Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y
tecnología. El podcast de esa semana lo patrocina Factorial, centraliza la información de los
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Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC, yo soy Bernat Farrero, CEO de INNIC y esta semana
estoy con Pao Sabrián. ¿Qué tal Pao? Hola. Pao nos presentó creo hace cinco o seis años un
amigo en común, creo que era Jean Badosa, por cierto. Sí. Y de hecho, bueno, estuvimos hablando
a distancia porque tú vivías en Estados Unidos, llevas 12 años de hecho viviendo en Nueva York,
¿verdad? Correcto. En aquel, yo me acuerdo hace pues cinco años que pasaba por ahí haciendo
una ruta buscando proveedores de Camalún y pasé a verte en un momento que estabas levantando una
ronda, estabas ahí en tensión o que seguramente para ti no era una ronda de tensión, pero sí que
vi que estabais ahí a tope en vuestras oficinas muy chulas de Nueva York. Un año después leí en
el periódico que vendíais la empresa por 130 millones de euros a Monotype. Una historia espectacular
de irte de muy joven a estudiar a Estados Unidos, montar una empresa con compañeros ahí y acabar
vendiendo. Y eso es la historia que realmente me gustaría contar en el podcast de evening porque
creo que es muy, muy interesante y muy relevante para nuestra audiencia. Entonces, si empezamos
desde el principio, Pau, ¿por qué decidiste irte a estudiar a Estados Unidos? Bueno, en mi
caso en particular, yo nací y crecí en Barcelona. Mis padres, mis padres de Barcelona, mi madre es
argentina y cuando tenía un año pues se fueron a estudiar con una beca de la Cacha a ver cría la
Universidad de California al lado de San Francisco y de hecho mi hermana nació ahí. Y bueno, siempre
si yo siempre crecí en un entorno donde me hablaron muy bien de lo que es los programas de graduate
school de Estados Unidos, de cómo te tratan y del American Dream, de que se valora la
meditocracia y que si uno va y trabaja duro, pues pueden salir cosas buenas. Entonces cuando yo
estaba, estudié la carrera en Barcelona y hice telecos en la UPD, pues siempre existía esa
posibilidad, la posibilidad de ir a estudiar algún tipo de posgrado en Estados Unidos. Pero
bueno, durante la carrera de ingeniería, yo no tenía muy claro qué es lo que quería hacer y a
mí siempre me ha gustado el concepto de la opcionalidad de no tener que decidirse por algo
y seguir y chutar la pelota para adelante. Y entonces entré a trabajar en PCG, una de estas
consultoras grandes donde conocía gente muy lista y donde el programa y el patrocínio para ir a
estudiar un programa de posgrado en Estados Unidos entra dentro de lo que es el plan de carrera
dentro de la empresa. Y a mí eso me pareció como perfecto porque trabajas tres años, luego te pagan
un máster y vas a hacer el máster. Y así es como yo llegué a Estados Unidos, yo llegué en el 2008 a
Nueva York y básicamente luego decidí no volver a BCG y repagarles el máster, pero así es como
llegué. O sea, BCG estudiabas aquí en España. Ahí estudiabas, pero nos trabajabas en BCG en
España. Sí, sí, sí. Yo estaba en la oficina de Barcelona, trabajaba dentro de lo que es la oficina
de Madrid y Barcelona. Entonces vas a estudiar el máster en Colombia, ¿no? Correcto. ¿Cómo es la
experiencia de estudiar un MBA? Era un MBA. Era un MBA. A mí pues el MBA la verdad es que para mí
la parte donde yo aprendí la mayoría de las cosas de negocio y de digamos de gestión y todo lo que
sería comunicación, presentación, estrategia y demás, incluso finanzas. Yo diría que el 90%
de ello lo aprendí, sobre todo en BCG. Para mí BCG España fue lo que fue mi, no sé, la learning curve
más con una pendiente más agresiva que yo he vivido nunca, porque yo pues antes de entrar en BCG
no tenía ni idea de nada. A mí me gustaban las mates y la física, poco más. Y entonces para
cuando ya entré dentro de Colombia, la verdad pues Colombia programa como tiene que abarcar y
y adaptarse a lo que sería perfiles y entornos de estudiantes muy distintos, pues siempre se
aprende de cosas, pero fue digamos que una curva más pausada. Aún así la experiencia es muy buena,
es una experiencia que yo recomendaría a mucha gente, porque al final es un programa, depende
mucho de tu entorno y que es lo que quieres hacer, pero sobre todo si te estás planteando un cambio
de carrera o es un momento en donde uno obtiene la oportunidad de parar, pensar, sacar la cabeza,
mirar y mirar opciones ahí en otros sitios. Y en mi caso en particular, veniendo de BCG donde
tiene una cultura de trabajo muy fuerte, pues eso tenía mucho valor. Y la segunda parte que
también nos ha ayudado mucho es que pone a mucha gente en un sincronismo temporal vital
parecido. O sea cuando uno encuentra a mucha gente que está en ese mismo momento que tú,
en ese momento en particular, y entonces eso alinea muchos caminos de la vida, que a veces eso es lo
más difícil. Cuando uno empieza algo, pues encontrar a alguien que esté en un mismo momento vital
y que todo le encaje también a la vez. Y entonces eso también fue una oportunidad muy grande para
nosotros. Y luego, evidentemente, luego hay detalles burocráticos, pero no menos importantes como,
por ejemplo, nos dio, eso nos permitió tener una visa y entrar dentro de lo que sería la gran
rueda de Hamster, que es el modelo americano. Y luego Colombia por fortuna también nos dio
nuestra primera financiación en Olapic, que sin ella pues no sé si estaríamos aquí hoy. Entonces...
Si tú sacaste los tus cofounders del máster, que no es poco, como tú dices,
estaba en un momento parecido. Los otros dos cofounders que tenías eran, son vamos españoles,
¿no? Sí, José de Cabo de Madrid y Luis Sanz de Zaragoza. Luis Sanz ahora mismo es el CEO de
Carto, que es una empresa de SaaS de Madrid. Y José de Cabo ahora está empezando mi segunda,
nuestra segunda empresa. Y además fue Colombia que os dio, dices, la primera financiación para
arrancar el proyecto. ¿Eso significa que con ella pudiste pagar el máster en sí a BCG o eso vino
después? No, no. Yo el máster lo pagué con un creto de la caixa, que aún no entiendo cómo me lo
dieron, pero... Porque barato no es un máster de eso, ¿no? Esto igual cuesta 100.000 euros o más.
Sí, y un poco más. No, no, para nada barato, ¿no? Yo de hecho empecé... O sea, cuando la gente habla
de que empezar a emprender es caro porque, bueno, tienes que sacar dinero y tienes que
subsistir y demás. En mi caso yo salí, empecé con un network negativo, pues tenía una deuda de
mucho dinero. Y además nosotros en nuestro caso particular decidimos no cobrar un
sueldo por un año y medio después de graduarnos de Colombia. Entonces estuvimos un año y medio
sin sueldo con deuda y viviendo en Nueva York, así que fue interesante. ¿Eso es que tenías
buenos ahorros si no hiciste imposible? No, bueno, la deuda la saqué más grande de lo que era el
préstamo. Y luego pues mis padres me ayudaron muchísimo y luego que teníamos una vida muy
espartana. Yo conseguía vivir en Nueva York, que bueno, que a lo mejor esto parecerá mucho dinero,
pero para Nueva York no lo es, son 2.000 dólares al mes y hoy vi a Nueva York en un apartamento,
compartía una habitación en Chinatown y no salía a comer a ningún restaurante y no ir al cine y
no irse de viaje y no nada. Y así uno pues poco a poco y de casa a la oficina y de oficina a casa
a comer y dormir y así todo el día durante un año y medio. Si la gente normalmente le cuesta dejar
su trabajo en la ciudad, incluso gente muy joven que vive en casa, le cuesta asumir el riesgo de
empezar una compañía y igual comprometer sus fuentes de ingreso. En tu caso era, o sea, tu versión al
riesgo era realmente muy baja. Es muy normal, yo creo que esto también tiene, esto bien afectado
mucho por lo que son los modelos casi de accounting y mentales que uno tiene. A mí lo que me abrió,
yo tuve, tuve, hubo dos puntos, dos conversaciones o dos fuentes de información que me hicieron,
que me lo dejaron muy claro todo, ¿no? Uno fue, hay un vídeo por YouTube que no sé qué me pasó,
de Jeff Bezos, donde habla del Regrepenization Framework, en donde básicamente cómo toma la
decisión de dejar el hedge-fan en el que estaba trabajando para empezar Amazon, ¿no? Y básicamente
en él explica en donde si uno se pone, en vez de poner y evaluar las opciones que uno tiene por
delante en el día de hoy, se pone en 40 años después y mira hacia atrás, intenta minimizar
pues los reproches o los errores que uno haya cometido, ¿no? Uno puede tomar otro tipo de
decisiones, ¿no? Y en este caso, cuando yo me ponía, me senté y me paré de pie en el 2010,
en donde pues el ecosistema de startups en Nueva York empezaba a crecer con un alcalde en la ciudad
de Nueva York que promocionaba un montón el desarrollo económico desde un punto de vista
de startups de tecnología, en un segundo boom de lo que sería el internet 2.0, digamos,
y con dos co-founders con los que no nos llevamos muy bien trabajando juntos y una oportunidad que
a pesar de que era algo obtusa y opaca, pues hoy era una oportunidad, ¿no? Y con pues qué
oportunidades podría llegar a, o sea, él me iba a me iba a arrepentir de esa, de haber tirado esa
oportunidad, pues seguramente sí, ¿no? Y entonces eso hizo la decisión muy fácil. Por otro lado,
tu patón de segunda conversación con un amigo mío de BCG que básicamente él me dijo dice,
mira, ¿cuál es el riesgo real que tienes tú por delante? Tu riesgo real es relativamente
bajo porque al final... Bueno, 150.000 pagos, ¿no? No, porque si no te sale bien, ¿no? Si no te sale
bien, ¿qué pasa? Si lo que note, si no te sale bien, tú acabas volviendo a BCG, ¿no? Y vuelves a
llamar a la puerta, tienes buenas performance reviews en BCG, BCG te va a aceptar con los brazos
abiertos. Y entonces incluso puedes intentar renegociarles el paquete del máster, con lo cual
es un riesgo relativamente bajo comparado con lo que es la opcionalidad de la startup, ¿no? Y entonces,
visto así, pues parecía relativamente obvio. Entonces, ¿cómo fue este proceso de empezar a
esbozar en lo que sería Olapic? Olapic nace de una intuición, o sea, realmente éramos unos
inconscientes porque empezamos con lo que sería una idea muy pura en el sentido de nosotros vemos o
aparecemos en Estados Unidos en el momento en que el iPhone lleva más o menos un año. El iPhone
sale en verano del 2007, nosotros llegamos a Estados Unidos en el verano del 2008. Yo paso de tener la
BlackBerry eBCG a tener un iPhone en la MBA, dejó mi ThinkPad que tenía en BCG por un MacBook Air,
y nos damos cuenta pues del poder que tiene el iPhone desde un punto de vista de la capacidad de
crear fotos, ¿no? Y entonces dentro de esa capacidad, pues aparece la oportunidad de crear lo que
nosotros creemos es un sistema de agregación de fotos, ¿no? Al principio lo aplicamos a consumidores
para resolver un problema propio, estamos en la MBA, hacemos viajes en grupo y queremos compartir
las fotos después del viaje y eso se complica, y entonces intentamos crear una plataforma que
nace de eso y con un fin siempre muy presente en lo que sería el equipo fundador de Olapic,
pues intentamos darle un enfoque muy de monetización, ¿no? Y entonces empezamos en un nicho que es el de
las bodas, en donde lo que creamos es un sistema de recopilación de fotos, una galería,
productos adicionales de impresión y demás para recopilar las fotos de la boda, ¿no? Y una
versión moderna de eso que viene a ser, pues lo que antes se hacía que era dejar cámaras de esas
desechables en las mesas de boda, pues empecé a hacer eso, usar lo que era todo el auge de los
smartphones para recopilar las fotos, y se lo vendemos a la pareja que se está casando, y entonces
a partir de ahí nació Olapic y esa es una idea que... Sin nada que ver con lo que luego sería, ¿no?
Nada que ver, y con eso empezamos y tomamos, gracias a esa idea, pues tenemos un proyecto entre
manos que decidimos pues aplicar a lo que sería el programa de entrepreneurship dentro de Columbia
Business School. Y pues... Yo he visto un par de proyectos, o, como mínimo, un par de proyectos que
con la misma intención de ser el agregador de fotos de bodas posteriores a Olapic. Entiendo que
ahí no había mercado. No, mercado lo hay, hay dos mil millones de dólares que se gastan en
bodas cada año. Lo que pasa es que hay una insensibilidad al precio que es jugosa, en el
sentido que nosotros éramos capaces de vender una cuenta premium por 80 dólares cuando es difícil
bander 80 dólares a un consumidor por nada en internet. Y aún así, lo que también te das cuenta
es que los costumers, los precios de advertising dentro de está también están inflacionados
por esa misma psicología, ¿no? Y a ti 80 dólares competir con 80 dólares en fotografía online,
pues parece que vas a ganar cuando te comparas con otros sistemas de fotografía, pero cuando te
comparas con el que vende anillos o vende bufetes para la boda, pues ya ves que vas a
perder, ¿no? Entonces básicamente acabamos pivotando modelo más V2B, donde lo que empezaría siendo
una estrategia de distribución se transformó volviendose en el producto base de Olapic.
Y ahí hicimos un primer pivot en octubre del 2010, donde ya no se habíamos graduado,
habíamos levantado una ronda, bueno, lo que sería ahora una presemilla de 110.000 dólares de
Colombia y de Business Angels y de amigos, básicamente, y familiares. Y ahí básicamente
lo que hacemos es pivotar a un modelo donde lo que creamos es la misma intención de recopilar
fotos de una audiencia, pero ofrecérselo a medios de comunicación como forma de participación de
la audiencia visual, lo que sería el equivalente al comentario, pero más gráfico. Y esto en
base a la visión o la intuición de que Internet se está volviendo cada vez más visual, menos
textual y bueno, pues que las marcas y las empresas van a tener que establecer algún tipo de diálogo
con su audiencia, con sus consumidores, que sea más visual y que sea más auténtico, ¿no?
No estábais metidos en aquel momento en vídeo, ¿no? Era principalmente foto.
Sí, era solo foto en aquel momento. Yo creo que la capacidad de sacar vídeo del iPhone
debió aparecer en el 2010, 2010, debía ser cuando empezó que dejó a hacer vídeo y me acuerdo
que en octubre del 2010 aparece Instagram. Y entonces nosotros en verano del 2011, un año
después, nos inventamos lo que sería la contribución via hashtag, que el hashtag empieza a salir
y empieza a tomar tracción en Twitter. Y nosotros empezamos a usar las APIs de Instagram
y de Twitter para recolectar fotos via hashtags. Y empezamos a convencer marcas de lo que sería
promocionar un hashtag, que en aquel entonces el hashtag, uno veía un hashtag, el símbolo
hashtag y parecía que era un hacker, ¿no? Ahora uno ve un hashtag en todos sitios, pero
en aquel entonces me acuerdo que nadie usaba hashtags para promocionar nada, ¿no? Y entonces
nosotros empezamos a convencer marcas para que empiecen a promocionar ese tipo de contenidos.
Y básicamente lo que sí se agregaba es toda la gente que había utilizado un hashtag
alrededor de una campaña, de una marca, de un producto y lo mostrabais en un feed como
exactamente. ¿Dentro de la página de la marca? Sí, nosotros creamos una pequeña, un pequeño
widget y luego una galería, ¿no? La galería está, digamos, todo el conjunto de fotografías,
el widget será como un subapartado de esa galería, como un subalbum, ¿no? Y entonces
la idea principal para medios de comunicación es tener, no sé, uno se va a un periódico
online, yo que sé el mundo deportivo, y pues tendrá fotos de fútbol, tendrá fotos
de basque, tendrá fotos de la audiencia que va a los partidos del Barça o de los partidos
del Madrid o lo que sea, ¿no? Pero luego estarán las fotos del partido en particular
que ha pasado este fin de semana. Y entonces la noticia donde se comparte, que es lo que
ha pasado en el partido, uno también puede ver las fotos de ese partido sacadas desde
los usuarios, ¿no? Y esa es la idea inicial, y la idea inicial.
O sea, esto es más medios de comunicación, no tanto marcas, ¿no?
Correcto, nosotros en ese entonces no teníamos marcas.
Vale.
Pues pasamos, lanzamos eso en el 2011, en cerca de principios del verano del 2011, entramos
en un, con una serie de pilotos con varios medios de comunicación, lanzamos, entramos
en un programa de aceleración de startups de Nueva York, que se llama Seedstar, pasamos
el verano ahí, y al salir del programa de aceleración, pues levantamos o intentamos
empezar a levantar nuestra primera ronda de capital semilla. Y empezamos en septiembre
del 2011, y cerraríamos esa ronda en febrero del 2012, y ahí es cuando pues nos pusimos
un sueldo cuando cerramos. Nos habíamos autopuesto el levantar dinero de inversores profesionales
como el checkmark para demostrar que habíamos conseguido convencer a alguien más de que
nos merecíamos, de que nos merecíamos un sueldo.
¿Por qué, Pao? ¿No os propusisteis, por ejemplo, un contrato con un medio grande como
milestone para ponerle un sueldo? Y sin embargo, os pusisteis levantar dinero de inversores.
Bueno, yo creo que porque uno tiene que, como emprendedor, yo creo y esto es lo, hasta
cierto punto, yo lo uso ahora también a la hora de invertir como business agent. Uno
mira, uno tiene que, hay un trade-off muy claro, ¿no? Entre el dinero va a tu bolsillo
o a hacer que esto tenga éxito. Y el concepto de extender tu run rate es muy claro, ¿no?
Si yo me pongo un sueldo cojonudo, pues luego tendré menos dinero para hacer que esto funcione.
Y ya lo mejor, un mejor sueldo para ti mismo impide que puedas contratar a una persona que
te es clave para hacer que esto funcione, ¿no? Y en el fondo aquí no estamos para ganar
un sueldo, sino que estamos para hacer otra cosa.
Si no, pero mi pregunta es, el cash ¿y dónde sale, no?
Claro, y entonces levanta, o sea, el cash conseguir, yo creo que llegar a generar suficientemente
cash como para pagar un sueldo es lo más difícil que he hecho yo en mi vida, ¿no?
O sea, de la nada, porque sale de la nada, tienes que crear un software que alguien quiere,
que alguien no solo lo quiere, sino que además quiere pagar por él, o sea, el software tiene
que crear un valor de ese valor, una por cien pequeña, te lo tienes que ser capaz de capturarlo,
tienes que ser capaz de cobrarlo y luego eso tiene que sumar lo suficientemente como para
pagar un sueldo con sus puestos, con todas las cosas, ¿no?
Si, sin embargo, Pao, esto es lo que han hecho, es tan raro que estás describiendo, es lo
que han hecho los negocios toda la vida, ¿no?
Correcto, correcto, correcto.
Lo del mundo que sí.
No, no, no, correcto, entonces cuando nosotros nos planteamos el llegar hasta ahí, o sea,
entonces cuando levantamos nuestra ronda así, tenemos empleados, tenemos revenue, tenemos
producto, tenemos clientes, tenemos todo, ¿no?
Lo que pasa es que hasta ese punto en particular nosotros teníamos esa obsesión de que sí,
de que preferíamos no tener ese sueldo para poder contratar a otra persona, para poder
hacer esto más grande, para poder levantar la ronda de capital, para poder, ¿no?
Y esa es la prioridad que habíamos puesto.
¿Qué métricas teníais aquel día cuando levantasteis la, esta ronda?
Bueno, que el día no, fueron cuatro meses, ¿no?
Has dicho, cuatro, seis meses.
¿Qué teníais?
¿Qué sustancia teníais en aquel momento para demostrar al inversor?
Nosotros teníamos un producto que funcionaba y que estaba en producción y lo estaban usando
un puñado de clientes, teníamos ingresos… Un puñado es menos de veinte?
Sí, teníamos cinco, diez, cinco, diez clientes, teníamos…
Medios de comunicación, ¿no?
Medios de comunicación.
Los medios de comunicación eran potentes, o sea, no eran un blog aquí y allá, sino
que eran medios de comunicación potentes, habíamos generado y habíamos cobrado por
licencias por nuestro software, con lo cual teníamos una capacidad de venta, por así
decirlo, habíamos demostrado que la gente estaba dispuesta a pagar por ello y que más
y teníamos empleados que se habían juntado a nuestro proyecto, básicamente.
¿Y cuánto levantáis?
Y levantamos ochocientos veinticinco mil dólares.
Bueno, no es tanto dinero, ¿no?
Porque los salarios son otros…
No, no era mucho dinero, también es verdad que el mundo cambió mucho desde entonces,
en aquel entonces, en el 2012… Bueno, empezamos a levantar en 2011, ¿no?
Estamos en, digamos, en el principio de lo que sería la recuperación de la recesión
del 2008, ¿no?
Estamos ahí en el punto más bajo de esa curva, intentando escalar, ¿no?
Con lo cual, los mercados de capitales realmente no estaban tan optimistas, diría yo, como
ahora, ¿no?
Así que no es fácil levantar esa ronda, nosotros nos cuesta seis meses levantarla,
se nos cae por la mitad al principio, cuando ya casi estábamos… Bueno, estuvimos muy,
muy, muy cerca de morir.
En enero del 2012, nosotros teníamos tres mil dólares en la cuenta del banco.
Y Cabo consiguió cerrar un contrato que nos pagó por adelantado, y con eso llegamos
a pagar la nómina de enero de todos los empleados, excepto nosotros.
Creo que todas las tardes tienen momentos de esto, ¿sí?
Ese fue el que estuvimos más cerca de morir.
Y entonces, y ahí, pues, levantamos los 825 mil dólares, y ahí empezamos, pues, a crear
un equipo y hacemos un segundo pivot.
¿Quién es el fan-raising de los tres?
Bueno, en el Fondal, los tres lo hacemos de una forma u otra, pero yo soy el que lleva,
digamos, la parte más de picar piedra del fan-raising, o sea, toda la gestión de…
Ese es el reymerzo, el play, el follow-ups, el ir, hacer todos los pitchs y demás, y
perseguir y dar con el martillo todo el rato, pues, pues, fui yo, yo fui.
¿Y los otros dos que hacen en Orapi?
Cabo principalmente ventas, y Luis principalmente producto y ingeniería.
¿Y tú fan-raising, o también producto?
Y fan-raising y customer support, y básicamente, bueno, uno hace un poco de todo, ¿no?
O sea, Luis y yo, a principios, pues, estuvimos contribuyendo en la programación a la que
hubo un producto, pues, yo le eché una mano a cabo para vender, a la que tuvimos un cliente
el primer customer support agent, fui yo, al final uno se pone el sombrero que haga falta
para hacer lo que haga falta en ese momento, ¿no?
Nunca fuimos muy, muy creyentes en los títulos, ¿no?
O sea, nosotros los títulos los asignamos casi por… porque nos los pedían los bicis,
más que una cosa que otra cosa.
Les encanta eso, oye, y en esta ronda, o sea, cuando estabais ahí con 3.000 euros
en el banco, ¿tú esto lo compartiste con el fondo en el que estabas en el momento levantando,
tu situación financiera, o no, ¿o aguantaste el tipo?
Cuando uno, cuando uno… o sea, en esa ronda en particular nosotros llegamos a tener
dos tramsheets en diciembre o en noviembre, nos metemos, decidimos ir a por una, elegimos
una de las dos, y esa, al final de la due diligence, cuando ya se ha terminado todos
los contratos legales, cuando estamos a tres días de hacer, de cerrar la ronda, se echa
para atrás, ¿no?
Y se desmorona todo, y entonces… y esto es a mediados de diciembre, ¿no?
Y entonces ahí es cuando nosotros vamos y hablamos con el primer a tramsheet, y dice
yo, oye, ¿qué opinan?
Obviamente no es la mejor posición en la que uno se puede encontrar para negociar,
¿no?
Pero aún así conseguimos cerrar una ronda y que al final es lo que importa, ¿no?
¿Y se echa para atrás posterior a la firma del tramsheet o anterior?
Posterior.
Ostras, esto es muy raro, ¿eh?
¿Qué fondo era?
FF Ventures.
FF Ventures.
No lo he oído nunca, pero lo voy a poner en la lista de no llamar, porque esto es muy
peligroso, ¿no?
Bueno, ellos lo que justificaron, como lo justificaron, es que dentro de due diligence
habían consultado con sus empresas por folio, y una de las empresas por folio les había
dicho que llevamos a ser competitivos en el futuro.
Nunca realmente lo fuimos, pero bueno, esa fue la excusa y entonces ellos se echaron
para atrás.
Claro, pero esto es pre-tamsheet, no puede ser este proceso post-tamsheet, ¿no?
Bueno, ellos lo que dijeron es que hicieron un dip dive más serio dentro de lo que sería
el pro roadmap y demás, y sí, o sea, uno se podría justificar, pero bueno, es lo que
es.
Ya, entonces ellos pusisteis un sueldo y empezaste a pagar el crédito ya, por fin.
Sí, bueno, el crédito, evidentemente lo estoy pagando cada mes, ¿no?
Y se sigue pagando, y se sigue pagando hasta que acabamos vendiendo la PIC y ahí pues
repagotó el crédito, pero cada mes es uno de los…
¿Cómo volució?
¿Cuál fue el siguiente pivot de OLA PIC?
Vamos esa ronda, sí, en febrero del 2012 y en verano del 2012 expandimos nuestro producto
o testeamos una nueva línea de negocio que es la de las marcas de e-commerce, en donde
nosotros usamos la misma tecnología pero adaptada a tiendas de e-commerce, donde las fotos
son de los productos, no de eventos o de noticias, ¿no?
Y entonces ahí la intención es la de incrementar la tasa de conversión de e-commerce y básicamente
se… es parecida, es una evolución, digamos, de la teoría inicial de, oye, los comentarios,
pues es una nueva forma de comentario y demás, que lo serían los ratings y los reviews de
los e-commerce, ¿no?, las estrellitas y los comentarios de producto que uno lee y
la intuición es que si uno ve cómo el producto es en realidad o cómo se ve en otra persona
que se parezca más a mí, en vez de algún modelo, pues voy a ser más propenso a comparar,
¿no?
Y se confirma, en ese verano hacemos un par de pilotos, lanzamos un early adopter program
y con otra vez, con un puñado de clientes, marcas de algunas de ellas muy buenas, conseguimos
demostrar que, de forma estadística, que hay un incremento de conversión, ¿no?
Y eso nosotros nos abre pues un mundo de posibilidad, es una porque el modelo de retorno de valor
es muy claro y dos, el modelo de negocio puede escalar con el tamaño de la e-commerce,
¿no? Porque si la tasa de conversión incrementa independientemente del tamaño del e-commerce,
pues uno puede cobrar más, a pesar de que tus costes son parecidos, ¿no?
Es extremamente difícil de demostrar esto, ¿no? O sea, yo me gustaría ver cómo lo hiciste
y para demostrar eso, ¿no? Porque claro, los e-commerce, ¿así?
Sí, sí, lo hizo el cliente. Ellos usaron una tecnología de bitstik, pusieron la experiencia
de Conos y Nolapic y salió un incremento del 9% de incremento de conversión.
Y luego esto lo traslado, este es access story, lo trasladaste y sentó a vuestra web, ¿no?
Por eso me acuerdo de verlo en aquella época, todo, o sea, me acuerdo, el copy de la web
era muy enfocado este 9% del ROI, el tal, no era el tipo de discurso que tenía en aquel
momento. Sí, y eso, yo creo que es al principio, ¿no?
En esa curva en donde uno tiene que convencer a las marcas de que algo te tiene que hacer,
¿no? Y llega un punto en donde eso se vuelve como la norma, ¿no? La gente ya no cuestiona
que tú no tengas que meter ratings en reviews en una página web. Si no nos tienes, nadie
compra porque nadie se fía. Entonces, hay un punto en donde este tipo de tecnologías
ya llegan a un nivel de adopción que es difícil sacarlas porque ya, o sea, nosotros de hecho
no la pique. Inicialmente, nuestro producto tenía una feature de evitesting en medida
para poder hacer ya tu propio test y poder hacer todo, ¿no? Pero al final la quitamos
porque la gente ya ni lo usaba porque decía, no, no, no, si estoy ya, es que no me tienes
que demostrar nada, ¿no? También es verdad que nosotros seguíamos cosas bastante simples
de intuición, ¿no? O sea, lo que nosotros estamos proponiendo, Amazon ya lo hacía,
¿no? Amazon siempre ha tenido fotos de usuarios en los ratings y los reviews. Y a ver, si
Amazon lo tiene, es que funciona, si no, no, no, no, no tendría, ¿no? Y entonces tú
vas y si lo dices así a la empresa y la empresa va a decir, no, es que yo no me lo creo, pues
tampoco. Y no pasaba que la gente subiera auténticas fotos de mierda, ¿no? Que si
se había miedo. Había un riesgo, de hecho, había un riesgo muy real de que al final
la gente subiera fotos que mostran el producto de forma no positiva, ¿no? Y de hecho, Luis
y Cabo, cuando estábamos discutiendo sobre si esto teníamos que hacerlo o no, todavía
me lo recuerdo de vez en cuando. Yo tengo un ímela así de largo donde básicamente
les justifico como esto no va a incrementar la conversión, sino que la va a hacer de
crecer, claramente, porque uno va a ver como ese producto en realidad y, oye, por alguna
razón la gente usa modelos, ¿no? Y no en la gente normal para vender. Y como yo decía
que esta era la idea más estúpida del planeta y no, pues estaba equivocado, ¿no? La verdad
es que lo que nos dimos cuenta es que una fotografía no es una opinión, sino que es
un punto de vista, ¿no? Y esa, digamos, esa semántica, esa diferencia semántica es
muy importante porque esto no va a encontrar una foto que me diga si me gusta o no me gusta,
sino que va a encontrar una foto que a mí me sirva o no me sirva, ¿no? Y si el punto
de vista te sirve, si a uno, por ejemplo, si vendes muebles, ¿no? A mí no me sirve que
me enseñes el sofá de una mansión si yo no tengo una mansión, si yo tengo un apartamento
de 20 metros cuadrados y a mí lo que me sirve es que me enseñes el sofá entre en un apartamento
de 20 metros cuadrados.
Ya, pero todo el mundo es lo que tú dices, ¿no? La gente utiliza modelos y utiliza imágenes
aspiracionales porque la gente se imagina en una mansión, o sea, le gusta imaginarse en
una mansión y cuando compran y queda, está viendo, está comprando un estilo de vida y
tal, luego si ves en la casa donde va a acabar este mueble metido ahí, ostia, pues igual
no está en aspiración, igual no me ilusiona tanto.
Sí, no, no, yo creo que lo que nos dimos cuenta a nosotros es que dentro de lo que
es el customer journey, el tipo de contenido que necesitas en cada fase es distinto, ¿no?
El modelo sirve mucho para crear awareness y branding y una asociación de branding,
¿no? Te sirven los valores aspiracionales, quieres crear un tipo de intención, ¿no?
Pero cuando la gente es muy pragmática, al final, cuando uno se compra algo, si no le
queda bien o no le gusta o no encaja en su casa, no se lo compra, ¿no? Y entonces necesita
los dos tipos de contenido, necesita uno que tenga una aspiración y que capte la atención
y que sea llamativo y blah, blah, blah, pero luego necesitas un otro tipo de contenido
en el momento de la conversión y ahí lo que nos dimos cuenta es que hasta cierto punto
lo que uno de los grandes problemas que estaba pasando en e-commerce es que por alguna razón
entendemos muy bien por qué las marcas estaban rebusando el contenido que usaban en el top
of the funnel, en el bottom of the funnel y no son lo que simplemente dijimos es que en
el bottom of the funnel al mejor otro tipo de contenido sería más útil.
¿Cómo evoluciona Olapic en este nuevo modelo y hasta dónde crece en métricas?
Pues nosotros llegamos en 2012, en verano del 2012 lanzamos ese producto, a finales del
2012, en septiembre del 2012 vemos el incremento de conversión, a finales del 2012 estaríamos
facturando alrededor de los 80.000 dólares mensuales de los cuales 10.000 venían del
e-commerce y el resto, los 70.000 restantes venían de los medios de comunicación.
¿Esto era MRR?
Sí.
Sí.
Y entonces estaríamos alrededor del millón de dólares anualizados de AR y en ese momento
decidimos pivotar, decidimos, dice, oye carguémonos el 70.000 dólares y agarremos los 10.000
estados de aquí abajo que esto va a crecer como un tiro.
Eso es difícil también.
Muy difícil.
Sobre todo porque esto de los pivots siempre se explican a toro pasado y todo queda muy
bonito pero en realidad cuando uno se levanta cada mañana y va andando por la calle no
hay una señal que te diga, oiga, hacia la derecha.
Totalmente.
Y entonces en ese momento decidimos ir a levantar capital con nuestra nueva historia y en esa
historia ya picheamos solo la parte de e-commerce, no picheamos la historia del media y de forma
muy compresible la gran mayoría de los visis a los que picheamos nos dicen que volvamos
cuando la parte de e-commerce haya crecido y la otra ya ha decrecido y cuando hayamos
completado ese pivot.
Exceto unos pocos pero lo bueno es que entre enero que es que cuando salimos a pichear
no y teníamos el ratio de 7 a 1 o no más o menos hasta que cerramos la ronda que es
en verano del 2013 que llegamos a levantar 5 millones de dólares en una serie A en ese
momento cuando cerramos en julio creo que fue julio del 2013 en ese momento en ese mes
teníamos 140.000 de e-commerce y la mitad era e-commerce entonces de los 10.000 que
teníamos habían crecido hasta 70 y los 70 se habían mantenido estables y todo el crecimiento
que había venido de e-commerce y a lo largo de los años pues eso empezó a crecer y en
ese momento que es lo que nos damos cuenta, nos damos cuenta que nuestros e-commerce mejoran
mucho, nuestro ciclo de venta se corta en 2, nuestro ticket medio se incrementa por 2
y todo esto yo creo en mi opinión gracias a que nuestra propuesta de valor es mucho
más clara y nuestra forma de crear valor es mucho más entendible y demostrable.
Con el discurso básicamente de la mejor de conversión este 9% que sirvió de case para
e-commerce enfocando a marcas grandes tampoco eran marcas pequeñas eran marcas grandes
y con eso se incrementasteis mucho el ticket, 70.000 euros de e-commerce pero en pocos
clientes, ¿no? O eran muchos, había un long tail.
Nosotros nos enfocamos en marcas que tendían a hacer grandes hacemos un estudio cuál es
nuestra mejor forma de crecer y decidimos ir a por el enterprise ahí dedicamos bastante
tiempo a pensar esa decisión y al final creo que fue la acertada y decidimos hacer esto
por varios motivos, uno era porque lo que estábamos creando era relativamente novedoso
era algo nuevo era algo que no necesariamente los usuarios estaban pidiendo, ¿no? Que es
muy distinto a otros mercados en donde uno establece o va a ofrecer una función que ya
existe, ¿no? Esto era algo que había que convencer y hacer mucho, mucho advocacy. Entonces nos damos
cuenta que lo mejor forma de hacer girar esta vuelta es que el usuario sea costumbre este
tipo de cosas y a crear muchos flagship customers que lo pongan y entonces va a traer a muchas
otras marcas que van y entre todos van a crear muchos usuarios que quieran esto y cuando el
usuario vea que esto es mejor que lo que tenía antes va a pedir a la marca que se lo ponga
también etcétera, etcétera, etcétera, ¿no? Y entonces decidimos ir a por el enterprise porque
es la mejor forma de hacer este tipo de producto y entonces ganamos, empezamos a crecer pues sí,
yo creo que tendríamos, no sé, una veintena de clientes, una cosa así, que nos generaban esos
70.000 dólares de mar en verano del 2013. O sea vuestro ASP era unos 3,5, o sea 3.500
euros de MRR y serían unos alrededor de 50.000 euros de ASP anual. Sí, seguramente en aquel
entonces era un poco más bajo, estaría alrededor de los 30.000, pero a lo largo de
la historia de la pica ha estado en torno, ha ido fluctuando, pero en torno a los 45 o 50.
¿Volvisteis a pivotar o ya este fue el modelo? No, ese fue el modelo y la verdad si crecimos una
velocidad bastante espectacular con lo cual ya nos digamos nos cogimos a ese bicho e intentamos
no soltarlo. En ese momento cuando levantamos esa ronda nosotros seríamos casi cash flow positive,
teníamos alrededor de 30 empleados. Hacia diciembre en 2013 debíamos ser unos 50 y en 2014,
a principios de 2014 mi socio Cabo se muda a Londres para abrir la oficina europea de Olapic
y bueno y ahí a todo es una nebulosa porque es como crecer y crecer y crecer y crecer y crecer
y crecer hasta que hasta que llega la compra de Monotype. Me he dicho que estabais en 140.000
euros de MRR multiplicado por 12 dividido entre 30 empleados, me salen unos 50.000 euros de costa
de empleado. Es un Nueva York que es razonable. Hoy día no, nosotros la verdad es que primero
llevando todo, nosotros habíamos empezado todo el equipo de ingeniería en Argentina con lo cual
pues evidentemente los costes eran más reducidos que en Nueva York y la mitad de los empleados
debían estar por ahí y luego los sueldos que nosotros llevamos a pagar pues en Estados Unidos
pues estaban, sí no eran súper descabellados para lo que era Nueva York entonces ahora es mucho
más caro pero te recuerdo esto era 2013, tampoco había tantas startups, tampoco había tantas
oportunidades con lo cual. ¿Por qué decidimos ir a Argentina a contratar a gente? Es porque
tú tienes vínculos con Argentina y conoces a alguien, algo oportunístico o realmente por un
tema de costes os proponéis abrir una oficina en Argentina. No, nosotros empezamos a mirar fuera
y dimos con un diseñador por casualidad de la vida que pues resultó ser argentino y le
contratamos como freelancer para que nos hiciera nos ayudar con el diseño de Ola Peak y bueno
en aquel entonces él era un usuario bastante conocido en Twitter, en el Twitter de Argentina
y le pedimos y podía ese Twitter que estábamos buscando un full stack engineer y bueno eso nos
trajo 30 currículums y de ahí contratamos a Sebastián que fue nuestro primer developer y
estaba trabajando en otra empresa de software, empieza a trabajar con nosotros y se volvió
nuestro VP of Engineering y montó una oficina de más de 100 empleados en Argentina con lo
igual pues bastante bien. Son cosas también difíciles de replicar. Encontrar a esta persona que te
puede liderar un equipo de 100 personas como primer empleado. Muchísimas suerte.
¿Cómo evolucionó? Entonces creció el modelo, levantasteis posteriormente otra ronda de 15 millones
si no me equivoco. Nosotros llegamos a un punto en donde hemos levantado la serie, la serie
básicamente demuestra que nuestro modelo pues tiene patas y empezamos a crecer, nos salen
competidos por todos sitios y seguimos pues dándole más más madera. Amplíamos a lo largo de 2014,
2015 amplíamos digamos la casuística de uso donde no solo ponemos fotos en digamos lo que sería la
página de producto del e-commerce sino que esas fotos luego se pueden usar para pues para unidades
de publicidad para campañas de e-mail y demás y lo extendemos digamos de lo que sería el caso
de uso de un e-commerce a lo que sería un caso de uso más de marketing general y la verdad pues
es que eso nos va nos va nos va muy bien y seguimos creciendo creciendo hacemos la expansión geográfica
en 2015 levantamos de en 2000 verano 2015 levantamos los 15 millones de unilever y de félix capital
y nada seguimos creciendo estamos creciendo a ritmos de 80 a 90 por ciento anual de una forma
realmente capital efficient sobre todo comparado con nuestros competidores y pero no profitable no no
profitable no no los modelos as a menos que tengas una distribución sobre todo se modelos as enterprise
de creación de mercado nuevo es muy difícil que seas profitor porque porque lo tienes cuesta arriba
todo no tienes que si es convencer al mercado de que eso es algo nuevo que necesita hay una empresa
en tu en tu espacio bueno en tu espacio más o menos mel water me viene en mente una empresa
que escaló de de cero a más de un bilión de de eir rar en reciente poco tiempo cero cero
pasta de inversores es totalmente mostrar son casos hay pocos casos efectivamente mel chimp y
tal no hay casos paradigmáticos si pero pero la mayoría no pero mel chimp del water no conozco
pero mel chimp oye email ha estado aquí durante tiempo y campañas de email la sabido o sea no
había que convencer a nadie de que el email era importante o sea que quiero decir nosotros cuando
digo nosotros no el producto o la pique no es un producto que la gente estaba pidiendo y estaba
buscando entonces yo creo que hay dos tipos de producto hay productos que ya tienen un bache
asignado y tú vas a desplazar a alguien o vas a desplazar un una necesidad pues que está ahí que
hay que solucionarlo de alguna forma o vas a robar budget de alguien para probar una cosa nueva
las dos cosas son caras yo no diría que son caras quitarle el mercado a otro o crear un mercado
probablemente el mercado es muy caro es muy difícil pero pero pero lo que sí hemos visto es es gente
que sea pues bueno competidores nuestros que han sido muy evidentemente no no es fácil nada no pero
pero hay hay oportunidades en donde uno hemos visto que se han sido capaces de apalancarse en
en los vientos de cola de que uno genera para encontrarle una un una vertical adyacente y oye
y ser extremadamente rentables y también hemos visto gente que si te metes en arrebufo del de
líder y lo único que haces es cortar costes pues te pegas contra la pared como si no como porque
fue a final los modelos no engañan y los números son los números y entonces no hay nada fácil pero
pero fuimos bastante más cápita le dicen que el resto no y siempre intentamos que usted de
forma bastante pausada en qué momento decidís tomar la decisión de vender la compañía
nos nos llegan unas cuantas ofertas de no no ofertas no sigan algunas como moscardones a
revolotear y en principios del 2016 el empieza a ver mucha volatilidad en el interés de de
los visis un mes nos quieren dar mucho dinero otro mes nos dicen que somos lo peor de la
historia siguiente mes nos quieren dar más dinero que el mes anterior siguiente vez dicen
que nos no les gustamos nada etcétera etcétera no y empieza a ver mucha volatilidad en los
mercados hay mucha incertidumbre con lo que serían las elecciones en estados unidos se habla de
burbuja más que de lo que se ha hablado nunca y bueno en este entorno pues con nuestros socios
miramos hacia dentro hacia la pique y nos damos cuenta que tenemos alrededor de 100 empleados
que desde un punto de vista de cashflow pues estamos bien porque pues lo tenemos muy controlado y
tenemos digamos siempre nosotros siempre pedamos dentro de un plan donde éramos capaces de llevar
el negocio a rentabilidad dentro de las capacidades de el balance de caja que teníamos dentro de la
empresa y pero pero decimos oye si vamos a seguir creciendo a estos ritmos vamos a tener que levantar
capital y si hay que explorar un eventual mejor ahora que tenemos el tipo interés pues habría
que mirarla o pues levantar capital y establecemos pues ese dual track de mirar las dos estas dos
opciones pero pero la razón principal por la que lo exploramos es esa volatilidad del mercado de
bici en donde nosotros percibimos que pues como negocio que desde un punto de vista de cashflow
pues era negativo necesitamos esa financiación y si esa financiación ya no está disponible pues
uno tiene que tomar plantearse otro tipo de de decisiones no si ninguna de esas dos opciones
hubiese sido disponible pues hubiésemos llevado a la empresa a rentabilidad y ningún problema
y bueno pregunta yo creo que deberíamos estar en torno a los
cerca de los 10 millones y debíamos estar creciendo en torno a los 2 o 3 millones por por trimestre
no está mal 10 millones de euros a cerca de los 10 millones la compañía se vende por 130
millones de euros seis meses después sí como cómo es este proceso vais vosotros a buscarles a ellos
nos contactan nos contacta moneta de pen noviembre por linkedin y nos manda un mensajito y y bueno
ya al principio pues pues lo ignoran o porque pienso quién es moneta y primero la página web
y digo esto no no esto es una perdida en tiempo no y nosotros veníamos de levantar 15 millones de
dólares nos vuelven a insistir lo ignoró otra vez y nos insiste una tercera vez y entonces
bueno este chaval pues existe mucho con lo cual le voy a dar vamos a hablar 30 minutos y entonces
hablan y nos cuentan la historia de monota y que es lo que están buscando y que cuál es su
interés y demás y que quieren entender más de nuestra historia nosotros le explicamos la visión
que tenemos lo que estamos haciendo como lo estamos haciendo y demás y les decimos que no
estamos interesados en vender les decimos que a pesar de que nos le contamos la historia y les parece
muy interesante y demás nos decimos que hagamos de levantar capital y que estamos en modo de
ejecución y que no nos interesa y nada que ya ya hablaremos otro día y nada nos esto debía
ser principios de 2016 en torno a marzo marzo abril marzo marzo de 2016 nosotros decidimos
comprar una empresa esos compramos uno de nuestros pseudo competidores que no es competidor pero es un
como hallacente a nosotros que pues que terminan oyendo muy bien y van a cerrar la empresa y decimos
comprarlos y y al comprarlos nos vuelven a contactar ya nosotros estuvimos viendo esta empresa a poner
porque contando porque os la habéis comprado tal y y nada nos tenemos una reunión de producto en
san francisco porque nos estamos en san francisco pues mirando esta empresa y que era de ahí y demás
y y luego nos intentan convencer de ir a ver al equipo ejecutivo en boston y y nada y entonces
dijimos mira nosotros lo iremos y nos dais una oferta o un rango de oferta de lo que podría
ser no es posible comprar porque si no no queremos perder el tiempo y entonces ellos nos dicen que
sí vamos y presentamos al comité de dirección que que nos darán una oferta si todo vaya y
nos proponen un número no antes de ir y entonces dijimos que eso nos parece adecuado y entonces
vamos luís y yo presentamos y al final de la presentación todo el comité de dirección se va
a aceptar el svp de corpore development y nos dan un número y nada y eso fue pues alrededor de
semana santa en abril de 2016 y ahí empezó el bailoteo y de ese baile pues acabamos porque
tampoco hicimos nada más o sea no fuimos y empezamos a ver si había más compradores ni nada
parecido llegamos a un punto de nosotros nos pareció que esto era una buena idea convencimos y
hablamos con el borde y discutimos la oportunidad y entonces pues la verdad es que tuvimos todo el
mundo estuvo de acuerdo la mitad el borde estaba bastante dividido y una de las cosas que mucha
gente no sabes y cuando uno levanta normalmente los términos de venture capital el prefer todo lo
que sería la capa de inversores de accionistas de venture capital pues pues suele tener veto sobre
este tipo de decisiones no llega no es ni nuestra decisión no si vender a no vender si si los
vicis no quieren no se vende si también es verdad que si vosotros no queréis seguir
gestionando la compañía tampoco se gestiona correcto correcto pero bueno esto es como ponerla
en presa si uno tiene que forzar y tenés accionistas bastante importantes entre tu acción y te
quieres pelear a ver si quien quiere y gestiona pesando es un cambio es un puente aunque tienes
que estar bastante dispuesto a cruzar sobre todo porque muchos esos procesos de comprar no
terminan en buen puerto y si no terminan en buen puerto y lo has forzado pues y luego te quedas y
tienes que seguir remando y tienes que pedirle más financiación y demás pues pues ya no es lo mismo
es un camino es un camino que es bastante de un solo de una sola dirección y bueno y es una
decisión que no es fácil de tomar y entonces decidimos decidimos ahí nuestro nuestro board
member nuestro digamos el independiente del board que es Scott Calloway nos ayuda mucho y digamos a
enfocar la decisión a tomar la decisión correcta en mi opinión y decidimos vender y entonces ahí
pues pasa todo el proceso de utilicen y se cierra la y se anuncia la adquisición en julio y se acaba
cerrando la adquisición en agosto del 2016 la última ronda de 15 millones de euros yo imagino
que la valoración estaría entre 60 o algo así fue 45 pre 60 post mira con lo cual hizo un por
2 un poco más de un por 2 el último inversor en un año en un año que no está mal aún así no es
su vocación su vocación es ir a más muchos correcto por eso los que dos que habían invertido
en la última ronda eran los que se vieron opuesto a la venta pero pero pero por otro lado pues
también les les fue muy bien no por ejemplo félix capital acaba de levantar un fondo el tener
una distribución a sus selfies tan pronto pues ya es aunque le permite levantar su segundo
fondo de forma más fácil y lo hizo entonces existe existe muchas posibilidades entonces
siempre siempre te queda luego la con el tiempo acabas sabiendo si esto fue una buena decisión
o no nuestro caso fue la buena decisión en el caso de de yo creo que ninguno ni tanto ni
félix capital ni universarra piensan de haber vendido no y lo que seguro que no existe o no es una
buena decisión o menos la estadística va muy en contra es un bici gestionando la compañía sin
founders esto y el seguro que esto sería muy mala decisión al final es pusisteis de acuerdo y es lo
que lo que tiene sentido que el éxito es muy bueno en este caso y más estando en 10 millones de euros
o menos de 10 millones de euros de ar en múltiples espectacular bueno en el momento en que entró la
oferta ya estábamos bastante por encima de eso porque como te decía estábamos creciendo en torno
al 30 por ciento y mestral entonces el múltiplo fue bueno no fue descabellado en múltiples comparados
a nada que ver con múltiples que se han visto más tarde y por supuesto ningún múltiplo pareció
los que las cotizadas de hoy en día pero pero fue un bueno muy buena operación y sobre todo sabiendo
todo lo que pasó después desde un punto de vista de entorno de nuestro sector en particular pues
fue fue una muy buena decisión por nuestra parte de fuentes de fontes es la empresa que tiene mayor
número de tipografías del mundo tiene digamos la propiedad intelectual y tiene varias unidades
de negocio desde pues los drivers que corren en las impresoras para para imprimir pues la fuente
que uno necesita que imprima hasta pues las tipografías que aparecen en en los coches en
los en los displays y los dashboards de los coches en el kindle y evidentemente en el software que
usa todo el mundo tiene una negocio muy grande de lo que serían las licencias para marcas o sea
si una marca usa una una tipografía en particular en un logo pues tiene que pagar esto es esto es
uno de esos mundos que uno no sabe que existen pero que descubre y las leyes de la propiedad
intelectual son pues parecidas a las a las de la música en el sentido de que oye si alguien usa una
marca usa un tono musical para una canción para promocionar su marca y pues pues tiene que pagar
no pues esto es lo mismo y cuánto factura con estos derechos cuando estaba estaba facturando más o
menos cuando compararon esta empresa estaban facturando alrededor de los doscientos y pico
millones de dólares anuales que no está mal teniendo en cuenta que tenían 500 personas
empleados es una empresa que que ha existido desde mil ocho del siglo diecinueve y eso es una de las
razones principales por las que nosotros decidimos vender precisamente a monotipe que es que tenía
un tenía un cashflow operativo brutal una empresa con con una resiliencia a las a las
recesiones a vidas y por haber brutal con lo cual pues creemos que es un buen sitio que llegará y
seguir existiendo no independientemente de los vientos que soplen fuera lo fue una vez estuviste
ahí dentro tú hiciste tres años no y trabajando después de la venta nosotros tenemos tres años y
hubo cosas difíciles de la integración de lo que es trabajar con una empresa muy tradicional que
quiere crear una transfusión de sangre start-up era y ese proceso siempre es difícil pero luego
también unos vientos de de cara muy fuertes en lo que sería nuestro retorno en dos mil dieciséis
ganar selecciones trump y luego se descubre pues todo el tema la de Cambridge analítica donde se
han usado datos de forma sistemática de datos personales en facebook a través de las apis y los
programas de de marketing de facebook para para empresas y congreso de estados unidos llama
marxa que ha defendido su posición y en este momento marxa que yo diría que el día antes
a presentarse el congreso corta las apis de los de los principales programas de de para
developers nosotros evidentemente dependemos mucho de esas de esas apis y digamos toda la industria
entra un poco en barrera no eso es primer primer primer golpe de aviso a navegantes segundo entra
en efecto la ley de privacidad de datos de gdpr en donde pues se crea unas una incertidumbre muy
grandes un punto de vista de para nuestro negocio no que trata con así por describirlo rápido y de
prisa con selfies y que hay más personal que un selfie y y si ya es difícil hoy en día pues
gestión una página web donde uno le piden que apruebe mil millones de aprobaciones de cookies y
leyes de privacidad y demás pues imagínate con los selfies que se suben que se que se contribuyen
via hashtags no ahí los procesos son muy distintos y eso lleva a toda una serie de eventos que hacen
que el mercado se contraiga mucho y otra vez sumado por un tema competitivo muy ferviente hace
que que el negocio pues no crece al mismo ritmo que estaba creciendo antes no a la vez en monotap que
es una empresa que cotiza en bolsa o cotizaba en bolsa en en estados unidos entra un activista
investor el mismo activista investor que había estado en yahoo intentando echar a marisa mayer y
ese y ese activista investor entra y empieza a meter presión al bor para que tome medidas de
llevar a la empresa a los niveles de rentabilidad anteriores que tenían con lo cual todos los
cambios de crecer en plan esta alta que teníamos antes se van al garete y es llevarlo todo a
profitabilidad entonces pasamos de un de un plan de crecimiento de añadir alrededor de las 50
personas por trimestre pues tener que hacer una reestructuración del negocio porque porque existe
ese tipo de presiones todo esto pasa en el plazo de un año y medio entonces nosotros pasamos de
start-up en crecimiento a de la noche a la mañana start-up que está por medio de otra empresa
cotizando en bolsa no soy yo participo en en las investor calls en una cuarta el investor call
tenemos que poner todos los requisitos financieros desde de estructurar todo este tipo de de los
requisitos financieros que que son necesarios darle más zapatilla al negocio creciendo a 50
personas por trimestre trámaga las elecciones todo esto y entonces todo empieza a explotar a la vez
que estamos creciendo así y se mete el activista investor y GDPR y entonces todo esto como que
acaba pues agotándonos un poco y acabamos diciendo de salir y paus vosotros podéis mantener la
motivación o sea ya nos estáis en control de vuestra propia compañía tenéis una cuenta
bancaria que como mínimo por founder incrementado en 10 10 entre 10 y 20 millones de euros no te
vaya a preguntar específicamente pero habiendo los números rápidos por ahí estaría cómo
contenéis cómo conseguís mantener la motivación bueno día a día intenso yo creo que
si si la motivación de un dudo mucho que un average no así a grandes números los
los emprendedores que tengan mucho éxito lo han hecho porque querían hacerse muy ricos no
y dudo mucho que que o sea si uno quiere hacerse rico emprendedurismo no es la forma más fácil de
hacerlo directamente o sea estadísticamente es de los peores caminos porque la tasa de
riesgo es extremadamente alta y entonces si tú descuetas los cash flows te sale mucho mejor
meterte el otro tipo de negocios no pues no tiene no tiene mucho sentido en hacerlo entonces uno
tiene que encontrar uno si hace este tipo de decide con su vida hacer este tipo de proyectos es porque
disfruta del camino y disfruta de lo que es de lo que uno está haciendo en nuestro caso a mí lo que
me me me llena es el es el aprender de lo que es construir un negocio y y hemos aprendido un
montón no desde lo que es el empezar de cero a crecer venture capital no venture capital profitability
profitability vender no vender vender cotizar todo o sea me siento al menos con con con un derecho
a opinar sobre muchas cosas de lo que es el ciclo de vida de una empresa no porque lo he vivido
y porque lo he sufrido y porque lo he disfrutado y entonces dentro de lo que es este post venta la
vida no se acaba ahí hay infinitos momentos extremadamente satisfactorios más allá del de
la cuenta bancaria no y y muchos de ellos pues pues pues aún no lo van estirando no hay otras hay
otras hay otros hay otros aspectos que para nosotros nos parecía muy importantes que es que
nosotros siempre hemos sido muy transparentes y muy como intenta nuestro equipo al equipo que
nosotros montamos al al privilegio de poder haber contado con ellos para que nos acompañaran en
este camino y que nosotros no hubiésemos llegado donde hemos llegado sin ellos y entonces a nosotros
el nos parece bueno es que no es no no es ni una consideración el no buscar el mejor el mayor
bienestar posible para ese equipo no incluso yo hoy tengo cada semana varias calls de referencia a
muchos de mis empleados a todos sin ninguna ni ningún tipo de dudas no entonces yo les ayudo
siempre y para siempre para todo lo que necesiten entonces si estaba en mi poder el poder asegurar
que eso si quiera que le siguiera creciendo y que nuestros empleados crecían dentro de la
organización de monota y gracias a mi influencia pues será parte de mi trabajo posterior y última
pregunta para no no robarte más tiempo que llevamos un rato en toda inviertes has invertido mucho
nosotros con mis con mis socios tenemos tenemos dos tenemos un un pequeño vehículo
a través del cual invertimos y ya habremos invertido en la vez que no sé cuántas pero 20 30
startups y ya vamos invirtiendo desde desde 2016 más o menos y y si invertimos
también hemos invertido muy late stage entonces es trampa no pero la estatal de mi hermano ha ido
muy bien o está yendo muy bien y pasa el punto com hay una empresa que a mí me yo le tengo mucho
cariño que se llama brava brava fabrics que verbero exacto que nos que vamos a unos emprendedores de
de los de verdad tenemos fuimos fortunados en invertir en clícars porque bueno clícars la idea de
clícars se la di yo a carlos y paulo carlos a mi compañero de colombia paulo era compañero
de bcg los los uní y les dije venga a correr que más hemos tenido también empresas que no han ido
demasiado bien aunque les ha costado mucho sería imposible si algo estaríamos haciendo mal si no
fuese exacto oye pao súper interesante tu historia me gustaría estar aquí una hora más yo creo que
haría tengo mil cosas a preguntarte pero no quiero largar mucho más el formato muchísimas gracias
por tu experiencia y bueno seguiremos invitándote en el futuro seguro que harás muchas más cosas
pues con todos los demás hasta la semana que viene somos un ecosistema de startups de
Barcelona creadores de camalón kipu y factorial entre otras ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working la startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad desde idlich fan invertimos en equipos con capacidad de construir grandes
productos y negocios te esperamos.