Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de ITNIC.
Esta semana Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a José del Barrio,
fundador de La Nevera Roja, junto a Íñigo Juantegui.
Por fin contamos en ITNIC la historia de La Nevera Roja,
que en poco más de tres años pasó de cero a venderse por ochenta y pico millones de euros.
En este corto tiempo empezaron en el sector del food delivery justo cuando empezaba,
en el año 2011-2012, hasta que vendieron en 2015, de construir la tecnología y captar restaurantes a tope,
levantar poco más de ocho millones de euros, invertir un capital bastante sustancial en televisión,
incluyendo acuerdos de Media for Equity y acabar vendiendo el negocio a Rocket Internet.
José nos va a contar cómo enfocaron la construcción de este negocio a este ritmo tan trepidante
y cómo cambió su vida una vez vendida.
También nos va a contar cómo ha sido su segunda etapa vital como inversor y fundador de Samaipata.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial.
Ahora que está acabando el año, es el momento perfecto para replantearse
cómo optimizar los procesos de gestión de personas en vuestras empresas.
Muchísimas gracias Factorial, como siempre, para hacer posible este podcast.
Y gracias también a todos vosotros que seguís dándonos feedback y ahora compartiendo al final de año
las horas que habéis pasado viendo el podcast en Spotify.
Nos hace muchísima ilusión ver vuestros mensajes, vuestro feedback, vuestros comentarios
y sobre todo los que venís los jueves a hablarnos físicamente en el evento que hacemos aquí en Calle Pulladas,
podcast número 100.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi?
Muy bien.
Y estamos con José del Barrio. ¿Qué tal José?
¿Qué tal? Buenos días, todo muy bien.
Bienvenido al podcast de Indy.
Muchas gracias.
Tú eres fundador de La Nevera Roja, que es un caso aquí sonado en España,
que en 40 meses pasó de cero a venderse por 80 y pico millones de euros.
Después de esto montaste un fondo de inversión y si no recuerdo mal habéis gestionado más de 150 millones de euros.
Correcto.
Invertís en primeras etapas de Startups.
Ese es uno de los fondos grandes en España porque no hay fondos de billions en España.
Lo cual estáis en la franja alta de los fondos de Venture Capital.
Vamos a entrar en la historia de La Nevera Roja porque es una historia que no hemos contado.
Mira que hemos contado historias de aquí en Indy, pero no hemos contado nunca la historia de La Nevera Roja.
¿Qué pasa ahí? ¿Cómo empieza La Nevera Roja?
¿Por qué os metéis en este sector tan agresivo que en aquel momento había Just Eat, de Food Delivery?
¿Decidís meteros a entregar comida a domicilio?
Bueno, primero comentar que en aquel momento era un poco diferente el sector.
No era ni en largo lo competitivo que es ahora.
Al contrario, realmente la competencia era casi nula.
Y aquello surge, de hecho, de darnos cuenta, en concreto darme cuenta yo, como parte de un proyecto que estaba haciendo de consultoría.
Yo antes trabajaba en Price y estaba haciendo un proyecto para una empresa que todo el mundo conoce de comida a domicilio, de pizzas.
Que quería salir a bolsa y como parte de ese proyecto me doy cuenta que el canal online de la comida a domicilio había pasado de cero a unos cuantos puntos porcentuales en nada de tiempo.
¿El online de pizzas o de comida a domicilio en general?
Comida a domicilio, pero en aquel momento la gran mayoría era pizza.
2010-11 estamos hablando.
Estamos hablando de la prehistoria.
Efectivamente, 2010.
2010-2010.
Entonces, en aquel momento el canal online era una novedad.
Y, de hecho, el hecho de pensar en una aplicación en el móvil que te permitiera pedir convención.
Esto era web, no era ni aplicación.
Era la web de Telepizza, por decir una marca cualquiera.
Por decir una marca cualquiera.
Y entonces, estaban, de hecho, planteándose si lanzara una versión WAP en el móvil, que algunos recordaremos de aquella época.
Y, de hecho, lo tenían en esa versión y me acuerdo que en aquel momento pensaban si tenía sentido una aplicación móvil.
Pero en el sentido, ahí estábamos.
O sea, tener una aplicación móvil era algo innovador y algo futurista, ¿no?
2010.
Pedir comida a domicilio a través de online también era algo innovador.
Un poco para situarnos donde estábamos, ¿no?
Entonces, yo lo que veo es que el canal online de repente crece mucho y pasa a pesar de 0 al 5% o algo así en muy poquito tiempo.
Y que la gente que prueba el canal online no vuelve al offline, ¿no?
Y entonces, como parte de ese proyecto, hablando con los ejecutivos de la marca, les digo, oye,
en el momento en el que el mercado de la comida a domicilio pasa a ser online, el líder no va a ser una marca con una sola categoría.
El líder va a ser un agregador, ¿no?
Esa era la idea inicial, ¿no?
Entonces, de hecho, igual tendría sentido que lo construyerais vosotros, ¿no?
Evidentemente, en un proceso de reflexión sobre si tienen aplicación o no, lo de montar un agregador suena ya incluso a ciencia ficción.
Y entonces, como consecuencia de ese proceso, empiezo a echar un vistazo a otros países y tal.
Hablo con mi compañero de la época, Ñigo Juantegui, en Price, que era compañero y mejor amigo mío en Price,
y le digo, oye, tío, aquí hay algo que se puede hacer.
Esto tiene sentido en otros países, está ocurriendo.
Año 2010, en Estados Unidos.
Bueno, en un primer momento pensábamos que habíamos inventado la idea.
Eso pasa mucho.
Luego te das cuenta que hay unos tíos...
Pasa poco, ¿eh?
Lo de inventar algo desde cero pasa poco.
Luego te das cuenta que hay unos tíos en el norte de Europa o en Estados Unidos que llevan 10 años haciéndolo, y les va muy bien.
Y entonces pensamos en lanzarlo. Esto es año 2010.
Just Eat, ¿qué estaba haciendo en España en ese momento?
Just Eat nace en Dinamarca 10 años antes, le va razonablemente bien, lanza en Londres, en Reino Unido, 5 o 10 años más tarde,
levanta dinero de índex en aquel momento, en 2010 más o menos,
y empiezan a pensar en expansión internacional y llega justo a España en 2010, 2011.
Estaba llegando a España en ese momento.
Llegó seis meses antes de que nosotros lanzáramos, más o menos.
Y entonces, de hecho, estábamos en ese proceso de dejamos nuestro trabajo, no dejamos nuestro trabajo,
en ese momento de duda, y de repente vemos que llega Just Eat y dijimos, ostras, que se nos pasa el arroz, ¿no?
Y entonces fue un poco esa...
Hay gente que dice, vienes Just Eat, no dejo el trabajo, pues entonces dijisteis, vienes Just Eat, dejo el trabajo.
Exacto, ese es el momento.
Y bueno, además es gracioso porque España en aquel momento estaba en recesión,
parece que estaba saliendo en principios del 11, y justo llega enero de 2011,
que era cuando nosotros dejamos el trabajo, y pum, vuelve otra vez la recesión.
El resto de economías más o menos salieron de la recesión más o menos lineal,
España volvió a entrar en recesión después, entonces dijimos, vaya, igual era el otro momento.
Eso de dejar el trabajo para montar un negocio, ¿de dónde te viene?
Porque tú tienes familia emprendedora, ¿habías visto alguna referencia?
¿Alguien emprendedor cerca tuyo te había inspirado?
Sí, o sea, yo tenía, tengo familia emprendedora, mis abuelos, mis padres de alguna forma,
entonces de alguna manera yo siempre había pensado en que me gustaría emprender,
y veía lo de pasar por consultoría un poco como ir a la mili, que yo siempre digo, ¿no?
Bueno, pasas unos años ahí a aprender algo, vine de la universidad un poco tocado.
Yo estudié ADE y económicas en Madrid, y al salir a la universidad digo, oye, no tengo ni idea de nada,
voy a empezar a trabajar en algo para aprender, ¿no?
Voy a ser consultor de cosas en las que no tengo ni idea.
Tal cual, exacto.
Así aprendo.
Y así aprendo, y encima te pagan por ello.
Bueno, entonces, pues eso, fueron cuatro o cinco años más o menos, hasta que sucede esto que acabo de comentar.
También trabajé repartiendo pizzas antes de la universidad, como anécdota, y vete tú a saber si eso tuvo algo que ver, ¿no?
Pero bueno, en el 2011, en principios del 2011, decidimos dejar nuestro trabajo, Ñigo y yo, y lanzar la nebra roja.
¿Meteís pasta?
Metemos todo lo que teníamos, y de hecho yo tenía algo de dinero ahorrado, Ñigo no, lo tuvo que pedir prestado,
y metimos unas decenas de miles de euros, que era lo que teníamos ahorrado de nuestro trabajo.
¿Decenas de miles? ¿Entonces son 20.000 euros?
Algo así, 20, 30, algo así.
¿Cada uno o entre los dos?
No, no, entre los dos.
Era un mega bootstrap.
Pero ahí tendríais 20 largos, ¿no?
O 30.
Yo tenía 28, y Ñigo tiene uno menos que yo, 27.
Y no había ninguna app con la que podías pedir comida, porque yo estaba pensando App Store de iPhone, ¿no?
Que es el que empieza esto, 2008, mitad de 2008.
Y aquí estamos hablando de 2010-11.
Apps no había, y lo que había era, bueno, Telepizza tenía un canal online, que ya empezaba a funcionar, una web,
y una aplicación web, que supongo que nadie usaba.
Eso no lo usaba nadie, seguramente.
Y luego, webs de comida a domicilio, en aquel momento llega Just Eat, y había un competidor español que dura muy poco,
que se llama Sin delantal, pero que en el momento lo estaba haciendo muy bien, y que al año lo compra Just Eat, al año de empezar a nosotros, más o menos.
O sea, fue todo, pero que estaba empezando, el sector no existía.
Entonces, por eso, lo que hablabais de competidor, en realidad no era competidor en aquel momento.
De hecho, tenías que ir al restaurante y contarle la película, porque era nuevo, ¿no?
¿No es como ahora que…?
¿Y solo se podía comprar por app?
No, nosotros empezamos con la web, y lanzamos la app dos o tres años después, que fue un acierto.
Sí, porque la app todavía no tendría tanta penetración en aquel momento.
Exacto. Ese era el problema, que era mejor…
Y más la App Store de Apple, que todavía sigue siendo una parte minoritaria, en aquella época era ínfima.
Era ínfima. De hecho, nosotros cuando pichábamos la norela roja, contábamos en plan futurista lo de
¿y va a haber una app en la que puedas pedir comida a domicilio?
Para que veamos, o sea, en aquel momento lo diferente que es al momento actual,
que ahora se ve evidente, ¿no? Que tiene que haber una aplicación para pedir comida a domicilio.
En aquel momento era como novedoso.
Vale, ¿y hasta dónde os llevan estos 20.000 euros?
Muy poco. Levantamos luego unos cientos de miles de angels, friends and family,
que nos permiten lanzar la… un poco más o menos lanzar la web.
En aquel momento lo de Lean, o sea, nosotros no habíamos emprendido antes y fuimos…
Y lanzar las cosas yo creo que eran un poco más complicadas que ahora,
y nos costó unos cuantos meses lanzar una web básica.
Hasta, bueno, pues casi nueve meses, ocho meses o algo así, que fue muchísimo.
¿Tenía CTO? ¿Alguien desarrollador dentro de casa?
Teníamos como consultores que no venimos de la parte técnica, las subestimamos completamente.
Pensábamos que esto contratas a un programador y te lo hace, y nos dimos cuenta luego que no,
que esto era un tema serio, y tardamos un año y pico hasta que tuvimos un CTO, año y medio.
Que fue un error de libro, vamos.
¿Empezasteis con una agencia?
No, con un… sí, con una agencia y un desarrollador.
Vale.
Más o menos junior, que nos permitió sacar algo, pero lo tardamos muchísimo.
Y luego necesitabais un catálogo de restaurantes también.
Estás hablando de sacar una web, pero ¿qué vendes en la web?
Claro, no, eso va por otro. O sea, teníamos lo que es la tecnología del producto,
luego tenías que generar la oferta y generar la demanda, ¿no?
Generar la oferta es empezar a vender a los restaurantes, que eso empezábamos en You y yo,
a convencer a los restaurantes que se podía pedir online en un marketplace,
que eso en aquel momento era algo que tenías que explicar al restaurador,
sobre todo eran al principio chinos, kebabs y este tipo, los que mejor funcionaban, y japoneses.
Y tenías que explicarles, oye, pues esto es un agregador, que la gente pide online,
y esto le sonaba a nuevo.
Pero esa parte, la verdad, es que fue una de las cosas que hicimos bastante bien,
reducimos mucho las barreras de entrada,
y la forma que teníamos de captar restaurantes era muy diferente a nuestros competidores,
nuestros competidores se utilizaban el típico approach de tío con maletín,
restaurante por restaurante, un proceso carísimo, etc.
Y nosotros dijimos, oye, esto vamos a hacerlo 100% online, 100% a distancia,
y a lo bestia, si quieres, ¿no? En plan, muy muy rápido.
¿Teléfono?
Utilizábamos sobre todo en aquella época, era sobre todo teléfono,
y de hecho lo…
¿Email a un kebab? Difícil.
No, no, el nivel de digitalización era alucinante.
Muchos no tenían ningún aparato electrónico en el restaurante en aquella época,
o sea, ni POS, ni nada de nada.
Entonces, bueno, ese proceso de evangelización,
empezamos a hacerlo poquito a poco, como siempre,
pero llegó un momento, creo que fue en el año 2,
que en un solo mes captamos 500 restaurantes,
que era lo que había tardado Just Eat, que era nuestro compañero directo,
dos o tres años en captar.
Y esto fue a base de, por un lado,
diseñar un proceso de captación de la oferta muchísimo más escalable,
mucho más eficiente,
y por otro lado empezamos, que lo podemos comentar luego,
que fue una de las claves del éxito,
a generar demanda con canales de captación,
pues que llaman About the Line, o televisión principalmente,
y unidos esos dos, digamos, canales de captación para oferta y demanda,
pues nos permitió crecer de forma muy muy rápida,
y posicionarnos como líderes cuando éramos un enanito,
un año antes, digamos.
Porque el primer año, ¿qué pasa?
A duras…
¿Estás ahí con la web?
A duras penas lanzaba la web, literal.
Pero, ¿y captáis restaurantes?
Y captamos restaurantes.
¿En Barcelona o Madrid o…?
Empezamos por las ciudades grandes,
pero a diferencia de nuestros competidores,
lo que tratamos es de agregar todos los restaurantes del país,
ya fueran clientes o no,
en los que fueran clientes podrías pedir online,
en los que no tendrías que tener el menú y cartador por teléfono,
y entonces, como no teníamos la parte logística,
que es una característica de los agregadores, digamos,
de segunda generación, tipo Globo, etcétera…
Ah, pues nosotros no teníais…
Claro, eso lo tenía que haber explicado de inicio.
Nosotros pertenecemos a la primera generación de Marketplaces de comida a domicilio,
que nacen en el 2000,
que no proveen la parte logística.
Entonces, lo que hacen es agregar…
Agregábamos restaurantes que ya tenían servicios de comida a domicilio,
y los Unit Economics eran totalmente diferentes a los de segunda generación,
que lo que decían es,
oye, el mercado de comida a domicilio es 5,
pero el resto de los restaurantes es 100.
Vamos a proveer de esa logística a esos otros 95 para ampliar muchísimo el mercado.
Por eso erais chinos, quebabs y tal, porque son los que tenían ya…
Y pizzas, ¿no?
Tal cual.
Flotas de motos.
Era pizza, chinos, quebabs.
Pero sobre todo, por eso respondían al teléfono.
Dices…
Claro, porque estaban acostumbrados a recibir pedidos por teléfono.
Recibían los pedidos por teléfono.
Porque es que yo veo la gran dificultad,
eso que dices, nosotros éramos muy lean llamando
y no teníamos que visitar físicamente el restaurante,
pero es porque eran restaurantes que estaban acostumbrados a operar por teléfono.
Supongo que eso jugó a favor,
y el hecho de que empezamos a construir una marca…
Al final, el modelo de incentivos para ellos era muy sencillo.
Oye, yo te voy a traer pedidos a éxito,
si no te traemos nada, no te cobramos nada.
Entonces, eso mejoraba bastante la venda.
Mientras nuestros competidores sí que pedían un fee inicial, etc.
Entonces, nosotros reducimos muchísimo las barras de entrada
y, por otro lado, en el momento que empezamos a construir marca
con medios a ordenar y tal,
en el momento que te ven en la tele,
decían…
Pero ese es el segundo momento.
O sea, el primer momento dices,
te voy a traer pedidos a éxito,
pero existe una canibalización de su propio cliente.
Porque de alguna forma,
y más cuando empezaron a hacer las pegatinas,
que luego iremos a las pegatinas,
pues tú llegabas ahí y decías,
hostia, la nevera roja.
Entonces, igual ya al siguiente lo pedías de la nevera roja.
Pero lo habías visto en la localización.
Sí, eso a nosotros nos preocupaba al principio,
pero la realidad es que no era un gran problema.
¿Para ellos no?
Para ellos no.
Porque entendían que de alguna manera
tú les ibas a traer clientes online
que ellos si no, no me hubieran captado.
Entonces, era otro tipo de clientes.
Pero en aquel momento, el primer año,
¿todavía no sabéis de dónde les sacaríais los clientes?
No, no teníamos ni idea.
Pero evidentemente nuestro pitch era,
vamos a conseguir clientes online.
Y es cierto que al final lo conseguíamos mucho performance.
Era SEO-SEM,
la mayoría de los clientes al principio.
En la medida que fuimos saturando los canales SEO-SEM,
email, etc.,
es cuando empezamos a invertir en medios más,
si quieres, masivos, tipo tele, etc.
Y ahí es un poco diferente, ¿no?
Pero fuimos en SEO-SEM.
¿Y SEO-SEM es búsqueda de chino,
Madrid, a domicilio?
Fundamentalmente.
Chino, Madrid, domicilio.
En aquel momento era alguien,
tenía intención de comprar por teléfono,
buscaba en Google,
chino, le gané eso, donde sea, Barcelona,
y acaba en la web,
y acaba pidiendo online.
Ese era el user.
¿Mayormente SEO o mayormente PPC?
Básicamente,
mitad y mitad, yo creo.
Era muy importante ambos.
Empezamos en orgánico,
pero no teníamos dinero para pagar SEM,
y luego fuimos metiendo SEM
según íbamos teniendo algo más de fondos.
Que suerte no tener dinero, ¿eh?
Sí.
Porque si hubieras empezado haciendo pago,
ya nunca haces orgánico.
Exacto.
O sea, al final,
uno de los aprendizajes fue ese.
No teníamos un duro,
durante los primeros tres años
no teníamos nada de recursos
y hacíamos las cosas ultra eficientes,
con un equipo minúsculo
y utilizando los canales más eficientes.
Según fuimos teniendo acceso a más financiación,
vas empeorando.
Vas evolucionando, sí.
De alguna forma, sí,
en términos marginales, sí,
pero vas siendo más grande, ¿no?
Sí.
Lo es conciendo volumen.
Y en esta dicotomía entre capilaridad,
tener más zona o densidad,
en un barrio, por ejemplo,
¿dónde estabais vosotros?
Porque al ser más nicho de gente
que tuviera ya delivery,
¿era relevante esto?
¿Esta dicotomía o no?
Era fundamental.
De hecho, nosotros,
una de las cosas que llegamos a la conclusión
es que la tasa de conversión en la web
era muy proporcional
a la densidad de restaurantes
y, de hecho,
hasta 40 restaurantes
en una determinada área de influencia,
la diferencia en conversiones
subía muchísimo,
la tasa de conversión, ¿no?
Entonces,
era fundamental esta idea
de ir saturando los nodos
y empezamos por barrios en Madrid,
barrios en Barcelona
y ahí es donde luego
hacíamos la inversión de pago.
O sea,
podías hacer,
la inversión más de performance online
la podías teledirigir bastante.
Luego ya cuando empezás a hacer tele
y este tipo de medidas,
eso ya no lo puedes teledirigir,
¿no?
Entonces,
por eso fue muy interesante
el ir saturando los nodos
con inversiones más teledirigidas,
teléfono para la oferta,
performance marketing para la demanda
y una vez que ya tenías saturados
los nodos más importantes,
pudimos meter fuentes de captación
más masivas.
Pero al ser un momento tan inicial,
la densidad,
yo no lo veo tan...
O sea,
cuando tienes riders,
obviamente,
entonces ahí la densidad
pasa a ser un problema muy grande,
¿no?
Pero en aquel momento,
chino-Madrid,
chino en Madrid,
o sea,
esta query,
si conseguís un partner,
un restaurante chino
que tuviera la capacidad
de entregar en todo Madrid
y el coste
lo absorbía el cliente
porque era un momento muy temprano
y igual era un producto
más de lujo
la entrega de material.
Sí,
ese es un punto muy interesante.
La diferencia,
hay una diferencia fundamental
en lo que comentas
y es lo que llamábamos,
bueno,
lo llamamos catchment area
que es área de reparto
y las áreas de reparto
cuando estaban financiadas
por los restaurantes
eran muchísimo más pequeñas
que las de un globo
porque al final
lo que tenían es
muchas veces a un camarero,
al primo,
al hermano,
al tío,
al sobrino
repartiendo los ratos libres
y al final
lo que se separaban
del punto de venta
a lo mejor en cinco minutos
en moto
y eso no te da
para una ciudad entera.
Entonces al final
tenías que ir muy
teledirigido
de tal forma que
esa búsqueda
te lleva a la visita
a la web
pero luego en la web
realmente lo que tú ponías
era una localización exacta.
Calle,
Fulanito,
no sé qué,
12
y ahí
si no te aparecen 40 restaurantes
la conversión bajaba mucho
porque a lo mejor
no encontrabas el bueno.
Tenías que tener un poco de todo,
un poco de chino,
un poco de no sé qué
y entonces eso es lo que hacía
que la tasa de conversión
en la web
se maximizara
y por tanto
el coste de captación
bajara mucho.
Si tú llegabas ahí
y no encontrabas lo que tal
no comprabas
y si no comprabas
pues el CAC te sube
el coste de adquisición de usuario.
Y antes me ha parecido
entender que decías
que cuando generabais oferta
restaurantes
había unos que eran partners
y luego otros
que los poníais ahí
y luego si llegaba
un pedido para un restaurante
tú hacías el pedido.
No,
eso hubo algún competidor
nuestro en Alemania
y en Estados Unidos
que lo hacían
sobre todo los que luego
proveían de motos
tipo Postmates.
Nosotros no lo llegamos a hacer
lo que utilizamos eso
es como argumento de venta
decir oye
hemos trackeado
que a través de nuestra web
te han llegado
no sé cuántos pedidos.
¿Pero era cierto?
¿No era cierto?
Era cierto.
¿Cómo lo han llegado pedidos
si no era partner?
Bueno,
porque trackeábamos
mostrábamos el número de teléfono
y decías ver teléfono
y entonces veías
cuántos ver teléfono al mes
habías generado.
¿Le regalabais pedidos?
Sí,
y eso nos permitía
llegar a zonas
donde no tenía
a lo mejor sentido
empezar a invertir en marketing
y nos generaba
tráfico orgánico.
O sea,
validabas la demanda primero
y si se cualificaba esto
entonces ibas
y cerrabas el partner.
Correcto.
Decías oye
hay 5.000 restaurantes en España
digitalizamos los 5.000
aunque por ahora
solo tengamos 500
como clientes
porque en un año o dos
vamos a tener todos
es un poco la lógica.
¿El primer año es 2012?
2011,
finales del 11.
En septiembre del 11
lanzamos la web.
El primer pedido
es finales del 11.
Vale.
¿Y en 2012
¿cuánto factura es?
Nada,
no sé,
ni idea.
Un millón de GMB,
o sea,
nada.
Realmente
crecíamos,
bueno,
acabamos generando
50 y tantos,
60 millones de GMB
pero íbamos creciendo
a 5x
por lo tanto
si haces 5,
divides entre 5
un par de años
te vamos,
muy poquito.
Entonces tenéis
a los restaurantes
y los aguantabais ahí
porque no tenían
que hacer nada
pero no les traíais negocio
tampoco
en el primer año.
En el primer año,
bueno,
en el primer año
no teníamos,
al final tenías
estos 4.000 restaurantes
o 3.000 y pico
que realmente
era un directorio
la gran mayoría
entonces íbamos
captando restaurantes
en estas zonas
clave.
Pero si le daban
a ver teléfono
y llamaban al restaurante
directamente
vosotros no os enterabais
de la facturación.
No.
Eso no lo contabais.
Al final
sí lo contábamos
hacíamos una estimación
y era una parte minoritaria
igual era el 20%
porque al final
teníamos
todos los restaurantes.
Al final
en el año
a ver
en el año último
15 vendéis
en el 15 vendéis
en el 15 vendemos
en aquel momento
pues teníamos
un 70%
de los restaurantes
con delivery
con delivery
y ya empezamos
la segunda generación
porque fuimos los primeros
que montamos
una plataforma
de logística
digamos
la parte de las motos
para dar servicio
a la navidad roja
y también dábamos servicio
a los restaurantes
y esto es una cosa
que cuando nos compran
ven bastante valor estratégico
y de hecho
el comprador
termina haciendo
un spin-off
o sea
un spin-off
al final
lo que hace
es separar esa parte
y lo implementan
en el resto de países
del mundo.
Que no existía
ni Globo
y no había llegado
del Iberú
y no había llegado
del Iberú
o sea
solo estaba Justine
realmente fuerte.
Sí
no había
los de la segunda generación
si quieres.
Qué raro
que lo vienen
como una ventaja
porque el tema
en aquella época
de llevar un servicio
de motos
para un Venture Capital
era un activo interesante
que les salió
entre comillas
de regalo
en el sentido
de que ellos
veían valor estratégico
en la otra parte
y de repente
se encontraron
con un activo
muy estratégico
hasta el punto
que hicieron un carve-out
y lo implementaron
el resto del mundo.
Para hacer los números
que preguntabas tú
si en 2014
hicisteis 50 millones
de GMB
finales del 14
un año antes
hicisteis 10
un año antes
hicisteis 2
y 0
algo así
o sea que más o menos
el crecimiento
fue 0, 1, 2, 5
perdón
2, 10, 50
aproximadamente
en GMB
en GMB
pero esto no es
net revenue
el net revenue
de eso
pues es un 10%
depende de cómo lo calcules
con 200 cuentos
para la gente que nos escucha
el GMB es lo que facturan
los restaurantes
correcto
o sea vosotros
le cobrabais una comisión
al restaurante
que era aproximadamente de
la media ya está en el 10
en el 10
sin logística
sin logística
o sea primer año
100.000
luego 200.000
el primer año
ya era 10
o la comisión evolucionó
en el torno del 10
de hecho lo intentamos
cobrar un poco más
al principio
que no da para pagar
muchos gastos
hasta que no tienes
bastante volumen
tienes que ser gigantesco
para que esto funcione
y en el móvil
exacto
y de hecho
sí
o sea
el año 2014
luego iremos
pero el último año
era un año de 50 millones
de GMB
que son 5 millones
de ventas
para vosotros
sí
a finales de año
estaríamos en ese entorno
y aquí está el gran tema
del múltiplo
de la hostia
lo que conseguisteis
de 80 y pico millones
de euros
con 5 millones
de ventas netas
sí
de hecho
no creo que llegara a 5
el tema es
ahí
y a lo mejor
haciendo un poco
rebobinando mucho
hacia adelante
la historia
hay la clave
al final
el contexto
es el siguiente
en verano del 14
salen dos
empresas de comida
domicilia a bolsa
un Estados Unidos
que es GrabHub
que era un clásico
de Estados Unidos
que empezaron
perdona
Simles y GrabHub
que se habían unido
Simles estaban
desde el 2000
eran los líderes
de Estados Unidos
antes de que nacieran
los Doordas
y todos estos
salen a bolsa
en verano
y en Londres
sale Just Eat
también a bolsa
y todos levantan
de mil millones
o algo así
y en paralelo
había dos alemanes
intentando salir a bolsa
el año siguiente
y luego otro
y un holandés
y esto sin contar
en China
que había otra película
entonces
lo que había ocurrido
en los 5 años anteriores
es
vienes de un periodo
más o menos de crisis
en el que no existía
esta categoría
y en 4 o 5 años
la economía global
en general
va de forma muy positiva
la categoría explota
y salen a bolsa
de repente dos
y quieren salir otras dos
entonces
en un negocio
en el que
es un poco
mucho
winner
take all
un poco take it all
que es básicamente
que
economías de escala
son muy importantes
son muy importantes
y hay un marco
al final
el ganador
el ganador
se lo lleva todo
o casi todo
y de hecho
los múltiplos de valoración
del segundo y el tercero
son muchísimo menores
que el primero
por diferentes razones
economías de escala
etcétera
entonces
con ese racional
de que tienes que ser muy grande
no solo a nivel nacional
sino a nivel local
pues hay una guerra
por liderar
cuantos más países
mejor
entonces al final
España estaba
pues según como lo calcules
entre el 12 y el 16 del mundo
y de golpe
tener una posición de liderazgo
en España
tenía mucho valor estratégico
para todas estas
para todas estas
compañías
entonces
ellos salen a la bolsa
y dicen
oye
yo quiero contar la historia
que soy líder global
o líder continental
para ello
pues tengo que ser líder
en las economías grandes
y para ello
pues voy a ver
quién está liderando
¿qué pasa?
que justo en 2014
nosotros adelantamos a Justit
entonces ellos salen
con una historia
de me voy a ser líder
en todas las geografías
y de golpe
en España
hay unos tíos
que han levantado muy poquito dinero
han levantado
en aquel momento
6 o 7 millones
y nos están pasando por la derecha
entonces para Justit
eso generaba un problema
relevante
para todo su equity story
la historia que contaban
cuando decís
que las avanzasteis
¿en qué sentido?
¿en ventas?
¿en GMB?
GMB
notoriedad de marca
número de restaurantes
ya te digo
nosotros captamos en mayo
recuerdo en mayo
hicimos una campaña
de televisión
en mayo del 15
y captamos más restaurantes
que ellos
en un mes
o sea
en un mes
captamos más restaurantes
que ellos
en dos años y pico
pero no eran GMB
yo creo
¿no?
a finales de año
a finales de año
yo creo
es difícil
yo no tengo los datos
de Justit
pero son públicos
¿no?
a nivel de España
en España
es lo difícil
en España
a finales
de 2000
a finales del 14
nosotros debemos estar
por encima
desde luego
no tenía marca
restaurantes
y todo eso seguro
y en GMB
yo diría que también
y en crecimiento
muchísimo más
de hecho
por eso Justit
nos viene a ver
y decir
oye
nos intentan comprar
en varios meses
nos persiguen
y nos intentan comprar
varias veces
porque no podían
permitirse eso
¿no?
Volvamos a la ejecución
o sea
año uno
vale
construimos la web
tal
año dos
o sea
¿qué es lo que
pasa a continuación?
¿cuáles son las etapas
del negocio?
¿cómo crece?
¿cuáles son los puntos clave?
para nosotros
fue un proceso
de aprendizaje
de cómo
cómo ir generando
ambos lados
del marketplace
cómo captar
restaurantes
¿cuál les preocupaba más?
¿el restaurante?
al principio
no lo teníamos claro
cuál era más importante
luego nos dimos cuenta
claramente
que el reto
más complicado
de largo
y más costoso
iba a ser la demanda
y a lo mejor
nos tiramos
un año
o dos años
para realmente entender
que ahí estaba el reto
que la oferta
iba a entrar más
habíamos encontrado
un método
para que entrara
de forma bastante barata
y escalable
esto que habíamos hablado antes
de
telesales
etc
bueno
una estructura
era outbound
tienes por un lado
una estructura de incentivos
diferente a los competidores
porque ellos sí que cobraban
una serie de fisa
de entrada
etc
nosotros reducíamos
las barreras a tope
y utilizábamos
televenda
a outbound
eso desde el lado
de la oferta
y eso nos daba
muchísima más velocidad
en ese lado
y luego desde el lado
de la demanda
una vez que habíamos
controlado
los diferentes métodos
de captación
más teledirigidos
si quieres
empezamos con el tema
de la televisión
que fue un éxito
rotundo
pero esto fue ya
el año 3
¿no?
esto fue
ya me hago mayor
a ver
esto fue
principios del 14
claro
finales del 13
claro por eso
yo todavía estoy
en el 12 y 13
en 13
finales del segundo año
empezamos con
estos medios
más
si quieres
above the line
o masivos
o sea
hasta aquel momento
no habíais levantado dinero
para hacer televisión
hay que tener pasta
exacto
y es otro juego
la televisión
correcto
empezamos la tele
cuando levantamos
nuestra primer
ronda gigantesca
por aquella época
que era de un millón
y que nos pareció
un montón
y empezamos a hacer pruebas
con la tele
en ese momento
finales del 13
tele gran consumo
una campaña
bien hecha
de tele pizza
por ejemplo
de gran consumo
ya te cuesta
un millón de euros
correcto
no
empezamos con campañas
del tipo
eran otros tiempos
pero empezamos
con campañas
tipo 10.000 euros
15.000 euros
en televisión local
y lo testeamos
de esa forma
¿Telemadrid?
sí
¿y funcionaba?
y no funcionó
empezamos a ver
ciertos indicadores
de que eso tenía sentido
en aquel momento
hacemos primero
muy tele dirigido
en aquellos lugares
donde teníamos
más densidad de restaurantes
y más densidad de usuarios
porque al final
la tele no solo te ayuda
a captar a los usuarios
sino que te ayuda
a que los que ya lo conocen
repitan
y por lo tanto
funciona en canal
de forma más eficiente
empezamos ahí
y decimos
oye esto parece
que está funcionando
mejoraba las búsquedas
de marca
mejoraba
también la conversión
en busca
en captación de restaurantes
etcétera
te daba credibilidad
eso empezamos ahí
y decimos
esto parece que funciona
y doblamos en regional
volvemos a doblar en regional
y luego venimos a Barcelona
aplicamos el mismo playbook
con las regionales de aquí
que TV3
y la otra
8TV
creo recordar
no sé
de aquella época
me suena prehistórico
que en la tele
ya suena prehistórica en general
prehistórico
sí sí
desde luego
de hecho me siento muy abuelo
ahora contando esto
entonces
empezamos de esa forma
entonces empiezas
con un presupuesto de 10
pero claro
al mes siguiente
y de hoy
esto tiene sentido
doblas
vuelves a doblar
vuelves a doblar
vuelves a doblar
hicimos la gran
el gran experimento
principios del 13
que yo recuerdo
no dormí en 3 días
que era hacer
una campaña nacional
por primera vez
que creo que fueron
como 60 o 70 mil euros
que para nosotros
aquí era un dineral
tremendo
y no teníamos ni idea
que iba a pasar
porque a nivel regional
nos podía funcionar
pero a nivel nacional
era un desastre total
¿no?
y recuerdo una anécdota
bastante graciosa
con mi mujer
cenando
un día
y ojo
la verdad es que estoy
con un perdón acojonado
porque no sé
qué va a pasar
con esto
mi mujer me mira
y me dice
no me extraña
¿sabes?
y ojo
que vaya pollo
macho
¿y qué pasó?
¿sigues siendo tu mujer?
en lugar de decirme
sí, sigo con mi mujer
pero en lugar de decirme
no, no, no
va a salir bien
no te preocupes
bueno, esta es la trampa
pensar que le cuentas
a otro el problema
para que te calme
y te dice
no
y sale
exacto
me lo dice más grande
entonces sí que no dormí
pero bueno
funcionó
funcionó bien
y entonces ahí
¿qué es funcionó bien?
el cac no se volvió
no se disparaba demasiado
o sea al final
el cac de la parte de
demanda
sí
es decir
el número de gente
o sea vosotros visteis
que estáis vendiendo
pues yo que sé
¿cuántas pedidas al día?
antes de la campaña
por ejemplo
uf macho
esto ya
ahí me pillas
¿eh?
pero orden de magnitud
¿qué sería?
¿el pedido medio?
unos cuantos miles
es que lo que pasa
es que a lo largo
de los días
no tiene nada que ver
un sábado
un miércoles
pero unos cuantos miles
de pedidos al día
o sea vamos a decir
dos mil
dos mil pedidos al día
entonces
haces la campaña de televisión
y ves que se mueve
se mueve
exacto
y sobre todo
¿cómo se mueve?
bueno a ver
es que
la verdad es que ahí
nosotros nos gustaba mucho medir
y lo teníamos bastante sofisticado
el método de asignar el ROI
por spot
teníamos una base de datos
con un montón de variables
por cada spot
y medíamos
en los segundos
anteriores y posteriores
a cada spot
cuál era el incremento marginal
en la web
y cuantificábamos
y cuantificábamos
el impacto económico
¿visitas?
sí
visitas y pedidos
pedidos
pedidos
pedidos
y entonces de alguna manera
cuantificábamos
todo ese delta
de los próximos
no sé cuántos segundos
o minutos
todo ese delta
pero es que eso es muy fuerte
o sea tú estás
viendo la televisión
ves un anuncio
de la nevera roja
inmediatamente
en aquel segundo
sacas el móvil
y haces un pedido
en un kebab
por eso la tele
por eso la tele
funcionaba
y no funcionaba
en otras categorías
porque esto sí que es impulso
¿por qué?
porque a las nueve
nosotros sabemos
que la gente a las nueve
pide porque tiene hambre
si el anuncio
era a las nueve
claro
a un tío que tiene
una persona que tiene hambre
viendo la tele
de repente
le enseñas una hamburguesa
y tal
a las nueve
y dices
ostras tú
me está dando hambre a mí
que es la una
de la media
voy a sacar el globo
entonces había
eso nos permitía
medir el ROI
de las
de por spot
de forma bastante precisa
entonces ya podríamos
podríamos iterar
con las creatividades
iterar con los canales
con las horas
etcétera
entonces era
dentro de que era
above the line y tal
era bastante teledirigido
o bastante performance
¿no?
performance es
ese tipo de marketing
que es como
pues eso
mucho más a performance
a orientar al resultado
y la tele típicamente
es un ejercicio de marca
muy etéreo
cualitativo
que es difícil de medir
¿no?
en nuestro caso
era un poco diferente
porque podíamos medir
el ROI de cada spot
entonces en la medida
que veíamos
que el sábado
en el intermedio
del Madrid-Barça
le enchufas un anuncio
y te incrementas
¿no?
este es caro
sí precisamente
es 60.000 euros
¿60.000 euros nacional?
sí
no al principio
probablemente no
efectivamente
eso son
cuando hay mucha audiencia
pues por spot
estás gastando mucho dinero
nosotros al final
lo veíamos en dinero
y cada spot
pues dependiendo
de la audiencia estimada
te va a costar más o menos
empezabas por ir
a pacete Betis
tal cual
empezábamos
exacto
pero bueno
el punto es
fuimos capaces
de asignar un valor económico
a la inversión en tele
y eso lo que nos permitió
es el siguiente paso
que fue una vez
que habíamos pasado
por regional
luego nacional
el siguiente paso fue
no tenemos dinero
¿cómo podemos financiar esto?
y entonces
hablamos con Mediaset
y decimos
oye
tenemos un modelo económico
que convierte
dinero en dinero
¿no?
inversión en GRPs
en dinero
¿qué son GRPs?
es la medida que utilizan
de
no me acuerdo
de las siglas
es la medida
es la unidad de medida
de impacto de la tele
que se mide
tendría que volver a
a repasar
esto estamos hablando
de hace casi 10 años
entonces
es como se mide
Gross Rating Point
exacto
entonces al final
es
a ti lo que te cobran
en la tele
es a tanto el GRP
como a tanto
100 gramos de pollo
digamos
en la canicería
pues a tanto el GRP
y luego nosotros
lo que éramos capaces
de convertir esos GRPs
a
a
a
a
a nuevos usuarios
¿no?
entonces de alguna manera
llegamos a un acuerdo
con Mediaset
que no fue fácil
porque a los socios
les sonaba un poco raro
a los inversores actuales
era
estos señores
en lugar de poner dinero
en la compañía
van a poner GRPs
y para muchos eso
oye macho
esto es como
¿por qué hacer esto
y no levantar pasta
y pagarlo?
no teníamos
no teníamos capacidad
o sea
no levantar pasta
no
no levantamos dinero
de PC
ni un euro
en aquel momento
recordemos que en 2011
los inversores
en tecnología en España
los visitabas en una mañana
en Madrid
y otra mañana en Barcelona
pero es que estamos ya en 2014
eh
dos mil
inicios del 14
en inicios del 14
fondos por encima de 30 millones
a lo mejor había dos
en España
¿y por qué en España?
¿no salisteis a hacer un roadshow
por ejemplo en Londres?
buen punto
inversores en España
había bastantes
probablemente teníamos que haber intentado más
nosotros teníamos
eh
al ser un producto
que todavía estaba solo en España
y nuestro siguiente país
era Italia
porque la competencia
en otros países
o sea en Reino Unido
etcétera
era muy complicado de entrar
eh
para un inversor internacional
era algo
era una inversión complicada
teniendo en cuenta que
si estás pensando
que hay unos tíos en Alemania
y en Reino Unido
y en Estados Unidos
que te están cubriendo
el resto de geografías grandes
el play para un PC
no era obvio
eh
un líder en España
o sea
vosotros intentasteis pichearle
a varios PCs
o inversores en España
a todos
a todos
que no eran tantos
no os invirtieron
o sea
que buscabais en aquel momento
a nivel de pasta
pues desde que empezamos
varios cientos de miles
hasta que vendimos
eh
la última ronda
levantamos 5 millones
y no fuimos capaces
de levantar
o sea
en 2011
empezáis con
20.000 euros
luego en 2012
200.000 euros
no sé
300.000 euros
en Friends and Family
sí
luego la gran
primer ronda
si quieres
vamos a llamarlos
más seria
fue
a finales del 13
de un millón
de un millón
a finales del 13
¿con quién?
entra un
family office
que pertenece
a Nicolás
Luca de Tena
y
él invierte
él invierte
un millón
y luego hacemos
en los últimos
18 meses
levantamos
8 millones
en total
entra
estamos en la ronda
de uno
6 meses más tarde
una de dos
6 meses más tarde
una de 6
más o menos
que ahí es donde
entra media serie
¿y la de dos?
la de dos
fueron los mismos
entornos
más el mismo
family office
y luego ya
¿y eso no
no os cuesta
mucha dilución?
depende como lo mires
como al final
fue una historia corta
la dilución total
no fue muy
muy grande
pero
versus ir a buscar
una ronda
más profesional
fuera
no sé
hubiera sido mejor
sí
yo no sé
ahora viéndolo
con las gafas
de VC
si era un activo
o sea una startup
muy financiable
por VC
en aquel momento
al final España
era un país
bastante exótico
en 2014
para mayoría de VCs
el dinero internacional
en España
no había entrado
con todas ocasiones
había entrado
dinero en Privalia
había entrado
en este
Packlink
y 5 casos más
el dinero
entonces
José de hoy
hubiera invertido
en José de 2014
no
no
o sea yo creo que no era
un VC
evidente
o sea habíamos sido
nos habíamos alejado
un poco
de la ruta del VC
si quieres
una vez que te metes
por una ruta más
de Angels
Family Office
etcétera
probablemente
no estás yendo
por el VC
trajectory
más
by the book
si quieres
igual no era
evidente
pero que importa
al final si tienes
economics
que tienes crecimiento
estás escalando
tienes una categoría nueva
un mercado grande
da igual que nadie
en el cap table
bueno
esto es un problema
al principio
luego
bueno estructurar un deal
al menos mi visión
es que estructurar un deal
o sea una vez que una empresa
ha estado mucho tiempo
en una trayectoria
si quieres que no es
digamos
VC trajectory
digamos
playmanila
luego a nivel de
estructura societaria
valoraciones
y todas estas cosas
no es evidente
llevarla a una
se puede hacer
pero es más complicado
que si
ha empezado
más diseñada
para una
¿porque la valoración
a la ronda
de dos millones de euros
por donde podía estar?
tipo 10
o 15
no me acuerdo
10
¿y la de 8?
que esta ya era muy reciente
no no
de 8
levantamos
levantamos la última ronda
5 o 6
que fueron 6 meses antes
¿y esa recuerdas la valoración?
tipo 15
vamos a ver
15 o 16
¿estiluiste?
un 30%
5
no
15 o 16
21
sí
una valoración grande
o sea
no seguía los
estándares de VC
luego aparte
había una serie
de mecanismos
y tal
de incentivos
no era un
o sea
había preferencias
había una cierta
que hoy diríamos
draconianas
no no no
positivas
de hecho incluso
para nosotros
pero
¿en qué sentido?
bueno
algún mecanismo
de incentivo
tipo
como se llama
ratchet
y demás
vale
entonces
bueno
lo que quiero decir con esto es
que al final no era una historia
digamos
la habitual historia
de VC
siguiendo el tema
pero creciendo a 5x
creo que se puede arreglar todo
¿eh?
sí sí
una compañía
que tienes
delivery
no
todavía tenías
just eat
tenías grab hub
tenías casos de éxito
en otros mercados
creciendo a 5x
puedes arreglar el cap table
y puedes arreglar el comparto
totalmente de acuerdo
puedes comprar socios
y limpiar el cap table
no no
100%
bien financiada
se puede haber hecho
y de hecho
bien financiada
yo estoy seguro
y ya te lo he dicho
bien financiada
solo la posición
de la nebra roja en España
si termina siendo líder en España
con la segunda versión
de las motos de Teta
solo en España
puede valer 500.000 millones
perfectamente
a día de hoy
podría valer
si tienes el liderazgo absoluto
en una geografía
de eso estoy convencido
pero bien financiado
el tema es que luego
parecería
millones de players
con muy buena
financiación
se complicó el mercado
progresivamente
por eso digo
que bien financiado
fue impecable
en vuestro caso
es un timing
perfecto
de manual
el timing
nos ayudó
yo creo que
hicimos apuestas
muy arriesgadas
extremadamente arriesgadas
un dato
que un poco enfatizo
lo de que no seguía
una busy trajectory
tradicional
nuestro runway
medio
durante la historia
era tipo 4, 5, 6 meses
que eso es impensable
para una empresa
financiada por PC
sabemos que los runways
pues lo normal
es 18 meses
24 meses
algo así
nosotros estamos
continuamente
al borde del precipicio
tomando muchísimo riesgo
que nos salió muy bien
pero que eso también
genera unas dinámicas
que no son evidentes
una cosa
has mencionado
una cláusula de incentivos
para los fundadores
que es el ratchet
que aquí normalmente
no hemos hablado
no se ve mucho
antes se veía más
y dices que fue positivo
para vosotros
porque fue muy bien
pero también puede ser negativo
el ratchet
el ratchet
básicamente es una valoración
variable
envasaditos
a futuro
sí
hay diferentes
o desembolsos variables
que esta vi una
la semana pasada
está volviendo
sí
hay diferentes mecanismos
tanto para otro
pero bueno
lo que quería decir con eso
es tampoco movió mucho
la aguja
pero que efectivamente
puede haber pequeñas
desproporciones
pero no son
digamos
no es muy estándar
tampoco
son casos
atípicos
¿era condicionado
al éxito en ventas
o de valoración?
relacionado con las valoraciones
entonces fue interesante
para vosotros
realmente
pero podía no serlo
o sea
para un emprendedor
variabilizar
su equity
su posición
en el cap table
a futuro
en base a hitos
en un plan de negocio
que normalmente
es muy incierto
es delicado
puede tener riesgos
sí, sí
100%
100%
y el hecho
un poco volviendo
a tu punto
de creciendo muy rápido
y con un negocio
que tiene sentido
puedes acceder a la financiación
100%
y de hecho
la mejor forma
de alguna manera
la prueba de eso
es que teníamos
a 5 compradores
en línea
porque era un activo
interesante
ahora
para eso
habría que haber vendido
la historia
de pasar a ser
fuera de España
o una plataforma
con delivery
con logística
que para nosotros
en aquel momento
era incipiente
en nuestro caso
pero sí que es cierto
que España
era exótico todavía
para capital riesgo
grande
porque Globo
que ha explicado
la historia aquí
Oscar un par de veces
empezó después
de que vosotros vendierais
y le ha costado
encontrar dinero
y ha sufrido mucho
para capitalizar
la compañía
totalmente
ya tiene
yo creo
por dos razones
una es esa
una es que España
sobre todo antes
ahora cada vez menos
sonaba exótico
para capital de fuera
y la otra es que
el mercado de partida
para este tipo de juegos
que son más
del ganador
se lo lleva a todo
casi todo
penaliza a aquellos
que empiezan
en mercados más pequeños
porque es un esfuerzo extra
que el que empieza
ya en un mercado grande
no tiene que hacer
entonces
en algunos mercados
pues en consumer
pasa mucho
empezar en un mercado
relativamente más grande
también
vea ser Estados Unidos
China
o Reino Unido
en Europa
eso es un hecho
y el capital
bueno
le pone precio a eso
haciendo doble clic
al tema de Mediaset
o sea
ellos no habían hecho
un media for equity
antes
sois pioneros en eso
eso no es el primer caso
de éxito
relevante
o sea
les convencéis
de que
aporten dinero
en GRPs
ellos lo tenían
estructurado
ya el concepto
y tenían
habían hecho inversiones
en media for equity
pero la nuestra
fue la primera vez
que primero tiene éxito
y que estaba estructurada
de una forma
a lo mejor
un poco más
refinada
es una negociación
complicada
yo lo veo
porque uno vende
las valoraciones
de startup
por un lado
el otro te vende
la televisión
que no se mide nada
bueno nosotros sí
pero nadie más
no nuestros socios
decían
oye yo he puesto
dinero de verdad
y estos señores
van a poner dinero
en el Monopoly
y es como
pero los GRPs
tienen un precio
muy variable
o puedes llegar
a una conclusión
de decir
oye en realidad
están metiendo
100.000 euros
o un millón de euros
en teoría
de hecho lo hicimos
a posteriori
se puede pedir a auditorías
para ver
cuál es el valor económico
en el mercado
de esos GRPs
ahí nosotros
teníamos a priori
y a posteriori
a priori
una negociación
que tenía un buen descuento
negociamos un buen descuento
sobre el precio del mercado
sobre el precio Monopoly
había un muy buen descuento
sí
o sea la valoración
era la misma que la nuestra
y luego
había descuento
si lo comparas con el
si estas empresas
están pagando 100
por el GRP
claro eso es lo que quiere decir
si tú vas a Mediaset
y le compras el mismo número
de GRPs
¿tienes idea
de lo que te costaba eso?
a nosotros
en su momento
el auditor
que nos lo hizo a posteriori
o un socio
que no terminaba de verlo
nos salían descuentos
del 30, 40, 50%
y de hecho
fue una de las razones
por las que fuimos capaces
de sobre invertir
y por eso
también en el caso de Just Eat
pues estaban muy nerviosos
oye estos tíos
nos van a pasar
por encima
porque tienen realmente
una ventaja competitiva
en captación de usuarios
pero Just Eat
podía ir a Mediaset
o a un competidor de Mediaset
con el mismo dinero
equivalente en GRPs
y comprarlos
sin descuento
sin descuento
y no es evidente
cuando
o con descuento
al final
porque Mediaset
porque te da
eso con descuento
y sin liquidez
o sea si alguien
mire con cash
no sé yo
si no tiene descuento
la gente
le gusta el cash
si perdón
en aquel momento
en aquel momento
nosotros negociamos
un tipo de descuento
que eso sea un negocio
sostenible
no lo sé
y habría que preguntar
a Mediaset
en nuestro caso
en concreto
a posteriori
la auditoría
nos decía
que estábamos
consiguiendo descuento
pero yo tengo
la sensación
que la locación
de capital
por parte
de una empresa
internacional
no sigue
las mismas reglas
que la locación
de capital
cuando eres una subsidiaria
operando solo
a nivel subsidiaria
me explico
si tú tienes que repartir
un budget
anual
y estás en 10 países
todos los países
te van a pedir
de comer
te van a decir
dames más
budget de marketing
y al final
tienes que seguir
una regla
de ROI
de cada euro
que inviertes
que era la situación
que se enfrentaba
Justit
especialmente
en una empresa cotizada
esa es otra lógica
muy diferente aquí
entonces por tanto
que nosotros
invirtiéramos X
no necesariamente
quería decir
que ellos
pudieran invertir X
porque ellos están compitiendo
con su resto de países
nosotros no competimos
con nadie
es nuestro
entonces
en ese sentido
nosotros
sobre invertimos
y les pasamos
por la decha
y ellos no tenían
la única solución
que tenían realmente
en su momento
y hablamos con el CEO
es que tengo que comprar
a esta gente
vosotros teníais
solo una bala
Justit tenía varias balas
estaba más diversificado
vosotros teníais ahí todo
oye yo tengo una pregunta
que te hubiera hecho
cuando vi
el anuncio
de la venta
que es
¿tú ya lo sabías?
o sea ¿tú ya ibas
para este camino
de la venta
en el momento
en que en 2014
haces este all-in
tan agresivo
en televisión?
o sea ¿tú lo estás pensando
que esto lo vas a vender?
cuando empezamos
a hacer inversión
en televisión
no
desde luego que no
y de hecho
nosotros veníamos
un poco más
con la mentalidad anterior
de empresario
de esto
no me quedo a largo plazo
etcétera
según vas entendiendo
las reglas
de este juego
y vas viendo
que esta inversión
en televisión
estaba funcionando
y que hay un montón
de gente interesada
para comprar
pues ya empiezas
a meter en la ecuación
esa componente
porque entonces
ya no estás optimizando
para el cacto
la stand value
para este tipo
de métricas
sino que estás optimizando
para la valoración
el múltiplo
de alguna manera
cuanto más inviertes
más daño haces
más estratégico
te vuelves
y más vales
y más loco
y más loco
más arriesgado
te refieres
correcto
no puedes
entrar en un momento
de
no fue extremadamente
arriesgado
yo creo que al final
emprender muchas veces
va de
en el 10%
de los casos
hacer cosas
que no parecen
en apariencia
muy racionales
y desde luego
no siendo el playbook
pero claro
tienes que hacerlo
en el 10-20%
de los casos
el otro 80%
tienes que seguir
un cierto playbook
y una serie de cosas
pero esas apuestas
extremadamente arriesgadas
para mí forman parte
del éxito
de muchas startups
en teoría
no tiene sentido
pero es que
nosotros lo vamos a hacer
en contra
vamos a decir
del playbook
y si veíais
la proyección
de cash flow
de aquel momento
si no hubiera
entrado a la venta
había un momento
donde os quedabais
sin pasta
con un modelo
tan agresivo
de captación
nos quedábamos
sin dinero
entre la firma
del term sheet
y el SPI
tuvimos que pedir dinero
a Bridge eso
al comprador
no se lo pedimos
al comprador
se lo pedimos
a un socio
los bancos
no nos lo querían dar
a pesar de que
teníamos firmada
porque si se cae
la operación
eso no te lo devuelve
nadie
el socio
como ya palmaba
dice voy a salvarlo
tal cual
realmente
a ese socio
le salía muy bien
pongo aquí un poquito más
y multiplico por 20
pero si
fuimos muy al límite
tomando muchísimos
y de alguna manera
yo creo
con la confianza
de que
tenía sentido
en el tablero
de ajedrez
teníamos mucho sentido
éramos un mercado
extremadamente apetecible
para muchos
cuando luego
se produce la venta
y se han vuelto locos
no se han vuelto locos
estaban viendo lo que iba
a venir
era como estaba en el mercado
en el momento
pero este proceso
de roadshow
para ir a ver competidores
empieza con un competidor
que os llama
Justit os llama primero
o vosotros lo llamáis allá
no, nosotros estábamos operando
no queríamos vender
si os habéis ahí tan tranquilos
os llama Justit
claro
dice ostras
estos nos están pasando
por la derecha
vamos a hablar
has dicho que había 5
haciendo cola
sí
estaban los ingleses
Justit
dos alemanes
Delivery Hero
Delivery Hero
y un holandés
que es Takeaway
que ahora se fusionó
con Justit
Delivery Hero
Justit
y
Takeaway
TakeItEasy
no
Takeaway
se fusionó con Justit
TakeItEasy es otro
sí
pero eso fue muy pequeñito
muy al principio
fue una especie de
Deliveroo
de los inicios
y luego estaba
la gente de Rocket
que quería salir
tanto Niklas
el CEO de Delivery Hero
como Oliver Sandware
el de Rocket
ambos querían hacer
una salida a bolsa
un año más tarde
y
fueron dos
de los
y había Foodpanda
Foodora
había mucha gente
Foodpanda
era la versión
digamos
sin logística
de Rocket Internet
y Foodora
la versión logística
o sea digamos
la versión Justit
versus la versión Deliveroo
si quieres
entonces ellos tenían
dos empresas
luego estaba
Delivery Hero
Justit
y Takeaway
pero
y os llaman a la vez
no
o sea hay un momento
cuando os llama Justit
vosotros llamáis
a los otros
y decís
oye he recibido una llamada
correcto
resulta que
hay gente interesada
en comprarnos
estáis interesados
y este proceso
os asesoráis
con algún banker
o lo hacéis vosotros
de forma intuitiva
mayoritariamente
nosotros
en un momento dado
hay un
más un broker
si quieres
pero
fundamentalmente nosotros
entonces llamáis
a todo el mundo
sí
bueno
justamente
teníamos
ofertas
nos llegan ofertas
de
a ver
nos llegan ofertas
directas de dos
y luego hay un broker
que nos consigue otras dos
dos o tres
no sé cuántas eran
pero la de Rocket
la conseguiste tú
o el broker
nos llama directamente
o sea la que nos compra
finalmente
nos llaman directamente
porque los conocíamos
de antes
y le pagas al broker
igualmente
que jode ¿no?
y se lo a los socios
oye y ahora que ya ha pasado
tanto tiempo y tal
o sea
¿cuáles eran las ofertas?
¿eran muy diferentes?
bueno la primera
empezó en 15
o 20
o sea facturando 4 o 5
estamos hablando
de 4 veces facturación
la primera oferta
más o menos
aprox
¿15 era una oferta
de venta?
¿para ti?
¿hubieras vendido 15?
no
yo con nadie
hubiera que ir
o más bien 20
es que depende
lo típico
o sea era básicamente
la valoración
de la última ronda
más o menos
vamos
para ti tenía mucho sentido
para el último
que había invertido
para Mediaset
que había vendido los GRPs
no tenía tanto sentido
bueno ese todavía
porque había vendido los GRPs
el que ha puesto cash
a este le duele más
pero o sea
hay que recordar
que os estabais quedando
sin dinero siempre
que eso afecta
a la decisión
o sea tú no tenías
un escenario
yo sigo aquí tan tranquilo
ejecutando
si estás siempre
con el agua al cuello
que hay mucha gente
que dice coge la oferta
claro
bueno
hay mucha presión
claro
porque el cero
el cero lo tienes cerca
exacto
no no
y por eso de nuevo
fue muy muy muy
arriesgado también
tensar la cuerda
pero cuando vas viendo
varias ofertas y tal
vale la pena tensar
¿no?
sí
sí sí
¿con cuál era?
a posteriori desde luego
sí sí
a posteriori seguro
y el run rate
en aquel momento
el run rate
el run rate que teníais
mensualmente
¿cuánto quemabais?
no me acuerdo
y dependiera de
de la época
lo hacíamos
lo hacíamos tele
en temporada alta
delivery tiene cierta
estacionalidad en verano
por ejemplo
está muy muerto
entonces no me acuerdo ahora
y
pero vamos
bastantes cientos de miles
de run
diría
o sea
cada día que pasaba
claro
más cerca de cero
entonces la segunda oferta
la primera de 20 millones
¿cómo fue?
luego hay varias
no me acuerdo las cifras exactas
pero
todo pasa en un mes
o sea que
fue como
¿qué mes no?
fue un mes
divertido
súper
ahí tú lo dejas todo
y te pones solo a vender
y quizá
director financiero
y alguien más también
estábamos
sí
exacto
era
dentro de la empresa
no se conocía
evidentemente
Íñigo
lo sabía
evidentemente
¿no te lo veían en la cara?
espero que no
no lo sé
yo creo que no
porque luego
no
dos o tres
y teníamos que hacer
efectivamente
todo el proceso
de negocio de Deon
y las de Dillians
en paralelo
empezamos varias
¿veían gente que entraba
en la oficina?
no
eso no
no eramos tan
un mes
un mes de negociaciones
en persona
y
y remotamente
¿no?
porque están por toda Europa
esta gente
venían todos
volaban
venían aquí
y en un mes firmáis Termsheet
o LOI
o como se llame
aprox
y luego viene un closing
pero el closing fue
hiper rápido
por razones obvias
porque te estabas quedando
sin pasta
claro
pero un momento
o sea
hubo varias Dillians
en Ticien
sí
o sea
empezar en diferentes procesos
hubo varios
interesados en comprar
la primera Dillians
¿no?
la de antes del Termsheet
hay una LOI
¿no?
el proceso
hay una LOI
y luego
hay una
hay una
hay una Dillians
antes también
antes de la LOI
hay una Dillians
también
¿sí?
sí
y luego
se solaparon un poco
vamos a dejarlo ahí
eso es muy interesante
es la clave de todo
pues tú dijiste
seguramente que sí
a varias
varias gente a la vez
más o menos
o sea al final
hubo varios procesos
que corrieron un poco
a ratos
un pelín en paralelo
hubo que hacer varios
varias veces
el mismo trabajo
vamos a decir
o sea se cayó alguien
sí
se cayó
de manera forzada
vale
y la diferencia
entre la primera oferta
la que
la de 80
¿era 83 millones?
80 y algo
80 y algo
¿a la segunda?
no había tanta
o sea había una cierta diferencia
fue más o menos
hubo cuatro
y hubo
y de hecho
hubo una oferta
el día del notario
por encima
por encima
del esto
pero ya era demasiado
el día del notario
hostia
la noche antes
que fuerte
y la noche antes
¿de cuánto era?
no era muy superior
era un
si era un 10
un 20%
10 o 20%
bueno
a ver 10 millones de euros
90 y algo
10 millones de euros
no le sobran
a mucha gente
pero eso ya sí que era
tensar la cuerda
y ahí no
o sea todo tiene un límite
porque la estadística
está a favor
de que se caen
todos los deals
por eso
sí sí
no
que fue
sí
fue tenso
sí sí
recuerdo estar en la cama
si ya ese era un 50% mayor
pues habría que haber llamado
a todos los socios
bueno a todos
a los más relevantes
y decir
queremos hacer otra vez
doble o nada
cuando ya habíais hecho esto
un par de veces
exacto
en semanas
entonces bueno
y 40 meses después de lanzar
o sea que todo era muy
muy rápido
muy rápido
la TIR
¿no?
el retorno de inversión
era bueno en general
porque
se habla mucho de los múltiplos
pero se habla poco
de la escala de tiempo
en vuestro caso
la escala de tiempo
lleva a vuestro favor
y si calculas
o sea
se levantaron 7 o 8 millones
en total
si calculas
cuando entró todo
el 80% de ese dinero
entró de media
7 meses antes
entonces la TIR es salvaje
multiplicó por 3 o 4
en medio año
en 6 meses
hizo 4x
el último digamos
pero la TIR es salvaje
y el valor creado
que también hubo alguna crítica
y algún tema
el dinero
el valor creado
que es al final
lo que se paga
menos lo que se ha invertido
fue muy relevante
que eso va en gran medida
a generar riqueza
en el país
en el ecosistema
que es un impacto positivo
y hubo algún caso
me acuerdo
de prensa
en tono negativo
no sé dónde veis
la parte negativa
bueno
la gente luego analizó
que este negocio
se fue vendiendo
y al final
acabó en nada
se acabó vendiendo
por nada
eso es lo que
hubo un periodista
que hizo
una matemática
muy cuestionable
básicamente
lo que hizo fue
dividir
que lo he contado
solo una vez
todos en público
lo que hizo fue
dividir
lo que hace
Just Eat
el comprar natural
era Just Eat
porque era con el que
generaba todas las energías
y entonces
se mete Rocket
lo compra
lo trata de operar
para sacarlo a bolsa
finalmente
Rocket invierte
en Delivery Hero
y dice
ya no salgo de la bolsa
si ya estoy
he metido 500 millones
en Delivery Hero
ya no salgo a bolsa
entonces
mi proyecto de salir a bolsa
ya no lo voy a hacer
vende
los activos
que tenía
que había comprado
a Just Eat
y a otros
Just Eat
en el informe
tienen que reportar
en una empresa cotizada
tienen que reportar
todos los trimestres
y entonces sale
que vende
los subactivos
150 millones
y entonces llega
el periodista
y dice
bueno
si 150 millones
es Brasil
España
Italia
o no sé qué
pues lo divido
por 3 o por 4
si son 4 países
y además
como España
tiene menos población
que Brasil
pues le quito
un descuento tal
me sale
no sé cuánto número
creo que dijo
20
y hablé por teléfono
con él
y me dijo
hombre
es que España
tiene menos gente
que Brasil
y son 4 países
pues es el valor
de España
y el número
sale de ahí
de esa matemática
pero tú cuando hablas
por teléfono
y dices tío
no no
me van a tomar por saco
voy a publicarlo
y ya está
y hombre tú verás
primero no me has llamado
para contestar esto
y segundo
te estoy diciendo
que te lo estás inventando
y el tío se lo inventa
el título al ver
quedó muy bien
generó un montón de visitas
pero era falso
de toda falsedad
y la origen de la información
era esa
entonces
y encima
no tiene en cuenta
que hay un spin-off
de la parte logística
que tenía un valor
muy importante
para el comprador
para el comprador
y que lo utiliza
en el resto del mundo
entonces es como
tío
te lo has inventado
pero bueno
y entonces ellos
lo que hacen
es venderlo a Just Eat
y luego Just Eat
lo que quería
es reducir competencia
en su modelo
digamos
de primera generación
¿no?
se queda con una cuota de mercado
80-90%
¿qué pasa?
la mala suerte
que llega al globo
con el modelo
de las motos
hace muy buen trabajo
y empieza a comer
cuota de mercado
porque Just Eat
no quería hacer
el modelo de las motos
estaba tratando
de resistirse
todo lo que podía
y entonces
a nivel mundial
le comentó
la cuota de mercado
porque no querían
hacerlo de las motos
porque es un negocio
que no es tan bueno
como el otro
pero no queda otra
si resulta que la gente
te está robando
cuota de mercado
haciendo eso
y de ahí viene
que Just Eat
luego no haya ido todo
en aquel momento
era líder indiscutible
no pasa que pierde ese tren
esa fue la historia
entonces
¿no es que en España
la gente
tenga que encontrar siempre
este tipo de cosas
cuando a alguien le va bien?
o sea que no
no lo sé
que no se celebre
el éxito
sí, no se celebra
tampoco celebro mucho
y debería celebrar más
pero yo en España
no se celebra
¿no celebraste la venta esta?
menos de lo que deberíamos
mucho menos
de lo que deberíamos
lo he hablado con mi socio
Íñigo
la verdad es que
no celebramos casi nada
¿qué hicisteis?
platícate nada
cena
una cena en un kebab
a domicilio
¿no?
un globo
no
pero sí es cierto
es algo cultural
yo creo
no celebramos
no sé
oye
hablando de noticias así
curiosas
también hubo una
en un momentado
que era la
la guerra de pegatinas
podemos hacer doble clic
en la guerra de pegatinas
eso fue posterior
a mi salida
mediados del 15
y
o sea ahí
la nevera roja existe
y es una subsidiaria
de Rocket Internet
pero sigue operando
en España
durante un tiempo
realmente no es 100%
subsidiaria de Rocket Internet
pero bueno
está controlada
de alguna forma
por Rocket Internet
y los Samuels
entonces
primera mitad del 15
se contrata un CEO
que es otro CEO
y
entonces había
esa guerra existía
¿no?
y en un momento dado
pues nosotros
habíamos sido
bastante poco agresivos
en ese sentido
y
se decide
ser más agresivo
entonces pero
pero Just Eat venía
de ser súper agresivo
en eso
o sea básicamente
la cuestión era
quitar pegatinas
al otro
era por la calle
ir quitando la pegatina
en los restaurantes
en los restaurantes
ponerla de la nevera roja
luego te quitaban la pegatina
tal cual
nosotros era una cosa
que no hacíamos nunca
y era como
tío
esto es
no es fair play
pero
me consta
que
que Just Eat
sí lo hacía
y yo alguna vez
alguna vez
se lo dije al CEO
y creo
que a principios del 15
yo ya no estaba
de CEO
pues se cambia
la estrategia
a ser igual de agresivos
que ellos
y
Just Eat
se lo hacía
había una política
había un notion
de la época
que decía
un notion no existía
que quitar la pegatina
hostia ¿en serio?
sí era su playbook
porque es cierto
que era una herramienta
de marketing muy efectiva
entonces
no solo voy a poner mi pegatina
sino que voy a quitarle
la competencia
era su playbook
y lo hacían así
y yo alguna vez
se lo dije a Jerome
que era el CEO
de la época
de Just Eat
eso sí
hacían eso
y hacían una cosa muy fea
también
que era el famoso
brand bidding
que nos gastamos
un dineral
para proteger nuestra marca
en Google
en Google
sí
Google está encantado
de estos proyectos
está encantado
claro
ellos pujaban
salvajadas de dinero
por la marca
la nevera roja
porque nuestra marca
era más potente
que la suya
para robarnos tráfico
y le decíamos
oye eso tampoco es fair
lo de las pegatinas
y el brand bidding
lo hacían a saco
¿y qué te dice
el competidor directo
te dice buena suerte
y claro
te fastidias
porque piensa
que te va a ahogar
hombre
un favor no te va a hacer
exacto
oye tú en este deal
no tienes ningún tipo
de arnaut
no tienes ningún compromiso
de permanencia
en la empresa
no porque
no porque
la oferta que teníamos
era
100% cash
entonces aquel
que quería mejorarla
tenía que mejorar
100% cash
oye no es nada habitual
este deal
es un deal de la hostia
sí
como consecuencia
de que era un activo
estratégico
para varios
y en el momento
que tienes competencia
de varios
¿no tenías ni un compromiso
de estarte 5 meses?
que es lo que te estuviste
ni 5 días
que es lo que te estuviste
en Rocket
5 meses estuve
sí
y bastante aguanté
yo creo
no es una cultura complicada
¿por qué?
bueno
tiene una forma
de hacer las cosas
peculiar
¿agresivos también?
sí
diría que sí
o sea
han hecho cosas muy bien
y hay gente que le encaja
son estilos
y tampoco ellos
valoran mucho
cuando han hecho
han hecho poco de manay
pero cuando lo han hecho
no valoran mucho
mantener al management
o sea que
o sea que era
un mutuo acuerdo
entonces
claro pero ellos son operadores
es un perfil diferente
no es un inversor financiero
que necesita al management
ellos
son famosos
por poder contratar
a gestores
de forma sistemática
en teoría
sobre el papel
luego
la práctica
no sé
entonces
¿cómo cambia tu vida?
porque aquí de golpe
pues los dos founders
que por cierto
¿eréis founders
en partes iguales
Íñigo y tú?
sí
decimales
sí
vale
entonces Íñigo
decide
meterse a volver a emprender
y tú decides
invertir
bueno yo considero emprender
¿eh?
¿qué hago?
no lo sé
no lo sé
es una discusión
hay mucho de emprender
vi tu discusión
con Carlos Blanco
de la semana pasada
sobre esto
el otro día
no no
porque somos inventos
tío
o sea
no es lo mismo
levantar paso
una vez cada cinco años
tener un evento
de tal
hacer cinco inversiones
o diez inversiones
al año
que estar ahí
en las trincheras
cuando estás ahí
batallando
pegando pegatinas
los que vas
o sea
no es lo mismo
sí
no es exactamente
no es lo mismo
no es exactamente igual
pero yo creo que comparten
un montón de características
es mi teoría
y también depende
de cómo lo hagas
y de hecho a lo mejor
un poco
va también en lo que es
el corazón de Samipata
que es el
para que los que no lo conozcan
es el fondo
que fundamos
al vender la nevera roja
en el corazón de Samipata
es que de alguna manera
el ADN
es un ADN emprendedor
un ADN
en el que tratamos
de aportar
valor
más allá de capital
que esto es algo
que se dice mucho
y se hace no tanto
vamos a decir
entonces esa parte
de la ilusión
y parte de la energía
y del espíritu
el corazón de Samipata
es justamente eso
el construir
una plataforma
que verdaderamente
apoya al emprendedor
a lo largo
de las etapas
y a mí es
la parte que me inspira
y me apetece
cuando das el salto
es si quieres
no solo la parte
de capital allocator
vamos a decir
que un capital allocator
es el puro inversor
que lo que hace es
pues igual que en el hedge fund
invierto en esta compañía
o invierto en esta otra
esa parte
es una parte divertida
bonita
pero probablemente
no es
la que en su momento
me hacía
a mí personalmente
me apetecía más
o hace ilusión
sino
tener la otra parte
de decir
oye
somos capaces
de construir una plataforma
una red
etcétera
una comunidad
que sea capaz
de apoyar
a los emprendedores
en los que invertimos
de una forma
vamos a decir
medible
tangible
y que no sea solo
puro elemento
de marketing
y así surge
¿cómo cambia tu vida
cuando pasas
de 2013
de ser un
emprendedor
que está empezando
con un net worth
de 10.000 euros
a 2015
20-30 millones de euros
no sé
por decir
un número
al azar
o sea
¿cómo cambia tu vida?
¿qué pasa
en los siguientes
12 meses
después de este evento?
pues si tío
la verdad
cambia
muy muy poco
el mayor cambio
es que
nueve meses
más tarde
de vender
la nevera roja
tuvimos la primera hija
nueve meses
¿eh?
vale
así que celebraste
la venta
y la primera
de cinco
porque ya tenemos
cinco niñas
y ese ha sido
las cinco
las niñas
las cinco niñas
sí
y ese es el principal
cambio realmente
por lo demás
la verdad es que
no considero
que haya cambiado
mucho
y de hecho
las motivaciones
drivers
y la forma
de abordar
los problemas
etcétera
yo por eso creo
que comparte mucho
con el
ser un emprendedor
ser un emprendedor
que me monta una gestora
con un poco
el ADN
y el espíritu
de Sanipata
creo que comparte
muchas cosas
con un emprendedor
entonces
por eso digo
ahora estoy de acuerdo
contigo
que el perfil de riesgo
puede ser diferente
porque está más diversificado
los ciclos de fundraising
son diferentes
etcétera
¿no?
pero comparte
muchas cosas
los momentos de verdad
son
o sea realmente
donde
realmente añades valor
son momentos
muy clave
no es
estar cada día
entregando valor
añadiendo valor
a cada empresa
pero si juntas
muchas
si quieres
realmente
entregar
cierto valor
como firma
de capital riesgo
a muchas empresas
en el fondo
la frecuencia
es bastante
porque al final
terminas con
porfolios grandes
¿no?
entonces
en ese sentido
sí que tiene
sí que tiene
tiene bastantes
bastantes
similitudes
¿y tu política
de inversión
después de
sacar un patrimonio
lo metes
una parte importante
en tu propio fondo
¿cómo lo gestionas?
o sea
hay grandes rasgos
no cuentes nada
que no quieras contar
pero
para un emprendedor
que le ha pasado
algo parecido
o que se lo plantea
vamos
nada
muy innovador
o sea
un perfil
pues bastante
de riesgo
muy moderado
en lo que no es tecnología
y luego mucho peso
en tecnología
y dentro de la tecnología
pues fundamentalmente
en startups
vía
Samaypata
principalmente
¿y Samaypata
en cuántos negocios
invierte?
el primer fondo
son 30 millones de euros
¿no?
para entender el tamaño
sois dos socios fundadores
¿aportáis una parte
muy importante
del fondo
o
el estándar
digamos
2, 3, 5%?
es muy por encima
del estándar
en el primer fondo
muy por encima
y
ponéis la mitad
del fondo vosotros
no la mitad
pero una parte
más grande
y por cierto
Eduardo
me va a costar decir esto
10
Jog Leitner
¿quién es?
¿y es tu cofundador
en Samaypata?
sí
exacto
Eduardo
nos hacemos amigos
en la nevera roja
él es inversor
y asesor nuestro
durante todo el proceso
y es una persona
que llevaba ya
20 años
invirtiendo como
business angel
y había hecho
también emprendido
él
por su cuenta
entonces nos hacemos
unos amigos
y ha tenido
una persona que ha tenido
bastante éxito
en el mundo
del business
lo más notable
en el mundo
como inversor angel
lo más notable
probablemente
sea más móvil
en la cual
él es presidente
desde los inicios
y inversor angel
muy al principio
y es una empresa
que ahora vale
20.000 millones
y sigue siendo
el presidente
no ejecutivo
más móvil
es la que pasó
por Inverred
sí
correcto
y ahora vale
después de la fusión
pues como unos 20.000 millones
bueno
el caso es que nos hacemos amigos
y le aportamos
mucho valor
en la nevera roja
y cuando empezamos
a Maipata
pues le ofrezco
entrar con un poco
el rol de chairman
y GP
y cofundador
y desde
empezáis los dos
empezamos los dos
correcto
tú más operativo
tú más operativo
exacto
y empezamos
así
empezamos a fichar
un equipo
al principio
no teníamos ni fondo
ya oficinas
etcétera
tomando riesgo
también de nuevo
como emprendedores
no teníamos lo mismo
no teníamos todavía
fondo
no teníamos fees
y ya estábamos
con equipo
estábamos con oficinas
etcétera
y el primer fondo
como bien dices
30 millones
al principio
bueno
no empezamos con 30
evidentemente
lo vas levantando
llegamos a 30 millones
con el fondo
del 2016
y luego en el segundo
fondo
son 110 millones
que hacemos
una tesis
bastante parecida
en etapas
un poco más
un poquito más avanzadas
entonces
nacemos con
dos o tres características
fundamentales
la primera es la que he dicho
antes
Samy Pata
empieza con esa ambición
y continuamos con esa ambición
de
de
de
ser un fondo
por emprendedores
para emprendedores
que aportan más allá de capital
esa es una
la otra era
la ambición pan europea
desde un primer minuto
de hecho era una cosa
que era bastante discutida
en los inicios
de oye
en un fondo early
España
invirtiendo fuera de España
era bastante
en aquel momento
poco habitual
y nosotros pensábamos
que si queríamos construir
una plataforma
con la ambición
en la que queríamos
deberíamos tener
una pata internacional
y hemos invertido
más o menos
40 o 50%
de la inversión
fuera de España
y seguimos haciendo
un esfuerzo
hemos tenido gente
fuera etcétera
eso luego es un problema
para conseguir inversores
institucionales
pues el ICO
¿o no?
¿o no?
los que tienen
efectivamente
los inversores españoles
que tienen ligada
la inversión a España
pues si haces mucho fuera
pues te juegan en contra
y de hecho no se ha jugado
en contra históricamente
pero pensábamos
que tiene un valor
a largo plazo
entonces tanto el primero
como el segundo
más o menos la mitad
de la inversión
más o menos
ha sido fuera
era la segunda pata
y luego la tercera
es la parte temática
¿no?
pensábamos que tenía sentido
tener una tesis muy definida
en la temática
empezamos
con el mundo
de los marketplaces
porque era la época
era de donde veníamos
y con un sesgo
más B2C
muy al principio
y ahí hemos cambiado
de forma relevante
y de hecho
todavía nos siguen
identificando mucho
con marketplaces
porque al principio
hicimos bastante ruido
alrededor de eso
y ahora la realidad
es que nuestro foco
ha cambiado bastante
nos hemos quedado
con lo que nos gusta
de los marketplaces
pero hemos ampliado
mucho la tesis
y lo que hacemos ahora
es la tesis
es más amplia
y es basada
en efectos de red
que es ese fenómeno
por el cual
los productos
o las empresas
van adquiriendo más valor
según más usuarios
van utilizando
y pensamos que
esa forma
de defensibilidad
es una forma
de defensibilidad
potente
y una de las claves
para generar valor
a largo plazo
para los accionistas
al principio
lo que vemos es
cada vez hay más startups
cada vez hay más financiación
pero como decía
hace poco
alguien en Twitter
aquello que tiene
un coste marginal
cercano a cero
eventualmente
a largo plazo
puede tener
un precio
cercano a cero
es decir
que los márgenes
se pueden evaporar
en el largo plazo
si no hay una defensibilidad
clara
eso lo decía Jeff Bezos
tu margen es mi oportunidad
de alguna forma exacto
entonces cuando no hay
defensibilidad
un SaaS
puede parecer un negocio
muy bueno
pero si no hay defensibilidad
alguien va a terminar
comiéndose ese margen
entonces lo que pensamos
es que una de las claves
como inversores
es identificar
aquellos negocios
que tengan
fuentes de defensibilidad
que también son barreras
de entrada
con lo cual
riesgo existencial
fundacional muy grande
el SaaS
tiene una propiedad intelectual
que es el software
tienes
IP puede ser una
propiedad intelectual
puede ser una barrera de entrada
la marca puede ser otra
costes de cambio
cuando tienes típico RP
que está muy integrado
costes de cambio
y luego efectos de red
los efectos de red
lo que te permiten
es defenderte
simplemente porque
hay más uso
y tu producto es mejor
por el hecho de que
haya más usos
y más usuarios
entonces
identificar estos modelos
que a escala
pueden tener
estos efectos de red
como fuente de visibilidad
pues pensamos
que es una tesis
que puede generar retornos
por encima de la media
y es un poco
lo que nos hemos ido basando
y esto ha amplificado
mucho nuestra tesis
al principio era
marketplaces
y a los 2-3 años
nos dimos cuenta
que teníamos que cambiar
un poco
ampliarla
que es compatible
pero ahora es más amplia
para entender el negocio
del fondo
fondo 1
30 millones de euros
2016
llevamos 7 años
ahora
en que punto
está ese fondo
se ha invertido todo
se ha empezado a devolver
está invertido todo
y devuelto
en una gran mayoría
o sea
casi habéis devuelto
los 30 millones de euros
y luego falta esperar
vender más cosas
correcto
tenemos todavía
13 compañías
en el porfolio
y hemos devuelto
una mayoría
principalmente
por eso decíamos antes
subiendo en el ascensor
gracias a la inversión
en Deport Village
Deport Village
es una de las grandes
que fue muy buena
que fue una inversión
para nosotros
también bastante rápida
ya salisteis
salimos
y gracias a eso
y gracias a eso
en dinero
en los fondos
siempre tienes
la parte de dinero
que es el DPI
y luego la parte de papel
en papel tenemos inversiones
que tienen muy buena pinta
y pensamos que nos van a dar
mucho retorno
¿cuál es?
tenemos ahora mismo
la mayoría de las grandes
digamos
fuera de España
dos en París
y dos en Londres
que aquí no son muy conocidas
digamos
de las de
más de
papel
si quieres
que es que todavía
no hemos vendido
Deport Village
ha sido
la que nos ha permitido
devolver
ya una parte relevante
es una empresa
en la que invertimos
cuando vendían
5 o 6 millones de euros
justo después
de la negrada roja
fue nuestra primera inversión
en Sanipata
y cuando vendemos
está cerca
de los 200 millones
de ventas
y pasan 5 años
y consumiendo
muy poquito capital
por lo tanto
¿esto es de este de París?
¿perdón?
¿esta empresa francesa?
no, no
esto es de Port Village
ah, de Port Village
sí, de Port Village
ya ha estado aquí
hemos contado la historia
de Xavier
nosotros entramos
entramos justo
en
con Xavier
justo a las
al empezar
Sanipata
y de hecho
lo que le
lo que le propongo
a Xavier
en su momento
fue una historia
parecida
a la de la
nevera roja
y de hecho
se ejecutó
con bastante similitud
en el sentido
de que hubo
también Media4Equity
trajimos a Mediaset
etcétera
¿no?
lo explico
¿tip DPI
DPI?
¿lo compartís?
o es
que bueno
DPI
menos de uno
pero acercándose
¿no?
correcto
exacto
que esa es la
¿dónde te gustaría
llevarlo?
¿cuál es el objetivo
de DPI?
el plan
del
no
que al final
la parte de distribuida
que llamas
en cash
y la parte de papel
pues al final
tienen que converger
¿no?
y nuestro objetivo
es llegar a las
tres veces neto
tres veces
de euros
al bolsillo
del inversor
en el fondo
después de pagar
los fees
y después de todo
exacto
y creemos
es difícil
¿eh?
tres veces
cash
pero en diez años
¿no?
algo menos
algo menos
nosotros
pensamos que
en los próximos
dos o tres años
deberíamos estar
en ese entorno
o sea
estamos on track
para eso
por lo tanto
el fondo uno
creemos que va a ser
un buen fondo
hablando de on track
invertisteis
en on track
hablando de on track
muy bien colada
invertisteis ahí
¿no?
que es la empresa
que hizo tu socio
¿no?
correcto
Inigo
Inigo
sí
Invertimos
efectivamente
muy al principio
de hecho
y supongo que
Inigo invirtió
en Summaipap
sí
en Summaipap
correcto
sí
sí
y de hecho
seguimos hablando mucho
Inigo
sí
y entonces
invertimos
como en la Ronda Angel
vale
y luego ha crecido
¿no?
¿ha habido varios fondos
más ¿no?
después de 30
o uno más
uno más
de 110 o 120
110 sí
correcto
de 2020
que es de 2000
si lo cerramos
que ahora estáis
justo en mitad
del periodo de inversión
¿no?
o sea que de aquí poco
nos pondréis a hacer fundraising
año y medio
año y medio
para seguir construyendo
el porfolio
algo menos de año y medio
o sea en nada
empiezas a buscar más pasta
sí
si no has empezado ya
correcto
o sea al final
el siguiente
250
no vamos a incrementar
mucho el tamaño
vamos a seguir una estrategia
similar al final
es difícil incrementar
el tamaño
y invertir
y hacer un 3x
claro
de DPI
100%
100%
es cuanto más grande
más dificultad
es evidente
sí
ahí hay nosotros
como decíamos
el porfolio
son 30 compañías
con un ticket
de que vamos a seguir
el mismo modelo
en el fondo 3
es un modelo
de 30 compañías
en el porfolio
con ticket inicial
cerca de 2 millones
y luego podemos acompañar
con más de 10 millones
por compañía
entonces típicamente
entramos
antes de las
o sea mucha reserva
pero para pocas compañías
sí
pues que tenéis que poder
meterlos
este dinero
¿no?
porque depende
las buenas compañías
normalmente tienen
muchas opciones
¿no?
es para hacer el prorata
fundamentalmente
hacer el prorata
por encima del prorata
es complicado
salvo que sean
a veces
rondas puente
en el que oye
en lugar de salir
a levantar otra vez
montar todo el rocho
etcétera
pues se puede hacer
una ronda puente
los emprendedores
se ahorran
todo ese trabajo
y puede ser
una oportunidad
para construir
un porcentaje mayor
en la compañía
¿vuestro top 3
de compañía?
¿Powerlob?
Depende
o sea fondo 2
yo creo ahora
no tiene sentido hablar
porque me refiero
es muy pronto todavía
en el periodo de vida
del fondo
no lo sabéis
y no lo puedo
es muy difícil de saber
podrías decir
las que se han graduado
a series A
tenemos una graduación
de series A muy alta
en el fondo 1
del 70%
extremadamente grande
de sita series A
y en el 2
tiene pinta
que va a estar
por encima del 50%
la media del mercado
es en el torno
del 25%
entonces dices
bueno las que se han graduado
son las
el top
del fondo 2
pero más allá de eso
no podrías decir
en el 3 sí
perdón
en el 1 claramente
el 3 ¿eh?
te has escapado ya
que estás haciendo fan racing
estoy aquí
en el 1
hemos hablado
de Port Village
luego mencionaría
Matera
es una empresa
que va a hacer
este año
que entra
20 millones de ARR
y ahí lideramos
la SID
Index lideró
la series A
y Movala la B
y va a estar
en pre-kiben
el año que viene
y tiene muy buena pinta
en París
y ahí
somos el segundo inversor
fuimos muy fuerte
muy al principio
y tiene muy buena pinta
y luego tenemos
otra más en París
Clarice
que es un
de e-procurement
es un SaaS
para Enterprise
con
que tiene buena pinta
y otras
y otras dos
en Londres
una de Legal Tech
y una de
¿cuál es la defensibilidad
en un SaaS
de Procurement Enterprise
por ejemplo?
¿no?
con lo que decías
tú antes
es un caso
muy interesante
a mí
que me apasiona
pues ahí
realmente
en el fondo
de hecho
esta empresa
empezó como marketplace
con los efectos de red
de los marketplaces
y se ha migrado
a un modelo
de Enterprise SaaS
pero con los mismos
efectos de red
pero con unos
económicos muy diferentes
esto lo han hecho
muchos marketplaces
exacto
los B2B
si ese palabra
el SaaS enabled marketplace
se puso muy de moda
o sea
monetizan por B2B SaaS
pero su propuesta de valor
incluye un marketplace
no hay una parte
de Discovery
sino solo la parte
de software
por tanto
no estás
tu comisión
no es variable
y no estás
cobrando por el Discovery
estás embordeando
los clientes
pero das el servicio
de catálogo
también
de mercado
exacto
al final
lo que estás es
haces el onboarding
de tus propios proveedores
por ejemplo
en el caso de
esto es para comida fresca
entonces
imagínate que
Carrefour tiene
500 proveedores
pues
haces el onboarding
en la plataforma
de los 500 proveedores
y resulta que
esos proveedores
luego van a poder
dar servicio
a otros retailers
a otros supermercados
por lo tanto
ahí tienes un efecto
de red muy interesante
ahora no cobras
por el Discovery
porque son tus propios clientes
los que estás onboarding
entonces los take rates
suelen ser muy pequeños
más cercanos a pagos
o sea
no monetizas
con una comisión
pero si calculas
el dinero que monetizas
sobre el dinero
transaccionado
te salen
vamos a decir
porcentajes equivalentes
más cercanos
al mundo de los pagos
1 o 2%
pero claro
si estás monetizando
un billion
que es el caso
pues estás generando
ya unos niveles
de ARR
muy interesantes
y no transaccional
que como sabéis
los modelos transaccionales
pues normalmente
cotizan
o están valorados
o dan un descuento
salvaje
respecto a los no transaccionales
cuando tienes un
un ingreso recurrente
firmado
de
fijo
de suscripción
pues tienes un
sueles tener unas valoraciones
unos
más interesantes
que cuando estás
un poco
sí pero cambia
todo cambia
esto va a modas
al final
hay que pensar
qué es lo que es un negocio
desde mi punto de vista
qué tiene sentido
y qué es un buen negocio
a largo plazo
yo creo que los modelos transaccionales
deben ser penalizados
pero también vuelven
y si realmente
tienes repetitividad
tienes marca
tienes defensibilidad
y generas margen
y eres capaz
de generar margen
a largo plazo
qué importa
lo que hoy se valore
en el mercado
bueno
sí no
es una reflexión interesante
pero ahí se estaría
o sea de alguna manera
estás pensando
que hay una
cierta irracionalidad
o ineficiencia
desde el lado del mercado
que podría ser
financiero
total
a corto plazo
totalmente
los hay
sí
en este caso
yo creo que hay ciertas razones
y podría el ejemplo
de
el concepto
de que nosotros
nos gusta mucho hablar
de cuota
de cartera
vamos a decir
zero wallet
entonces en los
B2B marketplaces
uno de los grandes problemas
históricos que ha habido
es que cuando
monetizan en una comisión
y son transaccionales
tienden a no tener
el 100% del zero wallet
¿por qué?
porque si puedo
hacer transacciones por fuera
y me ahorro el take rate
fenomenal
entonces
típicamente los modelos
de suscripción
que no son transaccionales
tienden a llegar
a zero wallet del 100%
lo que hace que la retención
a largo plazo sea mayor
stickings etc
entonces ahí
y luego por supuesto
la seasonality
se la come
no se la come
la plataforma
se la come
la estacionalidad
me refiero
entonces
hay ciertas razones
la última pregunta
¿mejor emprendedor
de la historia
para ti?
¿o que más te ha influido?
¿conocido o no conocido?
¿que más me ha influido?
probablemente
mi abuelo
diría que sí
¿que hacía tu abuelo?
una empresa
de pesca
pescado congelado
¿pesca de congelado?
o sea
¿en Madrid?
pescado congelado
en Madrid
te preguntaba
y me has dicho
que eras de Madrid
pero has dicho
que eras medio gallego
exacto
vale o sea
en Galicia
exacto
mi parte de mi familia
es de Galicia
la mitad
y el pescador
estaba en Galicia
correcto
empresario de la pesca
pesca congelada
muy bien
oye pues
muchísimas gracias
por contarnos
tu historia
es increíble
me lo he pasado
muy bien
gracias a vosotros
por invitarme
y un placer
también estar aquí
por Barcelona
que le estaba comentando
antes a Bernat
que me he equivocado
completamente
con la ropa
y me he traído ropa
que suelidad
el bañador
te has traído el bañador
no no
una cazadora
que en Madrid
hace un frío
muy bien
muchas gracias
y hasta la semana que viene
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
creadores de Camalún
Kipu y Factorial
entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad
desde Itnig Fund
invertimos en equipos
con capacidad
de construir
grandes productos
y negocios
te esperamos
¡Gracias!