Bienvenidos al nuevo episodio del podcast de IDNIC. Esta semana Jordi O tenemos con nosotros Ariel Camos de Microverse.
Microverse es una escuela técnica para aprender a programar global y remota, que tiene unos cursos de duración de 7 a 12 meses
y que además no requiere previo pago para participar, sino que firmas un contrato de participación en rentas futuras.
Ese es un concepto muy interesante que Ariel nos va a explicar en detalle, hasta las consecuencias contables y fiscales que tiene ese concepto.
Y el podcast de esta semana y quien mantiene estas luces encendidas es, cómo no, Factorial.
Les voy a dejar con Paula Medina, que os va a explicar cuál es su producto favorito dentro de Factorial.
Hola, soy Paula, account manager en Factorial, y vengo a hablaros de mi super producto favorito que es Expenses, control de gastos.
¿Por qué es mi producto favorito?
Porque me encuentro día a día los clientes con un montón de dolores de cabeza respecto a controlar los gastos,
devolverlos a los empleados, cuándo aprobar, cuándo no, y tienen dos alternativas siempre.
Usar un Excel y llevar todo el control por ahí y luego devolver todo a mano,
o usar una herramienta que sea solo dedicada al manejo de gastos.
¿Qué pasa? Que esto está completamente desconectado del resto de procesos de la empresa.
¿Qué ofrecemos en Factorial?
El all-in-one. Ofrecemos tanto hacer el reembolso de Factorial como obtener un control exhaustivo de todo lo que gastan los empleados.
Si aprobamos o no, todo es directo, lo tienen en la misma aplicación, revisen rápido, tickets, devoluciones,
tienen propias tarjetas de Factorial, les ahorramos muchísimo tiempo,
sale más económico porque tienes todo en un solo producto, el dolor de cabeza desaparece.
Gracias Paula, gracias Factorial, y gracias como siempre a todos vosotros que nos transmitís vuestro feedback,
vuestras ideas, las personas a quien invitar, que compartís el podcast con vuestras redes,
a vuestros amigos y hacéis que nos motive a seguir aquí cada semana después de más de 290 semanas haciendo el podcast.
Si todavía no os habéis suscrito al canal de Itnik, hacedlo ahora mismo antes de que se os olvide.
Y sin más, os dejo con Ariel y el caso de Microverse.
Bienvenido a las historias de startups de Itnik.
Bienvenido una semana más al podcast de Itnik.
Yo soy Bernat Ferrero, hoy tenemos a Jordi. ¿Qué tal Jordi?
Muy bien.
Y Ariel Camus de Microverse. ¿Qué tal Ariel?
Muy bien, se me gusta estar aquí.
Igualmente.
Vaya, cuéntanos qué es eso de Microverse.
Somos una startup de EdTech, de educación.
Llevamos ya cuatro o cinco años con ella y lo que hacemos es ofrecer una formación.
Ahora os contaré un poco si queréis la historia de dónde viene todo esto que está a día de hoy es en tecnología,
en programación, en una escuela de programación.
Lo que hacemos es hacerla muy muy accesible a gente de todos los rincones del mundo,
sobre todo países en vías de desarrollo, pero tenemos estudiantes en 140 países.
Y lo que hacemos es traerles juntos para aprender de forma colaborativa,
de tal manera que no solo están aprendiendo a programar,
sino que están aprendiendo a trabajar de forma remota en un entorno internacional multicultural,
creando una red de contactos con gente de todas partes del mundo.
Y lo que hacemos con esto es conectarles a la economía global y darles acceso a carreras
que no podrían tener de forma local y que acaban cambiando las vidas suyas
y la de sus hermanitos, hermanitas y familias.
¿Carreras en inglés?
100% en inglés.
No, quiero decir, carreras profesionales.
Exacto.
¿La carrera universitaria, los estudios universitarios, lo reemplazáis?
En algunos casos sí, en otros casos no.
Hay distintas personas que acaban en el programa.
Tienes la típica persona que está cambiando de carrera profesional.
Era abogado, era economista, era camarero y se ha dado cuenta que tiene un techo muy bajito,
sobre todo a nivel local.
Ha escuchado hablar de la programación, se pone a trastear un poco,
se da cuenta que le gusta y viene a nosotros para cambiar de carrera.
Y después tienes otro perfil que es el chaval, el chaval más joven de 18, 19, 20 años que dice
mira, a mí lo de la universidad no me atrae para nada, estar ahí cuatro años,
yo tengo mucha inquietud, quiero ponerme a hacer cosas ya y entra en el programa
y en un año sale con un trabajo que en media hora están cobrando tres veces
lo que ganaban de forma local en el paso de 9 a 12 meses.
¿Cuánto es en euros el salario medio de un graduado de Microverse?
Con el primer trabajo son unos 2000 al mes,
pero estamos hablando de países donde la media salarial está entre unos 300 y 600 dólares.
¿Qué países?
En Latinoamérica, Argentina, Colombia, Perú, Costa Rica, México es un poquito más alta la media.
Después en África tenemos muchos estudiantes en Nigeria, en Kenia, en Uganda
y después en el sueste asiático también hay un poco más,
en Europa del Este las medias son un poco más altas,
pero entre América Latina y África tenemos más o menos ahí el 65-70% de la escuela.
Yo escuché hablar de Microverse hace unos cuatro años cuando deberíais empezar ahí, me imagino.
De hecho pasó por aquí Juanjo Mata que nos habló de Microverse y también Jesús Monleón
que también está aquí al lado, nos ha explicado por invirtió en vuestro proyecto.
Yo lo que escuché al principio era que queríais traer la educación técnica a países desarrollados
con acuerdos de renta, de compartición de la renta futura.
Esto es un poco el pitch que yo escuché.
Income share agreements, como Lambda School que se hizo muy famosa en Silicon Valley.
Yo me pareció muy interesante, de hecho cuando escuché esto dije,
esto existe, qué cosa más curiosa.
Y empecé a investigar y pensé con la seguridad jurídica que los países desarrollados tienen,
cómo esto se acaba enforzando con la opacidad, con la poca bancarización,
cómo se consigue ejecutar un acuerdo de estos.
Esto es lo que me planteaba yo cuando veía esto, veía un riesgo enorme.
Como voluntad transformadora del mundo, fantástico.
Al final oye, no deja de ser el estado del bienestar.
O sea, lo que estáis haciendo es un estado del bienestar as a service.
Escuela pública.
Que se pagan impuestos, pero un impuesto raro que es un acto privado.
Entonces me pareció muy interesante, pero luego pensé, es muy difícil de ejecutar.
Es fácil ariel de ejecutar.
No, no lo es, pero no por las razones que nos haces diciendo.
Hemos tenido entre 3.000 y 4.000 estudiantes que han pasado ya,
y la tasa de default de impado está por debajo del 5%.
No ha sido un problema esa parte.
¿Y el default por qué se ha producido?
Este 5% es algo de doble clic.
¿Por qué ha pasado?
Tienes temas que a veces creemos que hay temas de salud mental y tal.
Gente que acaba en lugares muy raros.
Dejame explicarlo.
Lo que tú estabas explicando Bernat es, la gente aplica Microverse,
aprende a programar.
No paga nada por adelantado.
Y firman un acuerdo entre el estudiante y Microverse
de que cuando encuentren un trabajo y generen una renta,
empezarán a pagar un importe.
Si ganan menos de 1.000 dólares, no pagan nada.
Cuando empiezan a ganar más de 1.000 dólares,
empiezan a pagar un 15% de su salario todos los meses.
Y no es progresivo.
Podrías decir, si cobras 500.000 €, nos vas a pagar el 30%.
No hasta ahora, pero es una de las cosas que estamos ahora enseñando.
El estado de bienestar europeo.
El estado de bienestar europeo.
No estoy muy a favor de esa parte.
De momento pienso que la apetito.
Salimos del jardín y volvemos a Microverse.
15% a partir de 1.000 dólares cada mes.
Hay un techo, hay un tope.
Sí, que es de 15.000 dólares.
15.000 dólares es lo máximo que cobráis
por alumno.
Pero que es muchísimo más,
que es lo máximo que cobráis por alumno.
Pero que es lo máximo que cobráis por alumno.
Pero que es lo máximo que cobráis por alumno.
Pero que es lo máximo que cobráis por alumno.
Pero que es muchísimo más
que lo que costaría
una universidad o un bootcamp local.
Un bootcamp local.
Claro, porque un bootcamp en Barcelona
por referencia estará entre 5.000 y 10.000 €.
Y nosotros cobramos 15.000.
Y si tú vives en España y quieres entrar,
que hay españoles también,
también vas a pagar 15.000.
Lo que pasa es que uno, lo pagas solo al final
y dos, lo pagas solo si has conseguido
acceder a unos curros que están
muy por encima en cuanto a salario
y lo que hubieses cobrado de forma local.
¿Pero 2.000 €, por ejemplo, en España?
No, porque no está optimizada
toda esta parte para un español
o para un norteamericano.
Y es la razón por la cual, como tú mencionabas,
un Income Share Agreement progresivo
donde las cantidades estén
adaptadas, al menos parcialmente, a cada país
tiene más sentido. Al fin y al cabo, al principio
simplificas. Pero no lo habéis hecho todavía.
Estamos ahora
discutiendo números y discutiendo.
Entonces, volviendo a lo de antes, el default,
significa que un estudiante ha estudiado,
no ha pagado nada, ha encontrado trabajo,
tú te has enterado de que ha encontrado trabajo,
porque esto no es evidente, y
le dices, me debes dinero
y no te dice nada.
Exacto. Entonces ahí la pregunta es
¿cómo te enteras?
Porque hay veces que te lo dice
y aún así después no quiere
pagar. Te lo dice, ¿eh?
Sí, por ejemplo. ¿Pero qué es lo que te dice?
Te dice que he conseguido un trabajo, ¿vale? ¿Pero por qué pasa esto?
Que de la mejor manera, yo si fuera estudiante pirata,
no me haría LinkedIn y ya está, ¿no?
Tengo trabajo para Microsoft,
cobrando la pasta desde Kenya y
me olvido de Microverse y chao para siempre.
Lo que pasa es que hay muy poca gente que
se desarrolla profesionalmente sin una
presencia profesional online, porque
al fin y al cabo te da acceso a mejores oportunidades
en el futuro. Entonces al fin y al cabo, en algún momento
lo acaban poniendo en el portfolio, lo acaban poniendo en el LinkedIn
y tenemos software
y equipo que dice, hey, algo ha
cambiado aquí, hay que tener una conversación.
Un software que escrapea. Un detective privado.
Pero lo que pasa es que eso es como
la penúltima capa. La última capa es la capa legal.
Tienes gente en cada
país donde van y tienen
experiencia llevando a gente a
juicio.
¿Esto lo habéis hecho en Kenya, por ejemplo?
No. No hemos hecho
una sola vez hemos tenido que llegar a esta capa,
pero nunca llegó a juicio, ¿vale?
Y fue en Colombia.
Esto, ¿vale?
El final, tú ofreces
crédito.
No es un crédito porque no se ha considerado
como un préstamo, pero
conceptualmente.
Que tú ofreces un servicio y hay un pago
diferido y la gente te debe dinero,
eventualmente. Es un pago contingente.
No es exactamente
una deuda.
Sí, pero bueno.
Y lo que pasa es que hay otra capa anterior
y es, bueno, hay dos capas o varias.
Primero tienes una,
hemos trabajado mucho el aspecto de comunidad
que al fin y al cabo, el acuerdo
de ingresos compartido no es lo que nos
diferencia, o al menos no es lo sostenible a largo
plazo, al fin y al cabo otra gente lo puede hacer.
Lo que nos permite hacer esto, lo que nos
permite tomar riesgos, es este
modelo que tenemos de aprendizaje colaborativo.
Que nos permite abaratar los costes
un montón, aumentar los márgenes
y los márgenes nos permiten tomar mucho más riesgo.
Que si alguien, por ejemplo, no termina el
programa, se te cae, por la razón que sea,
que pasa en todas las instituciones
educativas, esa persona nunca te va a pagar.
No. No, porque bueno.
Un drop off del último día
o de la última semana.
Si consigues trabajo, sí te tiene que pagar.
Pero todo es un
aspecto. Drop out.
Todo es un aspecto.
La casuística aquí es enorme,
pero hay un porcentaje de gente que
es que la realidad
de nuestros estudiantes es bastante compleja.
Tienes estudiantes que
han tenido que pedirle prestamos a las familias
para poder pagar la gasolina,
para poder mantener
el generador eléctrico funcionando en casa
para tener el ordenador con wifi.
Y para lo cual tienen que caminar dos, tres kilómetros al día
y volviendo con
bombonas de gasolina
para mantener. O sea, son unas realidades
muy, muy, muy extremas. Hay veces que
a los cuatro o cinco meses
se quedan sin dinero, la familia
les corta el grifo, pasa algo
y te dice, es que no puedo continuar
y tengo que volver a mi trabajo anterior como
equis, ¿no? Camarero, lo que sea.
Y da pena y
algunos vuelven un poco más tarde, otros no.
Pero es complejo. Entonces, todo esto...
Tú contaste una vez que sí que había gente que abandonaba
y volvía, abandonaba y volvía, ¿no? Dependiendo
de la vida, de la situación vital.
Exacto. Tenemos un sistema para que la gente pueda
reengancharse más tarde. Todo esto
está automatizado con software. Pero
quería como sacar dos conclusiones de aquí.
Uno, es complicado
de operar,
pero no necesariamente porque
la gente no te paga al final, a pesar
de haber conseguido trabajo. Hay
muchas capas para que eso no pase.
La pertenencia a la comunidad,
el hecho de que tenemos un equipo de
coaches que te ayudan a conseguir no solo
tu primer trabajo, sino el segundo, el tercero, el cuarto
con unas subidas salariales
tremendas. Y esto no cuesta nada.
Eso está incluido en los 15.000 dólares.
Exacto. Entonces, es complejo
por otras razones y tiene mucho que ver
con la población con la que trabajamos.
Y segundo, que lo que nos permite
lidiar con toda esta complejidad
es la innovación en el modelo pedagógico
y el uso de la tecnología para que eso
sea súper eficiente y escalable.
No es tanto el Income Share Agreement
que viene más de
a quién queremos poder ayudar con esto
más que la innovación
en sí. Y esto viene también
un poco de mi historia personal.
Mi acento es una amalgama muy rara
de todas partes porque he vivido
en Argentina. Viví allí
12 años. He vivido en
España unos 15 años entre
Canarias, Madrid 9 años,
Barcelona ahora 3. A mí viví
7 años en San Francisco. Viví un par
de años por Asia. Es una mezcla
de mi mujer salvadoreña. Es un
lío de acentos y culturas. Y trabaja en
Microverse. Lo hablamos.
Pero a donde voy
con esto es cuando estaba viviendo en San Francisco
hace ahora ya
casi 10
años. Acababa de vender
la startup anterior, que si queréis podemos hablar de eso.
Y me fui
después de la venta, me
tomé un mes para irme a trabajar como
profesor en Burundi, en el este de
África y
en una universidad informática.
Pero fui a trabajar más
la parte de entrepreneurship,
de trabajar la emprendeduría.
Y llego allí y me encuentro
con gente con la misma calidad
humana intelectual que aquí,
que en San Francisco, que en todos lados.
Pero con una limitación
tremenda de cara a
acceso a oportunidades profesionales en la vida.
Empezando por la educación que tenían.
Era una universidad privada, cara.
Era un privilegio poder ir allí para muchas
esas personas. La mitad de los días
los profesores no iban a clase
porque eran voluntarios como yo, que a lo mejor
tenían que cancelar el viaje, no llegaban.
Los profesores locales que tenían
también su propia realidad que era muy compleja.
Tenían un
modelo educativo muy, muy
atrasado
con respecto a las tecnologías
modernas. Y quizá más importante
que esto, no tenían
acceso a una mentalidad
global
a la hora de pensar.
Y yo me puse a pensar y digo
¿por qué estoy aquí? ¿Por qué
acabo de venir de San Francisco donde vendí
una startup? ¿Por qué estoy aquí
en Burundi haciendo esto? ¿Qué me ha llevado?
Y cuando vuelvo para atrás
y recapitulo, me doy cuenta que es el
sacrificio que hicieron mis padres
al emigrar de Argentina a Europa
donde pagaron un precio muy
alto, es complejo todo
ese lado, ¿no? Y digo
wow, es que todas las oportunidades que tengo en la vida
vienen de ese cambio.
Pero tú naciste en Argentina. En Argentina.
Emigraron a Europa. Sí, cuando yo tenía
12 años. Y ese proceso no fue
nada fácil para ellos. Pero hay gente en Argentina
que ha estudiado en Argentina, súper
preparada. Sí, sí, sí.
A nivel educativo sí, pero
a nivel de la mentalidad de
ahora vivo en San Francisco, ahora vivo en Burundi,
ahora vivo en Madrid, ahora vivo en Argentina,
tengo contactos en todos lados.
Por ejemplo, eso es una tontería,
es algo anecdótico, ¿no? Pero
tengo inversores increíbles
que están en San Francisco, que los conozco
por haber estado allí, pero que ahora
vivo en Europa y no tengo ningún problema en haber cerrado
un deal con ellos a pesar de estar aquí.
Y para muchos de nosotros esto,
este mundo global
ya se ha convertido en una realidad, es parte
de quien somos, pero no es la
realidad de la mayoría del mundo,
¿no? ¿Cómo podemos pretender que
gente de países en
vías de desarrollo de verdad
puedan
unirse a la economía global
si más allá de los accesos a recursos
económicos, educativos, no tiene
esta mentalidad donde se les ha enseñado
a ver que es posible que tú, aunque
estés en Burundi o en Malasia o en
Argentina, da igual, hoy en día es
posible formar parte de la economía global.
Entonces... Y hay un hack
para meterse en la economía global que es
ser programador en remoto.
Es el mejor
manera para colarse en la economía global
si te da por programar.
Y ahí diría un requisito
anterior a ese que es saber hablar inglés.
Y te iba a preguntar por el idioma
porque no es evidente que la gente...
Ninguna de las dos cosas es evidente, o sea, ser programador
no es obvio ni fácil.
No, pero es la manera yo creo más fácil
de desde un país...
¿Ser programador es fácil? No. La manera
más fácil de entrar, de participar en
la economía global desde un país en vías de
desarrollo, es trabajar en remoto.
Y una de las maneras de trabajar en remoto
con un trabajo bien pagado es el programador.
Entonces, si consigues hablar inglés
y aprender a programar, es posible.
Nosotros tenemos
ocho o nueve personas en Nigeria
trabajando en factorial,
trabajando en remoto.
Sería imposible si no fueran
programadores, seguramente, que tuviéramos
ocho o nueve personas en Nigeria.
O para ellos, trabajar en una empresa como factorial.
Y está cambiando mucho.
Hay muchos otros roles que se pueden hacer también
en remoto, internacional, con acceso a buenos salarios.
Pero el del programador es el que,
a pesar de no ser el más fácil
intelectualmente hablando,
es el que tiene el mayor,
el techo más alto de salario,
la mayor cantidad de puestos abiertos,
la mayor necesidad
por parte de las empresas de decir, mira...
Igual está cambiando un poco ahora mismo
con la macro actual. Absolutamente.
Hay mucho que está pasando ahora
entre los cambios en el mercado,
con la inteligencia artificial.
Hay mucha incertidumbre.
Pero, al menos, mi hipótesis
es que, cuando miro al mundo,
el 90% o más de lo que hacemos
todavía no está
digitalizado.
Y me parece que hay un montón
de oportunidades todavía para el desarrollo
de la economía digital, donde, al fin y al cabo,
por mucho que hagamos a los programadores
muchísimo más eficientes con las herramientas
adecuadas con ella, etc.,
al fin y al cabo, van a hacer falta más seres humanos
para esa transición.
El tema de Income Share Agreement,
podemos explicarlo un poco más.
¿Cómo es este contrato?
¿Qué es global?
¿Qué tiene que ver con una persona?
Yo, por ejemplo, veo a un emprendedor que me gusta.
¿Puedo llegar a firmar?
Porque digo, ostia, esta se la va a pegar con esta startup,
pero igual seguro que en la siguiente lo va a ir bien.
¿Yo podría llegar a firmar un Income Share Agreement
con esta persona?
Todo el mundo puede firmar este contrato
¿Cree que cuando es un contrato como Vitality
te afecta lo que tú hagas en el futuro?
¿No es como muy agresivo este contrato?
¿Es legal?
No hay regulación en la mayoría
de los países.
Y de hecho,
muchos de los problemas que ha tenido
Lambda School en Estados Unidos
han venido a raíz de distintos estados
regulándolos de forma distinta
y no encajando con la forma
en la que lo estaban haciendo ellos.
Lo que sí hay son,
creo, es un acuerdo
tácito, está regulado de forma oficial
de cuáles son buenas prácticas
y malas prácticas. Por ejemplo,
no poner un techo
a la cantidad máxima
a pagar está bastante mal.
Porque eso es
es esclavitud de por vida.
Ese es el principal.
La cantidad, el porcentaje
que le cobres del sueldo
también es algo que normalmente ronda en torno
al 10 y el 20 por ciento. Y cuando te acercas
al 20 empiezas a meterte
en problemas.
Quién dice el 20 por ciento
es un problema.
El sentido común.
El mercado.
El mercado de ver lo que la gente está
Estamos hablando de regulación.
Por ahora no estamos hablando de regulación.
Estoy hablando de la intersección,
de lo que ha funcionado hasta ahora,
de lo que la gente está dispuesta
a dar, que las empresas
necesitan tomar
y que las personas no van a acabar quejándose
a largo plazo. Entonces, tienes, por ejemplo,
el ejemplo de Andela
en África.
Es de donde viene mucha de la gente que nosotros
hemos contratado en Nigeria.
Y han hecho un trabajo muy
importante para África. ¿Qué es Andela?
Andela es una escuela también
similar a la nuestra en muchos sentidos,
pero que dijo, en África
uno de los grandes problemas, y ahora entramos
en otra de las capas que dificultan el acceso
a las oportunidades, es
el acceso a la infraestructura. Por ejemplo,
en Lagos, en Nigeria, hay un tráfico
de la leche
y si yo tengo que ir a un lugar
a un coworking,
por ejemplo, porque en mi casa la conexión de internet
no es estable y sin conexión de internet estable
no voy a poder unirme a la economía global,
tengo que ir a un coworking, el coworking
me tarda dos horas al día en llegar
ahí, pues no
encajan las cuentas. ¿Qué hizo Andela?
Montó housing
para que los estudiantes pudieran ir a vivir
con ellos en el lugar donde iban a aprender
y después iban a trabajar.
Pero ¿qué dijo? Dijo, voy a ofrecerte
todo esto, pero cuando
termines en la educación, por la cual
no te voy a cobrar nada, como Microverse,
estás obligado a trabajar
para mí durante una serie
de años, ¿vale?
Hasta para poder repagar tu educación.
Y yo voy a
fijar cuál es la cantidad
que te pago, independientemente de que yo voy a
vender tus servicios a un cliente que
inicialmente era en Estados Unidos, que va a pagar mucho más.
Esto no puede obligar a alguien a trabajar.
Bueno, por eso digo ahora...
Parece más una esclavitud.
Entonces, ¿cuál fue la reacción
de la gente a medio plazo?
Esto es esclavitud,
esto no puede ser, ¿no?
Entonces, por eso digo que hay cosas que
inicialmente la gente las toma por una
cuestión de necesidad,
o una cuestión de, oye, a la larga me va a ir bien,
pues después empiezas a ver que hay gente que dice,
oye, espérate, que en la práctica
no me está...
Eso es esclavitud, ¿no?
Eso es lo que pasa, de no poder trabajar
a tener que trabajar, ¿no?
O sea, las dos son malas,
cuál es menos mala es complicado.
Y puede haber mucho abuso en esto,
si alguien dice, mira, tienes que trabajar
para mí,
incluso cuando termines de trabajar
para mí, me tienes que seguir pagando de por mí
de un porcentaje, bueno, al final...
¿Qué tipo de trabajo tienes que hacer? ¿Cuántas horas tienes que hacer?
Se complica mucho cuando no hay
el mercado libre, el mercado libre regula
algunas cosas, no todas, si no hay
ni mercado libre entonces ya es muy peligroso.
Por eso para nosotros ha sido fundamental
tanto a nivel de cultura empresarial
como a nivel ético
el nunca comprometer
a la hora de contratar gente
la pasión que tenemos
por la misión, que al fin y al cabo es ayudar a la gente,
¿no? Y nosotros no...
El revenue es
un KPI secundario, donde el primario
es el número de personas que impactas
con salarios por encima
de mil dólares, ¿vale? Entonces
es buscar a gente que viene por eso,
que no viene por el salario, que no viene por los perks,
que no viene por nada más.
Paréntesis. Sí.
Sois una empresa for profit, una fundación,
una non-profit. Somos una for profit.
Una empresa normal. Una empresa normal.
Delaware, España. Delaware.
Nunca hemos tenido oficinas
con venture capital, hemos levantado
20 millones, a día de hoy tenemos...
Pero con una misión social.
Muy, muy mission driven.
Y se lo habéis comentado a los inversores.
Habéis dicho... El revenue secundario.
El revenue nos da igual. Sí, de hecho
elegimos inversores
que estaban alineados con que
la forma de llegar al revenue
era esta y es a través de esta misión
y es a través de este mecanismo
y están alineados a nivel
ético y división con que esa es la forma
de hacerlo, ¿no? Esos son los que se
autodenominan impact investors y cosas así.
No necesariamente. No, porque al fin y al cabo
tenemos a General Carles en Estados Unidos,
a North Zone en Europa.
Que son bicis normales. Son bicis normales.
Lo que pasa es que dentro de cada fondo...
Bueno, hay fondos que tienen una ética
más fuerte. Y después tienes partners
que tienen cierto interés,
cierta visión del mundo y buscan invertir en ciertas cosas.
Estos partners gestionan dineros de otros
que están metiendo en un
segmento de inversión concreto que se llama
capital riesgo, alto riesgo de inversión,
alto retorno. Totalmente.
O sea, alto riesgo, alto retorno. No alto riesgo, bajo retorno.
Entonces, alguien está...
Alguien está engañando aquí.
No, no, no. Lo que voy es...
Ellos, obviamente, en su due diligence, no van a mirar
el número de estudiantes. Van a mirar el
revenue. Al fin y al cabo van a mirar el revenue.
El potencial de crecimiento, ¿no? Es una cosa que el revenue,
o sea, que entre el revenue ayuda
mucho poder cambiar el mundo, ¿eh? Exacto.
No, no. Ayuda mucho, ¿eh?
No me malinterpretes. Lo que digo es que, mira,
si tenemos revenue,
pero no hemos cambiado el mundo, eso no tiene sentido.
Muy claro. Pero eso todo. Yo creo que si
todos, todas las startups... No todas, no todas.
No todas. Y no todas en el mismo
nivel. No me voy a meter ahora a decir
no todas, pero hay empresas que van
en contra de la salud, que van en contra de la libertad.
O sea, hay servicios malos
o de negativos. Hay algunos
claramente positivos. En un B2B
es más difícil a veces para alguna gente que no está
metida a entender cuál es nuestra misión.
Pero la mayoría, yo creo,
que sí que tiene un objetivo de cambiar el mundo.
El mundo es un problema
ingenieril. Lo es.
Que tiene un factor muy
relevante, que es cómo se mueve
el capital. Los recursos.
Los recursos. Sí, sí.
Y olvidar eso es como
infantilizar
algo que es realmente complejo. Totalmente.
Lo que pasa es que,
de nuevo, si perdemos
a las personas que estamos impactando
como el north star de
cómo queremos generar
ese revenue, pierde
el sentido. No, pero es que el revenue...
En este ámbito, si te llegas es porque estás
dando un buen servicio. Si no, no te llegan.
Pero podría estar haciendo esto con
gente en Estados Unidos y en Europa exclusivamente
cuyas vidas son mucho más predecibles.
Cuya competencia es mucho más alta.
También lo es, pero sería
más fácil. Sí, seguro.
Yo creo que sí. Y hemos decidido que...
Hay mucha gente haciéndola en Estados Unidos.
Y una cosa que también me gustaría hacer, doble
clic. El modelo americano,
que a mí es una de las cosas que más
me preocupan del modelo americano, su sistema
educativo. Ellos tienen la mejor
educación del mundo, pero con una barrera
entrada a la educación, brutal.
Todo el mundo es en deuda
para acceder a la educación americana
en Estados Unidos. Todo el mundo tiene unas deudas que yo flipo.
Flipo con la cantidad de deudas.
Para la gente que no lo sepa, estamos hablando de deudas
de 100, 200,
300. Pero si una persona normal
como nosotros, si nos puedes llamar
normales, salen de la universidad
con fácilmente 200
mil dólares de deuda.
Yo, con 22 años, tengo 200 mil
dólares de deuda y no sé qué
hago. O sea, no es un número tan grande.
Y no solo eso. Con un par
de tarjetas de créditos que ya están maximizadas.
Con 30 mil dólares más. Exacto.
Hay un
abuso de la deuda como
un recurso
que es casi infinito y que es parte de la
vida diaria. Y luego dices, bueno, pero serán
con unos intereses bajos y tal.
¿Qué va? Unos intereses
draconianos. Condiciones durillas.
De vez en cuando tienen que hacer perdones
y cosas. Vamos a Biden el año pasado.
Exacto. Pero es una
acusación. No recuerdo cuántos trillions
tienen en deuda viva
de estudiantes. Yo creo que esto es un problema
enorme.
Y además hay otras particularidades de esta deuda
que es una deuda senior. Es una deuda
o sea que incluso la persona
se declara en bancarrota y pierde
todo. Correcto. Sigue debiéndole
a la universidad
la educación. Un
trillon y medio. Un trillon y medio. Un trillon y medio
de student debt. O sea, más que todo
el GDP de España. O por ahí está.
No me sé GDP de España.
Creo que está por ahí. Más que la edad de Biden.
Por poco. O sea que...
Más que el PIB de
España. O sea que realmente
lo estás diciendo. Tú has hecho
una formación universitaria
que no ha hecho triunfar a esta
persona. Que ha fracasado.
Que se ha declarado en bancarrota.
Pierde todo. Pero sigue teniendo
la deuda de la universidad que no le sirvió para nada.
Totalmente. No hay un alineamiento
de incentivos. Y eso es lo
bonito. A pesar de lo complejo
de los acuerdos de ingresos compartidos. Los
ISA y Income Share Agreements. Es que
tú solo tienes éxito. Si el estudiante
tiene éxito. Definido por una serie
de parámetros. Y si no, no ves
ni un duro. Entonces eso
hace que la empresa internamente
tenga que decir
aquí hay que hacer lo que haga falta
para que esa gente le vaya bien en la vida.
Eso atrae a un cierto perfil a la
empresa. Y hace que la
empresa trabaje, opere
de una manera que
ninguna institución educativa opera
porque no tiene ese tipo de incentivo.
Todo el mundo quiere que le vaya bien a sus estudiantes. Pero para nosotros
no es que queremos. Es que si no les va bien
morimos. Y también hay un
concepto que está relacionado
con esto. Que es la selección de estudiantes.
En la universidad
privada. Tú seleccionas el estudiante
con más glamour, con más dinero.
Vosotros necesitáis el estudiante más espabilado
que vaya a encontrar un buen trabajo
rápido. Porque queréis cash,
queréis ingreso. Aún así hemos recibido
un millón de solicitudes para
acceder a la escuela en los últimos cuatro años.
Lleváis hace todo cuatro mil, has dicho antes.
Sí, tres mil y pico, casi cuatro mil.
Entonces hay un proceso
de selección que, por cierto, también
escalamos con tecnología y tal. Pero
no, como decías
antes, no es programar, tampoco es
fácil. Es darte un año
en un programa que es durísimo,
super intenso. ¿Un año?
¿Siete meses? No.
Lo mínimo que puede tardar alguien
es siete meses.
Más el tiempo que tardes en encontrar trabajo.
Pero tenemos un sistema
de repetición de bloques para dar flexibilidad
al estudiante. Donde la media acaba en nueve
meses y hay gente que tarda hasta doce meses.
Yo me pregunto, tú dices que es
fácil competir con la educación americana.
¿Cómo competes?
¿Cuál es la estructura de costes de una universidad
para tener que cobrar estas
tarifas? ¿Cuánto cobra un profesor
en la universidad en Estados Unidos?
Es otra liga,
¿no? Pero tú dices que es fácil.
No, no, no.
Perdona, Bernat, no se aprende a
programar en la universidad.
No hay...
No es lo mismo. Bueno, en Estados Unidos
si vas al MIT
o vas a...
Estoy seguro que la gente que va al MIT
no aprende a programar en el MIT.
Bueno, aprende a programar.
Y aprender a programar es lo básico.
Esto es muy orientado al mercado.
Es la tecnología que está pidiendo el mercado ahora
las tecnologías que están pidiendo.
Esta gente no va a construir
el próximo chip de Nvidia.
Exacto.
Programar ¿qué significa?
Nosotros íbamos a la carrera
el primer año, programación uno,
que tú estabas ahí, estaba Jordi ahí al final.
Hicimos más cosas.
Claro, por eso.
Aquí nos hace más cosas.
Aquí no se enseña a diseño de chips
o a crear una base de datos.
Se enseña a construir software
con programación.
Que se aprende online
si eres muy curioso
y tienes la suerte de enterarte.
Puedes aprender sin un micro
y programar como aprendí yo con 13 años.
O un micro
te da una guía, te da unos materiales,
una comunidad y tal.
Ingeniería del software, diseño de bases de datos.
Quieres mi opinión
sobre esto?
Hace falta de
distintos tipos de perfiles.
Eso sí que valió la pena.
Hace falta de distintos tipos de perfiles.
La mayoría de los perfiles que hacían falta
hasta ahora no eran
el perfil del ingeniero que te puede crear
un sistema hipercomplejo desde el comienzo,
un algoritmo hiperoptimizado.
Es un ingeniero que puede aplicar tecnología
existente para resolver un problema
del mundo real con tecnología existente.
La duda también ahora es
cómo va a cambiar la inteligencia artificial todo esto.
Donde empiezas a tener herramientas
que esa capa que era más fácil
igual no te falta un programador
y hay mucha incertidumbre ahí.
Creo que seguirá
haciendo falta el ingeniero que
programé la tecnología
a nivel mucho más bajo.
Creo que todavía hará falta
el ingeniero senior
para que esté aplicando tecnología existente
pueda diseñar sistemas
complejos. Y después está la duda
de qué pasa con el junior.
Donde tú no puedes tener ingeniero senior
si primero no fueron juniors.
Entonces seguimos teniendo necesidad de
juniors para poder eventualmente tener seniors.
Y la pregunta es cómo aceleramos
la transición de alguien junior a alguien senior.
Y ahora estamos trabajando
en un segundo programa que precisamente
trabaja en esta parte.
Es la aceleración de la segunda, tercera parte de la carrera.
¿Cómo funcionan los programas? ¿Cuánto tiempo son?
¿Cómo son las clases?
¿Son síncronas, asíncronas?
No tenemos clases, no tenemos profesores.
Eso es lo primero.
Esto es más barato.
Lo que hicimos
fue pensar en
por qué la educación es como es a día de hoy.
Tenemos profesores
y el profesor cumple distintos roles.
Uno de ellos es
darte, transferirte el conocimiento.
Eso tenía sentido
hace 100, 120 años
cuando había muy poca gente que tenía el conocimiento
y no había maneras fáciles de
transferir ese conocimiento.
Hoy con Internet eso ya no es así. Hace 20 años
con la aparición de los MOOCs
tienes a los mejores profesores del mundo
que se han grabado
Massive Online Open Courses.
Los cursos masivos como los de Culsera,
Udacity, Elex.
Moodle se llamaba en nuestra época.
Moodle es la tecnología.
Es el learning management system.
Ahora tienes a Stanford
que sus mejores clases
están grabadas
accesibles por Internet a cualquier persona
de forma gratuita.
Yo nunca tuve a un profesor
en mi vida, ni en Argentina
ni en España, que fuera tan bueno como
ese profesor de Stanford.
La función del profesor de transferirme el conocimiento
prefiero escuchar ese video
que tener un profesor...
¿Pero lo haces?
Muchísima gente lo está haciendo.
Pero no es suficiente.
Me da como pereza.
Hay muchos cursos de Stanford, de Finanzas, de Economía, de cosas así.
¿Y los acabas?
No, no iba.
Porque me interesaba más.
No, no, pero vamos a ir.
Porque esa es la primera capa del profesor.
Es la de transferir conocimiento.
El 93% de la gente
que empieza un curso de estos masivos
en línea no lo acaba.
Y eso es su educación?
No, es un apatito de la educación.
Yo aprendí un montón de cosas.
Si lo acabas.
Si lo acabas también aprendes.
Pero la mayoría de la gente
no llega a aprender suficiente
para que tenga un impacto.
A mí me faltaban los ejercicios, los proyectos...
Eso es lo que echaba de menos.
Y para alguien encima de Junior también te falta
el aprender a trabajar con otras personas,
todo el desarrollo de las habilidades blandas,
de cómo te comunicas, de ser puntual, de ser profesional,
de organizarte bien el tiempo, de hacer una entrevista...
Usar Google, usar Github,
los turquillos...
Saber hacer un buen prompt...
Todo esto es otra cosa
que no puedes aprender por internet,
que a veces aprendes, a veces no,
en la escuela o en la universidad.
Y después tienes una capa intermedia que es la del guiado,
el coaching que es...
La palabra esta en inglés
que creo que no existe en castellano,
que es el accountability. Alguien que te dice
vas a estar aquí todos los días
porque tomo lista y si no estás al final no pasas.
El personal trainer.
No me señales a mí.
Es que te quiero poner el piche.
Luego te voy a contar una anécdota sobre el personal trainer.
Vamos a hacer la analogía del gimnasio.
Si yo tengo que ir al gimnasio solo
y digo voy a ir 3 o 4 veces
por semana, lo más probable es
el 93% de los seres humanos
no van a construir ese hábito.
Rendición de cuentas.
Vale, pues eso sería más feo.
Me gusta todavía caer en un pedurino.
Si yo tengo un compañero,
un amigo con el que oye, vamos al gimnasio
lunes, miércoles y viernes, todos los lunes, miércoles y viernes
a las nueve de la mañana estamos ahí,
nos ayudamos justamente, es mucho más probable
que genere ese hábito.
Por ahí venía la cosa
cuando estuvimos pensando en este tema
del aprendizaje colaborativo.
La primera versión de Micros
fue tomar un curso que ya existía
de ingeniería del software y trajimos
a gente de distintas partes del mundo
que querían hacer ese curso
pero que les estaba costando
generar el hábito y les dijimos
nos vamos a ayudar a generar un compromiso
donde vais a estar aquí
de tal hora a tal hora, de lunes a viernes
trabajando de forma colaborativa.
Y eso es legal. O sea, cogisteis el material
de Stanford. No, no el de Stanford
como es un público en un open source
no cobramos nunca por ello.
Cobra es por otras cosas.
Exacto, cobramos por la selección,
por el emparejamiento, por el coaching
que se da encima de esto, por la preparación
para la búsqueda laboral, etc.
Sí, perdón.
Si el estudiante quisiera
solo consumir ese material, ya lo
consumiría sin pagarte a ti.
Exacto, yo busqué a gente que ya
estaba haciendo ese curso y
pregunté, oye, ¿lo estás acabando?
No, ¿te gustaría acabarlo? Sí.
Esa es la propuesta. La gente lo acabó.
O sea, la gran ventaja es pagar.
Porque cuando pagas...
Sí, claro, cuando tú pagas
sabes que he pagado, tengo que ir.
¿Cuánta gente paga por el gimnasio
y no va al gimnasio?
¿Así trabajan los gimnasios?
Ya, pero ya cuando pagas por el personal trainer.
Hay otra capa ahí, ¿vale?
Hay que pagar mucho.
Hay que pagar mucho.
La gente se puede imaginar lo que está pasando.
Mira,
eso lo hablaba Gonzalo de Aaron Hack
hace un par de meses.
Hablábamos de cómo de fácil es
conseguir que la gente acabe
cursos intensos y largos como un bootcamp
sin pagar por adelantado.
Y él me decía, es que si no paga la gente...
Nuestro reto
en estos últimos años ha sido conseguir que la gente
acabe a pesar de no estar pagando.
Y tenemos la tasa
de gente que completa
el programa. ¿Cuál es? Es un 70%.
¿Vale? Comparado con el
7% de cursos en línea,
comparado con el 55,
60% de la universidad,
comparado con... ¿Tan bajo?
Sí, sí, sí. Es muy baja.
Y ya te vas... La gente que no acaba la universidad.
Sí, ¿no?
A mí me faltó poco por...
Estuve a punto de no acabarla. El proyecto de fin de carrera
lo presenté cuando estaba vendiendo
la primera empresa allá. ¿Pero lo presentaste?
Sí, al final lo acabé de presentar.
Quizá otros no, ¿verdad?
Es que es muy heavy que es un proyecto
y no presentarlo. Totalmente.
Esto es para poder decir dropout. Exacto.
Yo le hice parampa por mi madre
y mi abuela, ¿eh? No por mí.
Yo también le hice para mí por mis padres.
Está bien, una motivación más.
Yo he aprendido cómo usar tecnología
y a los peers, entre ellos,
para poder suplir
todas estas roles
que hace tiempo
lo daba un lugar físico,
la escuela, lo daba una persona física, el profesor,
cómo hacerlo con peers y tecnología.
Entonces, por ejemplo, ahora... Es como un book club,
¿no? Al final, como un club de lectura.
La gente que se compromete
a hacer algo juntos
y el hecho de que el viernes que viene vamos a quedar
para hablar del libro, seguro que te lo has acabado.
Exacto. Es esa fuerza social.
Es esa fuerza social
que te fuerza a rendir cuentas, ¿no?
Entonces, lo que hacemos, por ejemplo, es
que tienes una sesión todas las mañanas, a las 9 de la mañana,
más o menos depende de tu zona de horaria,
donde tienes a un equipo
de cinco otras personas
que se te ha asignado la semana anterior
y tenéis un compromiso de estar ahí todos los días
a las 9 de la mañana. Y lo que hacéis es...
¿Vosotros también vais? No son solo los estudiantes.
No, por eso no escalaría.
Lo que hay es nuestro software
y el guiado que le damos. Entonces, cada día
vas notando el rol. Por ejemplo,
depende de la etapa del programa, pero en una etapa inicial,
una persona tiene que
presentar el código
en el que trabajó el día anterior
y se hace una especie de... no
mob programming, pero mob code review.
Entonces, toda la gente le está comentando...
O sea, no hay ningún mentor. No hay ningún mentor.
Lo que hay ahí es...
Todo ocurre en Zoom.
El principio de diseño que
aplicamos es que tiene que replicar un entorno
de trabajo real. El mejor
cumplido que recibimos es que alguien
empiece un trabajo y nos diga...
Se siente como otro día en Microverse.
Eso significa que hicimos bien nuestro trabajo.
En la educación tradicional hay una desconexión
entre lo que es ser un alumno y lo que es ser un profesional.
Intentamos eliminar eso.
Entonces tú entras, vas a tener
tu editor de código. No tienes
una clase. Lo que tienes es un proyecto.
Es un proyecto ficticio.
Como una tarea.
Tienes que montar una web que haga
un código de backend
que haga tal cosa.
Y aquí tienes los requisitos que el
Product Manager te ha preparado.
Aquí tienes los specs, el diseño del diseñador.
Y tienes que construir.
Todo esto lo hacemos nosotros.
¿Y se valida solo?
¿Si funciona?
Juegos de pruebas.
Ahora vamos.
Ahora llegamos ahí.
Entonces, lo que tienes es...
Trabajas casi siempre.
Bueno, hay distintas modalidades.
O bien trabajas con otro alumno
que se te han parejado con él o con ella
para esta semana. Cambia todas las semanas.
O bien trabajáis en el mismo proyecto
pero cada uno en una versión
separada. Y como estáis trabajando
en lo mismo y tenéis el mismo deadline
al final de la semana, os estáis ayudando mutuamente.
Estáis en una llamada de Zoom.
O bien estáis haciendo pair programming
trabajando en el mismo
código. Y estáis rotando roles
entre el driver y el navigator. Es decir,
el que programa y el que ayuda a programar.
O bien es un proyecto más complejo en equipo
donde se divide las tareas
y después las tienen que juntar y tienen que seguir metodologías ágiles.
Vale, tanto
este trabajo en proyectos como las
sesiones de la mañana y los stand-up meetings
que al final del día, todas las sesiones que hay
son a través de Zoom.
Y estamos integrados con el API de Zoom.
Sabemos si te unes a las
llamadas, si eres puntual,
si participas. Usamos AI
para saber si la participación
ha sido equitativa,
si el tema del que habéis hablado
es el tema del que suponíais hablar.
¿Cómo sabéis el tema? A través de
transcription. ¿Tenéis transcripción?
¿Eso se va a hacer con la API de Zoom?
Bueno, puedes sacar todo el transcript
y puedes sacar... Sí, con los acentos que tendrá
la gente de los países que has dicho.
Sí, pero es increíble. Buena suerte para la transcripción.
Pero es increíble cuando se lo mandas al
API de
OpenAI. Ahora está mejorando, pero hace dos años
eso era un drama. No, no, no.
Bueno, hemos ido evolucionando. Al principio lo
único que hacíamos era mirar
que la gente estuviera en la llamada
y que entrara a tiempo.
Y te dábamos feedback. Oye, estuviste tarde.
Si vuelves a estar tarde o te vuelves
a fallar esta reunión, la semana que viene
estás fuera de la escuela. O tienes que repetir
la semana de nuevo.
Si te echan el Income Share Agreement, ¿también
aplica o no? Depende. Depende hasta
qué punto hayas llegado. Si es en la primer
mes, no hay nada. Si es en
la primera mitad, es un
porcentaje. Y si es a partir
de la segunda mitad,
ya sí tienes que pagar la totalidad,
siempre y cuando se cumplan las condiciones
del Income Share Agreement. Que hayas conseguido un trabajo
por encima de mil dólares. Y esté justificado
que te echen. O sea, tiene que haber unas reglas de
juego claras. Y aparte hay un montón de formas
de volver. No se te echa directamente. Al final
se te da feedback correctivo, donde
se te dice, oye, estás faltando mucho,
tu attendance score está bajando,
se está acercando al 90%,
si te caes del 90%,
tienes que repetir este módulo, que son cuatro semanas
desde el comienzo. Entonces empiezas
a meter incentivos. Ahora hay gente que te dice,
mira, es que estoy en un momento de mi vida,
algo me ha cambiado, las cosas me han puesto
muy complicadas, quiero salirme
voluntariamente para no estar
penalizado por esto, y me voy a reenganchar
un mes más tarde, dos meses más tarde,
tres meses más tarde, cuando las
economías, las finanzas personales lo permitan.
Pues tenemos sistemas para todo esto,
pero con límites
también. Y después hay software
que está orquestrando todos los equipos de trabajo
en la asignación de tareas todas
las semanas. Y después tienes los
estudiantes que ya están
en el mes tres, en el mes cuatro, que ya
han completado esos proyectos iniciales,
empiezan a tener la opción de convertirse
en revisores de código de
los estudiantes que están haciendo
esos proyectos desde el comienzo.
Entonces ahí se introducen nuevas
prácticas de trabajo. Empiezas
a trabajar con un co-reviewer humano,
con el cual hay veces hay conflicto,
y tenemos guiado como parte
del currículum de cómo
enfrentarse a ese tipo de conflicto
en un entorno multicultural, etc.
¿Cuánto dura el curso?
Entre siete meses y doce meses. Depende
del número de bloques que acabas repitiendo.
Y es full time. Es full time.
Son unas diez horas al día
de dedicación al final. O sea, esto es carísimo
tener el tiempo.
Eso es la mayor barrera de entrada
junto con el inglés. Es que la mayoría de la gente
no puede permitirse estar un año
full time. Mucho menos en países
en vías de desarrollo. Esa es la gran
barrera. ¿Y por qué tiene que ser full time?
¿No podrías hacer lo mismo 50-50?
Sí, pero entonces tardamos
el doble de tiempo
en llegar a poder saber si consigue un
trabajo, si nos va a pagar.
O sea, no os podéis permitir financiar tanto tiempo.
Y no solo la parte financiera,
que es un reto, aunque se puede anticipar
esos cash flows a base de como si
una aseguradora,
que también hace el
riesgo.
Alguien más que lo asume te adelante parte de eso.
Hay algunas formas. Lo hemos hecho.
Hemos montado tres pequeños fondos
para experimentar con esto.
Donde lo que cogemos es crear un
fondo como un pool
de cientos de contratos
e inversores de impacto. Dicen, oye,
estoy dispuesto a invertirte. Imagínate
el contrato. Su valor teórico es 15.000
dólares. Estoy dispuesto a pagarte
7.000, 9.000, lo que sea, por cada
uno de ellos. Pero te los voy a dar
hoy, ¿vale? Y asumo el riesgo
y invierto en 100
para no tomar lo mismo que haría
un inversor de capital riesgo.
Y el spread
que hay entre lo que te pago y el valor
final va a ser mi
retorno. Estamos devolviendo un 20%
anualizado ahí. Está funcionando
muy bien para los inversores. Pero
¿qué pasa? Pero esto no son inversores de impacto, ¿no?
Son inversores de impacto. ¿Vale?
¿Qué pasa? Que
os estoy contando todo esto y
para mí es inevitable pensar algo que
es algo que ya he sabido hace mucho
y es, al final estamos montando 5
empresas en una. Tenemos una empresa
de selección, tenemos una empresa de training,
tenemos una empresa de
placement,
una empresa de financiación.
Ahora se me está olvidando. Hay más cosas
que tenemos que hacer. Podrías montar... De contenido
también. La parte exacto. Podrías montar
empresas súper exitosas haciendo cada
una de estas cosas, ¿vale?
Ahora estamos en un proceso de simplificar
mucho porque también con
los cambios que estamos viendo en el mercado,
donde hay menos contratación y está impactando
juniors más.
Por lo que estamos
viendo... Lo que estamos diciendo es que hay
una oferta y una demanda de programadores.
Hasta ahora había
mucha más demanda de programadores que oferta.
Ahora la demanda de programadores ha bajado
porque Big Tech ha recortado, porque
general la economía no está creciendo tan rápido,
no se contrata tanto programador.
Con lo cual no es que falten juniors
y seniors, es que no faltan tantos
programadores. Junior crea programadores,
mete nueva oferta, no hace falta meter
tanta oferta. Y no solo eso. Al fin y al cabo,
en general, la mayoría del mundo,
prefiere contratar a un senior o a un
mid-level developer que a un junior, ¿no?
Por el mismo precio, seguro.
Luego entramos en... Totalmente.
Pero si preguntas la mayoría de las empresas es
¿no? ¿Solo contratamos senior o no contratamos junior?
Es la realidad. Sobre todo
en remoto pasa aún más. Nuestro CTO
lo decía antes. Totalmente.
En un momento empiezas a crecer tanto y es que no me queda
otra porque el precio que tengo
que pagar para acceder a un senior
y la probabilidad de que se me vaya cuando alguien
más pague más, sobre todo en épocas
de exceso de capital, pues son muy
altas, no me vale la pena. Entonces empiezo a ir a
juniors. Cuando la economía cambia como ha cambiado,
pues hay un gradiente ahí donde
eso empieza a cambiar.
Nosotros siempre hemos sabido, nuestro
objetivo es de aquí al 2030
haber tenido un millón de estudiantes pasando por el
programa cuyas vidas hayan cambiado
para mejor control. Con más de mil dólares. Eso es.
Ahora
para llegar a eso sabemos que es
imposible hacerlo con un programa
para ingenieros junior. Siempre hemos sabido
que íbamos a tener que
hacerlo a base de lanzar otros programas
en otros verticales, distintos niveles de
experiencia, ayudar a gente que
pasó de cero a junior, pasar de junior
a mid, de mid a senior, etc.
Hemos dicho, bueno, cuanto más
podamos evitar hacer eso, mejor
porque nos podemos enfocar en que el modelo esté funcionando
bien. Ahora el mercado nos está forzando
a tener que decir, para poder crecer
otro 300% el año que viene
pues tenemos que empezar a tener un segundo
programa y un tercer programa y un cuarto
programa. O sea, no solo
programadores. No necesariamente solo programadores.
Bueno, dentro de la programación hay un montón de cosas
que podemos hacer. Ahora estamos
trabajando en un programa para acelerar la
transición de mid level a senior
level. Vale, es un nuevo
proyecto que estamos lanzando. Pero es full time también. No, exacto.
Porque es otro momento vital.
Exacto. Ahí ya es part time.
Ahí ya no hay un acuerdo de
ingresos compartidos. Vale.
Lo que queda cuando quitas
a mucha gente le ha llamado la atención lo del acuerdo
de ingresos compartidos porque es muy
polémico, es diferente
y tal. Pero lo que ha sido de
verdad difícil de montar es
un modelo de aprendizaje
donde sin profesores,
donde la gente sin pagar por adelantado,
sin crear ni siquiera nuestros
propios contenidos. Nosotros reutilizamos
y hacemos curación de un montón de contenido
para crear después el camino que van
a seguir los estudiantes.
Conseguir que con todo esto,
la tasa de gente que termine el programa sea
un 70%,
la inserción laboral esté por encima del 90%,
hacerlo todo esto con dinámicas
de trabajo en equipo y tecnología
ha sido increíblemente complejo.
Entonces ahora lo que estamos haciendo es
convirtiendo esto en una plataforma
para poder aplicar esta misma metodología
en un montón de verticales
distintos, un montón de niveles e incluso
con la posibilidad de que educadores,
expertos que no forman parte de la empresa
puedan lanzar también sus propios cursos
con esta metodología.
Bueno, ahí hemos tenido que abstraer un montón de
cómo funciona todo esto
cuando nosotros lo hemos ido llevando,
cómo introducir, por ejemplo, que las
revisiones de código ya no sólo las hagan
estudiantes, sino que haya un AI
haciendo esto, que el coaching no sólo a los
humanos, sino que los hagan AI,
cómo hacer para... ¿Esto está pasando ya?
Todo eso lo estamos desarrollando ahora.
El curso se está
montando, hay de hecho este fin de semana
la primera prueba de
validar el nuevo modelo
colaborativo de aprendizaje con ingenieros
de nivel medio y estamos trabajando
en la parte tecnológica. ¿Y qué cuesta esto?
Entre 500 y 1000 dólares.
O sea, pasar de Meet a Senior
a partir de la experiencia.
Estamos trabajando distintos modelos,
hay un modelo que estamos
viendo que está funcionando bien,
es el de Reforge.
Es muy famoso en product management,
sobre todo y leadership también.
Y en leadership también tiene muy buen contenido.
Donde lo que tienes es un membership
con acceso a distintos cursos.
La desventaja de Reforge
es que los cohortes...
Bueno, primero, son cohortes,
no es aprendizaje basada en colaboración,
sino que tienes otro grupo de gente,
hay un poco de interacción a través
de foros y tal, pero no es el nivel
de colaboración de micros, no generas
las conexiones que generas con nuestro programa
y con el modelo de ellos
el corte empieza creo que dos veces al año.
Nosotros tenemos mucha más agilidad para que
eso empiece cada semana, cada mes.
Y en ese modelo
tú pagas una suscripción anual que te da acceso
a todos los cursos que quieras hacer.
Lo estamos montando como una serie de cursos
de los cuales tú puedes elegir, oye,
lo trabajas con tu manager y dices
mi gap para pasar
de Meet a Senior es
esto, esto y esto, pues cojo esos tres
cursos y dentro de mi suscripción anual,
pues tengo acceso a eso.
¿Qué forma tiene la piano
de Microverse?
A día de hoy es
muy sencilla y hemos tenido que hacer las cosas
de forma muy
frugal y muy
no escalable, por ejemplo,
los fondos de inversión que comentábamos
antes donde ponemos
cientos de contratos de los estudiantes y tal,
la forma correcta de hacerla
es montando un
SPV, un Special Purpose Vehicle,
donde quitas esos
assets, esos contratos de tu
balance,
lo mueves a otra entidad, vale,
con algún gestor de esa entidad y esa
entidad la que te pasa el capital
y tal. Ahora hasta
día de hoy lo hemos hecho todo manteniendo
los contratos en nuestro balance,
y haciendo la separación
de una forma más a través de reporting
con un comité y tal, pero no
a nivel estructural de empresa.
Claro, es que
estar en el balance significa que sí que es un activo
de alguna forma, ¿no?
Sí, sí, sí, es un activo, de hecho lo consideramos
lo consideramos como
receivable, está en el accounts
receivable. ¿Cuándo
llega la pianel y cómo llega?
Cuando depende
el modelo de reconocimiento
de revenue es bastante complejo,
al principio lo hacíamos, reconocíamos
el revenue cuando el estudiante
conseguía un trabajo por encima
de mil dólares, ¿vale? ¿Qué pasa?
Que en Estados Unidos esto
no es, perdón por el
Spanglish, pero no es
GAP Compliant, entonces
GAP, que es Generally Accepted Accounting
Practices, es como el
estándar de la contabilidad
americana en este caso. Exacto,
entonces ¿cuál es la forma correcta de hacerlo?
Pues tienes que reconocer el revenue de forma progresiva
y ahí no hay una regla fija porque
cada empresa es un mundo, pero lo que hacemos
nuestro gestor debe estar hasta al gorro de vosotros,
con tanta creatividad. Sí, de hecho
ahora estamos en el proceso de
meter a una persona,
Juanjo Mata que estuvo en el podcast
hace unos años, inicialmente
estaba como COO y llevaba
una mezcla de dos cosas muy raras,
finanzas e ingeniería. No sé si él
habló, no me acuerdo si habló. Unico en el mundo
Seguramente. Es muy único en el mundo. Ahora estamos
trayendo alguien de finanzas para que él ya se mueva
al rol de CTO, donde
hay mucho que está pasando con todo el tema de
inteligencia artificial y tal, pero bueno,
a día de hoy hemos cambiado
el modelo de reconocimiento de revenue,
donde se empieza a reconocer de forma progresiva.
Entonces del valor
contable del Income Share Remains se reconoce
a lo mejor, no me acuerdo los números
exactamente, pero algo así, un 10%
de los 15.000 dólares
cuando terminan
los tres primeros módulos. Otro 20%
cuando terminan el programa,
otro 20% cuando
consiguen el trabajo,
y el resto cuando es un trabajo por encima de los
2.000 dólares. Entonces lo vas haciendo de forma
progresiva. Eso te permite también tener
unas
cuentas que reflejan un poco
más los activos y el
valor de la empresa, más allá
del dinero que está entrando,
de los cash flows que están entrando a día
de hoy. ¿Y esto es Compliant?
Sí, esto sí lo es.
¿Y el estudiante de
Colombia paga a
una empresa de Estados Unidos? A día de
hoy sí, pero de nuevo. A la hora de
adaptar, lo que haces es adaptar
el contrato legal
a la jurisdicción de cada país.
Filiales, filiales locales,
filiales locales, todo en tema de moneda
también. Exacto, ahí ahora
mismo nosotros el riesgo de
la divisa está en el lado del estudiante,
el contrato está en dólares.
Esto simplifica las cosas para la
empresa, para el inversor, lo complica
un poco más que el estudiante, lo cual significa que nosotros
también damos un poco
de flexibilidad.
Por ejemplo, una persona que ganaba
en pesos colombianos
1.200 dólares por la devaluación,
ahora está ganando 900, pues nos deja de
pagar. Bueno, hay que ajustarse a eso.
Ahí nos disponemos nosotros un poco
también, ¿vale? Pero hay mucha gente
que está en la frontera, están ahí
ah, pues claro, tiene el incentivo de decirle
no me pares más. Exacto, y es por eso que
no, no, no, es totalmente de acuerdo
contigo y es por eso que
y aunque no sea que lo hagan a propósito,
hay un incentivo perverso
de decir, oye, no me voy a poner a negociar
como loco aquí, porque entre ganar 900
y que me lo suban a 1.200,
con 1.200 empiezo a tener que pagar un 15%,
igual acabo ganando menos.
Entonces, por eso el acuerdo de ingresos
compartidos por Ogressivo, como es el IRPF,
tiene muchísimo más sentido, ¿vale?
Por eso estamos ahora en el IRPF. ¿Que también pasa?
No, no pasa. Sí que pasa. Mira, yo
me acuerdo particularmente en Cuba
que... En Cuba no lo sé, digo en España, ¿eh?
Bueno, en Cuba es
muy bestia, porque no sé si son 5000 euros,
o sea, de 0 a 5000 euros
ehm, pagas 0.
Y a partir de 5000 euros,
si pagas el 50%. Ya.
Todo el mundo cobra 4.995.
Pero pagas el 50%
de la cantidad que estés poniendo
encima de 5000, eso es lo que lo hace Ogressivo.
Aquí sí. Aquí en España
se ha llevado a propósito que
corría el rumor de que te podían llegar a subir el sueldo
y que entrases en el próximo nivel y pagaras mal.
Y no, no funciona así,
eso estaría muy mal diseñado. No funciona así.
No pasa. No. En IRPF no.
En IRPF no pasa. Que hicimos un motor de IRPF
en factorio. Sí, no, pero hay condiciones,
si tienes hijos, si no... Bueno,
no sé, no sé. O sea, que te suba
un euro el sueldo y cobres menos
por IRPF puramente no pasa. No.
En España. Exacto, exacto, exacto.
Y el cambio que estamos viendo
para el Income Shared Ordnance es... Tiene que
ser en ese sentido. Y lo haces Progresivo,
es decir, cobras un 3%
y estás ganando menos de 250.
Pagas un 5%, va subiendo
la cantidad. No puede ser tan bestia de 0 a 50%,
esto es una estupidez, evidentemente. Exacto, exacto, exacto.
Sí, sí. Vale, y tengo muchas
preguntas de los números para entender.
Tú has dicho que os aplican
un... Os han aplicado en los 5 años,
4 años de vida de Microverse un millón
de personas. Sí. Y
4.000 o casi 4.000 han acabado
y están trabajando con
más de 1.000 dólares. No, no todos. Vale.
¿4.000 por 15.000 cuánto es? No, todavía no.
Porque ¿cuántos de los 4.000 han encontrado
trabajo de más de 1.000 dólares? Un
60 y pico, 70%
depende del corte. Vale. Y de
estos, ¿cuántos os han pagado 15.000
dólares y cuántos se han quedado a
media? ¿O todo el mundo acaba pagando
15.000 dólares? Hay muy... Como se
tarda tanto tiempo en acabar pagando
los 15.000 dólares,
es una cantidad
en números absolutos pequeño que hayan pagado
todos los 15.000. Vale. Gente que se nos
haya quedado a medias, que son casos...
Bueno, a ver, tienes algunos casos
muy excepcionales de oye, es que he
decidido dejar la programación y hacerme
volver a ser banquero.
Bueno, nos ha pasado. Pero siguen pagando.
No, porque esa es otra de las... O sea,
la cláusula dice que tiene que trabajar de programador
o de tecnología. En tecnología. Exacto.
Vale. Que es otra de las cosas donde
hemos sido muy, muy, muy
idealistas ahí y un montón
hay un montón de bootcamps
que están probando este modelo, pero dicen
mira, nos pagas, da igual cuánto ganes y da igual
de dónde te venga el dinero. Si haces este curso,
bueno, ahí entramos en la parte ética
de que está bien y hay una línea
y... Vale, entonces... Perdón.
Seguiendo... Ser banquero. Ser banquero.
No da pena. No, no he dicho esto, pero
hay gente que vuelve a
oye, no me gusta lo que hago
como programa. Pero es un caso
muy excepcional. Volviendo a esto, has dicho que tardan
mucho en generar
los 15.000 dólares. Claro. ¿Cuánto tardan?
Una media de unos tres años y pico.
Ostras. Claro. O sea, tú
realmente estás financiando mucho.
Sí, sí, sí. Mucho.
Y encima tienes un long tail también
que en estos fondos los recompramos
de hasta seis, siete años. Hay un
porcentaje de gente. Imagínate
casos que pueden ocurrir
que se queda
a mil al mes.
Vale. Vale.
Son 150 pagos que van a tener
que hacer. 150 euros
o dólares
al mes, ¿no? Son 12
años. Sí, sí.
2,25 años.
El año pasado, ¿cuál fue
el revenue reconocido?
No puedo contar esto de forma
pública, pero bueno,
estamos por debajo de 10 millones
actualmente.
Y bastante
en los millones. ¿No? No mucho.
O sea, en total, 15.000
dólares
por 4.000. No, 4.000 por 65%
son los que han encontrado trabajo.
Y encima es que es mucho más
complejo porque ahora con el modelo de reconocimiento
progresivo y tal, depende
un montón, para bien y para mal,
de cuánta gente estés metiendo
en la escuela, aunque todavía no hayan conseguido
trabajo. Entonces, no es algo que podamos
ver sin un... Preparar
los números. ¿Se da cuenta de la mija?
Los hago yo, ¿vale? Sí, sí, sí.
3.000 y pico, no 4.000. Vamos a poner
3.500. 3.700, sí.
3.700
de estos, el 65%
más o menos me has dicho, acaban
encontrando un trabajo de más de mil dólares.
Y luego había otro porcentaje
que son los que acaban, ¿eh?
No, pero estos ya han acabado.
Entonces, si estos...
Voy a poner un 60% para ser conservador.
Si el 60% de los 3.700
que han acabado el estudio realmente
encuentran un trabajo de más de mil dólares
y te acaban pagando 15.000 dólares
al cabo de dos años y pico,
se ha generado una potencial
facturación de 33, 30 y pico millones
de dólares, que no significa
que la hayáis recibido ya. Exacto.
Es un potencial eso.
Debería estar en el balance.
Está como accounts receivable,
pero después, cuando aplicas
distintos factores de
asumir una tasa de impago, asumir
gente que deja la carrera, asumir gente...
Tienes que también meterle,
y eso depende de dónde lo metes como coste
o no, la parte que al final acabas,
a la cual acabas renunciando,
cuando financias estos
contratos y dejas ir un margen
de ahí para dárselo al inversor, ¿vale?
Es bastante más complejo,
pero sí.
Creo que hay
unos 20 y pico millones.
Yo veo una cosa
más compleja aún, que es el
rol de Hacienda
en esto, porque claro, dices esto
que es un activo, o sea, de golpe
vas a tener un activo de la nada.
Hacienda americana, ¿eh? Claro, ahí ahora es.
Has pagado por eso,
si has sido un activo
que has adquirido tienes que pagar impuestos
sobre esto. ¿O no? ¿Quién?
Tú. Macroverse.
No, porque tampoco es deuda
y al no haber...
Si fuera deuda, no.
Pero claro, como no es deuda,
como no es deuda hay que pagar.
No, no hay... Bueno, depende.
Si estás reconociendo el revenue
y al final tienes un profit vas a pagar.
Independientemente de que tengas
los cash flows para pagarlos o no.
100%, lo que pasa es que no estamos...
¿No hacéis factura?
Sí, es una factura, pero no tenemos ganancias.
Vale. ¿Pero hacéis la factura
por lo que reconoceis? Exacto.
¿Y este activo,
adquirir este activo no tiene ningún impacto fiscal?
Lo tiene
siempre... O sea,
cuando lo dices es a reconocer.
Cuando encuentres un trabajo por más de 1000 dólares.
No, no, porque acuérdate que ahora para ser
cap compliant empezamos a reconocerlo de forma
progresiva, entonces es un poco antes.
Bueno, tampoco nos vamos... Es un poco antes de negocia,
tecnología, no de fiscalidad
y contabilidad. Y aparte de ese tema,
me parece fascinante
la parte de ingeniería financiera que hay dentro de todo eso.
Es súper divertido. Es complejo.
Pero yo no soy el expert y por eso
necesitamos... A pesar de que a nivel
de tamaño de equipo no nos haga falta
un CFO, pero a nivel de complejidad...
Sí, sí. Por eso es un negocio
medio financiero, con lo cual sí. Hay una gran
pata que es financiero. Vale, ahora...
Y tú no eres una persona financiera. Yo no.
Yo programo desde los seis años,
un poco más formamente desde los 12, 13
como tú, y soy ingeniero de formación.
Pero soy
una persona curiosa como tenéis vosotros y me gusta
todo esto porque es intelectualmente
muy interesante, pero no es muy fuerte.
De todas formas, ahora estamos en
un cambio también grande donde
cuando empezamos la empresa hace
casi cinco años,
estos de los acuerdos de ingreso
compartidos no existían
y no había empresas haciendo esto.
Mucho menos empresas haciéndolo de forma global.
Y nosotros dijimos, pues mira,
como queremos crear esa experiencia donde
parte del aprendizaje es ese intercambio
cultural internacional, vamos a traer a gente
de todo el mundo. Como queremos hacerlo accesible,
lo vamos a hacer con estos
income sharing agreements. Para que esto
sea posible, tenemos que tener márgenes bajos,
por tanto, no podemos tener profesores. Un poco
fue la lógica. Y como esto, no hay ningún
partner que lo haga, pues lo vamos a tener que
financiar nosotros. En esos cuatro
o cinco años han aparecido un montón
de partners financieros,
desde Quotanda, que trabaja
mucho aquí en Europa,
hasta Lumni
en Latinoamérica. ¿Cómo se llama?
Quotanda. Quotanda es uno
que está fuerte aquí.
Que hacen solo la parte de financiación. Bueno, no, hacen
todo lo que es, primero el
origination. Ellos son los que
tú vas como escuela
y le ofreces a la estudiante. Puedes pagar por
adelantado o en cuotas
y las cuotas te las puedes financiar el Banco Santander o
el banco que sea en Lagos. Es que si tenéis
track record, esto es muy
calculable y de negocio diferente. Y nos permite
simplificar íntimamente.
Se va a ser más securitizable. Exacto.
Entonces ahora ya estamos empezando a trabajar
con partners para que los contratos
no sean nuestros, son contratos originados
por ellos. Nosotros de hecho de ellos
podemos o no, depende de lo que queramos
dar y recibir, podemos recibir parte
de estos cásulos por adelantado.
Nos quitamos el riesgo y sobre todo nos quitamos
la complejidad operativa porque
como startup al fin y al cabo, estar
enfocado en cinco cosas no es poco.
Y el cashflow que lo has dicho poco
pero que es clave porque si no, es un negocio
con un cashflow
muy lejos. Exacto.
Y si nos vamos a la pianel analítica,
se nos va a la pianel contable fiscal
y la analítica es decir, un curso
tiene un ingreso de 15.000 euros
eventualmente.
En un mundo ideal. En un 60 y pico
por ciento. En el 65
70 que acaba, del 60
por ciento que consigue.
Bueno, esos 60 por ciento,
65 con el primer, 70 casi,
con el primer trabajo. Después hay más que
con el segundo trabajo llegan por encima de los mil
y tal. Vale. ¿Tiene un coste marginal
de producción, o sea de ejecución
el curso? Bueno, al fin y al cabo
tienes un CAC, ¿vale?
No, no, pero el CAC no, digo
la ejecución del curso. Sí.
Tienes atención al cliente. Exacto.
Tienes algún tipo de... Sí, no, no puedo
contar demasiado de los números
pero tienes el...
Antes has dicho lo mismo y nos lo has contado todos.
No, no, no.
Tampoco nos podemos fester
con el Amiral Tianel.
No, yo no sé.
La realidad es bastante más compleja
y tiene más matices. Pero bueno.
Lo que tienes es un coste
de los revisores de código y revisores
de proyecto. La mayoría son estudiantes
que se les paga
un poco por hora que revisen
código y lo hacen para financiarse la educación
para poder permitirse estar en el programa
full time casi un año.
Después tienes... O sea, para hacer internet
o lo que sea. Exacto.
Y lo haces en
las horas que te quedan que no estás estudiando full time.
Después tienes
revisores de código, revisores de proyecto,
seniors que no son estudiantes.
Ahí diría
que se va como...
Mira, un tercio de los costes van
en la revisión de los proyectos.
Un tercio de los costes va en la
parte de, vamos a decir,
el soporte, ¿vale? Y el otro
tercio va en la parte del career coaching,
que son coaches que trabajan en grupo
y a veces individualmente que te ayudan
a preparar las entrevistas, a revisarte
el curriculum, a
ayudarte a negociar las ofertas de trabajo,
etcétera. ¿Y este coste qué porcentaje
se lleva del revenue?
Del revenue total. Tenemos
margen. ¿Qué margen bruto puede tener? Los cost margins
están por encima del 70%.
O sea, 15.000 por 0,65.
5.000 de coste
de servicio, 10.000 de margen.
Lo que pasa...
Ahora falta el CAC.
Y el CAC al trabajar tanto...
El CAC es el coste de adquisición de un nuevo
estudiante. Exacto. Ahí, si os puedo
contar este número, porque además es un número al cual
claro, comparado
con un bootcamp europeo o americano
donde estamos hablando de CACs de
2.000, 3.000, 4.000 dólares, el nuestro en
Nigeria, por ejemplo, es 0.
Solo el boca-oreja. Solo el boca-oreja.
Nunca es 0, el CAC.
Nunca es 0.
Cuéntame, ¿por qué no?
O sea, a ver,
¿no tienes a nadie en marketing, por ejemplo?
Sí, pero...
O sea, la gente no llega nunca
porque te llaman el interfono de la oficina
a hacer cola. Nunca lo he visto.
No tenemos... Bueno, el dopre ya,
estoy pensando, es bastante cerca más 0.
Si yo hoy matara al equipo de marketing,
seguiríamos teniendo, creo, por muchos
años, más estudiantes de Nigeria
que los estudiantes que podemos aceptar.
Solo por el
word of mouth, el boca-oreja.
Estudiantes que en Nigeria... ¿Y por qué no puedes
aceptar más si es todo digital y automático?
Porque hay que invertir todos estos
cosas que estamos hablando operativos
por adelantado y los casos llegan más adelante.
Vale, ese es un tema de financiación.
Y es uno de los retos más grandes, tanto
a nivel financiero como a nivel de
aprendizaje. Al fin y al cabo, como startup,
lo que buscas es aprender lo más rápido posible.
Cuando tu ciclo
de validación, de una hipótesis,
es de uno a dos años,
te hace muy lento. Entonces, empiezas
a trabajar un poco a lo Amazon
en un mundo ideal, donde trabajas mucho más no en el
outcome, sino optimizando para ciertos
inputs y outputs que sí puedes controlar
y buscas flywheels
o correlaciones que lleven al outcome.
Pero esto lleva con los años.
Y aún así,
tenemos muchísimo data,
muchísimo, muchísimo, porque como estamos...
Un millón de aplicantes.
Capturando datos en tiempo real
de todas las llamadas de Zoom.
Analizamos todo el código
que publican y analizamos
las contribuciones de cada estudiante.
Tenemos datos de todos los trabajos a los que
aplican, de cómo les valen en las
entrevistas. Hay un montón de datos
que se capturan y aún así
hay correlaciones
medianas,
pero correlaciones fuertes, fuertes,
fuertes, es muy difícil encontrarlas.
Es importante ser tan selectivo.
Si montar es un modelo superescalable
de spray and pray, es decir, oye,
queréis apuntaros, oye,
apuntar todo el mundo.
Hay otro reto. En un modelo
de aprendizaje colaborativo,
la calidad de la experiencia viene
determinada por la calidad del peer,
la calidad del estudiante. Entonces, ahora
que estamos trabajando en el nuevo programa
para mid-level developers part-time,
la razón por la cual estamos
rediseñando el modelo colaborativo,
llamamos la versión 3.0 del modelo
de Microverse, es para que
sea menos frágil
ante la presencia de peers que no
sean fuertes. Siempre tienes que
tener un nivel de selección, aunque más no sea
que tiene la experiencia
que dice tener, tiene el nivel
de inglés que dice tener. Todo esto se puede hacer
escalable y rápido, pero después
depende de la audiencia. En un
país en vía de desarrollo, pues
hemos tenido gente, voy a decirlo
como un caso un poco extremo, pero tenemos gente
que se nos ha muerto, estudiantes de malaria,
estaban en el programa. Entonces,
hay gente que no se muere en ellos,
pero los hermanitos, papás, con
real malaria, ahora tienen que dedicarse
tal. Bueno, en fin, es
complejo el poder
adaptarte a todas estas situaciones
y entonces, cuando
eso pasa, esa persona igual era
una crack en programación,
pero a nivel de su commitment,
a nivel del compromiso que puede ofrecer a los
otros compañeros y compañeras que dependen de ella
para progresar a la semana
siguiente, pues ahora es, oye, esta persona
que no está presentándose a tiempo y estoy bloqueado
y me quejo. Eso trae
fragilidad que ya hemos resuelto
a base de crear
bloques semanales donde cada semana tienes
un nuevo compañero o compañera y todo eso está con
software, pero ahora estamos haciendo que esta
fragilidad la podamos resolver
a la hora que esto no
está yendo bien y no a la semana que no está yendo
bien. Vale, hoy vamos al capítulo
de historia.
O sea, ¿por qué montas esto?
¿Cuándo? ¿Con quién? ¿En qué momento?
¿Tienes la idea? En el
2000, bueno, en el 2000, final
del 2009, empecé la primera
startup, Tourist Eye, con
Javier Fernández Escribano, que estuvo
en OnTrack y
éramos de los pocos
locos haciendo startups en España,
capital riesgo español
inexistente y de riesgo nada.
Seed Rock ya estaba por aquí,
de hecho la relación con Jesús,
con Mare, con
Suave viene de esos años.
En algún momento habíamos levantado
relativamente poco, pero no, teníamos
21 años, hemos levantado medio millón de dólares
por ahí y yo digo,
no tiene sentido, estamos compitiendo
con empresas de
Estados Unidos y tal, que tienen mucho más
capital, nos vamos a Estados Unidos.
¿Con HomeAway?
No, estábamos compitiendo, había, bueno, TripAdvisor
sería uno, que siguen
vivos, Trip.com era otro que
estaba haciendo cosas, muchos de ellos,
TripWolf también era un europeo,
pero de fuera de España con más capital.
Muchas de estas empresas han sido adquiridas
o han sido, o han muerto
porque es muy difícil hacer pasta
en travel
cuando no estás en el medio de la transacción.
Si haces reservas de hoteles, de vuelos
y tal, actividades, pero lo nuestro era mucho
más ayudable a preparar el viaje, a la planificación,
a la inspiración, era muy difícil
monetizar eso, ¿vale? Me acuerdo
Jesús diciéndome esto
y François
también, y yo decía, no, pero me encantaría que invirtiera
eso y tal, tenía 20 años, y
tenían razón, por lo cual no invirtieron.
No invirtieron. Lo curioso
fue que, bueno,
la cosa es que me fui a San Francisco,
el Javi se quedó en España,
el equipo se quedó en España, yo me fui para allí,
al poco tiempo entramos en la
aceleradora en 500 startups, que
fue muy interesante a nivel psicológico,
fue como un pequeño cambio de chip de
ahora estamos en Silicon Valley,
estaba Dave McClure,
también, tengo muchas anécdotas
de esa etapa, fue muy
interesante, y
salimos de ahí, empezamos a buscar levantar una
Series A, y en el proceso de levantar
Series A,
empezamos a ver
interés, pero no suficiente
para el tamaño de ronda que queríamos, para no
acabar en este modo de que
sentíamos que nunca teníamos suficiente,
y nos plantamos la posibilidad de
vender. Iniciamos un proceso
de explorar la venta,
empezamos con 25 empresas que
conocíamos, desde
Facebook, Google,
Yahoo, hasta empresas mucho más específicas
de travel como Expedia y
TripAdvisor,
16 de estas empresas muestran algún tipo
de interés, 8 hacen un proceso
de due diligence, 2 empresas
hacen oferta de adquisición.
¿En qué estado estaba la empresa? ¿facturaba
algo? Sí, pero
poco. Un millón, menos de un millón.
En este proceso...
¿Esto lo haces tú solo o con un
investment banker?
No, esto era...
Teníamos poco tiempo, poco
runway en el banco, esto era...
Pero está muy bien planteado este
proceso, digamos. Bueno, si hay algo
que recibo como elogio
habitualmente, es que soy muy muy organizado
y estructurado para hacer las cosas, y miras
cómo hacemos la documentación
en la empresa, cómo hacemos
reporting, cómo esa estructura del equipo,
estoy muy organizado desde el día 1 y viene
de mi cerebro ingenierio.
Es un buen skill. Pero es un buen skill, no es el único
que hace falta, pero bueno. Cuestión que en el
proceso este, yo estaba
saliendo con una chica española,
íbamos a hacer un viaje a Tanzania juntos,
se rompe la relación en ese proceso,
al final yo acabo cancelando
ese viaje a Tanzania, el día que
mi avión debería haber aterrizado en Tanzania,
el lugar es me quedé en San Francisco,
miro el email por la mañana y veo
un email que dice, hola Ariel,
Daniel, el CEO de Longuey Planet,
no sé si me conoces,
pero yo te llevo siguiendo un tiempo,
el CEO, estoy hoy en
San Francisco, me vuelvo
mañana por la mañana a Nashville, en
Tennessee, me encantaría cenar contigo.
Es típico, típico
email. Típico email de San
Francisco, porque eso es lo bueno de estar allí,
pues bueno, voy a cenar,
mejor que Tanzania,
mejor que Tanzania sí, es evidente.
Que hoy, en el mundo remoto
hay mucho más acceso, pero
San Francisco es San Francisco. ¿Pero no es lo mismo una cena que un zoom?
No, no, no, totalmente
de acuerdo ahí ¿vale? ¿Qué tal la cena?
Bueno, quedó hiper claro
en esa cena que, bueno,
queremos montar algo como lo que habéis montado y yo
sí, os lo podéis comprar, sí,
eso es lo que nos estamos planteando, pues hablemos.
Es casualidad. Es casualidad.
Pues dos semanas más tarde
estábamos volando con Javi, Javi de
España, yo desde San Francisco a Nashville
y entre
en Canoa, Sushi, jugar al ping pong
con ellos, pues negociamos la
venta y la oferta acabó siendo
cinco veces la cantidad
que ofrecían las otras dos empresas.
¿Puedes compartir un poco?
No, no, no. Millones.
Pero bajos.
¿Vale? Pero no decenas de millones.
No, no, no, no hubo ningún rico,
los inversores todos recuperaron la
pasta, todos los empleados si llevaron
un bonus generoso, los founders
llevamos algo, pero acabamos de hecho
anunciando bastante para que todo el mundo quedara
contento, ¿vale?
No nos cambió la vida
a nivel económico a nadie.
Pero no conseguíais hacer un buen fan
raising, eso partía
de que no teníais claro cómo
hacerlo explotar. Tal cual y también
como primera startup con 21
años, 22 años ahí, para mí era
como un sello.
Una experiencia brutal. Una experiencia increíble
de principio a final.
Muchos aprendizajes, muchas conexiones,
un mindset distinto ya al estar en San
Francisco. Bueno, me quedé trabajando
en San Francisco 6 años más, bueno
5 años más con Lonely Planet.
La primera parte full time,
ayudándoles a transicionar todo
lo que llevan 40 años haciendo en
documentos Word y en papel,
llevarlo todo a digital, crear todos los
APIs para todos los productos que tienen
digitales a día de hoy, que tiren de ahí.
¿Cómo de grande es Lonely Planet? ¿Cuántos empleados
de facturación?
Habían hecho una reestructuración.
En LinkedIn tienen 674 empleados.
Cuando yo estaba ahí eran
creo que unos 400, más o menos.
Estaban facturando unos
80, 90 millones.
La empresa de 40 años con
una marca brutal.
Los libros de viaje, por si alguien no sabe lo que es,
es el típico libro de viaje que
seguramente todos tenemos en casa unos cuantos.
Unos libros azules, Lonely Planet.
Es la única, bueno,
ahora hace mucho que no hablo con ellos, pero hasta
hace 4 años, era la única empresa
en el mundo de guías de viaje
que seguía, cuyas ventas
no estaban cayendo, de guías de viaje
en papel. Creo que estaban...
Es cuestión de tiempo y por eso
estábamos trabajando en la digitalización, ¿no?
Estaban, creo que vendiendo 13 millones
de libros al año.
Era una...
una burrada. Bueno, cuestión que
en el proceso este pasan
dos cosas. Uno, me voy a
Burundi a enseñar un mes ahí
a esta universidad, antes de empezar a trabajar
con Lonely Planet. Veo
la desconexión brutal
o que estaba viendo los dos lados
del espectro más opuestos.
El mundo de San
Francisco, donde acababa de vender una empresa
por millones, solo porque alguien
básicamente al fin y al cabo lo que quería...
Pasaba por ahí y quería cenar. Bueno, no, quería
el equipo básicamente, lo que es una
que hire, y estaba en Burundi
con esa gente que no podía estar más desconectada
de la economía global. Y
me volví obsesionado a San Francisco
diciendo, ¿cómo monto un
depth shop para que esta gente tenga curro?
Eso no es Cala, soy ingeniero, me gusta
resolver problemas más complejos
que escalen. Y justo coincide
que en una escena también
conozco al founder de GitLab,
a Sid. Empezamos a
hablar...
Por un lado, yo veo que es un apasionado
de la educación. Empezamos
a darle mil vueltas a
qué funciona y qué no funciona
el modelo americano y tal. Pero
el otro lado que empiezo a ver es que está montando
GitLab, que por entonces tenían 150
empleados, ahora son 2000,
pero todos en remoto, en un montón
de partes del mundo. O sea, son muy
pioneros en lo extremos
que eran con estar distribuidos.
Entonces se convierte en un
entorno mío muy grande
a la hora de pensar en
el potencial que iba a tener remote
en la economía global.
Empiezo a verlo como
una inevitabilidad,
no de que todo el mundo tenga que trabajar en remoto,
que sea la única opción, sino de que con
la necesidad de talento que hay,
la cantidad de problemas que hay que resolver
y la cantidad de talento que está siendo infrautilizado,
el desarrollo
de la infraestructura, el internet,
las herramientas. Y entra GitLab,
que demuestra que desde el punto de vista de negocio
es posible, y no solo eso, genera
documentación. Tienen 12.000,
13.000 páginas de documentación
pública. Tiene un briqui público increíble.
Tienen 13.000 páginas de documentación
donde 1.000 de esas páginas
aplican a cualquier empresa que quiera
ir a remote y digo...
Yo le he leído unas cuantas.
¿Y 1.000 las habrá escritos sit?
Porque estaré poniendo autor y tal y estar medio loco.
De esas 1.000 habrá
230 páginas que he leído
6 o 7 veces. Porque claro, heredamos
un montón del sistema operativo de GitLab
para cómo trabajamos.
El trabajador N más uno que llega y le dice
Toma.
Es un trocito.
Es un handbook.
Hay una regla que aprendí de él
que es tan simple
y tan poderosa.
Si alguien me hace una pregunta en Slack
vamos a hablar de Slack porque es algo
interno para hacerlo más fácil.
Nunca responder con la respuesta.
Siempre responder con un link a la respuesta
que lleva la documentación.
Es esta práctica
que nos...
Ahora le metes un
Large Language Model, un Small Language Model.
Y ya no hace falta en humanos
para responder preguntas a la gente.
Preguntas repetitivas no. No hace falta.
Totalmente. Pero eso viene
cuando esté muy documentado. Ahora podrías
extraerlo de todos los intercambios.
Aunque empiezas a tener problemas
de respuestas ya no alucinaciones
sino respuestas que ya son viejas e
irrelevantes porque con qué entrenas al
modelo alguien tiene que hacer un poco de
data cleaning ahí.
Mi pregunta era ¿Por qué montas?
Lo que veo es...
Una novia en Tanzania.
Me gusta contar historias.
Por un lado tengo todo este
potencial humano.
Por otro lado veo esta inevitabilidad
del trabajo remoto conectando oportunidades
con ese potencial humano.
Y por otro lado me encaja tanto en mi propia
historia como ser humano, mi
propio camino como emprendedor,
la historia de mis padres, la avenida España.
Darme cuenta que
las oportunidades que tuve en la vida fue
por exponerme a esta visión más global
y decir ¿Cómo hacemos que esto sea una posibilidad
para más gente? Para
poder conectar los dos lados, el talento
y la oportunidad del mundo.
Qué bonitas son las historias a posteriori.
Esta misma la llevo contando así
cuatro años. Lo tengo clarísimo porque está súper estructurada.
Sí, sí, la cuento
unas 6-7 horas por semana.
Normalmente en el día a día las cosas son como más
orgánicas. Hostia, oportunidad...
Pero luego cuando, yo también lo hago
cuando pienso en el pasado porque
lo hago cuadrar
todo. Totalmente.
Primero nos olvidamos mucho de lo que
de verdad pasó. También.
A veces nos inventamos lo que pasó.
Y de lo malo. De lo malo.
Por suerte tenemos esa fortaleza
en los seres humanos. Mecánico de defensa.
Oye, tú empiezas solo.
Sí, pero antes
yo primero pasé, mientras
estaba en Lonely Planet en los primeros tres años
estuve full time, después estuve part time.
Y esos años ya empecé a experimentar.
Veía el problema, veía la oportunidad.
Veía que el puente
era la educación
para el trabajo remoto. Veo que
la barrera es la parte, o bien
es muy barato pero nadie lo completa, o bien es muy
caro y no es accesible para la mayoría de la gente.
Oye, cómo hacemos que mucha gente lo termine
pero que sea muy accesible
económicamente. Y ahí entro con el tema
del aprendizaje colaborativo. Y los primeros
dos años fue a experimentar
antes de montar ninguna empresa con esto solo.
Sí, part time.
O sea, programabas una plataforma.
Trabajaba con una programadora de aquí, una chica
que trabajó en 20 aquí con Miriam que
montamos un proyecto que se llama Code Roulette
que era como Chat Roulette
pero sin partes íntimas. No sé si os acordáis de Chat Roulette.
Sí, se hizo Roulette, sí.
Sí, de conocer el concepto.
Exacto.
Básicamente lo que hacía era, entrabas, te dabas de alta
y en tiempo real te emparejabas con otro
programador de otra parte del mundo, os daba un reto
de programación y pasabais una hora trabajando.
Cosas así. Pero a lo que yo iba que es
tú empiezas la empresa solo
llega Juanjo Mata
que lo hemos mencionado antes.
Antes de eso paso por intentos,
tres o cuatro intentos de co-founders
donde no llegan a
encajar. Les buscas tú.
Sí, los busco yo y
no llegan a encajar por distintas razones.
Juanjo estaba todavía con su start-up
anterior. Juanjo que había invertido en
Tourist Style. No, no, no.
Fue un advisor, pero no
que estaba invirtiendo una época solo en
YC.
Nos conocíais de la época de Tourist Style?
Nos conocíamos de la época de Tourist Style. Y en ese momento yo ya había
empezado la empresa, mi mujer había empezado a trabajar conmigo.
Bueno, nos fuimos a vivir a Asia
un tiempo para que el runway fuera
infinito mientras yo ya montaba la empresa
full-time y tal. Empieza a trabajar mi mujer.
Se une la mujer de Juanjo
primero. Tú te has casado
por el camino. En Lonely Planet te has casado.
Sí. Sí, sí. Conocí
a Gaby, a mi mujer que es
salvadoreña, pero que vivía en San Francisco también.
Trabajaba en consultoría allí y
empezamos a salir. Esto lo has hecho
muy rápido, pero es muy interesante. Teníais ahorros,
no estabais así, pero tampoco
erais súper ricos y decidís
runway infinito, nos vamos
a South East Asia. Exacto. Runway infinito
significa gastar poco. Bueno, que
solo con los intereses de lo que está invertido en
bols y tal, podíamos
vivir en el suéter estético para siempre.
Vivir de tus ahorros. Vivir de tus ahorros
sin gastarlos. Y con estos
intereses, el principal era importante.
Pero el costo era muy
bajo. Nosotros también
somos un poco, podemos ser
muy frugales, ¿vale? Nosotros vivíamos
allí con cinco dólares al día
por persona para comida.
¿Y coste de vida un año cuál era?
Menos de mil dólares
al mes. O sea, con doce mil dólares
vivíais al año. Y ese fue nuestro repuesto.
O sea, que eso es importante.
No, no, cada uno. Cada uno.
Es un privilegio
para gastarte. O sea, si ahorras
cincuenta mil dólares
y sabes vivir tu estilo de vida
de aquel momento, puedes vivir dos años
e intentar montar tu startup. Dos personas.
Cuatro años. ¿Dónde, concretamente?
Bueno, primero estuvimos tres meses en Vietnam,
después tres meses en Indonesia
y nosotros seis meses, un mes en
cada lado. Y por el camino a la playa
tampoco está mal, ¿no? Bueno, ese año fue una
pasada. O sea, es un privilegio de
domines como domines. Tener...
Pero estabas en Lonely Planet. No, no, no.
No lo había dejado. El típico Zoom con la playa
detrás. No. Llego un día
que estoy cenando con mi mujer y le digo
de una amiga y les digo
es que si no estuviera en pareja
y no tuviera mi perra
me hacía las maletas, me iba mañana a su este
asiático donde mi runway es infinito.
Eso a la mujer le hace mucha ilusión cuando dices
es que si no estuviera en pareja... Bueno, hay
mucha fortaleza en la relación
para ya la había entonces. Y me dice
mira, mostrando la fortaleza en la relación
me dice yo renuncio mañana,
pero la dejamos con mi madre y nos vamos.
Y a mí me traen todas las inseguridades
ahí de... Ahí te cagaste.
Totalmente, me dice chiquitito.
Y bueno,
lo discutimos una semana, tardamos
un par de meses en dejar los trabajos,
vender todo, vendimos todo lo
que teníamos y nos fuimos con una mochila
cada una. Llegamos a Vietnam
el día que
los dos primeros estudiantes de Microverse
empezaron. Yo ya venía poniendo
las piezas en su lugar. ¿Empezaste con tu mujer?
Bueno, mi mujer no. Mi mujer dijo
oye, estoy quemadísima de trabajar
en una de las cuatro grandes
consultorías del mundo
y me voy a tomar un tiempo para no
hacer nada. Y lo que hicimos ese año fue
que yo trabajaba a lo mejor
seis horas al día, ¿vale?
Y el resto
del día estábamos en Vietnam, aprendiendo
vietnamita, comida nueva, gente nueva.
Vivíamos con una familia vietnamita. ¿Hablas vietnamita?
No, no. O sea, lo podía
negociar en el mercado y tal, pero
no mucho más. Y
hacía eso tres semanas
y después nos tomamos una semana entera
para viajar. Tres semanas de trabajar, una
semana entera de viajar. Hicimos eso
durante seis meses, una pasada
y en ese proceso mi mujer me dice
oye, empiezo a tener ganas de
hacer algo, me estoy aburriendo. Digo
¿vale? Oye, pues ¿qué te apetece hacer?
Tuvimos unas discusiones, se da cuenta
de que quiere trabajar en operaciones y le digo
pues hay un montón de startups que van a
estar felices de contratarte. ¿Estás
dispuesta a trabajar en una zona tan distinta?
¿Yo te puedo presentar startups? No, todavía
no. Le digo, bueno, mientras tanto, yo tengo
un montón de operaciones que necesitan ayuda.
¿Me quieres echar una mano? A ver si de verdad
te gusta, si te gusta. Cuando nos volvamos a Europa
o Estados Unidos, buscas un
curro. Pues al mes de hacer eso, me dice
me gusta mucho y me gusta
mucho lo que estás haciendo. Yo quiero trabajar
en Micro Earth. Y bueno,
se quedó contratada.
Contratada, sin
sueldo al principio.
Así es más fácil. Así es más fácil.
Después... Esto podía ser el runway, todo lo que podía ser.
Bueno, después
entraron, cuando entraron Marek,
François, Jesús y de
hecho el presidente de
una empresa que hace Income Share Agreements
en Latinoamérica.
Ahí ya
crecimos el equipo a 12 personas, en
una etapa muy interesante donde todo el mundo cobraba
lo mismo. Y era lo que
podíamos pagar a 2000 dólares al mes.
Entramos a Y Combinator
en el proceso. Me acuerdo de este momento que Jesús
Molano estaba muy hypeado.
Entró en Y Combinator.
Fue una etapa preciosa porque
primero como emprendedor
es una experiencia muy chula que a mí
lo sigo sacando valor de
YC prácticamente todos
los días y seguro todas las semanas.
Es una comunidad con un intercambio
de recursos de valor muy muy muy alta.
YC es Y Combinator, fundada por Paul
Grahan, la aceleradora más
importante del
mundo.
Ahora están en un momento igual más de declive.
No lo veo así,
para nada. En el último año
han levantado
más capital que nunca.
La pandemia le esforzó
a que el Demo Day tuviera que ser por
internet. Y eso
no cambió las cosas. Sí, mejoró.
Más inversiones.
Porque era mucho más ágil. Ahí
no me quiero meter mucho con vosotros en lo
de remoto o no remoto, pero hay muchas
deficiencias del remoto que
a la hora de medir productividad
hay que ponerlas en la balanza y no es tan obvio
cuál es mejor. Pero bueno, ellos vieron que
eso permitía que los inversores evaluaran
de forma mucho más rápida
a las 200, 300 startups
que se tenían que estar durante dos días,
ocho horas al día, sentados
en un auditorio. Pues es mucho más
eficiente y funciona mejor.
Pero en nuestro caso lo que hice fue
cuando nosotros entramos en 500
startups con Touristide, con la startup anterior,
yo me traje al equipo de España
a vivir todos en una casa
en Mountain View y fue una experiencia
muy bonita. Digo, bueno, voy a replicar lo mismo
con Y Combinator, pero Y Combinator
no te deja llevar a tu equipo
al co-working, sino que
los founders nada más van a las cenas de forma
diaria y a las mentonías del grupo.
Entonces me traje, éramos 12
en la empresa por entonces.
Ya estaba Juanjo, ya estaba su mujer, Willow,
hay varias personas más.
Nos fuimos todos, conseguimos dos casas
en San José. En una casa estaba Juanjo
con su mujer y los tres hijos e iba rotando
uno o dos del equipo.
Los hijos también para extender el runway.
Son parte de la familia.
Bueno, al pobre Mateo lo tenemos contando.
Su rol es el contador de chistes
oficiales. Ahora voy, mañana
voy para allí de hecho a verles y sé que
tiene un montón de chistes preparados ahí.
Es una empresa muy familiar, ¿no?
Es muy familiar y literalmente familiar.
Sí, sí, sí. Y en esa casa de
San José vivíamos, o sea, en los tres
meses estuvimos ahí, dormían dos personas
en una habitación, otras dos en otra,
otras dos en otra. Obviamente Willow y
Juanjo en otra,
mi mujer y yo en otra de las habitaciones
y tal. Pero fue muy chulo.
Tenemos a Paul Graham de Inversor,
al fundador de Y Combinator.
Y me acuerdo del día que
me dicen, oye, Paul Graham,
que ya no está activamente en Y Combinator, quiere hablar
contigo y con
otras 10 startups del
Batch. Bueno, para
eso ya era como un
momento celebrity.
Era un sueño en la vida, me da igual
a dónde vaya la empresa.
Pues estoy ahí y me dice,
o sea, ¿me estás diciendo Ariel que
Lambda School,
en la cual yo he invertido, está
perdiendo pasta
teniendo a profesores,
dando clases, no sé qué, le digo
CPG.
Y me dice,
wow.
Dice Ariel, el mundo
necesita Microverse
y Microverse te necesita
a ti como su líder.
Podría invertir.
Habla como un guru, ¿no?
Sí, sí, es súper chulo.
Y yo con mi cara de
poker, diciéndole,
bueno, déjame que...
Que me lo piense.
Pero yo creo que sí.
Te mando después
el safe.
Y nada, me acuerdo
de volver ese día a la casa, donde
estaba todo el equipo. Sin tocar el suelo, ¿no?
Sin rellivar el coche.
Yo soy un poco
raro, comprendo. Antes hablábamos del
revenue y tal.
Y al fin y al cabo mi objetivo es hacer
cosas que tengan un impacto muy grande en el mundo.
Por eso me tomé un año en Asia para de verdad
saber si esta era la empresa que quería montar.
Pero al fin y al cabo mi principal objetivo
no es cambiar el mundo, es que todos los días lo que estoy
haciendo sea algo que me haga la pena vivir la
vida y que para mi equipo también, antes hablábamos
un poco de la felicidad y tal, es que el
equipo diga, mira, cambiamos el mundo o no.
Pero al menos todos los días hacíamos algo
que valía la pena, donde aprendimos,
lo pasamos bien y tal. Entonces, para mí, experiencia
es como esta de poder volver a las
nueve y media de la noche de la cena de
YC a casa y contarle a todo el
equipo que estaba ahí esperando que
Paul Graham nos ha ofrecido invertir
o que acabo de estar con
el founder de Airbnb,
hemos estado hablando de Microverse.
Era una sensación ya no de familia
sino una camaradería,
fue una sensación increíble. Y de ahí
ya nos volvimos a separar en remoto,
acabamos levantando el sit-round.
No es tan fácil en remoto hacer esa camaradería.
La hemos hecho increíblemente
bien, incluso con gente
que no estuvo
en esa casa.
Pero claro, dijimos,
sí o sí,
va a ser remoto, por tanto
tenemos que encontrar las maneras
y por ejemplo, la semana pasada tuvimos
un retreat de toda la empresa,
pero este lo hemos hecho virtual,
es el segundo que hacemos virtual. Un retreat en Zoom.
En Zoom, exacto. A veces lo hacemos en persona.
Hacéis muchos en persona. Sí, también hemos estado
en, bueno, los últimos dos
han sido en Portugal y Italia.
Exacto. ¿Te acuerdas tú mejor que yo?
Madre mía. Pero este,
bueno, uno lo hicimos durante la
pandemia virtual y ahora hemos hecho uno
virtual. Y por ejemplo, lo que hemos hecho
es un tour por todo el mundo en
avión, donde todos estábamos con el
fondo de Zoom en la
cabina de primera clase,
yo con mi gorro de capital y tal,
y lo que hemos hecho es distintas personas del
equipo que están en distintas partes del mundo
dándonos un tour en directo de
bueno, hemos ido a un safari
en Kenia, hemos estado
dando un paseo por los barrios de New
Orleans en Estados Unidos y tal, y hemos
hecho esto durante la semana pasada
con un montón de actividades y tal,
y cuando le dedicas tiempo
y lo haces bien, se genera
de ahí un montón de camaradería también
y un montón de actividades que hacemos todas las semanas.
Pero no, nada reemplaza
el tiempo que pasas en persona.
Y eso es algo que digo, remoto no es
mejor, tiene sus ventajas
y sus desventajas y tienes que mover
si a ti, a nivel personal y a la cultura
de tu empresa y a tu negocio, eso le va
bien o no. ¿Cuánto invierte
PG?
Entre 100.000 y 200.000. ¿El personalmente?
Sí. ¿Y en general cuánto
levantáis en esta ronda? ¿Cuánto levantáis?
En esa levantamos 3,2 millones,
de los cuales 1,6 vinieron
de Angels y 1,6 de
General Careless.
General Careless es un fondo con mucha
reputación en Silicon Valley y
muy grande. De hecho un partner, Nico,
que, cuyo
como tagline, no sé si en Twitter,
pero en la página de General Careless
es
el
el talento está distribuido de forma
homogénea por el mundo, pero las
oportunidades no, que era nuestro slogan
también y fue como decir
wow. Y a Nico yo le había conocido
cuando le hice un pitch para la
Series 8 de la startup anterior
8 años antes de eso. Entonces bueno
¿Este es un griego, no?
Es un griego, sí, pero lleva a Silicon Valley
y muchísimos años.
¿Y en total? ¿Esto hasta dónde
se lleva y cuánto levantáis en total?
Ahí levantamos 3,2, después hicimos
una pequeña, un pequeño bridge
de
un par de millones más con
Ironhack aquí en
España. Ironhack invirtió.
Sí.
Con All Iron.
No tomó el café, debería haber pedido un café.
No, Ironhack es un
competidor, me imagino. Sí, hay una muy buena
relación con Gonzalo y las audiencias son tan distintas
que hablamos
muy a menudo. Esto es un plot twist
importante. No, claro.
Me sorprendió. ¿Qué te sorprendió? Digo,
espérate. He dicho All Iron.
Le levantamos con All Iron, con Hugo
y tal, que hemos empezado una relación.
Hugo nos presenta a Michiel Cutting
de North Zone. Ahí le
toca el crédito a Hugo. Y con
Michiel hubo una conexión
inmediata de...
Para mí tiene la combinación perfecta, es
holandés, súper directo,
pero que ha pasado tiempo viviendo en Latinoamérica,
muy cálido a la vez.
Y yo trabajo muy bien con
gente que sea muy directa. Y con él ha sido...
Hicieron un due diligence enorme
para nuestro Series A, pero eso
significa que incluso cuando las cosas
no son tan fáciles, tiene un
nivel de convicción que nunca he visto en
ningún partner antes.
Ellos pusieron nueve millones y
medio de los doce y medio que levantamos
hace dos
años. Vale.
Y ya no habéis vuelto a levantar. Hicimos
el año pasado, viendo la que se venía
a venir en mayo, añadimos
cuatro millones más.
Lo hicimos al
doble de la valoración de la
Series A. ¿Qué valoración?
Esta fue a
120. ¿120 millones?
Tela, ¿eh?
Como para no preocuparte de los revenues.
O sea, ¿120 millones?
Claro, hay que justificarlo después.
Y el problema es que ahora,
tal y como están cayendo las valoraciones,
habrá varias conversaciones que
todos tenemos que tener con nuestros
inversores en los próximos años, pero
sí, fue levantar cuando podíamos.
Lo mejor es no tener conversaciones con
inversores durante bastantes años.
Eso es el modo en
el que estamos ahora.
Porque no son divertidas las conversaciones
con otros inversores.
Y más allá de las valoraciones
y muchos recap que se
están hablando y tal, es
que no creo que en ningún momento
volvamos a la exuberancia,
a la cantidad
sena de capital que ha habido en los años
pasados. Y bueno, yo lo veo como una oportunidad
de aprender a trabajar cuando hay.
Con menos. Con los revenues.
Aprender a trabajar con los revenues.
Los revenues y los cash flows.
Y los cash flows.
Es que el revenue ya es difícil.
Estamos experimentando con un montón de cosas
ahora. En el lado de bajar
costes aún más, estamos
confiados en que podemos llevar el coste marginal
por estudiantes a cero en el próximo año.
Estamos automatizando
los co-reviews.
Tenemos para cada proyecto,
como los estudiantes pasan por el mismo
proyecto, entra
el primer grupo, hay 100 personas,
hacen ese proyecto. Viene el siguiente grupo, vuelve
a hacer el mismo proyecto. Pues de cada proyecto
tenemos miles de co-reviews.
Entonces para hacer el training del modelo
es muy fácil. En la parte de career
coaching, hay una parte que
nada puede reemplazar a un humano.
Pero hacerte un mock interview, revisarte
el resumen, ayudarte a preparar
ciertas respuestas para las entrevistas y tal.
Ayudarte a negociar
también lo puede hacer un AI.
Y os habéis planteado
hacer un curso de cómo usar
prompts
y cómo usar copilots.
Porque ahora, tú decías, uno de mid
que quiere ser senior, también hay mucho ingeniero
que dice yo quiero saber usar estas herramientas
y no sé por dónde empezar.
Entonces lo que estamos haciendo es primero
del lado de costes,
mucha más automatización.
Del lado de
el Income Share Agreement. Empezar a trabajar
en lo del Income Share Agreement progresivo.
Pensar en cómo podemos introducir
como un enrollment fee.
Y la opción también de pagar por adelantado, mucho menos
como opción al Income Share Agreement
que antes no lo ofrecíamos.
Y después está el lado de, oye, cómo
diversificar a base de lanzar
muchos cursos a la vez con la misma
plataforma y la misma
approach. Amortizar más la inversión de tecnología.
Entonces ahora estamos trabajando
en esto. ¿Veis la rentabilidad
en el horizonte? Sí.
¿Cómo de lejos?
Un año más o menos. ¿Tenéis
pasta para aguantar el año? Sí, tenemos
ahora dos
años de runway.
Hemos sido bastante,
el equipo creció mucho desde que cerramos
la Series A hasta ahora, pasó de
de 20,
23, 23 personas a 70.
Pero hemos sido bastante
cuidadosos con el gasto y
bueno, nos hemos sido...
¿Y del equipo qué parte es
todo lo que no es coaches o
atención al cliente, o sea ingenieros?
El 70%.
¿El 70% son ingenieros?
El 70% es ingeniero, producto,
marketing
y la parte, mira, de los
70, bueno ahora 60
y pico.
De
success, de student success, sería más
parte de soporte. Hay unas seis personas,
coaches, hay unas
ocho y el resto
es todo producto,
marketing. ¿Y student success es
encontrar trabajo o es coaching encontrar
trabajo? Coaching es encontrar trabajo.
Student success es durante el programa
y ayudarles que mucho de eso ya
se ha automatizado y con AI también hay
mucho más que se puede ahí agilizar.
Pero es gente que está teniendo conflictos
con un compañero y quiere un compañero
nuevo. Pues bueno, usamos
ese equipo como la primera línea de defensa
para expulsar y automatizar todos esos procesos.
Muy bien,
¿y te planteas vender esta empresa?
No, no tengo ningún interés ahora, no necesito
más dinero en mi vida para ser más feliz,
no hay nada que quiera hacer que me requiera más dinero
y
tendría que volver a encontrar otro proyecto
que me apasione, que no es un reto, tengo muchas
curiosidades, pero tardé
cinco años. ¿No venderías?
¿Te vienen ahora, te ofrecen un billiard
y tú dices no?
Supongo que todo el mundo tiene un precio,
como decían en la película Nueve Reinas,
pero no es algo que
buscaría
ni es mi objetivo.
Si viene una fortaleza de un billiard
tendría que ponerme a pensar en qué podría ser
para el mundo con ese dinero.
Muchas cosas.
Pero también soy bastante realista,
nadie va a ofrecer un billiard.
Está muy bien,
todo el mundo tiene un precio
para ciertas cosas al menos,
pero si no.
Lo decía antes, me da igual dónde
acabe con esto, lo que importa es hoy
estar haciendo algo donde esté aprendiendo
un montón, donde esté teniendo un impacto positivo
y todos los días, sin excepción,
hay personas nuevas con trabajo
que te mandan mensajitos de
me has cambiado la vida. Vayan bien o
vayan mal las cosas de la empresa, precisamente cuando
las cosas no son tan fáciles, es cuando más
aprendes y yo siento que
miro lo que hacíamos en Tourist High
hace diez años y digo, era un
juego de niños, eso comparado con esto.
Sí, te has complicado bastante.
Pero miro lo que estás haciendo vosotros con mil personas
y digo, hostia. También nos hemos complicado.
Y digo, qué interesante
como a nivel intelectual, pues tener
la oportunidad en la vida de ir desarrollando todo eso
mientras pueda
ser feliz, tener una
salud mental, una estabilidad de tal, que
por suerte, genético, lo que sea, lo tengo,
sin
abandonar mi salud también física,
acabo de volver de estar
dos semanas en Japón, donde las dos semanas
desconecté,
deshabilité el acceso al inbox de
correo en mi teléfono y no
miré nada de la empresa durante dos semanas,
pensé un poco en la empresa mientras estaba
en un baño de estos japoneses y tal,
pero el equipo sabe que si me necesita,
pues me llaman por WhatsApp o algo y estoy ahí,
pero no hizo falta. Entonces,
intento tener mucho, mucho balance
también en el día a día y
al fin y al cabo, lo único que tenemos
es el presente e intento no olvidarme
de eso.
Y última pregunta, ¿tu mayor influencia
o referencia de
una persona empresaria o alguien, un
emprendedor, un techie, alguien que
te haya influido?
Mira, voy a tirar para casa
un poco porque
bueno, es un internacional, pero
en el ecosistema español yo creo que es alguien muy
apreciado y yo le tengo
mucha estima y es François
de indexa capital,
que estaré con él la semana que viene en Madrid
y tal, es un crack.
Estuve en el podcast también. Ah, mira, no he escuchado
eso. He sponsorizado el podcast durante
el tiempo. Es verdad.
Tiene sentido. Me encanta lo que
hace con indexa. A nivel
de educación financiera es otra de estas cosas
que si tuviera que elegir, me encantaría
trabajar en resolver ese problema. Hay un gap
en el mundo tremendo y
a nivel de mentor,
es una persona que da igual
qué problema tenga en la empresa,
se lo puede contar a él y
lo que me devuelve en minutos
es la respuesta más lógica que podría
haber escuchado, que me hace pensar
por qué no se me ocurrió a mí.
Es tan obvio, ¿no?
Me encanta trabajar con él.
Genial. Oye, pues muchas gracias
por presentarnos la experiencia y mucha suerte.
Gracias. A la falta.
Hasta la semana que viene.
Desde Ignik Fund invertimos
en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!