Para entender tu negocio, cómo funciona,
eso tiene una estacionalidad muy concreta, hay una serie de temporadas,
entonces tú tienes que diseñar, hay una época donde diseñáis,
otra que lanzáis un producto, sacáis el stock,
y luego va cayendo en distintas etapas de rotación de stock,
hasta que vais sacando un outlet,
producís en tiendas en China o en otros países,
y vendéis con tienda física.
Ese es un poco el modelo...
Bueno, en digital vendemos mucho.
En digital también.
En digital es prácticamente el 25% del negocio.
Bueno, vendemos mucho en digital.
De hecho, yo creo que el equipo más nutrido en la compañía
es el equipo digital, 50, 60 personas allí.
¿Cuántos sois en total?
En total, en la compañía estaremos en 1600, 700 personas más o menos,
y en oficinas 250, 270, algo así.
De toda esta cadena de valor, ¿cuál es la más importante?
O sea, la parte de diseño, de prendas, de encontrar el catálogo...
Es siempre una marca de moda, lo más importante siempre es el producto.
Bueno, si tienes un muy buen producto y no llegas al cliente es una putada.
Sí, probablemente sí.
Todo es importante cuando te lo planteas.
Producto canal, producto canal...
Y operación.
Y operación, claro.
Y logística.
Y finanzas.
Sí, pero todo empieza.
Hay compañías y hay muchos ejemplos.
Y aquí tenéis alguno en Barcelona.
Hay compañías que sin unas grandes finanzas, porque no.
Un saludo a nuestro financiero.
No, pero sin perfiles.
Normalmente, una compañía de moda la lanza un perfil creativo,
que tiene el concepto y...
¿Qué eres tú?
Bueno, en este caso era un socio que ahora no está.
Normalmente alguien que tiene un perfil más relacionado con el marketing,
por el concepto, por construir el concepto,
y ese concepto probablemente incluye algo de gusto por la moda
o por un gusto determinado por un tipo de moda.
Tiene que gustar la ropa.
Montar una marca de moda y no te gusta la ropa no tiene mucho sentido.
Idealmente puede coincidir la misma persona alguien que tenga ciertos conocimientos de gestión.
No tiene que ser un perfil financiero.
En nuestro caso, tuvimos la suerte,
que eso tiene una serie de inconvenientes también,
de que éramos tres socios y cada uno cumplía un rol
y todos respetábamos mucho el rol de cada uno.
Entre los tres sumábamos...
Uno más uno más uno no eran tres, eran 23.
Eso ayudó.
Y había uno con un perfil.
Existe uno que hoy continúa en la compañía.
Tiene un perfil muy puro de gestión,
de ingeniería industrial,
muy de números y con una capacidad lógica importantísima.
Uno con un gusto especial
y una sensibilidad de producto especial, no habitual.
Y yo que estaba en medio un poco
y que entendía algo de los dos mundos
y contaba la historia y conseguía que esos dos mundos
pudieran crecer respetando los espacios de cada uno,
que no siempre son fáciles cuando empiezan.
Pero te decía eso porque si no funciona...
Aquí te decía porque hay compañías y estáis viendo compañías ahora
que crecen de cero a 25 millones en dos años.
No hay financieros, no hay nada.
Hay alguien que tiene una idea.
Por ejemplo, que estuvimos aquí, también fueron de cero a 12.
Estaba pensando en estos, por ejemplo,
pero que son espectáculos.
Los conozco y son fantásticos.
Pero hay mil conceptos de estos
que pasan de cero a 30, cero a 40 millones
y no hay un perfil financiero de gestión.
De hecho, yo hablo mucho con ellos porque me gusta mantenerme joven,
entre comillas, y entender un poco de ellos
y tenemos buena relación y es curioso
Esto que no pasaba en mi caso cuando yo empecé,
ahora pasa, es bastante habitual.
Yo hablo prácticamente semanalmente con fundadores de compañías
que son competidores, obviamente,
con los que nos llevamos francamente bien
y compartimos experiencias,
planteamos dudas,
abrimos las puertas de la compañía de uno y de otro.
Yo no tuve la suerte, al menos, de que esto pasara cuando empezamos,
pero ahora es bastante habitual.
Yo creo que estás diciendo que no hace falta un financiero...
No digo que no haga falta, que ayuda.
Cuando estás creciendo
y estás en esta etapa donde te estás financiando
con tus propias ventas y con los proveedores,
todo va muy bien, pero cuando ya empiezas a hacer inversiones fuertes en stocks,
empiezas a tener operaciones más complicadas,
cuando se estancan las ventas...
Obviamente.
Es el momento donde te cuerdas del financiero.
Yo no he dicho que no, claro que te acuerdas.
Yo no digo que no haga falta, por Dios, no he dicho esto.
Digo que me dices que es lo más importante, la cadena de valor.
Y lo más importante de la cadena de valor
en una marca de moda es el producto.
Y llegar al mercado.
Y hacer que llegue.
Hoy día, como están todas estas compañías,
consiguen que lleguen porque hay una tecnología que lo permite,
que lo facilita.
Si tu modelo de llegar al cliente antes era con una cadena de tiendas
que tienes que montar y surtir
y hacer que de alguna forma eso sea eficiente,
pues era más un poquito más complicado.
Ahora, montas algo que funciona
en redes sociales o en cualquier otra plataforma,
pues genera interés
y al día siguiente está vendiendo 20 millones.
Es que es la verdad, así funciona.
Ahora, ¿cómo le das soporte?
Claro, eso es importante.
Pero primero tienes que tener ese producto
que de alguna forma genera el engagement con tu audiencia.
Y para entenderlo, ¿cuánto invertís en diseño de producto?
¿Cuánta gente tenéis?
Entre diseño de producto
y equipos de marketing que cuenta ese producto,
que también para mí es parte del producto,
porque al final una camiseta es una camiseta
y la diferencia con otra camiseta
no es solamente una competencia en precios,
sino qué historia te cuento la camiseta
o por qué entiendes que esta camiseta
te aporta algo distinto a otra que está colgada ahí,
que en el definitiva es una prenda de algodón tejida.
En resumen, es eso.
El producto no es solamente quien idea el producto
o quien hace que físicamente se construya
y pueda parecer una tienda,
sino quién piensa por qué esa camiseta con esa composición,
por qué en este momento,
por qué historia vamos a contar detrás de la camiseta,
cuál es la campaña que va detrás.
Lo hacéis todo a la vez.
O sea, marketing está involucrado en esta fase de ideación.
Cada vez, digo, esto al principio costaba,
pero ahora ya esto va fluyendo de forma natural.
A mí me preguntan mucho, ¿y tú qué haces en la compañía?
Amigos míos que al principio veían vendiendo corbatas por la calle
y yo que sé.
¿Tú ahora qué haces? Hay un montón de gente.
Lo que hago es abrir canales de comunicación
básicamente entre los equipos.
Intentar que todos tengan claro cuál es la estrategia
y luego en la parte táctica abrir canales de comunicación
y que la comunicación fluya
y que se creen alianzas entre equipos.
Esa es mi tarea diaria, vamos.
Imaginamos la tuya, no sé.
Es muy parecida.
Entonces, ¿cuánta gente me ha dicho que está involucrada?
Involucrada entre productos y tal, probablemente más de la mitad de la compañía.
De la compañía que está en oficina.
Entonces, ¿esto se diseña dónde físicamente?
En Sevilla.
¿Estáis en Sevilla o tenéis los headquarters en Sevilla?
O todo el mundo está en Sevilla.
Todo el mundo está en Sevilla.
Hay una oficina, todos los demás son tiendas,
hay una oficina comercial en Madrid,
a 600, 700 metros,
donde hay mucho puesto nómada
y llegas y te conectas.
Y donde tenemos un showroom
de venta
a canal independiente.
Bueno, por facilidades logísticas,
cuando viene alguien de México, de alguna cadena departamental
o de Chile,
pues es más cómodo que llegue a Madrid
y haga selección de lo que quieren comprar y tal.
En Madrid, aunque venía a Sevilla.
Aunque cada vez más
prefieren venir a Sevilla,
entender la realidad de la compañía,
cómo nació,
las instalaciones en otros sitios
son distintas también.
Y luego no es cierto que solamente...
O sea, nosotros tenemos ya
una serie de proveedores
con los que llevamos años trabajando,
que entienden, están perfectamente alineados
con la estrategia de compañía,
que nos dicen hacia dónde vamos,
que queremos hacer,
que nos ayudaron mucho con el lanzamiento
de la línea de mujer,
que fue un cambio radical en la compañía.
Y que ya
son años trabajando.
Entonces ellos aportan mucha parte del diseño también.
Ellos ya nos plantean mucho.
Y van pensando.
O sea, no es nuestro equipo solo.
Es que hay varios equipos
que piensan y que además nos enriquecen.
Porque al final
tú estás diseñando solo con tu concepto,
pierdes un poquito...
A veces puedes perder la realidad
de lo que está pasando.
Y proveedores que tienen más contacto con la realidad
y que no están tan viciados
por nuestro rótulo,
sino que viajan en otros sitios
y conocen,
te aportan ideas que de alguna forma
te van enriqueciendo el concepto.
Es básicamente lo que están haciendo otros.
Lo que te cuentan los proveedores
es lo que hacen los competidores.
Este negocio va
de conocer mucho
qué tendencias
están desarrollándose
en determinados puntos
en la geografía mundial
y de elegir cuál crees
que es la que va a pegar.
Algo así.
Nuestros equipos viajan muchísimo.
A partir de viajes,
probablemente sea de las altas
gastos de la compañía,
pero hay que viajar mucho.
¿Te viajas y qué? ¿Iréis la gente en el metro?
Bueno, sí, también.
Claro, es que...
¿Cómo se llama esto?
Coolhunting.
Le llaman así.
¿Tenéis en plantilla a alguien que tenga este título?
No.
Es un puesto que siempre
se pide.
A mí parece...
Sí, yo creo que hay compañías que lo tienen,
pero a mí me parece horrible.
Oye,
encárgate tú
de entender
qué va a ser
el ADN de nuestra compañía.
Es una tendiga lograda.