Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC. Hoy estamos aquí con
César Migueláñez, fundador de Latitude, y Jordi Romero, COD Factorial.
¿Cómo estáis? Muy bien. ¿Tú qué tal? Sí, yo bien. Sí, esto de irme girando así, de escoger el peor sitio.
A mí no es guapo que me mires, ya me tienes muy visto. Bueno, a César también lo tengo bastante visto.
Por cierto, que poco se ha hablado de el pitch de César de la semana pasada.
¿Qué tal? ¿Cómo te sentiste? Bueno, bien. Se me quedó corto el tiempo, la verdad.
Iba muy tranquilo. Pero bien, bien. La verdad que, joder, me ha escrito bastante gente que vio el pitch, tal.
A algunos les moló la idea. A algunos hemos hablado ya para... ¿Alguien le parece una mierda?
Estos no suelen escribir. A veces sí, eh. Por suerte no recibo ninguno de estos.
¿Cuánto tiempo llevas haciendo Latitude? César Migueláñez.
No, no, no, pero vale la pena contar un poco tu momento actual. ¿Cuánto tiempo llevas haciendo esto?
A ver, define... Emprendiendo. Aquí habría que decir cuándo empecé a trabajar en ello o cuándo se me ocurrió la idea.
Llevo pensando en esto dos años. Claro, esa es la razón por la que yo creo que tenemos una propiedad intelectual.
Factorial tiene una propiedad intelectual ahí. Pero bueno, esto no diremos nada hasta que hagas de pie.
Bueno, bueno. No, pues sí, llevo pensando esto dos años más o menos. Es la idea que no me conseguí quitar de la cabeza.
Tengo un cuaderno con un montón de... un workflow y con infinitas ideas que voy descartando según pasa el tiempo.
Y esta no me la conseguía quitar. Y pues nada, a mediados del año pasado a lo Side Project me hice algunos diseños.
Ya un poco pensando cómo sería el producto. Pero realmente full-time hemos empezado mediados de febrero.
Mediados de febrero de este año. El 14, el día de los enamorados.
¿El día de los enamorados? O sea, hace nada, ¿eh? Sí, sí, dos meses. Un poquito más de...
¿Dos meses y medio? Sí.
Bueno, ¿y el pitch? Fue bien, ¿no? Por lo que veo.
Bueno, sí, la verdad que sí. La verdad que bastante interés.
Bueno, fue bien porque entre otras cosas invertimos.
Pues también. Sí, la verdad que ha sido un proceso bastante rápido.
Y Nick invierte en latitud. Ha sido muy rápido el proceso, joder, desde el jueves pasado hasta hoy.
¿Y ha recibido la pasta y todo? Sí, sí, ya está de transparencia en el banco.
Creo que no toda, ¿no? ¿Algo que da por entrar?
No, está en camino. Está llegando.
Está en camino la otra parte.
Muy bien. ¿Y tú ahora estás en un proceso de fanracing? ¿Estás hablando con VCs y tal?
Es una buena pregunta. Porque llegamos diciendo que no mucho tiempo, pero...
O sea, el not fanracing....pasaron cosas y resulta que sí que estamos, de repente.
Estás en proceso de not fanracing, que es un término que inventó Jordi.
No, no he inventado ya, pero bueno, aquí quizá he sido el primer en decirlo.
Exacto. Pues entonces ya lo has inventado.
¿Y? ¿Qué tal?
A ver, la verdad es que nosotros nos planteábamos levantar una seed más hacia verano, junio, julio, al principio.
Pero la verdad es que nos ha escrito tanta gente para conocernos, ver el producto...
Te están tirando dinero en la cara.
No dinero, obviamente, pero sí que hay bastante interés.
Entonces nada, lo que hemos dicho es, mira, igual no tiene sentido esperar a verano si realmente el interés ya está aquí.
Y hemos empezado a hablar con algunos fondos.
Y algunos procesos, la verdad, que han avanzado bastante rápido. Estamos muy sorprendidos.
¿Tú, Jordi, qué piensas de eso? ¿Cuándo hay que empezar a hacer fanracing activo?
Porque claro, cuando te empiezan a contactar, ¿qué haces?
Porque tú no puedes decidir tu vida desde mi punto de vista.
Esto se lo he hecho a César, lo voy a compartir aquí con la audiencia.
Yo no creo que puedas decidir tu vida en base al inbound, de por casualidad me han escrito.
O sea, cuando elegís un partner para los siguientes diez años de tu vida, más vale que lo pienses bien.
Sí, yo se lo decía justo antes de arrancar.
Cuidao, que es una trampa mortal.
Que los bicistas hacen perder mucho tiempo.
Es su trabajo generar deal flow, generar base de datos.
Te quieren conocer, quieren saber tu ambición.
Luego quizás se enfrían, vuelven a cabo de seis meses, preguntan métricas, preguntan tracción y van haciendo su seguimiento.
Y hemos visto a mucha gente que se atrapa con esto.
Estás siempre hablando con inversores y cada segundo que estás hablando con inversores no estás haciendo producto o hablando con clientes.
Y claro, ahora sois muy pocos.
Entonces, ese segundo vale oro.
Y yo prefiero retrasar un poco el empezar a hablar con inversores.
O sea, realmente que tengas algo que contarles.
Si realmente quieres, yo antes te decía, si hablas con inversores, entonces levanta ya.
Pero no te estés tres, cuatro, cinco meses.
Sí, es un poco lo que estamos viendo.
Es que ya te digo, ha habido tanto inbound que al final le hemos dicho levantamos ahora y listo.
Pero cuidado que si no sale, entonces di que no.
Pero sabes, no entres en la agonía de no sale pero ya encontraremos uno y vas luchando y todo este tiempo perdido.
Se va deshinchando el soufflé.
Como no lo necesitamos ahora mismo, estamos en una buena posición para levantar precisamente por eso.
Y no tenemos especialmente prisa.
Tenemos runway suficiente.
Por eso, si no tienes prisa y no lo necesitas, yo no perdería el tiempo ahora.
Para nada.
Porque es que si no, te digo, hay infinitos business.
Sí, puede ser.
Pero bueno, también dicen que la pasta la levantas cuando no la necesitas.
Porque es cuando más leverage tienes.
Pero entonces no hay prisa.
Entonces es, ok, públicamente quizás quieres decir que no estás levantando.
Pero mi recomendación en privado será, pues entonces presa saco.
Entonces haz cinco reuniones al día y cierra lo en tres semanas.
Y en estas estamos ahora mismo.
O sea que si no se escucha un bc, que es pavileno.
Sí, la verdad que ahora es momento de escribir.
Vale.
¿Cuánto espantes estamos diciendo de Elijah?
La verdad que sí.
¿Cuánto habéis levantado?
Me lo preguntas.
Sí, lo sé.
Un ticket de 150.
¿Y cuánto os planteáis levantar?
Es algo que estamos decidiendo.
Sabemos que necesitamos varios millones.
Que no queremos diluirnos más del 15%.
No tenemos una cifra ahora mismo encima de la mesa.
Una cifra estricta.
Así que bueno, estamos abiertos a hablar.
A escuchar ofertas.
Exacto.
Mucha suerte.
Estamos en el mismo huarco.
Sí, sí.
Bueno, ¿y tú, Jordan, qué has hecho esta semana?
Cuando no hay tópics.
Es conversación.
Por cierto, la gente que nos está escuchando.
Si queréis mandarnos preguntas de cualquier tema,
hacedlo cuando queráis.
Contantes mejor.
No sé qué ha pasado, pero desde mi cuenta normal de Google
no he podido acceder al vídeo de YouTube.
No sé si es que está solo para miembros y tal.
Yo aprovecho para hacer el Customer Support Live.
Pero bueno, hay alguien mirándonos.
Yo sí.
Parece que es problema mío.
Entrando como índice y que lo veo.
Supongo que me lo preguntas porque te contaba
que he estado viendo inversores esta semana.
Curiosamente, ahora llevábamos tiempo sin hablar.
No particularmente por eso.
Vale, vale.
En general, ¿qué haces esta semana?
Estaba relacionado.
Nosotros tenemos muchas cosas en factor del ahora mismo.
Entre otras, la semana que viene nos vamos a un retiro
y a un evento, el equipo ejecutivo.
Y la siguiente tenemos consejo
y tenemos un evento con toda la compañía.
Donde volamos a la gente de todo el mundo aquí.
Y claro, hay que preparar muchas cosas en los próximos días.
Pero bueno, también ha dado la casualidad ahora
que en las últimas semanas hemos reactivado
muchas conversaciones con inversores
y estamos hablando para ver cuál es el sentimiento de mercado.
Para empezar a ver cuáles están siendo las decisiones
que toman los inversores en compañías de nuestra etapa.
Se habla mucho de la reducción de múltiplos.
Se habla mucho de los recortes en los mercados cotizados.
Y la verdad es que la gente luego no es capaz de transmitir
que estén recortando tanto.
Todo el mundo habla del mercado,
pero sus actuaciones son bastante en línea
con lo que estaban haciendo los últimos meses.
Con una gran diferencia que es la prisa
y otra que es la selectividad.
¿Se puede decir selectividad?
Los selectivos que son.
Antes disparaban a todo y muy rápido,
ahora no, así que ha habido este filtro.
Pero a las que disparan, realmente,
con unos múltiplos muy parecidos, sino iguales,
en muchos casos de los que estaba viendo el año pasado.
Este es el feeling que me estoy llevando
después de haber hablado con cinco o seis inversores
en las últimas dos semanas.
Y tampoco compartiré demasiado.
En cualquier caso, lo que vemos es que no está todo tan mal
como parece ser que la gente pinta.
En general tiene sentido, ¿no?
Me imagino que muchos de estos inversores
levantaron un fondo en los últimos meses
y ahora tienen que hacer la allocation del capital.
Entonces, tienen que pasar.
Sí, no, pero la pregunta es del precio.
El precio y a quién, ¿no?
Así que hay fuerzas, por ejemplo.
Se han puesto de moda ahora los crossover investors
y los hedge funds...
Eso ya te llegará.
Y los hedge funds convertidos en venture capital,
convertidos en early stage,
que son fondos como Tiger,
que es uno de los más famosos, obviamente,
que vinían de invertir dinero en los mercados cotizados
y también se han puesto a invertir en startups
antes del IPO y han ido tirando para atrás.
Claro, estos ahora se han encontrado que
las empresas cotizadas están muy baratas
y eso lo puedes leer de dos maneras.
Por una parte, cuidado que el mercado se vaya a la mierda.
Por otro lado, rebajas.
Vamos a comprar empresas cotizadas
que están más baratas de lo que estaban el año pasado.
Y si antes hacían 50% privado, 50% público,
ahora quizás están haciendo 30% privado, 70% público.
Y esto quita un poquito de capital del mercado,
quita un poquito de presión, ya no hay tanta prisa,
la gente está viendo a ver qué pasa con la inflación,
está viendo qué pasa con situaciones macro.
Pero la conclusión es, el que está sufriendo aquí
es el que no tenía revenue y estaba exagerando mucho
el growth futuro y estaba yendo muy a saco con el fundraising.
Este se está encontrando muchos noes
que antes no se encontraba, esto sí.
Las historias de fast que hablamos
hace una o dos semanas y tal,
estas son las que están sufriendo más.
Nosotros, concretamente, somos un negocio relativamente aburrido,
somos B2B, es más predictable,
tiene unas métricas que se pueden entender los euros,
entonces ahí no, ha cambiado la cantidad de prisa que había,
pero no el fundamento, eso no ha cambiado.
Ya que igual hacen menos moonshots ahora
y más negocio fiel.
Tenían el, bueno, yo qué sé, si preguntas,
tenían la pluma o el volume muy flojo,
y a la mínima se lanzaban.
O ponían Web3 y criptocosas, ya está.
Exacto.
Yo creo que hay un tema muy importante,
que es la rentabilidad va a ser un criterio.
Cosa que muchos founders no habrán vivido
una época donde la rentabilidad ha sido un criterio.
Hay una regla en el SAS, por ejemplo,
que es no quemes más de lo que crezcas.
Esto se había olvidado.
O sea, no sé, los últimos cuatro años, cinco años,
hay compañías quemando barbaridades para crecer.
Parece que puedes quemar tres veces lo que,
o cuatro veces o cinco veces lo que estás generando en crecimiento
y it's okay.
Que es un poco lo que dices de los fast.
O sea, al final no es que fast no tenga un modelo de negocio
o los one click checkouts, que seguramente sí,
pero esto es otro tema.
Pero es que este modelo de crecimiento irracional,
absurdo y tal, probablemente esto,
a no ser que sea algo muy oportunístico,
un mercado nuevo o una cosa muy rara,
probablemente esto no tenga lugar.
Y esto es del movimiento, yo creo que,
bueno, y luego hay el movimiento macro de la inflación.
Oye, que si realmente los tipos de interés suben tanto,
hay un momento en que, ¿por qué vas a invertir en bolsa?
¿Por qué vas a invertir en tecnología?
Cuando a la tecnología sabemos que el retorno
a larguísimo plazo es la hostia,
pero a corto plazo no es comparable con un bono americano.
Y a larguísimo plazo la inflación te lo descuenta mucho.
Antes había mucho dinero en stocks públicos
o en private equity, venture capital,
porque nadie más te daba un duro.
O sea, si tenías dinero de banco te cobraban.
Si ponías bonos no te daban nada.
Entonces el porcentaje de euros o de dólares
que acababan en stocks públicos o privados era muy alto.
Y eso se regulariza un poquito y es normal.
Sigue habiendo mucho dinero, ¿eh? Sigue habiendo mucho dinero.
Parecía mentira. Hablas con gente que gestiona...
Hay gente que está a comprar redes sociales.
No, pero es que los billions van que parecen... No sé.
Sí, sí.
¿Es normal encontrarte alguien y decirte
sí, yo tengo 5 billion para invertir?
A ver, 5 billion. Esperad que ponga todos los teros.
Normal. A mí no me pasa.
A mí tampoco. No.
A mí no. Pero hablo con gente a la que le pasa.
O sea, los inversores con los que hablo
parece que les sobran los billions.
Tienen el problema de dónde meter los 5 billions.
No saben dónde meter los 5 billions. Es su trabajo.
Tú esto se lo arreglas.
Yo eso se lo arreglo rápido, pero ahora no toca.
Que es el not-fundraising.
De hecho, es muy curioso.
He mandado un par de emails esta semana
contestando a Visiz, que llevaba meses sin contestarle.
Y le he dicho, oye, venga, vamos a
vernos. Y le digo, por cierto,
we're not fundraising. Y le digo, pero de verdad.
O sea, no te lo digo
porque digo de verdad, de verdad.
O sea, no te quiero hacer perder el tiempo.
Y la gente dice, ya, ya, vale, vale.
Ya veremos.
Interesante.
Bueno, todo esto viene de que te preguntaba qué habías hecho
esta semana. Y me has hablado del
fundraising. Yo esta semana he hecho
una cosa curiosa. Y estoy
trabajando mucho con contenido.
Yo soy muy,
cada vez más, soy más fan
del contenido.
Como modelo de crecimiento.
Porque al final yo lo veo como
una inversión.
Que no como modelo de negocio, como vemos en los pitches.
Exacto. En el pitch nos viene como modelo de negocio.
Pero bueno, como modelo de
negocio podría potencialmente serlo.
Lo que pasa es que no lo veo un modelo
fácilmente invertible. Puede ser un modelo
escalable.
Pero no lo veo un modelo
fácilmente invertible. Puede llegar a
serlo. Pero yo no acabo de entender
normalmente cuál es la
escalabilidad pre-tracción, digamos,
del contenido. Es el gran problema.
Sin embargo, el contenido en sí es
interesante. Esto que hacemos en Indie es contenido.
Pero también en factorial desde el primer día
decidimos invertir
en contenido. El otro día me preguntaban ¿cuál
es vuestros primeros empleados? ¿dónde invertisteis?
Ostras, invertimos
en producto y diseño.
Concretamente en un ratio de
dos tecnólogos, o sea, dos ingenieros
por un diseñador.
Y inmediatamente después, contenido.
Y SEO.
Y claro, el contenido
lo hemos siempre enfocado mucho a lo táctico,
al SEO y tal. Que es un poco
el modelo de factorial. Pero en cambio
el modelo de
estratégico de contenido. Como vamos
a crear una línea de contenido con un objetivo
en el mundo. De cambio en el mundo.
De impacto en el mundo. De posicionamiento
de marca. De posicionamiento de marca.
Exacto. Y de generar una
audiencia.
Esto, igual lo hemos trabajado menos y ahora estamos
muy concentrados en conseguir
esto en factorial.
Entonces, tenemos discusiones
y tuvimos una discusión de cómo funcionó
una redacción.
Y le pedía a Marc Galtés, que era
periodista, era periodista de La Vanguardia
durante 20
o 30 años, entre 20 y 30 años, no me
acuerdo cuánto.
Y le pedimos que nos explicara cómo hacían
las noticias. Porque
cómo era el proceso de que, ostras,
La Vanguardia tiene que salir cada día.
Y esto ya en sí, ya es
difícil de entender. Porque oye, hay un día,
una hora, donde ahí sale lo que sale.
Y nos decía que a veces
competían hasta el ultimísimo momento
de darle al botón de la redacción.
Porque me hablaba de la época
de redacción de papel.
Pero es que incluso a veces
era tan ultimísima la noticia
que igual salían 5000 ejemplares
con una noticia
y en el momento
había aparecido una noticia
nueva y lo que antes le habían
colocado en un breve que le llaman
de golpe se convierte, o al revés, lo que
era una noticia grande, de golpe se convierte
en un breve. Y a partir del ejemplar
5001 pasa a haber una noticia más grande
y por el mundo hay
ejemplares que tienen una noticia
y otros que tienen otra.
Para en las rotativas.
Entonces esto que en internet
ya se ha olvidado, porque es todo
autoimpuesto, ya no hay esta deadline.
Eres tú mismo que te tienes que
autoobligar con la disciplina.
Que esto, aquí nuestros
compañeros de Media de Indic lo saben.
Al final nos tenemos que imponer, oye,
a las 6 tenemos un contenido.
¿Cómo conseguimos generar
esa dinámica de rotativa
en una redacción de una empresa online?
Esto fue bastante interesante.
También fue interesante cómo
¿Cuál es el take-away,
el aprendizaje? ¿Cómo se genera
esa dinámica?
O sea, el aprendizaje
es que en las redacciones esto es una
dinámica fundamental. Todo el mundo
orientada a deadline.
Hay que hacer lo mismo.
Porque a día de hoy no está pasando.
Estamos trabajando en ello.
Pero al final vamos a publicar
unas horas y unos días a la semana
en grande, muy grande. Y vamos a cumplirlos
a raja tabla. Como estamos haciendo en Indic.
En Indic esto está pasando.
Son los deadlines. El famoso deadline
que mucha gente critica.
Nosotros los tres venimos de ser
builders, de hacer software.
Y siempre el deadline no, lo peleamos
porque tiene que salir
cuando esté esto y tal. Pero
si no tardas infinito. Si no tienes ningún deadline
no tardas infinito. Y al final
creo que el error es la gente que pretende que
el deadline es racional. Lo que hay que entender
es que el deadline es arbitrario y es un metrónomo.
Es una cosa que te marca un tempo.
Y al final con el contenido pasa,
con los deploys, con las releases,
con las nuevas versiones del software
pasa. Hay que decir hasta aquí. Porque es que
si no estaríamos hasta el infinito porque
nunca está perfecto.
Hay un deadline que es muy bueno y el software está perfecto.
Hay un deadline que es muy bueno que no es la redacción,
no es la rotativa,
sino que es el dinero que tienes en la caja.
Y un equipo de emprendedores cuando empieza...
Pero no puedes ir tan... No, pero un equipo de emprendedores
cuando empieza va abriendo la caja cada
tiempo. Y eso es bueno.
La va mirando y está vacía
y queda una semana, queda un mes,
queda tres meses. No puede bajar.
No puede bajar. Tú lo ves, ¿no?
El problema es que en el mundo por rondas donde
de golpe tienes un millón de euros y dices ¡uh!
Y este ¡uh! es fatal.
O eres disciplinado con
los deadlines
o te pones deadlines que todo el mundo
compre y entiende. O es muy difícil
avanzar. Siempre hay cosas
a añadir. Siempre se puede hacer mejor.
Sí, pero precisamente en el contenido
que no es tan fácil de medir
y de atribuir el ingreso en euros que te
genera en que día.
Muchas veces haces contenido editorial como
ese que decías hasta ahora. O sea, no te genera hoy
el ingreso
para compensar mirar la caja. Miras la caja
y te da prisa la caja. Pero el deadline
te lo inventas igualmente. Deadlines
cada día, cada semana, cada mes, cuando te de la
gana. ¿Sí es de la tarde? ¿Por qué a las 6? Porque sí.
Porque si no es a las 6 es a las
7, si no es a las 7 es a las 8, si no es a las 8 es
mañana, si no es mañana es la semana que viene.
En internet sí que están muy estudiadas
las horas de publicación, pues cuando la gente
sale de trabajar, es cuando lee más
el mail, cuando la gente entra.
No sé, hay unos 10 de la semana donde se va a ver más.
En 10 años lees a la 1 de la mañana, ¿no?
Seguramente. Sí, pero el mundo es global para empezar.
O sea, nosotros nos escuchan
desde Europa y desde Latinoamérica. Siempre puedes
mandar y enviar en distintas horas. Esto es hecho
siempre. Y luego a veces las tendencias también
generan aburrimiento.
Inercia. Igual si todo el mundo
piensa lo mismo, todos los mails llegan al mismo tiempo
y te quedan hundidos. Igual envías
una newsletter a la 1 de la madrugada.
O el sábado. Y la petas.
O sea que no es tan trivial.
Otras cosas que decía
hablaba de cómo construir
criterio.
Lo hablaba
del criterio como un término casi periodístico.
De este proceso de
construir criterio. Que es una combinación de
entender quién es tu audiencia, quién te lee
y cuál es tu medio.
Que al final es cuál es tu marca
y cuál es tu persona.
Es lo mismo. Pero
ellos decían, ¿cuál es la casa?
Estoy en la vanguardia. Mi audiencia son
empresarios de Barcelona.
Pero esto no lo puedo publicar
porque es la vanguardia.
Tiene muy claro cuál es el medio. La línea editorial.
Yo te entiendo así.
Y al mismo tiempo entender quién es
el buyer personal. Y yo
lo que tenía ganas que Marc contara
que tenía feedback, que le pedía feedback
a la gente.
Y en su charla dice, yo
nunca pido feedback.
Y resulta que, claro, dice nunca pido feedback
pero luego cuando tiras un poco del hilo
resulta que se pasa el día en la calle
hablando con todos los empresarios de Barcelona
los tiene metidísimos en la cabeza
y tiene el
inbound petado.
Porque es la vanguardia. Hay que tenerlo
claro. Tiene su LinkedIn,
su WhatsApp lleno de gente
que le está dando feedback. Por eso
nunca va a buscar feedback. ¿Para qué te refieres con feedback?
Feedback es que tú has escrito una noticia
y la gente te dice qué piensa
la noticia. Pero es gente dentro del equipo
editorial. No, no, no.
Es target. Piensa que estamos
hablando de consumer.
Claro, te refieres al feedback de los usuarios.
Claro.
Para mí es lo más importante.
Claro, porque ¿cómo
funciona el caso de un periódico?
¿Cómo lo hacen ellos? ¿Lo hacen en base a views de
artículos? No hay views. Bueno, ahora sí.
Ahora sí. Ahora sí y es terrible. Pero a mí me interesaba
porque esto ha generado el
BuzzFeed. Este es el problema.
La métrica agregada
la gente empieza a optimizar por métrica agregada
y la métrica agregada es el
final, es el resumen de todo. Si no
entiendes lo que está pasando, ¿de qué te sirve una métrica
agregada? O sea, tú te equivocas de
un target, le das a un target con más gente
o yo que sé, posicionas una keyword y de golpe tienes
muchos views, igual el artículo es una mierda.
Y no solo eso, o sea, si tú haces
artículos de los 20 más tal,
no te creerás cuál es el número 14,
recibirás un montón de clicks, pero la gente
se empezará a desuscribir y nunca
pagará o seguirá a tu medio. Pero
ese click lo hará, ¿sabes? O sea, es al revés,
es contraria la métrica que puedes
estar midiendo. Eso es del
cualitativo versus el cuantitativo,
la métrica anecdótica.
Como una empresa de contenido,
o sea, que hacemos software, pero hacemos mucho contenido
para traer leads, optimizamos
mucho el SEO. Y a veces nos pasa esto,
que nos optimizamos el micro,
que es el tráfico de ese artículo,
pero quizá no, ¿eh? Es la línea
editorial, la visión a largo plazo, la opinión
que queremos estar transmitiendo y hay
que luchar. Esto pasa
mucho con el SEO. Es que este artículo funciona
muy bien. Todo el mundo es super
contento en la planta 2, que es la de contenido,
y lo subes a la planta 3, la de los
CDRs, y está todo el mundo cabreado
porque ha perdido una semana.
Pues resulta que se ha contactado un montón de gente
y tal, y es un tráfico de mierda, no es Target,
no quiere nada y tal. O sea, fíjate
como las métricas pueden llegar a engañar,
y es porque la gente en general no está acostumbrada
a coger el dato anecdótico,
que es el que el emprendedor vive cada día,
que es coger el teléfono, llamar a este lead,
ver qué está pasando, pedir feedback.
Criterio, ¿no? Criterio.
Criterio. Ostras.
Fue muy interesante. Bueno, en fin,
y luego se produjo un debate
que estuvo bastante bien,
la gente preguntando, oye, pero ¿cómo lo hacéis?
¿Y cómo sabéis que algo funciona o no funciona?
¿Cómo priorizáis
entre las distintas noticias?
¿Qué pasa cuando no hay ninguna noticia
y tiene que salir mañana en el periódico?
Ahora decías, siempre hay una noticia.
Eso me recuerda a ciertas dinámicas.
A ciertas dinámicas.
Bueno, en fin. Y oye,
para los emprendedores que digan, ostras,
ficháis aquí, hay estrellas para que vengan a dar charlas.
Esto cuesta dinero,
se paga con acciones de advisory,
se paga con una comida.
Pero esto tampoco hace falta contarlo, ¿no? No lo sé.
Esto es lo útil, ¿no?
Es que lo contamos todo. Ah, amigo.
¿Cómo se consigue en este tipo de...?
Al final, una comida. Es una relación.
Yo le pedía más y le digo, oye,
¿cuánto? No, o sea, no me quiso cobrar.
Vale. Tú ibas ahí sacando
la chequera y te dijo
no, no, no, te dijo los billions,
los 5 billions. Y no. No, la verdad es que
estuvo muy bien. Siempre me gusta, ¿eh?
Es como César, ¿no? Has tardado una semana a levantar la ronda
y 5 años o 7 años de relación.
Es un poco lo mismo, ¿no? Tu mamá la conoces
desde hace muchos años. Sí, sí. De hecho, fue el primer periodista
que conocí
en la primera nota prensa de la primera ronda
de Camalún, donde me dijeron...
Presentados por Albert Domingo.
Como todo el medio planeta.
En aquellos primeros 5 años.
Y
la verdad es que fui ahí
y tuve una conversación que yo no...
Tuve una conversación muy amena.
Como muy de amigo.
Pero está tomando notas. Se ganó muy rápido
mi confianza hasta el punto que le conté todo.
Le conté todo.
Y esto es un tema, ¿eh? No, claro.
Y luego ahí salió un artículo. Estaba muy bien escrito, muy tal.
Incendiario, ¿no?
Pero es que lo había contado todo. Y me llamaron inversores
y me dijeron, oye, ¿pero por qué has dicho eso? ¿Por qué has dicho mi nombre?
¿Por qué no sé qué?
Pues mira, se lo he contado todo.
La inexperiencia al final, ¿no?
Sí, sí. Luego con el tiempo.
Vamos aprendiendo, pero tampoco aprendemos.
Porque somos muy bocazas en general.
Nos gusta mucho hablar. Uno es más que otro.
Exacto. Tienes razón.
Siempre me has ganado en esto.
Y, ostras, hay periodistas que nos caen bien.
Tenemos ganas de explicar algo.
Y nos lian, nos lian, nos lian.
Y luego lees algo. Y dices, coña, esto yo no lo quería decir.
Y quizá lo medio dije.
Y tal, ¿no?
Bueno, pero su trabajo debe enrascar para llegar a este tipo de cosas.
Claro. Total.
Pero avisó a navegantes. Cuidado que los periodistas
tienen un objetivo que es generar noticias.
Y tú quieres generar prensa.
Pero no necesariamente quieres
dar cierto dato, ¿no?
Y son buenos.
Con cuidado.
Sí, hay dos takeaways interesantes.
También más de Mar.
Uno es que para sacar la noticia
no te lleves por delante la relación.
Porque esto va por largo.
Esto es una cosa que nos dijo.
No quemes aún para sacar la noticia como periodista.
Porque esto va por largo.
Y vamos a tener que tener una relación.
Y vamos a tener que ir hablando, oye, ¿qué ha pasado nuevo
cada equis tiempo? Porque si no, no tienes noticia.
Esto fue interesante.
Y la segunda me acabo de olvidar.
Sobre esto,
mientras piensas,
esta semana estuve hablando con una periodista
de uno de los periódicos típicos de aquí,
que no es La Vanguardia, otro.
Y me preguntaba sobre unicornios.
Y por suerte,
su tesis, que yo está muy de acuerdo,
es que estamos hasta las narices de los unicornios.
Y al final
me pedía feedback.
Pues mira, precisamente feedback es que toca un poco
las narices que nos llamáis todos
cuando hacemos una ronda de inversión.
Todos. Y lo único que explicáis
es factor de levanta de una ronda de inversión.
Pero luego nunca más nos llamáis.
Bueno, a veces hay gente que
publica que unos chalaos,
unos catalanes
levantan dinero de unos chalaos.
No tengo las opiniones.
No vamos a.
Pero, ostras, que al final
tanta relación, tanta relación
y hay un interés desproporcionado en las rondas
y hay mucho menos interés
en el crecimiento,
en los nuevos productos, en los aprendizajes.
Bueno, supongo que porque los grandes números venden mucho.
Ya, sí, sí.
Y es lo que hay.
Y sobre todo cuando es la valoración, que es solamente artificial.
Yo le contaba casos donde gente
que levanta una ronda y podría levantar
valoración 700
por decir algo,
con unas cláusulas y decide levantar
la valoración 1.100
con quizá peores cláusulas, pero para ser unicórnio.
La gente se vuelve loca.
Cierta gente se vuelve loca
por el ego o el impacto.
Puedes racionalizar el impacto que te genera
ser unicórnio. Y yo creo que es bueno
que nos olvidemos un poquito todos de los unicórnios.
Y que en cualquier caso tampoco los denostemos.
Que no sé qué significa denostar, pero creo que es lo que quiero decir.
No, quiero decir que tampoco ser anti.
Porque sí que si hay muchos
unicórnios significa que hay mucha inversión
en general, es una buena correlación.
Y que los inversores tampoco son tontos.
O sea que si hay mucha inversión
más que antes es que hay más creación de
valor, hay más creación de empleo, hay más
innovación y hay más ecosistema
que necesitamos aquí. Con lo cual
por mucho que a mí personalmente no me guste
toda la terminología de unicórnio, es bueno que
se hable de más unicórnios si significa que hay
más startups que están creciendo más y están captando más
capital.
Es increíble, pero me he olvidado el segundo takeaway.
Y me ha quedado tiempo.
Otra cosa que me ha venido en mente es
hay que decir cantidades.
¿Cantidades de qué? Números.
MRR.
La gente en general no
cuenta esas cosas. No.
Le cuesta mucho contar. Nosotros en el podcast nos dedicamos
profesionalmente a sacar este
número.
Pero la pregunta es... Profesionalmente no,
porque no cobramos por eso.
Bueno, cobramos de sponsors.
No tú. No, yo no cobro.
Alguien cobra.
Alguien cobra.
Hay que decir números.
Tú eres un crack.
O sea, para mí eres de las personas
con más capacidad de hablar sin decir
nada. Es un halago.
Es un halago esto.
Muy buena reflexión.
Por ejemplo, ¿estás diciendo números
cuando te preguntan? Bueno, es un
tema esto. Tú no tienes fácil
números ahora.
Claro, yo tengo el defecto de que
tiendo a la honestidad
siempre. Entonces a mí me preguntan y claro
yo contesto.
Y luego pensando te das cuenta.
La verdad es que le podría no haber dicho nada
y estaría en una mucho mejor posición.
No hablo con muchos
periodistas, lógicamente.
Pero sí que hablando
con Vizis y tal.
Te das cuenta de que a veces dices cosas
que no...
Podías haber aguantado un poco sin decirlas
y sobre todo porque en cuanto las dices
pierdes el leverage en la negociación.
Entonces es un skill que
tengo que ir aprendiendo poco a poco.
El callarme.
Mientras te escuchaba
me acaba de venir el segundo takeaway.
Era totalmente mi intención.
Me he esforzado mucho y me ha venido.
No, es el concepto
periodístico de la novedad.
Que es el mismo en producto de hacer algo
diferencial.
Tienes que ser capaz de hacer algo que no ha hecho nadie.
Eso es la base
de cualquier negocio y de cualquier servicio.
Tienes que diferenciarte.
Y eso para los periodistas es describir
algo antes que nadie.
Quizá es más antes que diferente.
Al cabo de unas horas
acaban diciendo todos lo mismo.
Pero es contarlo primero.
El más que ha comprado Twitter
lo ha hecho todo el mundo.
Va de segundos o minutos ahora.
Y esto
lo relaciono con el hecho de cuando eres
de emprendedor.
A no ser que sea trader
que quieres invertir en ese delta
o beta.
Sabes que pasa con la desaparición de los deadlines
con el digital, esto tiene menos sentido.
Porque puede durar 5 minutos.
Una exclusiva.
Cuando eran las rotativas ya han salido las rotativas.
O sale el día que pasa
o ya es el día siguiente.
Y según la ética periodística tienes que citar
la fuente que lo ha publicado.
Seguro que hay algunos que lo respetan más
y otros menos.
Ahora yo por ejemplo, hace poco
empecé a seguir un medio nuevo
de noticias
o actualidad de tecnología que es de
information. Que es un enfoque totalmente
diferente. Que es precisamente esto.
Lo diferente.
Lo que la gente no está diciendo de las historias.
Hay un trabajo de investigación.
Hay muchos datos. Hay muchos números.
Hay entrevistas. Y no es nuevo.
En general. Tú no ves
el flash de Twitter
es comprado por Elon Musk.
Pero ves toda la historia de los board members de Twitter.
Las decisiones que han tomado.
Hay información que no existe
en todos los otros medios. Y es mucho más relevante
que el otro. Es un titular.
Acabo de entrar en la web de information
y la primera noticia que veo es sobre Elon Musk.
Y cada día. Nunca lo habríamos visto
antes en ningún sitio.
Pero hay profundidad.
En el caso de Elon Musk es un mal ejemplo.
Pero en el mundo
de las compañías tecnológicas
profundizan. Profundizan mucho más
por lo que yo he estado siguiendo
que muchos otros medios.
¿Cuál es la última
noticia de Twitter?
De Twitter empresa.
¿Tú qué estás al día?
No lo sé. Hoy por ejemplo no he visto nada.
No sé si hoy ha pasado algo.
Yo he leído por ahí.
Pero también es lo que he leído por ahí
en un group chat random.
Que se está como tirando para atrás
Elon Musk.
No es como de verdad.
Cuando te gastes 24 billones.
Es de ayer y ya es viejo.
Por ser una historia tan discutida.
Los detalles de la propuesta
de compra. Los costes
de echarse atrás.
Lo que puede tumbar la operación y no la puede tumbar.
O sea básicamente
le cuesta más de un billón a Elon Musk
echarse para atrás. A no ser
que haya material adverse
information. Pero hay una cláusula
que la materia adverse information
no puede estar relacionada
con Elon Musk. Elon Musk es un factor
que no puede afectar
a la materialidad de los hechos graves
de Twitter. ¿Qué significa esto?
Si la mitad de los empleados de Twitter se van
por culpa de Elon Musk
esto no afecta y
lo más se jode y compra la empresa con la mitad de empleados.
Que seguramente es lo que quiere hacer.
Pero si no
si quiere echarse para atrás le cuesta un billón.
Y lo mismo al revés.
Si Twitter acaba decidiendo que no
le cuesta un billón
para Elon Musk.
Y toda la gente que se ha ido ya
Y toda la gente que se ha ido ya
claro si luego se echa para atrás
Bueno y usuarios.
Hoy yendo a comer yo decía que estoy tan hasta las narices
de los tweets sobre Twitter
y Elon Musk que estoy dejando de usar Twitter
estos días porque estoy harto.
No veo nada que no sea esto.
Y aquí estamos hablando de esto.
Si no me imagino el feed
de Elon Musk.
Y lo peor es que contesta el.
Yo no sé como le cargan las mentions la verdad.
Exacto y las contesta.
Contesta un montón.
Últimamente esta última semana está
hiperactivo.
Contestando, troleando, diciendo
Mientras tanto es el CEO de Tesla, de SpaceX
Que buen equipo tiene que tener.
Mira ves este es uno de los artículos
de The Information que vi ayer.
Los números dos de Elon Musk.
Esto hablaba del otro día.
Y ayer salió un artículo.
Esta mañana salió un artículo sobre esto.
Entonces te suscribiste y pagaste.
No, pagué hace un mes o así.
¿Tú pagas? Sí, desde hace un mes.
Me gustaría ver todos los
servicios que paga.
Ahí sí que sale en Billion.
Oye vamos a
Vamos a leer
las preguntas que nos han hecho
por aquí. Sí hay algunas
preguntas. A ver
voy a leer.
Sorare en español
dice, para un emprendedor
al que le hace falta todo tipo de perfiles
para una startup porque
él no sabe hacer de CEO, CTO, CMO
¿Dónde puede encontrar estos perfiles?
Ostras
¿Quién quiere responder?
César, tú por ejemplo
¿Tú tienes CEO, CTO, CMO?
Tengo
CEO, tengo CTO
El CEO, bueno
va haciendo
y ya estoy haciendo
de todo. Estoy haciendo de
CRO, de CMO
de todo.
CPO
Así que no sé dónde encontrar más
porque no los estoy buscando aún.
Pero tú has encontrado un CTO.
Sí.
A ver
para mí en cualquier
startup de base tecnológica
el CTO es esencial.
No concibo una startup que
externaliza la parte tecnológica.
Una startup tecnológica que externaliza esa parte.
Y yo
he tenido la suerte de tener
una relación desde hace mucho tiempo con
el CTO de Latitude, Gerard
porque trabajamos juntos
un montón de tiempo en Factorial.
Al final yo creo
la mejor forma de encontrar
perfiles fundadores
que puedan ser CTO, CMO, etc.
es trabajar en una startup
durante un tiempo y ahí es donde
vas a conocer gente que honestamente
se va a parecer a ti porque al final si acabáis en la misma
empresa os han cortado por el mismo patrón
y es probable que te lleves bien con ellos
y es probable que generes una relación
que eventualmente se transforme en
una empresa que creas desde cero.
O sea yo para mí es lo que he hecho
y es lo que se suele decir que mejor funciona.
No es solo lo que mejor funciona
sino que es el overwhelming
o sea el caso más
mayoritario pero con mucha diferencia.
La gente se piensa que los emprendedores
bueno en España la gente piensa que el emprendedor
viene de su padre rico.
Esa es la creencia en general.
Y en general se piensa
que el emprendedor
tiene tres casos
de padres ricos.
Ricos en muchas cosas
pero en billions no.
Y
sin embargo lo que
cuando miras la estadística realmente las empresas
salen del trabajo.
Salen del ver las empresas
por dentro, ver cómo está
funcionando, cómo se está generando valor, entender
el círculo entero y decir yo esto
también lo puedo hacer y lo puedo hacer
aplicado a esto o otro que está más o menos
relacionado con lo que yo he estado haciendo.
Y lo bueno de haber trabajado en una startup
durante un tiempo es que aparte de las relaciones
que te llevas con toda esta gente que eventualmente pueden
ser tus co-founders, coño también te das cuenta
de un montón de ineficiencias que puedes
intentar resolver con tu propia empresa que es lo que
nosotros estamos haciendo literalmente.
Nuestra idea sale de un proceso que teníamos en
Factorial, nos conocimos en
Factorial y joder pues al final
hemos montado una empresa que sale de ahí.
Yo para mí es la
mejor forma, es estar trabajando en algún sitio
que cambia rápido, que hay procesos
nuevos, que te encuentras un montón de
cosas a cambiar y además
te llevas los contactos para luego hablar con ellos.
Inversores incluso.
Para tu primera ronda. Un comentario
sobre los acrónimos.
O sea, realmente cuando estás empezando un proyecto tecnológico
como los que nosotros nos imaginamos
y conocemos más, no necesitas en realidad
ni un CEO, ni un CTO, ni un CMO. Necesitas
alguien que pique código, alguien que venda,
alguien que escriba blog posts, alguien que
vaya a abrir la cuenta bancaria
y alguien que vaya a levantar dinero si hace falta.
Lo que pasa es que para poder
contratar más desarrolladores le acabamos
llamando CTO y si hay suerte se convierte
en un CTO, pero muchas veces no es el caso.
Si uno va a levantar dinero le llamamos
CEO porque
es mejor que se llame CEO y si hay suerte
acaba haciendo de CEO.
Y CMO en general se tarda mucho
en contratar en unas tartas. A mí me sorprende
en unas tartas de 5 o 10 personas que hay un CMO.
Pero casi siempre. Nos lo encontramos casi siempre.
Y no lo comparto.
Pero bueno, a veces como no tienes
dinero,
das todo lo que es gratis
y el título es una de ellas.
El problema es que sea un CMO no founder
porque luego te lo vas a comer con patata.
Bueno, si es founder también te lo comes, pero al ser founder es más fácil de
cuestionar. Le dices no, sigues siendo founder.
CMO, CMO, CEC, corporate.
Yo creo que he tenido este título.
Strategy.
Y no pasa nada porque eres founder.
Pero con otro perfil esto te puede salir claro.
Si no, claro, tienes que
de motion o out
y te complicas la vida. Cuando si en realidad
le hubieras llamado el de marketing
o programador, growth hacker,
pues sigue siendo
programador. De todas formas volviendo a su horario
esta persona tiene un proyecto
pero no tiene C, O, C, C, O, C, M, O. Básicamente no tiene nada.
No tiene un proyecto.
Está en otra fase. La siguiente
pregunta es, ¿tenéis secretario
o mano derecha?
Jordi, tú tienes aquí algo a decir.
Mi secretario es
Calendly. Bueno, no se llama Calendly, es
Savical. Pero en Factorial
acabamos de fichar un chief of staff.
Que es un rol muy comodín.
Y que me ha costado mucho tiempo
definir, la verdad. Yo llevaba
años
con una intuición y me ha costado
meses de acabar de pulir que significaba esta
intuición. Al final he llegado a conclusión
de que yo era individuo contributor de muchas cosas.
Y
son estas cosas que acababan siendo
mal gestionadas porque no tenemos
organización para que las absorba
y yo como comodín me quedaba
muchas cosas que tienen que ver
de caras afuera. Partnerships,
M&A, potenciales,
inversiones, gestión de
pipeline de inversores, etc.
Y hemos incorporado a una persona con el rol
de chief of staff. Pero es muy importante
entender que no es secretario. Y es una
persona que viene de Bain, era manager,
o sea,
máquina, no está por aquí.
Pero que expresamente
he ido a buscar a alguien que quedara claro
que no tiene ni un pelo de secretario.
¿A partir de qué momento hace falta un chief of staff?
Muy tarde, muy tarde.
Es que justo hoy está viendo
uno de nuestros
competidores,
la parte de job offers,
para ver lo que están contratando.
Y son dos en la empresa o tres
y están contratando un chief of staff desde el principio.
Es que es un rol
que solamente se aplica en muchas cosas.
Que al final son las personas con nombres
de apellidos y las necesidades.
Y la realidad de la empresa. Cada uno tiene sus cosas.
Y los nombres a veces de los
títulos son un poco aleatorios.
Nosotros podríamos haber llamado Head of Business
Development y sería el mismo tío
haciendo las mismas cosas, que
nunca son exactamente lo que tiene tu rol.
Siempre las cosas son muy grises.
En mi caso era, ¿qué tengo yo en mi mesa
de individual contributor que estoy haciendo mal?
Y que creo que puedo
ayudar a alguien a hacerlo mejor, enseñar a alguien a hacerlo mejor.
¿Puedes poner ejemplos de este tipo de cosas?
Todo lo que tiene que ver de caras afuera.
Partnerships.
Ir a buscar compañías con las que queremos
construir una relación, un partnership tecnológico,
una integración,
un deal, etc.
Business Development.
M&A o Corporate Development.
Que son potenciales targets a comprar.
Hay que analizar datos,
decks, hacer reuniones,
ver competidores, etc.
Y todo lo que tiene que ver con la gestión de la inversión.
Inversores existentes, preparar board materials,
por ejemplo. Eso lo he hecho yo
siempre y llevo un montón de curro.
Y no se me da especialmente bien, con lo cual soy muy lento.
Y luego
preparar datos de cara a
futuros inversores, preparar una due diligence,
etc.
Business Development y Corporate Development en un rol,
en una sola persona, porque es lo que nos toca hoy.
Y además de un tío muy listo que yo conocí
en el evento de idnik.
Que viene en el pitch y que esta semana he conocido más,
por cierto.
Es un poco
comodín.
La gracia y el problema
de que es un poco comodín. La gracia es que
si surge una oportunidad estratégica, pues te la comes con
todas y todo bien.
El problema es que a veces cuesta priorizar si eres
comodín. Que es lo mismo que yo siento que me pasa a mí
o que nos pasa a muchos founders, que somos un poco
comodín. Que haces lo que hace falta hoy.
Y a veces decir ya, pero
he empezado cinco cosas y ahora no he acabado
cuatro. Y no tienen owner.
Y muchas veces nuestro tiempo
está muy atacado.
Yo nunca he tenido
secretario.
Mano a derecha tampoco me gusta decirlo.
Me gusta identificar oportunidades, negocios,
trozos del negocio.
Lo que soy capaz de cortar y repartir
y dársela a alguien. Y para mí esta persona
es mi mano derecha. Pero en este trozo
del negocio. Entonces, lo difícil
muchas veces es identificar este negocio. Esta
piano concreta, esta expectativa concreta
y trasladársela a alguien.
Y por eso no me gustan
los roles raros. A mí porque
los hemos discutido mucho. Me gusta
ser muy concreto con lo que espero de un
rol. Y la verdad es que tengo muchas
manos derechas. Si no, no puedes medir
tu éxito. Si no sabes lo que se espera de ti,
no puedes medir tu éxito.
100%.
¿Usa idnik algún software de
fan management? ¿Cómo es el proceso
que tiene idnik para ejecutar, administrar
sus inversiones?
A ver, sí y no.
No usamos un software de fan management.
Usamos Google Sheets.
Usamos Airtable.
Usamos e-mail. Usamos
algún automatismo
que va de Airtable a un sitio y de este sitio
a otro sitio y tal. Pero es bastante
casero, diría yo.
Y luego tenemos Albert Domingo,
que es un grandísimo gestor
que es el maestro
Master of Puppets, no sé cómo se dice.
El director de orquesta.
Nuestro software es Albert Domingo.
El cerebro del software es Albert Domingo.
Nosotros tenemos herramientas que usamos.
Usamos WhatsApp, una barbaridad. Parece mentira,
pero eso es lo que más usamos.
Y ir a comer.
No, no somos muy ordenados.
Echamos un ejemplo en ese sentido.
Albert sí que lo es.
¿Creen que
los VCs están interesados en la gestión
de la energía mediante IoT
en sectores como el hogar, la industria, la movilidad?
Por citar algunos ejemplos.
Seguro.
Si hay mercado y hay innovación
seguro que sí. ¿Tú qué estás hablando con tantos VCs?
La verdad es que no hablamos mucho
de la gestión de la energía.
No.
Es un tema importante.
La verdad es que no tenemos ni idea.
Pero seguro que sí.
¿Qué tecnologías creéis que de aquí a 10 años
van a crear un gran impacto?
Esto es la gran pregunta.
Inteligencia artificial, blockchain, computación
cuántica, visualización de
data.
A veces te sientes y dices
lo que hay es muy aburrido. Formularios.
Formularios, una
tabla.
Pero cuando hacemos estas sesiones
Jordi, que decimos, vamos a pensar
en 10 años. Empezamos
el metaverso.
¿Cómo será factorial en el metaverso?
Me gusta, me gusta.
Pues estamos ahí
y le echamos un rato.
No quiero contar demasiadas cosas.
Y luego vemos la realidad terrible del día.
Y luego el formulario está
roto.
A ver,
cosas de las que hablamos mucho
que quizá no son tan
técnicas, pero el vídeo
es una cosa que hablamos mucho, lo practicamos mucho
la generación de contenido,
la educación y la comunicación
interna asíncrona. Son cosas
que vemos que se están
disparando muchísimo. De hecho invertimos en Chameleon
en parte con esta tesis.
Pero luego
de lo que dice aquí, la inteligencia artificial
está madurando muy rápido.
El otro día hablábamos sobre
machine learning
con el fundador de
Keybotics.
Creo que se llamaba.
Y nos hizo
una buena sesión del estado de arte
de machine learning y está madurando rapidísimo.
¿Habéis visto lo de Dali?
Es increíble, ¿no? Que no sabes...
No sé si creérmelo. ¿Me explica?
Hay una organización
que se llama OpenAI que
desarrollan la inteligencia artificial.
El presidente de lo más también.
Como le sobraba tiempo también está por ahí
haciendo cosas. ¿Usted es Sam Altman, no?
Sí, Sam Altman, el ex CEO
o uno de los CEOs que tuvo Y Combinator.
Pero bueno, ellos hicieron
hace unos pocos años un proyecto
llamado GPT-3 que básicamente generaba
texto escrito a partir de una semilla.
Y tú le dabas una frase
y te escribía un blog post o una noticia
o una tesis o una disertación. Y la verdad es que
todos flipamos de lo bien que lo hacía.
Pues ahora han hecho
esto con pintura,
con dibujo. Generación de imágenes.
Entonces tú le describes
con un tuit, imagínate,
pues emprendedor
con, no, emprendedor,
ambicioso, estilo futurista,
sobre el cambio climático.
Tú le dices esto
y te sale César ahí
encima de una ballena. O sea, te hace
cosas flipadísimas. Es una locura.
Es una locura. Pero es que yo no sé si, se me gustaría
ver los falsos positivos. O sea,
la cantidad de mierda que debe generar. Porque claro,
no está... Pero eso se puede hacer en plan... No.
Está limitado porque como leí ahí es tan peligroso
que no queremos que nos...
O sea, es en plan ceranos.
Tú lo haces y luego va alguien ahí.
Detrás hay una máquina. Y te pinta el cuadro.
Eso es lo que no sabemos
del todo que hay por detrás. Pero no.
Nos creemos un poco que hay algo.
Y es muy bestial.
La API de GPT-3 sí que se puede probar.
Y de hecho esto abrió una reflexión. La de GPT-3
ahora sí que se puede probar. Abrió una reflexión que es decir
todos o muchos creíamos que el trabajo
creativo y el artístico iba a ser el último
donde los robots nos iban a echar.
Y ya vamos muy avanzados.
Venga, avancemos a Jorge.
Ya hemos respondido muchas preguntas. Pregunta cuántas vacaciones.
¿Cuántas vacaciones hacéis al año?
Menos de las que me gustaría.
Y más de las que podemos.
Vale.
¿Tú, César, haces vacaciones?
No sé que son vacaciones. No sabe lo que son.
Anda que no lo sabe. Anda que no lo sabe.
Raúl Rodríguez pregunta, César,
enhorabuena por haber conseguido que inviertan en tu empresa.
Gracias, Raúl.
¿Os estáis financiando o os financiaréis
solo con capital de inversores?
¿Solo con bancos, en ISA, etc.?
Es...
Es buena pregunta.
Ahora mismo estamos mirando principalmente
fondos.
También por no
complicarnos el captable.
O sea, al final nosotros
sabemos el tipo de negocio que queremos hacer.
Pero en ISA no complica el captable.
No, ahora llega en ISA.
Es que mucha gente nos ha pedido entrar como angel.
La verdad es que
les hemos tenido que decir que no por esto.
Y no por no complicar el captable.
Porque sabemos el tipo de negocio que queremos construir.
Y sabemos que la forma más efectiva de hacerlo
es hablando con fondos que
opinen igual que nosotros.
Es un poco nuestro razonamiento.
Ahora bien, joder, subvenciones,
pues como en ISA,
que se ata a una ronda que levantas, etc.
Pues al final, coño,
sí que lo haremos.
Obviamente.
Es capital barato.
Y es una oportunidad que
la tontería no ejecutar.
Hemos hablado con bancos.
¿Y qué tal?
Muy distintos a fondos de capital privado.
Muy distintos.
¿Cómo fue la conversación?
Bueno, bien. No, al final
todo el mundo es majo.
¿Pero te financiaron algo?
No, es que tienen un
modus operandi muy distinto.
Al final ellos sí que
es la pata de capital riesgo de un banco.
Pero siendo de un banco,
riesgo no quieren.
Es un poco contraintuitivo, ¿no?
Entonces claro, ellos están esperando
invertir negocios mucho más avanzados,
donde el perfil de riesgo sea
mucho menor de lo que tenemos ahora,
que joder, que llevamos dos meses y acabamos
de empezar a lanzar el producto.
Sí, no parece el momento idóneo
para invertir en un banco.
¿Cómo fomentáis que la gente tenga criterio
dentro del equipo? Pregunta
Niusan de Zaragoza.
Es una de las cosas más difíciles
a desarrollar.
El criterio con una definición como la que decíamos antes,
¿no entiendo?
Pero la verdad es que hablamos mucho
de la vida. O sea, al final
el criterio no lo puedes solo utilizar en
transaccional, ¿no? Hay que generar el
criterio completo.
Y yo creo que todos nosotros tenemos un estilo
de trabajar donde
hablamos de todo mucho
y luego caso a caso, caso a caso
entendemos consecuencias de las cosas,
intentamos ser pedagógicos,
pues es muy difícil esto.
Yo creo que es lo más importante,
lo que pregunta Niusan es lo más importante,
porque nosotros tenemos una cultura muy horizontal,
al final la gente hace y deshace,
tiene poder y tiene información,
somos muy transparentes con todo, con lo cual lo único
que podemos hacer es construir criterio.
Yo personalmente le dedico mucho tiempo
a eso, ¿no?
A tener debates, a tener discusiones
sobre por qué hacemos las cosas.
Yo no dejo,
intento no dejar una
reflexión, una reflexión ahí vacía, perdida
de alguien que no está de acuerdo con
algo, intento tener
discusiones, intento llegar hasta el fondo
y me sirve muchísimo, cuanto más gente
se sume mejor en esas discusiones,
me sirve muchísimo para aprovechar y hablar
de la vida, del negocio,
de los valores, la razón por la que existimos
y discutir y a veces
convencerme, o sea, los mejores días de mi vida
son los que en estas discusiones
soy yo quien cambio de opinión,
y reoriento
por la estrategia, o yo qué sé, lo que estamos
haciendo, ¿no? Eso sí,
hay mucha gente que tiene muchas ganas
de discutir y muchas
opiniones muy fuertes y a veces
hay un momento en que digo, oye, a partir de ahora
ya es a partir de las seis y media.
A partir de las seis y media, en el chino
de abajo vamos a seguir discutiendo
hasta el infinito. En el bar de abajo.
En el bar de abajo.
Pero no,
pero tenemos que trabajar,
o sea, no se puede solo discutir,
dices el otro problema del interior.
No se puede solo discutir.
Es que hay gente que está todo el día discutiendo.
Igual hay alguien que incluso me está escuchando.
Yo no tengo tanta paciencia
como para que pase esto.
Ya, pone pues eso.
Tú tienes bastante, tú tienes mucha.
Yo tengo mucha paciencia, pero ya hay un momento en que ya
fuera del horario de trabajo, porque tenemos que estar
produciendo, tenemos que estar generando valor, ¿no?
Más preguntas.
Me salto a
Jorge otra vez.
Para escalar un negocio,
¿cómo hacéis para encontrar los canales de venta adecuados?
César, ahí estás tú.
Bueno, pero ahora no.
Mi canal de venta es
yo consiguiendo intros y
haciendo output.
Estás en preescalar, ¿no?
Tú mismo. Contesta tú mismo.
Sí, no, esta es una pregunta. A ver, nosotros
lo probamos todo.
Es que yo creo que lo probamos todo.
No hay una idea que no hayamos
convertido en un experimento, en un equipo,
en una propuesta, en algún momento, y
ya hemos visto cómo funciona, ¿no?
Lo que funciona lo escalamos, lo multiplicamos por diez.
Lo que no, no lo hacemos más.
Esa es nuestra técnica.
Hay canales que tienen un upfront muy grande.
Televisión, por ejemplo. Tele no hemos hecho, por ejemplo.
Claro, no hemos hecho tele porque tiene una
barrea de entrada muy grande. Pero hay otros
canales que sí
que hemos experimentado. Hemos probado muchísimas
cosas. Ezequiel
pregunta, hablando de números, para una primera
ronda, ¿cómo deben de estar los LMR,
los clientes del mercado?
Una primera ronda se acostumbra a hacer sin MRRI,
sin clientes.
O sea, depende de...
No hay respuesta, pero muchísimas con
cero.
Como Cesar.
Correcto.
Pensáis que es factible empezar
con un MVP
sobre una plataforma de Google?
Tipo Google Apps Script,
con Backend o Spreadsheet,
siempre en el espacio de Google? No sé por qué...
Por Google esta pregunta.
Oye, pues que nos paguen.
Pues claro que es posible. No sé de todo es posible,
¿no? O sea, al final... ¿Dávalo al cliente?
O sea, sí, no code, no code. Hemos hecho
15.000 sesiones sobre no code y low code.
O sea, sí, es evidente que sí.
Vale, oye, son las
siete. No podemos seguir respondiendo
las preguntas. Además nos hacen preguntas
críticas que veo que ya nos
viene muy bien. Uy, las siete.
Vale.
Jajaja.
Muchísimas gracias
a los dos, Jordi,
Cesar y con los demás.
Nos vemos la semana que viene.
Chao.
Chao.
Chao.
Chao.