplos anticipos en un mes. Sí, los que quieras o los que la empresa
defina. El servicio en el fondo es 100% personalizable, una empresa puede decir, mira, yo quiero que
los trabajadores que llevan más de un año conmigo tengan acceso al 80% de lo que deben
cada día, ¿no? Los que llevan menos de un año solamente a un 40. Los que llevan o los
que son de ventas que puedan pedir 3 anticipos al mes y los que son de marketing pues puedan
pedir hasta 10 o ilimitados. Y la empresa defina.
Eso está hablando de la plataforma. Puedes configurarlo en la plataforma TIPS.
Exacto.
Vale, pero y en el mercado, o sea, lo normal es que la gente pueda pedir más de un anticipo
o solo una vez.
Vuelva a depender del protocolo de cada empresa. O del convenio que tengamos, sí.
Combinos colectivos, depende de cada caso.
O sea, de hecho, no voy a completar mucho, pero hay una cantidad muy grande de empresas
que sabiendo que esto es una obligación, la ley lo dice muy claro, ¿no? Que tienes
que quedar ese anticipo, tu trabajador. Se niegan, no tienen protocolo, no tienen manera
de que alguien solicite, puedas solicitar un anticipo. Y lo hacen expresamente porque
tienen que desgenerar tal carrera de trabajo y que además les hacen movimientos de caja,
les generan movimientos de caja inesperados durante un mes que no quieren dar anticipos.
Y hay una realidad ahí fuera pues que también tiene mucho de esto, ¿no?
Al final lo que estamos haciendo humildemente es darles herramienta y también les damos
el dinero porque el fundeo lo hacemos nosotros para que no tengan ninguna excusa, no hay
ninguna razón en el mundo por la que alguien no debiera estar ofreciendo algo así.
O sea, el beneficio para el empleado es claro. Para la empresa parece también claro porque
va a tener menos trámites burocráticos a realizar, ¿no? Menos carga administrativa.
Exacto.
De los anticipos. ¿Cuál es el coste y quién lo paga?
El servicio de tips es gratuito para la empresa. Es gratuito para la empresa. Si hablamos de
una empresa de 5.000 empleados que pueda tener entre 500 y 1.500 anticipos mensuales, imagínate
el grado, la cantidad de ahorro de horas hombre que estamos salvando con la tecnología, pues
ese servicio para la empresa es gratuito. Luego, lo que es el coste por transacción.
Cada vez que alguien se hace un anticipo. Ese coste por transacción lo puede pagar
la empresa o lo puede pagar el empleado. Esa discreción de la propia empresa. En empresas
donde hay una política muy activa de beneficio social, de employee care, digamos que están
más o menos categorizadas, en este tipo de empresas suelen ser ellas las que asuman el
coste del servicio de tips.
¿Y eso no es más caro que la carga administrativa?
No, no, pero nada. Imagínate un anticipo. Yo quiero pedir tu anticipo a ti que eres
mi jefe. Yo tengo que presentarle contigo. Y como mismo vamos a perder 10 o 15 minutos
hablando. Tú tienes que irte a arregulos humanos.
Pero no hay que ir a jefe, puedes ir directamente a recursos humanos, ¿no?
O vas a recursos humanos, pero... Sí, pero digamos que los procesos...
¿Es que es más rápido ir al jefe? ¿Qué es eso?
Los procesos son... A veces son, como te decía, tal vez, ejemplo de SEAT que tienes que empezar
por sindicatos.
Bueno, eso es SEAT. ¿Es cliente Vuestor SEAT?
No, no, no.
Ahí es.
No lo es. No lo es. Y tenemos ganas de ir al jefe que os sea, pero no tengo mucha esperanza
en poder. ¿Sabes por qué? Porque realmente no aprecio en algunos casos la voluntad de
mejorar esto. Con SEAT no os hemos sentado, pero si un día hablamos, tenemos encantados
de ayudar.
¿Digitalizar? No, todavía no.
O sea, es conocido su problemática, el detalle, pero no os habla con ellos.
Exacto.
Pues parecen candidatos a comprar.
Sí. Todo el mundo debería ser candidato a comprar.
¿Cuál es el típico proceso de venta? Por ejemplo, SEAT, ¿no? ¿Cómo entras en SEAT?
Habitualmente hay, en empresas de cierto tamaño, hay un departamento dentro de cursos humanos
suele haber la función de compensación de beneficios, en algunos casos incluso digitalización,
digital en las empresas grandes. Ese tipo de departamentos más enfocados en las personas
o vienen procesos tradicionales que pueden ser optimizados mediante tecnología, son
dos caminos, pero habitualmente es recurso humanos como paraguas.
Y el proceso de venta es muy enterprise, incluso para cuentas pequeñas. Hay interlocución
con varios departamentos, el curso humanos es uno de ellos, la finanza, la tecnología,
el legal. Es una venta consultiva, es una venta en la que nosotros estamos solucionando
cosas de manera muy sencilla, muy obvia. Y quien tiene el pain lo ve muy rápido, quien
no tiene el pain le cuesta quizás a veces entender que la mitad de su plantilla como
mínimo está estresada financieramente, es algo que no es obvio. Hay una necesidad oculta
que nosotros intentamos, hacemos a veces tests, tenemos case studies y demás demostrando
cómo se pasa de cero a mucho, porque la gente no pedía anticipos, pero no porque no tuviera
necesidad, sino porque no sabía que los podía pedir, o el protocolo era empresa, no facilitaba
o cualquier otra razón. ¿Que puede ser que te responda al mono y a mi que?
Sí, se da a veces. Es una respuesta. ¿Y entonces? ¿Cuál es cómo funciona el proceso
de argumentación, de generación de urgencia también, porque los trabajos te pueden decir
ah, es una bonita idea, ya te llamaremos. Sí, al final, pasar de estar en la lista
de las prioridades de mi equipo de recursos humanos, de no estar arriba del todo, el proceso
no es sencillo, porque no todo el mundo lo ve y también es lógico. Probablemente es
parte de la educación que nosotros como pioneros en esto, en España y todos los que han venido
detrás, tenemos que hacer y de hecho no estamos ayudando unos a otros, porque estamos
educando el mercado, es un mercado nuevo, es un producto nuevo que no conocían y que
ahora están empezando a conocer gracias a todos. Y eso es bueno, porque sin educación
cuesta mucho que algo tan disruptivo, porque al final acabamos hablando con gente de nóminas
que no tienen por qué estar excesivamente incentivados por estar aplicando mejoras tecnológicas
en la compañía o por estar... Seguro que no. La resistencia al cambio ahí, seguro que
es alta. Exacto, entonces... Antes le daban a... tenían un proceso que funcionaba para
generar las nóminas y ahora tienen que recoger un input nuevo, ¿no? Y pagarle a otro, porque
os pagan a vosotros. Sí, la gracia del sistema es que hemos llevado al punto de que realmente
no suponga esforzo a alguno, ni a nivel humano ni a nivel económico para las empresas y
es tal cual. Nosotros estamos integrados con las soluciones de gestión de nóminas que
utilizan nuestros clientes. A día de hoy tenemos más de cincuenta integraciones en
marcha, por lo que cualquier cliente que trabaje con esas soluciones, solo es un proceso...
Con los de repis, con... Exacto, es un play and play. No hay esfuerzo por parte del cliente
ni en la fase de integración. Y cuando acaba el mes o en el día de cierre de nóminas,
mejor dicho, nosotros enviamos a través de esa misma integración, enviamos el informe
que automáticamente, que con todas las incidencias que son anticipos, que automáticamente se
deduce en las nóminas, previa generación de las nóminas. Entonces es un proceso 100%
automatizado. Nadie tiene que hacer nada. Digamos que nuestro cliente no ve si no quiere porque
tiene un portal y puede ver muchas cosas, pero no se entera de nada si no quieren, no tiene
que prestar atención. Y al final de mes, cuando generan las nóminas, automáticamente salen
las nóminas menos los importes que hemos anticipado y las pagan tal cual, como habitualmente,
y el importe restante es el que nos devuelven a nosotros. En la nómina se pone el anticipo.
Exacto. Sí, sí. Aparece ahí. Sí, sí, sí, es un anticipo.
Y luego hay otro pagador, ¿no? Ya no es solo el empleado si no sois vosotros, que
os tienen que transferir el dinero. Exacto. Lo que hacer a empresa en todo este proceso
para simplificarlo es, al final de mes, hace una transferencia más. Cuando pagan nóminas
en lugar de hacer esa remesa, hacer una transferencia más con la que nos devuelven
a nosotros. O si tenemos la domiciliación con la compañía, ni siquiera tiene que hacer
la transferencia. Es un proceso totalmente automático.
Al CFO le mola esto, no? Le encanta. Sí.
No te imagínate, clientes que tienen medio millón de euros mensuales en anticipos, que
a repente a finanzas, a tus 300 con finanzas, y dices, yo estoy aquí para que cada mes
tengas 500.000 euros más de circulante. Le dicen, encantado.
Circulante muy a corto, ¿eh? Sí, sí, sí. Sí, sí, siempre está a 30 días.
Es a 30 días. Pero no es lo mismo tener esos 500.000
euros en movimientos de 300, 400, 500 euros cada día, 20, 30, 50, 100 movimientos de
precios que no tenerlos. O sea, simplemente la parte de gestión, dejando de lado el tema
de la caja, la parte de gestión de algo así. Por eso hay muchas empresas que lo que hacen
es eso, decir, yo pago el día 20 de los anticipos. ¿Por qué? Porque hacer una remesa y en lugar
de haber hecho 150 transferencias durante el mes, haces una remesa y ya está. Pero
claro, el día 20, al que ha tenido el problema el día 5, no le está solucionando el problema.
Volviendo al pricing, estoy preguntándote cosas muy desordenadas, pero bueno, vamos
a construir el case. Volviendo al pricing, has dicho que a veces lo paga la empresa y
a veces lo paga el empleado, pero no me has dicho cuánto paga. Es un coste por transacción.
Exacto, pagan un euro por cada 100 euros que se anticipan. Un euro por cada 100 euros
que se anticipan. Exacto. Es un porcentaje. No, es un tramo de un euro por cada 100.
Si quieres, lo puedes llevar al porcentaje. Pero sí, es básicamente de un euro por cada 100 euros.
Se ha anticipado 200 euros, paga 2 euros. Y eso si lo paga la empresa es menos que lo
que se ahorra por el trámite administrativo, dices. Exacto, sí. Estos son los típicos
case studies que haces siempre. ¿Cuánto le ahorro yo? Para hacer enterprise sales imprescindible.
Con mi tecnología al otro, ¿no? Pues podemos tomar 5 minutos, podemos tomar 10, 15, 20,
de la empresa con la que hemos hablado, pues el proceso en cuanto a conversaciones y gestión y
tal, pues tardar es 15 minutos de media. Cuánto cuesta 15 minutos de varias personas a una empresa.
Siempre va a ser más que un euro. Y el empleado, claro, un 1% mensual en términos anuales es un
pastizal. Si lo metes como un tipo de interés que no lo es, pero lo puede entender así el empleado,
porque para él es una forma de financiación de algo que hay a suyo. Puede llevarlo al
tae. Si lo lleva al tae, es altísimo. Si alguien lo quiere llevar al tae, lo puede hacer nosotros.
Obviamente no podemos, es como si calculase el coste anualizado de cualquier otra cosa,
cualquier otro servicio, ¿no? Nosotros somos un servicio. Un servicio que cobra una comisión
de gestión, que la variabilizamos presente para no penalizar a los que piden un importe muy
bajo. Al final, si pides el anticipo medio, en nuestro caso está cerca de los 200 euros.
O sea, la gente está pagando 1 y 2 euros de coste medio. 200 euros de anticipo medio.
Y esto lo es cohesa 2 euros. Sí. Entonces, con ese coste, que al final es la comisión de un cajero,
tienen acceso a su salario en tiempo real, que podría ser más...
¿Cobrando el cajero? Bueno, a mí no me cobran comisiones, cajeros.
Cuando pagas una comisión, obviamente. A la mayoría de la gente no me cobran la comisión del cajero.
Si, es que hacer un cajero que no es de tu. Que no es de tu, yo vale.
Es una equivalencia. Exacto. Una manera de... o un café, si quieres. También por el coste de un café,
el costa coffee que tenemos ahí en el pier, que ya no está, de hecho, ha sido uno de los que nos
sobrevivido a COVID, pero los cafés estaban a 3 euros y medio, café con leche. Pues, bueno.
Es más caro que si ir a coffee. Es una locura. Y menos calidad. Sin duda. No, si irás. Si irás
maravilloso. De hecho, doy fe. Pero vamos, al final estamos hablando de un coste que es muy, muy,
muy pequeño, pero es un coste de gestión. No es un tipo de interés. No somos una financiera,
ni estamos financiando a los trabajadores, ni estamos haciendo de esto un negocio financiero,
estamos implementando un servicio, por lo que cobramos una comisión. Esto es un modelo que en
Indy conocemos, porque hemos invertido, aparte de invertir en sira coffee, hemos invertido también
en pay flow, que es uno de los competidores de tips. En este mercado hay varias gente,
y de Vengo también, y otros players. ¿Cuál es la diferencia entre un player y otro?
Bueno, a nivel de producto. Bueno, no parece complicado el producto. No lo parecía. Cuando
empezamos pensábamos que realmente era mucho más sencillo. Siempre hablamos de eso,
de Océanía, que nos emocionamos con el producto y nos pusimos a trabajar. Hicimos el primer
business plan y tal, pensamos que esto es super sencillo. Esto es pim-pam, pues no.
Así que empiezas con las integraciones con los RPS. Lo empiezas con eso, y luego empiezas con las
ventas que no son tan obvias o tan sencillas como te parecía. La venta no me parece nada
sencilla. Así como el producto me parece un poco más sencillo. La venta…
Pues cuando parimos la idea, lo veíamos mucho más sencillo. Pero bueno, pero ahí está la gracia.
¿Y eso que tú venías de una larga trayectoria de ventas?
Sí, sí, yo todo mi vida vendiendo, sí. Soy vendedor.
¿Tú dices esto, lo hago yo en nada? No tanto. No tanto, pero sí que no tenía las objeciones
que nos íbamos a encontrar claras. No pesar de que hicimos las cípicas conversaciones que haces
antes de lanzar algo, que ahora es con toda la gente que conoces, que te pueda ayudar,
entre cursos humanos, yo conocía a muchísima gente y cada uno pues…
¿Y todo se decía, sí, sí, sí?
Y entonces nos empezaron a poner encima de la mesa algunas reticencias. Pues eso, pues desde la…
Bueno, digamos que desde que no tengo la necesidad, la necesidad oculta que te decía antes,
es que aquí yo no tengo anticipos en mi empresa. Y otros que te decían, es que esto va a ser un
lío y estoy ahora implementando otro software y tal, y no tengo un premis, me voy a llamar
consultor para que haga, no sé qué. Bueno, entonces empezamos a ver las diferentes objeciones que
vamos a encontrar y había muchas más telas que habíamos previsto. Pero ahí está la…
Se le ha hecho meter algo que afecta al 100% de los empleados y que hay que comunicarlo y que no
puede estar cada día cambiando de una cosa de otra. Lleva que la gente le dé un poco de pereza,
lo sé, por un amigo, meter una herramienta, una cosa nueva que afecta a toda la compañía, ¿no?
¿Sabes lo que ocurre? Yo tuve la suerte y lo hablábamos, pero yo, para ser gran parte de mi
carrera en Softonic, donde hicimos… Bueno, gracias a, quizás, a Grupo Intercom que nos dio
una manera de pensar y de gestionar personas muy determinadas, consumimos en Softonic un best place
to work, que estuvimos, además, con mucho foco en ese reto anual de volver a ser una empresa
modelo, de seguir, no solamente de cada exterior, o sea, realmente nos lo creíamos y lo hacíamos
con el máximo cariño y dedicándole muchísimas horas a ser ese best place to work. Y era algo
que llevábamos dentro, era uno de nuestros pilares. Yo, quizás, venía un poco biased…
SESGADO. SESGADO, exacto. Pues, porque pensaba que habría que se recibiría algo como lo que
hacemos en TIPS con mucho más entusiasmo. Y lo hay, pero no a nivel que yo, quizás,
porque vengo desde un mundo más idílico, de cuidado del empleado y de muchos recursos volcados,
ahí hay mucho mundo en el que pues no hay capacidad, recursos o voluntad, pues de tener
tales políticas, o quizás porque son verticales en los que realmente no aplica esto, ¿no?
Tiene un 80% de rotación mensual en tu negocio, porque es un negocio pues de mucho blue-collar
y entrada de salidas constantes o ajo temporal, ahí no hay esa… no existe esa cultura
de empresa, de cuidado del empleado, ese nivel. Entonces, quizás por ahí es por donde yo
infavaloré. Claro, es que no tiene que haber softonic
con esta empresa blue-collar que estás definiendo donde probablemente sea donde hay más necesidad
de anticipo. No, sin duda. Claro, o sea, no es start-up, o sea, en softonic, ¿quién
necesitaba un anticipo? O sea, ahí se bebía de puta madre. Ahí vivíamos muy bien. Se
había hecho chocolateinas infinitas, ¿no? Sí, teníamos muchas beneficias, pero sí
que… o sea, luego al final, miramos los datos que tenemos, que ya llevamos un año
y medio de datos y ahora con la fusión pues todavía tenemos más acceso a datos. En estos
datos lo que ves es que la relación salario bajo volumen de anticipos existe, pero no
dejan… o sea, no es una relación excluyente del resto del mundo, sino que hay gente que
con salarios muy bajos piden mucho anticipos, pero hay gente con salarios muy altos piden
un número decente de anticipos. ¿Por qué? Porque todos vivimos al límite y esa es la
raza humana. Esa es lo que somos. Somos gente que intenta pues eso, pues adepuarse al nivel
de ingresos… No pasa lo mismo con anticipos, o sea que vivirán igualmente al límite incluyendo
el anticipo. Nosotros no vamos a solucionar con los anticipos la gestión personal de
cada uno. Vamos a solucionar problemas puntuales en los que, en lugar de tener a una persona
estresada financieramente que afecta la productividad en su trabajo, a su bienestar emocional,
a su bienestar social y que eso está muy demostrado, no solamente vamos a ayudarle a que no pase
por ese trauma y además se lia con un cofidis, o he dicho cofidis en que le deciden…
El enemigo.
No sé, no, pero bueno, porque todo el mundo es una marca muy conocida. Pero bueno, que
al final lo que ocurre es que hay mucha gente que entra en un círculo vicioso de préstamos,
de tarjeta de crédito, de deuda… Con intereses muy altos.
Con intereses predatorios y muchos casos que al final se los van minando y les van minando
su capacidad de sacar la cabeza al final. Y el tema es que gente con esa situación
hay mucha más de la que las empresas y yo igual de mi empresa también, mucha más de
la que conocemos, los empresarios que tenemos la suerte de gestionar personas, no tenemos
ese insight. No hay nadie que nos diga cada día, oye, mira, es que 24 personas no han
llegado al final de mes y han tenido que pedir dinero al banco, nadie te dice eso. Y tú,
como gestor de personas, pues tienes la obligación, en mi opinión, la obligación moral de si
puedes ayudar en algo tan clave como esto. Porque los perks, si no estábamos optónicos,
también teníamos todo. Salía una nueva manera de motivar y generar engagement en la empresa
y tal, pues se damos los primeros en entrar ahí, en el juego de ofrecer. Pero nada de
eso está entrascendental para una persona como suficientemente un tema de estrés financiero.
Yo creo que estamos todos ayudándonos a educar, como decía antes, y que nos hacemos falta
los unos a los otros, el mercado es muy grande y cabemos muchos y nos queda recorrido. Ahora
bien, también te digo que gracias a la pandemia, la aceleración que estamos viviendo en ese
pipeline está siendo otra. Porque hay más necesidad.
Radical, porque la salud financiera está en el roadmap de cualquier departamento de
grupos humanos, de una forma o de otra. Todavía quizás no muy definido, pero está por ahí,
porque es tendencia. Igual que en su momento fue tendencia la fruta o el gimnasio, esto
es tendencia ahora y es tendencia y además tenemos estudios publicados en la web, en
nuestro Degres, presentaciones y tal. Visa, Elson Young, Price-Warrows-Coopers, ADP, las
denominas que conocéis bien, algún otro estudio más Mercer, todos estos que son gente de
solvencia bastante reconocida. Hablan de este vertical a nivel global en unos términos
que a cualquier responsable de recursos humanos, que lea cualquiera, cualquiera de los statements,
que le tiene que... Pero el día a día en la llamada de NMAS1 que hacéis os encontréis
un tío que dice, bueno, una tía, un momento, una tía, imagino, vuestro interlocutor en
recursos humanos, mujer principalmente. No sabría decirte. No he hecho eso. Y llevo
pues igual, llevo 400 reuniones a mis espaldas, pero no tengo la estadística en la cabeza,
pero sí, quizás probablemente haya más mujeres. Yo creo que es bastante más mujer
que hombre en recursos humanos. Pero lo que te voy a decir es que con todo esto,
que está ocurriendo, que es que realmente la gente lo está pasando mal, lo que siempre
se están haciendo es priorizar planes de un poco de contingencia durante los ERTEs.
Entonces hemos lanzado a nuestro mayor cliente y lo lanzamos en el mes de abril.
Vuestro mayor cliente. Es una conocida de restauración y no puedo decir más. Y lo lanzamos en el
mes de abril, en mitad de todo. Y fue simplemente porque llevábamos ya tiempo hablando y de
repente todo esto aceleró la necesidad de la empresa de ayudar a algunos de los trabajadores.
Y entonces ahora sí que hay un caldo de cultivo, buenísimo. Entonces en estos últimos cuatro
meses del año, aún no hemos cerrado diciembre, pero bueno, hemos cerrado el volumen que esperábamos
con el Business Plan que teníamos pre-COVID, que ya eran muy agresivos. Sabes cómo va esto.
Somos muy ambiciosos. Hemos multiplicado por cuatro el Business Plan. La versión más
agresiva que teníamos, pre-COVID. ¿Cuántos clientes son esto? Muchos clientes y muchísimos
empleados. Solo te doy un dato que es más específico. El día que empezamos, la semana
en la que en marzo estalló todo y nos encerraron a todos, esa semana teníamos 100.000 empleados
firmados de diferentes contratos. 100.000. Entre varios clientes. 100.000 empleados de
marzo. 100.000 para lanzar. 100.000 contatos enviados. 100.000 empleados cuyos contatos
de las empresas habían sido enviados. Y no lanzamos ni uno. Los perdimos todos. Los perdimos.
Los perdimos temporalmente. A día de hoy los hemos lanzado ya, todos. Pero es que en
últimos cuatro meses... Si tenéis más de 100.000 empleados. Sí, sí. Sí, sí. Dame
alguna cifra para dar... No te voy a decir la cifra, pero sí. Eso de que multiplicó
por cuatro empezaste y del año pasado. Empezar desde cero y multiplicar por cuatro. El múltiplo
es infinito cuando empiezas desde cero. Nuestra previsión más optimista de crecimiento para
este año. Exacto. No lo ha pasado. Nuestra previsión te lo ponía un poco para que aquí
hubiera la manera en la que nos ha afectado positivamente esta tendencia a preocuparse
cada vez más por la resolución financiera de las empresas. Porque en una época en la
que las cosas no van bien en casi ningún sector, a nosotros nos está ayudando a estar
más arriba en los planes de la gente. Porque vuestra empresa típica de cuántos empleados
puede ser? En media igual. Mil, quinientos. Mil, quinientos. Son grandes de empresa. Empresas
de mil quinientos en España habrá tres mil. No te sé decir el dato. O sea, pocas. Igual
mil. Pero cuando te digo a la media, obviamente tenemos empresas de 40.000 empleados y empresas
de 250. Pero son empresas grandes. Bueno, digamos que nuestro switchpot está igual
entre 500 y 1.500 trabajadores. Quizás estamos ahí donde estamos más cómodos. No tenemos
más pipe. Pero estamos tratando, no tratamos con empresas pequeñas. Más de 1.500 trabajadores,
no. O sea, más de 3.000 o 4.000. Sí, sí. O sea, quiero decir que por debajo de 100
empleados no solen. O sea, a veces tenemos algún cliente y tal, pero no es un producto
para este tipo de empresas. Pero nosotros por encima tenemos acuerdos. Ahora mismo tenemos
un acuerdo que saldrá en medios pronto con una de las tecnológicas más grandes del mundo
para muchos países fuera de Estados Unidos. Y sus acuerdos internacionales son gran parte
de la razón de ser de nuestra fusión. Está tan bien ahí. Yo tengo cuentas muy buenas
en España. Tenemos cuentas muy buenas en U.K. Y mientras hemos empezado la expresión internacional,
hemos empezado a ver la posibilidad de coger esas cuentas y expandirlas con nosotros a
los países en los que estamos entrando. Y esa palanca es fabulosa. Y ahí es donde estamos
viendo también que desde Europa, por ejemplo, lo que se gestiona europea, de los humanos,
de muchas empresas, hay esa voluntad de aplicar políticas de salud financiera a todas las
regiones. Y habitualmente eso viene de Estados Unidos. También es bueno. También es buena
a veces lo que viene de allí porque hay mucha más cultura de este tipo de productos que
aquí. Oye, que no me voy a hacer contar ningún dato de negocio, entonces no me voy a hacer
la idea. Cuéntame al menos cómo ha sido esta ventaofusión. ¿Cómo llegáis a la conclusión
de que vais a vender la empresa? ¿Lo decidís? ¿Los vienen a buscar? Nos vienen a buscar
y además nos vienen a buscar en un momento muy divertido porque estábamos con ronda
nosotros. Teníamos en ese momento tres term sheets encima de la mesa y nos llegó la
llamada de uno de los fondos que está detrás de Geist que nos conocía. Y nos llegó la
llamada y entonces vimos prosicons y tuvimos que tomar la decisión porque al final no
podíamos hacer la ronda y hacer la venta. O hacíamos una cosa o hacíamos la otra. Y
entonces la decisión no tuvimos que tomar en unas semanas.
IDC. IDC era el inversor de Hastie que por cierto
levantaba 275 millones. Es mucho dinero. Hay una parte de deuda y una parte de equity
lógicamente. La deuda en nuestros sectores es muy importante. No hay nadie en el mundo
que tenga una capacidad ni cercana ahora que tenemos nosotros con ese vehículo. Nosotros
podemos ir a cualquier país y en ello estamos y ayudar con los empleados donde de hecho
en UK tienen la sanidad británica muchos consorcios. La sanidad pública. Podemos ir
a cualquier país y ayudar al gobierno con los empleados públicos con el vehículo que
tenemos. Con el propio balance o tenéis fondos de deuda también.
El vehículo. Todos los centros y pico millones hay una parte muy relevante que es un fondo
de deuda con el que operamos. Entonces vosotros vais a buscar pasta en septiembre
o antes imagino en verano. Habláis con IDC y os propone.
No, no, no, no. Se entera que está buscando pasta.
Estábamos en ronda. IDC en su momento. Digamos que nos conocimos y nos caemos muy bien.
Nos gustamos mucho. Pero decidió en aquel momento invertir en Hasty. Y nosotros seguimos
en contacto. Y ya está. Y entonces nosotros seguimos trabajando en nuestra propia ronda.
Llegamos al momento del confinamiento con con tres tempsis encima de la mesa. Tuvimos
con muchas otras startups. Tuvimos que pues que renegociar algunos términos durante esos
primeros dos meses de confinamiento porque los fondos pues empezaron a ser más cautos
de lo que eran antes de la pandemia. Pero teníamos los tres tempsis para ejecutar. Pero nos
volvieron a llamar. Y bueno, y entonces pues se puso encima de la mesa la oportunidad y
decidimos retrasar la decisión hasta analizar la oportunidad. Y eso ocurrió durante el verano.
Y nos dimos cuenta de que era, no es que fueron no buenas decisiones, que era inmejorable.
¿Por qué? Porque se juntaban muchas cosas que siempre habíamos considerado que eran
críticas para realmente hacer algo grande en este vertical. Y que en la unión con Hasty
podíamos conseguir una era la capacidad financiera, indudable. Los centros y pico millones a
disposición. Porque, ojo, que en ese sector no es trivial ser quien fondea, levantar los
primeros cinco millones de deuda para para dar anticipos a trabajadores y tal es realmente
sencillo. Levantar los siguientes 50 ya no es tan sencillo.
Si es puramente estrictamente de deuda, tampoco parece que tenga mucho riesgo.
No, no, no lo tiene de hecho, es un veículo. Por eso no puede ser muy difícil o muy caro
conseguir deuda para financiar eso. No, pero la cantidad de gente que tienes dispuesta
a prestarte un millón, un millón y medio, dos millones o un vehículo es muy diferente
a la cantidad de gente que tienes que te puede poner veinte, treinta o cuarenta. Ese salto
ya es un...
¿Se a la ronda que buscabais? ¿Qué tamaño era?
No, no, era una presería. En TIPS estábamos millón y pico. No recuerdo, no recuerdo de
un porte que teníamos, pero por ahí, millón trescientos, millón cuatrocientos. Pero bueno,
la fusión en el fondo nos daba por un lado la capacidad financiera ilimitada casi, virtualmente
ilimitada que tenemos ahora para poder crecer a nivel internacional de manera exponencial.
La segunda gran, quizás gran razón era que la expansión internacional con una empresa
británica y una empresa española era como un dos, tres, ¿no?
No sé, porque esa británica ahora también queda ahí fuera.
Sí, no, pero bueno, es un tema más cultural y de percepción.
¿Tampoco más de seriedad?
Yo, en el pasado hecho expansión internacional de España al norte de Europa hay un reto
real, real de percepción por la razón que sea, por la que sea. En cambio, de España
a Latinoamérica hay una facilidad pues muy grande. Igualmente de UK al norte de Europa
hay mucha facilidad, a Estados Unidos el salto es muy natural y hacia el sur de Europa a
Latinoamérica no tiene muy complicado. Entonces, culturalmente el encajera perfecto y los planes
que teníamos de expansión encajaban. Y tercero, el equipo. El equipo era, cuando nos conocimos
todos virtualmente porque hemos hecho esta operación sin habernos visto en persona más
que el fundador.
Ha sido por Zoom.
Todo, sí, sí. El fundador de Heist y yo nos fuimos una vez a Porto, un día, pasamos
un día y medio en Porto, estuvimos un día juntos trabajando en mitad de ese proceso
para conocernos.
Que así de importe.
Solo podíamos...
Solo podíamos haber quedado en Istanbul.
Es que solamente podíamos ir lo más cercano donde pudiéramos viajar los dos en el aporto,
sin necesidad de hacer cuarentena y tal. Y entonces pues nos vimos en Porto y pasamos...
Qué romántico, ¿no?
Pasamos un día y medio en Porto. Y eso ha estado el contacto humano. Es que es muy fuerte
cuando lo digo ahora. Pienso y la capacidad de toda la sociedad adaptarse a algo como
esto me tiene sorprendido gratamente, a pesar de que las personas no van como deberían ir.
A todos nos adaptamos.
Y en mi caso, mira la paleta y digo, o sea, es que hemos vendido a la empresa, o sea,
porque eso de que contactas a alguien y no lo has conocido y tal, pues nos ha pasado
a todos durante este periodo. Pero vender la empresa sin haberte sentado en una mesa.
Contratasteis un banker para este proceso o lo hicisteis directamente vosotros?
No, lo hicimos con nuestros...
Con un asesor de maní.
Nosotros somos parte de... estábamos en núcleo y Heistit tiene sus fondos detrás y la relación
entre una parte y la otra era muy fluida, muy buena. Y además fue una negociación
muy sencilla. No, realmente no ha sido... en el pasado he tenido experiencias más complejas
que ésta, sin duda. Ésta ha sido... ésta desde el principio estábamos todos muy
seguros de que queríamos que esto ocurriera y facilitamos por ambas partes.
Ellos vieron la oportunidad de distribuir en España a través de vuestro?
Bueno, vieron la oportunidad de incorporar primero un equipo, que es el equipo de TIPS,
que es un equipazo con un talento que en algunas áreas ellos no tienen y nosotros vimos lo
mismo, que ellos tienen un equipazo en una serie de funciones que nosotros no tenemos
o que nos gustaría tener, pero no teníamos recursos, que nos complementan y que nos
ayudan mucho.
¿Es una venta o una fusión?
Es una venta financieramente hablando, pero en términos operativos es una fusión.
O sea, hay intercambio de cromos.
Sí.
O sea, vosotros ahora tenéis acciones de la... de Heistit.
Exacto.
¿Y nuestro equipo?
¿No video cash?
No, no, no video cash, tampoco era el momento de... de cash, o sea, de hecho la operación
como tal no es una operación, no es ningún exit, es una operación, estratégicamente
creemos todos que cojonuda y nuestro equipo se ha incorporado a Heistit, somos una única
empresa ahora, un único equipo, todos los cofounders de TIPS están o estamos coliderando
la compañía en diferentes áreas.
¿El nombre cuál va a ser?
Es la Heistit al final.
¿Va a ser Heistit?
Sí.
TIPS desaparece.
TIPS desaparecerá, sí.
Tenemos que hacer rebranding en unas semanas, no es una imposición ni una decisión unilateral
ni mucho menos.
O sea, al final hemos visto la posibilidad de que convivirán las dos marcas y hemos creído
que era muy poco eficiente tenerlas.
En el caso de TIPS es un caso de compañía que nace en un Venture Builder, en el de Carlos
Blanco, núcleo.
Exacto.
¿Cómo es la experiencia de arrancar un negocio en núcleo?
Pues, sí, bueno, para hablar por núcleo, los Venture Builders como tal, como cada vez
tienes un modelo, hay mucha gente, hay muchos detractores del modelo Venture Builder en
general y cada Venture Builder, todos aquí, sabéis muy bien cómo funciona esto, cada
uno es un mundo y cada uno tiene sus condiciones y aporta más o menos y se queda más o menos
de tal.
En nuestro caso, primero, estamos hiper agradecidos a núcleo porque nosotros conocimos este proyecto
en un núcleo Weekend, que son unos eventos que montan, economizan dos veces el año en
Barcelona y ahora también empiecen en Madrid, hasta ahora eran presenciales donde se juntan
40, 50 personas como yo, pues que ya hemos pasado por alguna, hemos tenido algunas experiencias
que tenemos ganas.
¿Tú fuiste ahí como posible emprendedor?
Sí, sí, a mí me contactaron desde núcleo, desde Recursos Humanos, Kim Escura, que es
un crack, y me explicó de qué iba esto.
¿En lo del núcleo Weekend?
Sí.
No TIPS.
Sí, sí, sí, que es un evento para, de alguna forma, unir ideas de negocio, que núcleo
valida con comités de expertos y demás durante X meses y las quiere presentar a potenciales
cofundadores para lanzarlas en el mercado juntos.
Entonces, esas ideas las ponen núcleo y lo que hacen es traer a estos eventos, pues
eso a mayoría...
¿Emprendedores sin idea?
En la mayoría de los casos somos...
¿Somos gente que, o bien, no tenemos la idea, o no tenemos el equipo, o no tenemos ninguna
de las dos cosas?
O que tampoco sabemos, y yo en ese momento estaba en No Advices, que es una boutique
de Manei, quería volver a tener de mis manos un producto, y de hecho además tenía muy
claro que quería que fuera algo trascendental, quería que fuera algo que podía ser muy
grande, internacionalizable, escalable y tal, y no encontraba el... no encontraba el que.
Entonces fui, pues como que en la mayoría fuimos sin expectativa alguna, fuimos a conocer
gente, a hacer networking, a pasarlo bien, un fin de semana, pues ya está, sin más.
Pero al llegar allí te das cuenta, nos dimos cuenta, hostia, pues que, oye, para empezar
la idea, ésta nos gusta mucho, entonces ya juntamos un equipo, éramos doce, que elegimos
esta idea para desarrollar durante el fin de semana, y todo el resto de equipos eran
más pequeños, pero esta idea fue como muy... activó a mucha gente, y al final acabamos
doce, en el equipo que la desarrolló durante el fin de semana, y acá.
Imagino que uno se caería de proyecto, ¿no? No sois doce cofounders, ¿no?
No, no, digamos que no. Por suerte, somos cinco, y ya fue una decisión impopular, pero
no podía estar más contento de que, al final, pues hayamos sido los cinco, pero en el equipo
que trabajamos ese fin de semana, era un ejercicio sin más, no hay ninguna garantía de lanzar
ese proyecto después, era simplemente un ejercicio, pues de... incluso de recursos
humanos te iría, ¿no? Para núcleo, era un ejercicio para identificar talento y tal,
y en nuestro caso, pues se unió todo, se unió que bien...
¿Cómo sale el líder? ¿Cómo sale ese... bastante tribal este tema, ¿no?
Sí, bueno, ahí hubo una... bueno, primero, pues cada uno tenía que posicionarse en los
proyectos que gustaban, pues en la función que le gustaría tener dentro de ese proyecto.
Entonces, en muchos casos había, pues, muchos más ceos de la cuenta, ¿no? Y en nuestro
caso, pues, fue así tal cual, de los doce, no recuerdo más, seis o siete, pues nos posicionamos
como ceos, pero bueno, pero de manera muy natural, porque, pues, o veníamos ya de serlo
o tampoco podíamos ser alguien de producto en una empresa, pues, que hiciera una cosa
que era que no nos vienamos capacitados, no, o sea, al final, pues, fuimos muchos, y luego
pues hubo una votación y para ese fin de semana, pues, habría elegido yo.
Fue democrático. Sí, sí, hubo una votación ciega, sí,
con su papelito y apuntamos... Pero la gente, ¿hacíais una campaña
cada vez, o...? No, no, simplemente, no.
¿Os describí ahí? Hablamos un minuto, y ya está, y ya está.
O sea, no dejaba de ser una dinámica de grupo, un ejercicio, pues, un poco, como, casi de
la época de estudiante, ¿no? Pero, visto ahora con retrospectiva, era
traslindental, eso dinámica, ¿no? Bueno, pero, como es que, acabó el fin de semana,
y no tienes por qué salir de ahí y montar una empresa. De hecho, en nuestro caso coincidió
todo, pero no es lo habitual, que ganamos el fin de semana, pues, como la empresa que
mejor hizo el desarrollo del proyecto y tal, todo fue muy divertido, pero realmente acabamos
muy, muy motivados. Y entonces, el mismo domingo por la noche, ya hablamos cartosillo, me
dijo, oye, que... Es que ha hablado con los socios de núcleo, y nos gustaría que lanzar
este proyecto de verdad, y nos gustaría que lo lideraras, y, o pues, a mí me apetece
un montón, y además creo que el equipo que hemos estado aquí en este weekend, pues,
seguro que tengo a mis cofounders, o sea, que esto puede ser muy rápido.
¿Qué pasó con los otros siete que cayeron? Bueno, todos teníamos nuestro trabajo, o sea,
no estábamos allí dispuestos a tal no no todos, además que digamos que en ese...
¿Se tuve elegiste? En ese proceso...
En ese proceso, elegiste...
Junto con núcleo. Junto con núcleo, un equipo.
Porque núcleo hizo pues su asesmen de cada uno, entonces, bueno, tanto de los que estaban
en mi equipo como el resto de equipos que estuvieron que participaron, ¿eh?
¿Cómo quedan captables con tanta gente y un mentor builder?
Pues, pues, con mucha dilución antes de empezar, claro.
¿Cuál era la proporción que podíais tener, founders, y...?
Son condiciones ya de núcleo, claro, es que no...
Está en el registro mercantil, ¿eh?
Está en el registro mercantil.
¿Es una proporción 50-50, founders, y tal, o...?
Y es bastante, bastante nivelada.
Recuerdo que Carlos lo contó aquí en el podcast.
Sí.
Ah, pues sí.
Recuerdo que lo contó, pues no me acuerdo qué dijo.
Sí, pero si lo contó, dentro de esto tampoco debería tener problema en contarlo, pero bueno,
sí, se acaba equiparando bastante el equipo fundador con núcleo, y tras luego el equipo
fundador, pues, cuantos más hay para repartir, pues menos toca cada uno, como es lógico.
¿Tú al ser el CEO, serías el que tenías mayor participación?
Exacto.
Sí, y...
¿Métis seis pastas?
Métimos pastas, sí, sí.
Todos.
Sí, sí, todos, todos, todos.
Y algunos dos veces.
Algunos en la siguiente ronda también.
Sí, luego hay una ronda, ¿y núcleo mete dinero?
Núcleo, luego algunos inversores externos, tenemos a Sabadell, al Best Startup, en comenda
y el ICF detrás.
A parte.
En comenda, que es otro derivado del núcleo, que es el núcleo, que Carlos contó que no
vota a él, pero que...
Sí, claro, en comenda tiene como partner junto con Carlos, está Uriol, es un cosa.
Uriol y yo nos conocimos cuando yo estaba como CEO of the containers, y él fue nuestro
advisor para levantar la ronda entre the containers y acabo de...
Una ronda importante fue la ronda, ¿no?
Sí, bueno...
Ocho millones.
No, seis.
Cinco y pico seis, no recuerdo, tengo muy mala memoria, te lo he dicho antes de empezar,
soy muy malo, ¿eh?
El caso de containers me interesa, tenemos que llegar a él, no es como sin tiempo.
Sí, como es.
Nos quedamos sin tiempo, casi.
Es que me enrollo mucho yo, disculpa.
Entonces, la venta, hacéis una fusión, ¿no?
Y desde entonces, cuando ahora operáis como una empresa única, ¿no?
Y no ha salido nadie de los inversores, los socios, todo el mundo intercambiado cromos.
Sí, sí, está.
Esa no era una operación, no era un exit, ni había ventana para nada.
Vale.
O sea, si os habíais diluido ya el primer día, ahora...
Ahora más.
Ahora más.
Sí, exacto.
Pero es tener menos participación relativa de algo que potencialmente mucho más grande.
Sí, si miramos únicamente a nivel financiero, nosotros mismos tenemos mucho.
Es el clásico ejemplo de cabeza de ratón o coladeón, ¿no?
Ahora somos socios de una fintech de Londres, de la City.
Les da mucho valor a eso, que sea de la City, ¿eh?
¿Sabes lo que pasa?
Es creer una subsidiaria ahí, ya está, ¿eh?
No, pero tiene que haber...
Cántos sin ir más lejos hizo eso.
Sí, bueno, y a Filip, supongo que le preguntas y te dice...
¿Te justifica que estar allí, no es estar, no es tener un...
Un buzon.
Un buzon, sí.
Un tío box, eso.
Es que, lamentablemente, en España las magnitudes son diferentes para el mismo tipo de empresa
y se van a Estados Unidos, bueno, tú sabes mucho mejor que yo, a Estados Unidos, y por
el mismo estadio y por el mismo potencial de todo, pues allí el primer talón es diez
veces el que es aquí.
Competidores nuestros en México, que México es un mercado muy potente, pero bueno, pensadías
en Europa, pues tampoco tal, ¿no?, pues en México el primer cheque a una start-up de
nuestro vertical es nuestra serie A en España y el segundo cheque, su Presería o su Sit,
si quieres, ya es una serie de las nuestras, entonces no estamos compitiendo en igualdad
condiciones si salimos desde España y el valor futuro, yo creo que no tiene nada que
ver, pero bueno, Dios dirá, igual no vale nada dentro de tres años y...
Es curioso, porque viendo tu recorrido Jaime, tú eres un ejecutivo y emprendedor y estás
en el medio entre ejecutivo y emprendedor, porque en todas las compañías donde he estado,
pues probablemente has tenido participación en el capitán, con lo cual has vivido lo que
es ser fundador y también has tenido directamente desde el principio un rol ejecutivo importante
sin ser el fundador, sin ser 100% el fundador, ¿nunca te has vendido a ser desde cero oja
en blanco?
Voy a fundar una compañía.
Sí bueno, de hecho lo hice, lo he hecho tres veces, ¿tips es la última?
Oja en blanco es oja en blanco, 100% del capital tú y yo, el primer día.
La primera vez que lo hice, tampoco fue un desde cero, compré una empresa que llevaba
un mes y medio funcionando, cuando tenía 19 años, yo estudié, acabe COW en Estados
Unidos, hablaba muy bien inglés, llegué a España, empecé a la universidad y en ese
proceso de empecer a la universidad y vi a usted ya adulto y tal, dije pues me voy a
un poco ganar un poco dinero dando clases, pues me meto al profesor y entonces empecé
a trabajar en varias academias y una de ellas que acaba de arrancar, al mes de arrancar,
de repente que es donde yo tenía más horas y donde me ganaba más dinero, de repente
los dueños australianos de la familia se tenían que volver a Australia y estaba todavía
donde ella ni acababa de pintar las paredes y empezaba justo y dije yo pues me la quedo
yo, que es que le veo un poco de ganas y no hayan tenido ahí suelto en…
No, no, obviamente no, mis pobres padres que siempre me han tenido muy alta estima pues
me apoyaron, dijeron oye, hice todo el análisis de negocio que puedes hacer con 19 años
cuando llevas un mes de carrera universitaria, que todavía no sabes muy bien ni cómo se
llega a tu clase, ¿no? y entonces me metí en eso con mucha inconsciencia y con el apoyo
de la familia y conseguí levantar eso desde nada, pues había igual 50 personas apuntadas
cuando la compré, que fue algo entre comillas simbólico y lo lleve a 800 alumnos, joder,
los 800 alumnos tenía 25 empleados, pues estaba gestionando algo grande y había mucho
líquido y empezaba a sentir importante y cuando pues pasó algo, lo que fuera, empezó
a caer el número de inscritos, las bajas, subían, no tenía gente en los veranos para
enviar a extranjero que hacía también cosas destas y tal y de repente empecé a perder
el dinero cada mes y no sabía qué hacer y había fundido o había invertido lo que
había ido ganando, entonces tampoco tenía… y eso que pues con 21 años estaba allí
en un despacho fantástico, no existían, ¿no? y estaba allí y decía ¿Quién me mandó
a mí? ¿Queréis tan rápido? Pero bueno, fue la primera vez que realmente me consideré
emprendedor porque lo levanté todo y sufrí como tiene que sufrir un emprendedor, ¿no?
que es sin poder llegar a la final de mes, teniendo problemas, los bancos me pasen de
ti y tienes que buscarte la vida. Una cosa que sí que hice fue no dejé de pagar nunca
al día las nóminas a mi equipo, nunca. Lo que hice fue cuando ya no me daba más, me
busqué un trabajo para ganar dinero, para poder pagar las nóminas de mis profesores
y de la gente que estaba en la administración. Jaime, la historia de Softonic le hemos contado
un poco, yo creo, por delante, por detrás, por todos lados. Estuviste 13 años que yo
creo fue tu gran experiencia laboral en tiempo hasta el momento. Fuiste BP Sales, luego
SVP Sales, a medida que os ibais americanizando, ¿no?
Exacto, exacto. Y yo creo que ha estado tomando más diagos explicando la historia, pero la
historia de iContainers nadie nunca la ha explicado. Estuviste dos años, fuiste el CEO de iContainers,
¿qué pasó? Pasó de levantar mucha pasta, ser un negocio que tenía que cambiar la forma
de funcionar la logística de los barcos, un negocio muy opaco, muy raro, no muy difícil
de entender, porque hay pocos players que manejan un poco todo. iContainers tenía
que hacer más transparente este espacio, levantó en total 6 millones de euros, bastante
dinero, y luego desapareció. ¿Qué pasó o no hay iContainers?
Bueno, no ha desaparecido, sigue operando, y sigue operando bien. Simplemente no están
las portadas como cuando estábamos en aquella fase de crecimiento, en la que teníamos detrás
fondos como Qivo, Ventures, que pues te tienen un poco en la palestra. A mí me fichó Qivo,
que conocía Aquilino desde hace muchos años, en SanSoftonica al principio, y él estaba
en Orange. Y un día me llamó y me dijo que he oído que estás libre, te apetece esto,
y entonces ni siquiera me imaginaba que iba a acabar un negocio de transporte marítimo,
porque no solamente no entendía nada, sino que además no me parecía sexy. Y un día
me lo explicaron bien, y conocía Iván, que era el fundador y CEO de iContainers, y
me explicó el negocio, y me explicó lo que querían conseguir, y dije esto es tremendo.
Está, esto es, con esto vamos a cambiar el mundo. Y entré con ese ya más muy interesado
por el reto tecnológico, cultural, comercial, de destruir lobis que existen y que manejan
un poco todo, con una plataforma tecnológica, pues como un booking para transporte marítimo,
en lugar de coger un vieta, hay una habitación de hotel, pues coges un espacio en un contenedor.
Y esa simplificarlo tanto para mí fue la manera de entender que era una oportunidad
tremenda. Y simplemente no ha salido o no ha llegado donde muchos pensábamos o queríamos,
porque no siempre se puede, se puede, o se hace todo bien y probablemente pues yo en
mi época cometí errores y no llevé el proyecto donde me habría gustado, donde me habría
gustado verlo. Pero bueno, coincidieron muchas cosas. Al final, piensa que cuando hablamos
en un sector como este, donde la transformación digital, es un sector que lleva 100 años,
funcionan de igual. La transformación digital no va a ocurrir de un día para otro. Tampoco
hay mucha gente haciendo lo que hacíamos nosotros. El coger volumen, cuando todo está dominado
por unas grandes fuerzas, te lleva mucho tiempo y al final acabas en un negocio de enterprise,
o por detrás, tendrías un negocio que de alguna forma vendías más un B2B, B2B más
rápido, el ciclo de venta más rápido y de mayor volumen y tal y cuesta. La guerra
de precios en ese sector es tremenda por un precio de 500 dólares por 500 euros por
un servicio, una diferencia de 25 dólares hace que pierdas al cliente. Tu capacidad
de tener mejores precios, teniendo en cuenta que tienes poco volumen, nunca va a ser competitiva,
teniendo en cuenta que los grandes siempre van a tener esos 25 dólares menos de coste
que tú. Entonces llega un momento en el que se convierte en un mercado, bueno, que eso
es lo que es, un mercado que lleva mucho tiempo sin acabar de evolucionar porque está gestionado
por las mismas fuerzas y era muy difícil ganar grandes cuentas y ganar cuota de mercado
porque había guerra de precios, nunca tenías el mejor producto y a pesar de que la plataforma
era cojonuda en la última época, yo conseguí traer, hay containers a gente de mi entorno
que conocía bien, era una empresa en el que era Ivan y Carlos, que era uno de los fundadores
y se levantaron esa empresa desde nada, esa desde nada, sin tener conocimientos de tecnología
algunos y montaron una startup que levantó mucho, antes de llegar yo había levantado
ya mucho dinero y tenía fondos muy involuntas detrás y tenía un track record buenísimo
y yo aporte la capa de digitalización, no digitalización, perdón, de perfil digital,
un poco nativo, quizás soy yo, que llevo 23 años en esto, pues yo venía un poco a
traer ese know-how de coger una compañía tecnológica y llevarla al siguiente nivel
y entonces ahí me traje gente de mi entorno, de Softonic y el CTO de Dicontainers que todavía
está allí, Dani, que fue mi mano derecha en Softonic a nivel de tecnología, Dani montó
una plataforma con el equipo de Dicontainers, tremenda, que era el canuto por el que todo
el esporte malítimo debería haber pasado en algún momento, pero para eso necesita
tener mucha fuerza. Fuerza financiera. Mucha fuerza, mucho tamaño, será alguien muy...
Un... nuestros inversores de Factorial Crayonomy y Poynine, ambos, invirtieron en cargo 1,
que ahora este mes, al final de diciembre, acaban de levantar una ronda muy grande,
de 45 millones de euros, con BSM y tal. Es un modelo parecido, ¿no?
Sí, sí, ahora teníamos diferente nosotros, es que queríamos realmente ser el canuto
y convertir el condensado en un SAS y eso era un poco la visión, más que...
En un booking. Digamos que por ahí está un poquito el debate, vamos a dejarlo ahí.
Yo salí sin estar del todo contento de donde había llevado la compañía, porque mi visión
iba por la parte del SAS. Si te soy honesto, creía que la digitalización del sector se
tenía que hacer de donde la tecnología. Y contentes teníamos también la dualidad
de que estábamos operando, a la vez que estábamos intentando ser la solución tecnológica,
porque éramos un transitario. Entonces, era una... sí, una situación un poco compleja
de manejar, porque quemábamos muchos recursos, pues estábamos haciendo dos cosas a la vez.
Operábamos como un transitario de toda la vida, con una web, ¿no? Y ahora mismo tiempo
era una plataforma, marketplace, barra, solución tecnológica, para digitalizar ese sector en
el que estábamos operando. Entonces, teníamos demasiado... demasiado... el foco muy disperso.
O digamos que dos focos. Imagino que tener el fundador en la compañía
y estar tú como CEO sin ser mayoritario tampoco es fácil, ¿no?
Bueno, no. Me lo pusieron muy fácil, de verdad. Sí.
Sí, no tengo... O sea, estas discrepancias sobre el modelo, sobre dónde llevarlo,
eran más con los fondos, con los fundadores? No, teníamos muchas discrepancias con Iván
y con Carlos, que eran los cofounders, pero que básicamente para eso estaba yo ahí,
para tener otra visión y poder hacer challenge de todo lo que...
Pero el CEO al final es el que tiene que... Sí, claro.
Ejecutar una visión, ¿no? Yo tenía definido un camino, pero al mismo tiempo tenía que manejar
una máquina de hacer dinero todavía, obviamente, de números rojos, pero que iba muy bien y
que estaba creciendo, que era la de el transitario. Entonces, digamos que esa convivencia no era
fácil de gestionar, porque tantas cosas a la vez, como ser juez y parte, a la vez queman
muchos recursos. Entonces, ahí quizás, si me lo hiciera hacia atrás, tendría que haber
sido más categórico con intentar ejecutar una visión, pero nadie quería dejar de...
Eso es un problema siempre, ¿eh? Sí, cuando eres con los fondos, todo el mundo te da consejos,
pero ahora la verdad te dice, no, sí, sí, tienes que enfocarte, pero no dejes de...
A la verdad estás solo con tus decisiones, porque al final eres el CEO, ¿no? Y tienes
que... Y si va mal, serás tú, y si va bien, serás tú, ¿no? O sea...
La decisión de dejar de hacer una cosa que es la que es el core a día de hoy del core
de un negocio y para hacer otra cosa que nadie sabe cómo va a salir, pues no es sencilla.
O sea, y container sigue funcionando, tú en un momento te desvinculaste, y sigue funcionando,
está vivo, y gana dinero, imagínate. Sí, funcionando, sí, no... Digamos que no te puedo contar
toda la... Mi historia es el experimento. No, lo siento, no. Insisto, no es por no tal,
pero bueno, pero su situación es mucho más tranquila ahora, porque están con alguien,
pues, más grande, y bueno, y les querés ayuda a hacer lo que querían hacer sin la presión
de la siguiente ronda, ¿no? O sea, que muy contento de que...
Oye, muy interesante. Existen marcha.
¿Qué pena que no nos ha dado tiempo de entrar en la etapa de 13 años de Softonic?
Rue, seguramente...
No, pero ya habéis oído mucho de Softonic, ya.
Sí, pero, ostras, es tu experiencia llevando ventas en Softonic, pues es bastante, bastante
interesante. ¿Tu modelo, o sea, tu planteamiento ahora es seguir en tips a largo plazo?
Sí, sí, sin duda, sí.
En hasty.
Gracias. De hecho, estamos en ese proceso de cambio, ¿no? Sí, sí, en hasty.
¿Pero vas a abrir otros países o te vas a centrar en España? ¿Qué rol va a ser el
tuyo a medio largo plazo?
¿Qué rol o qué... ¿Qué rol?
Rol.
Ah, rol.
Rol.
Hostia, si te preguntas por el error...
El rol a largo plazo es divino.
Hay cuatro o cinco que creo que voy a cometer, entonces...
Ah, ya sabes los que vas a cometer.
Bueno, ya veo... Claro, ya veo que vamos a tener algún sitio, vamos a tener la bofetada
segura en alguna de las decisiones que tomemos ahora, porque estamos en la fase de acelerar.
Pues empecemos por las bofetadas.
Y en la fase de acelerar.
A ver, escoges el coche y no acabas de llevarlo bien.
No, no, pero, no, pero volviendo al rol.
Al rol.
No, bueno, estoy en una situación parecida a la de Containers desde la perspectiva de que
hay un founder en hasty y CEO, y un founder y CEO en tips.
Nos hemos unido y estamos ahora pues definiendo cómo tenemos que gestionar la compañía.
Y es un proceso...
O sea, no tiene rol maravilloso.
Bueno, estoy como co-CEO.
No, o sea, no nos hemos puesto en universitulos todavía.
No hemos llegado todavía a eso.
Pero bueno, lo que estamos haciendo es intentar sumar.
Y hay mucho, muchísimo que hacer.
Vamos a salir al extranjero.
O sea, al extranjero suena un poco hasta antiguo, ¿no?
Vamos a salir de Europa, quería decir.
Ahora en Q1 ya.
De hecho, a final de...
Yo creo que antes de vernos, estaremos operando en tres continentes diferentes.
En Europa tenemos una expansión muy clara por delante, que estamos en ella.
Ya en tips abrimos operaciones en Italia, en Portugal.
Y estamos desarrollando ya otras oportunidades en hasty también.
Entonces ahora estamos acelerando esa expansión.
Y estamos con Latinoamérica, uno de los mercados clave.
Y otras regiones donde...
¿Qué es abrir una operación? Montar una oficina con equipo de ventas?
Depende del país.
Si hablamos de Europa, no es necesario...
De hecho, en ningún sitio en el mundo es necesario moverse casi ahora.
Bueno, por las zonas horarias, que es una batutada.
Sí, pero por ejemplo, en Europa puedes operar con la sociedad que tenemos en Barcelona.
Puedes operar con cualquier...
O sea, con la gente que tenéis aquí en Barcelona por teléfono.
Están vendiendo en Italia, por ejemplo.
Exacto. Bueno, y cuando empezamos a operar en otros mercados,
en algún mercado tenemos alguien local.
En Latam, por ejemplo.
Pero en Latam sí que tienes que montar una estructura.
Financieramente tampoco es lo mismo.
Pues tenemos que probablemente montar algún vehículo por allí a medio plazo.
Entonces, bueno, cada sitio requiere...
Pero tampoco es un setup muy costoso.
Simplemente tenemos que acertar con las decisiones.
Y en muchos casos, como te decía, partimos de clientes internacionales
con los que ya vamos a entrar en muchos de estos mercados.
A no es llegar a un mercado y empezar a picar piedra
hasta que sea alguna oportunidad.
Es que ya nos iremos con el cliente que ya conocemos
y entraremos en este mercado con esos clientes que ya están.
Entonces, bueno, es un proyecto muy chulo el que tenemos por delante ahora.
Porque queremos realmente ser una solución global.
Queremos dar respuesta localmente en cualquier mercado en el que estemos.
Pero queremos ser la referencia para cualquier empresa
que se plantea implementar este tipo de programas de solución financiera
a sus empleados en cualquier sitio.
Muy bien. Es un reto brutal.
Se montaron operaciones de venta en Enterprise Sales, en todos estos mercados.
Sabiéndolo difícil que seguir este ciclo de venta no será fácil.
Venga fácil en esa vida.
Si fuera fácil, seguramente estaríamos haciendo algo más complicado.
Si se ve fácil...
Exacto. Retos difíciles son los que nos motivan.
Estamos muy contentos de estar en la posición en la que estamos.
El mercado nos va a ayudar a crecer porque se va a desarrollar
de manera natural como está pasando ya ahora.
Y queremos ser la empresa que lidera este vertical...
Después de Payflow.
...en todo el mundo.
Esa es la suerte de los dos.
De hecho, te comentaba antes, fuera de Micro,
que estamos encantados de que este Payflow...
Es una idea de todo el mundo.
De los demás.
Yo no lo digo esto. La competencia está muy bien.
Es verdad, te ayuda a explicar el mercado y tal.
Pero luego, cuando pierdas un deal contra la competencia, es una putada.
No, no. Y en algún caso, pues das un golpe en la mesa
o sueltas algún taco que otro.
Pero el trabajo que hicimos durante 6 meses, 7 meses, 8 meses,
trabajando solos.
Hablábamos cada vez que hablábamos...
El que ya ventas y yo, que estábamos todos el día en clientes.
Hablábamos siempre de lo mismo.
Joder, ojalá salga alguien ya.
Y habíamos oído, ya sabíamos que iba a salir alguno y tal.
Tenemos joder, porque tal tanto.
Y ahora sí que, obviamente, nos encontramos en algunos clientes.
Y en una vez les ganan a uno, de otra vez les ganan a otro,
o de otra vez ninguno.
Pero para mí es un mal muy necesario.
De hecho, es un mal hecho, ¿eh?
Y además lo estamos haciendo todos superbienos,
ya que encantado que sean cuanto más fuertes mejor.
¡Es un guapos! ¡Guapos buenos!
¡Cuánto más fuertes mejor!
Mira yo, en Softonic, una de las cosas, y muy rápido,
una de las cosas que nos pasó,
se puede llamar complacencia,
para resumir muchas cosas.
Pero la complacencia vino...
Descomodarse.
...porque nos iba todo muy bien.
Y porque lo teníamos...
Competencia.
Eso nos...
Cuando la competencia, realmente, se puso,
que los israelíes empezaron a hacer sus cosas,
y los americanos vinieron hasta que,
y tal, y Google, y tal, decidieron no sé qué,
pues nos pillaron.
Sí, claro.
Nos pillaron.
Tampoco es que hubiéramos podido hacer muchas cosas muy diferentes.
Esa es otra.
El SWOT, cada año, era el mismo,
con las principales amenazas y tal ahí,
y intentábamos, pero tampoco era fácil.
Pero igualmente,
cuando no tener esa competencia
que te está soplando en el cogote
y que te obliga a tal,
para mí es un problema.
Yo prefiero que haya competidores fuertes
y, cuanto más guapos, mejor.
Bienvenida a la competencia,
sobre todo para el consumidor,
que es el que gana más de la existencia de la competencia.
Sin duda.
Sin duda.
Muchísimas gracias Jaime,
y eso es lo mejor.
Un placer, encantado Bernat.
Hasta la semana que viene.
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¡Hasta la próxima!