Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Esta semana, el CTO de Factorial, Pao Ramón Revilla y yo mismo entrevistamos Alberto Betella,
co de rss.com.
Alberto, antes de ser co y fundador de su propio negocio, fue CTO de varios negocios.
Empezando por Buddy.
En Buddy despidió la agencia con quien había hecho el primer producto,
internalizó el equipo de desarrollo con dos personas megacracks que reescribieron el vaquen.
Con Pao Ramón, vamos a discutir de qué tiene que hacer un CTO, cuál es su perfil,
cuáles son sus skills, hasta qué punto tiene que tener la visión de la arquitectura y del producto largo plazo,
o bien la parte más humana y de gestión de personas.
Vamos a hablar de microservicios, contra monolitos, vamos a hablar del rol comodín del BP Engineering,
vamos a hablar del reclutamiento de los perfiles de tecnología, de los bootcamps,
donde Alberto fue profesor durante mucho tiempo.
Y finalmente vamos a hablar de rss.com y el sector de los podcast,
cómo autoadministraria, autopublicar un podcast y cómo rss.com,
que es un negocio que se ha bootstrapeado hasta ahora,
consigue ayudar a los podcasters a publicar y distribuir sus podcast mucho mejor.
Y el podcast de esta semana nos lo trae Zoom, el servicio de videoconferencia
que nos da salvado durante la pandemia y que sigue ayudándonos en el día a día
para aquellos que estamos o en híbrido o en remoto o cualquier combinación de eso.
Pero el equipo de Zoom os lo va a explicar mejor que yo.
Pues sí, amigos de ItNake, Zoom es una plataforma de comunicaciones unificadas
que ofrece la flexibilidad, la facilidad de uso y que además es escalable.
Justo detrás de mí, tenéis lo que llamamos la rueda de Zoom,
donde podéis ver todo el espectro de soluciones que nosotros descubrimos,
desde la parte de meetings, hasta la parte de telefonía, voz IP en la nube,
hasta webinars, eventos e incluso el chat para la colaboración interna e incluso externa.
Algo muy interesante también, esta parte de salas de conferencia y de desarrolladores.
Realmente nosotros estamos innovando todo el tiempo para asegurarnos
de que las necesidades de nuestros clientes están cubiertas
y sobre todo que estamos al día del mercado.
Muchas gracias Zoom y muchas gracias también, como no, a Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que hace simple elaboración
y el papeleo, de la gestión de las nóminas, de los contratos, los documentos, las firmas,
los onboardings, la selección, el training, la performance, las encuestas, el tiempo, en fin, todo.
All in one en una sola plataforma, sin necesidad de aprender a programar.
Muchas gracias Factorial y muchas gracias también a todos vosotros
por escribir comentarios aquí abajo, por suscribiros tanto en Spotify, Apple Podcast,
como en YouTube mismo y para asistir también los jueves al pitch to investors
y por qué no, hacer networking con otros fundadores que buscan Okofounder,
o buscan talento, o talento que busca founders, todo esto,
pasa también los jueves en el evento de idnip.
Y sin más, os dejo con Alberto Betella y Pao Ramón Revilla.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnip, un podcast donde hablamos de Startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnip, yo soy Bernat Ferreiro,
hoy estoy con Pao Ramón Revilla, que es el CEO de Factorial,
y con Alberto Betella, que es fundador de rss.com.
Buenos días a todos.
¿Qué tal Alberto?
Muy bien, encantado de estar aquí.
Alberto ahora es CEO, pero en su trayectoria, principalmente, ha sido CTO.
Sí, es muy interesante, no soy CEO, no nos hemos puesto dos socios
y nos hemos puesto Managing Director, porque cuando te pones CTO y CEO,
luego te escriben solo a una de las personas, depende de lo que piensan, es el target.
Entonces, en teoría no, en teoría somos, soy Managing Director, no hay CEO,
no hay CTO y Managing Director, pero yo cubro más tareas de producto,
tecnologías y un poquito menos la parte de finanzas.
Vale, entonces tú vienes de tecnología, ¿no?
Sí.
Ahora nos voy a explicar un poco que es rss.com, pero antes de eso,
tú has sido CTO de Telefónica, Alpha y CTO de Buddy.
Correcto, sí, sí, sí, puedo contaros un poquito.
Cuéntales un poco tu experiencia, si tú vienes de, tú eres italiano, ¿no?
Correcto.
¿Programador?
No, soy programador, yo tengo una, mi licenciatura es literatura extranjera.
¿Qué dice? Sí, sí, literatura extranjera,
pero la, esa es la primera pregunta interesante de la vida, ¿no?
¿Cuál es tu background?
Bueno, a veces no es fácil de ser binario en este sentido, explico.
A los primeros de los 2000, 2001, 2003, 2004,
yo hice literatura extranjera en la universidad de Bergamo, punto.
Español, el Quijote, ¿no?
Y inglesa, punto, hice esto.
Bueno, en paralelo para que lo sepáis que no,
llevo desde cuando me acuerdo el primer 2.86 que mi padre me compró,
tuve una amiga, cómo de una amiga desde los primeros
de los 90, programaba ya un pelín cuando tenía 11, 12 años.
¿Tienes un poco nerd?
Era, era, o sea...
Un seteofilólogo, no...
Exacto, o sea, yo hice literatura, pero en paralelo fundé un Linux user group
en nuestra provincia local, cuando Linux no, o sea, no había ni Ubuntu,
cuando no había, o sea, que había que compilar,
y creábamos, vacíamos eventos, esto, 2002, 3, 4 para que entendamos.
Entonces, así al Linux user group, pero mi licenciatura es literatura extranjera.
Pero luego me fui a Barcelona, hice un máster en la Pompeu Fabra
en Cognitive Systems en Interactive Media,
la razón por que hice este máster es porque era una mezcla de humanidad
y tecnología, me permitió entrar en la universidad y a todo esto,
y de ahí entré en un doctorado en el departamento de tecnología
de la Pompeu Fabra, y entonces tengo un PhD en Information and Communication Technologies,
con una especialización en Affective Computing.
Durante siete años, creamos Wearables,
antes de la comercialización del Apple Watch, del Fitbit,
mi expertise son señales psicofisiológicos,
que al final del día son Skin Conductants, Conductividad de la piel,
Electrodermal Activity, que es lo mismo, y Heart Rate Variability, total.
Me diré emociones a través de señales fisiológicos.
Entonces, ¿cuál es mi background? No lo sé.
Claramente, no está muy relacionado con lo que has hecho después, ¿no?
Tú hiciste Multimedia, que es algo...
No sé lo que es, todavía.
Esa, todo.
Es quizás cada vez menos...
Sabes, en cajas la experiencia de las personas,
cada vez menos aplica, yo diría, porque sí.
Entonces, tú vienes de un mundo muy académico, que es muy raro,
por aquí hay poco de eso. La gente normalmente es programadora.
Si acaba el bachillerato, ya es un raro en el mundo académico,
y normalmente drop-offs, se meten a programar,
y empiezan a construir aplicaciones.
Es una pregunta estupenda como tema para comentar, ¿no?
Porque, bueno, primero, en el mundo académico,
estoy contento de haberlo dejado y lo dejé cuando acabé el doctorado,
porque era demasiado lento para mis gustos.
¿Y por qué había trabajado 5 años en un proyecto de tecnología
aplicada, Big Data, con consensores?
Y después de acabarlo, mi sensación, proyecto europeo,
6.5 millones de euros, era que nos estaba explotando comercialmente
como se hubiera podido, si se hacen algunos eventos.
Entonces, me sentí que no había tanto impacto.
Entonces, dejé el mundo académico, pero en academia también se crean cosas.
Quizás en academia no te enseñan el Scram o un Kanban,
pero al final te vuelves Project Manager,
te vuelves escritor de artículos y paper,
te vuelves presentador en el sentido de una conferencia,
y te vuelves estadístico, te vuelves Data Scientist,
que lo quieras o no, y son todas características
que si tienes la chispa para ir en una empresa
y aplicarla y aprender, trae el error,
yo creo que te daré una marcha extra.
El problema luego es que todo esto que se hace ahí sirva para algo.
Exacto, pero es la marcha extra.
Si tú estudias todo separado, estadísticas, estudias la teoría,
yo enseñaba en Pompeo Fabre estadística a los estudiantes,
pero al final, cuando te encuentras en una empresa,
digamos Buddy, que empezó a crecer,
no empezó, tenía millones de usuarios, sabía que escalar,
entonces montamos juntos el equipo de Data Science,
de Data en general, empieza a crear eventos de la aplicación,
que tú cualquier cosa hagas, lo envías a un Data Lake,
luego al warehousing, luego en la capa de Business Inter,
todo esto si tienes un background académico
y logras conectar los puntos, desde luego ayuda.
Sobre todo cuando tienes volumen,
ya tienes un equipo grande, tienes teoría,
ayuda a estructurar y a ordenar, imagino.
Pero cuando empiezas, igual no tanto,
porque lo que hay que hacer es picar código.
Depende, depende.
Depende de la primera ronda, la ronda SIT, ¿no?
Exacto, si eres el, exacto, si eres la I.
Si la I.
Cogremos más grande.
No, pero depende si eres el technical co-founder,
depende de cuánto estás involucrado en el día a día
a nivel de programación.
Yo sí que programo, pero soy el peor de todos los ingenieros
con quien trabajé en toda mi carrera.
Soy el peor en ese sentido.
Si tú me quieres, me digas, montame esta app, crea factorial.
Por supuesto, solo en seis años lo hago, es feísimo,
pero funciona.
Lo puedo decir.
Son ellos los que llevamos a ver, exacto.
¿Así?
No, no, pero por el pactorial.
Nos ahorraría mucha falta.
He hecho un blender, he dicho seis años para decir algo
que es lentísimo y monolito, monolito.
En seis años de un momento, monolito,
así que me contré eso.
Es lo que queremos.
Entonces, monolito, abrás, abrás.
Bueno, pero...
Trascotando, ¿eh?
No, pero lo que quiero decir, puedo programar,
pero soy el peor programador.
Mira, rodeo programadores buenos.
Y lo que pasó, por ejemplo, en Buddy,
es que si tengo una cosa como CTO que estoy orgulloso de haber
hecho bien, es no programar.
Estaba en Ironhack.
Fui en Barcelona, estaba Ironhack en el mob,
y se montó el campus actual de Ironhack.
Y había muy poca gente y con mi compañero Marc se montó este
campus de Barcelona, ¿no?
Estuve seis meses.
Cuando me fui a Buddy, los mejores de la promoción,
yo fiché a ellos y delegué a ellos mucho del día a día,
digamos.
Esto me permitió empezar a educar los que eran los otros
ejecutivos y por Osmosis, el board,
sobre lo que hacía falta, que no sabían que hacía falta.
Por ejemplo, data.
Tuvimos Guillem, que entró como entramos juntos con Guillem,
que era el chief data officer, y nada.
Y crear esto, empoderar, digamos, una data infrastructure
desde el día 1, no es algo que los CTO que salen de la UNI
típicamente programando, hacen porque no lo saben.
Es un poco la visión decir, ahora no me sirve,
pero en un año o dos vendrá el inversor, me pedirá esto,
y no tengo ni los datos.
Entonces, lo que pude hacer yo era delegar la programación
para poder, casi lobbying, yo necesito este budget ya para
Amazon.
No quiero tirar todo en Heroku, que lo quiero montar con Amazon,
necesito montar un data lake, pero qué data lake no tenemos
muchos, hace falta.
Es un poco.
Veo que hay controversia aquí, porque te entremos opiniones
diferentes.
Me encantaría, perfecto.
De hecho, yo creo que es un camino interesante,
porque el CTO normal, o el más típico que te encuentras,
es el ingeniero que se ha presentado el primer día.
O sea, yo siempre digo que el CTO es lo más fácil del mundo,
porque lo único que hay que hacer,
este presentas el primer día en la empresa y dices,
yo voy a programar el MVP.
Vale, pues ese es el CTO, y ya está.
Pero parece que tú vienes de arriba no de abajo.
Entonces, es interesante, pero a la vez, por lo que explicas,
sí que conoces ese camino.
Sí.
Entonces, cómo funciona esto, sin haber vivido,
sin haber subido hacia arriba.
Pero tú, Pablo, has clavado, o sea, si quisieramos hablar,
¿cuántas veces te han preguntado qué es un VP Engineering,
por ejemplo, ¿no?
Y para mí.
Yo todavía me lo pregunto a veces.
Yo te digo mi teoría, basado en muchas conversaciones
sobre el tema en diferentes sitios,
y basado en mi carácter como CTO.
Hay bottom-up approach y top-down approach.
Ambos son súper importantes.
Entonces, el CTO que te entra en un start-up,
no es que yo mi approach sea mejor que otro,
pero necesitará a alguien complementario a cierto punto
de la empresa tal cual.
Entonces, es típico que cuando el CTO es muy, bueno,
es el tipo que hace código, llega a un cierto punto de la
empresa donde le hace falta a alguien más que cuide el equipo.
Por ejemplo, si tú estás en tus cosas, estás ocupadísimo,
no cuidas a veces la felicidad del equipo,
cómo tendrías, o puedes, pero cuando escalas, es difícil.
En este caso, el VP Engineering es más hacia el equipo
y las operaciones.
Entonces, lo que dices es que cuida el equipo el VP Engineering.
Para mí, no.
Le preocupa la felicidad del...
Es más el que es el manager.
Al final, es el ejecutivo que pone orden en la casa,
y el CTO suele ser el visionario que ha tenido la idea
que tiene la visión arquitectural, aunque parece ser
que tu rol de CTO es más parecido al de un VP Engineering
por tal como lo has definido.
Exacto, depende, depende, porque yo he escuchado compartiendo
estas ideas con varias personas y tuve la ocasión de hablar
con todo tipo de engineers gracias a los inversores
que tenemos o que teníamos al tiempo de inversores de Trello,
de Slack, de Foursquare.
Entonces, esto no me permitía poder acceder a personas
que... y compartir esta.
O sea, el VP Engineering es lo que dices tú, Pao,
si el CTO es una persona que empieza escribiendo códigos.
Si el CTO es más una persona, una People's Person,
que tiene que tener buenísimos conceptos de tecnología,
tiene que tener un track record, si no, no te respetan.
Tienes que haber construido algo o hecho algo,
y tienes que saber cuidar a las personas y delegar
y seguirlas cuando necesitas.
Si el CTO es este tipo de persona que tú dices,
puede ser un VP Engineering, sí.
Entonces, cuando fichas un VP Engineering,
el VP Engineering será a revés.
Digamos que tú hablas del más canón,
de la senda más canónica y yo hablo del opuesto, sí.
O sea, es un comodín el VP Engineering.
Es un complementario.
Para mí sí, para mí es un complementario,
como los colores complementan al lado opuesto.
Si tú tienes que hacer diez cosas en ingeniería,
los one-to-ones, organizar el equipo, los procesos,
discutir cómo hacemos con los pull requests,
ponemos pipelines.
Si lo hace el CTO desde el día uno, poco a poco,
lo delega, obviamente, pero empieza el CTO.
Si el CTO no lo sigue mucho, lo siguen los ingenieros,
que son muy proactivos, pero a cierto punto,
un VP ahí con los one-to-one, hablando de problemas,
son complementarios.
El que prepara es que el que tiene la C es ejecutivo también,
está en el equipo de management.
Correcto.
El que tiene la C está en el equipo de management.
El equipo de management también es importante.
¿Quién pones al equipo de management el líder de personas
o el líder tecnológico?
Esto siempre es el CTO, pero es muy simple esto.
Tú, Pablo, sabrás con los años, el CTO,
si es súper enfocado en tecnología y solo programa
y no lo quieres saber de equipo y no quieres saber del board,
lo cambien a cierto punto, si no se adapta.
O sea, o escalas tú mismo como profesional y aprendes
a presentar al board aquella slide que es compleja,
pero es simple, lo explicas de manera simple.
Si tú no quieres gestionar todo esto,
te quitan del ejecutivo a cierto punto de la empresa.
¿Y cómo es justo que se haga?
Y muchos están muy contentos porque le agobia esta parte
de business de finanzas.
Fíjate que yo le doy mucha menos de importancia a cómo
presentas en el board, que cómo haces que las cosas pasen
a través de la gestión de personas.
Porque al final ejecución es liderar a personas, ¿no?
Y sobre todo, si ya no programas, ¿no?
Al principio, Pablo programaba él.
Pero ahora lo que haces tiene un equipo de más de 100 personas
de ingeniería, ¿no?
Y yo creo que el éxito de Pau no es tanto cómo presentan
al board que a mí...
Que no lo hagas, que no lo hagas.
No sé, ahí lo haces.
Pero que a mí me da absolutamente igual esto,
es cómo consigue que pasen cosas increíbles con un equipo
de 100 personas, ¿no?
Cosas difíciles, cómo convence, cómo genera una estructura
de reporting que funciona, ¿no?
Para mí esto es mucho más difícil que cómo presentas
en el board.
Y sin embargo, te doy la razón.
Hay veces que quitan a CTOs porque no saben presentar al board.
Bueno, y depende si es parte de tus tareas.
Si estás levantando una ronda y cuando estás demostrando
la aplicación, algo se rompe y no tienes ahí alguien en esta
presentación con la grávida tecnológica.
Para decir eso, ¿se ha roto por qué?
En estos momentos críticos sí.
¿Alguna patada por la mesa y what's her...
No, actualiza la empresa, mío.
O sea, si tú eres OpenAI, que es una empresa que lo único que
hacen es exportar tecnología, pues el CTO más le vale.
Ser un líder tecnológico y mostrarte que tienen un
diferenciador y una propiedad intelectual que es defendible.
Pero esto lo ideal es que haya complementariedad y que haya
pues igual un CEO.
Y también aquí la complementariedad puede ser muy
diferente, pero igual un CEO o otro perfil, otro founder,
lleva más la parte fan-raising, la parte más corporativa,
alguien lleva más el negocio, la tecnología, el producto,
se puede ir repartiendo.
No hay una fórmula.
No hay, pero un poquito lo que comentaba Pau del CTO como
entra y como evoluciona y lo que estás diciendo tú de la
complementariedad donde el CEO hace fan-raising,
es el 80% de los casos.
Entonces, resumiendo, yo hablo del 20% de los casos.
Yo creo, sobre todo, después de esta conversación,
probablemente hago parte de esta parte un poco donde es la
minoría que entra con este approach.
Probablemente debido a mi pasado, academia como...
Pero me funcionó muy bien.
Yo lo que no creo es en esta visión del CEO, hay el CTO,
que es del visionario, y que luego hay otro que gestione
a las personas.
Pues esto...
No, pero es un espantapájaros.
Pero en personas grandes.
Igual sirve para presentar en el board, pero el board no tiene
ni idea de lo que está pasando en la compañía.
Si este es el espantapájaros que no gestiona a personas,
es quién presenta en el board.
Pasa muchísimo.
Y de hecho, el hecho de que en tecnología haya normalmente
un ladder dual, o sea, y normalmente hay los dos caminos,
y ha identificado bastante que tienes un líder tecnológico
y un líder de personas, y un paz, un camino para que ambos
progresen este...
Es muy, muy común, bastante aceptado.
También por la naturaleza de cómo se empiezan las startups.
Pero el líder tecnológico...
Cuando hables de tu empresa, creo que ha empezado igual,
tú programando un side project y de repente cogiendo
tracción.
Correcto.
Así que al final, yo creo que va mucho en la naturaleza de
cómo empiezan las empresas tecnológicas, que es con
alguien picando en un cuarto y hasta que traducan la
tracción.
Hay igual un doble liderazgo, ¿no?
Porque el liderazgo tecnológico también es un liderazgo de
personas.
Yo lo que me niego a creer es que alguien puede estar en una
cueva teniendo la arquitectura y la visión ahí, viendo cosas,
y luego hay otro que es quien gestiona al equipo y no hay
comunicación entre eso.
O sea, puede ser un doble liderazgo...
Correcto.
Tienen que hablar entre ellos, todo, etcétera.
Pero es el típico Wozniak, ¿no?
Es el visionario que te hackea el ordenador en el
desaraje versus la persona que tiene que motivar al equipo y
tiene que liderar.
Sí.
Pero, Pao, no sé si te ha pasado, tío.
Hemos hablado de estar en un board y cuidar a las personas
como cosas con un corte neto entre ellos.
Yo.
Cuando...
Yo quería estar en conversaciones importantes.
Por dos razones.
Primero, para que nos dijeran cosas que no se podían
hacer, al menos, set the expectation.
Obviamente, es mejor.
Yo prefiero under-promise and over-deliver.
Y cuando hago promises, buena promesa, obviamente es ambiciosa,
pero estar ahí te ayuda a no comprometer.
Entonces, para ayudar a tus personas para que te vean como
un ambasador, un ambasador, esto es súper importante.
Si tú estás ahí y ellos saben que tú entiendes lo que hacen y
estás representando.
Entonces, ¿es esto el punto de estar en los boards?
Por eso te quería decir, parte de cuidar a las personas es que
ellos sepan...
Mira, Alberto, yo no sé lo que hace de la mitad del día,
porque está en meetings.
Pero yo sé que si alguien dice una cosa que a nivel no es
viable o que no...
Él me va...
No me va a venir a decir, me han dicho que tengo que hacer todo o
que...
O sea, él me defiende.
Es un ambasador de mi equipo y me está representando.
O sea, la parte política es la parte que yo creo que es una...
Es el puente entre lo que sea el board y las personas.
¿Por qué puede ser que del board salga un nuevo producto
y te salís mañana?
Y tú...
O sea, si tú sabes en tu cabeza en 30 milisegundos,
ya lo has entendido en B2B, son cuatro años de tu...
Tengo que hacer todo.
O sea, tú lo sabes esto.
Y entonces ya explicas porque quizás el CEO no sabe lo que...
Antes que alguien se comprometa a tú estar ahí,
eres un político que representa en engineering.
¿Cuéntas un poco cómo fue tu entrada en Buddy?
¿Tú fuiste de los primeros programadores o personas técnicas
que había ahí o ya había programadores?
Tenían los founders, son los tres founders,
ahí Carlos, Pablo y Álvaro.
Había un par de personas, yo creo que era número cinco o seis,
para que nos entendamos via una persona de marketing,
quizás dos.
Y teniendo una agencia y yo creo que lo hicieron bien,
ellos tuvieron una idea, encontrar una agencia que la
desarrolló, perfecto.
El problema que al tiempo era un good problem to have era que la
agencia, no que la agencia, que no sé no que la app iba bien,
o sea, crecía.
Entonces sí que la agencia se quedaba un poco corta y sobre
todos los founders no tienen ni el tiempo,
ni el conocimiento para comunicar con la agencia.
Cuando, no sé, me acuerdo que le enviaban los bugs por
Telegram, ok, está bien.
Pero en la agencia imagínate, el Product Management habrá
tenido que usar Telegram, ponerlo en su gira,
en su trailer, ¿te imaginas?
O sea, nadie tenía ningún problema,
pero esto no ayudaba a crecimiento.
Esto generaba frustración por los dos lados.
Lo he visto en todos los sitios, mil visitos, ok.
Entonces quería una figura que pudiera,
a dónde pudieran delegarle esta parte.
O sea, quería, yo me quiero olvidar y enfocarme en fundraising
en este caso.
Me va a decir esto, ¿no? Pues entonces entré en número 5,
creo 5 o 6 y ya había la vida.
¿Una puesta arriesgada?
Porque tú no venías de ser CTO de otra startup.
No, pero venía de crear durante casi 7 años en la
universidad.
Pero muy diferente.
Pero no, pero en una música, había un consorcio de 17
instituciones, incluso comerciales.
Teníamos que crear Community 3D.
Teníamos que, todo un sistema de realidad virtual,
conectados a sensores.
Teníamos máquinas.
Teníamos, o sea, construíamos cosas para construirla,
necesitabas orquestrar, organizarte.
O sea, no parece, pero era más tecnología aplicada,
lo que hacía yo.
No escribía los papers así.
O sea, yo hacía estos tipos de experimentos, de proyectos,
y luego escribía un poquito los resultados.
Entonces, ¿entraste como empleada número 5?
Sí, o 6.
¿Internalizaste todo el desarrollo?
Poco a poco, porque era imposible.
Yo lo que hice es pedí el código de la app.
Y sobre todo del backend.
Yo soy súper fan de la infraestructura del backend.
Super fan, porque yo veo las apps, especialmente móviles,
como shells.
O sea, como Netflix.
Netflix, la app.
Nadie dice que bonita la app, es una cuadrícula.
Para mí es como una shell.
Y lo más importante es lo que está ahí detrás.
Entonces, pedí el código para entender qué tenía en mano.
Y nada, la API que había hecho esta agencia era Java,
y que yo no conozco.
Si vengo de algo, venía de PHP.
Imagínate, PHP en los 2000.
Imagínate de dónde vengo yo.
Pero Java no conozco.
Pero no hace falta un PhD en development engineering para
entender que una clase de 1,200 líneas donde al menos la mitad
eran comentadas, era mala.
La habrán hecho así.
Entonces dice, bueno, yo quiero hacer el backend.
Lo ponemos en Amazon.
Y entonces necesito 2 backends.
Y como estaba en Ironhack, y me quedé un poquito en Ironhack
como instructor.
Pero tenía esta suerte de encontrar a las personas con más
talento.
Y se hacía Ruby al tiempo.
No soy súper fan de Ruby, lo enseñaba.
Es mágico, pero funciona y es rápido.
Y sabemos por Twitter.
Airbnb, tenemos una lista muy larga.
Factoría.
Factorías de Ruby, perfecto.
Entonces, yo no soy muy fan porque no entiendo.
A mí me gusta hacer las queries.
Lo haremos demasiado más.
Pero yo mismo creé una empresa técnica basada en Ruby.
Perfecto.
Es RESTAC.
Estas dos personas son muy capaces.
Son David y Oriol, que hasta hace poco eran signos de
ingenieras y se han quedado a 5 años.
Sí, David y Oriol.
Y básicamente ellos entraron.
Y con Ruby lo bonito es que se puede backend y front,
están como decir intertwined.
Y así empezamos.
Empezamos con Ruby.
Se tirasteis a la basura el código,
las 200 líneas de Spaghetti en Java.
1200.
1200.
No, no, solo una clase.
O sea, una vez.
Tiramos a la basura a lo largo de unos 6 meses o 4 meses.
¿Cuál era la agencia esta?
No lo quisieron no decirlo.
Y aparte, no creo que haya aquella agencia.
O sea, hubo 2.
Hubo 2, ¿eh?
Esa es su problema también.
Se puede ocupar una a la otra y esa, ¿no?
La primera lo hizo.
Pero tengo que deciros también que yo vi cuánto se pagó y yo
no hubiera ni empezado por aquel.
Entonces digo, no entiendo.
O sea, era una idea, lo hicieron.
Era lo hicieron.
La segunda entró, pero era de todo lo que había.
Entonces lo que es, lo hicieron bien.
Todo lo hicieron como había que hacer a un cierto stage.
Pero lo que hicimos es, Bekend, Amazon,
empezar a construir esta parte.
Y mientras tanto dejamos la agencia con las apps.
Porque a mí las apps me interesa mucho el UX UI,
pero sé que esta la puedo hacer 20 veces.
Pero la infra es más importante.
En 6 meses, en 3 meses de hecho, tenemos la API, la lanzamos.
Y luego, poco a poco, creo que en enero, o sea,
era Augusto en enero del 2016, lanzamos las nuevas apps.
Fue una, por la noche.
¿Tú también lo ves así?
Que la parte más importante es la API, el backend.
¿Y que el front da igual?
No, o sea, depende, obviamente.
Pero sí que suele ser lo más crítico.
Lo que pasa es que sí que es cierto que depende de la
aplicación.
En nuestro caso, por ejemplo, factorial,
es lo más importante, porque es donde guardamos el dato.
Y al final, si el dato está mal, todo lo demás da igual.
Pero sí que le damos mucho cariño y hemos invertido bastante
también en el front.
Porque veníamos de un mundo donde recursos humanos,
las aplicaciones eran feas, inusables, etcétera.
Entonces, le pusimos un poco más de cariño.
Pero sí que es lo más crítico, o sea, si falla el backend,
es mucho más cósoso.
Se ha ido moviendo, ¿no?
O sea, esto, a veces ha sido el backend lo más crítico,
luego se ha movido todo el front.
No, no, casi siempre, que es imposible.
Y no he dicho que el front...
Centralizado, descentralizado.
El front es lo más importante que hará el usuario.
La user experience es todo.
O sea, es el corazón de la empresa.
Pero tener la user experience y luego no escado la empresa,
o sea, pierdo una inversión porque no tengo la infraestructura
bien planteada.
Es este mi problema.
Por eso digo, la puedo reacir.
Si no está bien la user experience y la interfaz no está
afinada, yo podría buscar en el mundo los mejores
profesionales y nos ayudan y lo voy a reacir.
Pero es más complejo.
Pero en mi opinión, sobre todo, cuando tienes estructuras de
datos, ¿cómo te organizas las tablas, las relaciones entre
los datos?
Lo más caro es el dato.
Eso.
Porque picar código es relativamente barato.
Mover datos no es fácil.
Entonces, yo creo que es siempre lo más complejo.
Muchas veces nos piden, ¿hay que cambiar esto?
Y tú piensas, uf, aquí es complicado porque ya tenemos
muchos datos que tienen esta forma y la nueva forma de hacerlo
no tenemos los datos para hacerlo.
Entonces, por eso es complicado muchas veces y caro.
En este caso, el front es más barato de cambiar,
de cambiar de uno a otro.
Y te dieron confianza porque muchas veces cuando hay un
cambio de FTO, lo primero que pasa es esto, es, uf, hay que
reescribir todo.
Hay que dedicar un año al refactoring o seis meses al
refactoring.
Yo, desde el punto de vista negocio, esto es, me dan ganas
de irme por la ventana, cabez, ¿qué digo esto?
Sí.
Pero te dijeron que sí, todo bien.
No, me dijeron que sí, pero depende de tu capacidad y tu
paciencia como profesional en tecnología o persona que es un
experto en lo que está haciendo, ¿cómo lo vendes?
¿Y en cuánto tiempo lo quieres hacer?
Yo no estoy hablando de ego donde tuve.
Y ojalá hubieran entrado y todo funcionara y tenía que
escalarlo.
Bueno, no hubiera aprendido muchísimas cosas que he
aprendido chocándome.
Menos mal que me pasó a mí a nivel personal.
Pero hubiera sido mejor heredar algo perfecto,
todos contentos.
Yo tuve que entrar y hacer todos contentos.
Además, la agencia, como ser un poquito el puente.
Casi el Project Manager a veces para explicarle las cosas,
darle el contexto del por qué cambiamos,
40 veces la misma cosa que le hemos dicho.
Y tuve que tener paciencia porque fue gradual.
Si uno entra y solo por ego te cambia el stack,
pues no es un buen profesional.
No está claro.
Pero ni en la parte tecnológica ni en el marketing que la
vendas.
El ego lo deja a esa casa cuando estás en un startup.
Está claro.
Entonces, bueno, reescribiste el back end.
Tenías dos personas top que sacaste del iron hack.
Pero profesores o alumnos.
No, eran alumnos o los mejores alumnos.
Los mejores que tuve y que todavía me los acuerdo.
O sea, acababan de aprender Ruby.
Acababan de aprender Ruby y les pusiste a hacer el back end
desde cero.
Uno, uno, sí.
Porque, de hecho, no es su carrera, no es típico de iron
hack, estas coding bootcamp como ColdWorks y parecidos.
Hay gente que yo tuve en los pocos meses que me quedé en
iron hack, especialmente ayudando a montar un poquito el
campus nuevo enseñando.
Había jugadores de poker que se iba a comer de un
programador.
¿Tiene?
Una de nuestras programadoras de poker.
Mira, había una jugación a la bailarina, por ejemplo.
Una bailarina.
Sí.
Y mientras estas dos, David y Uriol, que entraron en Buddy,
yo creo que Uriol quería ser policía.
No quiero exagerar que se me escucha un día.
Me acuerdo que estaba en una carrera y quería.
O sea, su deseos.
No me acuerdo.
Creo, creo.
Imagínate, entró en iron hack.
Y David ya tenía la carrera, creo.
Y ya trabajaba antes, un poquito.
Sí, trabajaba antes.
Y es que hemos abierto el paréntesis de los code
los bootcamps.
Sí.
¿Piensas que ahí sale?
Evidentemente sí, ¿no?
Piensas que ahí puede salir talento potente.
¿Tú contratas en bootcamps?
Sí, sí.
Ahora, sí.
Yo prefiero contratar a Junior.
A Junior.
¿Ah, sí?
Que le puedo, entre comillas, no sé si el verbo es correcto,
pero criar de una manera como me gusta a mí.
O sea, que entiendan empatía, por ejemplo.
Siempre el concepto del ego.
A mí, yo prefiero.
Los signos con quién ha trabajado.
Me he pasado en telefónica, ¿no?
Y yo quizás era en va a ir al más mayor de 10 años de todos,
desde el UCEOS, tenía 35 años, pero el más mayor,
para que entendáis, al tiempo.
En telefónica, no.
Había gente de 45 o 50 años en mi equipo, ¿no?
OK.
Muchos superamables.
Pero en algunos casos, cuando una persona está acostumbrada
a trabajar de una manera, es complicado luego acordarte.
Hay mucho más tiempo, hay fricción.
Si tú entras en un startup que empieza o que es pequeña,
con Junior al principio, le da su oportunidad.
Si ellos aprenden, tiene muchas, típicamente,
son personas que los Junior lo hacen el sábado.
Yo no estoy promoviendo trabajar el sábado.
Estoy diciendo que si le gusta tanto, que lo hace como hobby.
Entienden lo que quiero decir.
Quiero decir que esta chispa que tienes cuando eres joven,
estás aprendiendo algo.
Yo no la veo mal en un startup.
Desde ahí, lejos de tener comentarios.
Me voy a hacer el approach contrario, de hecho.
Sí, bueno, porque tú también es factorial.
Sí, sí, sí.
Yo me rajé sobre, bueno, yo obviamente ya había trabajado
con varios profesionales a lo largo de mi carrera.
Y cuando empezamos factorial, tiré de mi agenda.
Y gente muy senior y menos gente, más senior.
Y nos fue bien, para finales, son las opciones.
O le pones más valor, o sea, más atitud, qué talento.
O le pones más talento que atitud, pero al final.
Se hizo famoso, Pau, diciendo que no contratábamos Juniors
en factoría.
No, en un podcast dije que las startups eran un sitio bastante
hostil para los juniors.
Y el titular que pusieron es,
los juniors no deberían trabajar en el startup.
No, o sea, yo lo que digo es que en un startup,
el tren va a 200 por hora.
Y un Junior, nuevamente, acaba de salir del bootcamp o de la
carrera, lo que sea, va un poco perdido.
Y tú lo tiras dentro del tren.
Y muchas veces es bastante difícil.
Yo lo sé también porque he hablado con los juniors que hemos
contratado y la sensación de ellos ha sido,
wow, los dos primeros meses que estuve aquí,
pensaba dejar la tecnología porque era todo tan rápido,
era tan overwhelming.
Pero bueno, depende de la stage, yo creo que.
Pero hay que decir que Junior o senior tampoco tiene que estar
relacionado con la edad.
Hay gente con 20 años.
Sí, sí, sí.
Hablamos del fenómeno, tu lado es del fenómeno divas.
En tecnología.
Exacto.
Que existe.
Estás tuyado.
Y que no puedo trabajar con divas, yo.
Pero, ojo, que hay divas de 20 años.
Sí, pero no puedo trabajar con divas de 20 años.
O sea, que no tiene que ver con la edad o.
Estoy de acuerdo.
Hay una correlación directa entre cuántos juniors eres y la
edad a nivel de populación, de ingenieros.
Pero sí que uno de 50 años puede empezar absolutamente sí.
O me acabas de hacer pensar una cosa que nunca pensé hasta
ahora y efectivamente tienes un buen punto.
Yo, mi empresa ahora, RCS.com, sí que solo con senior.
Pero al tiempo puede que yo, veniendo de academia,
habiendo tenido la suerte de contribuir a crear el campus
propio de Ironhack en Barcelona, habiendo sido expuestos a todo
este talento y a los mejores entre estos cohorts,
yo he empezado así.
Además me ha servido mucho porque yo podía mentorizar
sobre muchísimos otros aspectos.
Y efectivamente, dependiendo del proyecto de lo que yo sí,
RCS, tenemos tres ingenieros, son super senior.
Y dos, trabajé con ellos antes.
Uno, 20 años, trabajé con él en cosas.
Cuando tienes gente muy buena alrededor, al final el único
playbook es, quiero asegurarme que la gente que me traigo
funcione, el tiro de la gente que ya conozco.
Tengo que escribir un post para subsanar mi post de hace años
donde he dicho junio para crecer.
Es verdad, cuando luego conoces senior, efectivamente,
es cómodo.
Lo que está claro es que a ti te gusta.
Todo lo que está claro es que a ti sí que parece que te
gusta la gente, primero todo, ¿no?
Te gusta.
Tienes esta parte más social de las ciencias sociales donde
venías.
No sé si la gente le gusta yo, pero a mí no es la gente.
Y te gusta este ámbito pedagógico que viene de tu mundo
académico de enseñar, ¿no?
Y sin duda, la gente que has criado tú va a tener mejor
cultura, mejor fuerza, mejor alineación con la visión de
la compañía.
El tema es que se acabe a entregar a tiempo,
de generar valor a tiempo, en un entorno cambiante y rápido,
¿no?
Como dice Pao, ¿no?
Yo soy muy partidario también de tu escuela, ¿eh?
En otros ámbitos.
Yo soy partidario.
De hecho, muchas veces discutimos porque es más de
atitud versus talento y a veces hago un trade-off contrario.
Pero lo veo bien.
O sea, todo complementa.
Y me gusta porque tenemos ideas diferentes.
Sí, sí, sí.
Se hace un poco más.
Yo tengo matiz de eso.
Es que creo que la actitud es talento.
Pero esto ya sabía darle muchas vueltas.
Ya.
Ha, ha, ha.
Entonces, te voy unificada de que la teoría es úfica.
El nuevo blog post que va a ser.
Exacto.
Que va a ser falso.
Actitud es talento.
Entonces tú construyes otro vaquén con David.
Hemos dicho David y Oriol.
Sí.
No sé si podría mencionarlos ahora.
Tendré que enviar un mensaje de que ya rayaremos en los subtítulos.
Sí.
O si no se me dicen que no quieren, le tenemos que poner el
beep para cada vez que lo menciono.
Y consigues, bueno, que funcione.
Sí.
Bueno, te cuento una anécdota porque me la acabo de recordar y
es, la cuestión es, en mayo de 2015 me siento con los tres
fondos de Buddy.
Hablan del proyecto.
Me parece increíble.
Sobre todo veo la potencialidad.
Digo, esto me tiro en la piscina porque tengo tantas cosas
que hacer yo también.
Y lo hago.
Después de entrar y de fichar a David y Oriol,
pero justo en esta semana, nos dijeron que había una campaña
de publicidad en televisión nacional, que es lo peor que
te puede pasar en tecnología, es que hay un pico que no sabes
cuándo viene y que en televisión.
O sea, que todos entran desde el sofá en agosto.
Entonces teníamos tres meses para hacerlo.
Esto es lo que te creen.
David y Oriol encantados.
Pero sabes cuántas nos traían pizzas por las noches.
O sea, es una historia real.
Cuando lo he dicho, lo hemos visto como reto.
Estábamos muy frescos.
Pero son cosas que si te pasan cuando, no sé, más adelante,
te viene un infarto, casi.
Después de entrar y decir, por cierto, en agosto,
campaña publicitaria, no sé cuánto dinero era atrás,
imagínate.
Y a mí me pasó y nunca llegó la campaña.
Estuvimos, sí, tuvimos como un año y medio que viene la
campaña, que era un poco como el Mr.
Shopper, ¿no? Es como… Sí, sí.
Y ahí gastando dinero, o sea, en hosting, para nada.
Esto no fue en factoría, ¿de?
Eso no fue en factoría.
Aunque hemos hablado de televisión también de una vez.
Tienes años.
Entonces en tres meses hicimos la nueva opción de la API,
en Ruby, y usamos la agencia, nos ayudó.
Por eso estoy hablando bien de ellos que se han adaptado.
Nos ayudó a cubrir todos los errores que no teníamos.
Y de ahí empezamos a reemplazar hasta que poco a poco la
agencia se fué, ¿cómo tenía que ser?
Lo sabían.
Y aguantó la campaña de televisión con el nuevo
backend.
Aguantó.
Aguantó porque no era tanto el backend en Ruby,
lo que no se tenía haciendo un monolito.
Era un sistema de autoescalado.
Hoy en día hablaríamos de Kubernetes, pero al tiempo,
simple, ¿qué usamos?
Bueno, primero…
Pero no sabés en el Oco Nostric.
Si no teníamos el Oco, ¿eh?
Pusimos en Amazon Web Service.
Traje, como contractor, una persona o dos personas que
conozco muy, muy bien, que me ayudaron con la
infraestructura, al tiempo la escribtaron,
que está muy bien era chef.
Ahora, en terraforma es lo que tiene que ser,
pero en chef la montaron.
Y teníamos autoscaling groups, o sea, algo que,
básicamente, la API estaba diseñada donde estaba
dockerizada, finalmente.
Y cada, o sea, el database estaba centralizado,
pero al menos podías tener más instancias, no sólo una.
Podías tener una instancia o cinco.
Y el autoescalado funcionaba con los advertisements.
Tenía picos, pero al final el problema era solo OAuth,
porque la mayoría se le signaba por el login.
Y no… Tengo, puedo decir, que hubo 99.99%
uptime durante mi watch en los tres años que estuve en body.
Pero suerte también puede ser.
Yo no puedo decir lo mismo.
A mí me pasó así.
Pero voy a decir lo mismo.
No, pero bueno, normalmente, o sea, mayormente sí.
Sí, mayormente sí.
Sí, no, pero en seis años…
¿Quién es un mal día ahí?
Una cosa que has dicho dos veces, que forma parte de un debate,
que yo siento que en los últimos diez años se ha seguido
produciendo, es el tema del monolito.
Sí.
Hablas del monolito como una cosa mal.
Estupenda para el MPP, es perfecto.
No me hagas un…
Un MPP de seis años.
No, pero digo, no me hagas el Kubernetes cuando no sabes si
hay Product Market Feed, un PLC o un MVP.
Un monolito.
Luego, de facto.
No, seguramente tendrás tus razones.
Y monolito, pero puedes escar…
Un monolito puedes escar…
¿Puedes explicar para nuestra audiencia qué es un monolito y cuál es
tu alternativa?
Ah.
Hay…
El paradigma de monolito quiere decir que hoy en día los servicios
pueden distribuirse.
Y hay los que se llaman microservicios.
Superinflados.
El microservicio no se tiene que… en el problema hay un día que
todo el mundo crea aplicaciones en microservicios.
O sea, al día uno tienes microservicio para el login, el
sign up, el microservicio para… no sé qué.
El monolito está muy bien, sobre todo, para empezar y luego
depende del flujo o del tráfico que tu producto tiene.
Entonces un monolito te puede levantar cinco años.
Por ejemplo, areses.com ha sido un monolito dos años.
Por eso digo.
Ya ya no.
Ahora ya no.
Te puede aguantar porque tú puedes siempre escalarlo horizontalmente.
Si tú… hablamos de una base de datos.
Imagínate que tú tienes un POSGRES… POSGRES… si lo compras en
Amazon puedes comprar los flavors, ¿no?
Entonces un flavor quiere decir micro, medium, large, extra-large…
Eso.
Si tú tienes un…
¿Qué es un flavor?
No sé lo que es un flavor.
Flavors es un tipo.
El tipo de máquina.
El tipo de máquina es la máquina.
Esa es el escalado vertical.
O sea, al final tú escalas verticalmente, que es comprar máquinas cada vez más grandes,
para ahí hay un momento que la máquina no puede ser más grande, u escalado horizontal
que es, compras más de esa máquina, así que…
Vale.
Exacto.
Entonces un ejemplo… no he contestado en una manera rápida la pregunta.
¿O monolito?
¿Tiene una frase?
Es una caja que lo tiene todo adentro de esta caja, es perfecto, porque si…
Quiero usar el producto, está todo ahí, es más fácil saber dónde están las cosas,
es más, muy probablemente ha habido menos gente que la ha tenido que trabajar, porque
a mí hay menos mantenimiento, casi, en el sentido que no tienes que monitorizar y observar,
que es súper importante observar, no tienes que observar muchos, digamos, componentes
separados a toda la caja.
Escala, por supuesto, compras en la base de datos más grande, con más memoria, compras
el servidor con más memoria, lo que sea, escala.
Pero verticalmente, como dijo Pablo, hay momentos en que no puedes.
Está ahí que no el monolito falla.
Yo creo que hay una diferencia muy grande entre el mundo de Alberto y el nuestro, que
es la diferencia entre bitusi y bitubi.
O sea, el volumen que tienen los bitusis, especialmente cuando sales en televisión,
etcétera, ahí el escalado es muy agresivo y muy elástico.
Nosotros añadimos una máquina cada año o cada mes, seis meses, es muy predecible,
muy lineal, no es tan elástico, no es tan agresivo como bitusi, entonces yo creo que
también.
Pero hay factores también de mantenimiento y de arquitectura.
Correcto, hay los boundaries, si tú quieres asegurarte de que cada trozo del código tenga
un ownership claro, de que si algo peta, pues ¿quién se encarga de esto?
Entonces, con los microservice, si sigues cierto que el boundary, la frontera que tú dibujas
es física, esta máquina está corriendo tu servicio y tú te encargas de mantenerlo.
En el monolito, como todo está junto, ahí es un poco más difícil dibujar las fronteras.
Toda la complejidad se traslada a la coordinación de estos servicios, al arbitraje, ¿no?
Como todo en este mundo.
Todo tiene trillos.
Exacto.
Si centralizas o descentralizas, la complejidad es exactamente la misma, lo que pasa es que
en una tienes cosas más pequeñas, más fáciles, pero un todo más complejo o viceversa.
Y típicamente, en el monolito gastas mucho más dinero, aparte, y en el caso de factorial
que estás explicando, Pau, por ejemplo, esto es un ejemplo de cómo el CTO hace las cosas
impecables.
Porque, gracias.
Porque te explico porque es de la parte de business, no te lo mienes, no, porque no
nos conocimos, entonces lo puedo decir si hubiéramos conocido Pau, porque si todo el
mundo te dice el monolito está mal, está mal monolito, sí, pero depende, el comentario
que acabas de hacer, Pau, entre B2B y 2C, es exactamente el punto un set o entiende el
business.
Entiende cuál es la solución mejor.
Y no tienes que justificarse con nadie si lo que estás haciendo ayuda al business.
Pero digo, el monolito, en factorial, efectivamente, siendo B2B, tú no tienes cientos de millones
de logs, de líneas de logs al por hora que tienes que parsear con Kafka Stream para poner,
para crear un recommendation system para eso.
Ahí es donde no escalas.
Punto.
Entonces está muy bien y una cosa que no hemos dicho solo para decir, el problema entre
monolito y hacer microservicios o servicios, un sistema más distribuido, es tú eliges
lo que quieras depende de la empresa, depende del stage o del tipo de empresa.
El problema es que no es fácil cambiar, por eso decir, si tú te tienes un monolito y
tienes un B2B y te dan 50 millones de inversión o 20 y empiezas a gastar un millón de, de
publicidad al mes, tienes picos que tú tiras el dinero de marketing, porque aunque te tiraras
noche y día y ficharas el doble de equipo, no lo puedes cambiar de un día al otro, tarda
meses.
Es ahí la visión de saber si, cuando pasar.
¿Cómo escala el equipo?
Porque, bueno, entiendo que hacemos, o sea, hacéis el cambio del app y del backend,
no entra dinero, acaba levantando 40 millones, ¿no?
Yo me fui, yo me fui después de levantar un total de 45 millones, entonces me fui después
de la serie, de la serie B, series B.
Es como escala el equipo de tecnología, como evoluciona, cuando te vas, ¿qué hay ahí
en tecnología?
Bueno, cuando, cuando me fui a dos personas de Ruby, cuando me fui en el sentido cuando
entré, había dos personas de Ruby, luego DevOps inmediatamente, para mí DevOps es
Cloud Infrastructure también, y al final entré a Frontend, y luego empiezas a escalar
en el sentido de que empiezas a crear lo que son pods, si quieres, o sea, empiezas a
tener frontend, backend y soporte de DevOps, que te ayuda a crear partes del producto o
features.
Entonces, yo me acuerdo cuando me fui de body, después de tres años, había 25 ingenieros.
25.
Creo que sí.
Los cuales me has dicho antes, ¿no? que 17 los contrase tú, ¿no?
Sí, los primeros, los primeros era, fui yo, me acuerdo José de iOS, no se encontraba
iOS, y yo la hice al tiempo, yo decidí hacerla nativa, porque el touch and feel de Apple
y de Android eran muy diferentes, y las aplicaciones un poco más, llamemos la híbridas, todavía
Act Native no estaba muy bien, Flutter, me encanta, lo usé en telefónica, lo promovía
ahí.
Sí, pero cuando empezaste body.
Cuando empecé body, había el problema de aquellos frameworks, que si tú tenías un
botón, un alert, por ejemplo, de iOS, si cambiabas iOS, el alert estaba dibujado con
CSS, ese era antiguo, no era el touch and feel que quieres mover, la decimos nativa,
iOS no lo encontrabas, al final encontré una persona que tenía un buen perfil en LinkedIn,
y empecé a escribir en general, y esta persona, le dije, soy el CTO, no soy un recruiter,
me paré, mira, estás en Barcelona, me gusta mucho el app que haces, soy el CTO, si quieres
dar, vamos a tomar un café, y pude atraer mucha gente con el hecho de poner la cara
y decir, yo, mira, mi tiempo, me siento contigo en la conta, te contamos.
Eso le hace ilusión al programador, pues recibe cada día 200 recruiters, cuándo escribo
un CTO que quiere tomar un café contigo, hace ilusión, ¿no?
Eso funciona, ¿no?
El vanity es importante.
No, el demás es un cumplido, sabes, porque tu tiempo estás ocupadísimo, si te sientas
quieres decir que de verdad you care.
Totalmente.
Oye, ¿qué pasa con vanity?
¿Por qué te vas?
Me fui por una, o sea, me fui simplemente porque hubo la oportunidad de entrar en telefónica
como CTO de Alpha Health, y Alpha Health era el único mun sota al tiempo, ya había,
en el siguiente, en Alpha no había 7 Os, hubiera sido el primero en toda este business
unit de una corporation con 54 billion dollars revenue al año, ¿por qué Alpha?
Porque una cosa que echaba de menos en va de la única era cómo unir todos los conocimientos
de mi PhD en trígencia artificial, machine learning, como unirlo en el día a día y
tener la oportunidad de hacer algo que iba beyond más allá del estado del arte, o sea,
vaya estupendo, pero es un marketplace, la verdad es que sí que había un recommendation
system, pero yo no me encargaba mucho de aquella parte en vanity, entonces ahí tenía un equipo
ya de creo que 25 ingenieros, y luego habían equipos de AI, equipos de research, hubiera
sido más research and development, cuando me lo pidieron, tuve la oportunidad digamos,
como dices que no, o sea, en mi caso, entonces con Buddy poco a poco lo dejé poco a poco.
¿Y tú tenés acciones en Buddy?
Sí, sí, sí.
¿Que mantienes?
Sí, sí, sí, yo soy, soy buen amigo con los founders, pues yo me he hablado con ellos
hace un par de semanas, ¿por qué?
Porque lo que hicimos, una cosa también a nivel profesional, tú no dejas un sitio
si eres un ejecutivo, un directivo de un día al otro, no, parte de que muchos contatos
ni te lo permiten, pero no, aunque quisieras, no se hacen así las cosas, en mi caso buscamos
otros CTO y encontramos al tiempo a una persona súper capaz, muy, muy bueno.
Que sigue hoy, sigue siendo bueno.
No, ha cambiado ahora, y se llama Miguel, y Miguel estaba en Google San Francisco, él
también tenía un PhD, no, ahora es CTO de Simpler, es el CTO de Simpler, y lo fichamos,
él vino con su familia, vino aquí, cuando él vino, me acuerdo que lo conocimos, yo y
Miguel nos conocimos, fuimos a cenar, luego llevamos a comer todo el equipo tech, también
es una manera para pasar el testigo, ¿no?
Para que vean que es, sí.
Aunque bueno, el mensaje de, es una empresa que es la hostia, es la hostia, pero me voy.
No, lo han entendido porque lo que hice era decir la verdad, la verdad era, después
de mi PhD en body, he hecho tres años de ejecución a top, y lo sabía, no, meeting,
y estaría muy bien tan de la oportunidad de hacer algo como un moonshot, un moonshot
es un proyecto a largo plazo, donde el budget es alto, típicamente, y te dicen que tienen
que revolucionar un sector.
Volviendo al mundo académico, volviendo al mundo académico.
Es una mezcla, porque tenía esta parte, un buen 30% que…
Así bien, ¿no? Porque luego entré RSS, ¿no? Que no es un moonshot, ¿no?
Correcto.
Pero, sí, es correcto.
Bueno, pero RSS es porque me nació así en casa, durante dos años, ni yo ni mi socio
ven que es de Texas, el de hecho, sacamos ni un céntimo del proyecto, o sea, invertimos
un poquito, bustrapped, entraron unas cuantas personas, pero sí, hice un poquito este trayectores,
digamos que no lo pide, yo sé lo que quiero, entonces cuando algo se presenta y tiene sentido,
sé ya que lo quiero en cuatro milisegundos, el problema es cómo paso ahí, por eso en
body fichamos otro CTO, en telefónica hicimos lo mejor que puede pasar en un moonshot, nuestro
moonshot, le dieron 30 millones de inversión en octubre 2021, de hecho, y salió como una
empresa propia de digital serapéutica y se llama CoA Health, es estupendo, entonces
como CTO que estaba en el corporate y que se encontró en otro startup otra vez, digo
ok, puedo ser este CTO de esta empresa, cinco años, pero ya creo que ha alcanzado lo que
quería aquí, entonces buscamos durante meses otro CTO que entró en la empresa y luego yo
me fui, o sea, nunca dejé la empresa en CTO yo, hasta ahora.
Digamos que tu especialidad es cambiar empresa, es el 01, ¿no?
Sí, sí, sí, sí.
¿Y crees que RSS ha llegado ya a este 1?
No, RSS es mi niño, es diferente, porque en el CS no, yo soy el board, yo e mi socio,
y es el trabajo mejor que tuve en toda mi vida y quería este cambio el año pasado,
empecé a pensarlo por esto, porque con Pilos 40 y dije, ay, tengo una empresa aquí que
está creciendo, tenía, no sé, 10 millones, 10 mil podcasts de personas que pagan y ahora
tenemos 17.600 y está bien por un SAS, siendo 12 personas donde algunos son part-times,
o sea, seis son part-times, hay tres ingenieros, yo, mi co-founder, está muy bien y pensé,
si no lo hago los 40, me voy a arrepentir, la otra empresa, acababa de levantar 36 millones,
se podía buscar un CTO, fue esto.
¿Puedes entrar en RSS que ahora entramos, eh? Telefónica tiene fama de ser un sitio
como más o menos gris, ¿no?, como funcionariado, incluso he llegado a escuchar, ¿es así
o no es así?
Yo diría que no es así, pero yo he tenido, en el sentido, con el punto de que Alpha era
una unidad de negocio en telefónica echa aposta para estar separada del corporation.
Era un microservicio.
Era un microservicio, sí, sí, y con menos observabilidad, con menos de lo que serían
los otros, pero hecho by design, así es estupendo el mundo de Moonshot.
Es fuerte, ¿no?, que las corporaciones tengan que hacer esto, que acepten que no pueden
innovar dentro de mi organización y tengo que separarlo físicamente.
Exactamente, es lo que pasa y muchas otras lo están haciendo y todo es el modelo de
Google X y aparte, Moonshot Factory en Europa, yo creo que era la primera o por un rato
la única, no hay, aparte Google X y otras, no hay millones de personas que trabajaron
en Moonshot y es estupendo, podríamos hacer un podcast solo en el, en cómo aprendes a
usar el innovation funnel desde una idea, tienes Gates, IDEA, POC, hasta llegar al producto
y tienes que básicamente aprender a matar las ideas rápido, es súper interesante.
De ahí nace Coa, Gates, que levanta 30 millones de euros, ¿no?, y que ahora tiene un CEO y...
Sí, todo el equipo se movió, prácticamente, telefónica tiene un stick, imagino que cuando
la spin-off tiene un stick, sí, y esto es lo mejor que te puede pasar, porque cuando
una industria quiere innovar y crea dentro de sí misma otro tipo de vertical, que no
es la suya directa, la digital therapeutics, no es la primera vertical telefónica, pero
te permite salir y tú tienes tu stick, obviamente, por haber invertido y básicamente acelerado
en cubano todo.
Sí, sí.
Al final no es una incubadora con capital de, de telefonía, más o menos.
Es una incubadora, pero en Moonshot Factory lo que quería diría, si quisiéramos simplificar
los mismos términos, es una incubadora, pero que tiene, que sabe que el 99% de tus ideas
van a morir, porque es súper ambicioso y es más a largo plazo.
Niña, me parece que en largo plazo todos muertos.
Es buen punto.
Pero...
Y entonces, ¿ahora cuántos clientes tiene eco?
O sea, entiendo que es una herramienta de mental health, una aplicación de mental health
para...
Sí.
Para empresas.
Sí, sí, sí.
Tiene...
Ahora, llevo unos meses sin seguir las evoluciones del producto, pero lo sigo desde cerca en LinkedIn,
porque obviamente, habiendo estado en toda esta transición, lo siento también un poquito
mío, ¿no?
El toque que está...
Hay una aplicación que básicamente es para empleados y para mental health.
Entonces Human Resources la puede utilizar para...
Recursos humanos la puede utilizar para ayudar, ofrecer actividades.
Lo que tiene es que los contenidos comparados a otro competidor, se me ocurre, calm, headspace,
son bonitos.
Sí, pero lo que tiene esta aplicación es que los contenidos están hechos por psicólogos,
psiquiatras.
El equipo que está de research son personas que han trabajado en el campo desde hace años,
tienen colaboraciones con el Massachusetts General Hospital, que es uno de los mejores
hospitales de mental health en el mundo.
Entonces, esta aplicación tiene un extra, el extra, el unico value proposition es también
el hecho de que el contenido en sí mismo es algo muy, muy, muy efectivo.
Pero al final es contenido o hay alguna tecnología?
También tecnología.
Y aquí el corporate, tengo que disclemer, es que no puedo decir absolutamente nada de
aquel periodo, todo el resto lo puedo, pero sí que os puedo contar para que entendáis.
O sea, se han hecho, cuando yo estuve creó 11 patentes y un algoritmo, acaba, os hago
un ejemplo de una cosa que se puede comentar, acaba de salir, he visto que acaban de publicar
en Nature, más preciso de Nature Medicine, el algoritmo que hicimos a su tiempo trabajando
con NHS en Inglaterra para predecir crisis mentales antes de que ocurran usando ciertos
datos que hemos tenido tanto por telefónica como por el NHS.
Y esto funcionaba, aunque no funciona el 100% de las veces, prevenir una crisis mental
permite prevenir hospitalización que vale, invento, invento, bueno, miles de pounds o
de euros al día.
Entonces, aunque tú no tengas el 100% de alertas que son perfectas, la cura si era suficiente
para tener primero ahorrabas dinero y segundo las personas con crisis mentales pueden evitarlas.
Esto es un algoritmo que se hizo ahí.
Pero lo utilizan, o sea, hay mucha gente.
Por supuesto lo utilizan.
¿Qué facturación tiene, por ejemplo, Coa?
No se puede decir.
Según Zoom, infó 14 millones de euros.
Bueno, sí, existe, no sé, pero lo que puedo decir yo es que también no es el único producto
que tienen.
Ahora están haciendo, o lo habrán ya acabado, una FDA approval de una aplicación para
Body Dysmorphic Disorder, para estos disorders donde el Cognitive Behavioral Therapy, esa
terapia que existe desde hace muchos años, pero estaba en papel antes, han cambiado
el medio, ha mejorado los contenidos.
Coa está siendo muy capaz de entrar en este nicho con algo que es muy innovador en ese
sentido y ha podido porque Telefónica también, había gente de AI, hay gente que trabajaba
y que ahora está en Snapchat AI o están en todo, o sea, había gente de todo el mundo,
de NASA, de DARPA, o sea, estar en la planta 12 de la Torre Telefónica con la vista del
midterráneo, con el budget, por decirlo, los hagamos ahí en el Manhattan Project.
Sí, pero las personas que conoces ahí te arriquecen mucho, porque son muy diferentes
y por eso ha valido la pena para mí irme, para salir de mi comfort zone, podías ser
el seteo del mismo empresa tres o cinco años, pero lo que hice yo al final salí al comfort
zone.
Hablan de tu niño, RSS.
Es súper simple, ¿por qué empezó como site project?
Porque ya lo tenía por ahí, cuando estaba en Italia estudiando literatura, en Italia
cuando acabas tienes que hacer una tesis, aunque sea el bachillerato, se llama tesis,
tienes que abrir unas páginas y este profesor me dijo si quería hacer un podcast de la universidad,
era el 2005, ¿te imaginas?, y eso es que…
¿Y escuchaba podcast en aquella época?
No, no, bueno, había empezado en 2004, por ahí, y ahora la persona que lo…
Y creerlo antes, ¿eh?
De hecho estudiabas en el pueblo de… no, en la ciudad de Alberto.
Bueno, estudié en tu ciudad… Igual había escuchado su podcast.
Puede ser, porque era uno de los primeros, por lo que se yo, podcasting educational,
en Italia seguro.
No, y estudié americano, pero bueno, ahí estudiaba, escuchaba, no estudiaba nada.
Estudiaba los podcast, no, una súper interesante, y cómo el mundo cambia, ¿no?, el fun, el
god, no el godfather, sino el podfather, se llama Adam Curry, que era un VJ de MTV.
Ahora está haciendo una iniciativa nueva, y yo le hemos hablado, hemos hecho dos entrevistas
con él, o sea, nosotros entrevistados en su podcast, y básicamente yo imagínate en
la facultad de humanidades, y ahora un poquito el nerd, entonces nada creé el script,
para subir un podcast como si fuera un archivo junto en un e-mail, pero que creaba el RSS
feed.
El RSS feed es cómo se distribuye el podcast, luego Apple lo lee, lo parsea y te enseña
el episodio.
Perfecto, lo hice, pero cómo era mi tesis, o sea, al final escribí la historia de cómo
hicimos el podcast de Education a la universidad, pero lo puse en SourceForge, al tiempo era
más SourceForge que GitHub.
Lo puse ahí, y esto se hubiera parado ahí, sino fuera que a la universidad de Arus, en
Dinamarca, de Ohio, me escribían porque querían features, entonces me sentí muy contento
de que alguien usaba mi trabajo y seguí mejorándolo.
El script en sí mismo está en PHP, sin base de datos, usaba archivos de textos de XML,
usaba hasta 2017, 2018, y estaba así, y eran todas funciones, ni programado objetos, eran
funciones que había hecho en 2000 y que seguían mejorando un poquito, pero era, es peor código,
pero funcionaba.
Al final del día lo que uno veía era una interfaz súper simple, subía y funcionaba,
y he tenido a lo largo de los años, he seguido manteniéndolo, me acuerdo, gratis en mi tiempo
libre.
Y básicamente hubo más de un millón de descargas en SourceForge, y lo incluyeron en los control
panes de los hosting, si tú tienes un hosting y tienes control panel para instalar WordPress,
muy a menudo hay podcast generator, o había podcast, entonces empecé a tener muchos usuarios,
y esta es la historia.
Entonces yo seguí.
Cuando estaba en body, seguro que había unos fiendes donde yo estaba jugando un poquito
y mejorando podcast generator para actualizar algo, porque me llegaron en total unos 600
feature requests.
Entonces es como si yo he hecho una investigación de UX y UI de lo que quiero un podcast de
verdad sin quererlo, porque me escribían lo que querían, y los que eran más comunes
lo hacía.
Todo así, pasé body, estaba en teléfono, y ahí estaba quizás en body, es ahí cuando
mi socio, que tenía el dominio, lo había comprado R6.com, lo había comprado porque
Google había...
Barato, seguro, ¿no?
Baratísimo, baratísimo.
Él había invertido en esto, ¿por qué?
Porque también el Google Readers era, el Google había cerrado el Reader, él vio la
oportunidad de crear un Reader, empezó, y nada, había invertido en esto.
Cuando empezó a escuchar más, cada vez más, la palabra podcasting 2017, buscó que
hay open source de podcasting, me encontró a mí, porque el portes de Readers aparecía
entre los tops, gratis, y dijo, me escribió, y él también es de Texas, pero habla español
y habla italiano.
Estuvo en Italia.
Pues me escribió en tres lenguas, me dice, y hablimos, y cuando nos juntamos dije, hagámoslo,
pongámos, hagámos un MVP, y el MVP lo hice yo, con un amigo millón de hace años,
y tardamos, yo creo de verdad, un finde, lo que hicimos era, o sea, un finde y los
10 años que llevabas programas de hablar.
Eso, sí, sí.
Lo estaba hablando con un amigo que, success doesn't happen overnight, ¿no?
Sí, sí.
Entonces, sí, lo que hicimos era utilizar el podcast en el reto que tenía yo, que era
un zip, lo pusimos en un zip, pusimos una página con Stripe, con Stripe, tú pagabas,
yo hacía un zip, lo ponía en la carpeta con la URL, era tu podcast, para probar, y
la gente empezó a usarlo.
Después de un año.
¿Cuánto pagaron?
Al principio, era 4,99.
4,99.
Sí, al mes.
Por hacer un zip.
Bueno, lo sabían ellos, ellos partieron podcasts, o sea, la tecnología detrás era
súper simple, pero afuera tú lo que veías en una página, cual que explicaba que era,
te pagabas y te se te creaba una carpeta donde tú podías luego utilizar podcast generator,
básicamente, habíamos puesto podcast generator en un monolito en DigitalOcean.
Sí, sí.
Pero tenías que ponerlo en tu servidor.
Exacto.
Tiene que ser técnico.
Podcast generator, sí, pero RSS.com es lo que es...
No, no, ya, ya, ya.
Era no ponerlo en tu servidor.
O sea, en lugar de cell fostered, cell fostered usa podcast generator, que por cierto ahora
hay otra persona que lo está tomando, se llama Chris, no lo he conocido todavía, sigue
esto.
Esto si tú quieres hacer cell fostered, lo puedes usar.
Pero luego las estadísticas no la tienen, o sea, nosotros lo que hicimos era simplificarlo,
como otras empresas ya hacían.
Solo que teníamos podcast generator, se realizamos esto.
La final es el modelo opensource clásico, ¿no?, de aquí tienes la funcionalidad, pero nadie
quiere correr sus servidores, entonces nos usas a nosotros y nos pagas un fin mensual
para correrlo.
Absolutamente sí.
Pero el MVP era feo a nivel tecnológico, porque no... era simplemente el zip que se
habría, digamos, como un zip y crea una carpeta para ti, donde tú podías luego lo
que arte.
Era muy simple.
Porque la alternativa ¿cuál era?
Era hacerlo.
No, no, la alternativa para publicar un podcast.
Ahí conocemos otros, no, si tú buscas cómo se publica un podcast, Ankor, Spreaker, Bassprout.
¿Y estos?
Ankor, por ejemplo, es gratuito.
Sí.
Sí.
Hostea el podcast de forma gratuita.
Sí.
Si me quieres, si me quieres un competitor review entre Ankor y nosotros y otros competidos
que hacen pagar, yo te puedo explicar que, por ejemplo, Ankor, la ventaja para los que
empiezan y no son serios de nada es que ellos lo pueden, no pagan nada.
Ankor, por ejemplo, tiene soporte, tiene soporte, pero te contestan después de varios días,
si te contestan.
Lo compras Spotify por cientos de millones, ¿no?
O sea, entonces, Ankor tiene este problema y la interfaz ha mejorado ahora, tengo que
admitirlo, pero era complejísimo.
O sea, nuestro moto siempre ha sido que en tres click tú tienes que tener el episodio
online.
En Ankor tenías que crearlo si se guardaba de una manera en que tenías que procesar el...
No hago...
Todavía.
Pero hoy es muy fácil, ¿no?
O sea, nosotros utilizamos Ankor, por ejemplo, para este podcast.
Pero es realmente... es fácil, o sea, no tenemos...
Hay otros... hay otros puntos, puntos de aquí, exacto.
Vale.
Si tú lo usas para tu podcast, puedes usarlo, pero, por ejemplo, estadísticas, las estadísticas
son...
Son bastante mierda.
Muy bien dicho.
Pero no lo digo yo, ¿eh?
Dilo más claro.
No.
A los que...
Sí, es verdad.
En el futuro se llama Switch to RSS, o sea, importa todo, ¿no?
Y tú tendrías que ver cuántos de Ankor quieren importar a nosotros.
Ankor tiene millones de épis, o sea, Ankor tiene millones de podcasts, más de un millón.
Nosotros tenemos 17 mil para que entiendas.
Pero Ankor es gratis, pero no...
No.
Ankor está creado, comprado Spotify, porque Spotify quiere contenido gratuito.
Porque Spotify, si no, tú pagas a la suscripción, escuchas música con royalties, con derecho
de autor, y ellos tienen que pagar los derechos de autor, que ha dicho Spotify, entiendo la
estrategia.
Pues yo me capturo los podcasters, así que yo sigo, la gente paga a la suscripción,
le doy un montón de contenido, pero la mayoría no tiene, o sea, te explotan, te están explotando
a ti.
Cada minuto que no escuchas una canción es un royalty que no tienen que pagar, ¿no?
¿Sabes lo que quieres decir?
O sea, no es que te están explotando, pero no es explotando de manera gratis, pero te
lo dan gratis, pero no es gratis, lo hacen por esto.
Y yo te doy independencia pura, aparte, mucha gente prefiere no tenerlo en Ankor gratis,
porque parece más profesional, yo no creo, ¿eh?
Pero como tener una web en out.com, ¿sabes?
O sea...
Ahora no sabría decir si pagamos o no pagamos por Ankor.
No, no puedes pagar por Ankor, pero pagáis el hecho de que ellos les estáis regalando
contenidos a...
Sí, no, eso está claro, pero Ankor te permite también publicar en Apple Podcast, ¿no?
Pero cada vez menos, es el problema de la industria.
Ah, bueno, entonces esa parecía como concepto.
La semana pasada, en Londres, hubo el CEO de Ankor hablando, yo justo tuite desde RSS,
que hablaba de RSS feeds, porque él, obviamente, habiendo hecho un éxito así, dicen que
ellos quieren monetizar, ¿no?
Entonces, con la excusa de que ayudan a monetizar, ellos querían, ellos quieren que todo este
en Spotify.
O sea, es una guerra de gigantes a guiar.
Es mi pregunta, ¿no?
Porque parece que está muy fragmentado y que hay una batalla de Winner's Tech Zone,
¿no?
O sea, vosotros, como os encontráis aquí, os beneficiáis de la fragmentación, porque
publicáis en varios sitios, porque si al final si alguien gana...
Si alguien gana, es que es un poco fuera, ¿no?
Si alguien gana, yo diría, como de primera nos quedaríamos un poco fuera, en paralelo
estamos diversificando, estamos creando tecnología para spam en podcast que es otro
mundo, están haciendo podcasts de spam ahora, acabamos de publicar un artículo súper interesante,
esto es Machine Learning, funciona muy bien, estamos creando una tecnología que cambia
desde el audio y los metadataos, crea el vídeo para YouTube, porque el disco verabilite
de los podcasts sigue siendo el 50% en YouTube, lo buscan en Google o en YouTube, y esto
es Edison Research, lo comentaron en los Congresos de la Industria, donde participamos
siempre en persona, entonces todo esto nos permitiría pivotar bastante, pero la fragmentación
existe, pero no hay ningún ganador todavía, porque son muy grandes y no tiene que haber
ningún ganador. Podcasting 2.0, 2.0, Adam Curry, Dave Jones, han creado esta iniciativa
para mejorar los tags de los feed RSS, para que sea mucho más moderno, tienen el transcription,
tienen el geolocation, tienen el look para que no se pueda importar un feed, y nosotros
estamos implementando todo el proyecto, entonces por un lado parece que va a ser un mundo cerrado,
por otro lado el RSS feed después de 20 años, sigue siendo un ejemplo de Open Communication,
Open Exchange de información.
Qué difícil es cambiar ese tipo de protocolos, ¿no?
Es difícil, no es difícil, es que no hay un estándar que todas las industrias usan,
entonces cada uno quiere lo suyo, Google no te...
Es lo que iba a preguntar por Google, si tú tienes un RSS con todo el metadata, etcétera,
lo primero que se me ha pasado por la cabeza es en Google indexar todo este contenido y
hacer ellos, o sea, hay las dos estrategias, el cerrado de Spotify y el abierto del metadata
hacia dónde crees que va a ir, se va a abrir el podcast y el podcast va a ser contenido
que se encuentra en cualquier sitio o se va a cerrar y tienes que acceder con un paywall
para llegar a ello.
Para mí, seguirá siendo abierto porque sabemos que los podcasters, no solo los nuestros que
son 17 mil, sino también los que encontramos creadores, también muy populares que tienen
millones de downloads al mes, que encontramos en estos eventos de la industria, estábamos
en Londres la semana pasada, en marzo estábamos en Los Angeles, el pasado agosto estábamos
en Nashville, vamos a Dallas, estos son los encuentros de los podcasters, los más grandes
del mundo, ellos quieren todos los canales, ellos no quieren cerrarse en uno solo.
Yo creo que la diferencia principal que hay en este espacio comparado con Netflix o estas
plataformas de contenido es que la barrera de entrada del contenido es mucho más grande
para una serie de televisión, donde es muy intención capital, etcétera, que para un
podcast que tú haces en tu casa y solo te hace falta tu grafía, entonces por definición
va a estar muy fragmentado, yo no sé si se puede ganar, una plataforma puede ganar el
control de estos 3 micro creadores. Es muy improbable, hay que vender Spotify ¿no?
Si tienes acciones. Bueno Spotify también hay la música, que es otra dinámica, donde
pierden dinero. Sí, yo pago una suscripción premium de Spotify desde el principio, entonces
soy usuario, pero son muy agresivos en mi opinión en la industria de podcasting y no
lo hacen por las razones justas en mi opinión, es esto que creo yo que no. Y entonces tienen
muchísimas críticas y creo que esta presión le está haciendo entender un poquito que
tienen que adaptarse. Nosotros conocemos Spotify, estamos conectados con Spotify para distribución
automática, entonces tú cuando pones un podcast en rss.com, tú subes tu archivo, tú la primera
vez, solo una vez, haces submission, haces submit automáticamente a Amazon Music, tenemos
un API, Spotify, tenemos la API de Spotify, nosotros ya estamos integrados con ellos,
lo único que el podcaster no quiere es solo Spotify. Y acabamos de anunciar el 16 de
mayo con Apple, Apple va a lanzar el Deligated Delivery, que nos permitirá también, tú
puedes subir a nuestra aplicación y luego ir y hacer tu podcast bajo suscripción de
Apple, ok? O tú me dirás, ah, y entonces estás haciendo una interfaz solo para suscripción,
no, podríamos ofrecer un modelo premium, cosa, aun no lo puedes hacer en Apple esto,
te explico que podría, si Apple, si encontraran este partnership, tú el podcast, este podcast
justamente podría estar, podría decir uno, rss.com, y tú podrías decir, o un podcast
personal, sale, la primera sale, cada semana sale los bienes, pero solo bajo suscripción
a Apple, tú lo subes a nosotros, le dices, déjalo en suscripción solo tres semanas,
y luego lo pones en todo el resto, esto son cosas interesantes, son híbridas, y entonces
cuál, cuál, desde fuera, es un mundo que yo desconozco, o sea, consumo, podcast gratuitos,
random, no, pero no de cuál es el modelo que crees, porque yo creo que todo el mundo
está como peleándose sobre la monetización, no, es una suscripción que accede a contenido,
son promociones dentro, es publicidad, no, hay también los ad insertions, no, que he
visto en vuestra landing, que también lo tenemos, entonces cómo, cómo, cómo ves tu
el futuro, cuál es que va a ser la monetización ganadora dentro del mundo de podcasting?
La principal será la publicidad host red ads, entonces hay suscripción, fantástico, estoy
muy interesado de ver, por ejemplo, cómo nuestros podcasters van a usar la feature de Apple,
cuántos harán el premium, donde lo dan exclusivo de un par de semanas y luego lo dan a todos,
estoy súper interesado, o sea, seguro que hay dinero ahí, seguro que hay, pero lo que
vemos en la industria tendencias, datos de la semana pasada para Estados Unidos, que esta
industria ha habido más de un, y ahora tendría que comprobar, 1.21 billones el año pasado
en publicidad en los podcast, y esto va a ser cinco veces más en los próximos tres
cuatro años, es ahí, hay la programática, que es la, donde tú dices insertame publicidad
y te inserto lo que, lo que hay, con el inventario y tú haces dinero, haces matching de temática
y cosas. Exacto, pero lo que a mí me gusta más y a mí a los creadores y a los publicitarios
es el host red ad, no del dinámica de insertion programático, host red ad quiere decir que
si yo tengo un podcast de cocina y uso un cierto producto, específico, una marca que
me gusta, de verdad, si esta marca tiene un partnership conmigo, el poder que el podcasting
tiene en este sentido es que tú conoces al host, yo si te escucho es que tú no me conoces,
pero tú eres mi amigo, te escucho mientras estoy lavando los platos, te escucho mientras
estoy conociendo, si tú crees en un producto, si estas la premisa y tú lo promueves, la
eficacia, la eficacia de, de esta publicidad o esta promoción es, es diez veces más
lo que puede hacer cualquier tipo de otra publicidad insertada, súper interesante.
Eso es la publicidad de toda la vida para los, para los head tales, digamos, de los
podcasts, los que tienen más audiencias, siempre así es como la televisión y los pequeños
es como un microinfluencer, plataformas de microinfluencers, ¿no? que pueden.
Sí, pero pequeños, si tú hablas de, no sé, ropa de niño, siempre tienen nichos, entonces
también en estos nichos, es muy difícil poner un target en Google Ads programático.
Sí, pero es difícil de ordenar esto, es difícil de ordenar toda esta información,
ese marketplace, ¿no? de creadores y de.
Por esto, por eso.
Y la realidad es que nadie ha conseguido hacer una plataforma microinfluencers que
funcione, que escale bien, ¿eh?
Esto lo veremos, pero estoy de acuerdo contigo, con los más pequeños es un poco más, hay
más recto.
Si hay poco dinero y hay mucha transacción para, para acordar este intercambio, ¿no?
Y tampoco hay mucha educación, lo que quiero decir es, hay marcas, que el equipo de marketing
es grandes, eh, grandes, y dice, tengo 5 millones de euros de budget para este quarter, no hay
muchas empresas que todavía piensan, ¡wow!, ¿en qué podcast pueden invertir un millón
de estos 5?
Claro, pero un millón en un podcast es muy fácil, es muy fácil, es una transacción
que se justifica por sí sola, pero hablar con un millón de podcasters y meterles un
euro o no, o 10 mil, o mil, o cien, eh, es muy complicado.
Ahí vas más hacia el programático.
Exacto, exacto, por eso.
Pero targetizas por categoría, de todas maneras, siempre, eh…
No, los grandes siempre tendrán oportunidad de sponsorship.
Bueno, nosotros tenemos sponsors, ¿eh?, por ejemplo, en este podcast.
Sí, sí.
Directly.
¿Fapturación?
Web help.
Aprende, aprende.
Bien, bien, bien.
Lo que te cuento.
Por cierto, tu facturación.
No, yo te la digo, mira, has dicho 17 mil podcasts, tu precio es 8,25, eso da un MRR
de 140 mil euros.
Eh, sí, se puede calcular, por eso la pregunta, se digos, no es que no, es una, como se diría
en inglés, un factual statement, por eso es divertido, facturación, si es un SaaS,
es muy, lo bonito de un SaaS que es muy fácil entender cómo funciona la empresa, porque
si sabes cuántos, eh, suscriptores tienes, sabes, tú has puesto un promedio perfecto,
me diría que muchos tenemos muchos planos.
El plan antiguo.
No, pero tenemos también planes NGO, non-profit, no sé, durante el COVID sin hacer publicidad
en Internet y nada, ¿quién quería el plan gratis si le hemos dado o a veces damos planes
gratis?
Depende del co...
¿Te estaréis sobre los 100 mil o 100 mil euros de MRR?
Pero esto es el ballpark, es esto, obviamente.
¿Y dónde eres el MRR?
El ballpark es esto, sí, el ballpark, o sea, al final, eh, va, porque, porque esto es
un, es un punto muy interesante para los competitors, ¿no?
Porque ahí es donde tú no sabes cuánto planes gratuitos tienes, cuánto ofreces...
No va a cambiar la vida, eh.
No, es importante.
No, es importante.
Es importante.
Pero con lo que dices tú es, es simple, lo que dices tú, tienes un SaaS, sé cuánto
suscriptores hay, por qué te lo estoy diciendo, veo los precios, matemáticamente sé el
rango...
Lo que no sabemos es el charn.
Bueno, el charn te lo puedo decir yo, nosotros hemos tenido, en los últimos seis meses,
una, un crecimiento promedio que incluye el charn, entonces no lo he calculado el crecimiento
solo el charn, el growth, yo lo llam, llamemos growth, eh, eh, muy new user, minus charn
users.
5.5.
5.5, creo que a este mes también, con el mes de mayo.
¿Qué es este 5.5?
5.5, MOM, 5.5%...
Por ciento, el crecimiento mensual net...
Mes, over mes, siempre, siempre, siempre, eh, durante el COVID-15.
Ya, pero estamos mezclando peras y manzanas, eh, porque hay que separar el charn del crecimiento.
El charn, el charn me lo acuerdo, el charn creo que estamos sobre los 4.6%, 4.6% de
charn mensual.
Pero con el crecimiento que podemos calcular ahora, que si no me sabes, yo tengo, en total
el final del mes, cada mes desde, desde el lanzamiento de la empresa, o sea, después
de un año era profitable, ya, teniendo en cuenta que los dos founders, no, pero no,
no sacaban ni, ni un euro, no, el profito por dos años.
Realmente, el profito, sí, el famoso...
No, profito, pero, porque no, pero, pero, pero, pero, al final del año, en lugar de
ser dividendos, se reinvierte todo en lo que quiera, en servicios, sí, y, y, y ahora
sí, 5.5% teniendo en cuenta el charn que te ha dicho 4.6 por ahí.
¿Cuántas gente sois hoy?
Doce, doce, seis, pero son part-time, o sea, por ejemplo, marketing content creation
para el blog así, no está todo el día.
Y el, y el tema de Bootstrap, os da miedo algún día, pues, que espacio competitivo
venga alguien, pues, con una ronda de 20 kilos, 50, 80, y se os coma pastel, o veis que hay
espacio para todos, como, como, como veis este trade-off entre competición versus capital.
Repito, es, es el momento mejor de mi vida, porque tienes un sentido de libertad en lo
que haces, que es increíble, y no tenemos, o sea, lo que no quiero ahora aquí puede
parecer arrogante, pero si quisiera levantar una ronda de inversión, después de haber
levantado dos, entre conoce, no solo inversores directos e indirectos, sino también haber
creado o ayudado a crear pitch decks, hecho pitch, yo mismo, no lo veo difícil, yo no
creo que con los números que tengo, si yo fuera a un inversor y dijera, no, 50 millones,
pero digo, cinco, yo decir 5 millones, porque quiero darlo gratis a todos, así que llego
a competir con anchor, paso a todo, estos, luego le ponemos a publicidad, por supuesto
la podemos tener, pero vendes el alma luego, luego tienes el borde, luego tienes otras,
otras agendas, mientras nosotros estamos libres de crecer, con estos números, 5.5 mes over
month over month, con marketing cero, datuntería, no gastamos casi nada, si piensen lo que gastaba
con inversor.
Conten, no?
Hacéis content, es la energía de Marguerite, es content, ¿no?
Exacto, años de contenidos en el blog, que te explico, no sé, un artículo que escribieron
hace poco, nuestro content manager, era, ¿cómo se pagan las tasas cuando eres un podcast
en Estados Unidos?
O sea, estamos dando valor a nivel, entonces con el dominio que tiene buena autoridad y tres
años de contenido, tenemos un orgánico, 68%, son orgánicos, nunca he visto, soy advisor
de varias empresas, startups, si hago el juez, cuando me invitan para, no he visto tan fácilmente
de estos números de orgánicos sin gastar de marketing y sin tener inversión.
No, el tema es cuánto quieres crecer, cómo degresivamente quieres crecer, entonces cuando
comienzan a cambiar los porcentajes.
Por supuesto, el tema es entonces, ¿cuál es tu existrategia?
Ok.
Y esa es una buena pregunta.
Exacto.
Vamos a reír a ello.
Porque si yo pensara que a R6.com se vuelve un Uber de los podcasts solo, entonces ahí
podría tener sentido a cierto punto pedir inversión, pedir algo, sí, pedir un series
A, tendría sentido, porque ya no somos un startup, yo me definiría scale up, ¿no?
Pero sería un series A porque no tenemos, sí, no tenemos nada antes, vale, podría pedir
si fuera largo o largo el plazo, pero al mismo tiempo empieza a saber muchas empresas en
la industria.
No estoy hablando solo de Spotify, radio, por ejemplo DAX Global que es europea, acaba
de hacer una quesición de Captivate, que es un competitor, ¿no?
And is closed amount, no sé, pero no es una mala idea si te gusta la, digamos, la,
la empresa que te va a hacer un margin acquisition, no es una mala idea, porque hay empresas que
ya tienen agencias de publicidad y que ya hacen radio, se puede crear tecnología para
convertir radio en podcast, o sea, una opción sin tener inversores es unirte a una familia
más grande donde hay un fit cultural y a mí me gusta.
Complicada esta.
Pero me gustaría más esto.
Pero algunos traping te hace más, más pequeño, más adquirible, ¿no?
Sí.
Y encima no tengo que pedir al inversor que me dice, no, no crece, yo, yo creo que
la libertad que nos da ahora a mi socio y a toda la empresa es que si hubiera una oportunidad
donde viniera un invento.
Que eso lo puedes decir a la audiencia, si hubiera alguna oportunidad.
Sí, no, pero, no, radio, televisión española, dijera, tengo que crear un branch de podcast
para crear contenido.
Ok.
Y dice, ¿cuánto me vale crear una empresa que lo hace y te cuesta, invento un número,
30 millones, ¿no?
Tenemos esta cifra.
He inventado un número, he inventado un número, he inventado un número de verdad, o sea,
digamos 30 euros.
No, no, 30 millones.
30 millones.
30 millones.
Porque, bueno, no te cuesta.
Vamos a suponer a Alberto que te llama a Televisión Española y te ofrece 30 millones
de euros de aquí encima la mesa.
Bueno, no, tenemos que discutirlo porque dependería primero la valoración.
30 millones.
Ah, pero que valoración, una valoración y una valoración.
30 millones.
Ya la tienes hecho.
Bueno, pero, pero no es una fiesta, no es el valor de mercado, sabemos.
La cara vende.
No, pero una aquisición, a mí ser parte, un Acuihire, donde tú eres parte de una familia
más grande, tienes piezas como la publicidad, si tuvieras inversión, yo crearía mi propio
sistema de dinámica de inserción en lugar de usar uno externo, porque me imagino, o sea,
es un buen reto, es divertido, pero tienes que hablar con agencias, tener el inventario,
pero tenerla ya en algún sitio y ser parte de esa familia, creo que aceleraría todo,
esto nos haría crecer en una manera increíble.
O sea, ese mergiría en el unir la distribución con la generación de publicidad, ¿no?
Exacto.
En ese caso, la televisión española colocaría su publicidad a través del dinámica de inserción.
Por supuesto, y tendría contenido gratis para sus smart speakers, por decir cosas, o
sea, o telefónica, igual que tiene, no, estoy diciendo.
No, pero sabe lo que quiero decir, o sea, a veces te sale, o sea, sabéis cómo funciona,
es build, partner o buy.
Cuidado en una empresa, si tienes sentido en el estratégico, a veces, sí.
Bien, después de este último golpe de acción, la telefónica y la televisión española
directamente, tenemos que dejarlo aquí, que nos alargamos.
Superinteresante tu experiencia y tu historia, gracias por preguntármela.
Gracias a vosotros por la invitación.
Gracias, Pau.
Gracias, Pau.
Es un placer conocerte.
Me sonabas, me sonabas.
Tú también, por eso.
Tenía muchas ganas.
Y con los demás, hasta la semana que viene.
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