De hecho, había un montón de empresas que hacían formularios cuando empezó Typeform.
No era la única.
De hecho, yo el primer pitch que escucho de Typeform, si era de Roberto o de David,
era, mira, nosotros hacemos formularios online, pero que la gente completa.
Mi forma de pensar es que hay que ser el número uno en algo y no intentar ser el...
¿Ese algo es?
Ese algo es la interacción online asíncrona para recoger datos,
para recoger y compartir información con personas.
Bienvenidos de vuelta al podcast de IMIC.
Esta semana estoy con Kim Lecha, el CEO de Typeform.
Typeform es uno de los grandes casos de éxito del software en España,
concretamente en la ciudad de Barcelona.
Valorada en más de 940 millones de euros, con más de 300 trabajadores por todo el mundo
y con un porfolio de clientes de alrededor de 100.000 que pagan todos los meses sobre los 50 euros,
Typeform es la herramienta imprescindible para cualquier márqueter o vendedor
que quiere captar y cualificar leads.
O bien, para recruters que quieren hacer entrevistas asíncronas con candidatos.
En definitiva, es una herramienta horizontal que permite interactuar con usuarios potenciales
a través de formularios o video entrevistas asíncronas.
Por último, Kim nos va a contar cómo ha sido su estrategia de fundraising,
cómo es para la compañía tener un CEO profesional.
Crecemos, somos rentables y luego del dinero de la ronda aún no hemos tocado nada.
El dinero que entró sigue estando en el banco y además ahora nos pagan.
En definitiva, es un podcast imprescindible para todo el mundo que esté en el SaaS
y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial.
Soy Ari, Team Leader en el departamento de ventas de Factorial
y me he dado cuenta que muchas empresas no saben cómo llegar al máximo potencial de sus empleados.
Entonces nos encontramos con muchos exces con la librería de competencias,
por ejemplo, para evaluar a sus trabajadores.
Los empleados no reciben los resultados de cada una de las evaluaciones que van haciendo a lo largo del año.
En definitiva, no tienen las herramientas necesarias para evaluar el desempeño de la forma más eficiente posible.
Y por ello en Factorial tenemos un producto que a mí me encanta.
Son las evaluaciones de desempeño y el análisis de competencias.
Y me encanta porque, aparte de tener centralizada toda la información de los trabajadores en un mismo sistema
y de forma súper intuitiva, podemos customizar al 100% las evaluaciones del desempeño
y sacar las analíticas para mejorar el rendimiento de nuestra empresa.
Así que si quieres mejorar el rendimiento de tu empresa ahora,
contacta con nosotros en FactorialHR.es y estaremos encantados de ayudar.
Gracias Factorial y gracias a todos vosotros.
Espero que vengáis, como hasta ahora, los jueves, empezando esta misma semana, en Calle Pujadas número 100,
a hacer preguntas, a debatir con nosotros, a compartir experiencias.
Aprovecho para recordaros que si todavía no lo habéis hecho, os suscribáis y le deis a la campanilla en YouTube
o bien en Apple Podcasts y Spotify.
Sin más, os dejo con la historia de Typeform y Kim Lecha.
Bienvenido a las historias de Startups de IDNI.
¿Qué tal, Kim?
Hola, muy buenos días.
Kim ya ha estado en el podcast, es la segunda vez.
Es el CEO de Typeform y previamente Ejecutivo en Socialpoint,
que han estado aquí también los founders explicando la historia,
y previamente Consultor.
Sí, ¿no?
Sí.
Bueno, estuve también en un par de Startups anteriormente, en e-commerce y en clasificados online,
pero efectivamente, la mitad de mi carrera fue como Consultor y la otra mitad está siendo como Ejecutivo de empresas Startups.
Ejecutivo y ahora actualmente como primer Ejecutivo.
Sí.
Entiendo que hay un salto diferencial entre ser Consultor, que entre comillas das consejos,
y otro los implementa, hacer Ejecutivo, que ya estás mucho más cerca de la Ejecución.
Y luego el rol de CEO, que tiene un poco todos los ámbitos,
porque tienes la Ejecución, pero también tienes que pensar hacia dónde vamos, hacer teoría sobre el futuro.
Sí, sí, a mí me sorprendió el cambio, ¿no?
Es algo que quizá desde el punto de vista de un Ejecutivo funcional no lo prevés,
no te lo esperas, ¿no?
Como máximo Ejecutivo, al final no tienes un conocimiento profundo de una área.
Tienes que tener una capacidad de entender muchas áreas, de ponerlas en conjunto, en sus distintas interdependencias.
Es una función muy distinta, es una función incluso mucho más enfocada al equipo.
Y a aspectos como la cultura o los valores de la compañía, a su estrategia general,
que digamos, a un aspecto funcional, técnico, de una área concreta.
Al equipo y a los propietarios de la empresa, ¿no?
Al board, a los accionistas, ¿no?
Es este doble rol constantemente, ¿no?
Sí, sin duda, sin duda.
Hay un trabajo siempre de colaborar y de trabajar en colaboración, en partnership con el board,
que es, digamos, ese órgano que te ayuda, que te da consejo, que también te marca ciertas directrices, ¿no?
Y eso es algo que sigue, es verdad, que como Ejecutivo en otras compañías, pero no como máximo Ejecutivo,
podía haber tenido algo de exposición, pero digamos, la intensidad y el tipo de trabajo a ese nivel es distinto.
Cuando hicimos el último podcast contigo, hace cuatro años acababas de entrar, digamos, a Typeform, ¿no?
Sí.
Y ahora ya llevas cuatro años, ¿no?
¿Cómo evolucionaste a Typeform? ¿Qué es Typeform?
Empecemos por ¿qué es Typeform?
Que, por cierto, es una de las grandes empresas tecnológicas de España y de Barcelona, de la ciudad de Barcelona, ¿no?
Es uno de los grandes casos de éxito, ¿no?
Explíquenos qué hace Typeform.
Typeform nace en un momento en el que hacer estudios de mercado cambia de ser una actividad en persona, ¿no?
Offline, a una actividad más online, ¿no?
Y se establece como una herramienta de recogida de datos de personas, ¿no?
Este es su momento inicial, ¿no?
Lo que pasa es que en ese momento inicial, los dos fundadores, David y Robert, tienen una visión poco distinta, ¿no?
Y es una visión muy centrada en la experiencia de la persona que responde
y muy centrada en la experiencia de creación de esos formularios y de los distintos motivos por los cuales
el cliente creador de los formularios va a crear esos formularios y cómo los va a crear.
Ahora esto ha ido evolucionando y es que cada vez más, y en mi opinión, en el futuro esto seguirá incrementándose,
la interacción entre compañías y personas, las personas más importantes para las compañías,
que son sus clientes, usuarios, trabajadores, etcétera, se va desarrollando de forma online, ¿no?
Ya no es simplemente una cuestión de pedir una información o pedir una opinión acerca de algo,
es también, digamos, el gestionar y generar una relación, ¿no?
Y cada vez más es online.
Y Typeform es la mejor forma de interactuar online con todas estas personas que son tan importantes para cualquier compañía.
¿Cuál es el típico caso de uso que un cliente resuelve con Typeform?
Por ejemplo, hay muchas compañías que tienen una presencia online a través de una página web,
donde, por ejemplo, explican cuáles son sus productos, ¿no?
Y dedican esfuerzos importantes a llevar un tráfico a esas páginas web.
Ahí es donde Typeform, por ejemplo, tiene una función muy importante al generar una interacción de forma proactiva
y utilizar esa interacción para entender mejor qué es lo que pueda querer ese individuo o esa persona.
Y luego acabar recogiendo, por ejemplo, unos datos de contacto, calificando el interés de esa persona
para que la empresa pueda entender cómo puede venderle o qué productos pueden ser o servicios los más adecuados para esa persona.
¿Es capturar el lead?
Es una captura del mucho.
Es una calificación del lead.
Es también, a partir de una compra, un feedback.
Equipos de producto y de product marketing nos utilizan para entender si la experiencia del producto,
de esa funcionalidad concreta es la correcta, es la adecuada para el cliente,
qué puede faltar, qué puede mejorarse, cómo entienden determinados aspectos,
incluso de posicionamiento de la compañía, cómo toman sus decisiones.
De alguna forma, es una manera muy escalable y muy flexible de interactuar con personas a escala,
en gran cantidad, para poder tomar decisiones, para formar opinión, para informarse y ejecutar.
Es curioso porque hay softwares que están muy enfocados en el caso de uso, a resolver un problema concreto, están verticalizados.
Typeform nace como una infraestructura, como un toolbox aplicable a muchísimas cosas, muy horizontal.
Y eso es una putada a veces para hacer un go-to-market, porque no tienes tan claro quién es el cliente.
Tú ahora acabas de describir varios casos de uso que son muy diferentes.
Una cosa es el marketer que quiere captar un lead, es performance pura, hay mucha orientación a la conversión.
Y la otra es un estudio de mercado, quiero feedback de clientes y es otra cosa.
La venta no me va de eso, si no me va más de tener herramientas para hacer distintos tipos de preguntas
y captar la información cualitativa y cuantitativa y poderla visualizar de forma fácil.
Sí, es cierto, es algo que forma parte de la visión original,
que podría resumirse en ser la interfice de internet.
Es muy amplia, es muy horizontal, tiene un beneficio de tamaño, el tamaño de mercado al que nos dirigimos es inmenso.
Tiene una complejidad de gestión, porque al final tienes que asegurarte ser siempre horizontal, lo máximo de horizontal posible,
pero a la vez aportar valor a los distintos casos de uso, a los distintos profesionales en cada uno de esos casos de uso.
Porque cada caso de uso tiene una competencia vertical, tiene alguien que hace solo esto.
Entonces tienes que ganar con tu herramienta generalista a todos los players verticales
que además tienen su go-to-market enfocado a este cliente, a este problema y lo explican seguramente mejor
que un player más de infraestructura.
Sí, es cierto, y eso parte también de una reflexión de quiénes somos como compañía, cuál es nuestro ADN como compañía.
Somos una compañía que nace con dos founders que son muy fuertes en diseño
y que uno de los dos pilares que comentamos era la experiencia de la persona que responde.
Con lo cual llevamos muchos años pensando en esa experiencia y en cómo generar la mejor experiencia para ese respondedor,
que es la forma de beneficiar también a nuestro creador, a nuestro cliente.
Y ahí hay un punto de honestidad, en decir, nuestro cliente utilizará un conjunto de tecnologías en función del caso de uso.
Puede ser, por ejemplo, un CRM, puede ser una herramienta de automatización de emails para hacer marketing, etcétera.
Y nosotros, nuestro rol es que esa interacción dentro de ese conjunto de herramientas, somos la herramienta de interacción.
Y no desplazamos al resto de herramientas, lo que hacemos es complementarlas y hacer que ese trabajo se pueda realizar a la mayor satisfacción y para el mayor beneficio del cliente.
En este caso, por ejemplo, colaboramos con compañías como Mailchimp o HubSpot, tienen sus clientes, tenemos muchos clientes compartidos.
Y entonces, el objetivo es que ese cliente que es conjunto de los dos tenga un beneficio muy superior de utilizar ambas herramientas juntas.
Entonces, nosotros tenemos una estrategia horizontal, pero vamos a intentar siempre conectar y, digamos, encontrarnos con el resto de herramientas verticales.
Ahí es donde sea necesario encontrarnos.
La parte que no la haga esa herramienta la vamos a hacer nosotros y, digamos, nos vamos a integrar.
Aunque no la hace de momento, o probablemente está en el roadmap de todas las herramientas, generar estas herramientas de interacción, empezando por HubSpot y Mailchimp.
O sea, ellos aspiran a hacer un all-in-one marketing hub, una herramienta que engloba toda la interacción del cliente dentro de la herramienta.
Es una posibilidad, es algo que existe, pero soy agnóstico, porque yo creo que si uno está trabajando, liderando o siendo un ejecutivo
de una de estas compañías, sus ámbitos, sus posibles caminos, sus alternativas de evolución de esa herramienta, también hay muchas opciones.
Entonces, tienen que escoger ser mejores que Typeform en la interacción frente a otras alternativas.
Y esto no es siempre tan obvio.
Desde un punto de vista de opción existe.
Pero desde un punto de vista práctico, pensamos que somos altamente especializados, que el conocimiento que hemos ido desarrollando es muy valioso.
Pero a la vez, ellos tienen mucho mapa.
Por decir algo, Zendesk empezó en el mundo de Care y de Customer Care, y se ha dirigido al mundo del CRM y al mundo de la venta y del marketing.
Por lo tanto, hay muchas vías.
Hay muchas vías.
¿Habéis tenido la tentación de integrar más, de incorporar más funcionalidades, igual de CRM, o no?
¿O lo habéis tenido muy claro?
Sí, esa es la parte de honestidad propia, de quiénes somos y dónde somos fuertes.
Y ahí está el concepto de para qué hacer algo donde hay gente muy bien posicionada, muy experta y donde podemos colaborar.
Es que esta mentalidad lleva a no arrancar ninguna compañía, porque siempre hay alguien haciendo cosas.
De hecho, había un montón de empresas que hacían formularios cuando empezó Typeform.
No era la única.
De hecho, el primer pitch que escucho de Typeform era de Roberto o de David.
Nosotros hacemos formularios online, pero que la gente completa.
El valor añadido de esto no es que la gente los completa.
Pero los hemos diseñado para que un porcentaje mucho mayor de los usuarios que entran acaben el formulario.
Y eso tiene un valor muy grande, evidentemente.
Sí, efectivamente.
Y esa interacción tiene muchas patas, porque es una interacción que puede ser en distintos tipos de device.
Puede ser en un ordenador, puede ser en una tableta o en un móvil.
Puede ser una interacción textual o puede ser digital en el sentido de seleccionar a través de los dedos.
Puede ser una interacción y cada vez lo será más a través de vídeo, de voz.
Con lo cual, hay muchos modos, muchas opciones de interacción en función de los distintos tipos de caso de uso.
Por ejemplo, nos hemos dado cuenta de que para hacer hiring, asíncrono y online,
VideoAsk, que es nuestra herramienta de interacción con vídeo, es excelente.
En cambio, cuando hay criterios claros de calificación de un lead, Typeform es la mejor forma de hacer esa calificación.
Además, es una forma divertida, fresca para el respondedor, con lo cual responde, completa el formulario, ofrece más información.
Y además, cuando esto sucede en una pantalla, le da una oportunidad al creador, a nuestro cliente,
para trasladar una imagen de marca, conectar a través de esa marca y diferenciarse del resto de sus propios competidores en esa interacción.
No ser uno más, sino ser uno mismo de alguna manera.
Con lo cual, hay distintos modos y se irán generando y apareciendo nuevos que aplican a distintos casos de uso, a distintos profesionales.
Y ahí es donde estamos muy centrados.
Eso es muy horizontal, como decías, y tiene muchísima profundidad.
Otras compañías pueden decir, yo quiero hacer esto y otras diez cosas.
Mi forma de pensar es que hay que ser el número uno en algo y no intentar ser el...
¿Y ese algo es?
O es la interacción online asíncrona para recoger datos, para recoger y compartir información con personas.
Vale, y ahora me imagino el marketer de Typeform que recibe esta visión y dice, vale, perfecto.
Entonces, yo ahora quiero captar a un cliente que quiere hacer video entrevistas.
Entonces dices, oye, pero hay players de todo un ecosistema dentro del mercado de recruitment, ATS, igual, video entrevistas, asíncronas.
O sea, hacer una campaña de Typeform como solución a video entrevista asíncrona, al mismo tiempo que hacer una campaña de Typeform como herramienta de captación de leads.
O sea, me imagino el dashboard de campañas de un marketer de Typeform, no debe ser fácil.
No, porque además que son stakeholders totalmente diferentes.
O sea, una cosa es el recruiter de una empresa y la otra es el marketer que está haciendo campañas, ¿no?
Sí.
La otra es el departamento de ventas que está captando leads.
Sí, pero no tienes que verlo.
O sea, poder trabajar, ¿no?
Ser contratado como herramienta de software por distintos departamentos y distintas personas dentro de una compañía no es fácil, es positivo, es bueno.
Yo creo que muchas compañías intentan esto, y a pesar de ello no digo que sea fácil, pero es bueno, si se consigue es bueno, ¿no?
Dicho esto, nosotros nos planteamos las distintas formas de interacción también como algo que puede ser una ampliación de valor para una misma persona en un mismo trabajo.
Por ejemplo, imagínate un feedback de cliente tan simple como un NPS, ¿no?
Un NPS, ¿vale?
De 0 a 10, como te ha parecido el servicio, etcétera, ¿no?
Eso se puede hacer con un Typeform, página completa, con tu marca, con los colores, el diseño que uno desea, pues para, digamos, de alguna forma ser uno mismo, lo que decíamos, ¿no?
Conectar con esa marca, de 0 a 10, ¿qué te gusta, cómo te ha parecido este servicio o este producto?
Imagínate que luego tienes gente que te da un 0, un 1, un 2, un 3, gente que te da un 8, un 9, un 10, ¿no?
Ahora yo quiero hacer un follow up, no con Typeform, sino con VideoAsk.
Aquellos que me den 0, 1, 2 o 3, que son notas muy bajas, voy a hacer que el representante de Customer Care de esta compañía o de Customer Success o incluso el CEO de esta compañía salga en un vídeo, VideoAsk,
dirigido a estas personas, a este segmento de esta audiencia que ha respondido de forma muy personal porque es un vídeo como estamos grabando ahora mismo, ¿no?
Diciendo, me sabe muy mal que la experiencia no haya sido buena, realmente valoramos muchísimo a nuestros clientes y queremos que la experiencia de cada uno de ellos sea muy buena, por favor, danos feedback, ¿no?
Esa petición de feedback personal, más personal que uno mismo difícil, ¿no?
Va a generar una, bueno, va a conectar de una manera y generar una experiencia y una expectativa en ese cliente muy distinta de si no hay follow up o si, por ejemplo, el follow up es un email escrito de forma muy corporativa, ¿no?
Y a la vez puede haber otro caso de uso que es que si me has dado un 8, un 9, un 10, te mando un email, la misma persona u otra dentro de la compañía, por ejemplo, el responsable de marketing, diciendo que muchísimas gracias,
Qué ilusión nos ha hecho saber que hemos, digamos, sido un buen proveedor. Nos encantaría que pudieras grabar un testimonio, ¿no? Un vídeo testimonial y si no te importa, pues lo utilizaremos en nuestra comunicación de marketing, ¿no?
En un caso es un feedback muy personal, ¿no? Muy dirigido para aprender, para mejorar, obviamente. Y en el otro, pues es un agradecimiento y quizá ese cliente que está tan contento, pues a la vez también quiere, bueno, prestar un, contribuir adicionalmente, ¿no?
Con un testimonio, ¿no? Que luego puede ser bueno para otros clientes.
¿Este email, este motor de reglas, digamos, de si pasa eso, envía un email, esto pasa también en Typeform?
Sí, sí. Utilizamos, intentamos no reinventar ruedas, pero, digamos, las integraciones a vía terceros o, digamos, nativas es algo que creamos, ¿no? Es algo que estamos...
De hecho, como somos muy conscientes que somos una herramienta de superficie, ¿no? Muy horizontal para muchos casos de uso, o sea, nos utilizan cientos de miles de profesionales, ¿no?
O sea, el éxito se definiría por millones de profesionales, ¿no? Para eso, pues hay que ser muy horizontal, ¿no? De alguna manera.
Siendo tan horizontal, pero sobre todo la superficie, la clave de todo esto es las integraciones, ¿no?
O sea, que tanto en la información que entra como sale, cómo se crea y dónde se crea esta interacción, incluso, pues, cómo trabaja con las otras herramientas, incluidas las nuestras propias, VideoAsk, Typeform,
pues la integración es clave, ¿no?
¿Qué complicadas son las integraciones?
Es un mundo que es muy fácil de decir, estamos integrados, pero luego, la realidad, el detalle de esta integración, ¿no? Los dos sistemas de datos que se hablen uno a uno, ¿no? Cada campo, cada información llegue uno a uno, es como un milagro.
Yo estoy de acuerdo y en mi experiencia podemos hablar de distintas cosas, podría ser, pues, no sé, el recruiting de Game Designers en el pasado, el recruiting de, no sé, en algún momento, pues, de analistas de datos o integraciones, y todo el mundo dice y es cierto, ¿no? Esto no es fácil, ¿no? Esto no es fácil.
Hay pocas cosas que sean tan fáciles, de hecho, como Zeo, pues, ahora, soy muy, cuando alguien dice, vamos a hacer esto que es fácil, ¿no? Digo, ostras, a ver, algo, puede ser una excepción, pero normalmente las cosas no son fáciles, por eso es mejor, pues, ser muy bueno en una cosa que intentar ser bueno en todas, ¿no? Porque no hay ninguna que sea fácil, ¿no?
Y luego voy, pues, a experiencia personal, ¿no? Y diría lo importante, no es que sea fácil o no fácil, es que valga la pena, ¿no? Que sea core, que sea importante, que sea clave, y entonces, pues, bueno, pues con el...
Y es difícil determinar esto en un mundo de millones de softwares, donde tienes que elegir un ABC de top oportunidades donde invertir en estas integraciones.
Esto es muy verdad y yo creo que habla de... Muchas veces se habla de crear opcionalidad y de definir estrategias con, digamos, opciones, ¿no? Creo que quizá a veces no se habla suficientemente de lo que son las omisiones, de lo que es lo que no vamos a hacer, ¿no?
Que para mí es lo más importante, gestionar es no hacer, porque hacerlo todo, todo el mundo puede hacerlo, ¿no? El no hacer es lo que definen los buenos managers para mí.
Y esa es uno de los trabajos más difíciles, porque fíjate, ¿no? Antes hablábamos de, ostras, pero solo sois esto, y quizá vuestros colaboradores hoy pueden ser vuestros competidores mañana, y quizá deberíais hacer más o otras cosas adicionalmente.
Es verdad, quizá, pero ¿cuándo decimos que no? Y cuál es el... Es muy difícil decir que no, y a la vez, como tú dices, es quizá de lo más importante poder decir que no, decir que no, ¿no? Omitir.
¿Cuáles son vuestras principales integraciones? ¿Top 5 o top 3?
Nosotros tenemos centenares de integraciones, porque esto es crítico para una herramienta horizontal. Tenemos integraciones que hacemos nosotros y que cuidamos nosotros.
Tenemos integraciones que vienen a través de partners y de herramientas tecnológicas, pues Zapier, Webhooks, etc.
Y tenemos también, y seguimos desarrollando, no se acaba, lo que sería un concepto de ecosistema abierto con APIs que permite a terceros integrarse con nosotros sin que incluso nosotros necesariamente hagamos nada.
Volviendo a tu pregunta, y por eso tenemos cientos, pero literalmente cientos de integraciones. Volviendo a tu pregunta, nosotros entendemos, yo te decía, somos una superficie horizontal que en inglés diría we meet the vertical where we have to meet it.
O sea, vamos a encontrarnos con esas herramientas verticales ahí donde tenemos que encontrarnos.
Y entonces, por ejemplo, si cogemos un trabajo del marketer, es un trabajo de lead generation, lead qualification, pensaremos en qué herramientas nuestro cliente marketer utiliza, principalmente qué herramientas tienen un market share más consolidado.
Imagínate HubSpot en este caso, imagínate MailChimp en este caso, imagínate ActiveCampaign, imagínate.
Y entonces iremos a decir, oye, en este caso de uso, donde nosotros somos la superficie y tú eres el system of record, donde se guardan los datos, donde se analizan datos, donde creas audiencias, donde quizá defines cuál va a ser el siguiente email, cómo vamos a integrarnos contigo.
Y en algunos casos, o sea, los grandes partners son MailChimp, Salesforce, HubSpot.
Tenemos también herramientas de notificación, o sea, integraciones de notificación con Slack, que no son puramente para el marketer o para el salesperson o para el product person, son un poquito también más horizontales.
Pero si quieres hacer una notificación, pues, por ejemplo, Slack es un gran es un gran partner.
Has tocado un punto clave, que es quién es el system of record, porque eso es un gran problema de las integraciones.
Es quién tiene quién es la fuente verdad, quién es el máster.
No necesitan dos sistemas de datos, cuál es el que prevalece.
En vuestro caso, como es una herramienta de interacción y de captación de datos, entiendo que vosotros mandáis unidireccionalmente la información a los system of record.
Y no tiene que volver o sincronizar los cambios que pasan en el sistema record en Typeform.
Con los mejores partners estamos trabajando para que el intercambio de información sea bidireccional.
Porque la mejor interacción es una interacción muy personalizada, muy individualizada.
Y hay información que existe en, digamos, distintos sistemas de lo que es la arquitectura de sistemas de los clientes.
Entonces, si hay cierta información que ya tienes, en este caso o en aquel caso no hace falta preguntarlo.
También puedes utilizar esta información, por ejemplo, para dirigir las preguntas en una dirección o en otra.
Por ejemplo, si tienes información de terceras partes, por ejemplo Clearbit acerca del tamaño de la compañía, de ese potencial lead.
Y es una compañía grande o es una compañía pequeña.
O tienes información de si la persona está en el departamento de marketing o el departamento de ventas.
Y esa calificación puede seguir vías distintas.
Con lo cual estamos trabajando sobre todo para que la creación del formulario se pueda realizar desde las propias herramientas.
Appspot, etc. Estamos trabajando para que el intercambio de información no sea unidireccional, sino bidireccional.
Por eso decía que todo esto tiene patas.
No es... Voy a hacer una página que haga preguntas una a una y que sea bonito. No es solo eso.
¿Cuánta gente en Typeform está trabajando en integraciones?
Ahora mismo nosotros tenemos unas 150 personas en lo que sería producto y ingeniería.
Y aproximadamente tenemos tres pilares. Uno de los cuales es lo que llamamos ecosistema.
Que es básicamente todas las herramientas de integración nativa, terceros y lo que sería la plataforma abierta.
Podríamos decir que estamos hablando de unas 25 personas más o menos.
¿Y qué perfil tienen? ¿Son principalmente ingenieros? ¿Hay diseñadores? ¿Hay gente de producto?
¿Hay gente comercial que llega a acuerdos con estos partners? ¿O cómo va?
Dentro del equipo de producto, dentro de estas 150 personas, básicamente son ingenieros en su mayoría.
Hay product managers y product designers.
Y luego tenemos un pequeño equipo de relación comercial con partners.
O sea, un pequeño equipo son dos personas.
Todos los equipos de producto, digamos, son una terna que trabaja de forma muy sólida, muy unida.
Que son estas tres personas principalmente. Digamos, el ingeniero, el product manager y product designer.
¿El ingeniero, el engineering manager? ¿El manager de un equipo de ingenieros?
Sí, digamos que un equipo de producto tiene estas tres funciones.
El engineering manager con los ingenieros, back-end, front-end o full-stack.
El product manager, que puede ser una o dos personas en función de la dificultad.
Que son individual contributors.
Y product designers, sí.
Que también es individual contributor.
Esto es el equipo básico.
Y luego trabajan de forma muy cercana con data.
Que también ofrece mucha información, mucho insight y con customer research.
Volviendo a las integraciones, has dicho que este mismo equipo, con lo cual también hay un diseñador.
Que un diseñador igual para integraciones no hace falta tanto.
Bueno, el setup de las integraciones desde un punto de vista de experiencia de usuarios es muy importante.
Nosotros nos hemos dado cuenta del simple hecho de mapear.
Este campo lo quiero aquí, este campo lo quiero allá.
Aquí se crean funnels de gente que empieza la integración y de gente que acaba la integración.
Y hay pérdidas en estos funnels.
Entonces, tener un muy buen diseño de esa experiencia.
Y hacer que esa integración, el setup de esa integración sea fácil es muy importante.
Para no tener pérdidas.
Y luego piensa, normalmente nuestro cliente no tiene un solo formulario.
Tendrá distintos workspaces con distintos formularios.
Cada formulario no tiene por qué tener una sola integración.
Pueden ser que haya varias integraciones.
Pues un System of Record.
Pero también quiero integrarlo, por ejemplo, con Slack.
O quiero integrarlo con Calendly.
Para que, digamos, si ese lead califica en un cierto nivel.
Pues ya se pueda generar una posible reunión.
O sea, tiene su complejidad.
Y por lo tanto hay que diseñar también muy bien la experiencia.
Y además nosotros somos design led de nacimiento.
Y además es que vemos, no solo es por convicción.
Es que vemos que si las cosas no se diseñan bien desde el punto de vista de experiencia de usuario.
Puede ser que respondedor o creador.
Puede ser que no sea fácil.
Que no sea tan obvio como pensamos.
Luego entraremos en la cultura design led.
Que me parece muy interesante.
Hace poco estábamos con Oscar Pierre de Glovo.
Que decía que para Glovo el diseñador o el diseño no es tan importante.
Pero en cambio entiendo que para Typeform probablemente tiene que serlo.
Pero ahondando más en el tema de las integraciones.
Y creo que es uno de los grandes aprendizajes que podemos sacar de Typeform.
Porque, como has dicho, es una herramienta horizontal.
Vive de la integración.
Entonces, ¿qué pinta tiene el roadmap de integraciones?
¿Cómo entra una cosa en el roadmap de integraciones?
¿Cómo se prioriza hacerla o no hacerla?
Entiendo que hay un PM que es el responsable que se tiene que mojar de esta integración.
¿Vamos a hacerla o no?
Bueno, digamos, más que un PM.
Lo que hay es un responsable de producto con un equipo.
Un equipo de PMs y también estas dos personas de partnerships.
Y luego hay una serie de estrategias de compañía.
Como decimos, somos horizontales.
Podemos cubrir muchos use cases.
No significa que cada año o cada trimestre del año trabajemos en todos los use cases posibles.
Está claro.
¿Cuál es el criterio para hacer una integración?
¿Y cuántas integraciones hacéis al mes o al año?
Nuestra estrategia de integración nativa se basa en...
No es estricto.
Diez grandes partners.
Luego, podemos cubrir una larga lista de integraciones siendo muy buenos partners
y trabajando muy cerca de Zapier.
Con Zapier también.
Entonces, no todo tiene que ser nativo.
Algunas claves, sobre todo cuando la integración es muy estrecha,
donde incluso puede haber el hecho de generar un typeform desde dentro de la herramienta de nuestro partner.
Esa integración es nativa y es una relación muy estrecha.
Luego, podemos cubrir mucho espacio trabajando muy bien con Zapier.
Trabajando con webhooks también para los developers.
Y luego generando esas APIs y manteniendo esas APIs para otros developers.
Con lo cual, nuestra estrategia es ir cubriendo verticales.
Donde estamos muy enfocados ahora mismo.
Quizá eso ayuda sobre todo a la parte de customer facing.
Generación de lead.
Interacción hacia cliente.
Tanto marketer como ventas.
Que es el primer caso de uso que me has dicho.
Luego me has hablado de la video entrevista y tal.
HR person o la persona de HR.
Sería un segundo buyer persona y caso de uso.
Con unos partners también distintos.
Culture Am, Greenhouse, son otros partners.
Cuando trabajamos con product managers hay otros casos de uso.
Y también otras herramientas.
Pero vamos rotando de alguna manera.
Y ahora donde estamos muy centrados es en esa parte de lead generation.
Y todo lo que es alrededor del lead generation.
Marketing y ventas.
¿Cuántas integraciones hacéis al mes o al año?
Bueno, nosotros ahora estamos haciendo...
El tema aquí es, como te decía...
Nosotros nos enfocamos a las top 10.
Y ahí pues...
Se va cuidando estas 10 integraciones top.
Sí, hemos hecho en el pasado más.
La estrategia de integración ha ido evolucionando también.
Vamos a hacer 100 y las hacemos todas.
A decir no, vamos a cuidar 10 que no es estricto.
Es un número que pueden ser 12, que pueden ser 14.
Pero de alguna forma nosotros nos centramos mucho en estas.
Una integración no está hecha y ya está.
Hay que mantenerla.
Y luego también dentro de cada integración y con el partner.
Pues puede haber evoluciones, nuevos casos de uso.
Por ejemplo...
Un caso muy concreto.
Teníamos una integración hecha con Mailchimp.
Donde podías asignar un campo de email.
A el campo de email en la variable destino.
En el espacio destino en Mailchimp.
Pero qué pasa si yo pido el email en distintos espacios.
Hay muchos caminos del formulario.
En algún caso lo puedo pedir antes si voy por aquí.
Pero en función de la respuesta del respondedor,
lo podría pedir un poco más tarde si voy por otro camino.
Si solo puedo asignar uno a uno, esta integración ya no me sirve.
Porque ahora tengo que asignar al mismo destino dos opciones.
Entonces eso implica una funcionalidad, un desarrollo adicional.
Cada integración, sobre todo estas que quieren ser muy buenas.
Y que cubren muchos casos y muchos escenarios de nuestros clientes.
Pues no hay la integración.
Es infinita.
Sí, es V2, V3, V4, V5.
Y mantener.
Porque nuestros partners también hacen sus cambios en su propio código.
Con lo cual hay que mantener todo esto.
Hay que estar ahí atento, mantener.
Es un poco drama el tema de las integraciones.
Y para añadirle al drama, otra cosa que le pasa a muchas compañías.
Tienes un cliente gordo, Nike.
Que tiene su propio sistema, su propio CRM.
Y está interesado en Typeform.
Pero quiere una integración con su CRM propio.
¿Esto lo hacéis?
No.
No. Decís no, Nike.
No me interesa la cuenta.
No me interesa un millón de euros de ACV.
O 500.000 euros de ACV.
Lo dejo aquí encima de la mesa.
No hago la integración.
Somos una compañía que ha crecido mucho en el mercado.
Digamos de lo que sería el small and medium business.
Del SMB.
La pequeña y mediana compañía.
Aspiramos a ir evolucionando hacia lo que es el mid market.
No definimos éxito como tener a 499 de las Fortune 500 companies.
Ese no es el objetivo.
El objetivo es tener millones de clientes.
O sea, decís que no.
Decimos que no.
Nosotros no hacemos desarrollos a medida.
Lo que hacemos es, y sobre todo ahora que estamos estableciendo nuestro equipo de ventas.
Está en una fase muy inicial.
Y que vamos a buscar proyectos y clientes más grandes.
Lo que hacemos es intentar entender las comunalidades.
O sea, hay 10 clientes grandes.
8 de los cuales nos hayan pedido algo.
O 7 de los cuales nos hayan pedido algo que no tenemos.
Entonces, quizá deberíamos tenerlo.
Es un trabajo más de, como product led growth.
Es más un trabajo de product market fit.
Tenemos fit con este mercado, con este segmento de mercado.
Y puede ser que no. ¿Por qué no?
Pues porque tenemos un win-loss ratio de win 20%.
Solo ganamos el 20% de los casos.
¿Cómo podríamos ganar el 50% de los casos?
Oye, 7 o 8 de cada 10 clientes nos han dicho que no por estas dos o tres razones.
Y ahí hacemos cosas.
Por ejemplo, una de las cosas que ya hicimos hace mucho tiempo es single sign-on.
Todo esto es muy obvio, muy table stakes.
En ese mercado de compañía media y más grande.
Y por ejemplo, lo más reciente es servidores en Europa.
También por un tema de convicción alrededor de protección de datos y todo lo que es GDPR, etc.
Sobre todo porque también los clientes europeos o clientes americanos con recolección de datos en Europa
querían cumplir con la regulación.
Y hemos hecho esto también.
Cuando digo no lo hacemos, no es que no prestemos atención al cliente o al mercado.
El cliente es nuestra gran razón.
Nuestra razón de ser es ayudar a un cliente.
Digamos, es nuestro héroe de alguna manera.
Pero integraciones de DOC no.
No. Lo que esto cada vez más pasa es a través de plataforma abierta y APIs.
Tipos API.
Bueno, no. Nuestras propias APIs.
O sea, tú puedes trabajar con un type form básicamente a través de APIs.
Vale. ¿Entonces igual tenéis un partner que os ayuda a desarrollar estas integraciones?
Sí. Muchas veces, hay que decir que nosotros no tenemos experiencia suficiente
y por lo tanto no es conocimiento estadístico generado a partir de muchos casos.
De compañías muy grandes.
Sí que es verdad que trabajamos con profesionales.
O sea, tenemos profesionales clientes de compañías muy grandes.
Y en ese caso no vemos grandes barreras.
Pero me imagino que a medida que vamos creciendo en ese segmento
iremos encontrando barreras y tendremos que ir superando esas barreras.
¿Hasta qué punto de estas cientos de integraciones hay una parte que la hacéis vosotros?
De estas 10 o 12 top.
Luego están las que hacen partners, has dicho, ¿no? Vuestros.
Y luego está el long tail de gente que se desarrolla su propia integración.
¿Qué split tiene?
¿Y cómo de frecuente es que la gente se desarrolle sus integraciones?
¿Es muy habitual?
Hay bastante. Es que, digamos, en el mundo por suerte hay muchas compañías
y continuamente se generan nuevas compañías.
Obviamente en Indic lo sabéis, ¿no? Cada año.
Hay x número de emprendedores que nacen y otros que mueren.
Sí, es muy duro emprender y tanto el startup como el scale up es un entorno muy exigente.
Quizá la gente solo ve los éxitos y las cosas buenas, que hay muchas, pero es un entorno muy duro.
Pero en todo caso cada año hay muchos emprendedores con skills técnicos
que son gente muy resourceful, que al final con poco pueden hacer mucho
y que utilizan nuestra plataforma, por ejemplo, para vender, para interactuar.
Y de esos hay cientos cada año.
¿Cobráis a esta gente por el uso del API?
No, en estos momentos no. No tenemos un modelo de precio basado en API calls, en llamadas a las APIs.
¿Tampoco le dais comisión por los clientes que trae alguien que utilice el API?
¿Tenéis algún sistema integrado? No.
Tenéis un API, el cliente final que utilice el API tiene que pagar por Typeform, ¿no?
Sí, paga, básicamente nuestro modelo está muy basado en el número de respuestas
y por lo tanto más volumen de respuesta implica más precio y ya está.
Y ese es el cliente final.
Sí.
Volviendo a productos, has hablado de VideoAsk de pasada y de los formularios.
¿Qué más es que use productos, referencias tiene hoy Typeform en su porfolio?
¿Cómo es que use productos comercializados en estos momentos? Solo hay estos dos.
Vale.
Tengo que decir que en mi experiencia es relativamente, no diría fácil, digamos,
pero con la capacidad que normalmente los startups tienen de emprendimiento y de creatividad
y de imaginación, generar nuevos productos es relativamente más rápido que luego tener éxito
y tener, digamos, la compañía preparada para hacer todo el apoyo, todo el go to market.
A un nuevo producto.
De estos nuevos productos.
Con lo cual, digamos, un punto de cautela en intentar demasiado rápido lanzar demasiados productos,
porque, digamos, son como hijos, cada hijo te requiere.
¿Esto lo aprendiste en SocialPoint?
Esto...
Lo duro que es sacar nuevos juegos.
La verdad es que es...
Lo he ido aprendiendo, sí, a lo largo de toda la carrera en startups.
Lo digo porque la historia de SocialPoint es bastante heavy.
Pau y Horacio nos contaban lo difícil que es sacar un juego nuevo.
Sí, sí, sí.
Y fíjate que en el caso de SocialPoint el go to market era más parametrizado,
era más específico porque al final vas a Google o Android, Google Store,
y vas a Apple Store y haces campañas dentro de lo que sería una serie de ad networks.
O sea, es algo...
Y casi toda la demanda se agrega en estos dos o tres canales.
O sea, tampoco no hay muchas más stores donde ir y vender y poner tu producto en la estantería.
Pero en un producto de software como muchos, como Typeform,
claro, o sea, es muy fácil generar un producto.
Tienes segmentos y product market fit claros.
En un caso tienes un marketing claro, tienes unas acciones, unas iniciativas,
un músculo de go to market concreto y luego generas otro producto.
Y quizás ese producto no tiene el product market fit.
Seguro, el primer día es seguro.
Exacto.
O sea, de hecho, muchos emprendedores en algún momento, muchos ejecutivos en algún momento dicen,
bueno, cuando pasas de X millones de ARR ya eres un scale up.
Bueno, hay partes de tu compañía que pueden ser un scale up y partes de tu compañía que siguen siendo un start up.
Porque sigues ahí aún intentando encontrar el product market fit
o intentando encontrar el proceso que te va a permitir escalar algo.
Dicho esto, tenemos dos y recientemente hemos lanzado en beta Formless,
que es nuestro nuevo producto de AI.
Es un modo de interacción nativo AI.
Y la forma, entonces, de trabajar en la creación del formulario es completamente distinta.
¿Cómo es?
Pues no partes de la pregunta.
O sea, normalmente cuando uno crea un type form o un video ask,
normalmente piensa muy bien las preguntas.
Y tienes incluso mucha colaboración interna entre equipos.
Oye, yo quiero preguntar, no sé, qué le ha parecido el producto o qué le ha parecido esta funcionalidad.
¿Se lo pregunto así o se lo pregunto de otra manera?
¿Se lo pregunto al principio o se lo pregunto un poquito más tarde?
Y ahí hay gente que colabora en marketing, en data analysis y data scientists
de cómo hacer esas preguntas, etc.
Y en cambio, en el mundo de Formless, lo que uno define es qué quiere saber.
Y luego el trabajo es sobre todo darle el contexto y los prompts muy adecuados.
O sea, la construcción del formulario no son las preguntas, es el contexto y los prompts
y la definición del objetivo.
O sea, qué es lo que quieres saber.
Porque la propia AI te genera la pregunta.
¿Pero cómo es la interacción? ¿Es conversacional? ¿Es un chat?
Bueno, el chat en sí, al final, es una interacción conversacional.
La forma de renderizarlo puede ser a pantalla completa.
No tiene por qué ser un chat.
Puedes renderizarlo en un formato chat, como conocemos los chatbots habituales.
O puede ser a pantalla completa.
¿Qué significa pantalla completa?
Pantalla completa es toda la pantalla de device.
Sí, pero es texto.
Es texto.
Vale, vale, vale.
Es texto.
En este momento es texto.
¿No tenéis un bot que hable y le pregunte cosas?
Estamos trabajando con sintetizadores de voz en tiempo real.
Y también estamos trabajando con algo que pensamos que acabará pasando,
sobre todo en la gente más joven, que es que ya no interactúes mediante texto,
sino con voz.
O sea, ¿qué es la respuesta?
O sea, uno puede recibir la pregunta vía texto y leerla,
pero responder con voz.
Y luego, además, puede ser que la pregunta, aparte de leerla,
también esté sintetizada.
Y nos planteamos, desde un punto de vista de nuestros clientes
y la definición futura de sus marcas, los sonidos, las voces,
como la música, etcétera,
pueden ser definiciones que formen parte de su marca.
Mi marca tiene esta voz.
Yo sé lo que me planteo todo el día, esto que estás diciendo también.
Y no tengo tan claro que sea la gente joven o la gente mayor
la que prefiere el audio o el vídeo incluso.
Igual la gente joven prefiere más no mostrarse,
no interactuar en persona y más escribir.
Es más nativo y más fácil para ellos. No sé.
Yo lo que veo en la gente joven, niños, niñas,
es que han superado ya la barrera.
O sea, ya saben hablarle a la máquina.
Hablar a una máquina no es una barrera para ellos.
Pero entiendo lo que dices.
O sea, puede ser que gente más mayor por temas de accesibilidad,
dificultad en la vista...
Y costumbre, porque llamar por teléfono ha sido muy habitual
para muchas generaciones.
Y luego ha habido una serie de generaciones que ya no han llamado por teléfono
y no quieren llamar por teléfono.
Efectivamente.
Digamos, creo que puedes tener mucha razón y aquí veremos muchos cambios.
En general, gente de nuestra edad o incluso mi madre,
que es obviamente más mayor,
pues siguen tecleando en WhatsApp, por decir algo.
Pero mi hija y gente más joven
ya es mucho más habitual que te manden el mensaje de voz.
Como decía, hay gente que ya para ellos hablarle a una máquina
ya será algo básicamente nativo.
Es algo que ya no se plantearán.
Muchas veces estoy convencido de que si le pidiera a mi madre,
o incluso a mí mismo,
háblale a la máquina,
mi primera pregunta es ¿cómo tengo que hablarle a la máquina?
Y la gente joven ya no tiene esta pregunta.
Ya le habla a la máquina.
Entonces, yo creo que esto,
como forma de interacción online, asíncrona,
pues va a seguir evolucionando.
Y por eso pienso que nuestro enfoque en ser esa interfice es clave.
Porque cuando las webs, websites, web apps, mobile apps,
van a ser cada vez más inteligentes a partir de estas tecnologías,
AI, inteligencia artificial, etc.
Pues se podrá hacer esa interacción mucho más a escala,
mucho más humana, mucho más conversacional, mucho más natural.
Y es ahí donde queremos estar y estar adelante.
El ejemplo que has puesto antes,
después de utilizar un producto, hacer completar un NPS,
una encuesta de satisfacción,
te sale el CEO de la compañía en vídeo diciendo
oye, gracias por puntuarnos.
Si en vez de pedir a la gente que interaccione con un formulario,
hay una conversación con el usuario,
o sea, un deep fake de Kim Lecce,
después de utilizar un formulario,
le pregunta al cliente, oye, ¿qué te ha parecido?
¿Te ha gustado? ¿No te ha gustado?
Y le responde y interactúa.
Esto no está lejos.
Al final, como dicen los economistas,
predecir es muy complicado, especialmente si es el futuro.
Y yo creo que en muchas de estas cosas,
como estamos viendo saltos,
en inglés se llamarían big leaps,
o sea, saltos cualitativos muy importantes,
porque llevamos ya un tiempo con Internet, con Cloud,
mejorando de forma exponencial la información que existe
y la capacidad de guardar, analizar esta información.
La misma capacidad de computación, etcétera,
pues está creciendo exponencialmente.
La ley de Moore hasta ahora, los GPUs de Nvidia, etcétera, etcétera.
Entonces, llegan momentos donde hay estos grandes saltos cualitativos
porque eclosiona.
Hay una serie de tecnologías que ya llevan suficiente tiempo funcionando
y de alguna forma encuentran su momento de singularidad.
Y en este sentido, yo creo que estamos en un momento muy importante
donde ya mucho es posible.
Entonces, mi enfoque no es tanto predecir si estamos...
No estamos.
Hay algo de hype. No estamos exactamente donde podemos llegar.
Y tampoco no sé cuándo llegaremos.
Es difícil predecir. Esto es un año.
Estos son diez años. No lo sé.
Machine learning como teoría existe desde los años 40.
Llegaremos en algún momento. No sé cuándo.
Pero hoy se pueden utilizar muchas de estas cosas.
Muchas de estas cosas ya pueden ayudarnos
y muchas de estas cosas ya pueden generar mucha productividad.
Con lo cual, nosotros como compañía, por ejemplo,
estamos muy enfocados a aprenderlo, a utilizarlo donde ya se puede utilizar hoy.
¿El producto de fórmulas se puede utilizar?
Sí.
¿Está en producción?
Está en beta. Estamos dando acceso a cien personas cada día.
Tenemos una larga lista, una cola, con decenas de miles de inscripciones.
Y estamos dando acceso desde hace, creo que es una semana o diez días,
a cien personas cada día.
¿Ha sido también David quien ha empezado este proyecto?
Sí.
David, que es uno de los founders, es quien ha empezado el nuevo producto.
Yo me acuerdo con Videoaz, que era como una cosa que él había hecho ahí.
Pues él evidentemente tiene la autoridad para empezar el producto, no como founder.
Y bueno, empezó con los beta testers, de los cuales estábamos nosotros aquí
probando el primer producto.
Y luego fue teniendo más de adopción.
Yo no sé qué adopción tiene hoy Videoaz.
Es un producto con más de seis mil clientes de pago.
Vale.
Es un producto comercial, de pleno derecho.
Nosotros hemos aprendido con Videoaz también.
Digamos, mucha de la contratación, de propia interna de Typeform, especialmente.
¿Está muy enfocado a entrevistas?
Está muy enfocado, digamos, el primer caso de uso está muy relacionado
con lead generation y customer testimonials.
Muchos servicios se presentan muy bien de esta manera,
porque los servicios pueden ser muy personalistas.
Imagínate pues alguien en un servicio de asesoramiento, de coaching.
Un abogado.
Un abogado, un fiscalista.
Entonces muchas de estas personas se pueden presentar de forma muy personal,
explicando su filosofía, sus conocimientos, sus experiencias.
Y luego fácilmente pedirte, si crees que te puedo ayudar,
explícame un poquito tu caso, déjame tus datos de contacto y lo hablamos.
Entonces ahí hay un tema de lead generation bastante bueno.
Customer testimonial, como decía también.
Y luego, donde nosotros lo hemos utilizado mucho internamente
y vemos también muchos casos en clientes,
es en toda la parte de hiring y luego la parte de onboarding,
porque permite hacer mucho quality testing.
Por ejemplo, en onboarding tú puedes poner mucho contenido
y luego hacer una pregunta en vídeo y esperar que la persona responda en vídeo
y valorar eso.
¿Qué parte del MRR, del revenue, es video ask?
Hoy.
Hoy sí, los dos productos crecen.
Y el tema está en que aunque video ask crece más que type form,
también parte de, digamos, de, partió de cero.
O sea, type form existe...
Hace cuatro años cero por ciento.
Hoy...
Exacto.
Hoy está cercano al nueve, entre el ocho y el nueve por ciento.
Vale.
¿Y el proceso con formless?
Formless, ¿has dicho qué se llama?
Sí.
¿Ha sido parecido?
¿Ha sido un prototipo?
Formless, de hecho, al final nace a partir de otros experimentos.
Nosotros, David especialmente, pero nosotros como compañía podríamos decir,
creemos en la innovación muy centrada en nuestra estrategia de interficie.
Y desde hace más de dos años que empezamos a trabajar con GPT 2.0,
empezamos a trabajar con interficie básicamente de voz,
porque después de video ask,
bueno, what's next, ¿no?
O sea que es lo siguiente.
Y entonces, pues David dijo, tenemos texto, tenemos video,
pues quizá deberíamos tener voz, ¿no?
Y empezamos a trabajar en un producto que no vio la luz comercialmente hablando,
se llama Relate, lo llamamos Relate,
y era un producto de interacción de voz,
que combinaba la voz asíncrona con la voz síncrona, ¿no?
O sea, el hecho de poder hacer una pregunta a gente,
por ejemplo, ¿qué os ha parecido el evento de la semana pasada?
Lista de email, cien colaboradores o empleados,
y se genera una especie de voicemail, ¿no?
Donde todo el mundo dice, pues a mí me gustó,
puede ser esto o puede ser cualquier otra cosa, ¿no?
Oye, estoy pensando en esta idea, estoy pensando en este producto que os sugiere,
no sé, cualquier cosa de estos.
Y en algún momento eso es un inbox con un conjunto de un thread,
o sea una lista de voicemails, ¿no?
Y ahí es donde nosotros ya con video ask aprendimos a hacer la transcripción
de voz a texto para que el texto se pueda guardar
y se pueda de alguna forma también analizar de forma más fácil.
Y ya empezamos a utilizar GPT 2.0 sobre todo para sumarizar
y para poder hacer preguntas a ese texto, ¿no?
Entonces ahí aprendimos.
A partir de ahí salió un producto en Product Hunt
Previa Formulacy se llama Holler,
que básicamente es poder hacer preguntas a una base de datos, ¿vale?
Y luego salió Formless, ¿no?
Entonces Formless es un poquito la conclusión,
pero ya muy, muy, muy pensada a
tú eres una persona en una compañía, pues en el departamento de marketing, ventas
o producto sobre todo, quieres hacer una pregunta,
quieres hacer un formulario a una audiencia, ¿vale?
¿Cómo lo harías con AI?
Entonces es pues esto.
Voz que se transcribe o texto si no se quiere grabar en voz.
Tienes la sumarización.
Es totalmente una conversación que tiene una ventaja,
aparte de definir el éxito por el objetivo, ¿no?
O sea, no definir la pregunta, sino el objetivo, lo que quieres saber.
Otra cosa que tiene muy importante es que no hay caminos discretos de lógica.
Si el cliente responde esto, ve aquí.
Si el cliente responde esto, ve allá.
Esto ya no existe.
Es una conversación que se va generando
y que tiene en cuenta la respuesta del cliente para la siguiente pregunta.
O sea, tú le pides a la AI que busque excusas
para tener conversación con el cliente,
para aprender de X temas.
Sí, yo imagínate que yo lo que quiero es saber,
volvamos al caso del lead generation,
quiero saber tu nombre, tu email
y soy una compañía de productos animales
y quiero saber si tienes un animal
y si tienes interés en comprar algo.
Y eso lo defino.
Y lo defino, además, le doy un contexto de quién soy como compañía,
qué estilo quiero.
Por ejemplo, yo puedo ser muy asertivo o puedo no ser tan asertivo.
Yo puedo hablar en un tono más humorístico o ser muy profesional.
No sé, si la compañía fuera un banco
o una consultora de servicios profesionales,
quizá querría ser muy profesional.
O sea, la versión de ir con traje y corbata.
O ser una compañía con un tipo de interacción distinta.
Entonces, todo esto, el builder te permite parametrizar todo esto.
Pero lo que yo le digo a la AI y al formulario al final es,
yo lo que quiero saber es el nombre, el email
y quiero saber si tiene un animal en casa.
¿Qué tipo de animal?
Y entonces eso aparecerá en un sitio, por ejemplo,
en la página web o donde esté enviado.
Y tú vas y llegas y haces el prompt.
Hola, ¿qué tal?
Gracias por visitarme en nuestra página web.
¿Cómo puedo dirigirme a ti?
O ¿cuál es tu nombre?
Y tú dirás Bernat.
Ah, Bernat, encantado.
Y ahí se genera.
Entonces, si no te importa, me das tu email
y tú puedes decir, en este momento no quiero darte mi email.
Vale, gracias.
Oye, por cierto, ¿tienes animal en casa?
Es una conversación humana, 100% tipo humana.
En algún momento te dirá, o sea, tienes, no sé,
no me imagino, pienso, un perro.
Ah, tienes perro, ¿qué tal?
Te generará un par de preguntas sobre el perro.
Y luego te dirá, ¿te importa si te pregunto por el email?
¿Sabes?
Y también puedo parametrizar cuán asertivo quiero ser.
Yo puedo decirle, mira, intentalo tres veces si no lo dejamos.
O darle un final y decir, oye, pues encantado, Bernat.
Mira, somos una compañía, para perros tenemos esto,
no sé qué tal cual.
Si en algún momento podamos ser útiles,
pues déjanos tu email aquí.
Es curioso porque esto, que evidentemente es el tema
del AI conversacional, que hay muchas empresas
que han intentado enfocarse a eso concretamente,
empezando por, o sea, un drift, por ejemplo,
antes de chat GPT, intentaba hacer esto, un intercom.
No es lo que la gente tiene en mente cuando piensa en Typeform,
porque ya no es el design first,
interfaces que son fáciles de tocar y de usar y de rellenar.
Es 100% Typeform.
Te diré, o sea, esto, o sea, ¿cómo lo estamos viendo?
Por ejemplo, la experiencia es visual y experimental.
Por ejemplo, si tú me dices, tengo perro,
la siguiente pregunta, el background cambia
y hay una foto de un perro, ¿vale?
Tengo un gato.
La siguiente pregunta, que será, pues no sé,
cuéntanos algo sobre tu gato.
¿Cómo se llama tu gato?
Combina elementos visuales de interfaz
con el conversacional.
Con la conversación, sí.
Pero luego, pues por ejemplo, con los propios activos de la marca,
con el logo de la marca.
Y lo que decíamos, el sonido, la voz.
Por ejemplo, hoy en día estamos acostumbrados a que
si oyes un swoosh, swoosh,
tú no tienes por qué verlo,
pero sabes que alguien ha mandado un email, ¿no?
Entonces, hay momentos, hay sonidos
que pueden ser también sonidos, músicas, voces,
que se asocien a determinadas marcas.
Todo esto es lo que pensamos en la interacción.
¿Cómo hacer que esa interacción sea lo más humana posible?
Conecte mejor tu marca con esos clientes
que son los clientes que tú quieres,
el segmento al que tú te diriges.
Está claro que tiene que estar ahí Typeform, ¿no?
Pues una amenaza, puede ser una amenaza
o una gran oportunidad para Typeform.
El tema de la conversación, el AI.
Y es una discusión que hemos tenido muchas veces.
Yo creo que no desaparecerán los elementos de interfaz.
Y a veces es mucho más fácil tocar cosas
que empezar conversaciones, incluso con audio o vídeo.
Es más fácil utilizar interfaces, tocar sliders, números.
Yo creo que habrá espacio para todo, seguramente.
Y queremos tener esos diferentes modos de interacción.
Cuando han salido nuevas tecnologías,
siempre se ha dicho que esta tecnología desplazará la anterior.
Antes había tocadiscos, aparece la radio.
¿Tocadiscos desaparecerá? No desaparece, tiene su espacio.
¿Aparece la tele? Desaparece la radio.
No desaparece la radio, tiene sus espacios.
Todas las nuevas tecnologías han ido creando
sus nichos más grandes o más pequeños.
El tocadiscos no diríamos ahora que es hegemónico.
Ha vuelto un poco. Exacto.
No digo que sea mainstream.
Y algunas tecnologías desplazan de forma muy fuerte a otras.
Pero como tú dices, ¿tendremos interacción por voz?
¿La tendremos con vídeo? A veces sí, a veces no.
Hay gente, por ejemplo, que hoy en día es video shy.
Una de las cosas que tenemos.
Hay funcionalidades en software de vídeo que crean filtros.
Porque uno se sienta mejor cuando su imagen por vídeo
es a través de un filtro o no.
Por ejemplo, el hecho de que tengamos reuniones hoy.
Hace un tiempo tener reuniones comerciales por vídeo era imposible.
Al cliente tienes que ir a verlo.
Tienes que estar al lado del cliente.
Luego hubo una época en que no hace falta ir a ver al cliente.
Tienes una conversación con vídeo con el cliente.
Nada de esto es verdad.
A veces hay que irlo a ver. Depende del momento.
Y ahora tenemos flexibilidad.
Oye, ¿te va bien que te vea que hace dos o tres meses
que nos vemos en persona? Vale, perfecto.
¿Que no te va bien? Nos vemos vía vídeo.
Va a tendencias y es curioso cómo reinventamos la rueda.
Descubrimos la interacción personal.
En start-up normalmente no nace en la visita comercial.
Pero de golpe descubre si vamos a visitar al cliente.
Hay ciertos aspectos de naturaleza humana.
Somos un animal con una serie de condiciones.
Condiciones derivadas de quienes somos.
Por ejemplo, somos animales sociales.
Necesitamos ese contacto, ese reconocimiento, etc.
Y luego los negocios también tienen ciertas leyes.
Más rápido, más barato, más pequeño.
Yo creo que los start-ups al final vamos redescubriendo
y aplicando tecnologías y nuevos procesos a hacer eso.
Oye, ¿la interacción humana online es buena? No.
¿Puede ser mejor? Sí. ¿Puede ser conversacional? Sí.
Y entonces tienes beneficios de escalabilidad.
Por ejemplo, el hecho de ser asíncrono.
Si tú quieres, por ejemplo, tener feedback...
Nosotros, por ejemplo, Internet y la estadística nos ha dado la capacidad
y cada vez más pues cloud y datos en el cloud
y análisis estadístico y computación.
Nos ha dado la capacidad de entender en tiempo real qué está pasando.
Tú puedes coger un funnel y puedes ver
mira, tengo un millón de personas entrando en esta página web cada día o cada mes
y esto es lo que está pasando.
Hay 100.000 que hacen la inscripción, el sign-up.
Hay 10.000 que hacen este paso. Hay 5.000 que hacen este paso.
Esto hoy en día lo tenemos.
Ahora estamos empezando a recuperar el ¿y por qué pasa esto?
¿Por qué de estos 100.000 sólo hay 10.000?
¿Por qué este grupo que se parece a este grupo, pero este grupo se comporta de esta manera
y este grupo que parece muy parecido al otro se comporta de esta otra manera?
Entonces, todo esto a escala...
O sea, tú no puedes tener 5.000 llamadas de teléfono.
Quizá no hay tiempo, ni recurso humano, ni coste que pueda permitir eso.
Quizá la persona no tiene el momento.
Pero tú puedes hacerlo ahora de forma asíncrona.
Online, asíncrona y cada vez más humano.
Typeform empezó con el one question at a time, una pregunta a la vez, porque es una interacción.
Es pregunta-respuesta como estamos haciendo aquí.
Cada vez le estamos añadiendo, y ahora hay nuevas tecnologías que le añaden, más inteligencia.
Con lo cual la sensación, la experiencia es cada vez mejor.
Vamos al go-to-market, ya que hablaste de llamadas de teléfono.
Yo recuerdo que Typeform empezó con un play muy SMB, muy orgánico.
Tuvo un crecimiento brutal.
De hecho, muchas empresas, sobre todo tech y startups, empezaron a utilizarlo y luego otros sectores.
Y nadie se imaginaba que era una empresa de Barcelona.
Una empresa típica americana que genera un producto que simplemente la gente utiliza.
Pero yo me acuerdo ya cuando hablamos la última vez que estabais planteando hacer un play de go-to-market más deliberado.
Igual subir más de enterprise.
Empezabais a fichar vendedores y intentar controlar el crecimiento y el destino de Typeform.
¿Cómo ha sido esta evolución del go-to-market y cómo es hoy el go-to-market de Typeform?
Ha sido una evolución, yo diría, lenta, con errores, con ciertas dificultades.
Porque al final estamos intentando aprender algo que quizá no ha sido natural.
Somos muy marketing, muy PLG.
Y ahora decimos, donde casi todo el go-to-market es de marketing, le vamos a añadir ventas.
Y cuando la compañía, desde un punto de vista, digamos, fundacional y de ADN, fundacional, nativo, es muy de producto, le vamos a añadir ventas.
Es traumático esto. Cuando entran los vendedores, traumático.
Es complejo de gestionar porque, como lo decías, por ejemplo, viene Nike, te ofrece un millón de dólares de ACV.
¿Qué haces? Si eres PLG, pues no lo haces.
Pero el equipo de ventas dice, oye, yo tengo una cuota, yo quiero ganar mi comisión.
Te traes el mayor deal de la historia y lo vas a dejar aquí.
Entonces, yo creo que hemos hecho una evolución, como decía, lenta y llena de pequeños errores.
¿Cuál es el mayor cagada?
Yo creo que es simplemente un proceso de iteración hasta encontrar un modelo que nos sirve.
Y, por lo tanto, cualquier desvedición de eso puede ser un poquito, digamos, error.
Pero con una ventaja y es que vas aprendiendo y vas confirmando señal.
O sea, la convicción que yo tenía hace un tiempo de que esto era un lever, una palanca de crecimiento, la sigo teniendo.
La tenía cuando no teníamos nada de ventas.
Y luego recuerdo que contratamos a un lead comercial y que con tres o cuatro vendedores en medio año vendió medio millón de dólares.
Creo que eran 800.000 dólares.
También es el sueño, hay que decir, es el sueño de cualquier comercial tener el canal inbound que tenía Typeform en aquel momento.
Seleccionando las mejores oportunidades y llamando es el sueño de cualquier comercial.
Y que sigue teniendo.
Y además es un tema, digamos, estamos haciendo palanca o leverage.
Estamos aprovechando no sólo la parte de lo que serían los leads calificados de marketing, también los leads calificados de producto.
Y hay distintos estadios en el producto.
Digamos, leads calificados de clientes que son clientes que llevan como clientes durante mucho tiempo, etc.
O leads calificados de producto que incluso son gente que aún está en fases muy iniciales de desarrollo de ese producto, pero que ya han empezado a probarlo de alguna manera.
Entonces, todo esto hemos ido aprendiendo mucho.
Yo creo que la clave para nosotros ha sido encontrar un modelo que se basa en un funnel.
O sea, no tenemos dos funnels, tenemos un funnel.
Dentro de este funnel hay distintos caminos.
No hacéis outbound.
No hacemos outbound aún.
Es todo puro inbound. Por eso tenéis un funnel.
O sea, el outbound, se diría, estamos empezando a hacerlo.
Y parece ser que con éxito es, digamos, hacia nuestros propios clientes de un plan SMB, un plan pequeño, un plan de precios pequeño.
Hacer un approach más proactivo.
O sea, oye, si te pasas al plan enterprise, tendrás una serie de ventajas.
Pero esto no es outbound.
O sea, esto es un outbound que les gustaría a la gente que hace outbound poder llamar a alguien que ya está pagando facturas a Typeform.
Y que imagino que le decís, oye, ¿por qué no utilices más funcionalidades?
Pero al mismo stakeholder.
Sí, sí, al mismo stakeholder.
Entonces, como tú dices, no es un outbound.
Yo lo decía para diferenciar lo que es simplemente el hand raiser.
El que dice, oye, yo quiero hablar con alguien de ventas del que sería un paso un poquito más proactivo.
Que es, bueno, tú no me has llamado, pero yo creo que podríamos tener una conversación que sea, digamos, beneficiosa para ambos.
Y que hay ese aspecto de proactividad.
Bueno, está muy basado en one funnel, el concepto de one funnel.
Donde distintos clientes o distintos segmentos de clientes siguen caminos distintos.
Digamos, los dos grandes caminos son el self-serve y el otro camino es el sales assisted.
Y, además, no son totalmente alternativos.
O sea, uno puede empezar en self-serve y ir revolucionando hacia un sales assisted.
Y alguien puede empezar en un sales assisted y eventualmente acabar siendo un self-serve.
¿Cuál es la barrera entre self-serve y self-assisted?
Bueno, al final, seguimos aprendiendo y la que tenemos de momento es un tema de ACV.
Pero la ACV igual viene tarde, ¿no?
O sea, al principio cuando tienes un usuario...
Potencial ACV.
Potencial ACV. ¿Cómo lo determináis?
Al final, un sales assisted es un SKU, es un plan.
Digamos, sería, digamos, basado en Typeform o en VideoASC.
Pero es el SKU de ese plan, ¿no?
Entonces, en este caso...
Sí, perdón.
En ese caso, digamos, ahí hay un precio mínimo.
Y tiene una serie de ventajas en volumen, en funcionalidad y en servicio.
Y en garantía de servicio.
Temas de reliability, SLAs, etcétera, etcétera.
Entonces, podemos tener una conversación con un cliente que, por ejemplo, ya ha ido demostrando un crecimiento.
Y entonces podemos decir, oye, si sigues así, pues en poco tiempo estarás en este punto.
O sea, mejor haces el salto, te añado el servicio, te añado garantías, te añado cosas.
Y tienes este punto de contacto directo con nosotros.
Este care, este success, más directo.
Pero esto ya está utilizando el producto, ¿eh?
Esto sí, lo está utilizando.
Y hay una trayectoria.
Está utilizando, está pagando.
Y encima está creciendo el uso.
Sí.
Es un caso ideal.
Este es un caso ideal, por eso lo pongo como primer caso.
Ojalá dos fueran así.
En ese approach de Shellserve versus Shells Assisted.
Uno es, oye, ¿cuál es la expectativa de ACV y con qué certeza?
O sea, la expectativa puede ser muy alta, pero con un nivel de certidumbre muy, muy bajo.
La probabilidad baja.
O puede ser que sea un ACV medio, pero que ya estás viendo que, digamos, que seguramente llegaremos ahí.
Un certidumbre alto.
Entonces, ese es un caso.
Otro caso es decir, mira, acaba de entrar alguien que viene de esta compañía.
Porque, digamos, por el mismo email, ¿no?
Ha empezado a utilizar el producto.
Quizá no lo está pagando aún, ¿vale?
Está creando su formulario.
Pero es una compañía grande, ¿no?
Es una compañía de...
Esto es más enterprise.
Este play, ¿no?
Viene de Nike.
Viene de Nike, por ejemplo, ¿no?
Entonces, ostras, es una persona de Nike.
Nike.com, ¿no?
Entonces, ahí, por ejemplo, uno dice, hombre, compañías de este tamaño.
Quizá, pues, hay otra información, ¿no?
Pues, de persona del departamento de marketing de una compañía de este tamaño.
Pues, tiene un ACV potencialmente muy alto, ¿no?
Porque hay otros casos y podemos hacerle un pitch de casos y podemos ayudarle a generar este caso.
Pues, ahí...
Pero, claro, no ha utilizado el producto.
No tenemos aún mucha información de comportamiento de ese cliente potencial incluso, ¿no?
Ahí hay otro, digamos, otro play, ¿no?
Que sería más de calificación de ese lead de early product, ¿no?
Porque no es...
Entonces...
¿Le llamáis o no?
Sí.
Sí, sí.
Estamos haciendo tests.
Un poco, pues, para definir...
Para definir justo eso.
O sea, ¿qué plays nos dan, digamos, la combinación de ACV potencial con win-loss ratio más adecuado, ¿no?
O sea...
Y hay algunos tests que salen bien, otros tests que no.
Lo que está claro es que para crecer a double digit,
solo llamar a los usuarios que hacen su propio self-serve y que pasan a utilizar más el producto y tal,
es complicado controlar tu propio crecimiento.
Sí.
O sea, al final muchas empresas de PLG hablan de lo que sería el play de consolidación, ¿no?
Lo típico de, oye, me he dado cuenta de que hay 25 usuarios en tu compañía que utilizan el producto
o de forma quizá incluso individual separada, ¿no?
Vamos a hacer un play de consolidación, vamos a hacer una relación...
O de line-on-expand, si tiene varios nombres.
Eso existe y es uno de los plays, ¿no?
Y además es consolidation play, es algo que se conoce.
Intercambias quizá, pues, bueno, quizá inicialmente algo de precio,
porque al final puede haber un descuento de volumen,
pero por una cierta consolidación, digamos, retención, futuro upsell,
un tipo de relación distinta, ¿no?
Una relación más empresa a empresa, etc.
Pero luego hay otros muchos plays, ¿no?
Que, por ejemplo, un play donde el cliente crece, crece en el uso del producto y lo puedes ver,
es un play que tiene un nivel de certidumbre más alta,
pero también hay un price anchoring, o sea, ese cliente ya está pagando un precio.
Entonces, a veces, hacer el salto a un plan enterprise psicológicamente no es tan fácil.
Cierto.
Incluso aunque sea una compañía grande, ¿no?
O mediana grande, ¿no?
En cambio, si esa persona aún no está pagando, aún no ha convertido,
pues, bueno, no tienes tanta información,
no tienes tanta experiencia de comportamiento de este cliente,
no conoces su caso de uso, no has visto qué ha hecho y qué está haciendo,
porque no ha hecho nada realmente aún,
pero, por cambio, no tienes price anchoring, o sea,
y entonces él, cuando planteas un precio de enterprise,
en función de la compañía y de la persona, puede decir,
bueno, yo soy una compañía grande, pues es normal.
¿Cuál es el ACV de Typeform?
El precio, el ARPA medio, son 50 dólares al mes.
50 dólares, ¿eh?
Sí, sí.
Entiendo que habrá algunos que pagan muy poquito y algunos que pagan mucho más, ¿no?
Hay...
O sea, ¿tenéis gente que pague 100.000 euros al año?
Sí, o sea, el que paga más, paga más que esto,
o sea, paga más que 100.000 dólares,
pero no hay muchos casos de compañías,
o sea, nuestro ACV medio en el plan enterprise
estamos hablando de unos 7.500 dólares al año, ¿vale?
Sí.
Y también hay una cierta distribución, ¿no?
Porque seguimos avanzando,
pero tenemos clientes que pagan decenas de miles
y en algún caso más de 100.000 dólares
y están encantados.
¿Medio millón?
No, no llegamos ahí.
No llegamos ahí.
¿Cuánta gente de ventas tenéis?
Ahora mismo tenemos tres personas.
¿Sólo tres personas?
Sí.
Ostras, es muy, o sea...
Estamos siguiendo...
Muy poco.
...iterando y en un estadio muy, muy incipiente.
Es increíble que tengáis tanto volumen, ¿no?
Bueno, luego te preguntaré al MRR que me lo responderás si quieres.
Pero, o sea, ¿heis conseguido crecer mucho
con un go-to-market muy orgánico?
Es muy curioso.
Orgánico es una de las grandes ventajas de Typeform,
que es una herramienta muy viral.
Tenemos 600...
poco más de 600 millones de formularios cerrados al año,
con lo cual, bueno, no es que sean 600 millones de personas
porque hay gente que responde más de uno al año, ¿no?
Pero tenemos mucha, mucha, mucha gente
que experimenta Typeform como respondedor
y muchos...
Bueno, nosotros tenemos...
Somos proveedores y clientes, no sea como personas.
A veces consumimos, a veces, digamos, vendemos, ¿no?
A veces pues somos trabajadores de compañías
y a veces somos clientes de compañías.
Y clientes de compañías, con lo cual el respondedor
pues tiene una profesión.
Puede ser que piense, ostras, esto es interesante.
Esto nos ha dado mucho crecimiento
y ahí lo que tradicionalmente hemos hecho,
aparte de ir mejorando el producto y la seguridad,
la reliability, etcétera, del producto,
tradicionalmente nos hemos convertido
en muy buenos haciendo marketing.
Marketing de performance.
¿Y no has tenido la tentación de contratar a cien vendedores?
Los planes siempre son de crecer
y para crecer necesitas hasta cierto punto gente, ¿no?
O sea, no...
Hay ciertos límites, ¿no?
Y ahí, por ejemplo, yo...
Podríamos hablar del ARR por empleado de las compañías, ¿no?
Y hay mucha variabilidad.
Ahí salimos muy mal, factoriel.
Bueno...
No lo sé, ¿no?
O sea, en todo caso...
Claro, yo lo que diría es que para crecer se necesita gente.
Lo que pasa es que la cantidad de gente, el momento, etcétera,
pues depende, ¿no?
Depende de cada compañía y de sus condiciones.
Pero siempre los planes es...
O sea, el plan no es tener tres vendedores.
El plan es tener treinta, luego cien y luego más, ¿no?
Es un tema muy curioso.
Nosotros factoriel viene de también un play de self-serve.
Tenemos un producto freemium, ¿no?
Mucha gente, más de cincuenta mil empresas
utilizaron el producto freemium en su momento.
Y en un momento dado tomamos una decisión,
concretamente yo y con el board en contra,
de decir vamos a fichar a cien vendedores.
Literalmente.
O sea, fue...
O sea, solo el hiring fue un drama, como puedes imaginar.
Pero, o sea, probamos en pequeña escala.
Bueno, matamos el freemium.
Primero de todo, matamos el freemium,
pasamos a cobrar por el producto.
Y yo comprobé a pequeña escala
que podía montar una pequeña maquinita de ventas.
Y entonces, pues, en el contexto en el que estaba, ¿no?
Que era un...
Pues evidentemente tenemos capacidad de acceso a capital.
O sea, podía arriesgarme más de lo que podría hacer
si tuviera una compañía bootstrap.
Pero entonces tendría el cien por ciento de capital.
Y había renunciado, me había diluido,
había ido a buscar capital.
Yo quería explorar el go-to-market
basado en Sales Assisted o Sales Led.
Y fuimos muy agresivos.
Fuimos muy agresivos montando un go-to-market,
una máquina ya a volumen,
ya con un primer volumen importante.
Yo creo que es una de las mejores decisiones que hemos tomado.
Creo que Factorial, por lo que conozco,
es una referencia en este sentido, ¿no?
Y creo que lo habéis hecho muy, muy bien, ¿no?
También le hemos cagado bastante, ¿eh?
Bueno, es que yo creo que es imposible no equivocarse, ¿no?
O sea, con suerte si seis o siete de cada diez cosas
que se hacen salen bien, ya está muy bien.
Ya me parece un buen ratio, ¿eh?
Está muy bien.
Sí, luego es verdad que hay un tema de magnitud, ¿no?
O sea, frecuencia y magnitud,
pero quien asume que esto es fácil y no hay errores
y pues la verdad es que no conoce, ¿no?
Conoce este mundo, ¿no?
Dicho esto, yo creo que, y tú lo sabrás,
pero yo creo que la solución no es contratar a cien personas,
es poder dar leads de suficiente calidad
o un proceso donde, digamos, pues con la información necesaria,
los pasos necesarios, la formación necesaria,
pues para que esta gente puedan ser efectivos en su trabajo.
O sea, tú podrías tener cien personas.
Yo no me esperé, ¿eh?
No me esperé a esta, a validar que ya tenga los leads de calidad, ¿no?
O sea, yo siempre tengo una sensación de prisa, ¿no?
Entonces hago las cosas en paralelo, ¿no?
Sí, tenemos que generar los leads de calidad, sí,
tenemos que generar un canal de outbound
que genere su propia oportunidad de mercado,
también luego incorporamos otros canales,
pero todo en paralelo, ¿no?
Y a veces esto ha sido algunos de los problemas que hemos tenido,
algunos mercados donde no han evolucionado a la par, ¿no?
La generación de lead con el closing, pero bueno.
Es verdad que al final creo que era
uno de los fundadores muy conocidos, ¿no?
Que decía que un startup es como montar un avión
en pleno vuelo, ¿no? De alguna manera.
Rick Hoffman, sí.
Y en este sentido hay muchas tareas que pasan en paralelo
y también hay una cierta asunción, si quieres, de riesgo, ¿no?
De cuánto anticipas algo antes de conocer algo.
Yo te aseguro que no creceríamos tres cosas.
Si no fuera porque hacemos esto, ¿no?
Y sí que es verdad que es muy duro, ¿eh?
Es muy duro para la gente que participa en este tipo de proyectos, ¿no?
Es muy duro y hay que ser realistas, ¿no?
O sea, igual como contratas 100,
quizá tienes que echar a 50 después, ¿no?
Pero me imagino que si está claro
y la expectativa es la correcta para todo el mundo,
es que hay que ser realistas, ¿no?
La expectativa es la correcta para todo el mundo.
Forma parte de esa definición de riesgo,
de esa apetencia de riesgo
y también de los posibles beneficios de esa toma de riesgo, ¿no?
O sea, al final, si no haces cosas, no consigues nada.
Y también es verdad que you can bet the house, ¿no?
Podrías pasarte y de alguna manera.
Son modelos diferentes.
Pero en estos cuatro años, ¿cómo has controlado el crecimiento?
Primero, ¿cuánto ha crecido Typeform en estos cuatro años?
¿Y qué palancas tienes para tocar cuando tu crecimiento es orgánico, inbound?
Imagino que PPC es una campaña que tiene una correlación, inversión, impacto.
Pero hay otras campañas como el SEO, el orgánico, el contenido,
que no siempre tienen una correlación, esfuerzo, impacto.
Nosotros, desde que yo empecé, el 31 de agosto del 18,
hasta, digamos, la ronda C,
habíamos crecido,
habíamos multiplicado por cuatro, más o menos.
En los últimos cuatro años habéis multiplicado por cuatro.
Desde agosto 18 hasta febrero 22.
Y desde febrero 22 hasta ahora hemos crecido
aproximadamente otro casi 30, 35% más.
El 22 fue un año más complicado donde los crecimientos anuales
a los que estábamos acostumbrados se redujeron.
Pero, digamos, en ese primer periodo,
la compañía establecemos que hay como tres estadios.
Estadio 1 con los founders como co-founders, co-seos,
que de alguna forma es desde fundación hasta, podríamos decir,
segundo half, segunda mitad del 18.
Segundo estadio, que es mi entrada,
y yo oficialmente me convierto en CEO en noviembre del 18.
Hasta, digamos, la ronda C, que es un poquito el highlight del año 22.
Y luego un tercer estadio, que ya es poco a partir de ese momento,
un año con expectativas, digamos, rotas.
Y luego pues un 23, 26, que sería este tercer estadio.
Y podríamos decir que el crecimiento del segundo estadio
es de aproximadamente unas cuatro, cuatro y algo veces en ARR.
¿Y podemos decir más o menos del orden de magnitud del ARR por dónde está?
No compartimos esta información.
Pero no es lo mismo crecer por cuatro cuando está un millón, que son cuatro millones.
¿Cuatro millones cuando está de 10? Más o menos.
Sí. Bueno, añadimos decenas de millones de euros en ARR.
O sea, bueno, es que sería muy fácil, digamos,
ya si solo te doy un número y lo divides, solo multiplicas por cuatro,
pues ya enseguida estarás ahí, ¿no?
Pero de alguna manera añadimos varias decenas de millones de dólares o de euros.
Y eso pues sin múltiplos exagerados,
porque fue parte de la estrategia de financiación también,
sin múltiplos exagerados, digamos, pudimos conseguir una evaluación en la ronda,
post-money de 935 millones, ¿no?
Con lo cual, pues, bueno, puedes imaginarte que estamos hablando de una compañía
que aún no ha llegado a los 100, pero que ya había pasado a los 50, ¿no?
Nosotros tenemos varios term sheets de 900 y pico,
y al final decíamos, hombre, ya que estamos de 900 y pico, redondea, redondea, ¿no?
y llegamos al billiard, ¿no?
Sí.
¿El post-money era billiard o no?
No, no, el post-money era 935.
Es una putada quedarse ahí.
Más que nada porque a la gente le encanta hablar del concepto de unicorns.
Sí, sí.
Yo creo que hay, o sea, si me lo pienso,
no hay ninguna razón para mis clientes,
o necesariamente para Typeform,
que, digamos, llegara a 1000 o 1001,
haga que todo sea mucho mejor, ¿no?
En cambio, pues, pudimos escoger, pues, parte de la ronda, digamos,
tenía unos objetivos y era añadir un inversor, pues, long term, con deep pockets,
y que nos pudiera acompañar durante tiempo.
Y también yo creo que, la verdad es que eran momentos muy buenos y no nos parec...
¿Cuándo fue el momento?
¿El momento?
El momento, o sea, todo esto se cerró entre el 17 de diciembre del 21 y el 15 de enero del 22.
O sea, fregando ahí la ola, ¿eh?
Estaba todavía la ola.
Sí, sí.
El timing fue excelente, ¿no?
Fue brutal.
Sí, sí, sí.
Con lo cual, yo creo, a nivel de timing,
el mercado y la compañía estaban en su momento dulce, ¿no?
Podríamos decir.
Y en ese momento también decidimos, pues, que queríamos un tipo de inversor, ¿no?
Y creo que, a posteriori, también hemos visto que el hecho de que no tengamos,
digamos, apelar a la suerte, ¿no?
Para estar en esas valoraciones, ¿no?
Incluso en momentos de mercado peor.
Yo veo muchas compañías que ahora tienen que crecer hacia su valoración.
Y que quizá ese crecimiento son varios años, según cómo evolucionen, ¿no?
Y según cómo evolucione el mercado también.
Pero bueno, si tienen caja, tampoco les preocupa mucho.
Entiendo que les preocupa a los fondos que han pagado las valoraciones, ¿no?
Y a su valor de portfolio y las actualizaciones que tienen que hacer, ¿no?
Pero las compañías en sí se diferencian en dos apartados.
Los que tienen caja y los que no.
Los que no tienen caja es los que sufren, ¿no?
Porque tienen que volver al mercado financiero a buscar pasta con down rounds, ¿no?
Sí, y los que tienen caja, pero quizá no han encontrado los unit economics
que hacen que esa caja pueda durar bastante tiempo.
Porque hay que hacer una transformación importante.
Exacto.
Yo creo que las valoraciones del 21 a 22 son valoraciones que si uno se mira ahora con perspectiva, ¿no?
Las medias históricas y la serie temporal, pues son outliers, ¿no?
O sea, son casos extremos.
No creo que sea razonable esperar que se vuelvan a ese tipo de valoraciones en los próximos años.
Quizá más valoraciones medias del 17, 18.
Y por lo tanto ahí es donde cada compañía tiene que calcular cuál es la caja que tienen,
la caja que consumen o no.
Por lo tanto es el runway.
Y, digamos, cuánto lejos están de volver a estar en esa valoración, ¿no?
Ya no por múltiplo, sino por múltiplo histórico, sino por múltiplo futuro
y evolución propia de la compañía, ¿no?
Aquí es donde está...
Yo creo que está más de moda ahora un perfil como el tuyo, que es un perfil más financiero, ¿no?
Que es más...
No conservador, pero que puede garantizar más la sostenibilidad, la viabilidad del negocio
versus un perfil más locura, ¿no?
Yo creo que esto lo habíamos hablado en algún momento también con otra gente,
que es en momentos de euforia es fácil perder la disciplina
y yo vengo de un perfil financiero y he sido, digamos, culpable de perder en parte esa disciplina, ¿no?
O sea, el crecimiento a cualquier precio, sin importar nada más, creo que no es bueno,
o sea, no es bueno casi en ningún momento.
Lo que pasa es que hay un entorno que puede ser racional,
que es si el dinero es infinito y además es gratis, da igual, ¿no?
Entonces puedes perder esa disciplina casi de forma racional,
porque el dinero es infinito y no vale nada, o sea, es gratis.
Bueno, a ver, infinito nunca ha sido y siempre ha valido algo, ¿no?
Ha valido diluciones y liquidation preferences para los founders.
Sí, lo que pasa es que, o sea, todo es muy relativo, ¿no?
O sea, yo recuerdo y eso quizá lo hablamos la primera vez que vine, ¿no?
Pero yo he visto la evolución del ecosistema de aquí,
cuando puedes hacer una operación de 250, 300, 350 mil euros en fases muy iniciales, ¿no?
Y te costaba un 25% de la compañía, ¿no?
Y ahora, pues, en otro tipo de fases, pero bueno, que todo ha evolucionado,
pues puedes hacer operaciones como la de...
Nosotros no solo queríamos un tipo de inversor,
queríamos también un importe mínimo y una dilución máxima, ¿no?
Entonces no es que éramos ajenos en nuestra ronda C a cualquier tipo de valoración.
Lo que no consideramos es que la valoración era el único criterio que calía maximizar, ¿no?
Pero pudimos hacer una ronda de 135 millones de dólares, ¿no?
Pues con una dilución single digit, ¿no?
Entonces, si quieras o no, digamos, son entornos muy distintos.
O sea, no es gratis, tienes una dilución, pero es una dilución que es relativamente pequeña, ¿no?
Entonces yo creo que lo que vengo a decir es la sensación es que en esos momentos de mercado
tú puedes volver a levantar otros 100 millones, otros 80 millones, otros 50 millones,
dependiendo del estado de la compañía, diluirte otros 6, 7%, 8% y ya está, ¿no?
Haciendo el cálculo rápido a los 130 y pico millones, a 900 y pico millones de valoración,
eso implica que no todo fue primario, ¿no? En ese caso.
O sea, fue una parte que fue secundario, que fue a los socios propiamente.
Nosotros, una compañía que ya llevábamos en el mercado, ya existe desde hace años,
fue fundada de forma, digamos, legal, ¿no? A finales del 12,
con lo cual la ronda cerrada en el 21-22 hace, pues, hay gente, ¿no?
Hay inversores que llevan 8 años, ¿no? 9 años en ese momento con nosotros,
con David y Robert y el resto del equipo.
Y entonces, en ese momento, se aprovechó el momento no solo para añadir recursos
en la compañía, que no eran estrictamente necesarios porque la compañía ya tenía caja,
pero que hoy en día nos dan un perfil financiero muy sólido,
porque ahora mismo Typeform es una compañía que genera caja, es rentable,
es una compañía rentable que gana dinero, crece, gana dinero
y tiene una posición de balance muy sólido, ¿no?
Entonces, tenemos una visión muy optimista hacia el futuro,
independientemente de los momentos de mercado actual, que bueno, pues, hay ciclos y ya está, ¿no?
Pero eso nos da una tranquilidad gracias a ese momento, pero aparte, también pensamos que, digamos,
esa colaboración con el Boar, con los accionistas, digamos, hay que recompensar
y hay que generar en determinados momentos la posibilidad para que algunos accionistas,
y en ese caso todos, digamos, quien participó del secundario lo hizo de forma parcial,
o sea, todo el mundo creía en Typeform y sigue creyendo en Typeform,
con lo cual no vendieron Typeform, todos se quedaron, pero algunos llevan muchos años con nosotros
y decidieron hacer una venta parcial.
¿Tú vendiste?
No.
No, no, no.
¿Tú aguantaste ahí, eh?
Sí, sí, sí.
Yo creo que la gente se pregunta, en el caso de contratar un CEO que no es fundador, ¿cuál es tu upside?
¿Qué pinta tiene el cap table y qué porcentaje puede tener un CEO como tú,
que ha entrado x años después de la fundación?
Sí.
Es una pregunta un poco...
Es una pregunta un poco...
Sí.
Puedes responderla o no, pero yo creo que es muy interesante.
Sí, hay muchos benchmarks.
Yo creo que, en general, los equipos...
O sea, en mercados más maduros de startup o ecosistemas más maduros de emprendeduría,
los equipos, en general, no sólo los directivos y no sólo el máximo directivo,
participan de la compañía y del éxito de la compañía,
aunque sea de forma indirecta, vía stock option o stock appreciation rights o lo que sea,
de una forma más importante de lo que tradicionalmente se ha hecho en España
o en ecosistemas un poquito aún en crecimiento y en evolución.
Yo cuando empecé en otras compañías, digamos,
el equipo en general participara de un 3%, 5%, 6%, se consideraba que era muy bueno.
En entornos más internacionales es muy fácil que el equipo participe de entre un 12% a un 18%, 20%.
El equipo... Hablas del stock option plan de toda la compañía.
El pool de stock options de la compañía.
Y ahí hay distintos modelos también, donde todo el mundo participa desde el primer día.
Y hay modelos donde no es desde el primer día, pero es todo el mundo.
Y hay modelos donde no es todo el mundo.
¿Y el de Typeform?
El de Typeform ha ido cambiando también.
Cuando yo llegué, ya era una compañía con 187 personas,
donde todo el mundo participaba del plan.
Y donde el plan, el pool, ya era un pool amplio.
Digamos, era por lo menos el doble de los pools que yo había visto en compañías anteriores.
¿Sobre el 10?
Sí, sí, claramente sobre el 10.
Más del doble de otros pools en compañías como Social Point, etc.
Y en ese momento, por ejemplo, cambiamos la política
y dijimos que esto hay que ser un poquito más thoughtful,
un poquito más reflexivo en relación a cuándo, cuánto y a quién.
Porque al final, digamos, se puede repartir como agua de mayo,
aunque este mayo no ha llovido.
Pero se puede repartir fácilmente.
Y al final, claro, es algo que literalmente está muy limitado.
No puede repartir más del 100.
Y el máximo realmente se queda muy lejos de ese 100.
Pues puedes discutir si es un 15, un 20, un 12,
pero nunca será más de un 22, un 24, un 25.
Pero al final, también están los accionistas que ponen el dinero,
también están los founders que han creado la compañía
y que han tomado el riesgo desde el día cero.
Sería una cooperativa.
Bueno, al final...
Pero no puedes jugar a los dos mundos.
No puedes ser cooperativa y al mismo tiempo levantar 135 millones.
Nosotros hemos evolucionado ese modelo
y también depende muchas veces de las necesidades.
Yo cuando llegué, el equipo directivo no estaba completo
y parte del equipo directivo también en ese momento decidió salir.
Y por lo tanto tenía la necesidad de contratar un equipo directivo
que fue el que me acompañó durante esa primera etapa de cuatro años.
Algunos durante todo el periodo
y otros durante una parte de ese periodo.
Y ahora, por ejemplo, también hemos contratado
o he contratado un segundo equipo directivo.
¿Un segundo equipo?
Sí, para la etapa tres, digamos, de la compañía.
Básicamente, dos de ellos han crecido dentro de la compañía
y otros tres han sido contratados fuera de la compañía.
Y luego siempre hay necesidad de tener stock options.
¿Cómo lo habéis resuelto?
Había este problema que se había repartido demasiado pronto.
¿Cómo lo resolvéis? ¿Cómo lo reordenáis?
Y todavía no me respondió la pregunta del primer ejecutivo
que impacto tiene el captable.
Bueno, puede cambiar compañía a compañía.
Yo creo que el primer ejecutivo en el entorno del 3,5% a 6%
en stock options, que no es acción.
¿Ese es el caso de typeform?
Está en ese rango.
Si son stock options, significa que participa sobre el valor nuevo añadido,
no sobre el valor existente.
Exacto.
Digamos, si habláramos de un 5, no es que sea el 5% del valor de la compañía
porque hay un strike price, con lo cual es el 5% del valor de la compañía
menos el strike price, el valor no generado
en ese periodo.
Entonces, digamos, en neto será lo que sea, un 3%, un 3,5%, un 4%.
Y en relación a cómo, nuestra solución ha sido ofrecer
en algunos momentos liquidez a gente que ya no estaba en la compañía,
por lo tanto ya no iban a tener la capacidad de contribuir
efectivamente en el futuro.
O sea, apreciamos su contribución pasada.
O sea, recomprar los contratos de stock options pasados.
Sí.
Y recuperar parte del pool.
Y recuperar parte del pool de esta manera, sí.
¿Y han cambiado las reglas de asignación?
O también todo el mundo tiene...
Hemos ido evolucionando el modelo.
O sea, de todos a ser mucho más restrictivos,
en este momento lo que tenemos es un pool que generamos cada año.
O sea, identificamos una cantidad que es fija.
Y a través del proceso de performance evaluation,
de evaluación del rendimiento,
encontramos los que estarían dentro de los cuadrantes
de potencial rendimiento.
O sea, potencial futuro y rendimiento.
¿Qué complicado es esto?
Asignamos.
O sea, no es para todo el mundo.
Es una recompensa para aquellos que han contribuido más,
que normalmente acaba siendo...
O sea, en los dos últimos años
se ha movido en el entorno del 25%.
O sea, entre el 25 y el 30,
una de cada cuatro, una de cada casi tres personas
acaba recibiendo algunas stock options.
Yo creo que la idea ahí es...
Y seguimos pensando en esto.
De hecho, no es un modelo que esté cerrado.
O sea, como todos los procesos de evaluación,
de recompensa y de reconocimiento,
pues va evolucionando.
Pero lo que para mí fue importante
fue sobre todo hacer un plan,
o sea, un inventario y un plan de stock de esto.
De decir, oye, ¿cuánto tengo?
¿Cuánto he dado? ¿Cuánto me queda?
Y ¿cuántos años puedo dar?
Y en función de qué tengo que contratar
y a quién le tengo que renovar
o hacer un refresh de su plan.
¿Tú dirías que tu website es mayor en sueldo o en acciones?
En mi caso es en acciones.
Es en acciones.
Tu mayor upside in type, por mí, es acciones.
Y creo que tiene que ser así.
Estamos aquí, digamos, por varias razones.
O sea, ahí es bueno tener claras las razones
por las cuales alguien se pone en un entorno
tan exigente y con expectativas tan altas.
O sea, hay trabajos...
Yo no diría que hay un trabajo perfecto ni un trabajo fácil,
pero hay otros trabajos con perfiles de, digamos,
de responsabilidad, de exigencia que yo podría tener,
que son distintos, ¿no?
¿Por qué te pones aquí?
Pues por varias razones.
Pero una es generar valor,
que empieza por generarle valor al cliente,
luego capturar una parte de ese valor a la compañía
y luego, digamos, parte de ese valor generado y capturado
que pueda repartirse al equipo,
o sea, no solo a los accionistas que merecen el reconocimiento
y la recompensa del riesgo que han asumido y los fundadores,
pero también al equipo que ha estado trabajando día a día
y muchas veces, bueno,
con alto nivel de implicación, ¿no?
Horaria y de...
Está claro.
Y este año tú has decidido irte a Estados Unidos.
Sí. Bueno, lo decidimos hace...
Bueno, la decisión, quizá un año y medio,
se empezó a hablar hace dos años
y ahora llevamos un año viviendo en Estados Unidos.
Vale. ¿Por qué?
Fue un tema de compañía.
Digamos, Typeform...
Hay un tema de compañía que quizá se puede explicar
de forma pragmática
con algunos aspectos tangibles de la compañía,
pero luego hay también un aspecto un poco de transformación
del líder, ¿no?
O sea, de mí mismo y de la capacidad luego de liderar
a partir de unas experiencias
y unos puntos de vista distintos, ¿no?
Empezando por lo práctico o lo pragmático,
el principal mercado de Typeform
ha sido históricamente Norteamérica
y ha ido creciendo.
O sea, hoy básicamente la mitad de la facturación
se hace en Norteamérica.
Pero con tres comerciales,
o sea, no hace falta estar cerca de...
Bueno, está lo que es,
lo que ha sido y lo que será.
Entonces, ahí hay un tema de conocer el mercado.
O sea, por ejemplo,
aunque no tengamos comerciales, tenemos marketing,
tenemos marca...
Están en Estados Unidos.
Todos están en Estados Unidos. Todo el go-to-market.
O sea, no todos los profesionales del go-to-market
están físicamente en Estados Unidos
porque la compañía también tiene su historia.
Nací en Barcelona, crecí en Barcelona
y hay grandísimos profesionales en Europa
y en Barcelona en concreto,
pero también en otros sitios de Europa.
Pero luego el enfoque es
¿cuál es el mercado que quieres ganar?
O sea, ¿por qué Typeform va a ganar en este mundo?
¿Y va a ser relevante en este mundo?
Pues porque va a ser muy relevante
en el principal mercado occidental de este mundo.
O sea, yo siempre he pensado que
ser el número uno en España
no genera una compañía
consecuente a nivel global.
En nuestro tipo de negocio,
hay otros muchos tipos de negocio,
pero nuestro negocio,
aspirando a millones de clientes,
siendo una plataforma horizontal,
una tecnología web,
de interficio web horizontal,
tienes que ganar en los principales mercados.
¿Cuál es el principal mercado occidental?
Estados Unidos.
El siguiente estará cinco o siete veces
el tamaño de Estados Unidos,
con lo cual quizá no hay que ser el número uno,
pero hay que ser el número dos.
O sea, hay que ser el número uno en lo que hacemos.
Entonces, eso es muy importante.
Hay que entender esos mercados
y saber vender en esos mercados,
aunque sea de forma más marketing,
y no sea con equipo de venta
o field sales o lo que sea.
Entonces, ahí hay un aspecto.
Queremos ir a upmarket,
donde queremos enfocarnos
compañías medias en Estados Unidos,
que en sí son compañías de tamaño
generalmente mediano más grande,
o sea, de media más grande,
generalmente tecnológicamente más avanzadas,
más innovadoras, etc.
Tenemos los principales partners.
Hablábamos antes de las integraciones
y de la relación comercial con los partners.
Las integraciones pueden ser
puramente a nivel técnico, tecnológico,
con APIs,
pero luego hay una relación comercial
de coventas, de co-marketing,
de entender y alinear estrategias
y roadmaps, etc.
Y claro, incluso compañías europeas
como HubSpot al final,
los principales decision makers están allá.
Y luego están las compañías norteamericanas
como Slack, MailChimp,
Salesforce, etc.
Con lo cual, ahí hay todos
unos aspectos muy prácticos.
También yo lo que buscaba
era empezar a evolucionar el board
hacia un board donde sea un board más diverso,
o sea, no sea solo representante de inversor,
incluir una diversidad, por ejemplo,
por ejemplo, por ejemplo,
incluir una diversidad, por ejemplo,
con gente con experiencia operativa.
Y hemos contratado,
hemos incorporado en el board
a una persona ahora en Estados Unidos.
¿Y dónde hay mucha gente en SaaS,
con experiencia a escala?
¿Quién?
En este caso es JD Sherman,
que es, digamos, el que fue
CFO y COO y mano derecha
del fundador de HubSpot.
Y se incorporó este año a nuestro board.
Entonces, hay una serie de motivos,
como te digo.
¿Tenéis oficina donde está toda esta gente?
No, remote.
Estáis en Estados Unidos, pero en remote.
Es curioso.
Evolucionamos también
en el momento COVID.
Seguíamos creciendo.
Eran épocas de altísimo crecimiento.
Y claro,
la idea de para seguir creciendo
necesito hacer muchas cosas,
necesito gente que haga estas cosas.
Tengo que seguir contratando
y al final hemos ido
evolucionando a un modelo donde la gente
trabaja, digamos,
desde casa.
También el go-to-market, ventas,
que estáis planteando crear una
organización de ventas.
Son tres personas.
Pero cuando incorporáis el número,
o sea, un número más alto,
seguirá siendo remote.
Sí, estamos planteando
el concepto de zonas
de haps.
No necesariamente la gente
tiene que ir a la oficina o habrá
oficinas, pero si hay,
por ejemplo, un equipo de diez
que forman una unidad
y están en el área
metropolitana D,
pues se pueden encontrar.
Puedes decir, oye, una vez a la semana
vamos a un coworking space
y trabajamos juntos.
Pero es voluntario y cada uno
puede hacer lo que quiera.
Bueno,
en este momento no hay
una política estricta.
Yo creo que, además,
no soy muy a favor
del café para todos.
Pero creo que ahí puede haber
recomendaciones, sugerencias
y budget asociado.
Es decir, oye,
no sé,
es un equipo de producto con cinco o seis
ingenieros, engineering manager,
product designer,
product manager. Oye, pues
una vez al mes, bueno, trabajamos
con un ciclo de seis semanas de hecho
de producción,
pues quizá una vez cada seis semanas
en este caso, pues podría
estar bien que os vieráis y que
tomaráis unas cervezas, un café.
Depende de lo cerca o lejos que estén.
Claro, entonces, por eso,
digamos, de alguna manera, a ver,
hemos ido contratando, tenemos concentración
en España,
en Barcelona,
en UK,
tenemos un grupo de gente también en Holanda
y en Alemania, especialmente
alrededor de Berlín y luego
en distintas partes de Norteamérica.
No es que sea naturalmente
todo fácil, que
todo el mundo se vea, aunque este año
hemos traído casi 300 personas
a Barcelona
para un Reconnect, lo hemos llamado
Reconnect, la primera vez que lo hacíamos
después de COVID,
hemos traído a casi 300 personas
y fue un evento fantástico.
Esto no se puede hacer como compañía cada
mes, lo haremos
cada año, pero luego
grupo a grupo, función a función,
yo creo que hay distintos niveles, está el equipo
que puede ser incluso multifuncional,
está, por ejemplo,
producto, ingeniero, product designer,
product manager, incluso gente de
data que pueda
estar el equipo, está la función,
los ingenieros o la gente
de data o la gente de finanzas,
está la región,
la gente de UK,
por ejemplo, muchos de
ellos viven
en Londres o una hora de Londres
o una hora y media de Londres,
entonces una vez al mes
dicen, oye, me vale la pena coger
el tren o hacer lo que tengo que hacer y
ir, y luego está a nivel compañía.
Con lo cual, ahí no,
bueno, en general para
responderte, buscamos
fórmulas para tener lo bueno
de remote, que es
flexibilidad, global
talent pools, o sea, tener la
capacidad de contratar gente con
el talento necesario, la mejor
persona para esa posición, etcétera,
etcétera, y la flexibilidad,
no tener que viajar, o sea,
hay gente que se dedicaba una hora
y media al día o dos
veces una hora o más
en commuting, ¿no?, y el costo
en gasolinas, en
CO2, etcétera,
todo esto nos lo podemos ahorrar. ¿Hay razones
de, volviendo a Estados Unidos,
también de, a nivel de
financiación, de igual
preparar una salida a bolsa?
Sí. ¿Qué te han llevado ahí también?
Son mercados mucho más
evolucionados,
sofisticados, también mucho más competitivos,
yo lo que sobre todo valoro
de este primer año de experiencia
es lo fácil
que puedes conocer
y interactuar y
generar incluso relación
con gente, con unas experiencias
trayectorias profesionales,
conocimientos, informaciones
muy, muy interesantes,
de mucho valor
y muy diversas
también, ¿no? Y ahí
está, por ejemplo, gente
en el entorno de
los mercados financieros, de las operaciones
financieras,
no sé, o sea, han habido operaciones
y hablas con gente
que están viviendo
a media hora,
a una hora, en la
Bay Area, ¿no?, en San Francisco
o alrededor,
o que pueden estar, pues quizá en Nueva York,
pero que viajan habitualmente
a Bay Area o al revés,
también viajan a Nueva York. Y te cuentan la experiencia.
Y te cuentan la experiencia desde dentro.
¿Y qué conclusión has llegado?
Bueno, depende. Depende de la experiencia.
¿Va a salir a bolsa Typeform?
Esa es mi pregunta.
¿Va a salir a bolsa Typeform?
El objetivo de Typeform
es ser una compañía de gran éxito
y muy consecuente, ¿no?
O sea, las compañías se crean
para siempre, ¿no?, de alguna manera.
Pocas lo consiguen,
de hecho, pero
de alguna manera es el objetivo,
¿no? O sea, generar valor
incremental para los clientes primero
y luego, pues,
para la sociedad, nuestras comunidades,
etcétera, etcétera.
El IPO,
la salida a bolsa,
es uno de los posibles
milestones, ¿no?
No creo que
vender la compañía
a X, Y o Z
o salir a bolsa sea
el objetivo. Es uno
de los pasos. O sea, el objetivo
no es hacer una ronda de financiación.
El objetivo no es vender la compañía.
El objetivo es, bueno, hacer
algo que nunca nadie ha hecho.
Yo entiendo lo que dices
y tiene mucho sentido, pero
yo imagino que el board te pone algún
objetivo también a menos de 100
años vista, ¿no? Que es lo que
dices de que la compañía sea para siempre.
O sea, seguramente tiene un objetivo
de no sé, vender la compañía o salir a
bolsa o llegar a ciertos milestones
de crecimiento.
Sí, y ese es un punto muy
importante, Bernat, porque hay que reconocer
que los inversores
te apoyan, ¿no?
Apoyan un equipo, apoyan un plan,
se arriesgan con
el dinero no solo propio, sino
de gente que son sus inversores,
y en ITNIC esto también lo conocéis,
¿no? Hay gente
que confía en vosotros, os da
su dinero para que lo podáis invertir
y vosotros decidís qué hacer con ese
dinero, y entonces
pues decidís apoyar equipos y a sus
planes, ¿no? Y eso no puede ser
infinito, ¿no? Y por eso decía,
en la ronda C, reconociendo
eso,
hay gente que lleva ocho años con
nosotros, o periodos
largos, ¿no? Que quizá
quieren salir, en este caso
parcialmente, ¿no?
Eso es una conversación que hay que tener.
Hay que tener con el board, con los distintos
distintas personas del board,
los distintos representantes de los
accionistas, y
alinearse, ¿no? Porque digamos
uno o varios accionistas
nerviosos en este sentido de
oye, yo tengo que vender,
¿no? O sea, o mi expectativa,
por ejemplo, yo te decía, en la ronda C
para mí era importante
un horizonte temporal largo. Hay inversores
que dicen, yo invierto en compañías
que crecen mucho, les doy una valoración alta
porque en dos o tres años tengo que salir.
Y hay gente que dice, bueno,
yo gestiono un patrimonio,
gestiono un fondo de fondos,
gestiono lo que sea,
tengo una perspectiva, pues
seis, cinco,
seis, ocho años, ¿no? Entonces, ¿qué
tipo de inversor tienes? Pero llega
un momento en que ellos tienen sus
obligaciones también, ¿no? Por eso.
Sí. Y en ese caso, no tienen
por qué coincidir todos en el mismo momento,
no tienen por qué ser todos venderán
a un estratégico,
todos venderán en un momento
de IPO, etcétera. Hay que
generar esas ventanas, ¿no?
Yo no tengo
una obligación
con
con el board en general
de hacer un IPO
en una fecha o de vender la compañía
en una fecha, ¿no? Y creo que
sería malo tener
una obligación, ¿no?
Pero es un poco un horizonte
que tienes que estar atento y perseguir,
¿no? Y yo me
pregunto en el momento actual
donde los múltiplos en bolsa
no son muy altos, vamos a decir
entre cinco y diez veces ARR,
es un...
Sí, es muy razonable en estos momentos.
Eso es para ser, para
tener la misma valoración que tiene hoy
Typeform o que tuvo en la última ronda
hace un año, eso significaría que tendría que
estar entre 100 y 200 millones de ARR,
¿no? Si estoy haciendo bien los números.
Depende del múltiplo, pero sí,
yo creo que estaríamos más en la banda alta de ese
múltiplo. Depende del crecimiento,
depende de una serie de cosas, ¿no? Y del
born,
de la vida.
Entonces,
esto sería una opción, pero claro, tiene que
crecer mucho en volumen para
poder llegar a la misma valoración o a una
valoración adicional.
O la alternativa también es vender la compañía, que tampoco
ahora mismo los múltiplos tampoco
son excesivamente altos.
Sí, o sea, yo creo que igual como
decía que en el momento que hicimos
la ronda C, pues era un momento dulce
de mercado y de compañía,
yo creo que se dan estas dos
situaciones, ¿no? Entonces, también puede
ser que haya un momento dulce de compañía,
pero que el mercado no esté ahí,
¿no? O que pueda ser que el
mercado está ahí, pero la compañía no está
ready, ¿no? De alguna manera. O sea, y creo que
y obviamente no es ni blanco
ni negro, hay muchas situaciones
y, o sea,
en este momento, o sea,
primero, yo
nosotros no maximizamos valoración,
no era nuestro criterio
y creo que en este momento
no estamos lejos,
digamos, si estamos por debajo
no estamos lejos porque hemos seguido creciendo,
o sea, desde ese momento hasta ahora
hemos crecido otro 35
o más o menos por ciento nuestra
facturación, o sea, crecemos,
somos rentables
y luego del dinero de la ronda aún no hemos
tocado nada, ¿no? Entonces,
o sea, el dinero que entró sigue estando en
el banco, ¿no? Con lo cual, y además
ahora nos pagan, que también es
una cosa que ha cambiado, que no está mal, ¿no?
Antes nos querían cobrar por tener
el dinero en el banco, ahora nos pagan.
Está bien, o sea,
es pequeña... Eso si no se desaparece
el banco donde está el depósito, ¿qué también
pasa? Bueno, ahí hay una gestión de riesgos
por parte del departamento financiero
que es muy importante hacerla,
pero bueno, yo creo que
no es tan compleja, o sea,
es cuestión de no tenerlo en depósitos
y buscar alternativas
en Money Market Funds o otros
instrumentos que
que son muy grandes, que son muy líquidos
y que no dependen de un
solo banco, etcétera. Pero en todo caso,
lo que vengo a decir
con todo esto es que no creo que estemos
lejos de nuestra valoración,
no me siento presionado
ni por hechos,
ni por nadie, ¿no? Pues para
intentar estar en esa valoración
en una fecha determinada,
por eso tenemos un nuevo
stage de compañía,
un nuevo estadio con un nuevo equipo,
una situación, digamos,
que nos permite
ver el futuro de forma
optimista, ¿no?
Y en estos momentos
yo creo que
no es un momento... yo creo que
y precisamente por eso no se dan
demasiadas operaciones, en el mercado de operaciones
IPOs, no ha habido IPOs
de tech, ¿no?
Realmente en los últimos
seis quarters no
hay el volumen de operaciones
de M&A
y de inversión,
de venture capital, private equity, private equity
un poquito más, pero digamos ha bajado
muchísimo y esto es porque
el mercado aún no ha decidido
cuál es la valoración
razonable, ¿no?
Hay las expectativas
del que hace la oferta y las expectativas
del que puede o no
aceptar esa oferta,
si no está obligada a aceptarla
por otras condiciones,
pues
tiene un spread,
hay un gap muy grande, ¿no?
Entonces yo creo que el mercado no está ahí
y por lo tanto es
un momento, pues yo creo,
para enfocarse a
seguir generando valor, ¿no?
negocio, para el cliente
y no sé, y...
Si hoy
Mailchimp
paga, vamos a decir,
entre uno y dos billones
por Typeform,
¿Typeform vende?
Bueno, Typeform
son los accionistas de Typeform
los que venden o no venden,
¿no? O sea yo creo que
lo que va a pasar
y no solo para Typeform, o sea
para muchas compañías, es que
yo creo que lo que hoy está
pasando es que hay private equities
que tienen un
modelo y que están
yendo a compañías, pues que
por las razones que sean,
están dispuestas a vender
y quizá tienen un perfil financiero
o pueden llegar a tenerlo, quizá no son rentables,
pero podrían serlo,
quizá si se gestionaran
con criterios distintos,
pues serían mucho más
rentables y por lo tanto podrían
pagar eventualmente la deuda
que el private equity utiliza para comprar la compañía,
etcétera, etcétera.
Estas cosas se están dando hoy en día ya.
Luego yo creo que también hay
pues compañías que
de alguna manera
yo veo operaciones
de, oye,
tú estás lejos del IPO,
yo estoy lejos del IPO,
juntos estamos cerca del IPO,
porque no es un tema solo de valoración,
también es un tema de
tamaño, ¿no?
Antes se hacían IPOs con 100 millones
de ARR, quizá el
número hoy es más cercano
a 300 millones de ARR, ¿no?
Entonces uno dice, hombre, yo estaba
cerca de 100 y tú estás en
150 y
resulta que ahora ni tú ni yo, ¿no?
Una especie de merge buildup
para poder salir a bolsa.
Puede haber algunos de estos aspectos,
nuevamente yo no creo
que las cosas tengan que tener un
criterio puramente financiero,
creo que tienen que tener
sobre todo un criterio de
posicionamiento y de valor, de
proposición de valor al mercado,
al cliente, a los
principalmente.
Y luego también creo que habrían cosas como
oye,
tú eres una compañía pequeña,
tienes un equipo bueno,
hoy en día
levantar capital no es fácil,
la dilución es muy alta,
los riesgos
pues en estadios muy iniciales
son muy altos, ¿no?
Con lo cual, ¿por qué no te unes a este
barco, no? ¿Esto lo estáis considerando?
M&A es
algo que
con claridad de ideas
y un buen equipo detrás, creo que es
un buen play. Tiene muchos riesgos.
¿Pero lo estáis haciendo? No lo
estamos haciendo. ¿Pero lo consideras
en el futuro? Lo estamos considerando. Yo creo que
el M&A puede ser un buen momento,
puede ser
un acelerador y
hay distintos tipos de M&A, ¿no? O sea, hay
un M&A de agregación de mercado,
tú facturas diez, yo facturo diez, ahora
facturamos veinte.
Hay un M&A pues tecnológico,
¿no? De tú tienes este producto,
tú tienes esta tecnología, a mí
me iría muy bien, añadimos A más
B y tenemos una
proposición de valor, un producto, ¿no?
Añadimos pues adyacentes
a lo que yo ya tengo.
Incluso puede haber un M&A
un poquito de aqua hire, ¿no?
Es decir, bueno,
pues aquí hay, yo que sé, pues
un equipo comercial brutal
o hay un equipo técnico brutal
en esta tecnología
y pues quizá el producto aún no está ahí,
pero el equipo vale la pena. ¿Cuál estáis
considerando de estas tres?
La que no estamos considerando es
agregación de mercado en este momento.
En nuestro momento,
en nuestro espacio,
digamos, una interacción
pues puede ser un formulario X,
un formulario Y, un survey,
un quiz.
Digamos, quien utiliza una cosa
puede utilizar
otra, pero para un caso de uso
distinto, pero quizá no lo veo como un valor
tan incremental.
No me respondió la pregunta de Melchim,
que es Intuit ahora. Intuit
si intentara comprar Typeform por
entre $1 y $2 Billion, ¿tú crees que Typeform
podría estar a la venta?
Como CEO de la comp... Yo sé que no eres el único
que decide, obviamente, ¿no? Y que no...
Pero ¿tú crees que podría estar
interesado a Typeform en esta
venta?
Mi obligación
sería
llevar cualquier
approach formal
al board para su
consideración. Creo
que nosotros
no seremos
personas cerradas
o negativas,
¿no? Ante tener una
conversación. Conversaciones
se pueden tener muchas.
Me extrañaría muchísimo
que, y por responderte
muy directamente, que
un approach de $1 Billion
fuera aceptado.
$2 Billion...
No lo sé.
Sería algo... También depende, ¿no?
Yo viví de cerca
a, digamos,
los approach
con SocialPoint.
Y lo hablasteis
también con Horacio
y Andrés.
Y eso es lo que informa el hecho de
ser una compañía muy
atractiva.
La idea no es vender.
La idea es ser la compañía más atractiva
en la zona
de baile. Y que tengas
muchos novios.
Y no ser una compañía
poco
humble.
Y decidir que
no vale la pena hablar con nadie.
O que nadie te
merece.
Es, yo creo,
tener la capacidad
de ser abierto
y hablar. Pero luego
también poder decidir.
Y eso es un tema de
valoración. Obviamente que te
valoren, ¿no? Que te valoren
adecuadamente. Pero también
con quién te casas.
O sea,
no es lo mismo casarte
con una compañía
con la cual hay muchas
sinergias. Que conoce
tu mercado. Entiende tu
negocio.
No es integrarte de una forma
X o Y, ¿no? Que te apetece
ese tipo de integración.
Que, por ejemplo, una compañía que
no tuviera nada de esto, ¿no?
El caso de Mailchimp es muy interesante
y ya te dejo aquí, por eso que te tienes que ir.
Es
muy interesante porque es un caso donde
el founder dijo repetidamente
no esto, sino que no estaba
interesado en vender. De hecho, no había planes
de stock options porque la compañía
se iba a vender nunca, era una compañía para siempre y tal.
Y nunca se iba a vender a un gran corporate
y al final, oye, se vendió un gran
corporate.
Esto es
muy verdad. A veces
hay
qué será y qué no será.
¿Esto lo harías nunca?
O sea, hay aspectos de
valores que uno puede decir,
oye, pues nunca
haremos algo que
vaya contra la ley, ¿no?
O sea, yo puedo hacerte...
O sea...
Pero
obviamente es muy difícil
anticipar absolutamente todo,
¿no? Entonces
creo que al final, lo que
es cierto es que queremos construir una compañía
muy consecuente
que pueda ser un referente
en el ecosistema
de aquí,
que la gente pueda decir, ostras,
si existe
un type form, un social point,
un privalia, un factorial,
oye, pues un globo,
oye, se pueden hacer cosas
desde aquí y nos lo podemos creer,
lo podemos imaginar
porque ha existido
y esto puede animar mucho,
¿no? Y luego, pues
el futuro
verá, ¿no? Se verá.
Kim, muchísimas gracias por contarnos
tu experiencia. La verdad es que es una grandísima
historia y te iremos siguiendo,
te iremos invitando.
Muchísimas gracias, encantado de venir.
Hasta la semana que viene.
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