Bienvenidos una semana más al podcast de Indic, esta semana estoy con Jordi Romero
y entrevistamos a los dos founders, dos de los cuatro founders de Capchase.
Capchase es una fintech, un negocio de financiación alternativa para startups, concretamente startups
o negocios de recurrencia.
Lo que hacen es ofrecer liquidez, financiación operativa a corto plazo, de forma muy fácil
analizando pocos indicadores y utilizando sus propios algoritmos.
Lo increíble de Capchase es que en muy poco tiempo, menos de un año, han levantado 190
millones de euros en Estados Unidos.
Este es un proyecto que vimos el primer de los primeros días de Nítnic y no invertimos.
Y sin embargo otros inversores, concretamente inversores especializados en deuda, han decidido
postar por el proyecto y ya llevan más de 400 operaciones hechas.
En este episodio nos van a contar cómo lo han hecho, cómo han conseguido ir tan rápido,
vender tanto, conseguir tanta financiación en un periodo de un año,
cómo se ha estructurado su empresa y hacia dónde van.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a vosotros, a los suscriptores en Apple Podcasts,
Spotify y YouTube, que nos seguís, que nos recomendáis, que nos dais feedback, todas
las semanas.
La verdad es que lo agradecemos muchísimo.
También a los miembros de nuestro canal de YouTube.
Y también es posible gracias a nuestro sponsor corporativo, Factorial, la plataforma de Recursos
Humanos que permite centralizar todos los datos del empleado en una sola plataforma.
Tienes la performance, las encuestas de satisfacción de los empleados de empleo y en pies, también
los procesos administrativos, la nómina, las vacaciones y el control horario.
Todo en un solo sitio, con información de gestión para los decision makers, managers
y sí level de las compañías.
Así que muchísimas gracias a vosotros, a Factorial, y os dejamos con Cap Chase.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy.
Yo soy Bernat Zarrero, hoy estoy con Jordi Romero y con Ignacio y Luis de Cap Chase.
¿Qué tal?
¿Cómo estáis?
Muy bien.
Muchas gracias por tenemos aquí.
Ignaz y Luis son fundadores de Cap Chase, nos conocimos hace un año y de hecho hace
un año empezaban su negocio, que ha tenido una historia a nivel de funding al menos brutal,
que han levantado, ¿cuánto hayas levantado hasta ahora?
180 y pico millones de euros, en total.
Correcto.
Entre el dedo a Equity, sí, en Termo 190.
¿Y en Equity solo?
Y en Equity unos 30, aproximadamente.
Unos 30.
Vale.
Y eso ha pasado en un año.
Déjenos un poco cuál es el modelo y el concepto detrás de Cap Chase, que por cierto nosotros
analizamos y no supimos ver en su momento.
¿En qué consiste Cap Chase?
Le has cublido, le he.
Como quieras.
Esto habrá que hacer así en remoto, es más complejo.
Si quieres, sí quieres de ello.
Bueno, al final lo que queremos en Cap Chase es, de alguna manera, ayudar a compañías
a crecer de manera más eficiente, de manera más rápida.
Hemos empezado un poco por la vía financiera, porque era un problema que habíamos sufrido
mucho.
Bueno, en nuestra etapa anterior como operadores, digamos, en el mundo del SASS, y al final,
digamos que nuestra misión es poner en piloto automático las operaciones financieras de
una compañía.
Lo que vemos es que en el modelo SASS, realmente cualquier modelo de ingresos recurrentes donde
tú puedes parecer de una manera muy, bueno, relativamente sencilla, pero sobre todo muy
precisa, los flujos de caja futuros de la compañía, tiene mucho más sentido financiarse
con eso que financiarse vendiendo parte de tu compañía.
Entonces, nuestro objetivo es ayudar a estas compañías a crecer de una manera más rápida
solamente a partir de sus propias ventas futuras, de manera que de alguna manera puedes aprovechar
una especie de ciclo virtuoso de financiación donde el resultado final se crece mucho más
rápido y sin diluirte.
Ignacio, mencionas una alternativa de financiación al equity que no es la forma normal de financiarse,
no?
O sea, nos olvidamos de la forma normal de financiarse, que son los bancos, o sea, la
financiación típica es ir a un banco y pedir un crédito.
Ya seas individuo, en este caso, bitubi, estamos hablando de una empresa.
Y por qué, o sea, vosotros en el fondo sois no alternativa al equity, sois una alternativa
al banco, que por alguna razón no financia o no da buenas condiciones para financiar
a cierto tipo de compañías.
¿Lo veis así y por qué?
Bueno, efectivamente no diría que somos una alternativa al equity, si acaso es un complemento.
Y sí que es verdad que podríamos considerar que somos más una alternativa a un banco.
La manera en la que se financian empresas de crecimiento muy rápido, pues muchas veces
sí que recurren al venture capital, porque es un poco un instrumento más especializado
en este tipo de compañías.
Con respecto al banco, o venture debt, por ejemplo, sí que nos especializamos como alternativa,
porque lo que podemos decir es que nosotros conocemos mucho mejor este mundo.
Y como lo conocemos mejor y estamos especializados en ello, podemos ofrecer condiciones mejores,
más flexibles y sobre todo más rápidas.
El proceso de documentación que tú tienes cuando trabajas con Capchase es rapidísimo,
es meterse en nuestra plataforma, hacerse una cuenta, conectar tres fuentes de datos,
que son la cuenta bancaria, los libros de contabilidad, lo que tengas en contabilidad,
los QuickBooks, por ejemplo, y tu plataforma de suscripciones y al final puedes tener unas
condiciones en 24 o 48 horas, o incluso menos si las fuentes son buenas, las fuentes de
datos.
Un comentario que has hecho, el empresario emprendedor no va al equity porque sea especialista,
va al equity porque el banco no le deja dinero, porque una empresa de growth muchas veces pierde
dinero y el banco no quiere saber nada de una empresa que pierda dinero, o sea, la razón
no es que guste más el equity, es que el banco no está en la vuelta, básicamente.
Es que los bancos, claro, claro.
Si tú vas a nosotros, vais a entender este hueco, porque nosotros entendéis este tipo
de negocios.
Exactamente.
Un banco no entiende que tú puedes tener perdidas y así ser una inversión que potencialmente
es increíble, ¿no?
Y ahí es donde entramos nosotros.
O sea, vemos empresas que, si fuese en un banco, el banco diría que esta empresa ya
ha quebrado.
O sea, no es que me llevaré a vestir ya ha quebrado y claro, no es el caso, obviamente.
A ver, en parte tiene mucho sentido eso, ¿eh?
O sea, yo si fuera un banco, yo ve mucho SaaS, mucha startup, ¿no?
Y yo si fuera un banco me alejaría, o sea, en gran parte, porque la estadística al final
es la que es, las startups que tienen éxito y que son capaces de sobrevivir, son pocas
en el pul total de compañías que se generan en todo momento, ¿no?
Hay mucha gente que genera ideas y proyectos y hay poca gente que genere compañías que
hacen IPO o que puedan crecer y soportar la deuda que va generando.
Que sobreviva.
Claro.
Bueno, realmente ahí nosotros tenemos dos maneras de pedir ese riso, ¿no?
En primer lugar, también hay que tener en cuenta qué estado de empresas financiamos,
¿no?
Siempre ese pequeño, bueno, pequeño, no tan pequeño, ¿no?
Valle de la muerte, ¿no?
Donde, pues eso, muchas ideas acaban terminando ahí, pero una vez una compañía llega a
cierta fase, el ratio de éxitos, o sea, se multiplica bastante, no es muchísimo más
alto.
Nosotros solemos financiar compañías que ya están en serie A, serie C o serie D, que
ya, bueno, que ya levanta capital, que está empezando a levantar una segunda ronda, que
ya tienen una RR bastante importante, y entonces...
¿Cuán?
Depende un poco, y en España quizás cambia, ¿no?
En Estados Unidos, que es donde estamos trabajando ahora, sobre todo, 90% de nuestras compañías
están allí, aunque ahora estamos empezando a terrizar aquí en Europa, pues tienen ya
un millón de RR personalmente, ¿no?
Como mínimo.
Y números de crecimiento muy prometedores, ¿no?
Eso es el primer mecanismo, y el segundo es también nuestra exposición temporal al
préstamo o al vans que llamamos, ¿no?
Que es que nosotros realmente, cuando piden un... no sé si llamarlo crédito, la verdad
es que debería haber pensado que el lenguaje que utilizaré en castellano, ¿no?
Porque en inglés siempre decimos... nunca decimos el loan, decimos... o cast advance
o draw, o términos similares, porque no es exactamente deuda, pero bueno, nuestra exposición
temporal es limitada, ¿no?
Nosotros, cuando hacemos el proceso de análisis de una compañía, al final, una de las médicas
que sales, cuando estamos dispuestos a exponernos en el tiempo, y eso es una función, pues,
por ejemplo, del rango y que le pueda querer a la compañía.
Y de esa manera, bueno, también mitigas bastante el riesgo.
A ti no es que no te importe, porque evidentemente nos importa y queremos que las compañías
cuando trabajamos, pues crezcan y vaya más rápido y lleguen a ser IPO, ¿no?, algún día.
Pero a nivel riesgo, si que no... lo que ocurra más allá de ese marco temporal, no... digamos
que no nos afecta.
¿Qué pinta tienen vuestros contratos, ¿no?, porque... a ver, vosotros, si dais un préstamo
y mañana se consume todo, o desaparece el dinero, o sea, ¿qué... y qué seniority tiene
la deuda versus la otra deuda que hay en la compañía?
No tenemos seniority contra la deuda existente.
Es algo que la hacemos adrede, porque no queremos tener conflictos con las empresas
que ya han prestado previamente, porque a veces lo que van a hacer es bloquearte.
Entonces, somos lo que se llama unsecuret, en caso de default somos los últimos que
cobrar.
Pero por eso es tan importante tener control en tiempo real, lo que decía Gullit, cuando
les doy dinero en función de lo que va a pasar con esa empresa en los 7-12 meses.
O sea, si tú sabes que esa empresa no va a entrar en default en los 7-12 meses o algo
que pase en catombe, no te tiene que preocupar de que sea un secuestro.
En cambio, a ellos les da muchísima flexibilidad y no tienes conflictos con prestamistas existentes.
Entonces, si...
¿Tienes prestamistas de existentes, o sea, cuando vais a una compañía que busca financiación,
ya tiene deuda?
Sí.
A veces también pueden tener deuda, depende si un convertible lo consideras deuda, ¿no?,
que eso en ese caso siempre, casi siempre, pero luego también pueden tener deuda de
empresas como Silicon Valley Bank, en Estados Unidos, es muy típico.
Claro.
O sea, son ni equity, son deudas, pero que son más parecidas al equity, al capital,
que ahora deuda en sí, ¿no?, o bien porque son convertibles, o bien porque tienen kickers
que pueden convertir parte de los intereses.
Sí, o sea, en general eso es el 20%, pero también tienes otros tipos de deuda, deuda
de tarjeta de crédito, o sea, hay distintas partidas de deuda que puede tener una persona.
Y hemos visto de todo tipo, el caso es que precisamente porque a nosotros no entramos
en conflicto, realmente nos da un poco igual lo que tengan detrás, siempre y cuando no
tengan un nivel de endeudamiento altísimo, en cuyo caso, pues eso sí que lo miramos,
pero en cuanto a la seniority de la deuda, somos un poco agnósticos eso.
O sea, vosotros analizáis el balance de la compañía.
También, sí.
¿Y veis qué capacidad tiene de repago, qué deuda existente tiene?
Sí, hay tres puntos de datos, así como bloques, que miramos, uno es el banco, que al final
es como la verdad última de todo, lo que entra y lo que sale de la caja, la cuenta de
balance, y luego casi siempre tienen un sistema de suscripciones, pues strike o recurlio,
lo que utiliza internamente, o un CRM en todas las suscripciones, que eso también lo utilizamos
para ver las métricas particulares de una empresa recurrente, que es el ARR, el CHUN,
ese tipo de métricas que también miden parte del negocio.
Entonces, con esas tres patas, tenemos una imagen, una acción completa de cómo funciona
la empresa, y sobre todo podemos predecir, oye, cómo se va a desarrollar esta empresa
futuro por una de las 300 que tenía pasado, la eficiente que ha sido creciendo, la caja
que tenga, la necesidad de capital, o sea, cómo es necesario el capital para ello, como
si es una empresa que le queda un mes de rango y tiene malos números, lo básicamente lo
que está pidiendo es sobrevivir dos meses más, entonces eso es un mal caso, pero en
general no es lo que vemos, vemos empresas que se enriquecen muy rápido, que son eficientes
con el capital, y por eso no ponemos cobenanza a dónde gastan el dinero, porque asumimos
que su eficiencia en el pasado es un garante de que lo van a utilizar bien en el futuro.
Igual, nosotros por estar demasiado cerca al SaaS, veíamos los mil riesgos que puede
tener eso, o sea, desde luego el riesgo margen bruto en el SaaS no está, porque los márgenes
son altos y tal, vale. En principio la recurrencia está más o menos garantizada, aunque de golpe
pues puedes sacar una feature que o un back de la hostia y encontrarte con un charn que
no había desesperado, y eso también hay que tenerlo en cuenta, pero sobre todo donde
se vuelven locos los SaaS es en el goto market, precisamente como el márgen es alto y tal,
pues te pueden meter una campaña de Facebook súper agresiva, porque tiene que conseguir
equips métricas o equips número, y se come en la caja, y la expectativa que tenían pues
no se ha cumplido, esto cómo lo gestionáis. Bueno, eso es, bueno, no sé si has sentido
algo cool. No, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no.nosotros vemos es que en general cuando financiamos es eso lo que hacía, ¿no?
La eficiencia, tenemos un cliente, no sé si lo podemos decir o no, pero que, en cuanto
nosotros sabíamos que el dinero que liábamos esos liábamos stillemos a prestar, lo iba
a invertir precisamente en ese tipo de... portes, eso o balancednototic Broad� y web puede
Geschuуб死bex, y ves que inmediatamente después de invertir en un ciclo de 30 días
los introssos crecen muy rápido. O no eh, a veces no eh, claro, pero nosotros nos fijamos
Fijamos ha pasado para ver si más o menos lo ha gestionado
bien en el pasado.
Entonces, claro, eso también lo que te da es nosotros,
al final, estamos conectados en tiempo real.
Si vemos que eso no funciona como esperábamos,
siempre se puede limitar a futuro con esa empresa,
¿bien?
El uso que has hecho de el dinero que hemos prestado no ha hecho
que la empresa crezca lo suficiente como para justificar
que vaya creciendo ese prestado.
Entonces, tienes que ir ajustando con cada cliente,
viendo su performance, y ver si tiene sentido o si está lo
utilizando bien el dinero que estás prestando.
Y al final, lo que miramos son los números a alto nivel,
el revenue, el gross margin y todos esos números que al final
dan una muy buena imagen de la empresa como tal.
Mientras dices esto, Luis, estoy pensando, si vosotros que
estáis detrás de unas integraciones y detrás de unos
sistemas y hay una lógica automática,
¿sabéis lo bien que está yendo?
Una inversión en go-to-market para en tiempo real poder
prever cómo va la compañía y tal?
Y yo estoy pensando, nosotros que estamos en primera línea,
con 15,000 exeles, dashboards, herramientas, expertos,
a veces nos cuesta un montón saber cómo de bien está yendo
una inversión en concreto.
Digo, ¿cómo lo hacen?
O sea, quizá la magia que habéis hecho no es lo de los
préstamos, sino es poder entender cómo está yendo el
negocio, porque realmente esta parte no es nada trivial.
Saber cómo va una inversión, sobre todo cuando estás haciendo
cosas nuevas cada día.
Cuando eres una empresa de crecimiento,
estás haciendo cosas nuevas cada día.
Para nosotros puede ser un nuevo país,
un nuevo segmento de mercado, un nuevo canal de captación,
todos incertidumbre, todos nuevos y no sabemos ni cómo ver
cómo está yendo.
Eventualmente sí, pero es mucho trabajo y estamos en primera
línea y no es una API, es mirar ahí y preguntarle a la persona,
oye, hoy apetao, no apetao, han venido mil clientes,
han venido dos, ¿no?
¿Cómo hacéis para tener tanta información solo con cuatro
APIs?
Bueno, yo creo que la clave en la escalabilidad y es verdad que
no es absolutamente automático a día de hoy,
es la capacidad de enfocar el esfuerzo humano en aquello que
me enfla en.
Por ejemplo, si piensas en estas cuatro APIs o tres APIs que
utilizamos para ver los datos en tiempo real,
¿cuándo las cosas vayan bien?
Bueno, son la plataforma contable.
El banco, para la plataforma contable utilizamos un servicio
que se van codas para banking, el típico pleb,
que es el más grande del mundo.
Y luego las integraciones con STRIP y demás las hacemos nosotros,
nosotros mismos.
Entonces, con esa información, al final tienes una muy buena idea.
Cuando la empresa va muy bien, muy bien,
y los números te lo dicen, porque lo ves directamente,
no hace falta que sea gente se enfoque mucho en ello, ¿no?
Porque si las cosas van bien, no preguntas.
El tema es cuándo las cosas van mal.
Ya hay distintos niveles de ir mal.
Entonces, cuándo las cosas van mal es cuando empieza a ver,
tienes que empezar a redirigir el foco humano en ese tipo de
cosas.
Ahí es cuando saltan alertas, hablas con ellos,
intereses en tener el problema un poco más de un punto de vista
cualitativo, pero si las cosas van bien o no hay alertas,
todo eso es escalable.
En lo ofrecer financiación siempre genera cierto sesgo de
anti-selección, porque la gente que te viene a buscar es la
gente que necesita pasta.
La gente que necesita pasta a veces es la gente que no la
genera por otros medios.
Y entonces, ¿tenéis algún requisito mínimo?
Porque habrás de ir bien o mal, ¿no?
Pero ¿cuál es el requisito mínimo?
Tienen que tener una caja mínima a las empresas.
Tienen que tener un crecimiento en month over month mínimo.
¿Cuál es el credit scoring?
El credit scoring, que hacéis.
Es difícil decir un número en particular,
porque hay varias cosas que influyen.
Entonces, si una empresa es muy buena en una cosa,
se puede permitir entre comidas ser mala en otra.
Pero en general, intentamos trabajar con empresas que tenga
más de tres meses de runway, obviamente que está creciendo
revenue, que tengan un margen bruto considerable,
porque si no, no sería una empresa probablemente de
ingleses recurrentes.
Son cosas muy básicas, ¿no?
El rule of 40, aunque no lo aplicamos como tal,
porque ahí hay empresas muy baratis.
Pero ese concepto de una empresa que esté creciendo,
que tenga margen bruto, que tenga un modelo de negocio de
ingleses recurrentes, ese es uno de los mayores factores que
miran.
Pero ponle números creciendo, creciendo cuánto y margen
recurrentes.
Que esté creciendo al menos el 20% año a año,
como es algo sano, de ahí para adelante.
O sea, eso es como lo mínimo lo que miramos.
Pero luego, que el margen bruto sea de 50% para arriba,
porque hay algunas empresas que son un poco más transaccionales,
cuyo caso el margen bruto es menor.
Y las empresas SaaS, en general, una empresa SaaS buena,
tiene un margen bruto de 80%.
Pero bueno, si hay veces que el margen bruto es un poco menor
por el tipo de negocio que es, pero bueno, eso es justificable.
Entonces, también, dependiendo del modelo del negocio,
esos parámetros se van ajustando.
No es lo mismo YouTube y YouTube, sí.
Pero, en general, el rango y más de tres meses,
un crecimiento de año de 20% y unos más de 50%,
dependiendo del tipo de negocio, son suficientes.
También es cierto que esa tesis inicial también atribuimos
nosotros.
Evidentemente también hay un eso negativo de, bueno,
de hecho, de los primeros que te subimos,
compañías que estaban a punto de quebrar, ¿no?
Pero es que eso se ve muy rápido, eso se ve enseguida.
Cuando tú ves la caja, se ve enseguida, ¿no?
La cara del founder.
Y también, también, también.
Cuando se mete, cuando viene el CEO y te escriben muchos
y me enseguidos que necesitan ya, ya, ya, ya,
también es más señal, ¿no?
Es una gestión muy bien de ventas.
Pero también es verdad que luego nos sorprendimos de que llegasen
compañías mucho más grandes, igual con 100 millones de ARR,
que acaban de levantar una ronda de 10 millones,
que acaban de sufrir un poco ese dolor de diluirse,
de diluirse tanto y que están mirando hacia adelante a ver
qué pueden hacer para, bueno, para sufrirme,
no sé, la siguiente, la siguiente ronda, ¿no?
Lo cual, bueno, nos sorprendimos.
Pero, claro, justamente este caso, este caso también,
yo lo estaba pensando y digo, ¿en qué te ayuda una
financiación tan a corto plazo, ¿no?
Porque si te hayas, si ya te has capitalizado y realmente
estás invirtiendo en producto, en tecnología y en
auto market, ¿qué haces con este extradicional?
¿Se tienen 10 millones de euros en el banco?
¿Cuánto podéis llegar a prestar vosotros?
En este caso, ¿cuánto podéis llegar a prestar?
Podemos llegar a prestar millones.
Es que varía mucho, evidentemente, el caso,
pero bueno, al final hemos puesto ya, en manos de Founders,
muchos millones de dólares, ¿no?
Claro, y eso es lo que me interesa entender, ¿eh?
O sea, esta casuística, o sea, muchas veces donde tienes,
cuando tienes más acceso a financiaciones,
cuando tienes menos necesidad de financiación, ¿no?
Es como el paraguas cuando hace sol y cuando llueve,
nadie te da un paraguas.
Justo. Pero en esas situaciones en que te acabas
de capitalizar, que es una situación interesante para
la gente que te quiere financiar,
normalmente el Venture Dep también se coloca ahí, ¿no?
Has levantado una ronda y aparece un player de Venture Dep
que colocar una deuda, en este caso sí que es una deudas
más senior, con muchas garantías,
con las pocas que puedes ofrecer como startup,
pero con todas las garantías que pueden.
Y ¿pero qué hizo que un plazo largo?
Es un plazo de 3, 5 años de devolución.
En vuestro caso, el plazo es un año, ¿no?
Correcto, en general sí.
Estamos empezando a estudiar ahora,
pues caso es un poquito más largo plazo,
precisamente para este tipo de clientes.
Pero sí, ahora mismo es un año.
Bueno, yo creo que ya hemos hecho un experimento con plazos
un poco más largos.
Yo como founder, en el momento en que levanta 10 millones de
euros, tengo el dinero en el banco,
¿qué me arregla tener una financiación adicional a un
año vista?
Sí, si tienes más de 2 millones de runway,
y margen para ejecutar tu growth,
¿para qué gastar en más dinero en la caja, ¿no?
Si lo tienes que devolver en unos de un año.
Esta es una pregunta que nos hemos hecho literalmente varias
veces.
Sí, al final, bueno, aquí hay los conceptos.
Primero, lo que decía Willy, ¿por qué?
O sea, nos sorprendió al principio que la gente no viniese
cuando se está quedando con runway,
sino justo cuando ha levantado dinero.
Y la razón es porque cuanto antes empieces a adelantar tus
pagos y retengas la caja, el efecto compuesto de tener esa
caja y utilizar ese dinero cuanto antes,
hace que tu runway en total se alargue más, ¿no?
Porque parte de la premisa que el dinero que tú recibas,
el coste que tú vas a pagar por ese capital,
es mucho menor del rendimiento que tú vas a sacar del.
Entonces, automáticamente el valor de tu dinero va a aumentar,
por lo tanto, tu runway va a ser mayor.
Entonces, cuanto antes lo hagas, mayor va a ser ese efecto
sobre tu runway.
Si lo haces a dos meses de cada runway y pides dinero a
capchets, el runway aumentará 10 días.
Si lo haces cuando te quedan dos años,
el runway aumenta 4 meses o 5.
Y se lo haces de forma recurrente.
Entonces, esa es la razón, porque han pasado por ese proceso
de tener que diluir, si tener que vender parte de la empresa,
por la que no quieren volver al que vuelva a pasar esto.
Entonces, quieren aumentar, a veces incluso pasan a casos
positivos y no tienen que volver a levantar ronda.
Pero en el caso de que le harán que levantar,
quieren extender ese plazo lo máximo posible,
que es lo que vos sigues reciendo dinero en el principio,
según la bandas capital.
Y si tienen que levantar, levantan a una capitalización más
alta, por lo tanto, compartimente se diluye menos.
Entonces, esa es la razón por la que ellos quieren dinero,
aunque tengan 10 mil 10 kilos en el banco,
quieren financiarse, porque ellos asumen que el rendimiento de
los capitales es mucho mayor del coste que les bonitares.
Al final, es como si tú haces levantar ronda y asumes
que tu curva de crecimiento va a ser exponencial,
todo lo que puedas hacer para mover esa curva exponencial
hacia la izquierda o incrementar el coeficiente
exponencial va a hacer que cuando llegues al ciclo,
pues, mijate, a los 12 meses y tengas que levantar ronda,
éste es muy por encima de lo que tendrías si no lo hicieras,
y eso es un poco ese volante de inerciar ese efecto flywheel
que buscan a estas compañías.
Esto todo asume una variable, asume que con 1.000 euros más,
10 mil 1.000.000 euros más vas a saber qué hacer con ellos hoy
para crecer más rápido.
Si eso es cierto, es obvio el valor que da un cupcake o tener
más caja.
Si eso, por lo que sea no es cierto, es lo contrario.
Entonces, hay una línea de grises de dónde estás en
esta cerdidumbre, de saber cómo invertir hoy este 1.000.000
euros, este 1.000.000 de euros extra.
Para práctica, lo que pasa con eso es que haces más fuerza
bruta, con más capital, que puede ser que descubras nuevas
palancas o puede ser que no.
Pero desde el punto de vista más práctico del operador,
no, al final aquí es cuál es tu payback period que es el
tiempo de recuperación de este capital que estás invirtiendo.
Y como más acciones hagas indiscriminadas,
más se aleja el period, ¿no?
Más agresivo eres, pero también puedes tener la
oportunidad de descubrir más cosas por el camino.
Sí, y luego no solamente lo que somos,
una cosa que nos diferencia probablemente del resto es la
parte de financiación programática o just-in-time
financing, que es que solamente te damos capital.
O sea, al principio nosotros tenemos la concepción de,
oye, si le podemos dar hasta x millones a un cliente,
el cliente lo que voy a hacer es, oye,
lo pido por adelantado, me lo quedo y yo ya lo gestiono.
Pero esa persona o esa empresa está pagando por el capital
que le hemos prestado por adelantado, ¿no?
Entonces precisamente porque no van a poder ser capaces de
hacer deploy de todo ese capital de golpe,
lo que hemos dicho es, oye, mejor partirlo en trocitos y dártelo
justo en el momento en el que lo vayas a noticitar.
Si tú quieres que haces una campaña de Google hace una vez al
mes, lo que he sentido es que pidas los 10 meses por
adelantado y luego lo vayas haciendo mes a mes,
sino que pidas justo el mes que lo vas a necesitar.
Entonces eso reduce el coste de capital y reduce nuestra
expresión también al riesgo sobre esos clientes y nos
permite de una forma mucho más iterativa ver,
oye, ¿qué tal han utilizado el último dinero que han metido
en Google Ads?
Bien o mal?
Bien, pues le damos más, mal, pues le damos menos.
De eso es una forma de trabajar de forma muy iterativa con
los clientes y que además es mucho mejor porque no pagan sobre
el dinero que no están totalmente utilizando.
¿Ofreciais línea de crédito?
Se podría considerar una cosa así, porque lo que hace que sea
una línea de crédito o casi más que una tarjeta de crédito,
es el hecho de que estamos conectados a ellos en tiempo
real y sabemos cuánto podemos darle.
Tuve una tarjeta de crédito, una tarjeta corporativa,
es un función de lo que has gastado los dos meses,
los últimos meses, te va dando un margen sobre el que puedes
gastar.
Entonces esto es una cosa parecida,
lo que es mucho más barato y con más escala.
Entonces sí, en ese sentido.
¿Cobráis sobre lo dispuesto o sobre lo prestado?
Son sobre lo prestado.
El momento en el que ellos reciben el dinero en el banco es
cuando se empieza a cobrar.
Ellos tienen una capacidad que es de un millón de dólares.
Si no sacan dinero de ese millón de dólares,
no pagan cero sobre eso.
Cero con cero.
¿Y el tipo?
No, no hay fees ni comisiones, o sea, absolutamente cero.
Absolutamente nada, no hay nada opaco en ese sentido.
Vale, y dispara, creo que ibas a preguntar el tipo de interés.
Y veis preguntar tipo de interés medio que estáis prestando.
Sí, pues creo que lo hice esta mañana, además.
Creo que está en el valor del 8%, el ponderado.
Hay empresas que, obviamente, porque es el ponderado,
les tenemos que cobrar más porque el software tiene más
riesgos, son empresas más pequeñas,
van a hacer, probablemente, mejor uso de capital, no, no mejor
uso, pero van a sacar más remedio del capital,
por donde están después de apagar más.
Y luego, empiezas que son una empresa de serie C o serie D,
que les presta muchísimo más dinero,
que ya volumen tiene sentido que es cobres menos y dos que son
mucho más seguras.
Entonces, es costeo capital baja.
Incluso a veces, el coste capital nuestro es mayor que otras
eternotidas que tienen, pero nos prefieren por velocidad,
por disponibilidad, porque saben que no solamente es ahora,
sino dentro de tres meses si necesita más les vamos a
obligar a dar.
Entonces, es algo que prefieren, incluso siendo grandes,
desde grandes.
Oye, ¿cómo fue el proceso de convencer a los inversores de
deuda?
Porque esto, la verdad, es que me genera mucha curiosidad,
¿no?
Porque al final, estáis explicando un modelo nuevo a un
inversor, me imagino, tradicional y en un momento dado,
hace el flip y decide apostar por vosotros y invertir en este
modelo, ¿no?
¿Cómo se produce esto?
Bueno, yo diría lo primero que la concepción que hay en
Europa y en Estados Unidos es cruzamente distinta.
Si hubiésemos intentado esto en Europa,
probablemente hubiésemos facturado.
En Estados Unidos, por el inversor que es público,
con el que trabajamos, que es IAT, ya ha visto esto.
O sea, es que la financiamiento de empresas que son parecidas a
nosotros, entonces, no es que esto sea una cosa completamente.
O sea, sí novedos en el sentido del productings en sí,
pero hay proyectos que han financiado que son igual o más
arriesgados porque eran igual de novedos en ese momento.
Entonces, sí, o una sí es bastante, digamos,
arriesgado por su lado.
Y yo siempre digo que el mérito no ha sido levantar el equity,
el mérito ha sido levantar la deuda,
porque la deuda esperan que se devuelvas y el equity es una
puesta, ¿no?, entre perder o no perder.
Y es lo posible.
Lo mismo os pasa vosotros desde el otro lado en vuestro
negocio, ¿no?
Sí, justo.
Entonces, sí, pues, tienen que estar muy seguro,
pero sí confiaron en el equipo.
Era un equipo relativamente sólido,
aunque éramos pocos, pero muy sólidos.
Cuando lo prestaron, tenía todo el mundo en idea y apostaron.
Luego, obviamente, siempre tienes reglas de juego con estos
financiadores.
¿Cómo funciona un fondo de deuda?
Porque es algo que la gente no conoce mucho, ¿no?
Se conoce mucho el Venture Capital y el Private Equity,
pero los fondos de deuda, ¿cómo funcionan?
¿Cómo vas a ellos y qué tipo de acuerdo puedes llegar con
ellos?
Bueno, supongo que habrá muchos tipos, ¿no?
Pero el concreto el que nosotros tenemos es algo así como una
facility, una SPB en el que nosotros vendemos lo que
prestamos a las empresas, a las empresas de los recurrentes,
y luego este fondo compra esa deuda.
Entonces, nosotros, sobre esa deuda que nosotros nos dan,
pagamos mi interés, que obviamente es menor que nosotros
cobramos, porque si no, no habría negocio.
Aunque se podría dar el caso de usar remes, ¿no?
Al principio, para ganar el mercado,
en nuestro caso, tenemos margen, y al final no sé si nosotros
repagamos, tenemos una serie de criterios por los cuales no
podemos vender cierta deuda al fondo.
Es decir, si son empresas que no cumplen el requisito de modelo
de negocio recurrente, pues no se lo podemos vender.
Los podemos financiar, pero con nuestro propio dinero,
no lo podemos financiar.
Entonces, mientras te atengas a esas reglas,
puedes irme vendiéndolo y decíense que pagar el interés.
Y, a cambio, tú cobras un interés de tus clientes.
Es relativamente sencillo.
Para entender un poquito el flujo de dinero, ¿no?
Vosotros tenéis un balance donde habéis levantado unos 30
millones de equity, más o menos, creo que comentabais antes.
Luego, habláis de estos otros 160 millones, ¿no?
He hecho la resta entre 190 menos 30 y unos 160 millones de
deuda.
Eso no está en vuestro balance, o sí que está.
No.
Vale.
Entonces, cuando tú captas un cliente,
cuando captas un cliente, le prestáis directamente vuestro
balance y luego se lo empaquetáis,
se lo vendéis a esto, o directamente la deuda que
prestáis viene del proveedor.
O sea, inicialmente, de hecho, cada vez que le alzamos un
draw, siempre lo marcamos como que viene de 100% de equity
de captes.
Pero enseguida se vende al facilitativo.
Vale.
O sea, así que el originador del préstamo original es
Capchitz con sus 30 millones de equity.
Y luego este contrato lo ponéis en un mercado y se lo pasáis a
este pool de 160 millones.
Es que no es exactamente un mercado.
Y lo bueno es que esto, al final, como hay unas nomas muy
concretas, siempre antes de que se origine el préstamo,
sabemos a quién va a ir, ¿no?
Entonces, realmente no somos el momento en el que se hace el
préstamo, muchas veces no somos el originador,
sino que es directamente el mar, este Facility.
Lo puede ser que vosotros deéis un préstamo y luego estos dos
fondos no lo acepten, no lo compren?
O sea, puede ocurrir, pero lo sabemos antes.
Porque son unas normas muy específicas, muy concretas.
Y de hecho lo hacemos, ¿no?
Porque a veces queremos experimentar un poquito más.
Y de alguna manera es que empezamos así, ¿no?
Nosotros siempre empezamos prestando.
Con vuestro balance.
Claro.
Y era un poco, oye, me jate, empezamos a vendernos en
septiembre, teníamos tres meses para demostrar que este
modelo funcionaba y esa demostración se hacía con
nuestro balance, ¿no?
¿Y el inversor de equity o qué, con ello?
Claro.
Hay un poco de la apuesta que hacía.
Entonces eso lo seguimos haciendo con otros productos
financieros, ¿no?
Si queremos hacer un poco, cosas un poco más experimentales,
pero no se confiamos que van a funcionar,
bueno, pues lo hacemos de nuestro balance.
Y luego ya tenemos el rol de convencer a, bueno,
ahí a 80 o al que toque de que tiene sentido, ¿no?
Y que nos lo incluyan en esas normas.
Cuede, ¿no?
Y 80 son los que han prestado 160 millones.
No.
Sí, sí.
QED es el fondo de equity.
El nuevo fondo de equity que ha entrado.
Es un VC muy especializado en fintech.
Y muy especializado en fintech.
En Crunchbase tenéis que QED ha prestado 103 millones de euros.
Bueno.
Imagino que es el plan de las cosas.
Sí.
Es el robot de Crunchbase que ha hecho la división
a saco de la ronda.
Exactamente, exactamente.
La verdad es que no es el algoritmo de Crunchbase.
Es que nuestro caso es especial.
Nuestro caso es verdad que es especial.
Por el que a final somos una fintech de lending.
Y entonces es un poco diferente, ¿no?
Y una pregunta.
Ponen una nota de prensa que habéis comprometido 390 millones
de deuda o de advance a vuestros clientes.
¿Ese número?
¿Cómo salen?
Si tenéis 30 millones en el balance y 160 de púl de deuda,
¿de dónde salen los 390?
¿Están ya repagados?
Pero no creo, porque eso es un año de vida.
No me salen las dimensiones.
Claro, todavía no están repagados.
O sea, una cosa es lo que se sabe, lo que hablamos,
lo que tú te comprometes.
Bueno, luego lo hemos hablado de que balance no significa
solamente equity, también va a haber de una corporación.
O sea, que en realidad tenemos más.
Pero el hecho de que tú te comprometas significa que ellos
tienen capacidad de disponer.
Es que el máximo potencial es el máximo potencial que habéis
dicho, okey, si me lo pides.
Ahora como todos lo piden al momento tenemos un problema.
Bueno, sería un buen problema tener pero así.
Sí, a medias.
Digamos que tenemos más capital si es de falta.
¿Cuánto haber prestao de verdad?
Sí, tampoco.
que más de 50 días y menos de 200. Pero bueno, sí, estamos digamos en el top 1 de este tipo de
preestamos mundial. Es que realmente es un mundo opaco, el mundo financiero, ¿eh? Así como el mundo
software y tal, es totalmente abierto, el mundo cuenta todo, el mundo financiero es, vamos, no se
sabe nada. Es correcto y dicho un poco, bueno, también juegas un poco con el hype, ¿no? Al final,
al final, y ser totalmente transparentes, no, al final es un negocio de muchos números y de grandes
números y de avanzar muy rápido, porque es un espacio que se está viendo ahora y que está
creciendo muchísimo y entonces tienes que jugar también un poco con eso. No sé si en un año habéis
tenido casos de default o de velocidad. De momento tenemos cero por ciento, ¿no? El default rate.
Esperemos que siga así. Tal vez para que tengamos que aprender, que tengamos que aprender un poco,
que es lo que hace que una campaña sea default. Hay maneras un poco más seguras de hacer este
experimento, ¿no? Hay que aprender barato, ¿eh? Exacto, exacto. Pero sí que en algún punto
tenemos que, o sea, al final es un equilibrio entre el riesgo de default y cuánto te deja sobre la
mesa sin financiar, ¿no? Entonces, ¿dónde está el límite en esa máquina? Es algo que, bueno,
al final, tenemos un año de vida, pero también es verdad que de operaciones tenemos ocho meses, ¿no?
O nueve meses. Entonces, bueno, estamos en ello, pero todavía, todavía tenemos que aprender.
Está claro que sois rápidos, ¿eh? Sois rápidos. ¿Cómo funciona vuestra compañía en sí? O sea,
que tenéis programadores, que están pensando en el algoritmo, este algoritmo increíble,
que ya no os lo pasareis algún día, no os daréis acceso a él. O tenéis marketing y ventas. ¿Cuánta
gente sois? Sí, el equipo ha crecido muy rápido, sobre todo en los últimos tres meses. Ahora sabemos
unos 50 y pico, muy distribuidos. Voy a decir la mayoría, pero es que yo creo que es bastante,
bastante 50 y 50, ¿no? Tenemos unos 20 personas en Estados Unidos, sobre todo en Nueva York,
aunque también al final somos medio remoto, medio en persona. Y luego, por Europa,
la actualidad del equipo. En Estados Unidos están las funciones más orientas en negocio, ¿no?
Marketing, ventas, business development, new business, todo lo que es estratégico, por así
decirlo. Y aquí en Europa tenemos el equipo de producto y tecnología. Entonces, es un equipo
un poquito más... ¿También es estratégico, imagino, ¿no? Sí, también es estratégico. Bueno,
al final, Luis, ya estamos aquí, ¿no? ¿Dónde estáis ahora mismo? Porque es por la mañana,
Barcelona. Imagino que no estáis en Estados Unidos. No, no, mismo en Madrid estamos. Sí, sí.
Madrid. Vale. Tenemos una oficinidad pequeña, que esperemos ampliar pronto. Pero luego es verdad
que está un poco distribuido. Nosotros no tenemos otro pequeño jabón en Barcelona, que habrá
todos tres o cuatro. En Paraga, tenemos gente. En Verno, en Amsterdam, en Londres, estamos muy
distribuidos. Ahora mismo seremos unos 15, 16 en ingeniería. Partido entre data y software puro.
Muy buenos. La verdad es que en esa parte estamos muy contentos. Intentamos, o sea,
tenemos que todo mundo sea brillante, humilde y comprometido. Y la verdad es que estamos
contentos con el equipo que estamos contando. Hay un equipo muy bueno de datos que se encargan
de hacer este modelo de riesgo. Y son, sobre todo, matemáticos. Y luego tenemos otro equipo
que se encarga un poquito más de lo que llamamos la administración, que es asegurarse de que
los fojos de información entre otra aplicación de cliente, la parte del motor del riesgo,
además, sea lo más fluida posible. Y luego, un equipo de aplicación de cliente que, al final,
son los que mantienen tanto la plataforma externa que es lo que usan nuestros usuarios, como
las herramientas internas también tenemos bastantes para gestionar a esos clientes. Van a tope,
la verdad. La verdad es que estamos muy contentos. No nos podemos quejar. La parte de comprometidos.
Hay muchísimo trabajo. Y la verdad es que están haciendo un muy buen trabajo. Un saludo aquí.
Un saludo. Y por favor, dale. Por favor, los dos.
¿Viste el de la data? ¿Y tú, Ignacio, eres el de la tecnología? ¿Más o menos es vuestra
área de ownership? Sí, más o menos. Era un poco como trabajamos en la anterior compañera
que estábamos. Y nos funciona bien. Nos trabaja juntos muchos años. Y aquí la verdad es que esa parte
que funciona bien quisimos copiar al modelo. Venís todos de la misma empresa. Venís los
cuatro fundadores o tres de cuatro de GeoBlink. Sí, tres de cuatro. De hecho, es una historia
que es... Miguel y Psemec. Psemec es el otro fundador que se... Miguel es el vendedor. Sí, yo.
Es el que tiene experiencia como vendedor. Correcto. Era el vendedor en GeoBlink. Y Psemec
es su compañero de piso de... Bueno, Miguel se va a hacer el MV a Harvard. Llevo el MV a Insead
y Willy se va a hacer el MV a Bertie. Y en final no se fue por Covid barra capsis, pero más capsis que Covid.
Y Miguel cuando decía a Psemec ahí, de que vea el piso, Psemec era inversor en TCP en Londres. Es
un growth equity. Y le dijo, oye, tal. ¿Qué te parece esto? Al final le acabamos enganchando y le
conocimos a Psemec por primera vez y en diciembre de 2020. O sea, no le habíamos visto en persona nunca.
Pero bien, estamos muy compensados, porque está en la parte no operadora de inversión,
que es la que cubre Psemec, que en parte somos una especie de fondo con steroids o más automatizado,
o más escalable. Y luego está la parte de operadores, que son las que cubrimos entre Miguel y Willy.
¿Qué se has perdido en este mundo a vosotros? O sea, ¿por qué os metéis en este lío? ¿Cuál es la
historia fundacional? Es que fuera tormenta perfecta, realmente. O sea, por un lado,
todos hayamos salido ya de GeoBling, ¿no? Pues Luis y Miguel se habían ido a hacer el máster. Yo había
salido para hacer unas específicas premia. Bueno, Luis y Miguel ya habían hecho investigaciones de qué
montar durante esos primeros meses del máster. Y cuando vino la pandemia, pues es que fue una
oportunidad perfecta. Y quizás lo más complicado de saltar a montar algo es dejar tu trabajo. Ya lo
hemos hecho todos. Y, bueno, habíamos sufrido mucho la problemática que intentamos resolver
desde GeoBling. Sabíamos la importancia de la caja en las compañías de SAS y lo que podíamos
ofrecer. Y entres juntando un poco la experiencia en el mundo SAS con cosas que queríamos hacer,
como era explorar el mundo de fintech, pues barajando ideas, surgió Capshiz.
O sea, Luis y Miguel primero deciden, ¿queremos montar algo? Todavía sin saber la idea y sin ser
financieros. O sea, la idea era, oye, tenemos ahora un año o dos años con Capshiz y Miguel para
pensar qué es lo que vamos a montar. Hay que montar algo. Esto es seguro. Y luego pensamos,
¿qué es lo que se nos da bien? O sea, pensamos fintech porque es fácil de monetizar. En el peor
de los casos dices, pues cobre una covisión y punto. Porque lo que teníamos está en el problema este
de, oye, primero lo hacemos y luego vemos cómo monetizarlo. O sea, tenía que ser algo monetizable
desde el diáculo. Entonces, pensamos que fintech, además está creciendo un montón. Y luego empezamos
a pensar en temas de working capital, porque es algo que es muy común para las empresas. No es un
problema que todavía no se ha resultado bien del todo. Y, digamos, pues encima SAS, que es lo que
nosotros conocemos, pues que casa todo bastante bien. Además, nosotros como tal nos considerábamos
NASAS y habíamos operado NASAS anteriormente. Entonces, no sé, como que todo encajó muy bien. Y luego
con el COVID lo de la clase empezó a ser previa secundaria. Y empezamos a dedicar muchísimo
más tipo a esto. Y ya cuando vimos en mayo, que esto tiraba, mayo, junio, bueno, Miguel tuvo que
dejar el MLB en Harvard, que es uno de los mayores predictors de empresas buenas. El hecho de que
alguien de MLB a medio hacer es que tiene que estar muy seguro de lo que hace. Esto está en el de la
rota que acabáis de hacer. Tiene que haber algún creablero o algo que detecte eso, ¿no? Dropa el MLB.
Sí, sí, sí. Sube 10 millones la valoración, como mínimo. Sí, también es verdad que eso ha ayudado
mucho tener red allí en Boston y demás. Joi, déjame fácil. Una cosa que me sorprende,
porque el inversor, que no sé pronunciar su nombre, Przzemek, una persona que está en el mundo
de la inversión, que se va a hacer un MLB a Harvard, eso es bastante común, ¿no? En ese
carier path. Pero tres operators, una cada un executive y dos product managers head of product,
más o menos mirando vuestros LinkedIn, que se van a hacer un MLB a Harvard o INSEAD en medio
de una startup, esto no es común. ¿Cómo es que os da por hacer MLBs a todos excepto al inversor?
Es raro, ¿no? Es verdad que mucha gente que lo critica. Yo personalmente... Yo lo pregunto.
Sí, pero hay gente que es muy critica con eso y también no es... Hay que distinguir el MLB,
o sea, cualquier MLB de otros MLBs, ¿no? Y al final, para mí personalmente lo que era un puente
para ir a Estados Unidos, que bueno, al final no lo hice, o sea, no lo hice porque lo que quería
conseguir con el MLB, pues al final salió solo con Capsis, ¿no? Pero es un puente para ir
a Estados Unidos, a un lugar que es el corazón de la innovación y donde se junta gente muy
ambiciosa, que quiere hacer cosas, ¿no? Si tú querías ir a Harvard Ignacio, yo iba a Berkeley.
A Berkeley, para Luis INSEAD y Miguel a Harvard, ¿no? Sí, sí. Entonces,
también, o sea, igual si me lo hubiera tenido que pagar yo mismo, quizás la decisión hubiera sido
diferente. ¿Quién no pagaba? Yo en mi casa tenía una beca, entonces de la Fundación Barre, que
también saldo desde aquí a la Fundación Barre, pero al final es que es... los aprendizajes en sí
y de lo de a todo el mundo los puedes aprender leyendo, los puedes aprender con libros, todo lo
que quieras, ¿no? Pero al final... Haciendo, haciendo se aprende más. Exactamente, y haciendo, pero al final
lo que te da un MBA es dos años... Bueno, lo que yo me supo con nosotros, ¿no? Dos años para explorar,
en nuestro caso, que veníamos de producto, que veníamos de startup, que queremos hacer, que
queremos montar, con quién lo queremos montar y una red, o sea, una especie de red muy potente desde
el minuto cero, ¿no? Hubiéramos podido levantar el primer millón, o sea, es que para levantar el
primer millón nos gastamos 50 dólares, 20 dólares en Webflow, 7 en GitHub y poco más, ¿no? ¿Por qué?
Porque es que teníamos otras cosas que nos sabrían muchas puertas. Podríamos haberlo conseguido desde
España sin algunos de esos credenciales. Pues igual, pero igual, ¿no? Entonces... O sea, ¿los credenciales eran
en los MBA? Bueno, mandar un e-mail desde arrobajarbal.idu no es lo mismo que desde Gmail, ¿no? Entonces,
digamos que te coge más el teléfono. Eso es como un Y-combinator, en ese sentido. Es un Stam de
credibilidad que ganáis por haber sido aceptados, simplemente. Exactamente. Que sea justo o no, es otra
historia, ¿no? Pero la realidad es esa. Y luego el hecho de... Hay una cosa que creo que es importante,
que es que no venimos de una cosa completamente distinta, o sea, que nuestra experiencia está
completamente alineada con lo que queríamos contar. Y lo que es más importante es que la idea y el
equipo estaban alineados porque estamos intentando soltar un problema existente. O sea, podés tener
un equipo muy bueno y una idea muy buena, pero que no haya ningún tipo de relación entre ellos. Entonces,
en nuestro caso era, tenemos respeto operando SaaS, hemos vivido este problema. Es un timing
perfecto, o sea, como que se alinearon los planetas. Entonces, esa es una cosa que también veía mucho
los integrantes. Sí, os faltaba financiero, que lo encontrasteis, lo encontró en Harvard,
vuestro cofundador. Y entonces, cuando empezáis, ¿capcheis? ¿Dejáis los NBA? Sí. Bueno, ¿lo estuvo
suerte? ¿Lo estuvo suerte? ¿Lo estuvo suerte? Digamos que lo dejé. Sí, bueno, lo dejé. No sé si está bien
decirlo o no, pero básicamente lo bueno de COVID es que no había que ir a clase, que te conectadas
por Zoom. Y entonces, pues nada, estuve unos meses conectado por Zoom, haciendo como que iba a clase.
Y con eso, haciendo los trabajos el fin de semana que había que hacer, pues con eso luego salve. Es
que mi casa era diferente, porque yo también me veía eso un año y quedaban, no sé, tres meses de
clase o cuatro meses de clase. No era muchísimo. Y además, con esto del COVID, pues era mucho más
light. Por eso decíamos que era tormenta perfecta. Si hubiese tenido que ir a clase o Miguel también,
presencialmente, pues igual es todo y se ha pasado. Sí. Sí, Miguel y Xeme que hicieron drop out. Y yo,
bueno, yo solo estaba aceptado, o sea, no llegué a, siquiera llegué a ir, por suerte con el COVID
y pude pedir que me la aplazasen. Y después ya bueno, ya no lo harás. Ya no lo harás. Oye, ¿cómo es el?
¿Qué pinta tiene el crecimiento esperado de Capchays en los siguientes dos, tres años? ¿Qué es lo
que os imagináis? ¿Qué vais a hacer ahora? ¿Vais a contratar a más gente? ¿Cómo es de hacer
Goto Market? Muchas preguntas. Sí. Bueno, hay muchas maneras de crecer. Nosotros queremos crecer
tanto geográficamente como en producto o productos, ¿no? Eso a nivel, digamos, Goto Market, a nivel
compañía. Nosotros estamos contratando mucho. Además, en todo tipo de roles. Ahora específicamente,
en ingeniería siempre. En ingeniería siempre estamos buscando porque es francamente complicado
contratar en ingeniería. Y en producto también. Entonces, esos son los roles que estamos intentando
crecer ahora mismo. La idea es ser... Ahora somos unos 16 ingenieros, como decía antes, ¿no? La idea
es ser 30 para el final de año, más o menos duplicar el equipo. Y también, bueno, meter a un par de
personas de producto que nos puedan ayudar, bueno, pues un poco a hacer delivery de las ideas que
tenemos en mente con este equipo de ingeniería. Y eso es un poco a nivel compañía, ¿no? A nivel
compañía en Europa. En Estados Unidos los planes también son de crecimiento, pero es un crecimiento
un poco diferente. Y eso a nivel geográfico y de producto, pues a ideas... Nuestros intentamos...
Los productos que lanzamos intentamos... Lo llamamos que sean productos no brainer. Es decir,
que intentar que, a menos a nivel financiero, pues tenga todos en todo el mundo, empezar a trabajar
con Capchis. Es un poco wedge para entrar en la compañía, conocernos, empezar a trabajar con ellos
y luego pensar con qué otros productos podemos mantener esa relación y seguir ayudando a los
founders a... Bueno, al final lo que queremos es que los founders se puedan centrar únicamente en
distribución y en construcción de esos productos, ¿no? Entonces, yo tenemos...
Muchos cuña, por si alguien nos conoce. Es el cuña, cuña.
En Catalan Falca estaba ahí atascado, meter la cuña ahí, ¿no? Y que no se cierra la puerta.
¿Cuesto? Entonces, a nivel productos, pues tenemos un par, uno que digamos está ya en la pista de
SP que lanzaremos en un par de semanas. No sé... No voy a decir nada, porque no sé si lo podemos
decir o no. Pero, además, también es un producto financiero orientado a tener un poco ese working
capital para crecer. Y otros productos que estamos trabajando sobre ellos en Q3 y luego
geográficamente. Acabamos de fichar a Henrik, que es un general manager de Europa, para poder entrar
de la manera más eficiente posible en los mercados europeos, intentar navegar por el laberinto
regulatorio que tenemos aquí en Europa, que la verdad es que la diferencia en Estados Unidos es
bastante interesante. Y nada, sí, creciendo por ahí también. El mercado al final es bastante
nicho, ¿no? Yo creo que es muy específico el SaaS que está levantando, que ha levantado una ronda,
o sea, se pueden contar las empresas, se puede seguir Crunchbase. O sea, se puede básicamente
trabajar con Crunchbase como base de datos única y ir tocando a todo el mundo, ¿no?
Sí, con Crunchbase y con Facebook, ¿no? Pero también es verdad que nosotros hemos empezado
muy centrados en SaaS, porque es lo que conocemos, pero cada vez más nos movimos hacia cualquier
compañía que tenga ingresos y recurrentes y que de alguna manera excepte que enabled. De hecho,
ya trabajamos con algunas que no son SaaS específicamente, ¿no? Igual tienen productos
que venden como suscripción, pero no son SaaS. Ya estamos trabajando con compañías así, ¿no?
Y luego veremos que todos los mercados... Está ocurriendo un poco en general, ¿no? Uncap, por
ejemplo, ha empezado un poco más centrado en la parte de e-commerce, ¿no? Y de financiar
inventario y demás. Ahora, empiezan a meterse en SaaS. Esto siempre puede hacer lo mismo. Es un
mercado al final que ha empezado como un monicho, pero que es bastante, bastante amplio y que me
está creciendo muchísimo, con lo cual... Claro que está creciendo. Nosotros en su momento vimos
que tenía un tamaño de mercado un poco estrecho, ¿no? A día de hoy, pero está claro que ese es el
lado ganador, digamos, ¿no? Es hacia dónde van la economía. Exactamente, todo está tendiendo
hacia la suscripción, ¿no? En general. Digamos que intentamos ser el financiador de la economía
digital recurrente, ¿no? Cualquier... Es que en Anything As A Service veis lo que va... Está creciendo
un ritmo de, no sé, de mil de por ciento. Entonces, o sea, a nada que seas capaz de posicionarte,
vas a crecer... Aunque seas capaz de posicionarte como uno de los top, que por ahora yo creo que
estamos ahí, y seas capaz de crecer orgánicamente con el propio mercado, ya es que te aseguras una
pata grande. Vuestra referencia en su momento fue Pipe, imagino, que tenía un modelo parecido,
pero como Marketplace de financiación. Es decir, podía haber varios players financiando. Hay algún
player más... Yo creo que Pipe ha levantado el doble que vosotros, y empezó un poco antes, ¿no?
Hay algún modelo más que os haya inspirado, que tengáis como en el mundo, como referencia,
¿o no? Tienes esas alternativas que no son específicas para ingresos recurrentes, que son
las de Revenue Base Financing. El primero, el más conocido Football Bank en Canadá, que surgió
en Canadá hace, no sé, cinco años, unos menos, luego está Uncapped, que es la de UK, y luego en
España se ha surgido una hace poco, que es lo mismo que ese marrismo. Esas empresas, al final,
están un poco más dirigidas a financiar marketing expense para empresas de e-commerce,
es como su nicho, porque lo que hacen es que cobran un porcentaje sobre los ingresos futuros.
Fijo, entonces, si tus ingresos suben muchísimo, pues se repaga muy rápido, y si no, pues nada más.
En cambio, nosotros trabajamos de ingresos... Y sin capaz, o sea, tienen upside infinito también.
Exacto. Y por tanto, coste infinito también para las empresas. Entonces, como nosotros trabajamos
con empresas de ingresos recurrentes, que lo que quieren es ser predecibles a futuro en sus ingresos,
también lo quieren ser en sus gastos, es decir, en el repago de la deuda o de los prestos.
Entonces, es una cosa distinta. Entonces, no es que nos fijasemos, pero sí que entendemos que es
una alternativa subóctima para empresas, para empresas de ingresos recurrentes. Pero sí que es
verdad que, a lo mejor, no sé, porque también podríamos financiarlo para empresas de e-commerce,
que es solamente marketing expense, puede que tenga más sentido.
Oye, ¿la banca os ha hecho alguna aproximación, algún gran banco?
Sí. Sí. Sí, cada vez tiene más interés, y al final es un poquito lo que hagamos antes, ¿no?
El problema que tiene la banca quizás es que no... O sea, el dinero lo tiene, eso está claro, ¿no?
Tiene el dinero y tiene ganas de innovar, otra cosa, puedes mover la maquinaria en alguna dirección.
Cuando tienes algo tan masivo, pues la inercia que tiene es muy grande y moverlo es complicado, ¿no?
Entonces, sí que hemos tenido aproximaciones con bancos grandes que quieren entender mejor
nuestro modelo y ver, incluso se ha hablado de hacer una especie de white dabbling donde
utilizar nuestro motor de riesgo y nuestra plataforma para prestar su capital. De alguna manera,
igual que tenemos 80 como fondos de deuda, pues tener un gran banco que lo que quieras.
Al final, tenemos un producto y un motor al que le podemos enchufar cualquier fuente de capital, ¿no?
Paipa ha elegido enchufar su propio marketplace que nosotros algún día podremos hacer si
viéramos que es interesante. Nosotros hemos decidido enchufar fondos de deuda,
pero en cualquier momento podemos pasar a enchufar un gran banco que nos quiera apoyar en esto.
¿Por qué creéis que vuestro collo de botella va a ser la parte de inversión,
aparte de conseguir fondos o la parte de conseguir clientes? De momento no lo parece, la verdad. Es
que hay mucho capital ahora, no sé, es un momento muy dulce en ese sentido. Entonces,
hay mucho mucho capital y muchísimo interés por invertir. ¿Sabes qué son los clientes?
Sí, el collo de botella está más bien en el go-to market y en conseguir que se entienda,
bueno, cuando conseguimos llegar al cliente y hablar con ellos, sabrás que llega el momento,
ese momento de Eureka que dicen, ¡ustras! Ese no brainer que hablábamos antes. Conseguir eso,
¿no? Y conseguir esa gran escala. Oye, mañana viene Santander y os dice 50 millones de euros
por cap chase. ¿Vendéis? 50 millones de euros, ¿no? ¿Fien igual sí o no? 50 se lo queda todo el
bici por 50. Cierto, con 30 millones de euros de... Pi, por ejemplo, su valoración está ahora mismo
en 2 billones de dólares, o sea, 2 mil millones. Y no creemos que esté muy por adentro de estos,
si es que está por entre nosotros en metricas. Entonces, sabemos que es un mercado enorme,
que hay vuelco para muchísimos unicornios, que está creciendo un ritmo increíble, ¿no?
Pero sois unicornio, o sea, ya sois unicornio. Ah, vale, vale. Juntando las afirmaciones que has
hecho así. Yo creo que no podríamos serlo, ¿no? Pero no, de momento no, de momento no. Sí, pero
lo tenemos ahí, ¿no? En nuestro... O sea, no objetivo, per se, porque eso no es un objetivo,
pero sí que nosotros nos gustaría pasar por eso, por eso, ¿no? También huimos un poco de todo lo
que es inflaccionario, en todos los sentidos. Hacemos menos ruido que pipe, también ese sentido,
desde el punto de vista de marketing. El ruido de marketing es bueno, ¿eh? Sí, yo lo prefiero,
es poco ruido muchas veces que al revés, me prefiero en ese sentido, ¿no? Que sí,
que marketing siempre viene bien, que te venazo. Pero eso, nosotros queremos que hay una cierta
compubuja, también, y queremos ser un poco precavidos en eso, centrarnos en el producto,
en crecer de forma estable, pero rápida al mismo tiempo, y no dejarlo a valoraciones de locura,
como ha sido el caso que leemos de pipe, que es un poco... Es un poco inflaccionario,
la verdad. Pero bueno, nosotros, si sigan las cosas como van por ahora,
llegaremos pronto a esos piebles de valoración por un minuto.
¿Sería razonable asumir que estáis en unos 2 millones de revenido anual, ahora mismo,
intentando imaginar un poquito cómo fluye la caja?
No sé lo que puedo decir, pero sí que te puedo decir que es más. Bastante más.
Ya más dicho, bastante más. Sí, lo que hace es cuando te puedo decir.
Estoy asumiendo que hay un spread, ¿no? O sea, vosotros prestáis a 8% pero,
obviamente, compráis esa deuda, o sea, no es gratis. Estamos asumiendo un 2%,
pero es bastante más, entonces. Sí. Claro, pero no es margen. O sea,
si luego ellos lo revenden, esto sería su margen. No, por eso el spread es este 2% que
dicen que es bastante más de 2%, porque si no saldría bastante más de 2 millones,
tiene que ser un 4-5%, me imagino. Oye, vais a saco, ¿eh? Enhorabuena.
Gracias. Muchas gracias. Sí, lo bueno, además, el coste de capital para
nosotros va bajando. De aquí a septiembre o así, bajará a la mitad de lo que estamos
hablando. Claro, es que vais quitando riesgo al modelo y demostrando.
Y eso es interesante también a nivel, bueno, quizás para era de entrada, ¿no? Si nosotros
conseguimos reducir suficientemente rápido el coste de capital, luego es complicado competir
en precios si quieres entrar en este mercado, ¿no? Porque, bueno, a final eso. Si no tienes
ese tax record, el coste capital para el partido va a ser muy caro. Cuanto antes lo reduzcamos,
pues eso, más barrera creamos más pronto. Sí. Oye, pues, enhorabuena y, bueno, y mucha
suerte, ¿eh? Os iremos siguiendo, desde luego. Una pena habernos perdido la oportunidad
en su momento, pero esto va así. La verdad es que nosotros no nos dedicamos a nuestra
ocupación full-time, es nuestro, nuestros negocios, ¿no? Entonces, pues, invertimos
y costumbramos hacer el primer capital que entra en negocios en muy primeras fases y a
veces se nos escapan, ¿no? Pero esto lo tenemos totalmente asumido. Pero lo habéis hecho
realmente bien. O sea, que enhorabuena y mucha suerte.
Muchas gracias, Fernando. Muchas gracias. Y gracias por contar la experiencia en el podcast
de idnick. Realmente les servirá muchos founders que están haciendo cosas en fintech. Y gracias
también, Jordi, que te acabas de caer, pero he visto que has vuelto.
Aquí estoy. Lo dejamos aquí y con todo el mundo hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfund, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.