Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indnik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indnik, yo soy Bernat Ferreró y hoy estoy con Juan Rodríguez.
¿Qué tal Juan?
Hola, qué tal Bernal, buenas tardes.
Juan ha estado en varios podcast ya de Indnik y bueno, es una persona clave en nuestro ecosistema, desde luego.
Es el CEO de Camalún, pero también es la persona con más senioridad y más experiencia en ejecución de grandes negocios.
O sea, más viejo.
Es de los pocos que puede decir en nuestra casa que ha participado creando todos unicornios,
en uno como director de marketing, en el otro como CEO.
Has contratado más de mil personas, miles de personas.
También he despedido algunas.
También, o sea, te he tocado un poco hacer de todo, pero desde luego como experiencia real de ejecución,
para nosotros eres la gran referencia en Indnik, ¿no?
Entonces, hasta ahora no habíamos hecho todavía un podcast centrado en tu historia.
Hemos hablado de Jordi Romero, de Albert Domingo, pero no habíamos explicado tu historia.
Entonces, tú empiezas, tú naces en el País Vasco, Juan, empiezas un origen humilde,
no vienes de una familia que tiene patrimonio, que tiene negocios, ¿no?
Y por alguna razón se te mete en la cabeza que quieres estudiar negocio.
Y no solo en España, sino te quieres ir a Estados Unidos a estudiar.
¿Por qué?
Sí, yo vengo de una familia muy humilde, y además tuve la derrace que mi padre murió cuando era muy joven,
con lo cual todavía la situación fue mucho peor.
Y yo soy una persona que he sido autodidacta, casi.
Yo creo que en mi gran asa, donde yo me agarraba, siempre han sido los libros.
Yo iba por mi cuenta, casi iba al colegio, recuerdo una etapa de instituto que prácticamente no iba ni al colegio,
pero yo siempre leía muchos libros, y me gustaban los libros, y me gustaba la economía.
Yo empecé por la economía, me gustaba mucho la economía, entender la economía,
cómo funcionaba la economía de los países.
Pero que había países que eran muy ricos y muy prósperos, donde sí nos vaba mucho,
y para mí la referente siempre era Estados Unidos.
Y había otros países donde nunca pasaba nada, ¿no?
A pesar de que tenían grandes sueños las sociedades, solamente había hambre, destrucción,
y gente que se fugaba, ¿no?
Era la Europa del Este, que ya no existe, pero yo soy muy viejo, era Cuba, era este tipo de países, ¿no?
Entonces yo, desde muy joven, siendo autodidacta, tuve un gran, un amor idílico
por esa sociedad que era capaz de generar esa riqueza, y sobre todo, ese desarrollo, esa tecnología.
O sea, todo lo nuevo venía de Estados Unidos, ¿no? Desde a nivel de películas, o a nivel de la informática,
la tecnología, empecé, yo tuve una etapa con 17 años que me puse a programar, aunque parezca mentira.
Es la primera noticia, Juan.
Me tenía ni idea.
O sea, también con libros, y por mi cuenta, yendo a una biblioteca para empezar a programar,
porque no teníamos ordenador en casa, claro.
Entonces, Estados Unidos era mi referente a nivel de modelo de sociedad.
Y esa es la razón a la que yo, en mi locura, pues se aplico para estudiar a Estados Unidos.
¿Tú tienes alguna referencia a alguien que conozcas que esté en Estados Unidos, que haya vuelto de Estados Unidos,
y te cuente todo eso, o es tú leyendo libros en la biblioteca?
Yo leyendo libros en la biblioteca.
Tú además, la dificultad de que mi educación se hace en francés, en el colegio, en el instituto público,
o sea, en francés, muy malo, y entonces tampoco hablo inglés, con lo cual me compro unas cintas,
de una semois pick-up, y con cintas y con libros, empiezo a aprender inglés por mi cuenta.
¿Vale?
Y entonces con… Llega la edad, entonces paso un examen de inglés y un examen de entrada en Estados Unidos.
Y tuve la suerte de que ese día el examen de ingreso me salió muy, muy bien.
Saqué una de las mejores notas del mundo y me admiten…
¿Del mundo?
Sí, el 1% de mejor nota del mundo y me admiten para estudiar en Estados Unidos.
¿Eso no sería suerte?
El salto, eso es lo que permitir allí con una beca que me cubría una parte pequeña de gastos,
y al resto, pues yo trabajando, me financiaba el 100%.
Es un poco el origen de mi historia y por qué voy a Estados Unidos a estudiar economía,
que es mi primera carrera.
¿Qué universidad?
Yo estudié economía en la Universidad de Michigan, luego estudié negocios,
y hice mi postrado también en Harvard, y bueno, para mí fue ver un mundo totalmente diferente.
A mí me cambió tanto a nivel intelectual, si quieres decirlo de una buena manera,
entonces iba a clase, cuando fui a Estados Unidos iba a clase,
y además en clase aprendí muchísimo de mis compañeros y de mis profesores, que fueron magníficos.
Yo tengo un profesor, por ejemplo, en la Universidad de Michigan, a Chan Kim, que es el fundador del Blue Ocean Strategy,
me dio dos años, tener ese hombre de profesor te marca, ¿no?
Gente así te marca, ¿no?
Pero también te marcan los compañeros, los compañeros eran muy exigentes,
era gente que realmente se lo curraba, no eran niños de papá,
era gente que trabajaba muchos de ellos, muchos de ellos trabajaban duramente,
valoraban mucho la educación, y el nivel de exigencia era alto, ¿no?
Y eso hace que tú des también lo mejor de ti mismo.
Y unido a eso está tu faceta personal, porque claro, tú eres muy joven y creces en ese país.
Vives en los dormitorios de ese país, vives en esa sociedad, en ese nivel de libertad,
que en la España en la que yo vivía pues no existía, una sociedad totalmente distinta,
muy meritocrática, donde se valora mucho a la persona y no los apellidos o el origen,
sino lo que eres capaz de hacer como tal, y yo aprendí muchísimo allí.
Sin embargo, es complicado acceder a alguna de estas universidades, ¿no?
Es complejo, porque el nivel de exigencia es muy alto, ¿no?
Yo recuerdo cuando en la etapa en la Universidad de Harvard
yo tenía un compañero que era de origen asiático,
y este chico por ejemplo en el instituto había sacado unas notas magníficas, magníficas,
y un tío muy responsable, estudiaba muchísimo y tal, ¿no?
Pero hostias, cuando vas a Harvard todo el mundo viene del instituto
a ver sacado unas notas magníficas, y todo el mundo viene de lo mismo, ¿no?
Y allí era un tío normalito, que lo pasaba mal para pasar,
porque en este tipo de universidades, si sacas menos de un sitio y medio un ocho,
te ponen la primera vez a prueba, la segunda techa, el nivel de exigencia es muy alto, ¿no?
Y ver como alguien que viene de darlo todo, llegas a un punto en el que se encuentra incómodo,
que está con el agua al cuello, ¿no? Pues la gente se esforza mucho, la gente se esforza mucho,
la gente entra por méritos, la gente no entra porque tenga dinero,
hay gente con dinero pero hay mucha gente que no tiene dinero,
yo creo que el 70% de la gente que va a Harvard va con beca,
la Universidad de Michigan por cierto es una universidad pública estatal,
por lo cual todos los habitantes del estado de Michigan pagan muy poco,
y es muy difícil entrar por eso también.
Y la gente es muy exigente, ¿no? Y el mérito y el esfuerzo se valoran muchísimo, ¿no?
Harvard no tiene la cantidad de noveles que tiene o la Universidad de Michigan
o de gente importante en el mundo de los negocios,
creo que tiene por ejemplo ahora mismo la Universidad que tiene más Zeus en startups,
y en Unicornios, Harvard, no la tiene porque contra tiene niños de papá,
porque tiene gente muy talentosa, y alguno como yo que no da tanto nivel.
Harvard fue después, ¿qué fuiste, no? Sí, fue después, ahí estudía negocios.
¿Por qué saltaste de economía que es más teórico, podemos decir,
más académico al mundo más práctico del negocio?
Pues aunque parezca mentira, yo a veces pienso que me ha ayudado más en la vida,
la economía, haber estudiado economía o negocio,
y quizás negocio me dio la metodología y te da la herramienta,
pero la economía te amuebla muy bien a nivel de hacerte preguntas,
y de ver que no son lineales, sino que todo tiene una segunda derivada y una consecuencia.
Entonces, yo creo que a nivel intelectual, de formación intelectual,
a mí me vino muy bien estudiar economía primero, porque me amuebló muy bien
las preguntas que uno se hace siempre como economista.
¿Qué pasa si esto lo hago? ¿Qué pasa si no lo hago?
¿Qué segundas derivadas tiene? ¿Qué efectos puede tener?
Siempre piensas en esos términos de trade-off, que está muy bien, te amuebla muy bien.
Y luego, negocio, lo que te da es la metodología, la herramienta,
tener el toolbox, que sabes que vas a coger metodologías distintas en momentos distintos
para analizar problemas. A mí es una combinación buenísima, buenísima.
Entonces, tus estudias, acabas la carrera, vuelves a España y conoces a Leopoldo Pujals, ¿no?
Fernández. Fernández Pujals. Leopoldo Fernández Pujals.
Sí, yo vengo a España y, de hecho, pues, iba a entrar a trabajar en otra empresa,
en Cervezas Mau. Sí. Tenía el director de marketing si iba a jubilar en un par de años
y querían que yo entrara con él y luego fuera su sustituto, ¿no?
Estoy hablando de un tío de 20 pocos años, o sea, un filate.
¿Tú tenías 20 pocos años? Sí.
¿20 cuántos? 22 o así.
Pero, y en esto, pues, no sé cómo, llego a Donde Leo y paso de estar en Cervezas Mau,
que tenía un edificio de la hostia, donde está ahora el campo eléctrico de Madrid, por allí.
Y se unaba a empresa enorme.
Ah, era un piso en la calle Guatemala de Madrid, que es donde estábamos,
con un tío, un piso normal y corriente, con un tío fumando un puravano,
con la pierna cruzada, con un telénic que decía él, y hablando cubano,
inglés cubano, cubano, porque intercambiábamos entre el inglés y el español cubano que la habla, ¿no?
Pero, hostias, yo creo que nunca he conocido un tío así, y es de esos tíos que te marcan, ¿no?
¿Por qué? Joder.
¿Qué te dijo en aquel momento?
Él habló mucho, Leo me vendió el proyecto y me dijo por qué me necesitaba.
Y yo vi en alguien que podía aprender muchísimo.
Y además, alguien que me transmitió en aquel momento que íbamos a hacer algo grande.
Y yo me lo creí, yo me lo creí 100%.
Muchas veces hemos hablado aquí en Indic del caso Telepizza, porque con varios ejes de...
Perdona, mira, yo en mi vida he tenido dos experiencias así,
yo creo, una es con Leo y otra muy distinta y la gente se va a reír con Anthony Robbins,
que no sé si te suena, que es...
Anthony Robbins, yo le conocí en los años 90 al tío en un seminario que dio,
y yo nunca he visto un público tan enganchado como con Anthony Robbins.
El tío hablaba y en nivel de tensión que se palpaba era brutal.
Yo creo que es la única vez que he sentido amor por un tío ha sido allí por el primera fila.
Yo miraba atrás mío y nunca he visto ese nivel.
Y al final de todo el tío creo que nos dijo para pasar por unas cenizas descalzos,
y hostias, ahí todo el mundo se pasó por las cenizas.
O sea, la capacidad de convicción de este tipo de personas, yo solamente lo he visto en estos dos.
Una capacidad de convicción que salta de lo racional.
Lo de las cenizas tampoco me lo he explicado nunca.
¿Tú pasaste por encima de las cenizas?
Yo pasé por encima de las cenizas, pero yo te aseguro que todo el seminario con él,
porque yo más me fijaba, porque si te fijas mucho en él te notiza, es el resto de la gente.
Es ver cómo entra la gente y cómo la gente se transforma en el transcurso del tiempo
y sabes que lo tiene en la mano, el tío los tiene en la mano.
La capacidad de dominio de situación que tiene de transmisión es brutal.
Y yo eso ya te digo, lo he visto en él y lo he visto en el leo. Es un don.
Es una empatía al extremo.
Brutal.
Es una empatía de explotarla, porque la empatía en sí tampoco es una capacidad.
O sea, la capacidad es entender al otro y luego saber cómo afectar o cómo influenciar al otro.
Totalmente. Que va más allá de lo racional.
O sea, porque el leo evidentemente es un tío que va más allá de lo racional.
Siempre va más allá de lo racional.
Y te explicará cómo Telepice va a hacer 10.000 tiendas en el año 2000.
Y todo con mucha racionalidad, pero va más allá de eso.
La capacidad de transmisión que tienen va mucho más allá de eso.
Es casi un fanatismo. Es casi de una secta.
Te convirtió. Y la pregunta es, te dijo que iba a abrir 10.000 tiendas.
Lo acabas de comentar. Dices que esto es racional. Bueno, racional.
No lo sé si lo es.
¿De a qué momento era absolutamente racional?
O sea, Telepice tenía en aquel momento dos tiendas y no estaba abriendo la tercera.
Si me recuerdo mal, ¿no?
Sí.
Y bueno, y estaba ahí, ¿no?
No tenía grandes capacidades de capital.
Y de golpe, un tío te explica que quiere abrir 10.000 tiendas.
Muchas veces hablamos de la ambición. ¿Qué es la ambición? ¿Cómo se manifiesta la ambición?
10.000 tiendas es que aunque te quedes al 50% de tu objetivo, siguen siendo 5.000 tiendas.
Es que no hay cadenas de 5.000 tiendas, ¿no? Ahí fuera.
O sea, está tan extremo, está tan extremo la ambición.
Bueno, sí, McDonalds tiene mucho más.
Bueno.
10.000 tiendas igual. O 20.000. No, no. Sí, sí.
McDonalds.
Yo es que sigo pensando que si no llega a pasar lo que pasó en telepizza tenemos 10.000 tiendas.
O sea, es que en el año 2000, o sea, es que yo estoy absolutamente convencido.
Solamente hace falta ver el nivel que íbamos escalando.
O sea, para mí el tema de telepizza lo que me hace reflexionar es lo importante que es tener el capital y volviendo.
Porque y luego...
Esto de avanzar, se hace un spoiler de la historia de telepizza.
Y luego, pues, estar en los países adecuados, pero esa es otra historia.
El primer learning es el tema de la ambición, el caso de Leo.
Bueno, evidentemente la capacidad de comunicación, de ilusión que tenía Leopoldo.
La capacidad de transmitir a su equipo y a su comité ejecutivo ese nivel de ambición, sí.
A mí me interesa mucho el caso de telepizza también por el estudio de la importancia del mercado.
Leopoldo Fernández previamente había empezado otro negocio en otro mercado.
Con la misma capacidad de ilusión, con la misma capacidad de ejecución.
Sin embargo, no coincidió nada, se arruinó, ¿no?
Y este mercado era la procreación de conejos o algo así, no recordamos.
Pero la cuestión es que aquí es cuando hablamos de por qué le damos ante importancia a los mercados, ¿no?
El mejor equipo del mundo en el mercado erróneo, un mercado que no existe, un mercado que no cumple la hipótesis que nosotros tenemos,
no va a hacer nada.
El mercado es vital.
Y en ese caso, el mercado de las pizzas a domicilio estaba empezando y tuvo una explosión.
Pero no solo es importante el mercado y el equipo, también es importante la estrategia.
¿Por qué este mercado va a ser para ti?
Porque si un mercado que crece, va a dar lugar a que muchos otros les interese y que se metan en este mercado.
¿Cuál fue la estrategia de telepizza que fue ganadora y que se quedara con más del 50% de cuota de mercado, si no recuerdo mal?
63%.
Es una combinación astral.
Es el mercado, porque si no hay mercado es muy difícil, es el equipo.
En los conejos no tenía equipo.
Estaba él y no existaba su hermano, pero no tenía equipo.
El equipo es muy importante.
Y cuando digo equipo, mi experiencia al menos es que necesitas...
No es que toda la compañía sea top, pero necesitas 3, 4, 5 personas top.
Tienes que tener un core que sea realmente bueno.
Y luego necesitas tener una estrategia y ejecutarla.
Porque planes tiene mucha gente y lo hay que ejecutarlos y ejecutarlos rápido.
Porque el mercado tampoco te espera y va a haber otro que si no lo va a ejecutar igual más rápido que tú.
Son otras cosas, ejecutarlo y rápido.
En el caso de telepizza teníamos una estrategia que no es la original, porque cuando entra Leo, su estrategia era el mercado de los adolescentes.
Porque ese era el que era conocido en Estados Unidos con Domino's Pizza.
Que Domino's Pizza surge.
Monagan lo crea en la universidad.
Vendido pizza universitarios.
Por eso su mercado es más adolescente y tal.
Ese no es el mercado español.
Pero Leo, otra de las grandes virtudes que tiene, también tiene defectos como todos,
es que cuando confía en alguien y eres de su equipo y cree que tienes talento, te deja hacer cosas.
Y ahí, en ese momento, pues yo le pude convencer, porque esa fue una decisión mía,
de pivotar o de que el mercado realmente era la familia.
Que era la madre, que era los niños, que la unidad familiar era la clave.
Y ese cambio de estrategia en telepizza, y si alguien se remonta a los años 90
y ve simplemente las campañas de televisión que hacíamos nosotros, lo puede ver en YouTube.
Que hacíamos nosotros.
Donde el protagonista era la madre y el niño.
Incluso hay algunas que son muy chis y muy tacky, muy orteras.
El niño que se va y la madre que compra la pizza, parece que así una película de Spielberg.
Y ve la estrategia de Pizza Hut, donde siempre son adolescentes con el pendiente en la oreja,
los que comen slices de pizza, etcétera.
Verá la diferencia que hay de plantamiento de compañía y de mercado.
Y aquí, ¿cuál es su estrategia?
Nosotros patrocinábamos dibujos animados en España.
Teníamos una mascota infantil.
Traíamos visitas de colegio para captar clientes en nuestra base de datos
y luego a partir de ahí entrar en la familia.
Nuestra estrategia fue totalmente diferente a la estrategia de...
¿Por qué los adolescentes funcionan en Estados Unidos y no en España?
Porque son dos sociedades distintas.
Yo creo, la sociedad americana también depende de los niveles de madurez del mercado, etcétera.
Pero la sociedad americana es una sociedad donde la gente se independiza mucho antes de casa,
donde ya incluso aunque no estés independizado,
que evidentemente en la universidad todo el mundo está independizado,
pero incluso antes ya los chavales empiezan a trabajar, empiezan a tener dinero propio,
son más independientes de los padres, toman decisiones propias de consumo, etcétera.
Y mientras en el caso español, hostias,
en España todavía tienes gente con 30 años haciendo su segundo máster y viendo con sus padres.
Entonces, hostias, no tienen dinero.
No puedes vivir solamente de un tío que te consume una pizza o un slice de pizza
usado por la noche que ha salido de marcha. Hay no hay pasta.
El dinero está en los niños, está en la familia, está en la madre.
En la rutina.
En las rutinas.
Los viernes por la noche, de película y pizza.
Sí, y sí.
Esto es lo que es un poco telepizza.
Y hacer que la madre no se sienta responsable de meter una pizza en su casa,
sino que se sienta cómoda, se sienta a gusto, no se sienta que es una mala madre.
Entonces, era un problema en los años 90,
sino que se sienta que llevando una pizza a casa está contribuyendo a la unidad familiar,
a la armonía, a la paz, que se sienta protagonista.
Es ella la que lleva el producto de la casa, aunque el que no prescribes el niño.
Entonces, nosotros trabajamos en esa estrategia en cierta manera muy parecida a McDonald's.
Yo he pensado que el gran competidor de telepizza en España era McDonald's.
No era Pizza Hut.
Y Pizza Hut jugaba otra cosa, totalmente distinta.
Dos estrategias diferentes.
En una, tú tienes tu propio Blue Ocean, que diría mi profesor,
que la tienes tu propio mercado y compites, si acaso, con otro tipo de compañías
y en la otra estás en otra cosa.
El lema del secreto está en la masa.
Sí.
Es un lema que salió en la línea un poco de esta estrategia.
Correctísimo.
En esta estrategia surge que es clave dar algo que da valor a la madre
y algo que te hace diferencial, algo que nadie pueda copiar,
que nadie pueda decir que yo también tengo,
yo todo el mundo puede repartir en 30 minutos, eventualmente,
o todo el mundo puede tener buenos precios,
pero no todo el mundo tiene un secreto y ese secreto es la fórmula mágica
que da una masa distinta especial y que hace que la madre sienta tranquila.
¿Te ríes por qué esta fórmula existe o no existe?
Para mí siempre existirá, como no podía ser de otra manera.
Pero yo te diría que nosotros hacíamos campañas de televisión
que en el sello de cierre, que llamamos en el Argot,
o sea, cuando acaba la película tienes una persona
echando una pizza de aire en blanco y negro,
que era el sello original de cierre, que ahora creo que lo han cambiado.
Y poníamos el número de teléfono.
Y nosotros teníamos un montón de madres que nos llamaban a 902
y que me mandaban cartas, cuando todavía existía cartas,
pidiéndome la fórmula secreta de telepizza, de la masa,
y diciendo, mira, es que vivo en un pueblo de 5.000 personas,
nunca va a haber un telepizza aquí, te aseguro que no voy a dar la fórmula secreta a nadie,
pero mándamela porque mi hijo está todo el día pidiendo, me da, ¿no?
O sea, que realmente ese es el nivel de penetración que tienes.
¿Contestabes a las madres estas? Siempre hay que contestar a los clientes,
aunque nunca llevamos la fórmula secreta.
¿Cómo ha crecido telepizza en los primeros 5 años, desde que tú entraste?
¿Cómo ha crecido muy rápidamente? Nosotros crecimos enseguida...
A ver, todo esta parte estratégica es importante, ¿no?
Pero luego hay que ejecutar, ¿eh? Hay que ejecutar.
Es decir, y ejecutar es tan importante como todo lo demás.
Y nosotros, quiero decirlo, porque aquí hay una persona que era Alfredo Martínez,
que de aquí igual tampoco se habla tanto a veces, que era nuestro director de operaciones,
que es un auténtico fenómeno, un monstruo,
y es el que consiguió que en las trastiendas funcionaran bien,
que en las trastiendas fueran dieran producto y dieran servicio,
y que la pizza llegara en 30 minutos. Eso lo consiguió este señor.
Y de una forma homogénea en todas las ciendas.
Que fuera un cupicario, que fuera un modelo duplicable.
Porque nuestra obsesión, la obsesión de Leo.
Esto yo lo aprendí de Leo. Leo era montar este modelo,
y no os preocupéis que cuando tengamos el modelo lo duplicamos.
Y nosotros teníamos el modelo de cómo cuponear.
Nosotros fuimos los pioneros en hacer el buzoneo,
como estrategia de marketing de guerrilla,
que metimos el buzoneo en España a tope.
Nosotros, cada tienda, todos los meses daba dos vueltas alrededor
para buzonear todos los portales.
Nosotros queríamos un cupicator,
y luego a partir de ahí lo escalamos.
Los escalamos sin piedad.
Sin piedad, a tope.
¿En números?
Nosotros pasamos de tener dos tiendas.
Al cabo de tres años teníamos unas 600.
600 en España.
Y luego los escalamos a más países.
Estábamos en España.
Cogimos una posición muy buena en México,
en Chile, en Colombia.
Y luego cogimos posiciones muy buenas también en Portugal,
y no tan buenas, porque ahí teníamos franquiciado,
que fue un error.
Los otros no eran franquiciados.
¿Eran todas tiendas propias?
Eran propias.
De hecho, en México, un momento determinado,
tuvimos que llevar hasta nuestra gente de aquí,
y quitar a todo el management que teníamos en México,
y le dimos la vuelta a la situación en cuatro meses.
¿Cuánto valía una tienda?
¿Montar una tienda?
Sí.
Estoy pensando en euros.
Tengo que pensar en...
Estás pensando en pesetas.
En pesetas, perdón.
Tengo que pensar en euros.
Una tienda... unos...
30 millones.
30 millones son 180.000 euros.
180.000 euros.
Es bastante cara, ¿no?
Una cosa así.
¿Y dónde salía el capital para abrir 600 tiendas?
¿De los bancos?
Sí, salía de varias maneras.
Nosotros, muchas tiendas eran propias, también franquiciábamos,
pero yo diría que Madrid,
Madrid, Sevilla y Cataluña eran propias todas, por ejemplo.
Luego teníamos algunas franquices en Galicia,
algunos sitios teníamos un modelo mixto,
Levante eran propias,
País Vasco era un modelo mixto, tal.
Salió de dos maneras.
Una, nuestras tiendas fueron muy pronto, muy rentables.
Y cuando digo muy rentables,
nosotros teníamos una rentabilidad muy, muy alta
y teníamos buena financiación bancaria.
Y luego...
¿Cuán alta?
¿Qué?
En términos relativos sobre ventas.
¿Cuán alta era la rentabilidad?
Estoy pensando en pesetas.
Te estoy preguntando cosas de hace muchos años, ¿eh?
O el payback de una tienda,
el retorno del break-even en tiempo de...
La rentabilidad, la rentabilidad de una tienda mensual anual
y lo mismo estaba en torno al 20%.
Evida, sobre ventas.
No está mal.
No está mal, ¿no?
O sea, los negocios de hostelería,
de restauración,
normalmente rondan entre el cinco y el diez.
O menos.
Son negocios que no son muy rentables.
Porque son un poco auto empleos
y no es fácil discriminar lo que son gastos de los...
Y teníamos tiendas por encima del 30%.
Cuando en una tienda la poníamos en 15 millones,
que ahora en euros son 100.000, ¿no?
Como 100.000, 90.000 euros y pasábamos del 30%.
Y esto era porque conseguía mucho volumen,
cada tienda.
Y conseguíamos utilizar rápidamente los costos fijos.
Sí, justo en ese punto de 90.000 euros
cuando hacíamos nosotros el desoblaje de tienda.
O sea, nuestra estrategia ya teníamos dos tiendas
y cuando las poníamos en 90.000,
montábamos la tercera en medio y distraíamos el mercado.
Y así vamos creciendo.
Porque en la mayor parte la gente pedía.
Era delivery.
No.
Nosotros teníamos un mis de delivery y en local.
El local básicamente era dos tipos de venta en local.
Una...
Una decaptación que estaba muy relacionada
con cumpleaños, visitas de colegios y tal,
cumpleaños, y la segunda era el dos por uno.
El dos por uno, que es muy rentable,
porque el dos por uno solamente lo hacíamos en medianas y familiares
y te enviaba y te ahorrabas el delivery.
Entonces te daba que la gente fuera a la tienda,
cogiera el producto, mucha gente se pasaba y hacía la cogida de producto
y además forzaba a la gente a comer más cantidad.
Es decir, que la pizza fuera ya un producto,
un plato casi principal y no un complementario de otro producto.
Entonces, claro, esa gente que la costumbre se llevara a la tienda
a hacer dos por uno, luego, aunque te pida de casa,
te pide más cantidad.
Ahora esto se está convirtiendo en el estándar del mercado,
pero esto era muy pionero, ¿no?
Nosotros fuimos pioneros en el dos por uno, en España,
fuimos pioneros en el buzoneo, en el takeaway y el delivery.
En el delivery, también fuimos pioneros,
hicimos...
En cierto momento, la compañía sale a bolsa.
Yo creo que Leo fue pionero también
en entender que los negocios son de crecimiento y de volumen.
Y que donde realmente viene...
O sea, su obsesión por crecer, a mí me la transmitió
desde el segundo o cero que le conocí
y creo que nunca me abandonará, ¿no?
O sea, los negocios es como el ser humano.
O sea, además, en una compañía, en cualquier sitio,
lo que más ilusión transmite es el crecimiento.
Y cuando pasas por etapas que no creces tanto,
es más difícil mantener esa ilusión.
Tienes que volverte a reactivar y a volver a explicar
que vuelves a seguir creciendo, etcétera, ¿no?
Crecer es la mayor droga que hay.
Y los negocios, si no crecen, malo.
Y los negocios tienen mucha ambición de crecimiento.
Depende de la dinámica competitiva de los mercados en que estén,
pero muchos negocios acaban tendiendo al monopolio.
Esto es lo que hice Peter Thiel en su libro
From Zero to One, ¿no?
Que al final, la competencia es mala.
Todos los negocios deberían intentarte en el monopolio,
porque cuando consiguen suficiente volumen,
todos sus económicos tienen sentido.
Esto es un punto de vista de negocio.
Pero aparte de eso, también, como tú dices,
es de nivel de ilusión.
Una compañía que crece,
es una compañía que genera crecimiento a sus personas
que participan, ¿no?
Y con lo cual, pues, es un sitio muy interesante de pasar,
estar, ¿no?
También es un sitio tenso normalmente, ¿no?
Es un sitio muy tenso.
Yo las compañías en las que he pasado,
donde yo me he educado, que fue Camalún,
y luego en order,
o sea, en Camalún en telepizza,
y ahora, si hubo que también en Camalún,
pues la atención que se tiene ese tipo de compañías,
comparadas, por ejemplo, con el cemento,
donde yo trabajé,
es que no es nada comparable.
No tiene nada que ver.
El perfil de personas no es el mismo.
Y cuando uno entra en una compañía
que tiene este nivel de ambición,
tiene que entender dónde entra.
Y hay que explicarle muy bien,
pero también la persona tiene que entender muy bien
que este tipo de compañías,
uno no está haciendo carrera en un ministerio,
ni en una empresa cementera,
ni en una empresa de estas que crecen al 3%
y que factura, no sé qué, y que es uno más.
O sea, está en una empresa donde tiene mucho,
donde cada persona cuenta mucho,
y donde el nivel de exigencia es alto,
y el nivel de tensión es alto,
y cada día va a crecer.
En cierto momento, telepizza sale a bolsa.
¿Por qué sale a bolsa?
¿Y qué pasa? ¿Cómo es este proceso?
Sale a bolsa por el captable.
¿Qué significa por el captable?
Pues por cómo estaba la estructura accionarial,
básicamente entre los dos hermanos,
entre Leo y su hermano Eduardo,
que se manifiesta que el último año
Leo es expulsado de la compañía,
y Eduardo con el representante
de los minoritarios,
Jaime Comange, quiero decir más, recordar,
es el que toma el control de la compañía,
con Leo fuera, ¿no?
Es decir que toma el control de la compañía es un decir.
Eduardo es un desastre y no gestionaba nada.
Él trabaja al despacho de Eduardo
y todo el despacho era papel estirado por el suelo,
así literalmente,
no gestionó nada
y básicamente se arregla la salida a bolsa,
que básicamente me toca
entre Alfredo y a mí llevarla a cabo.
Esa es la verdad, porque Leo está fuera,
además tiene problemas personales con su hijo,
el recién nacido,
que tiene un trasplante y una serie de historias,
y Eduardo y tal, pues no, no, tanto.
Entonces ahí es donde hacemos la salida a bolsa,
con Merrill Lynch en el tramo internacional
y con el BBVA en el tramo nacional, ¿no?
Deben a salida, a ver, nosotros éramos una perita,
cuando hacíamos el roadshow y había inversores,
los inversores flipaban.
O sea, tías, nuestra cuota de mercado era brutal,
o sea, nuestro dominio del mercado era terrible.
O sea, es que los dos números eran sensacionales.
¿Cuánto facturabais en aquel momento?
En aquel momento facturábamos,
lo que volverá a pensar en euros,
unos 300 y 5 millones, 400 millones, una cosa así.
Con un crecimiento bastante bestial.
Bestial, bestial, con un crecimiento bestial.
Y rentabilidad.
Enorme, ya te digo, o sea, nosotros éramos...
El 20%.
Una máquina de ganar dinero.
O sea, en el agregado, en el consolidado de la compañía,
también había un 20%.
Bueno, habría algo menos, ¿no?
No, no te creas.
Teníamos 20 y 30.
Teníamos entre el 20 y el 30.
O sea, nosotros realmente,
tiendas por debajo del 20 prácticamente no teníamos.
O sea, nosotros éramos...
Era una mina de oro.
Era una máquina.
A ver, ten en cuenta que nosotros éramos una compañía
con respecto a...
Tú hablas antes de la restauración.
Que nosotros estábamos muy integrados.
O sea, nosotros controlábamos la cadena de valor entera.
Entuendo.
Desde la fabricación de masas que hacíamos nosotros,
en su momento, después leí a comprar hasta la máquina,
hasta el fabricante de quesos.
Que era innecesario.
Porque al fabricante de quesos, yo tenía acceso a todos sus libros.
Y yo le decía cuánto iba a ganar cada año.
O sea, porque el nivel de dependencia con nosotros era 100%.
O sea, era innecesario comprarle.
Y era nuestro.
El tema de...
O sea, la diferencia con otros modelos de restauración,
en nuestro caso había un producto.
O sea, había mucho foco de producto.
Que esto es difícil que pase.
Conseguir hacer un producto con tantísimo volumen.
Normalmente un restaurante tiene todo tipo de proveedores.
Tiene todo tipo de producto.
Es difícil conseguir volumen en eso.
Aquí tenemos un producto clave, que es la masa.
Cada vez con una fórmula secreta.
Y además, ese producto lo hacíamos nosotros.
Y lo controlábamos nosotros en nuestra fábrica.
Que tenemos una fábrica en Guadalajara.
Que es donde hacíamos el producto.
Entonces, eso te daba un control total.
¿Patentasteis la fórmula o algo?
Hombre, claro.
¿Patentasteis algo?
La fórmula secreta está fatal.
Y de hecho, creo que solamente lo conocen tres o cuatro personas.
¿Tú eres una de ellas?
No.
Y el proceso de salida bolsa.
O sea, fuisteis a hacer un roadshow.
A ver inversores.
Porque hay que vender primero un tramo.
Antes de salir de la bolsa.
¿Y salisteis de la bolsa de Madrid?
Si salimos de la bolsa de Madrid.
Leo siempre había tenido la ilusión de salir en Estados Unidos.
Y yo creo que podíamos haber salido en Estados Unidos.
Y de nuevo, creo que si no hubiera pasado todo eso,
en el año 2000 hubiéramos tenido a las 10.000 tientas
y hubiéramos podido conquistar el mundo.
Hombre, con 300, 400 millones de euros
se puede salir a la bolsa de Nueva York.
Sí, pero yo creo que...
¿Y con este crecimiento de estas métricas?
Todo fue muy precipitado, muy rápido.
Había que dar una salida al captaigol.
Entonces, aquí yo parecía que era lo más rápido.
Con el BVA, con Merrill Lynch, están a mano.
Era una manera de salir muy rápido
del problema que nos había generado
la estructura accionaria.
Y que pensamos que nunca nos iba a generar.
Pero nos generó.
En poco tiempo, la compañía salió de la bolsa,
empieza a crecer en valor.
Y en poco tiempo se colocan el IVEX 35,
el selectivo de 35 compañías
de mayor capitalización de España.
Mira, cuando fuimos a salir a bolsa,
yo recuerdo una reunión que tuve en la CNMV.
En el Paseo Recoletos, en Madrid.
Y el tío que me tocó,
que me decía que...
creo que alguna vez te lo he contado,
que nosotros no teníamos un producto
y una compañía para salir a bolsa,
que no dábamos nivel.
Con pizzas, ¿no?
Porque vendíamos pizzas.
Le pareció una cosa,
comparado con las energías y los bancos
y las telefónicas,
le parecíamos que eran unos mindunguis.
Entonces, no dábamos nivel.
Y el tío no dábamos tanto nivel
que nosotros teníamos un folleto de salir a bolsa
en una campaña de televisión y tal.
Y en el folleto nos hizo cambiarlo de la compañía,
decíamos que era la compañía líder,
porque teníamos el 63% del mercado,
y a cambiar por la compañía líder en España,
para que no generase tensión
y ni conflicto porque no éramos líder en el mundo y tal.
¿Pero tensión a quién?
No sé.
No sé a quién.
O engañar y tal.
Esto, cuando luego lo ves,
que ha salido banquias por ahí,
en salidas a bolsa, como ha habido hasta,
creo que salió Ruiz Mateos a bolsa,
y gente así,
pues luego te causa esperpento, ¿no?
Es una vergüenza de dónde estás, ¿no?
Pero en aquel año que salimos a bolsa en el 96,
nos contaron esta milonga
de que nosotros no dábamos nivel
y que teníamos que cambiar un folleto
porque no especificábamos que éramos líderes en España.
Y cambiasteis del folleto.
Y tuvimos que cambiar el folleto.
Venoma que no habíamos tirado un montón,
sino solamente tenía un prototipo,
cosa que él no sabía
porque era un auténtico ignorante de estas cosas.
Creo que era por fastidiar, ¿no?
O sea, esta fue la situación.
Te quedó cruzado esto.
Te quedó cruzado porque te das cuenta
de que tuve una mediocridad brutal.
Sí.
Y también se me quedó cruzado
que íbamos a salir a Libes 35
y íbamos a estar a los 10 minutos,
si es que era evidente,
que íbamos a estar a Libes 35 a los 10 minutos
y él nos lo decía a todo el mundo,
nos lo decía en el BVA, en Merrill Lynch,
todos nos lo decían,
yo ahí está en Libes 35 mañana.
Y claro que estábamos en Libes 35,
estuvimos a los pocos meses.
Y es que aquella era una compañía,
vamos, una joyita era terepiza,
era una joyita.
¿Qué pasó?
Me dio la Argentina.
¿Qué pasó?
Pues pasó que al final,
Alfredo se fue Pepe,
que era no sé, Tiro Cruz Humano,
se fue y yo me fui.
Y se quedó solamente Leo,
pero Leo ya estaba también para irse.
Ya había hecho,
yo creo que tenía ya una mente ya,
después de todo aquello,
tuvo una mente,
tenía una mente más de inversor
y de rentabilizar su inversión,
como lo hizo Big Time,
que de otra cosa, ¿no?
Y al final,
las compañías aunque sean joyitas,
sabes que la dirige gente, personas,
son las que hacen las compañías.
Y eso es lo que pasó en terepiza.
¿Dejo de crecer cuando salisteis
todo el equipo fundador?
No dejan de crecer al día siguiente,
ni dejan de crecer a los seis meses,
ni a los tres meses,
pero claro, le da darle tres años.
En tres años sí que dejo de crecer.
En tres años dejas de crecer,
dejas de tener ideas,
dejas de tener proyectos,
dejas de comerte el mercado,
dejas de tener ambición,
dejas de tener la gente que sabe
que cada día es el último día,
porque cada día es el último día
y éxitos pasados no garantizan éxitos presentes
y cosas por el estilo.
Actualmente, ¿cómo está terepiza?
Prefiero no verla.
Es una tapa que yo ha cerrado,
hace 20 años.
¿Cuál fue tu siguiente etapa?
¿Qué hiciste cuando sales de Telepitra?
¿Qué haces?
Cambié de rumbo,
me fui a consultoría estratégica,
estuve en consultoría estratégica
justo en el paso para ser socio,
yo llevo a la práctica de gran consumo
y era miembro de la práctica a nivel europeo,
pero llevé proyectos interesantes
como Gilles Packard,
un proyecto que llevé a nivel mundial,
Bernor Ricard, el Grupo Praxa,
llevé unos cuantos Coca-Cola,
pero aquello no era lo mío.
No me aportaba, no me aportaba.
Porque a nivel metodológico,
yo ya tenía solidaridad metodológica,
si te ha dado clase, no sé,
Clayton Richardson,
te ha dado clase,
no tienes solidaridad metodológica,
¿qué coño has estado haciendo?
Bueno, cosa de la teoría, la otra es...
Es que consultoría es teoría,
es papel, tú vendes papel,
tú no vendes ejecución,
tú vendes paper, consultoría estratégica
vendes papel, vendes papel.
Entonces, tampoco aprendes ninguna metodología,
que seguramente no la conocías ya,
al menos en mi caso,
y echaba de menos lo otro,
el mundo real, el ejecutar,
la estrategia, el día a día, el negocio,
ver cómo crece, tomar las decisiones,
el tener impacto.
¿Te aburres?
Te aburres,
y además sabes que estás a un minuto
de ser socio,
y en el minuto que seas socio
va a ser muy difícil dejarlo.
¿Por qué?
Porque...
Yo es que, como previo asocio,
en el año 97
tenía un sueldo
que era brutal.
Entonces, te compran.
¿Tipo? ¿Qué rango salarial es?
Puede ser eso.
Pues en el año 97
rango salarial
cercano a 200.000.
¿De hoy?
No, de entonces.
200.000 del 97.
¿Euros?
Sí.
¿No está mal, no?
No está mal.
Y coche de empresa.
Un BMW.
¿Pero te aburres?
Quiero decir, y no era socio.
O sea, luego te hubiera sido complicado
por el incentivo con un...
Consultorías estratégicas y banca de inversión
te compran.
En consultorías estratégicas y banca de inversión
se gana mucho dinero.
Lo que ganas en un McKinsey
o lo que ganas en un Goldman Sachs
o lo que ganas tal, te compran.
Y cuando llegas a socio
tienes más sueldo,
tienes un BMW de gama más alta
y tienes participación.
Con lo cual es muy difícil que te vayas.
Y es un punto en tu vida en el que tienes que decidir.
Tú te fuiste.
Y yo decidí dejarlo, sí.
¿Y te fuiste un mundo tan sexy
como el mundo del cemento?
Me fui al cemento.
Fui a un mundo que es poco sexy
pero un puesto que para mí era muy sexy.
Era llevar toda la estrategia
de un grupo cementero
el más grande del mundo
para el sur de Europa.
Y aprender de un negocio
porque yo sí creo que se aprendía allí
que es muy intensivo en capital
y es un negocio muy financiero
y donde las decisiones son mucho más
hacer the right things
que the things right.
The things right, allí no importa mucho
pero tomar the right things
es muy importante.
Y no equivocarte es muy importante
porque los errores allí son...
cuesta en la compañía.
¿Qué es equivocarse ahí?
Tomar una mala posición.
Yo en el cemento
hice un documento en el cual decía
que para antes del 2006
teníamos que desinvertir en España, por ejemplo,
y en el sur de Europa.
Y cerrar fábricas de cemento o venderlas.
Porque se veía que había, por ejemplo,
que un boom artificial
en venta de cemento y en la construcción.
Si tú, en vez de hacer eso
y desinvertir y vender fábricas
te pones a abrir fábricas de 100 millones de dólares
porque crees que estás vendiendo un huevo de cemento
más que nunca
y tomas una decisión errónea
cuando llega el 2008
y que no fue el 6
pero fue dos años después o 3
y el mercado se cae
de vender 50 millones de toneladas de cemento en España
a vender 4 o 5
y el mercado se cae
pues la fábrica de cemento pasa de ser una máquina
de ganar dinero porque es una máquina intensiva en capital
donde todos son volúmen de producción al 100%
y el resto te da igual
a palmar pasta como un gilipollas
y tener que echar a todo el mundo a la calle.
Eso es hacer de right things.
¿Te hicieron caso? Cerraron las fábricas.
¿Y eso por qué?
No confiaban.
Así como Leo confiaba en sus ejecutivos.
Esto soltaba de grandes diferencias, sabes.
Leo confiaba a mí en muerte.
A mí Leo me ha llegado a decir
Juan, usted se va a equivocar.
Lo que está haciendo se va a equivocar
pero hágalo y yo le apoyo.
Eso a mí me la he dicho Leo
varias veces.
¿Sabes?
¿Y te equivocabas?
Todo el mundo se equivoca.
Pero saber que tienes a alguien detrás
que cuando te equivocas no te metes el dedo en el culo
como decía él
y cuando lo haces bien
¿Sabes que va a ir a una reunión, a un old hands
o a cualquier reunión de las que tengas una vez al año
y te lo va a decir delante de todo el mundo
porque él lo hacía así
pues es importante ¿no?
¿Dentro de la compañía igual fuera, no tanto ¿no?
¿O sí?
¿O también lo reconocía fuera?
Más dentro.
Más dentro.
¿Cemento?
En el cemento es distinto.
Era otro tipo de política
y yo entré en una compañía que tenía dos cabezas.
Dos cabezas.
Tenía el dueño, el principal accionista
la familia del principal accionista
que es una compañía suiza
y tenía dos cabezas
del CEO a nivel mundial
y yo realmente me llevaba bien con la otra cabeza
que es la que lleva toda la parte latinoamérica
y demás y que quería que me fuera con él
y yo el plan estratégico
de cerrar, etcétera
no es que yo hubiera visto la luna
era obvio que había que hacerlo
tenía además todo el apoyo de mi jefe directo
pero no lo quería hacer
porque era perder cuota de poder
o sea, tener menos fábricas
menos capacidad de producción, menos toneladas
en el cemento, eras menos importante internamente
era más un juego político interno
de perder cuota de poder
y decidieron hacerlo
Moraleja es que
la persona que era mi jefe
luego llegó a ser el CEO a nivel mundial
Era muy bueno
Se metió una hostia importante
de la compañía
En 2008
yo no tenía el plan entre el 2005 y 2006
que era clarísimo además
porque se veía como el sector de la construcción
estaba totalmente caliente
y además, España con Aznar había
conseguido unos fondos estructurales que se acababan
en el 2006, que había mucha obra pública
o sea, es que era una cosa tan obvia
que había que reducir capacidad de producción
etcétera, etcétera
pues lo que hay
¿Tú te fuiste?
Yo me fui
¿Dónde fuiste?
Me fui a Estados Unidos de nuevo
me volví a casa
uno tiene que volver a casa por navidad
Y no es del País Vasco
Y no es del País Vasco
¿Y qué hiciste ahí?
Estudiaste otra vez
Estudias de nuevo, te formas de nuevo
siempre estudias siempre te formas
esto siempre, esto es continuo
ya digo que yo
siempre soy una persona autodidacta
esto no va a cambiar, me gusta leer
normalmente, yo siempre dedico la primera
media hora del día a leer artículos
siempre, desde hace
muchísimos años, yo es lo primero que hago
cuando llevo a las 8 de la mañana a trabajar
es leer artículos, de cosas que no tiene nada
que ver, de negocios, ideas
que me ayudan a pensar
me ayudan a pensar, no tiene porque ser algo
directo que esté relacionado con Camalún
pero que me ayudan a pensar en general
¿Lees libros?
¿Qué tipo de libros?
¿Qué tipo de libros?
Me gustan distintos tipos de libros
me gustan los libros
de gente que realmente
sabe de estrategia y mitología
que nuevamente pues
es gente del mundo académico
aunque parezca mentira
y tengo varios, por ejemplo
antes hablaba de Clayton
que fue un profesor mío al que tengo un enorme precio
y que fallecía hace unos meses
creo que uno de los mejores profesores que he tenido
y que es bueno
¿Es de los océanos rojos?
No, es de Shankin
Clayton es
el creador de todo
el dilema de la innovación
él fue asignador en Google
asignador en
muchas compañías de tecnología
y yo creo que metodológicamente
es uno de las personas más sólidas que he conocido
y personalmente de las más humildes
lo cual también es de agradecer
siendo
excepcional
porque él era realmente excepcional
hay algún libro
2-3 libros que creas
que cualquier persona que se quiera dedicar a los negocios
tiene que leer
yo creo que hay que leer mucho y muy diverso
pero
libros claves
¿Qué te han marcado a ti?
Andy Grove
Andy Grove tiene un libro
que
solamente los paranoicos sobreviven
que parece un libro absolutamente
necesario
es un must
absolutamente necesario
creo que por supuesto toda la estrategia de
Blue Ocean etcétera de Shankin me hay que leerla
esto es también
y creo por un tercer libro
hablando de Clayton diría que el dilema
de los innovadores es otro clásico
yo creo que si alguien no ha leído esos 3 libros
prácticamente no ha leído nada de management
ni de estrategia
esos son libros como leer
es como leer un manual
de economía de introducción
esos son básicos
¿Qué te lleva a hacer un MBA en aquel momento?
es un MBA ¿no?
¿Qué te lleva a hacer un MBA?
la necesidad de aprender
la necesidad de volver a aprender
de volver a estar con los mejores
de volver a retar
¿Sabéis que Harvard
es la compañía
la escuela de negocios que crea todo el sistema
de case study
y el case study aunque la gente
que no lo ha hecho crea no es un sistema
en el cual tú resolves un caso
la clave no es saber resolver un caso
nunca es saber resolver un caso
lo que aprendes es saber hacer las preguntas
que es lo importante
y esa capacidad
de volver a volver a hacer las preguntas
y ver como otras personas hacen las preguntas
distintas que tú al mismo problema
que tú y por ejemplo
un case study en Harvard es telepiza
eso te lo sabías ¿no?
de lo más divertido
de cómo otra gente haría otras preguntas
y como consecuencia de otras preguntas
y que al final es tan importante
saber preguntar
tanto
no era barato
un MBA en Harvard
en aquel momento no tenías beca ya ¿no?
barato caro es en función
del retorno ¿no?
de la inversión
yo creo que es una de las mejores decisiones
que he tomado
por curiosidad cuánto vale un MBA en Harvard
se suele decir que
en torno a 65 o 70 al año
dos años o unos 140
puede ser
si vives en los dormitorios
tienes un nivel de vida aceptable
todo depende de dónde vive
el nivel de vida tienes
lo que te puedas ajustar
150
340 y 200 puede ser
es más barato que estudiar derecho
derecho ten en cuenta que son 3 años
lo llevas a un año más
¿lo valoras por los contactos que hiciste
por conocer a gente
o por la formación en sí?
lo más importante para mí es la formación
hay gente que cree que los contactos
y yo creo que se equivoca
lo único que los contactos vienen
pero si solamente valora los contactos
es que realmente
o lo has hecho por cumplir un trámite
o no te has
no lo sé
yo creo que la formación que te pueden dar
es que tú puedes recibir si quieres
es brutal
aprendes mucho
luego en tu contratas buscas gente con MBA
a ver
el MBA es un término
absolutamente
que ha
perdido todo su valor
MBA tiene cualquier
a mí un MBA no me dice nada
a mí la palabra MBA no me dice nada
a mí tienes que dar el apellido
si tú me dices que has hecho el MBA
en Harvard
me dices una cosa
si dices que has hecho el MBA en Stanford
me dice algo
si dices que has hecho un MBA en un sitio
que igual has hecho un curso de 6 meses
o de 4 semanas
a mí el titulito no me importa nada
un MBA de Harvard para ti es
stop
simplemente por eso
yo sé lo que es hacer un MBA en Harvard
y sé
el nivel de exigencia que tiene
y sé cómo sales de amueblado
y el nivel de gente que entra allí
eso tiene un valor
pero es que además
vale el MBA
en una entrevista de trabajo
te dices en seguida
cómo está amueblado la formación que tiene
y lo que sabe y lo que no sabe
la gente que tiene mucho título
luego te pones a hablar con la persona
en los 5 minutos
me ha pasado en varias entrevistas
no hay nada
realmente
te dice la persona
la quieres contratar
incluso recientemente
de una persona
que hubiera contratado
casi de becaria
porque es que voy a tener que invertir yo dinero
y tiempo en formarla
porque lo que ha aprendido es muy poco
y es un MBA de Harvard
pero no es un MBA en Harvard
es un título hecho
en una universidad de Barcelona
y luego tiene varios masters más
y Dios mío
no sé qué les han enseñado
realmente hay que poner
también un nivel de exigencia en los profesores
y en los compañeros
que han visto un MBA de Harvard
y de MIT sin sustancia
yo creo que
seguramente significa mucho
estoy de acuerdo contigo que probablemente
el nivel de exigencia es alto
y que pasar esto tiene valor
pero no es condición suficiente
desde mi punto de vista
al final siempre tienes que pasar la prueba
de algodón
pero yo a los hechos también me remito un poco
cojas
el 25%
de los compañías y startups
que han llegado a Unicornio
tienen un CEO que viene de Harvard
eso es un dato
es bueno para Gamalune
la vida es más un dato también
cuando uno coge
el top 500 de compañías
cuando uno coge tal, de dónde viene esta gente
de dónde viene Bill Gates
fue a Harvard
uno de los mejores exámenes jamás hechos en Harvard en matemáticas
por cierto en su primer año
creo que es una de las mayores notas que todavía se recuerda
de Venezuela
que es un drop-off
pero es gente
de ese nivel de exigencia
que en un momento terminado lo dejara
en segundo año, en tercero, que le falta una asignatura
eso es otra cosa
pero quiero decir que este es el nivel de gente que recruta
no salen pelados
no eres un pelado y entras allí a estudiar
y la gente sale nuevamente con un nivel de exigencia
y un nivel de formación importante
porque si no no acabas
hay gente insustancial siempre hay
gente que no ha estudiado en Harvard
y que es una mente prodigiosa
a Mancio Ortega no habrá estudiado en Harvard
pero es lo que ha hecho
Chapo, lo que ha hecho Mancio Ortega
o sea, quiere decir que sí
¿ya que estamos en este tema? ¿qué buscas tú en la gente que no tratas?
idealmente
buscas una persona
que tenga un nivel de ambición
y un drive ilimitado
porque si no tienes ambición, no tienes live, drive
y energía
y si no tienes una persona que no lo tratas
pues da igual lo listo que seas
esto es básico
y luego si además tienes esa energía
esa ambición, ese drive
esas ganas de comerte el mundo etc
si todo eso lo pones con miembres
y con cabeza
y bien amueblado
pues tienes, probablemente tengas
a un tío
que tiene mucho potencial para llegar muy lejos
ese es lo que buscas
gente que sea mejor que tú, claro
que buscas gente mejor que uno
siempre que buscas gente que te ayude
a crecer a la compañía
que aporte cosas que tú no puedas aportar
o que el resto del equipo no pueda aportar
y gente
que sea capaz
de tomar decisiones
porque es mejor que tú y en su ámbito va a tomar muy buenas decisiones
y que pueda crecer, siempre
eventualmente hay gente que simplemente tiene que ejecutar
una fábrica
en el momento de ventas
en un customer service
igual algunos férfiles
no digo todos, pero hay algunos férfiles
que quieres que ejecuten
no tienes el mismo criterio para todo el mundo
y volvemos un poco a cuando empezamos la conversación
y es que al final
incluso
yo al menos en los
unicornios o compañías en las que
he participado en una posición u otra
y estoy seguro que en otras compañías también
no todo el mundo
en Apple es Steve Jobs
o sea hostias
al final gente de ese nivel
ni todo el mundo en Paypal era
no sé
Peter Thiel o Elon Musk
tienes tres o cuatro
que son super tops
pero hay que tener cuatro super tops
hostias, cuántas veces tienes cuatro super tops juntos
o cinco o seis
es que no todo el mundo va a ser Steve Jobs
ni todo el mundo va a ser tal
pero sí que cuanto más super tops tengas
y esos super tops
más que sean capaz de
armarse y las debilidades de uno
sean fortalezas de otro etcétera
todo esto y más diversos sean
más posibilidades tienes de montarla bien grande
entonces tú sales de Harvard
y qué haces? te quedas en Estados Unidos?
si yo me quedo en Estados Unidos
trabajo
en banca de inversión
igual que como trabajo en consultoría estratégica
pero de nuevo veo que no es lo mío
no es lo mío, es decir no me aporta
no me aporta, te aporta económicamente
y de nuevo es lo mismo
pagas el máster
no, pagas el máster
es que cualquier sitio de banca de inversión
solamente por trabajar con ellos te paga el máster
igual que en consultoría estratégica
o sea si tú haces consultoría estratégica
y mañana vuelves al BCG
el BCG corre con el cambio
corre con el coste de tu MBA
es gratis, con tal de que trabajes con ellos
dos siguientes, dos o tres años
que no es poco
pero sí
haces dinero, ganas pasta
pero realmente a mí me aportó poco
porque ya digo que el cemento se me aportó
la visión financiera
nosotros en el cemento en el año
2000 poco, nosotros manejamos el EVA
como concepto económico, de valoración de compañías
Economic Value Added
el EVA
no hacíamos despuentos de cash flows
sino que valoramos con EVAs, valoramos con otras maneras
es decir, éramos en esos super sofisticados
no hay nada
que realmente
luego a nivel de banca, o sea si algo
es un bueno los suizos
es en eso, es en finanzas
cuando estuviste en Banca Inversión
tocaste alguna operación famosa
como es el caso de
Zapos, el caso de Zapos que se vendió a Amazon
¿tú pasaste, participaste en esta operación?
yo participé en esa operación
que tuvo dos etapas
una primera en la que no se vendió
y la segunda que se vendió
una de las cosas importantes cuando haces este tipo
de operaciones es entender
las sinergias que
tu compañía genera para la otra parte
y a veces pasa
que la misma compañía tiene valoraciones muy distintas
según quien te compre
claro, si la que te está comprando
le puedes dar un valor enorme
y tu ejercicio no solamente es ver cuánto vale tu compañía
per se sino cuánto vale tu compañía
para la otra parte porque es tu capacidad de negociación
antes informadamente hablábamos
de LinkedIn
y que el valor de LinkedIn para Microsoft
no es lo mismo que si compra LinkedIn
no sé, otra compañía
para Microsoft tiene mucho más valor
entonces tú lo que tienes que hacer es calcular cuál es el valor
que esa compañía tiene para Microsoft
que es el que te va a comprar y seguramente le puedes sacar
mucho más dinero a esa operación
y el rol de Microsoft va a ser
quitarle valor
o sea quitarle el valor que él añade
y centrarse en, no, no, este es tu valor
sin mí, exacto, ese es el juego
pero tú tienes que conocer el otro juego
y en el caso de Zapos nos conocían la otra parte
del juego, ¿no?
y es lo que nosotros dimos valor, explicándoles
que había otra parte del juego
y que el valor que daba al otro lado era muy importante
Hay un libro muy divertido sobre la historia
de Zapos que es Delivering Happiness
escrito por Tony Shai, el fío
de Zapos
que explica también este proceso
de venta, ¿no? era una
historia tumultuosa, era
una montaña rusa la historia de Zapos
momentos de a punto de cerrar
todo el mundo viviendo
en casa del CEO porque no puede
ni pagar la oficina y luego acabar vendiendo
por un billion
a Amazon. Al final, casi
porque una parte en acciones y otra parte tal
pero sí, acciones de Amazon
ojalá no los hubieran tocado y los vendieran ahora
pero sí, prácticamente el billion
creo que, ahora hablo de Amalia
a ver, ese era 800 sobre los 800 y pico
y 200 y pico en acciones, algo así, quiero recordar
tías, al final
esto me recuerda una frase de
un premio Nobel de literatura español
Camilo José Cela que decía que el que resiste
vence, a veces hay que resistir
y el que resiste...
¿Esto es muy actual en estos momentos de COVID?
Sí, el que resiste vence
es clave, el que resiste vence, ¿no? la capacidad de resilience
que tienes que tener en el mundo
de la emprenduría, en un startup
es la hostia, es súper importante, ¿no?
que hay que diferenciar lo que
es resistir de la obsecación cuando no hay negocio
no hay mercado y no hay nada
que es distinto, pero resistir
es importante en la vida
este podcast va a tener dos partes
porque evidentemente
hay muchas historias interesantes que tenemos que contar