Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de Startups, negocio y
tecnología. El podcast de esa semana lo patrocina, Factorial, centraliza la información de los
empleados y automatiza todo el proceso administrativo en un simple portal. Gestiona para ti pagaciones,
el control horario, la ordenación de todos los documentos, contratos, incluyendo sus firmas
digitales, el proceso de nóminas, el control de turnos, el reclutamiento de la selección,
la evaluación del desempeño, entre muchos otros. Utiliza el código idNIC para conseguir un descuento
del 20% durante los primeros tres meses. Conectate a través de la web, FactorialHR.es.
Buenas tardes, bienvenidos al podcast de idNIC. Hoy tenemos a Benoit y a Abby con nosotros,
los fundadores de Payflow. ¿Cómo estáis? Muy bien, gracias. Gracias por invitarnos hoy. Gracias
por venir. Payflow es la última empresa en la que hemos invertido como idNIC, es una inversión
que creo que se hizo pública esta misma semana, la semana pasada. ¿Qué es Payflow? Explican,
son otros mismos. Yo voy preguntando a ambos y decidís quién responde. Perfecto. Bueno,
en Payflow tenemos un modelo B2B2C y la idea que tenemos es darle al empleado la libertad de
cobrar cuando quiera. No nos gusta la idea de que hasta ahora se haya cobrado solo una vez al mes,
creemos que esa forma de trabajar, esa forma de cobrar tiene sentido para las empresas,
pero lo que tenemos como misión es darle libertad financiera a los empleados y darle la
posibilidad de cobrar lo que ya les corresponde cuando ellos quieran. Adelanto de nómina,
¿no? Lo que típicamente se conoce como un adelanto de nómina. Puede ser, no nos gusta esa
comparación. Es que tienes esta connotación un poco negativa con un adelanto de nómina. O sea,
un adelanto de nómina siempre tiene esta idea de yo tengo problemas, yo tengo que ir de descubierto,
tengo que hacer. Entonces, yo voy a pedir este dinero como adelantarme mi salario. Lo que lo
vemos más como una nueva forma de cobrar, como una forma más flexible, como una forma más justa
también cobró en tiempo real de la nómina, podríamos decir. Claro, y pensar que todo es tan
ahora todo es tan inmediato. O sea, tienes una oficina, ¿no? O sea, estamos aquí en Itnic,
se puede se puede tener una oficina en por mes, ¿no? Hace unos años no se podía incluso solamente
por año, ¿no? Ahora hay algunos que hacen por semanas. Todo va más y más y más inmediato,
¿no? Coche, ahora te puedes arreglar un coche cada día o cada hora o incluso cada minuto.
Nóminas de service, ¿no? Nóminas de service. Claro, exactamente, exactamente. Así que claro,
exactamente. Muy bien, entonces lo que lo que hacéis es tenéis una tecnología que permite que el
empleado, cuando la empresa ha contratado vuestros servicios, activado el servicio de pay flow,
pueda cobrar su nómina en cualquier momento. ¿Qué límites hay ahí? Hay un tope, hay un máximo,
hay un coste, hay un tipo de interés, hay implicaciones legales de cobrar más o menos.
Sí. O sea, lo que te hizo la primera parte sobre límites sí hay límite, porque nosotros la idea
es cambiar la manera de cobrar y no tener esta deuda. No queremos que la gente se va endeudando
más que lo que tiene y queremos que la gente salga de estos ciclos de deuda. Entonces ponemos
límites en términos de porcentaje de tu nómina que puedes acceder. Límites en términos de número
de meses. Límite porcentaje. Claro, por ejemplo, recomendamos unos 30%, pero las empresas pueden
escoger 20, 40, 50. Recomendamos 30, porque lo que decimos es que 30% de tu nómina puede ser
imprevistos. 70% es tu alquiler, tu comida, tu transporte. Eso de un mes al otro no va a cambiar.
Entonces esto no lo tocamos. Es un poco paternalista por esto, ¿no? En este sentido sí, en este sentido.
Es tric, porque os voy a preguntar en ambos landos. Por una parte es paternalista, por la otra
puedes fomentar la mala gestión del dinero, ¿no? Es verdad, pero quieres realmente que es especialmente
cuando empeces, o sea, nosotros hemos lanzado hace tres meses, así que no sabemos realmente cuál es
el justo medio en ese sentido, pero tampoco lo queremos. Pero sí que intentáis limitar el abuso
de cobrar. Claro, claro, claro. Y si vemos que la gente lo está usando de manera responsable,
pues la quitaremos este límite. Pero entonces, un empleado que cobra, vamos a simplificar,
mil euros netos, en cualquier momento del mes puede pedir un 30% de esos mil euros?
No, solo que el día ha trabajado. Si hoy somos el día 3, has trabajado tres días de este mes.
O sea, 300 euros. No, 30 euros, perdón. Si es el día 3, el empleado puede pedir 30 euros.
Sí, y luego esto va aumentando. Y este dinero lo devuelve el empleado a final de mes,
lo que se le quita de la nómina. Sí. Con lo cual el empleado no tiene que hacer nada y la empresa
le tiene que deducir de la nómina el importe que ya se le ha adelantado a través de pay flow.
Sí, pero lo que hacemos es nos integramos con los procesos de la empresa para que esto
no le suponga ninguna carga y todo sea automático, ¿no? Utilizamos la tecnología para esto. Vale.
Esto es un producto financiero. Es un software. ¿Dónde categorizáis el tipo de servicio que
ofrecéis? Lo vemos más con un producto de recursos humanos. Lo vemos más porque es realmente
un perk que las empresas pueden ofrecer a sus empleados. Esta libertad financiera,
este bienestar financiero. No lo vemos como un producto financiero, porque la primera cosa es que
legalmente este dinero es tuyo, ¿lo has ganado? No es un préstamo. No es un préstamo. No hay un
tipo de interés. No. No. No hay un aval. O sea, es una comisión que pagas, el modelo es que
pagas esta comisión por retiro. Pero, o sea, no es un producto donde tienes un interés,
no es un producto donde tienes que, que tienes este AE, que realmente nos asocian a un préstamo.
Y eso no es esto. Es el dinero que has trabajado, es tuyo, lo puedes acceder cuando lo quieras.
Y la otra razón por la que no somos un servicio financiero es porque somos claros, transparentes
y justos, ¿no? Si yo te pregunto... Idealmente los servicios financieros también deberías
en claro. Idealmente no, pero si yo te pregunto, por ejemplo, probablemente no te hayas quedado tú
en Descubierto la semana pasada, pero si te pregunto cuánto te cuesta un descubierto en tu cuenta de
banco, no sé si sabes contestarme. 35 euros. Vale, lo sé. 35 es si te quedas de en menos un céntimo.
Sí, yo no. Y qué pasa si te quedas en menos 40 durante una semana, durante un mes. Lo que
pasa es que al final son 5 o 6 diferentes cláusulas escondidas en un contrato de 30 páginas.
No, no, es un peleas con el banco porque tenés el dinero en una cuenta y no en la otra y te cobran el
traspaso y dices, a ver, pero si le están en tu mismo banco. Los bancos está claro que hay mucha
oportunidad para hacer las cosas mejor que como lo están haciendo los bancos ahora mismo, ¿no? Pero
por eso la gente os asociaría con una fintech. ¿Os autodicinís como fintech? Nosotros más
como HR tech, probablemente. O sea, nosotros, por supuesto que la parte financiera es importante
para el negocio, pero nosotros nos vemos como una empresa de recursos humanos y la idea es traer
bienestar financiero a los empleados, realmente, es ayudar. Una pregunta. Si fuera un préstamo,
que no lo ves, ¿qué tipo de interés saldría? ¿Esta cáculo lo hacen vuestros clientes? ¿Lo hacéis
vosotros? Es que no es el interés porque la verdad es que porque es una tasa administrativa,
cuando claro que si dices, oye, me voy a retirar 3 euros, vas a pagar 2 euros de estos 3 euros,
obviamente se vuelve loco, ¿no? Son interés de 100 o 200 miles de por ciento. Pero lo que pasa es
que cuando tú vas al cajero, tú vas a retirar 50 euros y que tienes su tarjeta BBVA, pero es un
cajero Santander y que ves que hay 3 euros de comisión, tú no estás pensando, oye, este cajero
me está cogiendo 7% de interés cada vez que yo retiro. Y eso es realmente la manera de verlo.
Pero claro, es un business model que es rentable, por eso es un business model que ahora tiene bastante
éxito, no solo en España, sino que en toda Europa y en todo el mundo. Así que el nivel de unit
economics es un buen business model, pero es un business model justo, en este sentido. ¿Qué es?
O sea, el modelo negocio lo acabas de explicar ahora, ¿no? Cobráis un fee por cada transacción. Y el
dinero como mucho se cede un mes, ¿no? Un ciclo de denomina. O sea, un mes menos un día es lo máximo
que se hace esta transacción. Entonces, vosotros sí que actuáis desde vuestro punto de vista como
una entidad que financia, ¿no? Porque ponéis un capital a trabajar hasta que vuelve por parte de la
empresa, ¿no? Se le da el empleado y luego la empresa lo devuelve. Y vosotros, por hacer este
movimiento, cobráis 2 euros, ¿has dicho, por cada transacción? Claro, vale. Independientemente del
tamaño de transacción y desde su primer día de mes o el último de mes o si hago un adelanto o una
transacción o si hago 10 transacciones, ¿no? En cualquier caso, vais a ir cobrando 2 euros. ¿Vosotros
financiáis este capital? Sí. ¿Cómo lo financiáis? Bueno, por ahora el nivel de transacciones que
tenemos sigue siendo bajo porque hemos lanzado hace poco, así que por ahora lo financiamos con
nuestro propio dinero. O sea, contra el balance de la compañía, ¿eh? Sí, por ahora. Esto, este,
obviamente, cuando superamos el 1.000, 2.000, 3.000 transacciones al mes, que en promedio,
una transacción, estamos hablando de entre 50 y 70 euros. Entonces, como si tienes 1.000 transacciones
por mes, estás financiando 50.000 euros, no vale la pena de montar un vehículo de deuda a nivel,
bueno, solo a nivel legal y financiero te va a costar más que financiarlo directamente. Pero
cuando llegaremos a un nivel con un loanbook de más de 50, 100.000 euros, lo que hacemos es que
tienes un vehículo de deuda atado a tu vehículo de operaciones y este vehículo de deuda financiar
esto. Tienes como una línea de crédito que está generalmente backed porque, bueno, ahora con tu
equitivo, con tu empresa y esto vas financiando. Y porque el nivel de riesgo es un riesgo que es del
sistema, es un derecho sistémico, porque no trabajamos con una... El riesgo es la empresa.
Claro, es que el empleado se le va a pagar nómina final de mes si la empresa tiene dinero para pagar
nómina. Correcto, el riesgo es el riesgo que la empresa se vaya a la quiebra. La empresa,
para el oyente, no pay flow. La empresa donde trabaja es el trabajador. Claro, claro,
claro, exactamente. Si trabajamos con una cadena del restaurante, si la cadena del restaurante sigue
trabajando. Mal ejemplo ahora mismo, pero bueno. Pero sí, exactamente. Entonces, este, como lo has
llamado, loan book, ¿no? Sí, o sea, la cantidad de dinero que estás prestando. La cartera de
préstamos. Claro. Esto, cuando llegue a cierto volumen, volumen, ¿os planteáis venderlo,
comercializarlo? Esta parte de... O sea, ofrecer a otro inversor que gane dinero moviendo este
capital. Claro, posiblemente. Y eso, pero eso también hay que pensar cómo hacerlo, porque no es,
o sea, es muy es distinto de la parte de levantar de equity, ¿no? Porque es una parte que no vas a,
es una parte puramente financiera. Y esto lo puedes financiar de varias maneras, con bancos,
con inversores que quieren poner o que un ticket de 100 mil, 200 mil euros, que van a ganar un
porcentaje 8 o 10% por año. Bueno, para ganar el porcentaje que vosotros ofrezcáis. Claro,
claro. Que por vuestra parte no es deuda. Claro. Con lo cual vosotros vais a ir a un mercado y decir,
quiero 500 mil euros. Claro. Ofrezco un 6, un 8 por 100. Quien lo quiere, ¿no? Quien me lo da.
Sí, exactamente. Vale, creo que se entiende más o menos el negocio. Has hablado también de España,
de Europa, ¿no? De potencial, competencia. Explicándose un poquito quién está haciendo...
¿Vosotros hacéis esto en España? Sí. Por el momento. ¿El horizonte es salir de España?
Sí. O sea, este año 2020 es este mercado y este producto. No vamos a ir saliendo nuevos productos,
no vamos a ir en otros países este año. Queremos entender lo que estamos haciendo,
tenemos que entender a nivel operacional, a nivel de ventas cómo hacerlo y luego iremos en otros
países. Vale. Conociéndos un poquito sé que vosotros habéis pasado por medio planeta, ¿no?
¿Por qué empezáis esta empresa en España? Porque es donde tenía más sentido. O sea, nosotros empezamos
con Rocket Internet y no fue un análisis de dónde ha nacido yo o dónde ha nacido Benoit o donde
esto fue un análisis puramente analítico de qué países tenían más sentido, donde era más
atractivo. En Europa, después de Reino Unido, que ya está muy ocupado. O sea, Reino Unido sería
el mejor mercado para este negocio, pero ya hay mucha competencia. Y el segundo es España. Y el
segundo mejor es España. Además, ambos conocemos bien el país, ambos tenemos buena red aquí,
estamos cómodos trabajando aquí y pensábamos que era un buen país donde podíamos construir algo
chulo. ¿Y después de España? Después de España será país. O sea, serán países cerca de
España. ¿Y también en Francia, Portugal? Claro, exactamente. ¿Quién más hay? Marruecos,
Dorra. Bueno, Marruecos, África es un poco más complicado porque tienes una moda diferente,
tienes regulaciones diferentes. Así que no es la ventaja de trabajar y de tener operaciones en la zona
euro. Es que es muy fácil. Habréis una entidad y mañana empieces a vender. O sea, vuestra longbook
de euros lo puedes ir repartiendo en diferentes mercados mientras sean euros. Claro, pero la
ambición, la ambición es sur de Europa. Es de Portugal hasta Grecia, hay muchos países con
muchas empresas. Y este es el límite. O sea, ¿no te imaginas un pay flow yendo a Alemania, yendo a
Estados Unidos, yendo a Canadá, yendo a Colombia? La verdad es que depende de si el mercado tiene
sentido. Si el mercado es grande y que es que hay poca penetración, lo haremos. O sea, no tenemos,
pero queda muy lejos. Claro, es que no vamos a entrar en Estados Unidos, porque ya hay mucha gente.
No vamos a entrar en Vietnam, porque es un stretch demasiado grande y es una distracción muy alta.
Pero, o sea, si estamos viendo que tenemos buena atracción aquí, podríamos crecer mucho más
que en Europa. ¿Y quién más está haciendo esto en España? En España hay unas 3 o 4 empresas
haciéndolo. Lo que pasa es que nosotros hoy en día lo vemos como un Blue Ocean, porque si,
a pesar de que haya mucha competición en número de competidores, estamos en una fase muy temprana.
3 o 4 no son muchos, tampoco. Bueno, es verdad. Pueden haber muchos más. Tú conoces otros
sectores donde hay más. En software de e-chat hay más de 3 o 4 empresas haciendo. Pero lo que pasa es
que nosotros lo vemos un poco en penetración del mercado. Hoy en día en España la penetración es
de 0,2, 0,3%. ¿Por qué es eso? Bueno, la tecnología necesaria. No es 9.020, ¿no? No
estáis haciendo una cosa cripto, AI, machine learning, que digas que es nuevo de hoy. Se podría
haber hecho esto hace 10 años. ¿Vosotros dos, 10 años más viejos, lo podríais haber hecho?
No tan fácilmente, porque la verdad es que era mucho más difícil hace 10 años porque no sabías
cuánto un empleado había trabajado. O sea, hace 10 años no sabías si hoy empleado X ha trabajado
o no ha trabajado. Si no sabes esto, no sabes si le puedes dar eso. La falta de digitalización
de recursos humanos, que es la misma razón por lo cual nosotros existimos, es lo que... La misma
ola nos acompaña tanto a Payflow como a Factorial, ¿no? Sí, exactamente. Y voy a tener que aceptar
este respuesta. Y bueno, más que esto, a nivel de competición, lo que estamos viendo en España
es que esta competición es realmente buena para el mercado. O sea, el nivel de conocimiento de este
modelo, el nivel de un poco awareness es muy bajo de un sistema así. Hoy si voy a hablar con alguien
y se le digo, oye, ¿sabes qué puedes cobrar cuando quiera? No con Payflow, pero con cualquier empresa,
cualquier solución. Ahora me dice que no. Hasta el momento donde él me dice, yo no sé, pero un
amigo de mi primo me ha dicho que lo hace y que es muy chulo. Este momento de awareness que yo creo
que pasará en unos seis, doce meses, que estamos justo al principio, es el momento donde realmente en
España va a empezar muy fuerte. Has dicho una cosa que seguramente no todo el mundo sabe, ¿no?
Que en España concretamente todos los trabajadores tienen el derecho de cobrar la parte
meditada de su nómina en cualquier momento y la empresa tiene la obligación de ofrecérselo sin
coste alguno. Claro. Esta en realidad es un competidor estructural de Payflow, el hecho de que la ley,
no? O sea, como empresa, si un empleado el día, no sé qué día estamos hoy, el día 22 me pide,
su 22 seaba de 30 parte del salario neto, yo tengo que cogerle equipo de administración,
hacer el cálculo prorrateado y hacer la transferencia hoy mismo, ¿no? Y no le puedo pedir al empleado
que pague nada por hacer esto, porque es una obligación de una empresa. ¿Cómo competís contra
esto? O sea, esto para mí es, o sea, nosotros compararnos con competidores es como Uber compararse
con Kavify, nosotros compararnos con el adelanto de nómina como era, es como Uber compararse con
Radio Taxi, pero no Radio Taxi de Madrid, no Radio Taxi en Jaén, esperar 35 minutos, lo mismo con
Uber Eats, Globo, etcétera, comparado con los restaurantes, ¿no? Es compararnos con un adelanto
de nómina es un poco eso y es porque así de esta forma... ¿Qué estás diciendo? ¿Cuál es la comparación?
Mira, cuando tú te solicitas un adelanto de nómina... ¿Por qué es mejor Uber Eats que Radio Taxi Jaén?
Es inmediato. Es inmediato, es más rápido, es privado, no tienes que dar explicaciones, o sea,
tú cuando pides una adelanta de nómina... Combinings, o sea, la conveniencia de hacer, ¿no? Y la velocidad.
Y la privacidad. Y la privacidad. Es muy importante, mucha gente tiene la vergüenza de ir a ver su jefe
y pedir un adelanto. Pero eventualmente recursos humanos se va a tener que enterar de que te tiene
que quitar algo de la nómina. Claro, pero una privacidad en realidad... Sí, pero una empresa de mil
empleados con recursos humanos casi no hablas. Tu jefe, tu manager, antes le tenías que ir a decir
hoy en necesitar un adelantés el día 22 de mes y ahora lo haces tú con la... Además que ahí es,
si recursos humanos se quieren meter a cotillar en la aplicación se puede meter, pero no es el caso.
Pero tiene que meter toda la nómina. No, porque esto está automatizado. Esto está todo automatizado.
Antes le tenías que enviar un email a recursos humanos y se queda el nombre como otra vez
esto está pidiendo un adelanto. ¿Qué creéis que tiene más fuerza? ¿La agilidad, la inmediatez
y la conveniencia, que sería el caso Uber contra Radio, no sé qué, o la vergüenza y el toque
psicológico de tener que pedir un adelanto con vuestro manager? Los dos, depende de la persona.
Para la sociedad más on demand, para el público más joven, esa inmediatez es clave,
poder hacer esto un domingo sin tener que hacer esto. ¿Y el dinero llega al instante? Sí.
¿Cómo lo hacéis esto? Muchos bancos. No, o sea trabajamos con un proveedor externo que nos
ayudan a... O sea como verse, digamos, como verse hacía transferencias instantáneas. Claro,
como si ahora te doy un visum sería exactamente lo mismo, lo recibes así al instante. O sea,
es igual el banco que te da la empresa y el banco que tenga el empleado recibe el dinero
en el instante. Sí. Eso también fue la parte de la propuesta de valor. Sí. Vale, moviendo la
competencia. Tres o cuatro en España, startups, entiendo. ¿Los bancos qué? Los bancos por ahora
no lo han hecho, porque bueno, la primera cosa es que es un sistema realmente bitu-bitu-sino,
es que trabajas con empresas para llegar al usuario final. Y con bancos o instituciones
financieras podrían hacerlo, pero sería más con el usuario final. O sea, tienes la parte de
bitu-bitu-sino, es menos desarrollada, aunque bueno, algunos bancos que no es el caso, pero...
Todas las empresas tienen banco. Claro, las empresas tienen bancos. Pero es un producto muy
distinto, porque no es porque tienes una fuerza de bitu-bitu-sino que puedes vender este producto,
porque tienes que activarlo con los usuarios. Entonces como... O sea, el problema es el bitu-sino,
es la segunda parte de las siglas estas, es difícil, es llegar al empleado. Claro. Porque
a la empresa es un problema para vosotros, llegar a la empresa, porque hay que hacer
un esfuerzo comercial. Pero en cambio, el banco ya tiene todas las empresas, pero lo que no
consigues es llegar al empleado. Exactamente, porque bueno, si lo vendas es 100% gratuito
para la empresa, ¿no? Entonces la empresa que pierde. O sea, tiene que escucharnos 30
minutos, que bueno, no es fácil, pero cuando nos escuchan 30 minutos dicen, vale, pues
perfecto. O sea, mejora la situación financiera de mis empleados, van a ser más felices,
a lo mejor van a trabajar mejor que lo que trabajan o se van a ir menos, pues perfecto,
lo hacemos. O sea, hay muchas, pocas empresas que nos dicen, a mí me da igual el bienestar
financiero de mis empleados. Pero es luego, cuando han firmado, nosotros ir y realmente
tener una buena activación con sus trabajadores.
Vale. O sea, es la capacidad al final de innovar de los bancos, de poder ofrecer un producto
tecnológico que llegue al empleado, que genera este awareness, que genera la recurrencia
y tal. Y en otros países, hay otras startups que pueden estar más avanzadas en Francia,
Alemania, Inglaterra, Estados Unidos. ¿Cuál es el ecosistema ahí?
Claro, o sea, el ecosistema. ¿Hay un gran pay flow en el mundo? O sea, es muy por país,
no hay un pay flow que está en más de dos, tres países fuertes. O sea, no hay un pay
flow regional por ahora, es poco nuestra ambición también. Por país, hay un champion por país,
hay un champion... ¿Cuál es más grande del mundo?
Es difícil de contestar, pero ¿Hay players grandes en Australia? ¿Hay players grandes
en Estados Unidos? ¿Qué facturan?
Mira, o sea, por ejemplo, en Inglaterra, hay players que tienen dos millones de usuarios
en su plataforma. ¿Estás hablando de wage stream?
No, no, estamos hablando de un salary finance o... Porque wage stream tienen un salary finance,
sí que es un producto financiero de préstamo, o no, o no es un producto...
Empezaron con el mismo modelo que nosotros ahora, así que permiten adelantarte parte
de que no tienes de vengada. Más sueldo, ¿no?
Exacto. Pero es así en cada país. O sea, en Estados Unidos tienes pay active, daily pay,
o sea, tienes ya siete o ocho jugadores en Australia. En Inglaterra tienes cuatro o cinco
que incluye un high-speed, high-speed pay, wage stream que mencionaste.
¿Cuáles son los más grandes? ¿Qué facturan? ¿Cuánto dinero mueven? No sé, ¿cómo se
puede medir? Sí, bueno, a nivel de cuánto han levantado, los más grandes han levantados
entre 50 y 100 millones de euros, ¿vale? Y cuánto facturan de esto es...
¿Cuánto dinero mueven? Claro, claro. ¿Cuán grande es su...
Los grandes... Bueno, te voy a decir que un grande, con esta definición, tiene más
de 100.000 empleados en todas sus empresas. Estos 100.000 empleados pueden... O sea,
generalmente... No es tanto, ¿no? Porque 100.000 empleados, ¿cuántos piden
uno delanto? ¿10.000? Claro, claro. ¿Por ahí sí 10? No, mayor que esto, pero...
¿Mayor que esto? Porque lo que te das cuenta...
Se más de 10 por 100. Porque no es un adelanto. Porque es una nueva forma de cobrar. Y cuando
lo utilizas una vez... Ya, pero al final significa que tu ritmo de gasto lo necesita, ¿no? Porque
si tú consigues, idealmente, todos vamos a conseguir que no necesitamos el dinero de
este mes para este mismo mes, ¿no? Y conseguimos ganar un poquito de cojín, no sé si es castellano,
para que pueda yo vivir este mes con el dinero del mes pasado, ¿no? O sea, hay ciertos niveles
salariales en el cual, aunque no sean adelantos, no debería ser necesario usar ese dinero,
¿no? Porque tienes otro dinero para usar. Sí, sí, no. O sea, no estás vendiendo droga
con alguien que va a comprar cada mes porque lo ha usado el mes pasado, ¿no? Esas realmente...
O sea, la situación es usar este dinero para salir de otros préstamos, de otra situación
que te has metido. O sea, la gente que usa este sistema, no son gente que no tienen nada
de problema financieros y que luego, oye, un imprevisto de 100 euros, no lo tengo, voy
sobre pay flow, ¿no? Lo que es que ya tienen niveles de deudas alta y que quieren salir
gracias a este sistema. Entonces, tomar un par de meses para hacer esto en este sentido.
Vamos a ver el tema. Pregunta de transición muy random. Sois blockchain, criptocurrency,
real-time exchange de algo. ¿Tenéis algo cripto en el ADN, en la tecnología? No, creo
que cripto es muy, para mí es bastante buzzword en este sentido que no es... O sea, hay ventajas.
Pero sí que hay una parte tecnológica que tendría sentido. Este streaming de generación
de monedas. O sea, cada segundo que pasa vas minando tu sueldo, ¿no? O sea, conceptualmente
tendrías sentido. En este sentido, sí, estoy de acuerdo, pero no es... No vale la pena
hacerlo así. O sea, probablemente... Probablemente es un sistema que por ahora no hace falta
de ponerlo en una blockchain. Puede ser que sí, en 4 o 5 años, sí realmente la gente
lo usa, pero el usuario final, no los 5% de early adopters que lo están usando, pero
gente que paga con blockchain, que paga con cripto en edad, eso sí que lo haremos. Pero
basta que lleguemos a este nivel y ya van a pasar 3, 5 años, vale. Destino la transición.
Habéis dicho que lleváis 3 meses. Desde el lanzamiento 3 meses. Yo creo que es de las
empresas más jóvenes que entrevistamos en el podcast. No estoy recordando muchos proyectos
que en solo 3 meses ya están aquí explicándolo. ¿Dónde está PayFlora mismo? Explícame
abrir las métricas, clientes, empleados, producto. Si quieres esto, lo contamos un
poco como la historia, o sea, el que hemos hecho en los últimos 6 meses. En el primer
mes tuve que convencer a Benoit para venirse de Singapur, pero una vez que se vino ya
nos pusimos manos a la obra y bueno, el primer mes es lo de siempre, ¿no? Montar la estructura
legal, pensar en el legal framework. Ya sabemos cómo lo están haciendo en otros países,
pero cómo se hace aquí. Decidir tu branding, qué tipo de imagen quieres por Trey. ¿Eso
cuándo fue? Esto en enero. Enero. O sea, el preproducto. Exacto. Y ya para finales
de enero ya sacamos una sociedad y estamos más o menos listos para empezar a desarrollar
el producto. Dedicamos mucho tiempo a encontrar nuestro CTO. Sois los dos fundadores. Correcto.
Socios iguales, parecidos. Iguales. Dedicamos mucho tiempo a encontrar nuestro CTO porque
la verdad es que él es la super estrella de verdad del equipo. Ninguno de los dos es
técnico. O sea, somos ambos ingenieros, pero, pero ambos no hemos hecho, no hemos desarrollado
hace mucho tiempo. Y bueno, desarrollar una aplicación fuerte es lo que puede hacer que
esto funcione o no funcione y para eso dependemos totalmente de Juan, ¿no? Tuvimos la suerte
de encontrarle. Nos tiramos dos meses más o menos preparando una versión del MVP desde
wireframes tempranos y por vuestro propio capital con su equity o qué había ahí,
qué invertisteis. Claro, en este momento ya teníamos una parte de esta ronda que hemos
anunciado que era en Presid, que era en Presemilla, antes de lanzar enseña. Vale, o sea, con
un poquito de inversión externa. Sí. Primero día. Correcto. Primero día. Porque la verdad
es que sin, sin, sin estos dinero hubiera sido muy complicado contratar a la gente que
hemos contratado. Sin dinero y también sin la, sin la marca. O sea, el primer inversor
que metisteis fue Rocket Internet. ¿Y había un PowerPoint? No, ni eso. Ya habíamos
trabajado con ellos. ¿Qué había? ¿Quién que le enseñasteis a Rocket Internet?
No sonríe. ¿Realmente? No. Nuestra cara. No, hemos trabajado con ellos. Claro, es
que no, es que no existen, es que no conocíais. Claro, claro. Y le dijisteis, oye, Rocket,
Samwer, queremos hacer esto. Inviertes y dije, dijo sí. Claro, claro. Era así, o sea,
este modelo ya lo, ya lo conocíamos. O sea, es un modelo que, cuando fuimos incluso juntos
a MIT hace siete años, estaba justo empezando los de Estados Unidos. Cuando lo hemos visto,
esto nunca lo vamos a hacer, es un modelo que no tiene nada de sentido. Siete años después,
siguimos escuchando sobre este modelo hace tres, cuatro, cinco años, cuando se, se
empezó a volver un poco, un poco más interesante. Y luego hemos dicho, oye, este modelo hay
que hacerlo en España, que no hay, o sea, realmente es, es, es el momento de España.
Claro. Pero ya había competencia. Claro, claro. Sí, sí. Pero, pero, o sea, hay incompetencia
en todos. Sí, no, la competencia no es mala. Ya, exactamente. Y entonces, como hemos
dicho, vale, hay que hacerlo ahora, en España, es el buen momento. Esto es un poco diferente
a otras empresas, ¿no? En nuestro caso, elegimos el modelo y luego el país. Normalmente la
gente está en un país y piensa que el modelo lo voy a hacer, ¿no? Esto es una cosa, yo
creo, que bastante única vuestra y que a mí particularmente me genera, o sea, respeto
mucho el hecho que la gente mire el planeta y diga, este es el epicentro de este negocio,
en este podcast estuvo hace mucho tiempo uno de los fundadores de Diego, antes se llamaba
Yugo de las, de las motos, que es un equipo francés. Sí, sí. Que decidieron venirse
a Barcelona porque vieron oportunidad de movilidad en Barcelona, que luego se han comido unas
cuantas, unos cuantos palos, porque Barcelona con la movilidad ha tenido problemas dotiamente,
pero decidieron venir aquí a hacerlo en negocio, ¿no? No porque nacieron aquí o porque estaban
aquí, ¿no? Sí. Bueno, cuál es, es una decisión curiosa.
Esta es un tema que, por ejemplo, nosotros, en Factorial, que ahora estuvimos hace unos
meses por Estados Unidos, ¿no? Devantando capital y decir, ¿oye? ¿Por qué en Barcelona,
¿no? Y a Fénes decir, oye, pues, cuando nosotros montamos la empresa anterior, empecemos
en Barcelona y fracasamos en Barcelona, nos tuvimos que ir a San Francisco para levantar
capital y tal, y ahora decir, no, no, ahora es el revés. Ahora aquí tenemos una ventaja
única de encontrar talento, donde no competimos contra Facebook, contra Amazon, contra, etcétera,
etcétera, etcétera para el mejor talento técnico, aunque estén empezando a venir.
Sí. Yo creo que es un muy buen sitio para empezar una, una empresa altamente tecnológica.
Claramente. Aunque estén empezando a venir, ¿eh?
No, claramente. Y suben los costes del talento y nos hacen
competir más, pero bueno, seguimos teniendo una ventaja aquí.
Sí, con la historia. Estabas con que, cara bonita, poquito de capital de Rocket Internet,
contratáis CTO, contratáis equipo técnico, empezáis a desarrollar proyecto.
Sí. Los plantamos a marzo de 2020. Sí, más a Abril incluso, ¿no?
A Abril. Para cuando ya teníamos una primera, primera
versión de la MVP, que nos daría vergüenza en enseñarte la hora, pero fuimos capaces
de engañar a dos empresas de amigos para probar, ¿no? Y lanzamos y con esto aprendimos
un montón. Y la verdad es que ahí ya más o menos llegó el confinamiento, entonces somos
una empresa que prácticamente se ha lanzado en pleno COVID. Nosotros conocemos trabajar
en teletrabajo, conocemos trabajar durante el COVID, pero todavía no conocemos hacerlo
sin, sin esto, ¿no? ¿Sería su oficina?
Sí. Aquí, aquí en Barcelona, cerca. Pero tú no estás en Barcelona, ¿no?
No, estoy en Madrid, estamos divididos. O sea, ya desde el primer día estáis distribuidos
y separados. Sí. La verdad es que cuando lo miras, es un poco lo que dijiste sobre el
ecosistema, ¿no? Si quieres hacer una empresa española, a lo mejor hay que hacerlo desde
Madrid. Si quieres hacer una empresa internacional con regional, en Barcelona es mucho mejor
para traer talentos especialmente técnicos, que es siempre lo más difícil en cualquier
empresa que empieza, es el talento técnico. Y en Barcelona es mucho mejor. Muchísimo.
Porque vuestro target es empresa grande, pequeña, mediana, multinacional, ¿cuál
es el? Grandes. Grandes.
Que están en Madrid principalmente, desde las grandes empresas. Por eso, exactamente.
Aquí el tejido SMI en aquí en Barcelona, donde estamos ahora mismo, es muy rico,
pero la gran gran empresa acostumbró a tener Headquarter en Madrid, ¿no?
Por eso tiene mucho sentido que Abby y, bueno, un par de miembros del equipo están en Madrid
y toda la parte técnica de producto y algunos otros de ventas están aquí en Barcelona.
Interesante. No me has dicho ni un número todavía, que es lo que te había preguntado.
Bueno, entonces, empezamos con estos dos y en los últimos dos clientes. Empezamos con
dos clientes en abril, que eran dos amigos. Vale.
Pero bueno, hemos podido vender durante el COVID, la verdad es que ha sido difícil.
Conferencia, tienes que aprender nuevos skills, gente de ventas que lleva 15 años vendiendo
de otra forma, tiene que aprender nuevas formas de trabajar, pero nos plantamos hoy con más
o menos 30 empresas. Vale. 30 plazas clientes.
Correcto. Que ya no son amigos.
Que ya no son amigos.
No habrá, pero... Que son empresas reales con empleados reales que hacen transacciones
reales. Y hacen transacciones.
Sí. ¿Hay uso de producto?
Sí. El uso de producto, la verdad, es que la parte de venta es algo que más o menos
en tres meses estamos empezando a entender bien cómo hacerlo. La parte de activación
es algo que estamos en el medio de entenderlo. Entonces, como al principio la activación
era muy mala. Teníamos empresas con cero transaccion y estamos mirando los KPIs y...
Porque la persona en recluso de manos te dice sí, sí, muy bien.
Vale, sí, sí, lo hacemos gratis para mí, gracias, me mando un e-mail y nadie lo usa.
Y eso es un problema, porque al final lo que pasa... Si tienes empresa, pero sin uso...
O sea, habéis gastado el esfuerzo del comercial real para cerrar el cliente y luego no genera
ningún tipo de ingresas.
Exactamente. Y ahora estamos viendo que es algo que estamos empezando a empujar, porque
en las empresas que ya están activadas, entonces, hacer un mejor rollout, hacer más estrategia
de activación para llegar a un uso mejor. O sea, a nivel de descargas, tenemos una tasa
de descarga bastante alta, más de cincuenta por ciento.
Más de cincuenta por ciento del empleado que se le invita a descargar la aplicación.
De los empleados de la empresa. Si los empleados cincuenta se van a descargar la aplicación,
que está bastante bien. Pero luego, de estos cincuenta, todavía hay pocos. O sea, algunos
que hacen una transfección al primer mes, porque lo prueban están... Bueno, porque
no hay algunos. El primer mes tenemos una buena, tenemos más o menos la mitad, un poco menos
que hacen una transfección. Entonces, 25% de la empresa total. Pero luego, tener un
poco este cambio de mentalidad de, ya lo puedes usar cuando quieras, es algo que lleva tiempo
y que todavía no hemos conseguido atender una tasa bastante alta.
No es la clave ahí, porque esto es lo que os puede diferenciar de la competencia. Porque
al final, el dinero es todo igual de verde. O sea, desde un punto de vista de una persona
de recursos humanos o de un empleado, los euros son euros iguales para todo el mundo.
¿Cómo conseguís esto? Que entiendo que es el eje diferencial.
Sí. La verdad es que por eso hay que mejorar el producto. Tenemos que tener un producto,
porque el producto es lo único que vas a tener en la mano de tu usuario final. El producto
es lo que tienes que tener muy relevante y tienes que dar más que solamente una posibilidad
de adelantar tu nombre. Por ejemplo?
Por ejemplo, educación financiera, por ejemplo. O sea, contenido. Contenido que permite tráfico
en la aplicación móvil.
¿Te vuestro objetivo es que el empleado, cuando no necesita dinero, vaya abriendo la
aplicación de pay flow, porque le aportáis algún tipo de valor?
Exacto.
O por lo menos, recuerda. Por lo menos, recuerdas que, oye, sí, tengo un problema y ahora lo
puedo usar.
Es que se vuelve un problema demasiado común de que cuando tú abres tu smartphone y miras
las aplicaciones, hay la mitad que te has descargado o la utilizaste el primer día y
ya ni te acuerdas de lo que hacen. Entonces, eso es lo que nosotros tenemos que evitar.
Y eso también es entender cuándo él lo va a necesitar. Si queremos mandarle una notificación,
oye, acuérdate que tiene pay flow, tu amigo invisible, ¿no? Y esto tenemos que saber cuándo
hacerlo, tenemos que entender cuándo la gente lo va a necesitar.
Si es lo mismo que todos estos competidores y que incluso los bancos podrían plantearse.
Sí, exactamente. Y entonces, estos son muchas acciones de recordar a los usuarios cuando
lo necesitan, hacer mucho contenido, hacer mucho contenido que no están directamente
vinculados a pay flow, pero que traen más, esta guernes, nos recordamos que sí que tenemos
pay flow en nuestra empresa. ¿Cuáles son los próximos pasos? Habéis levantado una ronda,
explicarnos un poquito cómo ha ido esto, ¿no? Sí. Así me deres algún número, aparte
de 30 clientes. No, o sea, sí, hemos levantado una ronda en total 1,6 millones de euros.
Una ronda considerablemente grande con el poco tiempo de vida que tenéis para una startup
en Barcelona, ¿no? Sí, es verdad. O sea, hay dos cosas que impactan. La primera es que
hay esta urgencia de, es un modelo que es bastante, que todo el mundo entiende que
va a funcionar, va a funcionar en España. Entonces, esta competencia fuerte, o sea,
la usamos como... El capital es competencia, lo que estás diciendo. El capital es capital
que hemos levantado. Es ventaja competitiva. Es una ventaja competitiva. O sea, aquí,
al final, si cuesta mucho diferenciarse, pero uno levanta muchísimo más capital que
el otro, esté gana, es lo que estás diciendo. No necesariamente, porque no es un business
de V2C donde vas a mandar descuentos a tus usuarios, pero te ayuda a tener los mejores
talentos y te ayuda a mejorar tu producto. A echar la competencia. A coste de dilución.
No. En la final es una decisión que toma un emprendedor, ¿no? Porque levantar dinero
es difícil, lo puedes hacer, pero tiene un coste brutal en perder a ownership de tu
compañía político y financiero, ¿no? O sea, nosotros creemos que hoy, por hoy, viendo
las tres, cuatro empresas que hay en España, no hay tanta diferenciación. De aquí a
tres meses o seis meses no va a ser el caso, ¿no? Porque sabemos que nuestros competidores
van a apostar por otras vías, nosotros queremos diversificarnos centrándonos en el bienestar
de los empleados y en ese momento ya no va a ser una cuestión de que sean productos
directamente, como en vuestro caso, factorial, es lo mismo que personio, no del todo, ¿no?
Como producto, ¿no? Por eso. El problema que solucionan así.
Correcto. La solución es diferente. Sí. Y diferentes
empresas pueden preferir uno u otro por diferentes razones, ¿no? Y eso empezará a pasar. De
todas formas, está claro que… Y, por ejemplo, yo no creo, en nuestro caso,
que ser el que más capital tiene te haga ganar. Pero porque la clave no es, por ejemplo,
hacer dumping de precios o algo así, ¿no? Es hacer que un problema feo se convierta
en bonito y eso, a base de dinero, no lo solucionas. Eso hay que tener buenas ideas, hay que ejecutarlas
rápido, hay que hablar con el cliente y tal. Hay otros negocios, yo qué sé, en una pelea
Uber, Cabify, hay un dumping de precios, puede ganar un mercado, ¿no?
Claro, sí. Y al final uno coge y dice, pues, yo levanto, levanto, levanto, levanto, pierdo,
pierdo, pierdo dinero y cuando se han muerto todos, entonces pongo precios razonables y
me convierto en una empresa sostenible. Pero eso pasa muy poco en B2B. Y no es la idea,
la idea de tener esta renta. ¿Por qué levantáis el canto dinero tan rápido?
Bueno, podríamos no haber levantado la parte después del pre-seed, ¿no? Podríamos no
saber qué ha dado con los inversores iniciales, pero con este dinero hubiéramos llegado hasta
el final del año, el mes de octubre, noviembre. Y, bueno, yo siendo bastante pesimista, a
mejor, es mi lado francés, pensaba que en octubre, noviembre, la situación iba a ser
mucho más complicada, era mucho más complicada a nivel de fundraising. Entonces, hemos dicho
por el COVID, por el COVID y por, bueno, por toda la situación, ¿no? Por la crisis.
Claro, claro. Y entonces esto nos empujó a entender que, ok, necesitamos más capital
para ir hasta 2021, octubre, noviembre, diciembre, ¿no? Es que todo el mundo recomienda de tener
suficiente runway para el año que viene y hasta el final del año. Y eso es la razón
principal, pero, obviamente, este dinero no vamos a gastarlo como locos y ir creciendo.
¿Cuánta gente sois ahora? Somos siete. Siete. Sí. Pero he visto más gente. Bueno, a ver,
nos gusta mucho contar con la ayuda de becarios, ¿no? Este año no ha sido fácil para muchos
de ellos encontrar experiencias laborales con la situación. Hay mucho becario que ha perdido,
ha perdido la beca, ha perdido la oportunidad de hacer prácticas y el mercado es cierto
que hay mucha liquidez de becarios ahora mismo. Sí, y para nosotros, obviamente, es bueno
porque todo es mencionado a un punto muy rápido, ¿no? La muy importante, la rapidez. Ellos
nos ayudan mucho a ir más rápido y nosotros creemos que les ayudamos a tener una buena
experiencia. ¿Se tenéis un equipo de becavios? ¿Para qué parte de negocio? Bueno, un poco
todas las partes, la verdad. Para todas las partes. Para la parte de ventas, hay una parte
de ventas de SDR, BDR, la parte de prospecting, para el principio del funnel, donde lo pueden
hacer becarios. La parte de operacional también, o sea, hay mucha, mucha parte pueden ser un
poco, o sea, podemos contar con la ayuda de becarios. Y al final, si yo me acuerdo de
las prácticas que hice a la universidad, o sea, a hacer un chip photocopy oficer era
normal. Ahora, lo que estamos dando es una oportunidad de crecer, de ver una empresa
ir desde cero a... Y lo premiamos. Tenemos... Se ve mucho... O sea, becarios no es becarios.
Hay mucha diferencia entre uno y otro. Hay algunos que destacan que entre comillas promocionan
y tienen roles muy similes de la empresa. Y la ambición es obviamente contratar es full
time. O sea, no es solamente nos somos una carnicería. Es como queremos que esta gente
va a trabajar con nosotros. Entonces, pero es una buena manera para ambos lados de hacerlo.
Y esto, en ese sentido, aprovechamos de la situación actual que todo el mundo se están
cancelando prácticas e incluso trabajo. O sea, mucha gente ahora está inerte, tiene
tiempo y no dinero. Entonces, ¿qué pasa con esto? Es que todo es en ese sentido supply
and demand, ¿no? Tienes mucha gente en la calle que tiene poco de dinero y tiempo. Entonces,
es como mejor trabajar con nosotros y no solo tenemos becarios, tenemos gente que nos ayuda
a nivel de freelance, por ejemplo. Pero eso hace seis meses nunca lo hubiéramos hecho.
Pero ahora hay gente que cobra solo varias... No, la circunstancia es la que es para lo
bueno y para lo malo. Claro. Es que hay que... O sea, hay que encontrar oportunidades en cada
situación. Oye, nos queda poquito tiempo. Soy una pareja de founders peculiar. Yo creo
que nosotros como inversores nos gustó también el perfil que teníais, la energía, la ambición.
Explícame de dónde salís. ¿Cómo llegáis aquí hoy, no? Que habéis hecho antes.
Lo primero como nos conocimos, ¿no? Ambos tuvimos la suerte de estudiar en MIT un año
de intercambio y la verdad es que ahí el primer día me planté mi fraternidad buscando
esa vida americana con americanos, pero abrir la puerta y me encontré en mi cuarto avenuano.
Y básicamente ahí es donde empieza la historia. Desde ese primer día nos hicimos insegurables,
teníamos demasiadas cosas en común y sobre todo una que era que siempre queríamos más.
Y queríamos más en todo, en lo académico, pero también en lo personal. Queríamos salir
hasta más tarde, queríamos viajar más lejos, queríamos ir a más eventos dentro de la
universidad, queríamos ir a más career fairs y queríamos hacerlo académico también al máximo.
O sea, sois muy competitivos, dirías. Yo diría que entre los dos nunca lo hemos
ido al revés, como nos hemos impulsado. Yo creo que cuando hemos tomado decisiones
de carrera nos hemos ayudado los unos a otros a preparar entrevistas, a decidir qué queríamos
hacer lo siguiente, pero con todos los demás sí somos muy competitivos.
Sí, con todos los demás. Somos nosotros dos contra el mundo.
Pero que habéis hecho, aparte de estudiar de MIT juntos, ¿dónde salís?
O sea, en el papel vas a ver que tenemos experiencias muy similares. Después de MIT fuimos un boss
en consultoría en un momento, o sea, yo trabajé un poco antes, pero nos fuimos ambos en consultoría
en empresas muy similares. Bueno, un BCG y un Bain, así que consulte estratégica.
Y después de tres años también ambos hemos pasado, fuimos a ser emprendedores con Rockets.
Yo he pasado por un MBA antes de esto, lo hice a Insead y trabajamos ambos con Rockets,
con start-ups diferentes, ambos como cofundadores en Berlín.
Sí, yo estuve entre Madrid y Berlín y vení a estuvo entre Singapur y Indonesia y hicimos
muchos diferentes.
Exacto. Y ambos fuimos cofundadores, ambos tuve experiencias similares, pero siempre sabíamos
que íbamos a montar...
¡Cofundadores con Rockets! O sea, minoritarios. El emprendedor era Rockets.
Claro, claro, exactamente. Fuemos cofundadores empleados. Y en ese sentido, pero otra vez
podemos ver errores.
¿Qué pasó con los proyectos? Bueno, el de Viro vendió, el que tenía aquí en España.
¿Qué proyecto era?
Nosotros hacíamos alineadores invisibles para los dientes. Quizás en Barcelona ya
has visto Smile2Impress o alguna otra.
Conozco.
Sí. O sea, directo-consumer.
Exacto.
Un producto personalizado, ¿no?
Exacto.
Online. ¿Había presencial o...?
Sí. O sea, hacíamos el diagnóstico presencial, pero ya está. Era un one-stop-shop.
¿Y la producción era de moto?
Todo de moto, sí.
¿Y se vendió?
Vendimos la parte de España. También hubo complicaciones más a nivel global. Y la
verdad es que fue un negocio que morimos un poco del éxito y un poco también de la
fuerza de Oli con Rocket Internet, ¿no? Crecimos muy muy rápido.
Oli es Oliver Samuels.
Crecimos muy muy rápido y van muy bien las cosas. Así que se gastó más, se gastó
más, se gastó más rápido. Llegamos al punto en el que las operaciones no podían
sostener ese tipo de ventas y en algún momento, pues, las cosas dieron un giro para lo menos.
Ya.
Es que hay gente que dice que siempre se está mejor con más dinero, pero yo creo que Rocket
Internet es un buen ejemplo, como a veces tener dinero es peor para el negocio que tener
que hacerlo lo esencial y tener que luchar porque tus clientes te paguen dinero.
Porque muchas veces es vinculado con la ser agresivo en la expansión, que no es una cosa
mala, o sea, obviamente viene a ser agresivo, pero cuando vas demasiado en demasiados países
a la vez, cuando entras en demasiados verticales a la vez, pierdes mucho foco y este y al final
te despierzas en un año y entiendes que tu core market no está funcionando.
¿Y tú qué hiciste, no?
Yo sé B2B, un modelo de logística. Siempre a mí me encantó la parte de B2B y era un
modelo un poco como un on-truck en Indonesia y eso, o sea, un poco tener una plataforma
con vendedores con shippers y con truckers y hacer un poco de este match.
Y este ha sido bastante bien en Indonesia, o sea, montamos el producto, lanzamos los
primer clientes, luego al final había un mejor fit en otro país en Australia, el negocio
de Australia está yendo mucho bastante bien y ahora están levantando su ronda, así que
está.
¿Y tú qué hiciste?
Decidisteis montar pay flow.
Sí, justo después.
Justo después y a veces que fuimos hablando con ellos hemos dicho que ahora vamos a ser
este modelo, lo vamos a hacer en España y luego hemos decidido por qué no lo hacemos
juntos y nosotros hemos visto una oportunidad de ir más rápido, de ganar seis meses, que
bueno, al final, conociendo estos seis meses ha sido una muy buena elección, o sea, solo
se los hubiera sido mucho más complicado y claro es y empezar más rápido.
Muy bien.
Pues oye, para cerrar una pregunta que no os la he dicho porque os la prepararáis, un
libro a cada uno que recomiendéis a nuestra audiencia.
Tenemos la misma respuesta y no te va a gustar.
Bueno, no te va.
No te va a gustar.
No es que yo tengo un libro.
Es que estamos dominados en todo.
Es que sí.
Es que ninguno de los dos leemos y es porque no leemos.
Estamos en la playa, bueno, al menos yo, yo en agosto sí que me puedo coger un libro,
pero no es para vender y es la playa, no es en Madrid.
Mira, es que leer no es escalable.
Te explico un poco cómo es lo que es.
Si me vais a intentar convencer de que leer es malo.
No es malo, pero no es escalable.
Entonces, el número de...
Pero cuál es mejor no hacerlo.
No.
Si quieres hacer cosas que es escalable.
No, no.
Estoy diciendo eso.
Estoy diciendo que el número de cácteres, el número de palabras que puedes leer en
un minuto es más o menos el mismo que hace cinco años.
Obviamente, si hubiera el chip de Matrix, lo haríamos todos, pero bueno, no sé qué
habrías encontrado.
Entonces, qué haces?
Esta tápsica invierto.
Entonces, qué haces en vez de leer cómo absorbas conocimiento, cómo absorbas nuevas
ideas.
Entonces, la respuesta es muy fácil, hablando con gente.
Hablando con gente y siempre, siempre, siempre hablando con más gente, gente más, con más
diversidad, con más... con ideas diferentes, simplemente.
Y eso, ambos pasamos mucho tiempo a hablar con gente, y porque cuando hablas con gente,
eso sí que es escalable, porque cuando hablas con alguien, él ha leído muchos libres,
ha hablado con mucha gente y condensa.
Puedo argumentarte que, por decir algo, hablar con Elon Musk es mucho más... mucho menos
escalable que leer un libro de Elon Musk, que se le pueden leer cinco millones de personas
y él no tiene tiempo humano para hablar con cinco millones de personas, ¿no?
Sí.
Eso es verdad.
O sea, más que nada es que...
O sea, por ejemplo, a mí sí que me gusta hablar de los libros que ha leído la gente,
porque de verdad, o sea...
Pero claro, tú no puedes opinar.
Te tiras media hora, escuchas, te cuentan los 10, 15 fax más importantes, pero es
que al final muchos de estos libros de non-fiction son 10 o 15 fax, ¿no?
Todos podrían ser un medium pause.
Exacto.
Exacto.
Pero si te de acuerdo, o sea, tener el conocimiento de Elon Musk, lo puedes tener leyendo su
libro, y esto de acuerdo.
Y eso sí que...
No sé ni si tiene el libro, ¿eh?
He dicho lo más.
Esto sí.
Alguien con quien... yo sí que intentaba, la semana que viene a hablar con él, seguramente
no lo conseguiría.
Claro, claro.
Pero el día puede ser que sí.
En dos semanas, yo creo que sí, pero...
Y por eso.
Y la cosa es que cuando realmente hablas con gente, este libro de Elon Musk, la gente
lo ha leído.
O sea, cuando habló con 10 personas, claro que en sus ideas...
Te acaban explicando sus ideas.
Claro, en sus ideas, cuando te explican un problema, esto condensan, y tú absorbas este
conocimiento.
No es porque tú no lo has leído personalmente, que no vas a tener esta influencia.
Y tú lo explígen en el MIT, o simplemente los dos tenéis la misma opinión.
Es que estamos muy alineados en muchas cosas, ¿eh?
Eso...
Nada, y en esto sí.
Tenía razón que no me gustaría la respuesta.
Muy bien, oye, creo que nos hemos pasado de tiempo.
Muchísimas gracias, Abby, Benoit, buena suerte con el proyecto, y nos vemos la semana
siguiente.
Gracias.
Gracias.
Somos un ecosistema de StartupSec de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnickfund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.