Bienvenidos una semana más al podcast de Indic. Esta semana vamos a acabar la
temporada con un podcast especial. Un podcast donde vamos a explicar cómo
funciona el go to market de Factorial. Vamos a intentar ser lo más transparentes
y el máximo nivel de detalle posible. De hecho, vamos a ir físicamente a ver
tres personas de Factorial. Son Victoria, Sonia y Clamón que llevan marketing,
llevan operaciones y llevan ventas y os vamos a contar sus perspectivas de
cómo funcionan los económicos en go to market, cómo escalar, cuáles son los
puntos clave, cuáles son las métricas, cómo lo hemos hecho en Factorial, por si
alguien de vosotros os sirve nuestra experiencia. Bueno ahora así es como nos
desplazamos todo el día en Factorial que es subiendo y bajando escaleras en un
edificio industrial del Puebla Nou. Mira aquí tenemos la planta de customer
experience con Marc. ¿Qué tal Marc? Bueno, esta es la parte donde la parte de
Factorial que se encarga de la gestión propiamente del cliente, pero aquí
también es la sala del podcast que hemos hecho muchas veces. Tenemos a los
account managers que están gestionando las cuentas de los clientes.
Están repartidos por mercados. ¿Qué tal? ¿Cómo estáis?
Obviamente el ping-pong no puede faltar. Explícanos, ¿qué es esto? ¿Esto es marketing?
En esta zona tenemos los nuevos mercados. Hay diferentes tipos de perfiles,
perfiles que trabajan por temas de demanda, perfiles que trabajan por la
parte media. Por ejemplo, podemos ver a Irene. Irene trabaja en el equipo de México
para LATAM. Lucia, sí, que trabaja para el mercado España y se dedica en temas de
redes sociales. A su lado tiene esa aboja que libera al equipo de España de Italia
y Portugal. Que lleva todos los gráficos ahí preparados. Que está viendo todos los
números. Que no crecen. No está preparado. Este en concreto ha crecido mucho, ¿eh?
Los verdaderos gurús están aquí abajo, ¿no? ¿Del marketing?
Bueno, esta es la sexta planta. Que aquí es donde está Finanza. Vamos a intentar
hablar con el equipo de sales operations de Victoria. Aquí está Jordi Romero.
Normalmente está aquí fumando en la terraza.
Entonces, aquí está el equipo de Victoria. Victoria. Hola. Oye, ¿nos podías explicar un
poco cómo funciona tu equipo? ¿Cómo está organizado? Tengo dividido el equipo por
el equipo de CX Ops. Que se enfoca más en trabajar con el equipo de CX. Y están
construyendo todos los procesos para el equipo de CX. Para ayudar a mejorar la
experiencia con nuestros clientes. Esto es la cafetería de la sexta planta.
¡Ay, Néstor, que hola!
Bueno, este es el recorrido. Es la distancia enorme que hay entre marketing, producto,
finanzas y todo. Con ventas, ¿no? Que está a cien metros. Cien metros de distancia.
Es una distancia enorme. Alguna gente dice que es claro que se pierde mucha
información y mucho contenido por estar tan sumamente lejos de una oficina de la
otra. Aquí está la oficina de ventas de factorial.
¡Hombre Adrián, cómo estás! ¿Qué tal? ¿Cómo está la oficina, Neus? Está muy tranquila
últimamente. Sí, ¿no? La gente está de vacaciones. Aquí podéis ver que es la oficina
más grande en una sola planta que tenemos. A ver si encontramos a Sonia y a
Nítia. Ah, mira, aquí están. Vamos a entrar. Hola, veo que está aquí la plana
mayor de ventas. ¿Qué tal? ¿Cómo estáis? Nítia, la hemos visto en varios podcasts de
IDNIC, contando su experiencia y su historia, la FBP de ventas y customer experience.
Y Sonia, la tendremos en el podcast de hoy, la directora de ventas de Outbound.
Oye, ¿nos podéis hacer un tour por la oficina y explicarnos cómo está distribuida?
Claro. Yo sé que estáis muy desocupadas.
Bueno, pues cerramos la reunión, pero nada.
Nos hemos creado un espacio abierto donde todos los equipos puedan interactuar, entre
accounts executives y SDRs. Si venís por aquí, bueno, pues básicamente aquí tenemos
a los equipos del área B. Tenemos diferentes mercados y tenemos dividido por áreas lo
que serían los mercados del norte de Europa y los mercados del sur de Europa. Entonces
aquí, básicamente, junto con nuestro director Mathieu, que lleva toda la área B, están
los mercados de UK, de Alemania, de Francia y están SDRs y accounts executives juntos
interactuando. Aquí básicamente está la actividad principal
que se hace en esta oficina, ¿no? ¿Se puede ver aquí?
Sí, que no debería ser la principal, pero… Bueno, pues aquí está Outbound. Estos son
todos los equipos de SDR de Italia. Aquí tenemos el equipo de lead miners y market
research analysts, que al final son los que comienzan el flujo de venta. Ahí tenemos
los accounts de Italia. Aquí el equipo de Alemania, tanto de SDR como accounts.
Sonia, ¿esto qué es esto? ¿Esto qué es?
Esto es nuestro invento que hacemos para que la gente esté motivada. Pues igual,
nos saca una demo. Pues venga, tiro la ruleta y a ver qué me toca. Esto también lo tenemos
que grabar, que el gón, por favor, lo más importante de esta oficina.
Esto es lo más importante. No lo podemos tocar porque trae mala suerte, ¿no?
No se puede. Solamente cuando se cierra una venta se toca el gón, pero bien fuerte,
que se entere todo el mundo. Y esto es nuestra oficina y nuestro día a día.
Esto va a la otra y es todo tranquilito, pero aquí es pura energía.
Con esto os hacéis la idea de cómo estamos organizados en Factorial,
dónde están físicamente nuestros equipos. Y os recuerdo que el podcast de IDNI,
que es posible gracias a Factorial, que es quien lo financia y que es quien nos da
este conocimiento que luego compartimos con todos vosotros. Y que si queréis,
toda esta planta de ventas está a vuestra disposición para explicaros cómo funciona
Factorial. Yo personalmente, Sonia, Victoria y Clemón estamos a vuestra disposición
para explicaros cómo os podemos ayudar a las empresas que queréis gestionar
a vuestras empleadas de una forma moderna, automatizada,
con foco a la decisión racional basada en datos y no en la burocracia,
ahorrar dinero en gestiones innecesarias y a tomar mejores decisiones para
proyectar vuestros negocios hasta el infinito. También aprovecho para agradeceros
a todos vosotros que nos habéis mandado tanto feedback, tanto cariño durante
todos estos años y que al final sois la motivación para nosotros de seguir
publicando cada semana. Ahora haremos una pausa después de este podcast,
durante el mes de agosto y volveremos con más y espero que mejor en septiembre.
Sin más, os dejo con Sonia, Clemón y Victoria que os van a explicar en
profundidad el GoToMarket de Factorial.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy. Yo soy Bernat Ferreiro.
Yo estoy con Victoria, Clemón y Sonia, los tres de Factorial.
Y representáis el GoToMarket de Factorial de alguna forma, ¿no?
Explica quiénes sois y qué hacéis. Victoria, va, empieza tú.
Pues para empezar, gracias por invitarnos. Es un honor, es un placer.
Gracias a ti, Victoria. Siempre invites a todas las invenencias de negocios y aquí estoy yo.
Como vosotros. Con mis tres mosqueteros, los tres mosqueteros.
Bueno, yo soy la Revenue Operations, la directora de Revenue Operations en Factorial.
Es difícil de explicar lo que hacemos. Hacemos de todo, pero lo más importante...
Eso normalmente no es bueno, ¿eh? Sí.
Cuando cuesta mucho explicar lo que haces. Bueno, es algo nuevo en el mercado,
pero eso cuesta explicarlo. A ver, explica.
Pero lo que hacemos es establecer los procesos de venta, de marketing y de CX
en la empresa de Factorial.
Os establecís los procesos. Correcto.
Luego entraremos.
Pues gracias por la invitación. Soy Clemón, soy el responsable de Inbound Marketing en Factorial.
Mi trabajo con el equipo de marketing básicamente es generar demanda,
discusiones con prospectos para ayudar al equipo de venta a captar a más clientes.
O es decir, discusiones, conversaciones.
Conversaciones, sí. Con prospectos que detectamos en cada mercado.
¿Y prospectos en futuros, potenciales clientes?
Que deberían ser dispuestos a pagar para utilizar Factorial, sí.
Vale. Aquí tenemos el problema que tenemos una jerga y un vocabulario del día a día
que tenemos que intentar hoy explicarlo de forma didáctica.
Sí, sí, sí.
Sonia, tú quién eres?
Vale, pues yo soy Sonia, soy directora de venta Southbound Europa en Factorial.
Y bueno, básicamente llevo un equipo de 140 vendedores
que se dedican a básicamente abrir conversaciones también,
pero sin la ayuda de marketing y convertirlos en clientes.
Muy bien.
Antes de empezar a grabar, estamos teniendo una discusión interesantísima,
que esto siempre nos pasa en los podcast.
Oye, si vosotros tuvierais poca pasta y tuvierais que empezar un go to market desde cero,
¿por dónde empezaríais?
Y curiosamente ha pasado una cosa muy curiosa,
es que Clemon, que es el del marketing, ha dicho, yo haría outbound.
Sonia, que es el del outbound, ha dicho, yo haría marketing.
Lo que falta a cada uno, ¿no?
Correcto.
Victoria, ¿tú qué harías?
Segmentar y separar los riesgos.
Concreta un poco más.
Sí, yo haría las dos cosas.
Cuando realmente no tienes ni idea de lo que va a pasar,
cuando estás intentando abrir el mercado,
lo importante es evaluar también los riesgos.
Y es verdad lo que decimos todos, que marketing es importante
y que nos traen los leads que están ya dispuestos,
que tienen el pain, que están interesados en el producto,
que ya están predispuestos a comprar,
pero no siempre capturamos esta calidad de los leads
y no siempre conocemos el mercado cuando lo estás abriendo.
No siempre conoces el público.
Entonces yo aquí también tendría el equipo de outbound
desde el primer momento.
Pero tú sabes que esto...
Si el budget me lo permite, obviamente...
Bueno, pero es que esto es el problema.
No hay presupuesto.
No hay presupuesto.
Bueno, no hay presupuesto.
O sea, la gente que no lo escucha...
Siempre hay presupuesto.
Hay muchos emprendedores que quieren montar un go-to-market
y tienen obviamente unos recursos muy limitados.
Correcto.
Como es el caso de factorial hace unos años.
Entonces dices, o sea, no puedes invertir
en un equipo de outbound y al mismo tiempo invertir en marketing
y en un equipo de CDRs y de inbound account executives
que están cogiendo esos leads, ¿no?
No puedes invertir en todos los sitios a la vez, ¿no?
De hecho, normalmente las empresas empiezan con generalistas, ¿no?
Por eso yo creo que es una mezcla entre outbound y inbound,
porque al final es un tipo de marketing más de grosso hacking,
de probar tácticas muy agresivas, de converse marketing
o de acciones para ir directamente al prospecto.
Y al final es también montar al mismo tiempo
un poco la máquina de medio largo plazo
como el SEO que hemos hecho en factorial
de empezar a generar contenido cada semana en volumen
para que a un momento pues no se entra automáticamente
a prospectos, ¿sabes?
Al final lo que queremos es generar conversación, ¿no?
con nuestros prospectos.
Si no recibimos mucha cantidad de leads,
si no recibimos muchos leads,
si no recibimos mucho volumen de parte de marketing,
tenemos que generar nosotros estas conversaciones.
Esa es la mejor manera de estudiar el mercado,
de entender lo que quiere cada cliente,
de entender a la empresa, ¿no?
A la estructura de la empresa.
Quién es el influencer, quién te va a comprar,
quién va a decidir.
Estas conversaciones se generan bien.
Si tienes ya el volumen, pero si no lo tienes,
vas tú a este público.
Bueno, siempre tienes un volumen y siempre quieres más volumen.
Eso nunca falla.
El volumen siempre no es suficiente.
Entremos un poco en detalle
de qué diferencia hay entre el Inbound y el Outbound.
¿Dónde está la línea?
Porque a veces hay cierto solapé
entre el Inbound y el Outbound, ¿no?
Sí, es que de hecho yo quería decir,
es que justo ayer tuve una conversación
con una persona que era SDR Inbound
y la estaba evaluando para pasar al equipo de Outbound.
Bueno, estábamos teniendo una conversación
y me decía, claro, es que yo creo
que mi primer mes como SDR Inbound
y como SDR Outbound.
Porque casi todo lo que trabajaba yo
eran freebies, ¿no?
Que freebies al final son...
Bueno, se ha descargado esta plantilla,
pero que te descargues la plantilla
no significa que esa persona tenga una intención
de comprar, como decías tú antes
en tu presentación, ¿no?
Entonces, sí que...
Ya he visto un cuchillo.
Ya ha empezado.
Bueno, es que estoy de acuerdo
con la parte de decir,
con lo que estaban diciendo Víctor y Gremont,
pues realmente
yo creo que lo interesante siempre es tener
buenos vendedores que siempre estén dispuestos
a ir más allá, ¿no? Porque a veces
lo que pasa con el Inbound es que
el vendedor se acomoda.
Se acomoda y dice, bueno, es que a mí me van a venir
ya los leads cualificados
y entonces esta persona va a tener interés
completamente y ahí es cuando
el Inbound se pudre, realmente.
Y yo creo que lo importante
es tener vendedores que tengan la...
el hambre
y el conocimiento
y el saber que ellos son
vendedores, o sea que no son
telefonistas, no son un
call center, ¿no? O sea,
no es, ah, mira, ¿te interesa? No, es que
tienes que entender más allá este cliente
de su internet por qué esa persona
se ha visto este video
o por qué, ¿no?
Entonces yo creo que ahí es cuando
sale la magia.
Y también es verdad que igual si tienes
un canal muy fuerte de Inbound
y eres capaz de escalarlo, igual
puedes invertir menos en
vendedores porque puedes tener
pues un call center que pase pedidos
porque al final es eso lo que tú dices, ¿no? O sea,
cuando ya viene alguien muy motivado a comprar
la persona que coge el teléfono pasa
pedidos. No es del arte
de la venta en este caso, ¿no?
Pero en cambio es un buen problema tener, ¿no?
Si tienes un canal que te viene
muchos leads directamente
después de comprar. Lo que pasa es que es difícil de escalar
esto, ¿no? Y cuando tienes muchos
vendedores que están acostumbrados
a eso, exactamente lo que dices, ¿no?
Luego no te escalan
a calidades
o leads de peor calidad, ¿no? Que de gente
que no está tan predispuesta. Y para mí
siempre hablamos de coger pedidos pero
descrepo. O sea, no estamos
cogiendo pedidos. Es una frase que yo he dicho mucho desde
siempre. Sí, muchas veces pero realmente no es así
no nos llegan los leads que ya quieren
comprar directamente que
tenemos muy poco volumen de estos leads que
realmente ya están predispuestos y sí
que no necesitan ni siquiera hablar con
un vendedor, o sea, con un
desdiar, ¿no? Claro, y un buen vendedor
no es el que te va convencido a
comprar, tal. No, es una persona
que realmente te va a ayudar a entender tú
qué necesitas. Porque mucha gente
hace esa acción
bueno, porque le llama la intuición
le llama la atención a nivel
de decir, oye, ostras, a lo mejor
hay algo dentro de mí que necesita
más, que esto es lo que yo estoy buscando
que es lo que yo estoy necesitando
y ese vendedor, un buen vendedor
lo que te hacen las preguntas correctas para que tú
entiendas si lo necesitas
no es la persona que te va a hacer
por el típico comercial de las películas
que te vende el coche más caro, ¿no?
No, no es un buen vendedor eso, ni es tampoco
el tipo de vendedor que tenemos aquí. Ni siquiera
en Outbound. No queremos ese tipo de vendedores
porque aunque nosotros en Outbound
por ejemplo vayamos a buscar esa empresa
y seamos los que les llamamos, siempre les llamamos
de forma consultiva a través de la pregunta
y a través de hacer entender al cliente
si realmente para ello
merece la pena invertir un tiempo en valorar
Factorial. Vamos a explicar
Clemón, explícanos cómo es el canal
Inbound, cómo funciona, cómo se generan
las oportunidades
por qué roles pasa
un lead. Sí, en el caso
de Factorial, al final
el equipo Inbound, yo lo dividiría
un poco en dos partes grandes
una parte que es un equipo
dedicado a generar demanda
a generar interés de prospectos
que identifican un pain y que
nosotros miramos si hay product fits
y al otro lado tenemos un equipo
que se dedica más a intentar
construir un medio. Es decir que genera mucho
contenido de valor para que la gente nos
conozca como con autoridad
sobre el tema de short y que poco a poco
le pone a interesar al producto. ¿Cómo funciona?
Nosotros tenemos muchos canales
abiertos de generación de contenido
a través de SEO por ejemplo, de campañas
de pago, tenemos acciones
con influencers, tenemos campañas
de PR, intentamos abrir
muchísimos canales
y luego la gente nos entra por los formularios
o por los contactos que nos traen por webinar
o por tipos de acciones. ¿Cómo sabes
de qué contenido tienes
que escribir, de dónde sacar las ideas
para generar contenido?
Nosotros definimos un poco
el go to market basado
al feedback de venta de lo que
los ha funcionado para el cierre, que ha funcionado
para cerrar más, cuántos clientes tenemos
en cada mercado y también sobre los insights
del equipo de producto. Nosotros
al final tenemos muchos verticales de producto
en factorial y sabemos más o menos
para cada mercado qué tipo
de verticales tenemos que priorizar porque luego
el equipo de venta es capaz de cerrarlo.
Una vez tenemos definido un poco el go to market
de dónde queremos ir
pues hay un trabajo un poco de estudio interno
de ver nosotros a nivel de competencia
lo que podemos hacer ahora mismo,
lo que toma más tiempo, lo que será más adelante
y definimos un planning editorial
basado a eso.
¿Cuánto tiempo tarda?
Esto es lo que se pregunta todo el mundo
desde que tú haces esta inversión
en contenido y tal hasta que
recibes estos leads
o estos freebies, luego explicaremos qué son
estos de los freebies.
Es la pregunta de un billón de euros porque
depende mucho. Dependiendo
primero del canal es, por ejemplo, el canal
que en factorial y en todas
las empresas es el más corto placista
es el tema de pago. Nosotros lanzamos una campaña
sobre una gráfica de producto
y en una hora yo sé si tiene
impacto o no tiene impacto. Los canales
que toman más tiempo, tema de SEO
por ejemplo o tema de partnership
o tema de lanzar campañas con embajadores
eso va a depender un poco
de la competencia. Normalmente creo
que el plazo al mínimo para factorial
es de un par de semanas
tres semanas, cuatro semanas hasta
dos o tres meses en los términos más
competitivos. Tiene mucho riesgo
este mundo editorial, ¿no? Pues tú puedes escribir
artículos que nadie nunca lea
que lea gente pero que no genera leads, ¿no?
Entonces nosotros lo que hacemos
para disminuir un poco el riesgo
y también porque tenemos este lujo
es que escalemos la generación de contenido
en los mercados
generamos 40, 60 piezas de contenido
cada mes al mínimo para el volumen
el volumen, sí. Nosotros tenemos un
plan editorial bastante grande
de muchos términos que queremos captar
y vamos al volumen. ¿Cómo
identificas estos términos?
Es muy táctico pero
es tema de SEO, bueno research
de las palabras claves versus la competencia
que pueda tener dentro del mercado
si tenemos otros competidores que están
muy bien posicionados en estos términos
nos puede ser más complicado y vemos también
las discusiones que podamos tener con
embajadores que tienen
que están dispuestos a comunicar nuestro
propuesta de valor directamente a su
audiencia. Es muy research. ¿Cómo hacemos
esto para nueve países
en el mundo?
Lo hacemos primero
con una persona responsable
de cada mercado. Tenemos el lujo
de tener un equipo para cada mercado
tenemos alrededor de 70 personas en marketing
es un equipo amplio
y cada persona es responsable
un poco de su go to market. Se conecta
con el equipo de venta, se conecta con el
equipo de producto, definiendo juntos
un go to market y luego tiene
un equipo que básicamente
ejecuta las tácticas y estrategias
Es cierto también que cuando abrimos
un nuevo mercado
en el caso de Factoral nosotros mucho
reutilizamos el playbook
de otro mercado que hemos hecho
en este caso España, porque en España tenemos
más músculo a nivel de contenido, a nivel de
inversión y siempre empezamos
reutilizando lo que nos está funcionando en
otros mercados y luego adaptamos dependiendo
de los insights que nos sale tanto el equipo
de venta como del equipo de marketing
Hay mucha gente que nos está escuchando
y quiere ver ese playbook
Pues...
Y será interesante hablar de cómo abrir
un mercado. Estabas explicando
cómo funciona Limbon, esto es la parte de
generación de demanda, ¿esto qué acaba?
¿Con un lead?
Acaba con un lead que luego nosotros
con el equipo de victoria
calificamos, es decir que nos entra
más de 20.000 leads
calificados cada mes, pero nosotros
generamos más contactos cada mes y al final
cada persona que nos entre
lo vamos a calificar con temas de scoring
con temas de cuál es su... si está cerca
del ICP que queremos
es decir el customer ideal
que queremos y dependiendo
de la nota que lo atribuimos
pues lo pasamos o no al equipo de
venta. Cuando lo pasamos al equipo de
venta pues el CDR lo trabaja
basado a la narrativa que nosotros podemos
dar desde marketing, una narrativa para
cada campaña y si no lo pasamos
al equipo de venta pues también
con el equipo de victoria trabajamos
a calentarlo al tiempo
mandando correos, haciendo campañas
de re-marketing, haciendo muchas acciones
para que a un momento este contacto
sea calificado y que lo podamos pasar al equipo de venta
¿Cuál es el criterio para que
este contacto esté cualificado
para pasar al equipo de venta?
Hay dos tipos de criterios
Hay un criterio de perfil
si tiene el tamaño
que queremos, si entra dentro
de la industria que nos puede interesar
si por ejemplo el título es un hecho
manager o un perfil que...
y al otro lado tiene el comportamiento
es decir, si es una persona
que ha mirado la página de pricing
que ha entrado en nuestras páginas de producto
varias veces, sabemos que está
a un momento...
el que convierte, correcto
está a un momento donde a lo mejor está dispuesto
a comprar. Un conjunto de parámetros
que determinan que esto pasa
de lead a...
a lead cualificado
que es lo que se llama normalmente
en el mercado como MQL
MQL, correcto
y entonces luego
¿dónde va esto? ¿qué pasa después?
Bueno, yo recibo el contacto
recibimos nosotros
mi equipo
o digamos el sistema
el lead entra a través
del sistema
el CRM
nuestro CRM es HubSpot
nosotros usamos HubSpot
de hecho, si estamos hablando
para abrir el mercado es la mejor herramienta
para las pequeñas empresas
porque es la herramienta...
es algo 360
que ayuda a muchos equipos
a la vez
entonces mi equipo se encarga
de mantenimiento de la estructura
de esta herramienta, de segmentación
de los contactos y de los objetos en general
dentro de la herramienta, construye todos
los objetos y construye las reglas
y los procesos establecidos dentro
de esta herramienta, es una función
de mi equipo, entonces cuando nosotros
hablamos de los contactos, obviamente
construimos los workflows, es decir
son flujos específicos por los que
va a pasar cada uno de los contactos
para tener cierta atribución
la atribución puede ser
una atribución del canal, puede ser
atribución también a nivel de scoring
puede tener diferentes etiquetas
dependiendo también de la necesidad del mercado
pero lo más importante es que
nosotros a través de este sistema
y a través de establecer todos los parámetros
de la cualificación, podemos decir
si el lead tiene que pasar
al equipo de venta o no tiene que pasar
al equipo de venta, no se hace una vez
se revalúa todo el rato, estamos
vendiendo las conversiones, estamos
intentando averiguar que el lead
es mejor para optimizar el equipo de venta
y para no tener el equipo de venta
mucho mayor, porque como
Clemente ha mencionado, recibimos muchísimo más
de 20.000 leads, recibimos
más contactos, pero no podemos
pasar todos estos contactos y calcular
el número de los SDRs en base a estos contactos
sino vamos a
alquilar todo Barcelona
que pasamos al equipo de venta
esto lo pasamos al equipo de ventas
no todos
los 20.000 es lo que pasamos al equipo de venta
generamos más de 20.000
nosotros cada mes, pero lo que le acaba llegando
al vendedor es mucho menos, es mucho menos
pero también hay que tener en cuenta
que nosotros tenemos nueve mercados
y el volumen por mercado es diferente
pero si, nosotros ponemos
todas las etiquetas de cualificación
y pasamos lo más
convertible digamos
lo que sabemos que va a convertir
mucho mejor y mucho más rápido
para optimizar todos los recursos
y puedes concretar un poco más del criterio?
si, es el criterio que ha mencionado Clemente
también estamos últimamente hablando
del criterio multi-touch
y estamos hablando también del criterio de interés
del cliente, si está abriendo nuestros
correos electrónicos, si está haciendo
algunas acciones como visitar otras páginas
web
páginas de precio o páginas específicas
de producto o de blog
que puede entregar que esté
una acción, que sabemos
también recogiendo el feedback del equipo de sales
de ventas
que si un lead tiene más posibilidades de convertir
entonces siempre jugamos con estos
parámetros, nunca es algo estable
siempre lo establecemos de acuerdo
con lo pasado
y con la posibilidad de futuro
si estamos abriendo algo nuevo o si estamos pensando
en una nueva funcionalidad
de producto, nosotros no podemos escorear
esta funcionalidad de producto o un nuevo canal
porque no tenemos ninguna información
con lo cual por defecto ya le ponemos
prioridad y luego ya estamos
meniendo y ajustando todos estos porcentajes
y criterios
yo creo que aquí hay un takeaway importante que es
normalmente la gente busca una receta, un ratio
un criterio de segmentación
para aplicarlo tal cual en su empresa
pero lo que tú estás diciendo Victoria
hay que ser muy táctico, hay que estar observando
el volumen que va pasando
y ir tocando cositas para ir
adaptando la capacidad
que tenemos con nuestros vendedores
de hacer llamadas y de tener deals
con la demanda que estamos generando
siempre, no existe una receta mágica
en ninguno de los sectores, en ninguna
de las empresas, siempre es probar
es equivocarse, es medir, entender
que ha sido un error
no repetir el error o
ir por otra vía o seguir
si sabemos que esto está funcionando
como siempre decimos
lo importante es no romper lo que está funcionando
sino corregir lo que no
y si veis un mercado
donde realmente los vendedores
no están en plena ocupación
entonces hay que volver atrás
y relajar el criterio de segmentación
para pasar más leads
y tener conversaciones
y ahí es donde pasa un poco lo que Sonia dice que si están demasiado
acomodados de recibir demasiada calidad
entonces dicen esto que es, esto no es un lead
porque esta gente no me quiere comprar
cuando hablábamos de los slips
el trabajo de ventas totalmente
porque al final nadie va a querer comprar
si no entiende que necesidad tiene
y ese es el trabajo del vendedor
entonces siguiendo esta cadena
pasamos del lead generado en marketing
a la figura del SDR, que hace el SDR
que es un SDR
el SDR es una persona
es una pieza clave dentro de la empresa
sinceramente porque esa es la persona
que nos está generando oportunidades
de negocio
es tan clave como que tu empezaste en ese rol
en factorial
hace un millón de años, no tanto
para eso discrepo cuando estamos hablando
de coger el teléfono
porque esta no es la persona que coge el teléfono
y que coge el pedido y se lo pasa a otra
es una persona que realmente tiene que tener
criterio, el criterio que establece la empresa
para esta persona, el criterio
que le da también el equipo de marketing
para poder hacer este tipo de descubrimiento
el discovery
lo que llamamos
es guiar, es preparar también este lead
entonces que hace el SDR, recibe el lead y que hace
si realmente
cuando estamos hablando de
involved marketing, recibe el lead
y ya sabe que este lead
si ha reaccionado a algún tipo de contenido
tiene que tener un problema
entonces lo principal es
descubrir este problema
es ser tan curioso y hacer
como Sonia dijo, preguntas adecuadas
a este lead, otra vez de acuerdo
de cada uno para descubrir
que problema tiene
y que causa este problema
que impacto tiene este problema
en el negocio a día de hoy
y que es lo que le gustaría tener en el mundo ideal
como le gustaría solventar el problema
estoy de acuerdo
yo creo que el paso de marketing
es que nosotros captamos a prospectos
que tienen identificados
un problema
y el criterio de los SDR
al final es de ver si este problema
es que los productores que tienen
hacen fit con la solución que tenemos
entonces es un filtro adicional
del discordin por ejemplo del equipo de ops
para luego pasarlo a un segundo equipo de venta
y es muy importante aquí
que el inbound es diario
es posiblemente la mayor diferencia entre inbound y outbound
que el SDR inbound
también conecta
el paint con el producto
con la solución que tenemos
y realmente lo que está intentando averiguar
es que si es un fit
es un patch perfecto
yo discrepo un poco con lo que estás diciendo
Victoria
Sonia que piensas que tiene que ser el rol del SDR
hasta que punto tiene que profundizar
claro es que justo yo estaba
pensando en que tampoco estoy
100% de acuerdo porque
ayer el justo también la hablábamos
con una persona de mi equipo que lleva
un equipo de SDR
y yo le decía vale tú tienes
10 minutos 15 minutos con esta persona
al teléfono
15 minutos no puede ser que una persona venga
a la demo pensando que somos
yo que sé un software que
te fabrica panes
no lo hay pero da igual
tienen que entender cuál es nuestra propuesta de valor
realmente entonces yo creo
que la función
de un SDR es primero entender
cuál es la necesidad
de este cliente
y que el cliente tenga unas expectativas claras
sobre cómo nosotros podemos ayudarle a resolverlo
sin entrar en detalle de
vale estos son los módulos
que tenemos pero sí que creo
que el SDR tiene que conocer
muy bien el producto
para conocer muy bien cómo
se da este producto a su necesidad
y poder dar unas pinceladas
de ese valor que podemos nosotros
aportar para que luego cuando
este cliente, este prospecto
pase a tener una reunión con el account executive
vaya con las expectativas
adecuadas porque un problema muy grande
que nos encontramos es cuando
ese prospecto
no va con las
expectativas adecuadas porque aunque
esa persona hubiera sido un
potencial cliente y hubiera
podido tener ese interés ya el hecho
de venir con una expectativa equivocada
le hace como
un bloqueo de no abrirse en ese momento
luego pues tenemos distintas personas
que son capaces de darle la vuelta a ese bloqueo
y decir oye vale ok no es esta
expectativa la que tú tenías pero
vamos a explorar un poco de esto ¿no?
y de generar un entorno donde
el prospecto no se sienta
como violentado en el sentido
de es que me quieren vender sí o sí
porque no es la intención
la intención es entender realmente cuál es
su necesidad
yo discrepo un poco
con lo que estáis diciendo
básicamente porque la escalabilidad
del equipo de SDR
no permite
esta formación, este criterio del que
tenéis de tener este conocimiento del producto
del problema de la solución
conocer el problema es muy difícil
algunos de los problemas que resolvemos
en factorial requieren carreras
carreras
como relaciones laborales
entonces pensar que un SDR
que queremos que tenga un ramp-up, un ramp-up es del
periodo en que está funcional
a veces es una semana o dos semanas
o un mes en el caso de un SDR igual
un mes ¿no? es imposible
que tenga el conocimiento del problema entonces
requerirle al SDR que tenga
toda esta profundización
es como dispararnos al pie
va a fracasar entonces desde mi punto de vista
yo creo y lo que veo que funciona mejor
es que esta persona
simplemente entienda
por encima cuáles son los problemas
que la empresa resuelve y tenga
este olfato para detectar
este está en una de estas categorías
y luego lo más difícil
sea capaz de generar el hype
la ilusión
de este prospecto de decir oye esto que estás diciendo
hay tecnología hoy
que lo resuelve, que funciona
hay equis número de empresas que lo están resolviendo
de tu sector, de tu tal
y que están flipando quiere sentarte
con un experto de esto y explorar
realmente este problema y el experto
que es el vendedor en este caso el account executive
ya tiene un ramp-up
más largo tiene más experiencia
y tiene más conocimiento de los problemas
pero si tú llevas el conocimiento
del problema al principio de la cadena
estás muerto, estás muerto porque es muy difícil
el aprendizaje
no pero aquí estamos hablando de dos cosas diferentes
fíjate la diferencia de lo que he dicho yo
con la diferencia o sea con lo que ha dicho Sonia
que son dos tipos de SDR
porque tú hablas de Inbone SDR
y ella habla de Razbone SDR
claro y cuando estamos hablando por ejemplo
de por qué canal entra un lead y que entra a través
del producto a través de un blog
que ya está hablando sobre este producto
es importantísimo
que el SDR coja esta información
no necesariamente tiene que profundizar
no estamos hablando aquí
de una conversación de media hora de 20 minutos
pero aquí la labor es
investigar por dónde puede ir
y cómo el SDR
puede guiar también a este lead
para que el account executive
tenga más información
y para que más que nada tenga herramientas
durante la primera llamada
de por dónde empezar y hacia dónde ir
es importante
también hay que entender
al lead no en todas las situaciones
obviamente te comportas de la misma manera
pero dar esta oportunidad
de SDR lleva también
al account executive
que cierra el deal
al éxito más rápido
cuanta más contexto tenga del problema
del cliente pero bueno es el trabajo
también del account executive de descubrirlo
el descubrimiento el account executive
lo va a tener que hacer sí o sea
el discovery se hace en cada llamada
no es únicamente al principio
que lo hace SDR y luego en la primera demo
lo hace el account executive
el discovery no es un hecho
es un proceso que está
acompañando a cada persona a lo largo
del proceso de ver
pero estoy de acuerdo con bernard que generar hype
desde el equipo SDR es muy clave
hay muy pocas personas que están dispuestas
a sentarse 30 minutos para un producto
si no tienen al inicio
un poco de interés
tiene que descubrir para la empresa
para el account executive pero también
desde el lado del prospecto
hay que generar
este sentimiento que me van a ayudar
y va a valer la pena
ya pero esto es el típico ejemplo
de las películas
te voy a vender un boli
firmame este contrato para
hacer de millonario
no tienes un boli mira yo te lo vendo
realmente eso es lo que
te va a generar hype no que yo te
venga con un engagement si evidentemente
un engagement va a permitir
hacer un entorno pues donde el
prospect se sienta seguro
donde quiera conectar con esta persona
donde le gusta lo que esta persona
está diciendo pero si esta persona
te está vendiendo una cosa que tú no necesitas
no sirve de nada no me sirve de
nada que lo traiga a la
reunión diciendo wow esta es la mejor
tecnología que vas a ver en tu vida
y luego diga ostras si yo no necesito
ese tipo de tecnología entonces
si que tiene que conocer el problema lo necesita
conocer porque la única forma de que esta
persona y este prospect se compromete
a una reunión y de verdad asista
es que entienda
que esa reunión le puede resolver
muchos de esos problemas le va a generar valor
y para generar valor tienes que tener cierto
conocimiento del problema lo que pasa es que es diferente
el inbound y outbound porque outbound estas llamando
a alguien que no espera tu llamada
que no te ha dado ningún dato que no
tienes ningún conocimiento del problema le estas llamando
y evidentemente tienes que descubrir mas o menos
que problema tiene en inbound
es diferente en inbound realmente lo que haces
es pasar la pelota a la account
con executive cualificar lo que puedas
pero intentar pasar lo maximo posible al vendedor
si bueno pasa tambien que a veces en inbound
no te espera a recibir una llamada
y la persona de inbound esta llamando
como loca
que es cuando hablamos de la calidad de lead
y lo freebie
en un extremo de maxima calidad es la persona
que busca quiero un software de recursos
humanos
quiero factorial
y esto pum entra ahi poner
lead le llaman esto es cuando
el vendedor pasa pedidos ahi estas de acuerdo
victoria que ahi pasan pedidos en este caso
claro
entonces ahi es muy facil en el otro extremo
esta alguien que estaba en facebook
ha visto el mejor
las plantillas de los mejores recursos humanos
directores de recursos humanos lo que no se que
en italia y se lo has cargado
con el codo por error con el mail
pre rellenado por facebook y tal
y de golpe le llama a un tio que es de inbound
y le dice oye
tu estas interesado en un software
de recursos humanos obviamente
y ahi es donde hablamos de la narrativa
que es totalmente diferente
porque hay diferente tipo de lead
diferente calidad de este lead
que si esta mas cerca de venta
o sea mas cerca de closing
o mas lejos
y ahi es donde tu puedes incluso hablar
de especializar a un sdr inbound
y lo hemos probado en factorial
hemos especializado algunos sdr
en tipos de freebies
no en tipos de freebies
en tipo de origen de este lead
que si son unicamente demo
y tiene que ir super rapido
reaccionar rapido
hacer las acciones mas intensas
versus
un lead freebie
que se ha descargado alguna plantilla
el proceso de nurturing de parte del equipo de sdr
pues tiene que ser mas largo
mas estrategico
mas con contenido con apoyo del equipo de marketing
pero fijaros que aqui estamos definiendo claramente
la diferencia entre un sdr de inbound
que su objetivo es pasar a una demo
basicamente es pasar a una demo
a partir de un problema mas o menos detectado
por el propio canal de marketing
y el objetivo de outbound
que es definir
o describir el problema
aqui no hay marketing con lo cual es simplemente
pues descubrir el problema
ver si realmente es target o no es target
y pasarlo a conected
y es por eso que las empresas
en cierto punto dicen
vamos a especializar
inbound y outbound
vamos a invertir marketing
vamos a poner a gente a coger el telefono
a los leads o a llamar a los leads
que vienen de inbound
y vamos a separar otro motion muy diferente
precisamente por esta diferencia
en como se genera el lead
pero luego el account executive
una vez se ha generado la reunión
para mi no es tan obvio
que el account executive tenga que ser diferente
si viene el lead de inbound
que si viene de outbound
hoy en factorial están especializados
de forma diferente
pero si es una reunión
es alguien que ya de alguna forma
se ha motivado para ir a la reunión
y escuchar sobre el producto
porque hay que especializar
en inbound y outbound
yo creo que depende mucho
del momento en el que esta la empresa
nosotros empezamos haciendo outbound
con los mismos accounts
que hacíamos inbound
pero claro en el punto de crecimiento
que está factorial ahora mismo
si que es verdad que lo que buscamos es
como poder incrementar
esa conversion rate
entonces para incrementar esa conversion rate
al final si es verdad
que outbound requiere
unas técnicas de venta
más especializada
a nivel de
realmente RQR
como hacen las preguntas
de implicación
de conocer el pain
para realmente conectar
con ese problema que tiene el cliente
y es verdad
que un account inbound
también va a tener que hacer preguntas de este tipo
porque al final es un cliente
que tiene un problema y tenemos que hablar de ese problema
pero ya estamos hablando
de que hay una diferencia entre los SDR inbound y outbound
de cómo vienen los leads
cuál es la función del SDR
entonces al final
el cliente que llega a la reunión
viene con expectativas y con
contextos muy distintos
muchas veces en outbound vienen
clientes que mira, le ha cogido en un buen
momento, ostras vale pues
justo mañana tengo un hueco, venga va que voy
y tal y llega el account
ah pues yo esto mira
no sé realmente me ha pillado
así y he venido y el account tiene
que hacer directamente desde cero
esa magia
¿qué es más mágico conseguir que una persona que no espera
tu llamada se siente a una reunión?
es decir el rol del SDR outbound
o que una persona que ya se siente a una reunión
pero no sabe muy bien por qué
se convierta en cliente ¿qué es más difícil?
hombre yo creo que
el del SDR realmente
porque al final de la nada
estás creando algo
y ¿sabes lo que pasa?
que como a día de hoy tenemos también
todos estos prejuicios de tipo que
nos llaman aquí de la teleoperadora
o de la compañía de teléfono
todo el día para vendernos algo
entonces ya la gente está cansada de que
le llamen
cuando recibe una llamada de verdad, una oportunidad que les va a cambiar la vida
como es Factorio
entonces no se lo toman en serio
exacto ¿sabes?
entonces realmente es
¿qué haces en el primer minuto de llamada
como SDR para que esta persona
entienda que no es una llamada más?
¿qué haces?
he visto
he visto de todo
aquí los expertos son el equipo del SDR
que veo cada ejemplo
lo primero realmente
es conectar con esta persona
y generar un entorno de confianza
muchas veces pasa que
la persona con la que estás hablando
es la recepcionista o el secretario
que te tiene que pasar con la persona con la que
tú quieres hablar ¿no?
entonces aquí realmente
tenemos que entender
cuál es la motivación de que esta persona
te pase a hablar con este otro
cuéntanos un par de tácticas
sí
vale pues mira el otro día por ejemplo
me pasaron, es que a veces incluso
ellos se pasan la llamada diciendo
tío que crack ¿no? o sea
un SDR
que llama a una empresa
y siempre le está cogiendo la misma
secretaria, la secretaria tiene órdenes
pues de todas las llamadas comerciales
no cogerla y que escriban por mail
vale entonces le llama
no, no está, no se encuentra disponible
vale, vuelve a llamar, no, no está, no se encuentra
disponible y como a la
segunda vez llama
y dice
hola
y le dice hola soy no sé qué
con una voz así rarísima y dice
la chica hola
y él bueno no es que como
como no me lo pasaba
he probado a ver si con una voz
diferente funcionaba
claro la chica empieza jajaja
jajaja
qué risa dice no es que no se encuentra
en serio otra vez
bueno no sé al final
cómo le fue y dice
si no voy y
pásame a este otro, a este otro y dice
bueno espérate un momento
y al final le pasó a la champion
y la champion en ese momento
que tuvo cinco para hablar con él
además de ingenioso
y gracioso pues el tío también supo
detestar su problema y sacó la demo
y fue una demo que se presentó
ostras
entonces muchas veces el bloqueo no es tanto
de que esa persona tenga interés
sino de que esa llamada le llegue
a la persona que puede tener interés
ese es uno de los retos más grandes
que tiene el SDR de Outbound
entonces por eso también necesitamos personas
ingeniosas y resilientes
que bueno que no a la primera de cada
me diga ostras es que no me lo pasan
no es que siempre hay una manera
y cada manera es distinta porque cada persona
es distinta entonces ahí es ingenio
entonces yendo a la
y mi pregunta de antes ¿por qué el account
executive tiene que ser diferente?
¿qué hace un account executive de Outbound
diferente de un Inbound?
pues esto
te estoy hablando de un caso
donde luego la champion
llega, la champion es nuestro
propuesto que está interesado en el producto
y si que va a la reunión interesada
pero luego tenemos
casos donde bueno le ha
llamado el SDR directamente
al prospecto
le ha dicho bueno mira que me pilla a Pintal
y llega a la reunión y yo he visto
casos yo misma cuando yo era account he tenido
casos de clientes que han venido y han dicho
yo no voy a comprar
yo no voy a comprar solamente quiero entender un poco
lo que está pasando en el mercado
y ahí es
la función de ese account executive
de decir vale
ok hablame de tu problema
y de poner a esa persona
en una situación de apertura para
que entienda que tiene un problema que nosotros podemos resolver
y que necesita factorial y de hecho
este caso por ejemplo se convirtió en cliente
en dos días
imagínate en dos días
hay otro tema con lo que decías tú antes
Victoria que es que el
SDR o sea si hace esta función
de explicame el problema al final explicame el
problema o sea
yo tengo muchos problemas si alguien me llama
realmente le voy a explicar mi problema
que coja una bonasilla no y que
porque le voy a explicar o sea me voy a abrir
y demás cosas tan complicadas como
como estás haciendo la performance de tus empleados
oye estás contento del rendimiento de tus empleados
esto no es una conversación
rápida o como estás
haciendo tu proceso de automatización
de gestión de nóminas de contratos
de onboarding de empleados esto no es fácil de explicar
y no hay cosa que moleste más
que meterle todo el rollo
a una persona para que luego diga
ah te voy a poner en una reunión con otro y vuélveselo
a contar sabes
pero realmente lo que haces es ir de un
extremo a otro extremo
o sea no podemos no tener
conversaciones en no abrir
conversaciones sobre el producto o sobre el porqué
y tampoco tenemos que pasar una hora
indagando todo el rato
para luego pasar a otra persona no es eso
o sea tenemos que encontrar el equilibrio
y para eso existen playbooks
playbooks para eso existe
el training del equipo de enablement
del equipo de trainers que te pueden
pasar este conocimiento
de enseñarte los límites pero es
importantísimo saber guiar
al lead crear este interés
porque mientras estás descubriendo le estás creando
como habéis dicho hype
le estás creando este interés de
ver más es como ver
la portada del libro aquí la tienes
pero luego lo que hay
dentro lo descubrirás después
entonces factorial empezó
muy orientado a inbound y
fuimos contratando ventas a medida
que íbamos creando leads al principio
de una forma intentando ser lo máximo
eficientes posible en un momento dado decimos
bueno tenemos que escalar tenemos que
crecer empezamos a abrir canales
uno de ellos es outbound
¿cuánta gente somos en ventas en factorial?
y qué parte es inbound y qué parte es outbound?
alrededor de 400
personas en total
250 account executives
y el resto es SDR
pero qué parte es inbound y qué parte es outbound?
pues es muchísimo más peso
no tengo los números en la
cabeza pero muchísimo más peso
es outbound a nivel de SDR
es decir
como 80% de todos los SDR
son outbound por eso
cuando estamos hablando de un SDR inbound
es importantísimo
tener procesos operaciones
estructuras y pasarlo más
lo que más va a convertir a menos
personas y con menos personas
conseguir más lo que no
podemos permitirnos no
en el entorno outbound porque
en el entorno outbound no cada tercer
cliente o cada tercer lead
va a querer tener la reunión
entonces ahí es donde
también vas a volumen
ahí es donde necesitas más reuniones
hablar más con la gente
hablar más con los leads no solamente
con ya oportunidades sino más
más leads con lo cual el volumen es
un factor clave en cualquier equipo de ventas
es cómo hacemos el training
o sea el hiding
contratar a esta gente encontrarla
este perfil es tan mágico de los que habla Sonia
¿cómo los encontramos?
¿cómo los formamos?
¿cuánto tiempo tenemos un ramp up
que podemos decir que ya
le podemos poner el objetivo
oficial que tiene esta persona?
¿cómo lo hacemos?
¿cómo encontramos a esta gente?
Bueno depende ¿no?
encontrarlo
nos apoyamos en el equipo de talent
que nos ayuda al final hacer esta contratación
pero realmente claro
o sea en una empresa como
Factorial que estamos creciendo tan rápido
y por ejemplo con todo el crecimiento que tuvimos
durante el año
realmente la contratación es una locura
o sea es una locura porque
no quieres contratar a cualquiera
necesitas gente buena pero necesitas mucha gente buena
entonces tienes que encontrar el equilibrio
entre gente buena y mucha
gente y ¿cómo
se hace eso al final? realmente
lo importante y una de las cosas
que nosotros tenemos es que no queremos
gente con años
de experiencia que venga
no o sea lo que realmente
necesitamos es que también nuestros managers
tengan la capacidad y tengan
el ojo de ver el potencial
en estas personas y de
ver qué capacidades
qué competencias tienen estas personas y hasta
qué punto estas personas son capaces de
desarrollar estas competencias por eso también
hablamos mucho ¿no?
hacemos preguntas para entrar
un poco y que esas personas también
estén alineadas con nuestros valores como equipo
porque al final si esa persona
entra en ese equipo
con ser experiencia imagínate
ser experiencia mira
es que no he hecho este rol nunca
pero con
una persona inteligente con potencial
y con capacidad si encima
está en un entorno en el que realmente
se siente a gusto ¿no? porque los valores
están conectados
esa persona va a tener un crecimiento mucho más
rápido porque va a estar motivado por la
misión por el equipo
y va a encontrar la forma
de desarrollarse de forma más
rápida entonces al final ese entorno pues
de confianza de seguridad
es una de las claves para nosotros
no tanto ya a nivel de hiring sino
más a nivel de hacer
esas contrataciones
¿Y en cuanto tiempo tarda una persona
en un SDR outbound
en estar full ramp up
y un account executive?
Primero tenemos un periodo
de training ¿no? de formación
que en el SDR son en torno a
dos semanas y en el account executive
dos tres
ahí es cuando ya empieza
pues el SDR a llamar y el account executive
va a hacer las primeras reuniones
realmente los ramp ups son
de unos tres meses es verdad que
hay personas que su primer mes de ramp up
va a tener records
en resultados y
personas que tardan un poco más después
de ese ramp up ¿no? pero bueno ahí ponemos
el estándar ¿Y siempre tienen
objetivo desde el primer mes?
¿Durante el ramp up? Sí
es verdad que hay veces pues no sé
la formación acaba un día 15
de un mes
pues ya el objetivo lo tienen a partir
del siguiente mes y van generando
conversaciones y oye mira
si consiguen hacer alguna venta
en esos 15 días pues se les recompensa
de forma acorde pero sí
van teniendo un objetivo
progresivo a partir del primer
mes completo
y va creciendo
y al partir del cuarto mes ya tendrían
su objetivo completo
¿Y Victoria cómo fijamos los objetivos
a ventas?
Aquí hay dos maneras de fijar los objetivos
la primera
manera es cuando tú ya tienes el objetivo
del mercado cuando tienes
el objetivo del mercado tienes
el presupuesto para cada
para cada mercado a partir de ahí
ya empiezas a bajar ya sabes
todas las métricas conversiones
sabes o qué arpo quieres
conseguir o el arpo histórico
y también añadiendo mejoras
aplicas el arpo
el arpo es del valor medio por cliente
correcto que genera
y luego
está siempre alineado también con
el tema de hiring porque cuando estamos escalando
no podemos poner el objetivo
demasiado agresivo el primer mes
o el segundo mes porque sabemos que no
tenemos el equipo de momento ni formado ni
contratado y la otra
cuestión a tener en cuenta es seasonality
es cómo reacciona cada
mercado en
durante el periodo
del año como son vacaciones
en Europa o otro tipo
de vacaciones en Estados Unidos
nosotros también sabemos
en los meses fuertes
de la empresa sabemos cuando
tenemos más posibilidades
de venta cuánto se abren los presupuestos
de otras empresas todo este conocimiento
ya lo hemos obtenido pero
si no lo tienes haces el benchmark
y intentas entender cómo lo han
construido otros equipos por ejemplo
otras empresas otros equipos
de venta a partir de ahí
empiezas a bajar hasta llegar
al número deseado de estos
leads que necesitas recibir de parte
de marketing o los leads que necesitas
generar para el equipo de outbound
y luego haces sin con el equipo
de marketing porque una cosa es
lo deseado y otra cosa es lo que realmente
puedes conseguir
porque cada equipo tiene su budget
empiezas a hacer el plan desde abajo
hasta arriba y ahí es donde
encuentras el equilibrio
entre lo que realmente
tiene la empresa y lo que queremos
conseguir como empresa y
lo que tenemos a día de hoy con los ritmos
de desarrollo y crecimiento que
en el SASE hay un número mágico que es
el múltiplo del coste de un vendedor
que básicamente equivale a
considerar que
de una venta anual del valor anual
de una venta el 20%
es el coste de la account executive
eso es como bastante estándar
que es lo mismo que decir que una account executive
tiene que vender 5 veces su coste
este es un número que es muy estándar
pero la realidad es
la realidad es diferente
depende del mercado
mucho depende del mercado
también depende mucho de la capacidad
de esto por ejemplo si está en ramp up
o si no está en ramp up, tú a una persona
en ramp up no puedes poner el mismo objetivo
y ahí es donde también
hay otro método que es calcular directamente
por conversiones
el objetivo de cada persona
no lo hacemos en factorial
no calculamos por conversiones
el objetivo de cada rango por ejemplo
pero si lo ajustamos
y luego existe otro criterio adicional
que son las necesidades también
de la empresa, del mercado
que también puede variar
el objetivo de cada uno
de las personas siempre de acuerdo
con el rango salarial
que depende también del diseño
de cada persona, es importante
¿cómo se hace previsible
y esto ya entraremos
en la planificación, pero cómo se hace previsible
un proceso de ventas?
¿cómo conseguimos que de un número mágico
que está escrito en una pizarra o en un excel
luego se convierta en una realidad
a través de personas
a través de un proceso complejo de pipeline
de gestión de pipeline?
es que es mucho trabajo en equipo
es alineación entre todos los directores
todos los equipos diferentes
entre el equipo de talent
que es la pieza clave
también dentro de todo este plan
que estamos construyendo para poder contratar
a estas personas
es el equipo de marketing, es el equipo de outbound
es el equipo de ventas en general
es producto, es finanzas
operaciones
es todo, es alinearse con todo
el mundo y realmente
hacerlo realidad
el plan, pero hablando de los números
nosotros también tenemos diferentes tipos
de predicciones, de escenarios
de lo que el escenario
digamos que queremos
conseguir, el escenario
mucho mejor de lo que queremos
conseguir, el escenario
más o menos digamos
que construimos para saber
hasta donde en el peor
de los casos podemos llegar también
es ser consciente y a partir de
allí realizar acciones para llegar
a este mejor escenario que
esperamos
yo también creo que tenemos el benchmark
de saber cuál es más o menos el ciclo de venta
en cada mercado, entonces
sabemos más o menos lo que se trae desde marketing
hasta que punto se puede cerrar
desde venta y tenemos
los números un poco por adelante
si calculamos conversiones
y sabemos cuánto va a tardar un deal
inbound y outbound en cerrarse
y cuáles son las posibilidades
de hecho hacemos también el ejercicio al revés
si nosotros tenemos
digamos el
MMR y el target mensual
cómo podemos conseguir
este target teniendo en cuenta que
ya hemos generado los pipelines entonces
en los meses anteriores el pipeline
de los meses anteriores podemos detectar
en qué mercado funciona
por ejemplo la conversión del pipeline
del mes 1, del mes 2 y
poner adicionales KPIs
KPIs o
números
y estrategias de qué podemos
hacer para poder
convertir más MRR de este
M2 y llegar al objetivo
hoy
Esta gente siempre son muy teóricos, ¿no?
operations y marketing, ¿no?
¿Cómo lo llevas al día a día?
¿Qué pipeline tienes que tener?
¿Qué tiene que pasar con el pipeline para que tú tengas
la seguridad? Es decir, oye, ¿me puedo ir a la playa?
Esta vez hacemos el objetivo
¿Con el pipeline te refieres
al que ya está en manos de los accounts?
Sí, pipeline vivo
Vale, lo primero de todo
yo tengo que tener seguridad de que
tengo un buen equipo de managers
eso para mí es el criterio número uno
o sea, tengo que tener seguridad
de que ellos saben
cuál es su misión, de que ellos saben
lo que se espera de ellos
y de que ellos están 100% alineados
con eso, con su misión
y con lo que se espera de ellos. Bueno, sería la misma pregunta
hacerla al manager, ¿eh? ¿Qué tiene que tener su pipeline para...?
Exacto, y entonces
una vez yo sé eso
al final es un poco
todo lo que hemos estado hablando, ¿no?
Primero, coincido
con Victoria en la parte de estar todo alineado
o sea, de realmente
saber que el equipo de productos puede en cualquier
momento tirar cuando tengamos
un cliente que tiene unas necesidades
muy específicas que hoy están alineadas
con el mercado y que ahora mismo no estaba prioritario
en nuestro roadmap, pero es una oportunidad
muy grande para ese
cliente y para nosotros
traer esta colaboración ahora. Entonces
tener en primer lugar esa
disponibilidad del equipo de productos
a mí me da mucha seguridad.
Pero la gestión propiamente del pipeline
o sea, ¿cómo se tiene que mover
el pipeline durante el mes
para que tú tengas la seguridad?
Es que es muy impredecible, o sea,
tú quieres que yo te diga una fórmula, pero
es muy impredecible, o sea,
no hay una fórmula. ¿Puedo ayudar yo aquí?
O sea, desde operaciones obviamente medimos
todo, o sea, no es establecer
solo los procesos, es recopilar
toda la información y actuar
en base a esa información. Entonces ahí
es donde podemos también ayudar al equipo de venta
a ser más estructurados, ¿no? Porque
hemos hablado mucho de que puedes tener una
estrella, esta estrella te va a romper todos
los esquemas y es normal, siempre vas a tener
una persona fuera de
los estándares, digamos,
del mercado que luego se convierte en una directora
como Sonia, ¿no? Entonces tenemos
estrellas, pero cuando estás hablando
de escalar en una empresa,
necesitas un plan de acción,
necesitas que cada uno,
sin molestar a estas estrellas, sin limitar
a estas estrellas, siga
pues los pasos que tienes
que seguir dentro del pipeline. Y ahí
es donde con mi equipo hemos podido
también construir algunos tipos
de guías
dentro del pipeline que
funcionan a modo de recordatorio
sobre lo que tiene que pasar
o sobre las acciones que necesita
realizar el account executive dentro
de cada stage. No te limitan,
no te impiden,
pero te guían y si
por alguna razón
eres nuevo, por ejemplo, ¿no?
o por alguna razón se te olvida,
pues tienes este guía dentro del pipeline.
Entonces a través de estas preguntas en cada
stage que tienes que rellenar
o elegir las opciones, seleccionar
cosas que hemos establecido junto
con el equipo de venta, pues
te puede guiar un poco y ahí es donde
puedes guiar en qué etapa del pipeline está.
¿Puedes explicar cuáles son las etapas?
Sí, nosotros tenemos diferentes
pipelines, de hecho
para el equipo de account executive de venta
tenemos un solo pipeline para todos
los países, entonces nosotros
compartimos, digamos.
Luego si hablamos de otros equipos tienen diferentes
pipelines. Pero en el equipo de venta
nosotros empezamos con
la etapa de demo, no es
la etapa cuando se produce
la oportunidad, pero todavía esta oportunidad
no ha sido cualificada por el account executive
porque también existen algunas oportunidades
y ahí es donde también intentamos
medir el éxito de estas oportunidades
a través del ratio de no show,
las personas que realmente generan
oportunidades pero nunca aparecen,
también puede caber una posibilidad
de que pase esto.
En este sentido ya luego el equipo
se encarga de motivar,
remotivar y de hacer re-engagement
con este segmento también,
que es una cosa aparte que
en la que trabajamos.
Empieza todo en demo
y luego ya evoluamos las oportunidades,
resolvemos objeciones del producto,
empezamos a negociar
el precio y después de negociar el
precio pues cerramos
la oportunidad como exitosas.
Yo creo que también lo bueno es que
como tenemos categorizado la pipeline
en diferentes etapas y
también categorizamos la calidad de la pipeline
dependiendo de las empresas
nosotros medimos si es una empresa
que está en nuestro prospecto perfecto
pues en cada etapa tenemos
más o menos un ratio de conversion rate
que nos permite saber más o menos cada mes
hasta qué punto vamos a cerrar
y eso de tener lo categorizado nos ayuda
mucho a ver por delante.
Claro y un poco las preguntas que dice
Victoria, que son preguntas
que se hacen a la CAUN Executives en cada
fase, también son preguntas que
los managers hacen en los one on ones
para entender que realmente
está alineado a nivel de información
y con esa información
con el stage en el que están en el pipeline
con las preguntas que están teniendo
en los one on ones con lo que se comenta en las pipeline reviews
el manager
pone un forecast para su equipo
entonces al final ese
forecast
que ahora tenemos dos formas de hacerlo
que es el que hace manualmente
este manager y el que a través del
equipo de victoria de operaciones
nos han ayudado que al final nos permite
de forma mucho más sencilla categorizar
los deals en comprometido
upside
que es como el probable pero
incierto y pipeline
que es como que este mes no se va a cerrar
entonces
aquí también se puede hacer esa
previsión categorizando directamente
los deals. ¿Yo qué hago?
Pues de todo mi equipo de accounts
al menos una vez a la semana
voy a todo mi pipeline y veo ¿qué deals
son los que están en comprometido?
Vale, voy a ver realmente qué conversaciones
están teniendo con estos clientes
¿qué tarea? ¿cuáles son los siguientes
pasos? Y si tengo duda
hablo directamente con el account para entender
con las que están en upside
voy y veo ¿por qué están upside
y qué falta
para que eso esté en comprometido?
Vale, no, es que realmente
este cliente tiene mucho interés pero está
este problema de producto, por lo que te decía, hablo con producto
o tienen este problema a nivel de
propuesta, hablo con finanzas, no, entonces
bueno esto al final
es que no ayuda a entender sobre todo
cuáles son los problemas para poder saber cómo
resolverlo. Vale
Hay un, hemos ido hablando
de varias palabras, hemos hablado de ARPU que es
muy importante para hacer rentable
a un equipo de ventas y hemos hablado
de win rate o de win rate o de
conversión, hemos utilizado varios términos
pero es un concepto muy importante
que es de todas las demos
que le entra a un vendedor ¿no?
¿qué porcentaje cierra?
Y luego está el ciclo
de venta que evidentemente
pues en empresas grandes pues es mucho más tiempo
empresas más pequeñas pues normalmente debería ser mucho más rápido
¿no? Nosotros estamos enfocadas de SMB
con lo cual dentro del CAVE es un ciclo
de venta rápido, creo que en nuestro caso
la media ha sido normalmente
45 días. Incluso menos, si estamos
hablando de Inbound es muchísimo menos
diría, bueno si
estamos midiendo en cohortes son dos meses
¿no? Pero realmente si es la media
o la mediana es 20 días
en Inbound
con las empresas SMB
Vale, esto es el motion de SMB
Entonces aquí la gran pregunta es
cuando el win rate no sale
que es el final de toda la película ¿vale?
O sea una empresa construye un producto
genera demanda, de esta demanda
luego viene la demo, hace todo un proceso de venta
y al final no se cierra
el deal no se cierra, es el resumen de
todo lo que ha pasado anteriormente
¿no? El producto, el
SDR, la calidad del pipeline
el vendedor ¿no?
y al final no se cierra
¿cómo se determina dónde está el problema?
Es una muy buena pregunta
al final creo que como nosotros
medimos muchas cosas, todas las etapas
somos capaces
por cada mercado o por cada equipo
de saber más o menos en los ratios
donde hemos fallado, si hemos fallado
desde la demo
hacia el cierre, si hemos fallado desde la
generación de la calidad de pipeline, si es
una pipeline que no está de calidad
entramos más en el detalle. En factorial
cuando se rechaza un contacto
una oportunidad nosotros tenemos
razones de rejección
donde medimos si es por
problema de producto, si es por
problema de calidad
del prospecto, si es porque
no está el momento adecuado
y este feedback luego sirve también para marketing
es decir que cada vez perdemos algo
es carísimo para factorial
porque invertimos recursos de marketing,
de venta, tiempos, pero
tiene que servir para mejorar las compañías
de marketing y a más
prospectores que son adecuados
entonces tenemos muchos detalles
de las razones por que perdemos
esta oportunidad y creo que
nos sirve a nosotros a saber
que tenemos que cambiar. A veces es
complicado porque a veces es un conjunto
de muchas cosas porque tú haces cambios
dentro del producto, se hace cambios
con el pricing, se hace cambios
en nivel macro
y es a este momento que tenemos que mover
diferentes equipos y diferentes tácticas
al mismo tiempo. Pero realmente la data
te puede decir muchas cosas
no solo obviamente
porque luego existen
datos históricos
momentos históricos como el cambio de precio
cambio de producto o la contratación
o no contratación. Es importantísimo
construir este modelo, orientar a
los directores por donde ir
donde podría estar
este problema, no tener hipótesis digamos
luego rellenarlo con
la data cualitativa
y también de calidad. O sea
que ha pasado porque pueden pasar muchas
cosas, en cada mercado puede pasar una
cosa diferente. Entonces al crear
este tipo de mapping histórico
de lo sucedido en base a los números
y en base a eventos
digamos ayuda a entender
lo que ha ocurrido
y de hecho también se puede
también analizar
la parte de post venta
que no siempre se analiza
pero nosotros ahora ponemos un poco
un foco especial ahí de lo que está
pasando después de la venta
y esto es lo que también está ayudando mucho
al equipo de marketing, el equipo de
operaciones o en ventas
en general, de cambiar el foco
de saber, de cambiar
el ICP por ejemplo
la empresa a la que
queremos ir, de cambiar los segmentos
de entender
de entender que
el volumen que estamos
recibiendo y que nos estamos convertiendo
y pensando que eso es algo de
que realmente es nuestro
grueso de negocio, al
fin y al cabo lo tenemos que cambiar en algún
momento porque todo lo que pasa después
igual no está ajustado a
nuestras expectativas
Esto es otra cosa que es un error
típico de muchas empresas que definen el ICP
de hecho lo hicimos
yo lo hice, un momento de escribir
el ICP
es el ejercicio académico
que está muy bien
y luego la realidad es otra
la realidad es que cada día aprendes cosas nuevas
que tiene que estar muy vivo el ICP
oye, hemos vendido esta empresa
Sector Hospitality en tal tamaño
venga, marketing
y esta conexión con este
ICP dinámico es fundamental
Sí, hay que estar muy ágil en la generación
de la pipeline
y hablamos mucho en factorial de calidad
de pipeline porque a veces nosotros de marketing
generamos mucho
pero no somos capaces de cerrarlo
y es solamente agregar ruido para el equipo de venta
entonces este feedback loop de
oye hemos cerrado a estos clientes de este sector
lo podremos descargar en este mercado
el marketing nos sirve muchísimo
y por eso no hacemos este ejercicio
de vaya persona, de fijar un
ICP, sino que lo que tenemos
nosotros evolucionamos cada mes
cada mes el ICP evoluciona con las tendencias
o lo que detectamos desde marketing y venta
Oye, ¿cómo conseguimos?
Porque una cosa que nunca ha pasado
en una empresa es que ventas
acusan marketing del pipeline de mala calidad
y marketing a ventas de no cerrar
sus supers campañas de la hostia
Entonces, ¿cómo conseguimos evitar
este finger pointing
entre todas las partes del go to market
y conseguir que esto fluya?
Yo creo que primero que la tensión
entre marketing y venta es buena
Creo que la tensión ayuda
a hacer más
Lo que hemos conseguido en factorial
es establecer objetivos
que son los mismos
El equipo de marketing tiene el mismo objetivo
que el equipo de venta, que es el MR
o el revenue que generamos cada mes
Entonces, aunque somos dos equipos
diferentes, trabajamos mucho de la mano
nos sentamos juntos cada semana
analizamos las campañas
trabajamos las narrativas a nivel de
self speech, porque al final
marketing y venta van por la misma cosa
y esta tensión
de calidad, de
SDR
a un momento tu lo sobrepasas
porque tienes que trabajar con el equipo que está a tu lado
y el trabajo con el equipo de tu lado
es echarle una mano para explicar
la narrativa de las campañas de marketing
entender por ejemplo
la calidad de los street que nos entren para venta
y a lo mejor cambiar todas las
campañas, toma tiempo
en el caso de factorial
me recuerdo que no ha sido el caso
por el pasado, pero creo que este año
al mínimo es algo que
hemos conseguido
si de hecho cada vez mas
incluso Outbound se esta apoyando en marketing
nosotros ahora hemos cambiado un poco la forma
de trabajar a nivel de donde salen
los leads
ahora tenemos una base de datos que nos ayuda
y tenemos personas como
que estan estudiando
todos los
que dentro de esa base de datos
que tipo de cliente buscar
y ahora incluso estan
teniendo conversaciones con marketing que eso nunca
se ha ocurrido
a nivel de minado
para también apoyarnos
incluso, oye marketing, vay a hacer estas campañas
nuestros clientes no
estan ciegos ni son sordos, van a ver
seguramente esa campaña, pues si nosotros podemos
ahora atacar a también
ese tipo de industria o de sectores
pues seguramente va a haber un beneficio
colateral
con marketing con Outbound
y la conexión es super
importante porque al final marketing
en muchas empresas es super
desconectado de la realidad
del cliente, del prospecto
de lo que necesita el marketing
a veces esta en su mundo
lanzado sus campañas que piensa
que es la campaña adecuada
y si no hay este feedback loop con el equipo de venta
pues al final solamente
es generar recursos para nada
concretamente esto pasa en las empresas que no crecen
pasa en las empresas que se mueren, correcto
porque no hay forma
no hay forma de crecer sin este
dinamismo, sin esta conexión entre marketing y ventas
hay un momento
que es un pivot al moment en el
go to market que es en el momento
donde se agenda una demo
en este momento pasamos
de generación de pipeline
a cierre
es donde se separa el mundo de alguna
forma y además el vendedor
tiene normalmente el poder
de poder elegir si rechaza
o no rechaza esta demo que le han puesto
si le rechazas porque no cumple
con las características determinadas
entonces lo que pasa antes que es el mundo
de marketing y de SDR
es la generación de pipeline
a veces SDRs
reportan a marketing, a veces reportan a ventas
en factorial reportan a ventas
¿por qué reportan a ventas? ¿deberían reportar a marketing?
yo creo que a quien reportan
no es tan importante
porque en el caso de factorial reportan a venta
porque SDR y Contexecutif
están juntos
pero trabajan mucho de la mano con marketing
este año por ejemplo marketing cada semana
se sienta con los SDR
para explicar las narrativas de las campañas
lanzamos una
vertical de producto y es
esta forma que creemos que deberíamos comunicarlo
al prospecto
yo creo que uno al otro
tiene pros y contras
ahora en el caso de factorial
somos muchas personas
y reportar a un equipo al otro
yo creo que no tiene impacto
si se trabaja juntos y que los objetivos
son los mismos para los dos equipos
para mi no hay ningún impacto
bueno, al final es un tema de
personas concretas, de capacidad de liderazgo
la parte de SDR
requiere mucha capacidad de gestión
de personas
el tema de management
es más fuerte en el tema de venta
es que cada equipo tiene que tener
su propio foco
y aquí el foco del equipo de venta
obviamente es vender pero también es desarrollar
el talento y gestionar a esta gente
y la clave
está en cooperar entre todos
a este paso podemos también hablar
del equipo una unidad de venta
reportando el producto
se puede
es otro escenario, es diferente
pero en nuestro
caso es la colaboración
la que es la clave
cerramos con la primera
pregunta que os he hecho
Sonia, en tu caso
si tu quisieras ahora montar una startup
vamos a decir abrir un mercado nuevo
sobre todo
no nos dejes de factorias
tendremos un problema muy grave
¿cómo lo haces?
¿qué equipo
montas?
¿cómo repartes el budget?
¿cómo lo harías?
yo como has preguntado la primera peseta, ¿dónde la pongo?
yo la pondría en marketing
al final pondría
una inversión
en marketing sin que fuera
excesiva y dejando
un budget importante también
para formar buenos
vendedores que sepan
que aunque le estén llegando
leads cualificados tienen que salir
a buscar
vamos a poner números, tienes
máximo de 4 personas
que puedes contratar
y un budget de marketing
de 10.000 euros
es mucho
aunque tu no te lo creas
es mucho
ahora no, pero de mesa mucho
esas 4 personas
¿qué perfil tienen?
¿son sales ops las 4?
bueno
si solo tengo 4 tendría
una persona de marketing
tendría 2 SDRs
y un account executive
esos 2 SDRs los tendría
haciendo tanto Inbound como Outbound
seguramente al principio
los tendría los dos haciendo los dos
necesito entender
cómo funciona el Outbound y cómo funciona el Inbound
y poner todas mis apuestas
en que una persona saque el Inbound y otra persona
saque el Outbound es demasiado arriesgado
y luego tendría ese account
que tiene que ser un buen account
¿un account eh?
hombre me han dado 4 personas
voy a ver vuestros accounts
es que es una puesta tener solo un account porque no tienes el alimento de comparación
exacto
pero si solamente tengo 4 personas
necesito una persona que sea muy buena en marketing y que esos
100 mil euros me lo optimice de puta madre
2 SDRs que sepan
traerme oportunidades
porque estoy empezando y necesito sobre todo
generar oportunidades y conversaciones
y un account
si esas oportunidades
vemos que nos están
convirtiendo y tengo 2
SDRs seguramente tengo un problema con el account
si esas oportunidades se están
convirtiendo muy bien y sobre todo
especialmente las de uno pues voy a ver realmente
ese uno que está haciendo y a lo mejor
ese uno tiene que pasar al account y voy a
traer 2 SDRs más
¿compráis el business plan de Sonia?
si yo haría la misma estructura
solo que en marketing
intentaría
generar más
cosas externalizando por ejemplo
con los 10 mil
10 mil euros son 10 mil euros eh
los 10 mil euros tu los puedes gastar
en un día cuando te pueda tardar más tiempo
y puedes tener más impacto
yo la persona de marketing estaría buscando
una persona 360 que tenga un poco
el perfil hacker de probar cosas
de ir un poco fuera de la caja
y no de invertir todo por ejemplo en pago
un mago
correcto un mago
y empezar ya al mínimo
desde marketing a montar
la máquina que te puedes calar
cuando más rápido empiezas
a generar contenido por ejemplo
para el blog o para el CEO
tendrás impacto en un momento dado
si inviertes todo tu dinero
a corto plazo
en campañas de pago
haciendo compras de base de datos
no vas a montar un negocio
será muy complicado
o sea donde metes los 10 mil euros
yo metería más de la mitad
en generación de contenido
y la otra mitad yo metería
acciones más hacker
con marketing
en campañas con influencer
ambajadores etc etc
de cualquier modo es caro
no te llega ni papi
por ejemplo puedes encontrar formas
yo creo que el perfil
de marketing en esta fase
es que tiene que ser muy hacker
que probar y abrir muchos canales
para saber que nos pueda
funcionar
mil cosas no tiene que ser mil cosas
tiene que ser mil cosas
con poco dinero
eso suena a start up
marketing obviamente
pero yo allí es donde
invertiría en generación de contenido
y SEO
yo no haría pay
pero ni campañas de PR
ni nada, generar contenido
y invertir en SEO
y a nivel de ventas
aquí lo que está planteando Sony
es interesante
pero no hemos hablado de una persona
full cycle
esto en las condiciones de poco dinero
y una empresa que acaba de empezar
igual funcionaría mejor
es verdad no hay tanto foco
pero cuando tienes cuatro personas
una persona te puede descubrir
o sea cuatro full cycles
una persona es para marketing
una de marketing y tres full cycles
full cycle que es?
un mago
una maga
un mago otra maga
que realmente se encarga
de todo el ciclo de venta
es decir recibe los leads
convierte estos leads en oportunidades
para sí misma
para sí mismo y luego convierte
estas oportunidades a cliente
y cuando
determinarías que
vale la pena especializar
en ese DRS ya con Executed
que es lo que te haría pensar
ahora es el momento de especializar
siempre el revenue si va creciendo
el negocio si vemos que estamos consiguiendo
los resultados y tenemos
obviamente más caja
ahí es donde ya empezaría a pensar
cómo aumentarlo
y con esto
me quedaba una persona
o no
o con el crecimiento
pensaría fuertemente de tener
una persona de CX
ya para los clientes
después en el segundo etapa
la quinta persona
pero con mucho tiempo
primero abrimos el mercado
muy bien, creéis que nos hemos dejado
de contar algo importante del Goto Market
algún aprendizaje que nos hemos dejado
seguro que sí
hemos aprendido muchísimo estos años
pero bueno, ha sido una experiencia
interesante, los tres creo
que empezasteis en roles de individual contributor
y ahora gestionáis
equipos enormes
bueno, enhorabuena
pues nada, gracias por contarnos
vuestra experiencia y con los demás
nos vemos en septiembre
con más de 5000 metros cuadrados de co-working
a start-ups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde Ednik Fund invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios
te esperamos