Bienvenidos a un nuevo podcast de INNIC.
Esta semana tengo conmigo a Diogo y Karan de Cattu.
Cattu quiere afrontar el reto de digitalizar la relación
entre restaurantes y sus proveedores.
El chef que pide tomates en la cocina
y los proveedores que reciben actualmente notas de audio en el WhatsApp
con los pedidos de compra de los distintos restaurantes que son sus clientes.
En España el mercado de la restauración es enorme
y hay un montón de iniciativas de startups
que intentan atacar distintos ángulos del problema de la restauración,
que sigue siendo un mercado totalmente desestructurado,
fragmentado, poco profesionalizado y con gran margen de mejora.
Diogo y Karan nos explicarán cómo han conseguido
levantar más de 3,5 millones de euros con inversores tipo Rocket Internet
sin haber llegado a monetizar todavía.
Actualmente están a punto de anunciar otra ronda
que les va a llevar a más de 10 millones de euros levantados.
En definitiva, mercado con mucha oportunidad,
pero también muy difícil con muy poco margen
y donde tienen estos dos un reto muy interesante por delante.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a todos vosotros
que compartís el enlace al podcast, la suscripción en YouTube,
con toda vuestra gente de vuestro alrededor
que nos ayudáis a difundir lo que es arrancar negocios,
historias reales y explicadas en profundidad
de cómo levantar y traccionar negocios.
Si nos estás escuchando a través de Spotify o Apple Podcast
y todavía no estás siguiendo nuestro canal de YouTube,
te recomiendo que nos sigas y actives las notificaciones con la campanilla
para poder seguir todos los eventos que hacemos en directo.
Hablamos de ventas, hablamos de costumbre experience,
hablamos de creatividad, hablamos de un montón de cosas
y las proyectamos en directo.
También todos los jueves hacemos pitch to investors
donde vienen emprendedores que buscan pasta o buscan feedback
y se encuentran equipos con la gente de idnick.
Normalmente más algún guest, algún fondo invitado
que le damos feedback directo y claro con errores, con nuestra opinión,
pero somos lo más claro que podemos
y lo hacemos todos los jueves de 7 a 8 de la tarde.
Y la otra razón por la que es posible este podcast
es gracias a Factorial, la plataforma de recursos humanos
que centraliza los datos, digitaliza los procesos de recursos humanos,
el recruitment, el performance management, la documentación,
toda la compliance, el control horario, el payroll,
todo pasa en un solo sitio y genera información,
información para tomar decisiones.
Cuando le pregunto a las empresas cuánto tiempo tardaste
en tomar la última decisión, la gente se ríe y se ríe y es normal
porque las empresas no están digitalizadas.
En Factorial le ofrecemos una forma muy sencilla
de digitalizar tu empresa sin training,
sin onboarding, funciona el siguiente día.
Muchas gracias Factorial por hacer posible también este podcast
y, sin más, os dejo con Diogo y Karen.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Karen y Diogo.
¿Cómo estáis?
Encantado.
Encantado.
Muy bien.
Su proyecto es K2 y lo que intenta es automatizar las compras
o facilitar las compras a proveedores en un sector hostelería.
Pero esto es mi pitch que lo he hecho mal, seguramente.
Hacerlo vosotros.
Sí.
Pitch de 30 segundos de K2.
A ver, nosotros básicamente lanzamos esto con la intención de
no automatizar, sino que facilitar todo lo que es la relación
entre restaurantes y proveedores.
Un restaurante de media tiene entre 12 y 15 proveedores de
fruta, verdura, proveedores de limpieza.
Y a día de hoy toda la comunicación, toda transacción
entre ellos se hace de forma completamente offline.
Voice mails, teléfono, email.
Hemos encontrado incluso casos de fax.
Y nosotros básicamente lo que hacemos es centralizar toda esta
comunicación en una aplicación muy similar a WhatsApp.
Muy fácil de utilizar para chefs, por ejemplo,
que no tengan mucho conocimiento de tecnologías muy
complejas.
Y al proveedor, básicamente, les ofrecemos estructura.
Estructura, porque en vez de recibir mensajes de voz de
WhatsApp, acaban recibiendo o correos electrónicos o
directamente pedidos directamente en su RP.
Se convertís, lo que siempre ha sido informal, nota de voz,
WhatsApp, etcétera, en entradas estructuradas de información
en el RP.
Exacto, exacto.
En el modo de compras del RP, que no sé qué RP también
tiene un restaurante.
Y si bien RP.
Los restantes no suelen tener RP, es decir,
a menos que te vayas a grupos muy grandes que sí que tienen
sistemas de gestión internos, digamos,
de costes, del escandallo y tal, no suelen tener sistemas.
Es más por la parte del proveedor.
Todos los proveedores tienen RP.
Todos tienen sistemas que básicamente les gestionan
el stock, los pedidos, los salvaran,
las facturas, etcétera, ¿no?
El proveedor a veces es la frutería de a dos calles.
Contabilidad tiene seguro, el tema es ese.
Cualquiera de los dos algo tiene, ni que sea el sistema que va
al contable a partir del cual hace toda su matemática.
En el espacio de CNB no es fácil encontrar gente digitalizada
y estructurada.
Ese es un mundo poco estructurado, como podéis.
No, no, más que lo sabemos.
Si fuera fácil, o sea, tú al final estás hablando de una
industria que a nivel mundial es un trillón de dólares.
Sólo en Portugal, Italia y España,
que es los países donde estamos, es casi de CNB.
O sea, si fuera fácil, alguien lo hubiera hecho ya.
Es muy difícil tanto de la parte de los restaurantes como de la
parte de los proveedores, que muchas veces son negocios,
o sea, no te hablo de los gigantes,
te hablo de los medianos.
Son negocios de 10 millones de euros en ingresos que siguen
haciendo cosas a papel y boli.
Normalmente es gente que ha subido la vida a pulso, ¿no?
Y que por eso ha ido llevando su negocio día a día.
Pero lo que sí vemos es el cambio principalmente con el
COVID de que todos se enteran de que el mundo de la restauración
está cambiando.
O sea, bitusil, aparte de los globos,
de los deliferous de turno, está cambiando la mentalidad del
restaurante por un lado.
Dos, el hostelero medio ya no es el barpaco de toda la vida,
que me encanta.
Pero cada vez más tiene el pequeño emprendedor que ya
quiere abrir su dark kitchen, ya quiere abrir su segundo local.
Y entonces, claro, después de tener toda esta ola de
digitalización, empiezan pidiendo a sus proveedores lo
mismo.
Y aunque los proveedores estén un poco por detrás,
entienden que va a ser un poco de arvinismo económico, ¿no?
De que los que no cambien, al final se van a quedar hacia atrás
por los que van a cambiar.
Entonces, son ellos que están viniendo hacia nosotros de
ayudarnos y sentémonos juntos a hacer esto bien.
¿Ellos quién?
¿Eso de que vienen a vosotros?
Los proveedores.
Queda muy bien, ¿eh?
Queda muy bien.
Pero cuando quieres escalar, una de las cosas que te das cuenta es
que, bueno, el mercado no va, no te estás esperando.
No estás esperando que llegue Katu, ¿no?
Tienes que ir ahí.
Tienes que ir ahí y cantar uno a uno.
Esto, de hecho, nos lleva en rato a un punto muy importante,
yo creo, ¿no?
Y es como comenzamos.
Nosotros, básicamente, la idea digitalizar la relación
de restantes y proveedores no es innovadora como tal.
Es decir, es algo que incluso pensaríamos que es lógico, ¿no?
Nosotros, cuando queríamos montar una Dark Itch en su momento,
nos pensábamos que era lógico que existiera una Alibaba o un
Amazon para comprar productos que yo utilizaría para cocinar, ¿no?
La realidad es que no.
El problema es que existían ya softwares en el mercado que
intentaban montar un market desde el día 1, ¿no?
Y, básicamente, lo que hacían era el approach proveedor
restaurante, ¿no?
Yo consigo en Barcelona 10 proveedores de fruta, verdura,
productos de limpieza.
Y una vez tengo estos 10 proveedores,
voy a todos los restaurantes y les ofrezco
a hacer los pedidos a través de mi plataforma, ¿sí?
Y esto parecía que debía funcionar, ¿no?
Había tres problemas.
Número 1, un restaurante ya de media tiene entre 10 y 15
proveedores, por lo tanto, que tú le vengas y intentes cambiar
todos los proveedores de una, ¿no lo van a hacer?
Número 2, si les quieres cambiar uno o dos proveedores,
te dicen, sí, pero yo hago todos mis pedidos con WhatsApp y
ahora no quiero que mis chefs estén haciendo pedidos por
WhatsApp, por plataforma, por web, etcétera, etcétera.
Todo separado.
Y número 3, que yo creo que es el punto más importante,
estas plataformas estaban muy, muy customizadas para,
digamos, los gerentes del restaurante, ¿no?
Gente digitalmente nativa, que muchas veces ya utiliza su
herramienta de trabajos, el ordenador, ¿no?
Cuando la realidad es que el usuario final,
el que realmente está haciendo los pedidos en el día a día,
es el chef, ¿vale?
El chef que, primero, no tiene un portátil delante suyo en la
cocina.
Y número 2, está haciendo los pedidos a las 2 de la mañana.
O lo último que quieres, tener que sentarse para hacer los
pedidos y tardar 2 horas, ¿no?
Y por eso utilizaba WhatsApp.
Entonces, nosotros hicimos el approach contrario.
En vez de ir al proveedor restaurante,
dijimos, oye, ¿por qué no conseguimos una herramienta que
le sirva al chef, ¿no?
Y una vez consigamos el viaje del chef,
ya podemos trabajar hacia atrás, ¿no?
Cuando el chef esté utilizándonos en el día a día para
todos sus pedidos, el 100%, ya iremos a resolver los
problemas del manager y ya iremos a resolver los problemas más
allá del proveedor.
Esto, al final, si te contamos las historias,
las anecdotas que Karani y yo hemos tenido,
si yo me acuerdo perfectamente en nuestro primer restaurante,
es un restaurante donde yo ahora acaba de cerrar.
En el barrio de Ibiza de Madrid, llamado Vila Brasil,
un rodicio.
Y Karani y yo me acuerdo que hemos ido desde el momento en que
teníamos una slide con los wireframes hasta el momento en
que tuvimos la primera versión de la aplicación.
Era un tío que iba por la cocina escribiendo en su papel
el chef lo que le hacía falta, se sentaba y empezaba haciendo
llamadas.
Pues Karani y yo fuimos con la primera versión del producto y
me acuerdo del tío intentando tocar en los botones y decir,
wow, esto es demasiado pequeño.
Para los dedos que tiene el tío, el lograciento que está,
el peligro que es de tener el delete tan cerca de esto.
Y es a partir de ahí que construimos de la idea de un
poco owning the buyers y lo que es el final user.
Si tienes el buying de eso, puedes empezar a construir desde
ahí.
Eso es nuestra obsesión a lo largo del primer año y medio.
Ahora sí que empezamos dando cada vez más importancia al
lado del proveedor.
Pero antes de hacer todo eso, nosotros teníamos clarísimo que
había que construir una herramienta que el chef de
cualquiera pudiera utilizar sin learning curves,
sin complejidades, sin integraciones de cuatro días.
Que fuera una cosa prácticamente automática.
¿Y cómo es esta herramienta?
O sea, ¿qué escribes?
¿Tres tomates?
No escribes.
Tú al final piensa un poco es que esto también lo hemos visto,
o sea, hemos sacado la idea de ahí.
Hay otro restaurante con el que hemos empezado que tenía un
Excel con la columna A, B, C y D.
La columna A era el nombre, la B, la unidad de medida,
la C, el código de producto y la D es la cantidad.
Muchas veces son los proveedores que preparaban estas
hojas de Excel, las imprimían y la daban al restaurante.
Y entonces el tío escribía, tenía ahí a su plantilla
prehecha, tomate, cajas de 2 kilos, TOM234.
Y entonces todos los días imprimía y va por la columna
D, por así decir, papel boli, foto al WhatsApp del proveedor.
Nosotros llevamos esta experiencia al digital.
Es decir, danos tus columnas A, B y C y que en muchos casos,
pues como estrategia de Grozak, sacamos sus albaranes y les
damos de alta, por así decir, para que no tenga que hacer el
trabajo de Excel y que a tu es, rellena tu columna D.
Luego tiene muchas funcionalidades añadidas,
pero que a tu empezó así.
O sea, es el Excel que hemos visto que de la misma forma que
en recursos humanos, mucha gente tenía los exiles que los
habéis pasado a digital, pues nosotros hemos hecho lo mismo.
Sí.
Ya entrando un poco más en producto, al final,
nuestro producto una vez cuando lo abres,
cuando un restaurante lo abre y cuando lo ve por una vez,
se piensa que es WhatsApp, porque lo ves.
Y básicamente lo que tú tienes es un listado de tus 12 o 15
proveedores, ¿vale?
Parecen chats.
Tú entras en cada chat y cada chat tiene la posibilidad también
de que les escribas directamente al proveedor.
Esta experiencia lo pusimos porque al principio notamos un
poco de fricción, ¿no?
A la hora de ir al restaurante, si les enseñamos una herramienta
que era muy diferente a lo que estaban utilizando en ese momento,
había una fricción de entrada.
Entonces nosotros para evitar esa fricción dijimos, oye,
vamos a crear una herramienta muy similar a WhatsApp, ¿no?
Con la funcionalidad adicional de que dentro de cada chat con
proveedores tienes tu plantilla de productos donde puedes
indicar la cantidad que quieres de cada uno y para qué día quieres
el pedido en sí.
Una vez este pedido se enviaba, nosotros también hicimos aquí
una, digamos, min innovación, tampoco quiero llevar la innovación,
que fue para centralizar toda la comunicación tenemos dos
opciones, ¿no?
O conseguimos los 12 proveedores de,
comencemos los 12 proveedores del restaurante a que utiliten
nuestra aplicación.
O les facilitamos y les hacemos un forward al medio que ellos
utiliten.
Entonces nosotros básicamente lo que hacíamos es cuando un
restaurante hacía un pedido por la aplicación,
esto automáticamente se enviaba al mail central de pedidos del
proveedor en cuestión.
Pedidos a robax.com, ¿no?
Y de esa forma nosotros lo que conseguíamos es un share of
wallet del 100%, es decir, los restaurantes piden el 100% de
sus, 100% o 80% de sus pedidos a través de nosotros,
y los proveedores lo reciben a través de un medio que ya
están utilizando, que es el mail o el WhatsApp o SMS.
Ojo, ojo, el WhatsApp, una cosa es el mail que es un protocolo
abierto, bueno, abierto, es fácil de utilizar, ¿no?
Fácil de enviar un base.
La otra es WhatsApp.
WhatsApp no es tan fácil, ¿no?
No es tan fácil.
De hecho, nosotros comenzamos y me acuerdo que al principio
nuestras primeras conversaciones con clientes eran,
no, no, pero mi proveedor seguro que no utilita email,
solo utiliza WhatsApp.
Honestamente, nosotros hemos trabajado con más de 2.500
restaurantes y más de 4.000 proveedores.
Te puedo contar con una mano los proveedores que no utilizarán
el email.
Te puedo contar con una mano los proveedores que no
utilizarán email.
Es verdad que nosotros, por ejemplo,
hemos desarrollado una integración con WhatsApp via
tu hilo, que es solo a one way, es decir,
nosotros enviamos, hacemos un push, pero no recibimos nada.
¿Vale?
Pero un poco la intención de esto es más que nada para resolver
cualquier fricción a la hora de vender, ¿no?
Es decir, cuando vamos a un restaurante,
si nos saca el tema del WhatsApp,
porque algún proveedor le ha dicho que solo reciba el
WhatsApp, pues nosotros tenemos la opcionalidad.
Pero seguimos diciendo que nuestra herramienta central es el
email, es decir, es por donde nosotros enviamos la información
y la realidad es que nunca hemos tenido problemas con ello.
En un podcast anterior, hablando con Landbot,
hablábamos de la dificultad de utilizar WhatsApp, ¿no?
O sea, de lo cerrado que es como ecosistema y como Facebook
está evitando todo tipo de interacción promocional de
negocio, que no se puede mandar indiscriminadamente a la agenda
de usuarios mensajes, ¿no?
O sea, tienen que empezar los mensajes proactivamente de
los usuarios.
Bueno, en fin, que no es una espacio que sea fácil y es una
pena, ¿no?
Porque tenés otros países como China donde el WhatsApp se
hace todo por WhatsApp y funciona bien, ¿no?
Vale.
Y luego está el teléfono, ¿no?
El teléfono.
Mucha gente llama, ¿no?
Es, mira, te va a sorprender.
Nosotros, cuando comenzamos esto, como te ha dicho Diogo,
nosotros vimos, nosotros, cuando estamos enviando un poco el
modelo, vimos una empresa en UK, ¿no?
Y lo primero que hicimos es Diogo y yo cogimos un vuelo,
nos fuimos a Londres y como tenían en su página los
restaurantes que les utilizaban, pues fuimos a esos
restaurantes, encima tenían comida muy buena.
Así que fuimos a esos restaurantes un poco para
preguntarles a los chefs, oye, ¿y cómo hacéis los pedidos?
Y nos enseñaban la aplicación y tal y todo.
Y todo es genial, ¿no?
Pero en Londres sí que es un mercado donde se utilizaba el
teléfono para todo, es decir, con los proveedores,
todo se hacía por teléfono.
Incluso Berlín, todo se hacía por teléfono.
En Berlín vimos muchos casos de fax todavía.
Llegamos a España y en España el 90% de los pedidos se
hacían por WhatsApp.
Españes de los países con...
Pero no decías que lo hacen por mail.
No, no, no, hacen WhatsApp, mail, teléfono, muy pocos casos,
y en persona, ¿no?
Pero la herramienta principal que utilizan para hacer
pedidos es voicemails de WhatsApp,
es lo que utilizan más.
Mientras que en Londres el 90% era teléfono.
Aquí también, ojo, España es el segundo país de Europa con
mayor penetración de WhatsApp, si no me equivoco,
después de Holanda, ¿eh?
O sea, el tema de WhatsApp en España es de una locura
absoluta.
Te lo digo como alguien que no es español, ¿eh?
¿De dónde eres, tu Diego?
De Lisboa.
Ah, muy bien.
Se le ha dado la senta, ¿eh?
Bueno, y originalmente he venido aquí tres meses.
Llevo cinco años.
Vale, y me estabas comentando, Karan, lo de Londres,
teléfono.
Sí, Londres era teléfono todo.
De hecho, una de las mayores fricciones que tuvimos al
principio es que, claro, el cambio de teléfono a una
aplicación es un cambio sustancial y realmente el
valor es muy grande, ¿no?
Cuando tú cambias.
Cuando nosotros entramos a los restantes al principio con
esta aplicación, decían, pero yo ya utilizo WhatsApp, ¿no?
¿Para qué necesito otra aplicación para hacer los
pedidos?
Y es ahí donde comenzamos a desarrollar mucho más el
producto y darles las herramientas que nosotros podíamos
proporcionarles, ¿no?
Analítica, al final nosotros tenemos los pedidos que hacen
mensualmente, diariamente.
Podemos ofrecerles analítica, podemos ofrecerles también
básicamente todo, ¿no?
Unos reportes que tienen los gastos a nivel mensual de
restaurante, control.
Por WhatsApp no tienes ningún control.
Nosotros, a través de la herramienta, tenemos jerarquía
de usuarios y, por lo tanto, un manager puede ver lo que está
pidiendo un chef, ¿no?
Y todo esto surgió de cómo diferenciar a nosotros de
WhatsApp inicialmente, ¿no?
Pero vamos a ir a tú, al final si preguntas a un restaurante.
O sea, pregunta ahora a la persona, como comentaba
bastante antes, a la persona que llevato la parte de FnB
en Itnic, cuántos kilos de café consumís al mes.
Y a ver si te lo sabe decir de un momento al otro.
Pues a partir de que tú...
De un momento sí.
Sí, vale, OK.
Pues baja al bar de abajo.
Baja al bar de abajo y pregúntaselo, ¿vale?
Y te lo garantizo que no vas a verlo.
Una cosa que estaría bien, innovadora en el podcast,
sería que me levantara y fuera ahora mismo a preguntarlo.
No lo voy a hacer.
Yo he hecho investor calls en el medio de almacenes de
proveedores y llevarlos a plano.
Hola, este es el CEO de, no sé qué, ¿qué tal?
O sea, nosotros estamos muy acostumbrados.
En eso somos muy atípicos.
Para hacer lo que hacemos nosotros,
tienes que ser un freak de la industria de restauración.
O sea, yo... ¿sabes el típico nerd que tiene
Notion Guides de restaurantes por ciudad, etcétera?
O sea, soy yo.
Hay que gustar de verdad la industria de restauración
y luego hay que tener una segunda creencia,
que yo me la tengo 100%,
que es que en 30 años no habrá cocinas casi en las casas.
O sea, a nivel de real estate y a nivel...
Yo soy economista por naturaleza.
Y me acuerdo, o sea, de hecho, eras Musen Singapur
cuando tenía 20 años.
Y me acuerdo de que la comida era más barata fuera,
que cocinar en casa.
O sea, no la comida europea, pero lo que había en los food hocks.
Me acuerdo de volver a casa y decir,
mamá, o sea, esto es mi visión de economía.
Cada uno hace su cosa y ya está.
Y es más barato y tiene más sentido.
O sea, yo cada vez más creo que con el tema de dark kitchens,
con el tema de delivery,
estás surgiendo un concepto super cool de cantinas abiertas,
etcétera, que la gente no va a cocinar en casa.
O sea, se va a cocinar Paías a los fines,
como decía Juan Roche.
Al final el mundo caminará hacia esa dirección.
Entonces, nosotros tenemos que garantizar
que los restaurantes pueden comprar de la manera más barata,
más transparente y con mejor en plan decision making
a nivel de números posible y imaginaria.
Y actualmente no lo hacen.
Por eso, tantos restaurantes quebran.
No es que no sea un buen negocio de márgenes.
Es que, en general, están mal gestionados.
El timing que habéis elegido, impecable, ¿eh?
Sí, vos.
Te voy a hacer una cosa.
Nosotros comenzamos en...
Nosotros dejamos nuestras empresas en abril de 2019,
si no me equivoco.
Y yo creo que fue en julio que nosotros lanzamos nuestro MVP,
pero MVP, quiere decir, era la versión más fea de una
aplicación que has visto en tu vida.
Pero lanzamos con 10 restaurantes que eran amigos nuestros, ¿no?
El típico que iba cada mañana, el que iba para comer,
ensaladas, y caíteramos y en septiembre es cuando lanzamos
producto, ¿vale?
Ya la versión 1.0, y entre septiembre y febrero de 2020
crecimos una barbaridad.
Es decir, nosotros conocíamos un par de competidores aquí que
habían montado el modelo que soy yo antes, ¿no?
El modelo Marketplace Direct de proveedores.
Y en 5 o 6 años habían conseguido algo como 400 clientes y
por clientes entendiendo restaurantes, ¿vale?
Nosotros, en febrero de 2020, ya teníamos unos 450 usuarios
activos, restaurantes activos mensuales.
Estábamos procesando más de 4 millones de euros al mes en
pedidos.
Y estábamos, y esto, estábamos a punto de cerrar una ronda,
a puntísimo de cerrar una ronda, sí, y de repente COVID.
Y yo me acuerdo conversaciones con dos de nuestros inversores,
de nuestros potenciales inversores en ese momento.
Karen, digo, dadnos los semanas, estos van a ser dos semanas,
y en dos semanas, cuando todo esto del COVID haya pasado,
volvemos a hablar, retomamos, y os enviamos term sheet.
Esos dos semanas pasaron a ser, bueno,
lo que seguimos viviendo, ¿no?, a día de hoy.
Entonces, en ese momento, tocó también el momento de
reinventarnos, ¿no?
Ahí hicimos una reflexión estratégica, tanto yo y un poco
el equipo que teníamos, y yo creo que sacamos tres temas y
correje medio, si crees que había un punto más.
Yo creo que lo número uno es que habíamos conseguido una
especie de product market fit en el lado del restaurante,
porque realmente teníamos clientes activos,
teníamos muy poco churn para ser la industria que era.
Los usuarios se utilizaban cada vez más,
así que teníamos una especie de product market fit en ese lado.
Número dos, nuestra estrategia de crecimiento inicial no era la
más eficiente.
Básicamente, nuestra estrategia de venta inicial era nosotros dos
en la calle y nuestros chicos de ventas en la calle vendiendo.
Y, honestamente, durante el COVID no se podía hacer eso, ¿no?
Y número tres, que creo que también es muy importante,
nosotros al final, como te he dicho,
conectábamos a restaurantes con todos sus proveedores.
Entonces, si asumimos que tienen una media de diez proveedores
por restaurante, ¿no?
Como os he dicho antes, pues, estábamos llegando a más o
menos unos 2.500, teniendo en cuenta que había mucho solapre,
2.500 proveedores, ¿no?
Estábamos llegando a 2.500 proveedores que estaban
recibiendo diariamente mails con nuestro branding.
Y en ese momento, los proveedores nos comentían,
venían a nosotros diciendo, oye,
¿tenéis algo para mí aparte del mail que me envíais,
el mail que me envíais diariamente?
Tenéis una herramienta y nosotros en ese momento no teníamos.
Y es ahí donde nos reinventamos un poco, ¿no?
Bernat, es que déjame hacerte la pregunta.
Y perdón que yo sé un poco en plan to the point.
Hasta ahora de lo que has visto, en plan,
¿qué te parece que este modelo tiene en plan de guay?
Es que muchas veces la gente nos escucha y piensa, so what?
O sea, si tuvieras que tener un guess,
hay algo que se te diga wow, es que nosotros te lo contamos,
si hace falta.
O sea, yo creo que es súper importante contar que es el
X factor de esto.
Y yo te diría, no solo es importante,
sino que yo empezaría por ahí.
Porque cuando tienes un minuto, realmente,
en este minuto tienes que aprovechar.
A ver, te voy a responder.
Te voy a responder tu pregunta.
El sector restauración es un sector que en España es muy
importante, evidentemente, pero es un sector desestructurado
lleno de lifestyle businesses, es decir,
no businesses orientadas al growth y al evita sino a sobrevivir,
a vivir, a vivir, ¿no?
Entonces, no, no, no, está totalmente fragmentado.
Sí que es verdad que hay algunas,
algunas grupos más grandes, pero está totalmente fragmentado.
Tiene pocas barreras de entrada y hay una sustitución.
Ahora con el COVID, por ejemplo, pues,
hay una sustitución brutal, ¿no?
Llevamos 15 años, muchos players, o 20 años,
intentando digitalizar el espacio micropime en general,
y dentro del cual está la restauración,
porque en España es una espacio importante.
Y no se ha hecho.
La tasa de penetración de digitalización de este tipo
de negocios es bajísima, ¿no?
Entonces, vosotros estáis hablando de una parte,
una parte muy específica que es de la parte de,
por chasis, de pedidos, ¿no?
Y eso, cuando te especializas, tiene mucho sentido
en las grandes compañías, porque dices,
oye, mira, este trozo de tu cadena de valor,
te lo voy a automatizar.
Y habláis de analítica, pero claro,
analítica para un negocio,
analítica es lo que tengo en el banco.
Eso es lo que, para un negocio como un restaurante,
es ¿qué tengo en el banco hoy?
¿Qué tengo en el banco mañana?
¿Cómo voy, ¿no?
Eso es su gestión analítica del negocio.
Entonces, para sustituir eso, tienes que dar una solución
en tu en.
Si solo das la analítica de las compras,
no estás entendiendo qué márgenes están produciendo,
qué margen medio tienes, ¿no?
No estás introduyendo el elemento precio y venta.
Y claro, no estás añadiendo pues la financiación,
y al final la piana es la entera, ¿no?
Y cuando vas estirando el hilo, te acabas convirtiendo en un RP.
Vale, a ver, déjame comentarte en plan.
Luego entramos en tus temas, pero ¿qué tiene esto de especial
en nuestra opinión y por qué es tan diferencial?
O sea, yo siempre hago el sistema.
O sea, la pregunta es ¿por qué tiene sentido este espacio
tan específico en una persona tan pequeña como es
un restaurante de calle?
Vale, a ver, te cuento muy rápidamente con un rule of thumb.
Antes de COVID, de todos los restaurantes medios que hacían
delivery, que eran, no eran todos, ¿vale?
El delivery de media equivalía a un 15, 20% de sus ingresos.
¿Vale?
De la media de los restaurantes.
Por otro lado, el rule of thumb es que un restaurante parte
sus costes en un tercio personal, un tercio local,
y un tercio food cost.
Si asumes que esto es un zero sum game que el restaurante medio
no hace dinero, pues ahí lo tienes.
El logasto que tiene en food cost es dos veces superior
a lo que tiene de ingresos de delivery, ¿vale?
O sea, es un mercado absolutamente brutal que a nivel mundial se
estima que sea entre 2 a 3 veces superior que el delivery.
O sea, no es que sea una parte pequeña.
Es la parte más clave.
Es que además, si piensas en la segunda parte,
todo el resto suele tener implicaciones en el tipo de
servicio que das, en el sentido de que el local,
si quieres bajar radicalmente el precio,
pues probablemente te vas a una zona peor que te baje el
ingreso.
Y luego, a nivel de personal, ahora sí,
con los Sundays de la vida y las aplicaciones de pagar en el
local, etc., que están muy de moda, ahora ya se puede tocar.
Antiguamente no se podía.
O sea, este era una de las partes,
de las pocas partes en el que el restaurante podía traer un poco
inteligencia de cómo manejarlo bien y de verdad,
bajar sus costes, ¿vale?
Eso por un lado.
¿Te contesto a tu pregunta?
Sí, pero, o sea, tú dices, hay una oportunidad brutal en
food cost, porque es un tercio de ese sector.
Sí, pero food cost es coste, es precio y es referencia,
las tres cosas.
Que compre.
Con precio dices el precio del escandalo al que se vende el
producto o el precio.
Claro, o sea, ¿a qué precio hay que vender el producto?
Esa es la segunda parte.
También te lo digo.
La gente habla mucho de hostelería 360 y es una de las razones por
las que esto no ha verdaderamente desplegado,
porque hay mucha gente que ha intentado ofrecer estos
productos 360.
Eso es lo vemos como demasiado complicado y lo que vemos es
toda la industria de su lado, moviéndose hasta hacia esta
dirección.
Entonces, lo que tenemos es que integrarnos con las
plataformas que hacen este tipo de gestión del otro lado.
Ya tenemos un trabajo difícil lo suficiente de unir la cocina
con el proveedor.
Esto ya es un trabajazo de por sí.
Ahora, lo que estamos empezando a hacer cada vez más es hablar
con la gente que hace la otra parte en el sector,
empezar e integrándonos.
Y ahí sí, crear esta plataforma 360 para el hostelero.
Nos parece arrogante y casi imposible decir que vamos a
poder hacer todo de un día.
No lo vamos a poder.
Mucha gente lo ha intentado y falla justo por eso.
Pero el otro punto que quería tocar que es una de las magias de
este sector, que es el punto que la gente habla mucho,
pero nadie hace que pase de verdad,
es el punto de los network effects, que aquí sí existen
de verdad.
Para que te hagas una idea, lo que decía Karen.
Nosotros por cada restaurante que tenemos en la plataforma,
hay 10 a 12 proveedores que están constantemente recibiendo
mails con nuestro logo Lila.
Catu, catu, catu, catu.
Nos integramos con ellos, con su ERP.
Imagínate la cantidad de restaurantes que estos
proveedores nos traen.
Porque para ellos, una vez este catu integrado con su ERP,
pues, la utilidad que tienen de expandirlo a todos sus
restaurantes y incrementa brutalmente.
Entonces, son los propios proveedores que están
promocionando nuestra aplicación.
Esa es la razón por la que escalamos a la velocidad que
escalamos como ningún otro en plan player del backbone de la
cocina, por así decir, ha hecho aún.
Es justo porque los proveedores no.
Hay una asumción que dice es muy rápido que cualquier persona
te la compraría si no fuera porque yo llevo peleándome con
eso.
Cuando dice integrarse con el ERP, hay dos asumciones.
Una, que tiene ERP, el proveedor.
Es una gran asumción.
Y dos, que es un cloud ERP.
Porque si es un premis como el 90 y pico por ciento de los
ERP que pueda haber ahí fuera, ya no te puedes integrar.
Nosotros aquí, a ver, es decir, hay 20,000 proveedores en
España.
20,000 proveedores en España.
Nosotros lanzamos la plataforma de proveedores en
febrero, enero, febrero.
Y las integraciones comenzaron hace nada, de tres meses.
Entonces, nosotros básicamente podemos targetizar
inicialmente aquellos proveedores que realmente nos pueden
proporcionar, digamos, las capacidades para integrarse
con nosotros, ¿no?
Por ejemplo, ¿qué ERP os habéis integrado hasta ahora?
A ver, nosotros tenemos.
PCcom.
Por ejemplo, ¿cuál?
ERP es típicos de hostelería.
Uno que se llama PCcom, que es lo que utilizan muchos de los
proveedores en España.
Otros que utilizan, no sé cómo pronuncian, los SAS.
SAS.
SAS.
Navision.
Navision.
O sea, los proveedores más tochos, que es al final a los que
vamos al inicio, porque para darle más kikín a los network
effects, es eso, son gente con más de 5 millones de ingresos.
Suelen tener una ERP medianamente avanzado.
Eso es el inicio.
Obviamente que esos problemas nos los vamos a encontrar.
Sí, no, no.
En el tema de las integraciones es un campo de minas.
No, no, no sé.
Sí, sí, sí.
Nosotros, de hecho, mira, lo hemos visto desde el día 1, ¿no?
Que no solo tienen el ERP ERP, digamos,
que cada uno tiene el suyo, sino que cada uno lo tiene adaptado
a su negocio en concreto.
Claro.
Por lo tanto, tienes que.
No, no, pero eso al final es mano de obra por nuestra parte,
¿no?
Es decir, es tener suficiente equipo para poder integrarse y
poder sacar, no sé, 3, 4 integraciones por cada dos
semanas.
Claro.
Nosotros decíais al principio, como gross hacking,
hemos cogido el albarán de cada proveedor y lo hemos
digitalizado.
Y piensas, está muy bien como gross hacking.
Pero para estandarizar, o sea, la única forma que hay de hacer
esto para el restaurante, que sea rellenar una columna,
es estandarizando.
Y para estandarizar, implica tirar del hilo,
llegar al macoffice de cada proveedor y hacerle llegar la
información de manera más o menos unificada o que vosotros
hacéis de convertor, de conversor, digamos, ¿no?
De la manera de cada proveedor a la vuestra, ¿no?
En eso estamos.
A ver, esto al final.
Está bien, está bien, es una buena lucha.
La pregunta es, ¿hay pasta?
Hay pasta.
¿Cuánto le cobráis al proveedor y cuánto le cobráis al
restaurante?
Hola.
Esa es la magia, esta es la magia.
Esta es la magia.
Ahora mismo tenemos ingreso a cero.
Es decir, nosotros tenemos aplicación completamente
gratuita para restaurantes.
A proveedores escobramos un SAS muy bajo, muy bajo,
es decir, es simbólico, casi.
Y además, también el coste de integración lo suele cubrir
el proveedor, ¿vale?
La integración con el RP, es decir,
los recursos que tenemos que dedicar en nosotros por nuestra
parte para enterrarlos con su RP.
La magia en esta industria está en el GMB.
Es decir, nosotros actualmente cada restaurante que tenemos en
la plataforma de media, a través de nuestra plataforma,
compra unos 10,000 euros al mes de producto, ¿vale?
Actualmente, y si puedo decir el número de jogos,
estamos procesando 15 millones de euros al mes y creciendo un
20, 25% mensualmente.
Ya nosotros hemos multiplicado el negocio por 8 en el último
año.
La necesidad es real.
Yo siempre digo de chiste.
Yo no sé si que tú es la solución.
Pero la cosa que tengo muy claro es que el problema es muy
real, o sea, es una locura.
No, pero problemas, o sea, que haya problemas en el mundo,
es una cosa que hay en indica, aquí comentamos, ¿no?
Que hay problemas en el mundo no significa que tengan que ser
solucionados o que haya pasta para solucionarlos.
O sea, para solucionar un problema,
tiene que haber gente dispuesta a pagar la construcción o el
mantenimiento de la solución o la problema.
Y eso no siempre pasa.
Eso no siempre pasa.
O sea, hay muchas problemas.
Podemos estar haciendo soluciones de problemas todo el día.
Pero tiene que cumplirse que se pueda generar negocio
eventualmente.
Bien, bien.
Es una discusión que hemos tenido mucho.
Es una discusión de Product Market Feed versus Business
Market Feed, ¿no?
Es decir, nosotros hemos encontrado hasta ahora lo que
nos dos consideramos que es un cierto Product Market Feed,
¿no?
Por el lado del restaurante, o por el lado del proveedor,
aunque el proveedor seguimos en fases muy iniciales.
Y ahora un poco la cuestión es, ¿realmente hay business
market feed, ¿no?
Nosotros sabemos que esto no es un negocio que va a explotar si
cobramos un SAS fee.
Es decir, hay 300,000 restantes en España.
Si nosotros escobramos 10 euros al mes,
pues estamos hablando de un MRR de 3 millones de euros, ¿no?
Es decir, no estamos hablando de que en España sea un mercado
enorme.
En cambio, sabemos que en España las compras de restaurantes
a proveedores son más o menos unos 40 billones,
40 mil millones de euros al año.
Y si nos podemos llevar un porcentaje de eso añadiendo
valor, ahí es donde está realmente el negocio, ¿no?
Pero hay que añadir mucho valor.
Sí.
Y eso es la otra pregunta.
O sea que vuestro valor es en la automatización,
o sea, la eficiencia, vamos, en sustituir procesos que antes eran
manuales y costaban pasta.
En las mejor tomas de decisiones por X razón analítica,
etcétera, o en el descubrimiento de nuevos proveedores
vía una agregación de oferta, etcétera.
No.
Esa última parte aún no.
O sea, nosotros tenemos muy claro,
y eso va en línea con lo que dijiste antes,
que es, hay que tener la gente dispuesta a pagar.
Entonces, nosotros estamos cambiando esta industria yendo
de la mano con las dos partes de la ecuación,
con los restaurantes y con los proveedores.
Muchos restaurantes nos están pidiendo,
habría ido a Marketplace, dame ya la opción de buscar nuevos
proveedores.
Es algo que muy probablemente haremos en su día.
Pero es algo que queremos hacerlo de la mano de los
proveedores para que esto no se convierta en una carnicina donde,
al final, sabes, los proveedores acaban perdiendo.
O sea, nosotros estamos tratando,
estamos 100% de acuerdo contigo,
que no todos los problemas pueden ser solucionados.
Pero sí partimos de un presupuesto que mientras haya un
problema brutal, un equipo de fundadores con una ambición
desmedida y un amor por lo que hacen brutal y inversores con
la capacidad de entender la visión que tenemos,
bueno, y un mercado gigante dentro del problema,
esto va a seguir siendo posible.
Entonces, lo que estamos haciendo y como Catu es construido,
es, de verdad, yendo de la mano de las dos partes de la
ecuación y entendiendo cómo podemos trabajar juntos,
cómo no hacemos con que esto se convierta en una carnicina
donde los proveedores hacen unas competiciones de precios a
nivel dumping desmedida.
Y el marketplace, por ejemplo, es un melón muy complicado de
abrir justo por eso.
Entonces, por ahora.
Ahí es donde tienes que elegir cuál es tu usuario, ¿no?
¿A quién ayudas?
¿Ayudes al proveedor o ayudes al restaurante?
Pues si ayudes al restaurante, está bien que se pegue en los
proveedores.
¿Por qué no puedes ayudar a los dos?
Esto es mi mítica discusión que siempre he tenido con Karan.
O sea, yo soy un tío de supply, yo en Uber hacía supply.
Y el problema es que nuestras cabezas, en general,
se convierten en cabezas muy B2C.
Tú siempre piensas en el end user.
Yo estoy de acuerdo que si ganas el end user,
el resto de la construcción se hace más falta, más fácil.
Pero claro, he visto una barbaridad de empresas fallar
porque no sabía controlar bien el supply,
no sabía entender las dinámicas por detrás de ese supply.
Es para mí de las áreas más difícil de encontrar a gente
buena, porque las cabezas, en general, no están formateadas.
Para eso, por un lado.
Y dos, los product managers que lo están,
están en industrias B2C, donde, claro,
el poder del supply es mucho más pequeño de lo que es en un
B2B, donde las relaciones suelen ser más recurrentes,
el coste de cambio suele ser más alto.
Y ahí tienes que entender súper bien a tu supply.
Además, en un caso como el nuestro que te decía,
donde nuestro supply nos está bajando el cac,
porque nos está traiendo restaurantes.
O sea, error típico.
Para mí, de emprendedor, no pensar bien en el supply.
Es algo que Karan y yo nos vamos a negar a hacer.
Esta herramienta que tenemos ahora de puente entre la aplicación
de restaurantes y el RP del proveedor,
no es más que la forma de estar ahí en el día a día sentados
con ellos y empezar a hacer las preguntas verdaderamente
críticas.
¿Cómo podemos moldar esta industria juntos?
¿Cómo podemos subir vuestros márgenes que ahora son super
bajos?
¿Cómo podemos ayudaros en momentos de volatilidad?
El tema financiero que Karan te tocará seguro,
porque le encanta.
¿Cómo podemos ayudaros vuestros problemas de caja?
Porque para que te hagas una idea, lo que pasa es,
a ti te entregan frutas y verduras del 1 al 30.
El 30.
Llega la factura al restaurante y el restaurante paga el 30 de
ese mismo mes.
El proveedor está teniendo todo ese coste de caja.
Los bancos y las empresas de factoring les dan,
o sea, es que les dan rates que no son viables,
son de locos.
Pero, otra vez, para irte a la financiación,
tienes que tener la foto entera de la estructura financiera
del negocio, ¿no?
Eso es lo que estamos empezando.
Ver el balance.
Justo.
Eso es lo que estamos empezando a hacer.
Por eso digo.
¿Y ahí se convierte en R&P?
No necesariamente.
Mientras nosotros estemos integrados con los R&P en
cuestión de los proveedores como tal,
nosotros ya podemos hacer eso.
Ya podemos extraer esos datos si nosotros convertirnos en su
R&P de referencia.
Al final, lo único que tenemos a hacer es chupar los datos, ¿no?
Por lo tanto, es decir, piensa nosotros como una especie de
PIF, ¿no?
Es decir, una herramienta de manejo de productos que no te
ofrece un R&P.
Un R&P tiene mucho potencial, tiene mucha potencia, digamos,
pero no tiene, digamos, la parte visual bonita y, además,
que te dé capacidad y te conecte con diferentes herramientas que
te puedan servir, ¿no?
Financieros, logísticas, etcétera, etcétera.
Nosotros somos eso.
Somos, oye, nos conectamos con tu R&P.
Nosotros somos la cara frontal de tu R&P durante tus clientes y,
además, te podemos ofrecer ancillaries, ¿no?
Te podemos ofrecer logística, mejor hecha.
Te podemos ofrecer financiación.
Te podemos ofrecer toda una serie de servicios que, al día de
hoy, tu R&P, por cuestiones obvias, no te ofrecen.
Yo desconociendo el espacio, porque tampoco conozco particularmente
este espacio, donde vería más pasta en la empresa más
grande dentro de la restauración e iría de arriba
abajo y iría pues automatizando este pain o solucionando este
pain muy vertical, muy concreto, en empresas más grandes y,
luego, por el camino, iría aprendiendo de ellas, igual
llevando una solución más horizontal a la pime.
Pero vamos, que este es vuestro viaje de exploración que,
la verdad es que, bueno, no es nada fácil,
pero puede tener un potencial importante.
Diogo una pregunta.
¿Tú vienes de Rocket Internet?
No.
A ver, la historia de Katu.
Yo he empezado con Karen en BCG.
Luego he estado en Uber trabajando eso en Driver
Supply, donde he hecho un poco de todo,
o sea, para Portugal y tal, y España y Croacia,
que son países completamente distintos.
Y donde he tenido la suerte de aprender de los mentores
absolutamente brutales.
Y, luego, lo que pasó es, yo tenía muchos contactos y una
oferta para estar y ir a GFC, a hacer venture capital.
Y, cuando Karen y yo hemos estudiado en plan que queríamos
entrar en esto, pues, la línea para nuestro precede estaba
directamente abierta.
Entonces, fue una llamada a Alex Kulich,
que, en ese momento, era el número 2 de Oli Samur,
diciendo, Karen y yo estuvimos pensando en esto,
nos queréis hacer el pre-seed.
Y esa es la conexión que hay.
O sea, nuestro pre-seed es hecho por Flash Ventures.
Y, bueno, son un inversor nuestro.
Pero la única cosa que sí hemos estado haciendo fue,
estuvimos en plan trabajando como consultores para Rocket
durante un tiempo.
Vale.
Rocket Internet, una cosa que, y seguro que os pregunta,
es, ¿cuál es el modelo que habéis visto?
¿Que habéis visto modelo en el mundo que esté funcionando,
que esté demostrando que esto puede traccionar y generar
margen?
Ninguno que monetice aún o que monetice a niveles altos.
La empresa se llama Reki.
Yo creo que lo hemos dicho.
Bueno, de hecho, 0.9 invierte en ellos.
Es la empresa en la que Karen y yo nos hemos basado.
Pero la verdad es que, de lo que sabemos,
es un modelo que nadie ha, en plan,
killed it aún.
Lo que sí empezamos viendo más y más es B2B Marketplaces
killing it.
O sea, un fair de turno, un anchor store de turno.
Ahora también está súper de moda los B2B Marketplaces para
corner shops.
En plan, Almagaloo, Payamacenguru.
O sea, hay muchos B2B Marketplaces que están apareciendo
y empezando a tener revenue streams bastante sanos.
En nuestro sector, nadie aún.
Lo bueno de eso es que la competición también es bastante
limitada a nivel mundial.
Esto no es estilo en Gorillaz que de un día al otro te
aparecen 15, ¿no?
Hay muy poca gente loca lo suficiente para meterse en
esto.
Y como decía, hay que tener mucha resiliencia y mucha
pasión por la industria, yo creo.
¿Y la pregunta de por qué hoy?
¿Por qué hoy hacerlo? Por lo que te decía.
Porque creemos que los restaurantes acaban de
terminar esta ola de digitalización del lado
B2B que les está preparando para este segundo paso, que es,
oye, si yo en todo lo que es customer facing ya estoy en
2021, ¿por qué en lo que es supplier facing estoy en 2003,
¿no?
¿Crees que es una dinámica de mercado de digitalización que
se va a llevar por delante todo?
Sí.
Que es ahora y no hace 5 años.
Sí.
Luego hay toda una segunda parte que nos parece muy interesante
de cara a nuestra estrategia de monetización que es,
están surgiendo cosas muy, muy guais para B2B, ¿no?
O sea, Cara Nio, por ejemplo, hablando de Fintech,
no sé si está siguiendo, pero, por ejemplo,
están ahora surgiendo los clarnas del B2B.
Las plataformas de invoicing cada vez más integradas,
también lo están petando.
O sea, hay toda una serie de factores que está haciendo con
que los B2B marketplaces sean cada vez más una realidad
enfocándose de verdad en lo que tienen que enfocarse que es
entender la relación entre un lado y el otro y luego
apoyándose en otras herramientas para hacer esa
intermediación de la mejor forma.
Sí.
Yo creo que hay un punto también muy importante y
específico del sector restauración que nos lo hemos
encontrado en medio de cuando estamos montando todo esto,
que fue el COVID, ¿no?
El COVID, obviamente, tiene un impacto terrible sobre el sector,
sobre la industria.
Pero también ha sido una especie de alarma, ¿no?
De alarma para los restantes y para los proveedores para, oye,
es momento ahora de reinventarse, ¿no?
Antes las cosas funcionaban por mera inercia, ¿no?
Es decir, un restaurante habría y, como tú decías,
son negocios especialmente los pequeños que eran de
subsistencias, es decir, me dan, digamos,
el piso que yo en el que vivo cada mes.
Con el COVID lo que nos encontramos es que los
restantes de repente se dan cuenta que, oye,
tenemos que hacer las cosas mejor.
Y con las herramientas digitales que existen,
aún no puedo hacer las cosas mejor, ¿no?
Entonces, ¿ca tú ahí es donde entra?
Dices, oye, estás un pequeño paso en la dirección de, oye,
voy a gestionar mejor mi restaurante, ¿no?
Voy a tener un poco de control sobre mis costes.
Voy a tener un poco de control sobre, por ejemplo,
como mal desde un restaurante, lo que está pidiendo mi chef a
diario.
Después, el proveedor, oye, voy a tener una herramienta mucho
más eficiente de input de datos en mi RP,
en vez de tener a gente manualmente picando datos, ¿no?
Voy a tener una forma de llegar digitalmente a mis
restaurantes sin tener que enviar un comercial cada día para
hacer el pedido repetitivo que está haciendo cada día el
restaurante, ¿no?
Y lo están viendo.
Y el COVID, a pesar de todo lo malo que ha tenido para la
industria, también ha sido un poco un alarma para despertarles
y que se den cuenta de que esto es importante también.
Piensa muy rápidamente, solo un pequeño matiz en lo que dice
Karan, el proveedor de un día al otro ha perdido igual el 25%
o 30% de su user base.
Eso es el punto número 1.
Punto número 2, la estimativa dice que España,
a inicios de 2022, va a volver a recuperar el número de
restaurantes que tenía pre-COVID.
Bueno, ahora con esto de otra ola,
pero que en mediados de 2022, seguro,
los proveedores no están capacitados para capturar todo
esto que han perdido hasta cierto punto.
Y entonces, si facilitamos la operativa y el comercial tiene
cada vez más tiempo para buscar nuevos clientes,
en vez de estar recogiendo pedidos,
eso es una mega oportunidad para ellos.
Es una industria que está en un cambio radical donde,
como decías, la gente muchas veces es muy legacy,
pero es súper apasionante porque está un señor sentado en
otro lado, que toda la vida ha hecho las cosas como la ha
hecho, pero diciéndote, yo sé que está habiendo un cambio.
Ayúdenme a hacer este cambio.
Ese es el gran momento y es.
O sea, es lo que hace que todos los días nos queramos levantar
de la cama y de verdad, hacer lo que hacemos.
¿Cuál es el equipo?
¿Sóis vosotros los dos fundadores?
Sí.
Bueno, actualmente somos 38 personas, ¿vale?
Aquí la parte de, en plan, si alguien está mirando esto y
buscando roles, estamos buscando para más de 60 roles hasta
finales de año.
Producto, ventas, tech, people, you name it, un poco de todo.
Los fundadores somos Cara Nio.
Tenemos un early team de septiembre súper bueno.
Nosotros somos conscientes de que no damos abasto para todo y
entonces, pues, hemos fichado gente muy, muy buenas desde el
inicio y algo de que nos enorgullecemos mucho en Catu es
como la gente va creciendo internamente y un poco la mentalidad
hands off que Cara Nio tenemos.
O sea, nosotros tenemos una serie de cinco valores muy concretos.
La segunda la hemos robado de Uber,
que es we make big bold bets y decimos que nuestra grande
big bold bet es en el hecho de que puede que aún no estés
preparado para esto, pero hay muy poca cosa que creamos que sea
Rocket Science y damos mucho valor a la gente que ha estado
vendiendo en la calle que conoce el problema.
Entonces, que vaya subiendo en Catu, aunque en los dos
primeros meses en eso nuevo puesto pueden ser complicados,
le damos la oportunidad.
Sí, aquí un matiz también, Bernat, nosotros estamos
actualmente presentes en España y Italia, ¿vale?
Es decir, tenemos oficinas en Madrid, Barcelona, Milan,
Torino y si no me equivoco, habiendo en Roma pronto.
Y por tu bar casi.
Sí, y por tu bar.
Dice el founder.
Y la...
Todavía la historia de Roma es...
La historia de la control ya de la empresa, ¿no?
No, no, no, no, Roma, lo abrimos en su momento,
después pegó el COVID, la cerramos.
Y ahora estamos también abriendo tanto Roma como Lisboa.
También es verdad que con el COVID nosotros nos hemos
convertido en una empresa muy, muy remote.
Es decir, la diferencia de muchas startups que comenzaron hace
tres, cuatro años, nosotros ahora mismo en este momento
llevábamos más tiempo como empresa de COVID que como
empresa de no COVID.
Nosotros hemos aprendido a trabajar en remoto.
Es decir, mucha gente nos dice, pero una cosa,
ahora cuando reabra todo, vais a traer a la gente a la oficina.
Y yo les digo, oye, nosotros trabajamos mejor en remoto
porque nosotros llevamos más tiempo,
hemos montado las operaciones, los procesos y todo para
trabajar en remoto.
Y nos costaría más cambiar y volver otra vez al modelo
completamente en persona que mantenernos y seguir mejorando
este modelo de remoto que hemos construido, ¿no?
Y eso nos da también una ventaja competitiva,
especialmente en el equipo de tech.
Nuestro equipo de tech no tenemos a nadie en Madrid,
nadie en Barcelona.
Todos están repartidos por España, por Europa,
tenemos a gente en Brasil.
Y así es como queremos construir el equipo, ¿no?
¿Tenéis CTO?
¿Cómo?
¿Tenéis CTO?
No, esa es una buena pregunta.
No tenemos CTO.
Es tu pregunta eterno.
Yo me llamo el non-technical sitio,
porque yo soy de negocios.
Estuve en Barcelona, de hecho, administración de empresas.
Y soy el tío un poco más de producto, ¿no?
Y un poco mi rol es coordinar y ser un poco scramb master de
lo que serían los leads que tenemos en cada equipo.
Nosotros hasta ahora tenemos un equipo de siete desarrolladores.
Era fácil de gestionar.
Era bastante fácil de gestionar.
Y cada uno es bastante, bastante independiente.
Y yo era, digamos, de su módulo y mientras nos vayan pisando la
cola iba bastante bien.
Ahora la intención es hasta el final de año crecer hasta un
equipo de 30.
Entonces, lo primero que hemos hecho es obviamente fichar a un
senior engineering manager que puede pasar al siguiente nivel.
Que, de hecho, enviamos la oferta y aceptó ayer y entra en un
par de semanas para coordinar un poco todo este crecimiento.
Pero, además, todo lo que yo no puedo aportar, ¿no?
Todo lo que es el, digamos, en los credenciales técnicos que yo
no tengo y que yo no puedo aportar al equipo que lo pueda
aportar.
Es que esto lo menos valoráis siempre a la gente de negocio
un poco.
O sea, lo que es la visión tecnológica,
tener una visión tecnológica es donde vamos.
Imaginar lo más lejos posible.
Imaginar la arquitectura para hacer eso posible.
O sea, esto puede, esto enriquece.
O sea, abre oportunidades de diferenciación.
Y puede ser que sea la clave en negocios tecnológicos de
vuestra expansión, ¿no?
Sí.
No, de hecho, a ver, nosotros teníamos una ventaja.
Nosotros, a ver, nosotros sí que comenzamos con un chico que
sí que era Sr. D. T., que era un head of engineering, digamos,
que pasó a ser CTO, ¿vale?
Y él sí que construyera esta estrategia.
Y un poco lo que hizo es empoderar a todo el equipo.
En diciembre, Carlos se fue, le dieron una oferta que era
imposible, con la que era imposible competir, ¿no?
Y se fue a otra empresa.
Y en ese momento es cuando yo cogí un poco el rol de interim
CTO, digamos, en un técnico, cuando ya estaba un poco montada
toda esa visión a 2, 3, 4 años, bueno, no tanto,
porque en una startup no se sabe cuánto a ver, pero sí.
Y empoderando al equipo para que pudiera llevarla a cabo, ¿no?
Y ahora sí que con el crecimiento del equipo ya entra una fase
donde yo no puedo tener tanto control, ¿no?
Que es, ahora va a entrar mucha gente,
vamos a pasar de un momento en que todo el mundo tiene un
tenior de mínimo un año dentro de la empresa a, de repente,
en el equipo de tech más de la mitad de los perfiles,
tienen un tenior de un mes o dos meses.
Y ahí sí que es cuando me hace falta a mí el apoyo de,
bueno, nos hace falta un senior dentro del equipo de tech que
no vamos a llamarle CTO, pero que realmente lleve las riendas
del equipo.
Última pregunta, fan-raising.
¿Vosotros sois buenos en fan-raising, ¿no?
Pues habéis empezado muy fuerte.
Yo creo que, a ver, yo creo que sí, un poco mi mentalidad, ¿vale?
Y siempre se lo digo en España.
Yo creo que hay un poco esta, esta idea en España de la
dilución, la dilución.
Desafortunadamente no estamos en Silicon Valley.
Y creo que muchas veces los emprendedores...
Bueno, porque no queréis, ¿eh?
Porque podéis ir a coger un vuelo y ir a hacer un bali.
Sí, sí, no, no, 100%.
Bueno, de hecho, ahora hablamos un poco de eso, pero es que,
de hecho, o sea, la gente muchas veces abdica de crecimiento
porque no es que, si espero cuatro meses más,
me diluyo menos, Catul ha puesto.
Catul es ir rápido y luego pensamos en porcentajes,
en lo que hay es que tener gasolina para hacer el negocio
a la velocidad que el equipo pide y que los clientes piden.
Nosotros tenemos una ronda en plan, pues,
la Prisid más un extension ahí de tres millones.
Ahora estamos cerrando una adicional y ahí 100% de acuerdo
contigo.
Hay un fondo español porque queríamos tener a un fondo
español muy, muy cercano con alguien de producto muy bueno,
pero luego son cuatro americanos que se unen a la ronda,
que es un poco ya la preparación de lo que es la
próxima, ¿no?
Y una vez más viene de cara a lo que decíamos.
Podíamos haber esperado a empezar a septiembre y tal,
pero esa no es la mentalidad de Catul.
La mentalidad de Catul es el cliente está pidiendo,
el negocio está reabriendo, hay que multiplicar el equipo de
tech infinitamente, vayamos.
O sea, sería un error de cara ni de mí sacrificar el
crecimiento de Catul para que él y yo nos diluyéramos un X
por ciento menos.
Eso para nosotros sería un fallo como emprendedores.
Es una mentalidad que desafortunadamente veo,
bastante en España y siempre digo a la gente con la que hablo de,
¿te dan un convertible, te van tal?
Eso es lo que hace falta, es que tengas gasolina porque si no,
tus competidores te van a comer.
Hay otro problema, se habla mucho de funding en Europa,
que está creciendo, etcétera.
Como si fuera una cosa buena.
El problema de que crezca el funding en Europa es que esas
startups que tienen funding en Europa normalmente ya tienen
un competidor brutal en Estados Unidos.
¿Y cuál es el país a que van a ir después de Alemania,
Francia y U.K.?
Siempre es aquí y si las startups españolas no van a la
velocidad que les permita protegerse de esas startups de
Berlín, que te garantizo su tercer mercado, va a ser España,
pues van a empezar cayendo.
Y creo que el emprendedor español, el visi español,
tiene que cambiar esta mentalidad.
Yo como portugués me enorgullezco un montón del mundo de
startups en Portugal donde a partir de serie B,
o sea, bueno, casi todas se mudan a San Francisco,
supongo la mentalidad del pequeño, ¿no?
10 millones de personas, ¿no te deja para el mercado?
Justo, pírate a Silicon Valley anda.
Y yo creo y ya se empieza viendo, ¿eh?
Pero que principalmente vosotros que tenéis mucho más
experiencia que nosotros y que lo hacéis espectacularmente
bien en ese sentido, también es un poco la mentalidad que se
tiene que cambiar y yo empujaría mucho por ello.
Tanto nivel de financiación como nivel también de mercado
final.
Así, dices que España puede ser el cuarto país o la cuarta
economía donde tiene que ir a una empresa que quiere expandir
en Europa.
Yo creo que en hostelería incluso antes.
Sí.
O sea, es un mercado muy, muy importante, ¿no?
Sí, sí, sí.
Oye, si ahora os ofreciéramos 20 millones de euros,
venderéis la empresa?
No.
Aún no.
Aún no.
Bueno.
Y nuestros inversores no nos dejarían, tampoco.
Claro.
No, nuestra valoración ya está por encima de nuestra mente.
Bueno, podemos.
¿Dónde está la valoración?
Eso ya no se puede decir.
Por encima.
A ver, lo único es, o sea, te puede dar la respuesta
políticamente de correcta de, let me take this
and try not to y hablar con mis shareholders, ¿no?
No, porque de verdad creemos que esto es una oportunidad en
plan espectacular.
Billionary business.
Unicorn.
No, yo no, o sea, sabes, unicornios no existen.
Por eso no persigues cosas que no existen.
Construye paso a paso, o sea, justo mi frase de la semana
para, o sea, nosotros siempre hacemos la frase de la semana
con todo el equipo y fue enfocaros en el corto plazo
step by step.
Eso aún está lejos.
Primero los 150.
Luego ya pensaremos en el otro y siempre de la mano de
nuestros inversores, súper cerca, que nos ayuden,
que nos apoyan.
Cara, ni yo en eso somos súper abiertos siempre.
Yo creo que tiramos demasiado de nuestros inversores como
psicólogos.
Pero es que tenemos 28 y 27 años.
Bueno, cara en cumple y 27 pronto.
O sea, también es un poco, se está haciendo grande para
nosotros y nos encanta, porque tenemos esa mentalidad,
pero a tu respuesta no, al menos que nuestros inversores nos
diga no es la oportunidad.
Muy bien.
Yo diría que está bien que no miréis la dilución y que
miréis el crecimiento.
O sea, todos nos encantan oír eso.
Pero cuidado, porque el equity que se pierde no se recupera o es
difícil recuperarlo, el poder político que se pierde no se
recupera y a veces te puedes dar cuenta que sí que has
conseguido financiación, la presa igual crece,
igual va hacia un lado que no te hubiese imaginado,
pero tú estás fuera.
Sí, eso ya lo que es lo que es lo que pasa.
Yo también, Bernat aquí, y para daros un poco de contexto,
nuestra ronda de tres millones esta que hemos comentado que
cerramos en septiembre de 2020.
Se tiene 2020, sector de restauración, España, Italia.
Nosotros encontramos en un momento y aquí siendo muy honestos
donde nos quedaba un mes de vida.
Un mes de vida.
Teníamos un mes de vida y nosotros estábamos dispuestos a
una de dos o intentar ahí hacer un poco de shopping y vender o
levantar y en ese momento es que le dimos el potencial y vimos
que la primera señal de que la industria volvía fuimos,
encontramos a unos inversores increíbles.
No porque nos pusieran dinero en ese momento,
sino porque también nos ha apoyado muchísimo desde entonces.
¿Quiénes son?
Para ya que estamos hablando bien de ellos.
Esto es el último capital que al final es el fondo que está
por detrás del tenedor y que nos ha traído Marcos Alves y
Bert Rohn, que son los fundadores del tenedor.
Y el valor que han traído es absolutamente espectacular.
Luego tenemos un par de angels más de mucho valor y Flash Ventures,
aún que creo que internet pueda tener la fama que tiene.
La versión de Flash Ventures es absolutamente espectacular.
Nuestro board member es un emprendedor con mucha experiencia,
con mucho human touch y de verdad alguien que pues recomendaría
y si tuviera que volver dos años hacia atrás,
pues también lo volvería a recomendar.
Y bueno, los que hacen ahora también tienen un pintón,
ya no están ayudando en el día a día, por lo tanto,
con ganas de que en los próximos...
¿No queréis hacer spoilers?
No, no queréis hacer spoilers.
¿Cuál es la expresión en España para esto de...
O sea, en Portugal decimos que hasta las vindimas no se ha
terminado, pero en España hay algo similar en plan...
It's not over until the fat lady sings.
La verdad, no se me ocurrirá ahora, pero ahí seguro.
¿Y la cantidad de dinero levantado que queréis levantar tampoco?
Vamos a pasar los 10 millones en total.
Muy bien.
Bueno, pues oye, ejecutar, que tenéis trabajo, mucha suerte.
Nos encanta.
O sea, otra cosa es eso, es la amistad que tenemos Karan y yo,
hace con que todos los días, incluso cuando la cosa va mal,
vamos a tomar una cerveza y lo pasamos.
O sea, no se encanta.
Esto es muy importante, esto es muy importante,
porque hay que disfrutar el camino cada segundo del camino.
No es fácil, no es nada fácil.
Muy bien, pues, muchas gracias por compartir en el podcast de
Inik y os diré vos siguiendo próximamente la pre-release de
la ronda esta cerquita, que no vamos a decir nada,
pero ya nos contaréis.
Muy bien.
Bien, gracias por tenernos.
Gracias a todos.
Hasta la semana que viene.
Chao.
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creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
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