Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIQ.
Esta semana estoy con Juanjo Rodríguez de The Hotels Network.
The Hotels Network, o THN, como le llaman ellos,
se dedica a optimizar la conversión de web de los hoteles
en su canal directo.
Y es que, según Juanjo, en el mundo de los hoteles,
el canal directo está creciendo en importancia.
Fuera de booking y expidia, es donde el hotel puede controlar
mejor la experiencia completa de su cliente y, evidentemente,
generar más margen.
Para ello, THN ofrece un producto de benchmarking
que permite entender cómo funcionan los otros hoteles,
más o menos tener la misma información que podría tener
una nota, como booking, y, al mismo tiempo,
una herramienta de personalización de la web
que ayuda al hotelero a hacer campañas directas de marketing
con sus clientes.
Juanjo afirma que han comprobado que, tras implantar su capa de
personalización, mejoran la conversión a cliente un 24%.
THN se ha enfocado a un segmento de mercado de unos 2.400 euros
de valor anual por cliente y ha conseguido crecer hasta más
de 10 millones de euros de ARR, levantando financiación de poco
más de 13 millones de euros.
Para todos aquellos que, como yo,
creen que el travel es una de las grandes escuelas del mundo
digital, en este podcast vais a aprender mucho de cómo ha
evolucionado este mercado y hacia dónde va, según Juanjo.
Y el podcast de esta semana nos lo trae de Nest, de WebHelp.
El servicio de externalización de la experiencia de cliente,
tanto ventas como customer service como moderación de
contenidos, en todas las lenguas del mundo,
en múltiples mercados, lo ofrece de Nest como un call center a
tu servicio para que puedas concentrarte en tu core business.
Y el podcast de esta semana nos lo trae también Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que permite
automatizar la gestión de tus empleados.
Y no solo eso, conectarlos a la empresa,
conseguir mejorar la forma de comunicarse,
la forma de centralizar la información disponible, los documentos,
los procesos, de forma que la gente se pueda centrar en lo
importante y tomar decisiones con información.
Por ejemplo, el proceso de nóminas que hoy genera tantos
problemas con información que falta, con errores,
comunicación con el gestor, variables entregados fuera de
tiempo, bajas que nunca llegan, toda esta información se puede
automatizar con trazabilidad, con paz mental,
de forma que a final de mes las nóminas lleguen a tiempo y sin
errores.
Y gracias a hacer esto nos permite tener la información de
todo lo que estamos pagando a la gente.
Hablat directamente con Factorial si queréis ver live cómo
funcionaría eso en vuestra empresa.
Y por último, gracias a todos vosotros que nos escribís para
darnos feedback y recomendarnos a gente,
sugerir temas y venir los jueves a las siete en las oficinas de
idnick. Sin más, os dejo con Juanjo y el caso de The
Otles Network.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnick,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick.
Yo soy Bernat Farrero.
Yo y estoy con Juanjo Rodríguez.
¿Qué tal, Juanjo?
Muy bien.
Juanjo es el fundador de The Otles Network.
¿Y qué es The Otles Network?
Pues es un SaaS para marcas hoteleras.
Les ayudamos a optimizar las ventas en su canal directo,
que es cuando venden directamente al viajero sin pasar por
intermediarios como Booking o Expedia.
¿Vale?
O sea, ¿ayudáis a vender más a los hoteles en su propia web?
Correcto.
Correcto.
Y esto lo hacemos básicamente con una comida haciendo dos
productos.
Un producto de benchmarking, de comparar tus métricas con las
del resto de hoteles del mercado.
Y luego con un producto de personalización,
que lo que haces cambia la web en función del comportamiento
del usuario viajero que está en la web en ese momento,
con la idea de hacerlo más atractivo para esa persona y
conseguir convencerle de que compre.
La manera que tenemos de contarlo en los dos productos es tú
aprendes con benchmarking y luego ejecutas en función del
aprendizaje y con personalización.
¿Qué porcentaje de las ventas de un hotel son de un canal
directo, de su propia web?
Porque la mayoría vendrán en Booking.
Sí.
En marketplaces.
Esta es una gran pregunta, ¿no?
Porque en el fondo es bastante difícil saberlo.
Porque no hay nadie, excepto el propio hotel,
que tenga la información de 100%.
Y como nadie tiene la información de todos los hoteles del
mundo, lo que te digo es un poco hipótesis, ¿no?
Yo creo que la media está más o menos en un 15% de las ventas
son de canal directo.
Dicho eso, la varianza es enorme.
Nosotros tenemos clientes que hacen un 4% y clientes que hacen
un 65% de venta directa.
O sea, que es radicalmente distinto en función de qué
marca eres y qué estrategia tienes.
Correcto.
Pero depende mucho de la marca.
Depende mucho de la marca.
Si eres de una marca muy fuerte.
Las marcas más fuertes y la vendrán más.
Hilton, seguramente, la gente va directo.
Correcto.
Eso será el 60%.
Mira, Hilton creo que está en un 40% y pico por ciento.
Y tipo, un 15% de hotas.
Y esto, igual, estos números lo estoy diciendo un poco,
tonólogo.
Con una precisión ligera, ¿eh?
Como de rango, no con precisión exacta, ¿no?
Y un hotel independiente, pues puede hacer 50 o 50.
5 de directo, 50 de hotas.
Eso es un buen expiría, porque igual lo mencionaré más veces,
se llaman OTA, Online Trouble Agency.
Y es una cosa que usamos constantemente.
Vale.
Dentro de hotas, expiría y booking son el...
Correcto, expiría.
70.
Es que expiría y booking, además son los unos de todos los
demás, prácticamente.
O sea, son dos grupos grandes en el mundo, más un grupo...
Es un biopólio, ¿cómo se llama esto?
¿Cómo?
Un monopólio de dos.
Es un duopólio.
Duopólio, sí.
Si cojas el mundo, son tres.
Porque en asiatrip.com, que es chino, es igual.
Ese como el booking de aquí, pero en Europa y en el mundo
de la presidenta de Europa, Estados Unidos, son dos.
Con mucho...
Booking es mucho más potente en Europa y expiría tiende a ser
más potente en América.
Pero digamos que mitad a mitad.
Vale.
De este 15% de canal directo, ¿qué porcentaje es cliente
recurrente, fidelizado, versus nuevo cliente?
La mayoría es nuevo.
Sí.
Excepto en las grandes marcas, casi todo el mundo es nuevo.
Sí.
Estas son los grandes temas.
Mira, yo suelo utilizar un simil, que es que si tú cojas un de
cualquiera y miras dentro en cualquier momento, el 90% de
la gente que está allí es la primera vez que va.
Que poco fiel es la gente en los hoteles, ¿no?
No es tanto porque no sean fieles al hotel, sino porque
cambian de destino.
Porque es muy poco frecuente, excepto por viajes de trabajo
muy concretos, es muy poco frecuente que tú vayas al
mismo destino y por lo tanto no te puedes ni siquiera, aunque
quieras, alojar al mismo hotel.
Pero, ojo, que el viaje de trabajo es bastante...
Es un caso de uso bastante frecuente.
Sí.
Pero viajes de trabajo que siempre vayas al mismo destino, no
hay tantos.
¿Van a tener la oficina?
Sí, pero eso en volumen, cuando lo ves en el mundo, igual es un
25% de los viajes, nada más.
O sea, el split entre vacacional y negocio debe ser más o menos
60 vacacional, 40 negocio.
Esto da un poco pre-COVID, porque ahora está un poco...
Y del 40% de negocio, hay mucho que no es de recurrente.
¿60 vacacional?
Sí, 40.
Me parece bastante negocio.
Esto te digo de otros mercados, ¿eh?
Porque de los que se publican, igual si coges un país concreto
y no se han completado, el nirse es distinto, es un poco como
grandes.
Y de los de 40 negocio, habrá un porcentaje de extra eventos
en congresos y tal.
Y luego viajes que son a sitios distintos que no tienes por qué
repetir tanto, ¿no?
Por ejemplo...
A ver un cliente.
A ver un cliente, claro.
De hecho, hay muchos más viajes comerciales que viajas de
dentro de la organización.
Aunque si el cliente es suficientemente grande como para
irlo a ver, para vender, seguramente también se
hace suficientemente grande como para volverlo a ver
recurrentemente para gestionarlo.
Puede ser, sí, sí.
Estamos aquí filando muy prismo.
Correcto, correcto, correcto.
Pero digamos que hay grandes negocios, son negocios bastante
distintos.
En los Estados Unidos, por ejemplo, las grandes marcas se han
construido alrededor del concepto de Enterprise Corporate, ¿no?
O sea, el Hilton, Mario y demás, casi todo es un negocio,
en realidad, es de empresa.
Y tienen unas divisiones mucho más pequeñas de vacacional.
En cambio, en el resto del mundo, el vacacional pesa mucho más.
Si miras España, te diría que todas las marcas españolas,
aunque tengan hoteles de negocio, pero son mucho más
vacacionales.
Casi la única que nació para ser más así fue SNH.
¿Cuál?
SNH.
Ah, SNH.
Sí, que SNH es mucho más de negocio,
porque ya donde están y como un telesón,
estamos orientados a eso.
Pero todos los demás son más vacacionales.
Entonces, para entender vuestro mercado,
vosotros enfocais al canal directo este 15% pero concretamente
nuevo cliente.
Bueno, nosotros afectamos a todo, porque hay mucho más
nuevo cliente, pero el producto aplica a todos.
Pero el cliente recurrente, la herramienta de benchmarking o
de personalización, igual no le afecta tanto.
Bueno, el benchmarking quizá menos, porque ya los conoces,
pero el personalización sí, porque nosotros somos la manera
de personalizarlo para los clientes que ya conoces.
¿Vale?
O sea, nosotros añadimos funcionalidades que te permiten
justamente cuanto más al cliente, más personalizable
para hacer el offer.
La de personalización, por ejemplo,
¿cuál es más relevante estos dos productos,
la parte benchmarking o la parte de personalización?
Bueno, un pequeño detalle, ¿no?
Nosotros tenemos ahora unos 14,000 hoteles que usan en el
producto.
De estos, hay una parte, el producto de benchmarking,
lo utilizan todos, porque tiene una capa gratuita,
es un freemium.
Entonces, se puede empezar gratis.
Y en cambio, el producto de personalización es solo de pago.
Entonces, hay menos clientes que lo usan.
Pero es un producto que una que lo usas lo usa,
que es de manera muy intensiva, porque justo lo que haces con
él es mejorar tus ventas.
Vale.
O sea, 14,000 hoteles utilizan el producto gratuito.
Sí.
Vale.
Vale.
¿Y qué hace el producto de personalización?
Pues, mira, básicamente lo que haces es que tú tienes una web,
que en los casos de hoteles, pero imagínate,
una web de e-commerce o cualquier cosa, ¿no?
Y lo que quieres es aumentar la conversión y que comre más
gente.
Pues, lo que hacemos es, cuando nosotros nos estamos,
la web de un hotel es estática.
Si vas tú, voy yo, va cualquiera de las personas que tenemos
aquí y ve la misma web.
Da igual quién seas, para cuándo busques qué tipo de perfileres.
En cambio, con nosotros, la web cambia en función de quién
eres tú y qué estás haciendo.
Si tú eres una familia que busca para el verano,
te enseña una cosa.
Y si eres una persona de negocio que busca para mañana por la
mañana, te enseña otra cosa distinta.
Y eso mejora la conversión.
Y eso mejora la conversión.
¿Cómo sabes que eres una familia?
Porque cuando buscas, dices que eres somos cuatro personas y
dos niños.
El gran elemento para entender cómo funciona esto es que una
web de hoteleras, una web de e-commerce,
solo de monoproducto.
Y cuando yo hago una búsqueda en un hotel,
estoy declarando la intención de compra,
igual que cuando en Google pongo una query.
Y esa intención, nosotros la transformamos en triggers de
personalización.
Entonces, aprendes un montón porque te lo estoy diciendo como
usuario.
Vale.
O sea, cuando el usuario está entrando ahí y está viendo los
productos y en un momento dado en un input mete cuantos niños
van a comprar.
Pero no es muy tarde, ¿eh?
No es ya cuando ya quiere comprar y ya lo tiene muy claro.
Es que el funnel del hotel, en realidad,
es un funnel muy cortito.
Tú atarricas en la página home del hotel y la siguiente ya es
la que te enseña precios de habitaciones.
El primer paso siempre es buscar.
Ya, pero también es donde es la caída, ¿no?
De conversión.
Te doy el dato.
En general, por esto lo medimos mucho a los otros,
la mitad de la gente busca y la mitad no.
O sea, de los que llegan a algo del hotel,
la mitad acaba buscando.
¿Pero qué buscan?
O sea, buscando fechas, te diciendo.
Quiero saber.
Habitaciones para tal fecha.
Pero lo primero es la fecha.
Tú entres en una página de un hotel.
Claro.
Y dices, para tal fecha es la fecha.
Es correcto.
De hecho, eso es muy interesante de este punto, ¿eh?
Porque la gran diferencia entre cualquier web de e-commerce
y una web hotelera son las fechas.
Cuando yo voy a comprar zapatillas, no hay fechas.
Voy a comprar flores, no hay fechas.
En cambio, en viajes, aerolíneas, rentacar, hoteles,
todo gira al lado de la fecha.
Lo que no hay es productos.
Entonces, es un faneo distinto y un problema distinto.
Los productos salen en las habitaciones y los auxiliaries
que puedes vender, el spa o lo que sea.
Claro, pero fíjate, tienes tres habitaciones.
La gran diferencia, de hecho, además, esto es fundamental
para entender, por ejemplo, una cosa,
a lo mejor me adelanto alguna de las preguntas, ¿no?
Pero nosotros somos un sobo muy vertical de una industria muy
concreta como es la hotelera.
Y nunca competimos con sobo generalista.
Pero existe un sobo de personalización de e-commerce.
Nosotros no competimos por eso porque no se adapta bien
a este tipo de faneo y de problema.
El problema de e-commerce normalmente es un problema de
descubrimiento.
Yo voy a dar a los empleos de zapatos, ¿no?
Entro y hay 10,000 pares de zapatos distintos.
El problema es cómo consigo yo ponerte enfrente de ti los 10
que hay más problemas que quieras comprar, ¿no?
Es un problema de descubrir dentro de la selección.
Pero cuando yo voy al hotel, tiene tres habitaciones y está
en un sitio concreto.
Ya he descubierto el hotel.
Entonces, no existe ese problema.
Bueno, tú no sabes las pestañas que tiene este usuario en
su navegador con otros hoteles.
Cierto, pero una vez que estás en éste,
a éste ya lo has encontrado.
Entonces, el...
Bueno, estás bastante adelantado en el fan.
Correcto.
La hota está bastante más detrás.
Bastante más detrás.
Exacto.
Tú y estás en el bótomo de faneo.
O sea, tu negocio está enfocado en el bótomo de faneo.
Correcto.
Correcto.
Entonces, personalización quiere decir cómo consigo yo que te
des cuenta que este otro es mejor que los otros.
Y además, que en este canal lo puedes comprar más barato que
en cualquier otro canal.
Pero, diferencia de la hota, tú no sabes cuáles son los
otros.
Correcto.
¿Cómo le dices que es mejor que los otros?
Porque yo tengo que poner, básicamente, es poner en valor
lo que tiene este hotel.
Al azar, porque no sabes del otro lo que tiene.
Igual, tiene más.
Yo sé lo que eres tú.
Tú como usuario.
Pero sabes, en base, cuando he puesto los niños que tengo
mi habitación.
Pero no solo, ¿eh?
No, porque tengo 1.250 cosas sobre ti.
¿Dónde estás tú? ¿Dónde está el hotel?
¿Qué hora es allí?
¿Dónde estoy yo? ¿En base a qué?
En base a la tuja de clasición.
A la IP.
Sí.
Por ejemplo, tú estás desde Londres buscando para un hotel de
Barcelona.
Es distinto que si eres de Madrid buscando un hotel de
Barcelona.
El comandamento es distinto.
¿Tipo?
Es que...
¿Cuántas días están en el bódomo de Fanner?
¿Qué cambia?
Que la gente quiere cosas distintas.
Y en grandes números funciona.
Es que no es una sola cosa.
No es tanto decir que los de Londres y los de Madrid son
distintos.
Es que cuando yo lo mido todo, soy capaz de agruparlo de manera
que el comportamiento es distinto.
Por ejemplo, tú te puedes fijar más en precios y otro se puede
fijar más en localización.
Tú puedes ser más reactivo al precio y otro menos.
Pero que cambia en la web, por eso.
Y lo que te cuento después, ¿qué es básicamente tres cosas?
¿Puedo tocar precio?
¿Puedo hacer precios más baratos?
Promociones, etcétera, ¿no?
Pero el precio es muy flexible, porque además el precio se
puede cambiar de tipo real.
Otro es destacar las ventajas.
Por ejemplo, si yo tengo habitaciones familiares y tú
usas la familia, lo que hago es que te les enseño lo primero.
Hay una cosa muy tonta.
Es que simplemente destacar más cómo son las cosas ya,
aumenta la conversión.
Bueno, explicar mejor lo que tienes.
Explicar mejor lo que tienes, simple y llanamente.
Sí, claro.
Si yo tengo 14 cosas que contar, te hacen contar en el orden
que la primera es la que más te interesa.
Vale.
Primero es precio.
Segundo, ventajas.
Tercera.
Y tercera es, ¿cómo cuento mi historia?
¿Qué hay de especial en mí?
La historia.
Sí, o bien porque siempre es así.
Tipo es que yo soy un hotel que tiene 100 años de tradición
porque patatín y patatán, o bien porque ahora está pasando
algo que es muy relevante.
Tipo, ahora tengo un evento.
O sea, más que ahora tengo un evento es para las fechas que
tú estás buscando tengo un evento.
¿Te interesa esto?
O tenemos ahora una campaña que promociona tal fecha o tal
destino.
Esto es por una parte de la historia.
Y esto es alterable, es alterable.
Entiendo que hay varios.
Claro.
Eso es muy personal de cada hotel.
Y de hecho, nosotros no lo sabemos.
Otro es lo que hacemos y damos la plataforma para que el hotel
lo comunique.
Pero tú es, a ver, a ver si lo entiendo.
O sea, tú es dicho, tenemos un algoritmo que con 150 parámetros
genera tres tipos de output.
El primero es el precio.
El segundo es elige entre unas ventajas y otras.
Y el tercero, la historia.
¿Qué historia?
¿Qué historia entre qué y otra?
Bueno, depende.
La historia puede ser común.
Yo no he dicho que todas sean diferentes en uno y otro.
Vale, entonces, el precio y las ventajas.
Lo que puedes alterar tú con tu algoritmo.
¿Y el qué destacas?
Sí, si lo llamas ventajas, sí.
No le llamas tú ventajas, si eres putado.
No, pero ventajas es una, en concreto.
Ventajas es una que te hace diferencial.
Otra es que yo tengo ahora cuatro campañas promocionales
y te enseño la campaña promocional que se data más a ti.
Vale.
En lugar de tener cuatro ofertas y que elijas,
por ejemplo, una cosa que se ve mucho es,
si yo tengo 17 tipos de habitaciones,
vendo menos que si tengo seis tipos.
Porque hay demás variedad y la gente se lia y no compra nada.
Pues si yo te enseño lo primero, lo que te más remates para ti,
es más probable que lo compres.
Vale.
¿Y eso 150 parámetros?
¿Existe un algoritmo, if this and that, para eso 150 parámetros?
¿O es inteligencia artificial?
Las dos cosas.
Nosotros, en la versión básica, es basado en reglas.
Yo te damos un montón de reglas de clasificación
y no hay algoritmo.
Las crea el cliente.
Las crea el cliente.
Vale.
Por el cliente dice, yo quiero hacer una campaña
y dirigir a las familias.
Pues pone, cuando sea familia tal.
Quiera hacer una campaña.
Pero pone cuando sea familia.
No elige uno de los 150 parámetros.
No.
Es que hay los dos modelos.
Tenemos el modelo puro algoritmico y el modelo puro reglas.
Y son combinables entre los dos.
Vale.
O sea, el reglas no tiene 150 parámetros.
Tiene 50 pico reglas.
Vale.
Y todos las eliges en función de lo que quieres.
Y son reglas entendibles por ti como hotelero.
Es decir, ¿a qué fechas buscas?
¿Cuánto hay para la búsqueda?
¿Cuánto te vas a quedar?
¿Cuánto dinero te vas a gastar?
¿De dónde vienes?
¿Has venido antes o no?
Cualquier cosa de esas puede ser configurable.
Te pongo un ejemplo.
Yo tengo uno en Barcelona y hay una campaña que dice.
Cuando venga una familia francesa que se vaya a quedar en fin de semana al menos tres días
y se va a gastar más de 600 euros, las minutes, si quedan menos de 24 horas para la entrada,
te hace una oferta de 5% de descuento.
Es el tipo de campaña que puedes crear con nosotros.
Cuando falte.
Por ejemplo, que sea las minutes, que sea que solo queden 48 horas para la entrada.
Pero si es más de 48 horas, no lo ofreces.
Pero a nadie tiene ni idea de hacer esta regla.
Sí, los hoteleros quieren hacer eso constantemente.
¿Saben que si es una familia francesa y es en el last minute van a actuar de una forma
u otra?
No necesariamente lo saben, pero hacen una hipótesis, porque la opción es no hacer
nada y vender menos.
¿Sabes?
No es que todo el mundo sepa lo que hay que hacer, pero nosotros le damos el vehículo
para lanzar campañas si quieren lanzarlas.
¿Cuál es un ejemplo de hotel vuestro?
Un cliente que tengáis.
Depende, un cliente grande o pequeño, pues escogé, por ejemplo, el Barceló o un cliente.
Barceló es un cliente.
Es muy grande.
Sí, yo entro en Barceló y lo primero que veo es las fechas.
Bueno, elige la destinación, porque es un caso particular.
Sí, coge otro, por ejemplo.
Pero bueno, me puedo ir a Oman, al hotel de Oman.
Entonces, elijo las fechas y el número de rooms y que es.
Exacto.
Ya está.
Ya está.
No hay nada más que hacer aquí.
Correcto.
Luego tengo una serie de ofertas y una serie de ventajas que me muestran y poco más.
Entonces, la fecha, que parece ser muy, muy, muy importante, ¿cómo podéis ahí jugar?
Podéis jugar con la fecha.
Es decir, por ejemplo, mostrar, mira, esta fecha no tenemos, pero tenemos esta otra.
Correcto.
La parte de reglas que te ha explicado es bastante, entiendo que es fantis de entender, ¿no?
Hay una serie de criterios y en función de sus criterios actúas.
Tengo curiosidad de cómo van a la gente y sabrosarlo.
Bueno, la parte de reglas es muy, es que si duro es bastante fácil, ¿eh?
Sí.
Porque ella tiene una intuición.
Claro, claro.
Entonces, ellos ya hacen esas campañas de cuando tú haces dinero en marketing para
traer gente a la web, al final estás haciendo ese tipo de supuestos.
Oye, yo quiero otra.
Tengo un hotel en Mallorca.
Quiero que venga gente alemana, pues vamos a acompañar a los alemanes.
Pues eso es lo mismo, pero en tu web, en vez de para traer tráfico, es para convertir
tráfico.
Entonces...
Se sofistica esto, ¿eh?
Porque imagínate tú como hotelero, tienes que saber de marketing online, saber traer
alemanes, que llegan a Mallorca y luego tienes que tocar tu página web, ¿no?
Se va sofisticando como licómeras y como todo.
De hecho, nosotros somos muy evangelizadores, porque nosotros casi no tomamos competidores
en el mundo, porque esa categoría que nosotros hacemos no existía.
De hecho, fíjate que nosotros...
Yo lo he escuchado en el pitch de Inik, a un emprendedor con el mismo apropuesto a
valor.
Sí.
Que no me acordamos llamar al mismo.
Bueno, de hecho, creo que en algún momento lo he visto, claro es después, nosotros no
le metamos hace tiempo y hay gente que lo copia en el mundo y que intenta hacer más
o menos lo mismo, ¿no?
Sí.
Los hoteleros junto con otros ingleses, en hacer esta idea.
De hecho, yo siempre suelo contar ahora que nuestra...
Lo que nosotros hacemos no tiene nombre, no hay una categoría que le ponga nombre a
lo que hacemos, mientras que todo esto de software hotelero sí que lo tiene.
Por ejemplo, en el software hotelero hay un concepto que es el property management
system, PMS, y todo el mundo sabe lo que es PMS y hay X proveedores.
Y hay motores de reserva, pues hay N, cientos motores de reserva.
Lo que nosotros hacemos no tiene nombre, porque está nuevo que evoluciona a medida que nosotros
lo creamos.
Entonces, los hoteleros no tenían la capacidad de hacer lo que nosotros ofrecemos antes de
venir nosotros.
Con lo cual, parte de lo que hacemos es educar en cómo usar esto.
Entonces, uno de los equipos principales es el equipo de clients access, que lo que
hace es hacer onboarding y educación de los clientes, y hacer un montón de compartir.
Es caro.
Es caro.
Esto es caro, pero es el mejor retorno que existe, ¿sí?
Porque cuando la gente entiende cómo funciona, pasa de desconocido a obvio.
¿No?
Y eso es lo que se refleja en que tengamos muy buena recepción, por ejemplo, que la
gente lo usa.
También te diré que, como en todo, hay diferentes niveles de usuarios, hay cadenas y grupos
muy avanzados en el uso, y hay gente que lo diera es una solución que me dé un cierto
valor dedicando el menor tiempo posible.
Y nuestro reto con el diseño de producto es conseguir hacer las dos cosas a la vez.
Es sencillo y potente.
¿Cómo modificáis la página web del hotel?
Porque toda la integración de esto va añadiendo un JavaScript en toda la web del hotel.
Es como si fuera web analytics.
De hecho, lo ponemos igual que el de Google.
¿Tú pones un pixel en la web?
Puedo un pixel y el pixel me termina.
¿Y me va a modificar mi web que me ha hecho mi primo en WordPress?
Correcto.
Correcto.
Sí.
¿Tiene mérito?
Tiene mucho mérito.
Ya te digo.
De hecho, hay veces que...
Mira, pero eso es un tema interesante, ¿no?
Aparte, las web de los hoteles suelen tener dos piezas.
La parte web, que es más de agencia o del primo, y la parte de motor de reservas, que
es un SAS normalmente.
Nosotros no hacemos la web en sí.
Por definición, nos integramos con la web que el cliente tiene.
Entonces no nos peleamos con nadie, nosotros somos parnes en la gente que hace webs.
No sustitutos.
Pero lo montamos desde el principio para funcionar con cualquier tecnología de igual que tengas
funciona siempre.
Porque lo adaptamos a nosotros.
En lugar de pedirle al hotel el esfuerzo de adaptarse a nosotros vía unos APIs, nosotros
nos adaptamos a él.
Uy.
Y esto lo hacemos por un tema puro de simplificación del proceso.
Lo que vimos desde el principio es que a los clientes, o sea, de hecho, tenemos unos
valores que tenemos en la casa, optimizamos para el cliente, no para nosotros.
Y este es el ejemplo más obvio.
Si alguien te da trabajo, tarda en en mil en hacerlo y si lo hacemos nosotros lo hacemos
rápido.
Mientras...
O sea, que de algo...
De margen, quieres decir, es incorrecto.
Por eso hay que hacer margen.
Por eso hay que hacer la escala, claro, si no, no funciona, sí, sí.
Tiene esa verdad que hay muchas economías de escala en las integraciones para que dos
un poco de números.
Nosotros nos integramos con 400 motores de mi reserva distintos en el mundo y hemos
hecho esas cuatro integraciones, cada 400 integraciones.
Claro, la 4001 tenemos poquísimos en hacerla porque tenemos tanto baja de hacerlas antes
y no te digo como churros, pero bueno, casi.
Pero 400 integraciones con motores de reserva.
Sí.
¿Por qué tan fragmentado los softwares de gestión de reservas hay 400?
400 que tengamos nosotros.
No, quiero pensar los motores de web o los primos que hacen webs.
Correcto.
Lo más que el primo que hace web normalmente no hace un motor, porque el motor ya es más
elaborado.
Un motor tiene que conectarse con mi sistema interno y sacar precio y disponibilidad, tiene
una un poco más de elaboración.
Entonces sí que hay muchos players locales, compañías locales en cada mercado, pero el
primo no.
El primo hace la página de entrada, pero enseguida cuando buscas te manda el motor de reserva
que has compagado.
Tarda un widget o algo de un motor de reserva.
Correcto.
¿Pero directamente los motores de reserva te generan la web?
Hay algunos que lo hacen, pero luego tú como treero puedes decidir usar eso o hacértelo
tú por otro lado.
Sí.
Lo que es casi inexistente es alguien que se haga su propia web, yo creo que hay patiante
cero.
O sea, en España igual es Melial, lo único que lo hace, o Riu, hay poquísimo.
Su propio motor de reserva.
Su propio motor de reserva, sí.
Bueno, su propio motor hay unos cuantos más, porque a cierto volumen te puede merecer la
pena en cuanto a coste, pero hay una tendencia yo creo en contra de hacer eso porque es muy
importante.
Bueno, por todos lo sabéis.
Cuando construís un producto solo para ti y mantenerlo solo tú, a largo plazo te quedas
detrás muy rápido, comparado con un proveedor externo.
Es como todo.
Tienes que elegir cuál es tu core.
Pero puede ser que para un hotel el core sea la web, que es la hostia y ahí es algo
súper diferencial.
Depende del tamaño que tengas.
Tienes que ser muy, muy grande para que eso sea verdad.
Y tiene que ser muy diferencial a la web.
Claro.
Porque si es una web estándar no te la construyas.
Y ahí va el tema, ¿no?
En el...
En el tema de este, esto es si entre nosotros más, digamos, emprendedores y los hoteleros.
Claro.
Los hoteles del mundo son todos iguales.
Por eso nosotros hemos podido construir un SaaS que vale para cualquier hotel del mundo.
Porque es que son todos iguales.
La web está costurida siempre igual, porque el problema es siempre al mismo.
Llegas a un sitio y te cuento la historia, buscas precios, te registras y compras.
Y de igual que estés en Tailandia y en Barcelona.
Bueno, ya.
Entonces...
¿Lugustan los modelos tipo Bayauer y cosas así?
Claro.
Pero esos modelos no son de venda directa.
Estos son modelos de un tercero.
En el fondo Bayauer es como Booking, un canal adicional al tuyo.
Y de esos hay un montón.
Ahí se puede innovar un poco más.
Sí.
Sí, porque ahí...
Bueno, ahí hay que cambiar toda la operación del hotel, que no es fácil.
Bueno, en la Bayauer es particularmente difícil.
Yo supo...
Frupo Reyes los conozco hace mucho tiempo, porque lo que están diciendo es muy difícil
lo que han de hacer porque cambia comportamiento, ¿no?
De hecho, les ha costado mucho crecer, ¿no?
Es que es difícil.
Es difícil.
Cualquier cosa.
Por eso, va un poco con lo que te decía antes de no darle trabajo al hotel.
Y eso le da trabajo.
Y lo que le da trabajo cuesta un montón.
Y si tienen que ver con las operaciones físicas en la propiedad, mucho peor todavía.
Si tú llamas al hotel y le dices, mire, yo voy a mejorar su conversión del canal directo
y no va a tener que hacer nada.
Yo lo hago todo.
No.
No.
No.
Algo tiene que hacer.
Yo te doy la plataforma para que, en invirtiendo poquísimo tiempo, lo puedas hacer tú.
Porque nosotros somos Saspuro Tecnología, no hacemos consultoría.
Bueno, pero has dicho que hacéis de la onboarding, la integración, el costumers access, la formación.
Sí.
Pero eso no es consultoría.
Yo no la manejo para ti.
El día que te la entrego funciona perfecto desde entonces, pero ahí en adelante eres tú.
Tú quién.
Tú.
Porque en el hotel va cambiando la persona cada dos por tres.
Porque nosotros siempre hablamos con la central.
Nosotros hablamos con el director de digital o de e-commerce de la cadena hotelera, no
con los hoteles.
Esto ya es una cadena muy grande.
Ahora me explica el perfil de...
Bueno, depende.
De cliente.
Si tienes una cadena de tres hoteles, siempre hay un tipo que es el responsable de la web,
pues ese es el cliente.
Pero no es el director de cada hotel independiente.
Vale.
Entonces, si tú tienes tres hoteles o 100, en el fondo para nosotros hay un solo cliente
siempre.
Vale.
Volviendo al producto, para acabar de entenderlo.
O sea, sois una especie de pixel que se engancha a la web y modifica el que el DOM, modifica
la web en sí.
Bueno.
O aparece un overlay o...
Es más conocido del overlay.
El pixel...
Bueno, el script nos permite dos cosas, recibir datos para el producto de la analítica y
cambiar la web para el producto de personalización.
Nosotros no modificamos lo que hay, añadimos a lo que hay, y lo añadimos, o bien como un
overlay, simplemente con una capa ponencima, o bien incrustado, en bedit, ¿no?
Incrustado.
Pero ¿te ha dicho que lo tocáis del precio?
Porque el precio lo tocamos aplicando, de nuevo, aplicando códigos promocionales, que
es la manera que te permite...
La industria hotelera, todo el mundo tiene un código promocional como herramienta de
hacer promociones.
Pero cada uno implantado de su madre.
De su madre.
Fue una parte de nuestra integración.
Hacemos que eso sea one click.
De hecho, tenemos un concepto que lo llamamos one click promo code, que es que yo puedo
tener una campaña con un botón que si el cliente la clica allí, aplica automáticamente
el cambio de precios sin que tú ni siquiera veas cuál es el promo code que estás haciendo.
Y esto se usa mucho.
De hecho, es de lo que más usan los clientes.
Y es curioso que digas que es tan flexible el precio, porque normalmente, precisamente
los hoteles, firman contratos con notas diciendo que no van a cambiar nunca el precio que lo
prometen.
Sí.
¿Quieres que entremos ahí?
Entremos, por favor.
Porque se te manda mucho juego.
Mira, históricamente, lo que dices es correcto, pero aplica al precio público.
Yo los precios no públicos no están cubiertos, pues de acuerdo.
Es decir, si yo decidí hacer una campaña de Navidad con 10%, la puedo hacer mientras
tú tengas que, como usuario, tengas que hacer algo para participar en la campaña
del 10%.
¿Sabes?
Si era algo, ¿puede ser ser una familia alemana?
No.
Tienes que hacer algo.
Tienes que darle un botón, registrarte, dejar tu e-mail.
Es decir, no puede ser que todo el mundo sin hacer nada compre menos 10%.
Pero si es una cosa extra...
Pero tú has dicho que tú tienes una serie de reglas que puedan afectar al precio.
Sí.
¿Reclas basadas?
En algunos casos en la IP o cosas así.
Sí, correcto.
Yo digo desde el punto de vista del acuerdo legal con las hotas.
Que el acuerdo con las hotas lo que dice es que el precio público normal tiene que ser
el mismo que el mío.
Pero luego, si tú haces campañas especiales promocionales, es así que las puedes hacer,
porque no son precios públicos.
Pero tú estás creando miles de campañas promocionales orientadas desde microaudiencias
en base a reglas.
Correcto.
Pero para estas personas que entrarán desde el precio público.
No.
Porque ellos ven el precio público y al lado del mío.
Ellos ven.
Cuesta 100, pero si haces...
¿Usas esta opción?
Cuesta 90.
Pero esta opción no es dicho que la IP puede ser un determinante.
Sí, pero yo no la cambio sin que tú la veas.
Te digo que tú tienes una oferta mejor.
Ven que es una oferta.
Correcto.
Es una promoción.
Y es una unión de un apósito para que veas que te estoy dando una ventaja.
¿Y eso no genera un problema con las otras?
No, porque déjame que te complejo la historia.
No, por ti, por ti es que lo he contado yo mal.
La...
Aunque es verdad que en los contratos históricos hace 10 años los hoteles están volveados
a mantener el precio, ahora ya no es verdad.
Y no es verdad porque esto ha sido declarado práctica monopolista por prácticamente
todos los juzgados del mundo, menos Estados Unidos, pero en casi todos los países de
el último suizo hace 15 días ha dicho que esto no se puede hacer porque es un dopolio y es entre
un grande o un pequeño obligándolo a una cosa que no tiene derecho a hacerlo. Entonces ahora no es
verdad, los hoteles pueden poner precio que le da la gana y nosotros lo vemos porque como unas
cosas que hacemos es traquer a precios constantemente, los hoteles ahora son más baratos que el
equivalente en booking o en expidia el 30, 40% de las veces. Curiosamente también se da caso
contrario que las otras son más baratas que el hotel y eso pasa a lo mejor en un 10, 12% de las
veces. Es que puede reaccionar mucho más rápido una hota a un algoritmo de personalización no
con 150 parámetros sino con millones de parámetros y toda la información de sus clientes. Pero el tema
es que en teoría la hota sí que no lo puede hacer porque la hota el precio lo fija al hotel,
o sea cuando Booking ofrece un precio a 100 euros es porque es el hotel que ha puesto los 100 euros,
no Booking y Booking se lleva a sostener una comisión. No puede ser descuentos. En teoría no.
Y en la práctica? En la práctica los hace y nosotros lo traqueamos y le ayudamos al hotel a
descubrir que lo está haciendo y resolverlo. Sí. Estos se llaman disparidades en el mundillo y
nosotros le ayudamos precisamente a descubrir las disparidades y corregirlas. Es la parte más
backend que no es lo que ven los los viajeros, es lo que ve el hotelero. Porque realmente las
dotas se pueden permitir tener crawlers que están viendo los precios en venta directa. Claro,
pero fíjate que el gran tema y ese es un tema importante culturalmente, no? Pongamos que Booking
se lleva un 20% de media y digo Booking por el ejemplo porque Spira se lleva a tipo 25,
Pongamos que los otros se llevan un 20%. Si el hotel hace un 10% de descuento, para él es un 10%
de descuento. Pero si Booking hace un 10% de descuento es un 50% de descuento sobre nuestro
margen. Esto es no sostenible. Las otras no pueden hacer 10% de descuento de manera sistemática.
Lo hacen de manera táctica para llevarse clientes que creen que esa oportunidad les interesa por
lo que sea. Y de hecho tiene algoritmos muy sofisticados de hacer eso, de cuando rebajar y
cuando no, pero lo hacen contra su propia comisión. Y otra cosa que hacen las dotas es trabajar mucho
esta conversión, está mejor de la conversión en base a generar de urgencia, no mostrarte en tiempo
real quién está comprando esto, el stock cómo se va acabando, que al final tú entras en Booking
y acabas sudando. Acabas sudando y digo tengo que comprar eso ya porque si no se va a acabar todo el
mundo. Eso es interesante. Nosotros hacemos esa misma funcionalidad y lo ofrecemos al hotel también.
Y es algo que tenía más relevancia hace un tiempo que ahora. Se ha abusado. La gente dice
esto es mentira. Es que era mentira casi siempre. Fíjate nosotros lo construimos a funcionalidad
para poder hacer eso siendo verdad. La nuestra es verdad porque lo hacen funcionar reglas que
son verdad. Pero cuando tú compruebas lo que hacen muchas otras y muchas otras cosas se ve que es
mentira porque hay veces que está codificado y se ve. Y hay veces que simplemente dices esto no
puede ser porque si tú eres el hotel, por ejemplo, que hay una otra diga, solo que hay cinco
habitaciones, pero el hotel es el que le dice cuando se dice que dan y no es son cinco. Entonces
es un pure marketing, no hay no arreglar detrás. Y esto no se puede denunciar. Es que claro,
esto en Alemania que ahí voy en Inglaterra en concreto le han prohibido hacer esto y por eso
se ha bajado también la intensidad de este uso en el sector. Todo el mundo se ha dado cuenta que
no puedes mentir a los usuarios porque eso destruye valor para todo el mundo y entonces el peso de este
tema de logencia ha bajado mucho. Me estás diciendo que había un script que decir que siempre hay
cinco habitaciones. Claro, correcto. No te digo que sea en Booking en concreto, pero hay players que
han hecho eso. Bueno, a ver, y Booking o Expedia? No, pero también algunos de nosotros. La verdad
es que Booking y Expedia son de los que se comportan mejor. Son bastante más piratillas. Los
de segunda línea que los líderes. Trip. Bueno, en China hay incluso más pequeños. Sí, es que
tampoco quiero decir quiénes hay que lo hace especialmente, pero hay algunos en alguna zona
del mundo que para llevarse al cliente atacan todas las variables posibles. Sí, sí. Y de la
personalización que haces, tú has podido medir qué mejora de conversión hay. Sí. Pero tú no
cobras en base a éxito en la mejora de conversión. No, nosotros como es una tarifa plana por hotel
y mes. Lo cual te desalinea un poco de intereses. Bueno, si a mí me gustaría... O sea, por un lado
tienes la ventaja para el hotel que dices, mira, aunque te genere mucho margen, no te voy a cobrar
por él, correcto. Pero por lo otro es, si no te hago nada, te voy a cobrar igual. Correcto. A mí me
gustaría cobrar todo en variable, pero no podemos y es porque el hotel no quiere. El hotel prefiere
que le cobremos así. Y hay una razón muy particular de técnica, digamos, ¿no? Cuando tú
haces personalización, voy a ver el paso antes. Nosotros hacemos abetes constantemente. Y de hecho,
en nuestro proceso de venta, muy habitualmente, le ofrecemos a un cliente que antes de comprarnos
lo pruebe en abetes. Entonces, pon el 50% del tráfico con nuestro producto y el 50% lo deja
sin él. Y puedes ver el aumento de conversión. ¿Cuál? Y es el mejor argumento posible.
Pues mira. Siempre es un 20%. Cualquier soporte. Es una mejora de conversión. Verdad que sí. Hay un poco de…
Eso también es un script. Es un chalo. Hay bastante de verdad en esto que estás diciendo.
Mira, nosotros lo que hemos visto es que hay una varianza muy grande entre… Nosotros estábamos
mirando el 10 y el 35% que tienes suele tener que ver con cuánto de bien lo hacías antes. Es decir,
si ya lo hacías muy bien, hay menos margen de mejora. Y estás más en la banda del 10. Si lo hacías
con un desastre total, igual te vas por encima del 30 porque había mucho lunga en el fruit. Mucho
de lo que hay que captar. Como nosotros hacemos muchas campañas, te puedo decirlas de este año,
porque este tengo el dato reciente. Hemos hecho además un esfuerzo en medio de lo especialmente
bien y el aumento de conversión ha sido 24%. ¿Veis? 20 y poco. 24, ¿no? Pero también con
varianza. No es que todo el mundo tenga 24. Hay tíos con el 16 y cambio otro con alguno más.
Es siempre una mejora de conversión. En el 98% de los casos es la mejora de
conversión. No te digo el 100, pero casi. Y tú es calculado porque, claro, esto es muy performance
base. Es decir, es muy orientado. Me puedes calcular exactamente cuántos euros son esto.
Correcto. Sí, sí, totalmente. ¿Cuántos son? Es que depende muchísimo de tu hotel. Nosotros
siempre vamos en porcentaje, pero hay hoteles que facturan 10.000 al mes online y hay hoteles
que facturan un millón y medio al mes. En su canal directo. En su canal directo, sí. Nosotros
hemos un cliente que factura casi ocho millones al mes en el canal directo. Es claro. Es que
a ellos no conseguimos un 24 ya, pero es que un 6 de 24 millones, nosotros lo cobramos una minucia
absoluta. ¿Por qué le cobre una minucia absoluta? Porque es un fijo. Pero serán un fijo, pero
contieres, ¿no? Pero contieres en función de las propiedades, no en función del volumen
de negocio que hacen. Si cuantos más hoteles tienes, más pagas, pero no cuanto más venden
tus hoteles. Que podría ser otro modelo, ¿eh? No digo que no, sino que es el que tenemos
ahora. O sea, pricing. Uy, es el típico pricing de rellena, rellena formulario. Para redondear
nuestro pricing es 200 euros al mes por hotel. Tenemos varios niveles, pero más o menos por
100. O sea, el tío que tiene 10.000 euros al mes y mejoráis un 24%, le cobráis 200
euros. Y el tío que tiene 6 millones de euros al mes, cobráis 200 euros. Correcto.
Déjame, no acabo la historia, ¿no? Hacemos a VT siempre. Somos capaces de mostrar esto.
El cliente nos compra muy bien, porque dice, ¿cuál es esto? Está muy bien, me ame de
la conversión. Pero en el momento que pones el producto y lo activas al 100%, pierdes la
base. Ya no sabes cuál es el baseline. Claro. Entonces, dentro de un año no te puedo cobrar
por aumento de conversión, porque no sé cuál es. Y esto genera tanta fricción que decidimos
no hacerlo. Para no tener que explicarnos a nosotros mismos y el hotel no tener que
pensar todo el rato sobre eso. Esto no quiere decir que no tengamos potencialmente algún
producto que funcione en función de performance, porque cuando utilizas algoritmos muy concretos
para hacer cosas muy concretas sobre gente concreta, entonces el hotel está encantado
de pagarte en proporción. De hecho, los hoteleros están acosomos a pagarla en proporción a
los otros. Pero lo odian, pero están acostumbrados.
No odian tanto, eh. El modelo, no. Le odian pagarle tanto dinero, pero el formato les gusta.
Sí. Sí, porque al final no tienen riesgo. Esa es la percepción que tienen. Lo cual es
verdad, no tienen riesgo. Ya, pero atacan al margen, directo.
Correcto. Pero entonces lo que… Es un socio que tienen ahí, en el cap table, aunque no
parezca. Lo que no les gusta es la cantidad de la comisión, no el hecho de que sea una
comisión. Lo que discuten es porque es 20 y no 10.
¿Cuánto dicen normalmente? Es 20% más o menos. Sí.
Sí. Entre el 18 y el 25%. Eso es un booking.
Un booking, un Expedia. Partían de todo el mundo está la misma, porque además las
nuevas que llegan a comer en lo mismo. No es que haya hotis baratas, otras baratas y otras
caras. ¿Y eso es negociable o se puede mover un poco o no?
Es negociable, pero tienes que tener un volumen descomunal.
Un volumen descomunal. Un volumen descomunal.
Sí. Tienes que tener una cadena con muchísimos hoteles, si no, eso es inocable.
Vale. ¿Y el mundo va a canal directo o va… ¿Dónde va el mundo?
En Travel. Pues mira, el gran tema…
¿Este duopolio va a estar ahí para siempre o cómo la ves?
Pues mira, déjame que te cuento un poco las dos cosas que yo veo. Eso supino bastante
personal mío. Sí, sí.
Por un lado, el mundo va a más online. Y esto parece obvio, ¿no? Pero claro, es que
aún queda mucho offline. Te doy un dato que ha salido publicado hace 15 días de Europa
año 2021. El 45% de las reservas altereras eran offline. Casi la mitad. Todavía off.
En 2021. En 2021. Y con el cópito, además. Que no podía salir de casa. Con una paloma
mensajera o cómo la hacían. Bueno, es una combinación de tu operadores,
agencias de viajes. Agencias de viajes, mayoristas que te compran bloques de habitaciones, más
lo que te llega a ti tipo teléfono fax y call centers, que no es despreciable. Las grandes
compañías con call centers ven un montón de teléfono. Entonces, todas esas categorías
decrecen mucho. Porque antes eran 90% y ahora es 45%. Pero sigue siendo grande. Entonces,
el online crece porque le va ganando por el crecimiento natural de las ventas y que además
porque le va ganando terreno offline. Y dentro del online, que hay o la venta directa o la
venta indirecta, porque la sota sería indirecta, third party lo llaman a veces, ¿no? En Europa,
en ese informe que te decía, había dos tecios directo y un tercio ota. O sea, había bastante
más venta directa el año basado online en Europa que de ota.
En hotel. En hotel.
Bueno, he dicho que era el 15%.
Pero el 15% es del 100% de las ventas que tienes. En general del mundo. Pero si cogías
Europa solo, en Europa solo salía 36%.
Yo tengo un informe. Pero es un informe de la fuente de datos de viajes más conocidas.
Aquí hay Focusrite, que es la web del sectorio, digamos, viajes más conocidas y con más
credibilidad. Entonces, ¿de dónde viene esto? Durante la pandemia ha ganado bastante
cuota el directo. Y la explicación más probable es que cuanto más confuso es el mundo, más
vas a la fuente y no a un intermediario. Las otas son muy buenas en vender un producto
como Diti, que da igual a un hotel que otro. Todo es igual. De hecho, unos principales
argumentos de marketing que nosotros usamos de cara a convencer a los clientes es tu
entras en la ota, tú ves una página en hotel y ves la de otro hotel y son todas y todas
están iguales. Tú tienes una página con fotos, reviews y precios. Entonces tu hotel
y el otro hotel parecen exactamente iguales. Pero tú como hotelero, todo lo que tú haces
es contar una historia distinta, que vivir una experiencia a tu hotel no es lo mismo
que ir al lado. Aunque tú he dicho que son todos iguales.
En el proceso de venta, no el hotel, la experiencia en el local es muy diferente, pero el proceso
de venta tiene el mismo formato. Pero lo que ellos venden son experiencias. Al final tú
vienes lo que pasas por un hotel y te está medio el paquete de vivir de otra manera.
Si todos son iguales y lo vendo como si fueran salchichas, entonces vas solo a precio como
sería siempre más barato y eso es lo contrario de lo que quieres como industria. Las otas
están destruyendo valor en la industria al hacerlo comodity y los deles quieren hacer
justo lo contrario, el que sea cuento más diferente mejor. Y además hay caos y no entiendo
las cosas y abres o cierras por covid o ahora tienes la otra y ¿qué va a pasar si luego
cancelo con quién tengo que hablar? La gente ha ido más a la fuente y entonces ha ganado
cuota el directo frente al otro. Pero los dos crecen, porque como lo están quitando
a offline no es que como crece el directo le quita la otra, los dos crecen, pero crece
más el directo. Increíble que los hoteles o travel en general
es el primer sector de la historia en digitalizarse. Correcto. Y estamos todavía pues no sé,
veentipico años o no sé cuánto más después de la digitalización y me dices que todavía
hay un cuarenta y pico por ciento offline. Yo lo que veo es que hay sectores que vuelven
a lo offline, se vuelve a reinventar el concepto de experiencia física y la gente lo descubre
como una novedad. Sí, pero aquí no estás diciendo que no pasa esto. No es que esté
pasando esto. No, no está pasando esto. Es que nunca se ha digitalizado.
Correcto. Y la razón de eso es que es muy fragmentado.
Entonces están muy digitalizados las compañías que empezaron antes, pero hay muchas que no.
Es que en viajes es verdad que esto pasó, pero pasó antes con los aviones que con los
hoteles. Sí.
¿Por qué? Porque hay muchas menos aerolíneas. Ahí sí que es comodity en el avión.
Claro. Pero hay muchas menos aerolíneas que hoteles.
Creo, me dijo alguien que hay 500 aerolíneas en el mundo. Lo digo de segunda mano, pero
no lo comprobamos. Pero hay un millón de hoteles en el mundo. Booking vende un millón de hoteles
distintos. Y un hotel, uno tiene 450 habitaciones y el otro tiene seis. Y sigue siendo un hotel.
En cambio, en la orinia hay muchas menos, está más concentrado y se entiende más lo
que compras. Entonces, todos están muy digitales y tú estás acostumbrado a comprarse online,
pero el hotel no tanto. También es muy comoditizado. Un hotel.
O sea, dentro del cabe. Finalmente, es una fecha.
Esa gran triunfo de las hotas conseguir hacer muy fácil reservar. De hecho, las hotas son
un negocio muy bien ejecutado. El hecho de que tú puedas comprar un hotel en Vietnam
desde aquí en cinco minutos es espectacular. Brutal, claro. El tema es que las hotas hicieron
muchísima innovación en esto, pero han llegado un poco de saturación. Esa es mi segunda reflexión
sobre dónde va el mercado. Booking durante 10 años, especial 20% anual.
Ya no. Y ya no.
Esto vende Booking. Pues, mira, yo creo que está como en 12 mil millones o sí.
Y expidia a vender a la mitad. En facturación no es muy distinto, porque
expidia vende también paquetes y aviones y Booking no. Pero en margen, Booking tiene
como el doble de beneficio que expidia. Y de hecho está mucho mejor valorada en bolsa
porque es como un precio más rentable. Y, o sea, entre las dos facturan 20 pico mil
billones. Tampoco es mucho. Y esto es el 20% del total de esta industria.
Me parece que las ventas totales de reservas hoteleras en el mundo son 600 billones.
Suma 100 con estos números que hemos dicho. Bueno, no, porque es contando el canal directo
y contando… Claro, claro.
Y después tenes en sentido. Luego no sé si… Un detalle bastante importante
es que no sé si Booking contabiliza el 100% solo su comisión. Puede ser que esos 12
billones sean la comisión suya. Esto no lo sé, porque…
No, pero si es la comisión suya, entonces serían unos 100 billones el total transaccionado.
Sí. No lo sé.
Esto es seguro que el que lo sabe es un dato obvio, pero yo no lo sé, conozco.
Es un mercado muy grande en cualquier caso. Un mercado muy grande.
Es un mercado muy grande. Es un mercado muy grande y muy fragmentado.
Lo decía porque las otas eliminaron la fragmentación o hicieron resolver el problema de la fragmentación
porque fueron a buscar a todos los hoteles del mundo para que se metieran en la plataforma.
Y por eso crecían tanto, porque cuanto más oferta había de hoteles, más podían comprar
los viajeros. Pero ahora ya están todos. No hay ningún hotel con cara de ojos que
no esté en las otas. Entonces, por eso ya les cuesta crecer, porque han llegado como
a un punto de… Se ha planado la curva y ahora crece mucho menos, tipo el 10.
Y esto ya pasaba pre-Covid, no es solo de COVID. O sea, se va a ir al canal directo.
Se va a ir a online y todo online, más que a la directo que a la otra.
Mal si no digeras eso. Porque no me encuentro que es tu mercado.
Sí, pero es verdad, de hecho, tengo los informes que no pueden pasar por nosotros,
los informes publican, todos además son todos coherentes en esto.
Vale, y una cosa, un día los hoteles están contentos con este crecimiento y tal, las
otas crecen y todo, y de golpe parece Airbnb.
¿Cómo cambia la industria Airbnb?
Mira, conceptualmente un montón, pero en la práctica aún muy poco. Los hoteles de
cuatro o cinco estrellas no notan Airbnb en absoluto.
Porque crecen un mercado.
Porque el mercado hace un montón y ellos crecen un montón. En una y dos estrellas,
sea alguna vez que he visto algo… Claro, en COVID, ha pasado tantas cosas raras que
es muy difícil saber qué es tendencia COVID y qué es tendencia general. Pero cuando…
Hasta justo antes, el efecto Airbnb se notaba un poco en los hoteles más pequeños y debajo
de precio, en los grandes no se notaba nada. Estaban trayendo, digamos, volumen neto de
viaje, no estaban quitando volumen.
Sí, mire, efectivamente, tenía en mente que hacía unos 6,6 billones en facturación,
que en su caso seguramente será GMB. O sea, será facturación bruta, ¿no? Digo yo, no
sé.
Pero, claro, esto es un mordisco importante, un mordisco importante, a ver, no…
Correcto.
O sea, notarlo lo han tenido que notar.
Bueno, es que puede ser que la gente viaje más porque existe el Airbnb, entonces han
traído volumen neto.
Se ha crecido el mercado.
Sí. Que el mercado ha crecido, eso es seguro, el porcentaje no lo sé, pero que el mercado
ha crecido es seguro, porque el Airbnb ha traído oferta nueva. En la gran innovación…
El Airbnb es el único player en viajes nuevo en los últimos 15 años. Todos los demás
ya existían antes. Es la única innovación en escala que hay. Y es porque no es porque
hiciera mejor lo mismo, es porque trajo algo distinto, que es inventory, o sea, inventario
de un tipo de espacios, particularmente en ciudades que antes no existía.
¿A ti te cae bien el Airbnb?
Yo tengo a medias, digamos, ¿no? Hay algunos elementos espectaculares en todo el concepto.
Yo en su momento hice bastantes temas de sharing economy, economía colaborativa y tal y lo
sé ya muy de cerca, ¿no?
El tema un poco, si por ser un poco polemista, ¿no? Es que… Hay veces que creo que algunos
de los mensajes de comunicación son un poco traicioneros, ¿no? En el sentido de yo cuento
una cosa, pero en realidad es otra, ¿no? Por ejemplo, el tema de vive como un local
y siempre hablando de vivo como un local, cuando el 80% del revenio viene de gestores
profesionales.
Ya.
Pues, hombre.
Bueno, pero te puedes ir a casa de un local, ¿eh?
Puedes si quieres, no digo que no. Pero la realidad y el marketing no van exactamente
en paralelo. Todos contamos historias. Por la final, el marketing consiste en hacer más
bonito lo que tú tienes, ¿no? Entonces, desde ese punto de vista lo entiendo perfectamente,
pero a veces es un poco excesivo, a mi opinión, ¿no?
Ya.
Oye, y una cosa que has dicho como de pasada, las reviews.
Sí.
¿Cómo de importantes son? Porque, claro, tú has dicho tres cosas, el precio y la ventaja
de la historia.
Sí.
Y las reviews.
También, también. De hecho, las reviews no han sido mencionadas, pero nosotros hemos
un producto que ponen valor a las reviews precisamente. Son muy importantes. Nadie va
a un hotel ahora y se mira a las reviews antes.
Y nosotros más o menos que el precio.
Menos. Pero son filtros distintos. Nosotros, cuando lo vemos en formato funnel, es, primero
es, ¿está tú y me gusta, sí o no? Y ahí aplican a la reviews. Aún no hablamos de
precio. Es, vale, me gusta. ¿Cuánto cuesta? Y entonces, ya las reviews han igual. Ahora
lo que estás viendo es si te lo puedes permitir o no. Y si en qué canal lo compras, el precio
es más barato.
Bueno, no hablas de precio hasta que no sabes si el hotel te gusta. Porque si el hotel no
te gusta, ni lo miras. Entonces, nosotros intentamos afectar en momentos diferentes
de ese proceso.
¿Son verdad las reviews?
Depende. Las reviews, en general, son bastante verdad, sí. Por ejemplo, las reviews de
las otas son verdad, porque si no te has alojado en el hotel, no le dejan ponerla. Si tú vas
a ver una review en Booking on Expedia, son 100% de gente que ha estado allí.
¿Seguro?
Seguro, seguro. No se puede hacer si no. ¿Las de TripAdvisor, no? Y estas son las discusiones
del sector, claro. TripAdvisor argumenta que ellos fueron los primeros en inventarse esto
y que la propia dinámica de la comunidad hace que las reviews sean verdaderas. Y los otros
dicen que bueno, a lo mejor sí, a lo mejor no, porque es un hecho que tú puedes poner
una review sin haberte alojado allí.
En la inmensa mayoría son verdad. De hecho, alguna vez que cuando alguien hay en el lado
un poco más fino, se la hace que a mí me hizo gracia cuando lo descubrí, ¿no? Más
que reviews buenas que no son verdad, lo que hay son reviews malas que no son verdad. Es
más que la gente pone reviews malas de su competencia, que hay que poner reviews buenas
de sí.
O sea, que se van al hotel de la competencia expresamente, se alojen a una noche para dejar
la mala review.
O directamente la mala review.
No es muy escalable.
No es muy escalable, pero es que a veces es que el mundo, como está tan fragmentado,
hay mucha batalla de trinchera también. No digo que esto se haga en escala. Digo que
cuando se descubrió todo el elemento se fraude, tenían que ver más que con este esquema
que con el otro. Y esquemas de soborno, compra de review, porque esto es muy típico.
Así como en Amazon lo he visto, yo en hotelos no lo he visto nunca.
Pues no, es una buena idea para el hotel.
Te doy un buyback. Mira, si te devuelvo el dinero en un 20% si me pones una mala review.
Pues mira, hay empresas en el mundo hotelero que se dedican solo a ayudarte a gestionar
reviews.
De hecho, en Barcelona hay una de las más lentes del mundo, review pro. Y los formatos
que ellos ofrecen de cómo comunicarte no van orientados para nada a esto.
Lo único que haces es que si yo sé que tú estás contento, te incentivo más a que pongas
una review. Y si veo que eres neutro o negativo, pues a lo mejor te incentivo menos a la pongas
y si la pones y te acuerdas, pero si no, no.
No te acuerdes.
Y te damos que a lo mejor no te acuerdes.
Pero mira, la review estoy entiendo los elementos. Uno es que si yo pongo una review buena, el
siguiente que ve al hotel la verá y a lo mejor se siente más atraído por el hotel.
Pero los hoteleros están más preocupados de que nadie esté descontento. Es que si
tú pones una review mala, lo dirás que yo te pille mientras estás allí para que te
lo puedas arreglar.
Y esto te digo porque este semana, sin ir más lejos, se habrá pasado a estar en un evento
que ha salido este tema y todo el mundo estaba preocupado de resolver el problema, no de
que la review me permita ganar clientes en el futuro.
Lo que yo no quiero es que nadie se vaya a decir...
¿Puedes cambiar la review?
Si nunca puedes cambiar, lo que puedes hacer es complementarla. Puedes escribir más. Pero
cambiarla no lo puedes cambiar.
Por eso intentaba ver estrategias para intentar descubrir que estás descontento mientras
aún no te ha sido.
Ya. Antes de hacer la review.
Antes de hacer la review.
Correcto.
Y en la poca discusión era cómo descubrir eso.
Increíble porque es un drama de la review. Hay gente que se deprime de pequeños restaurantes
o pequeños hoteles que se quedan ahí con... Se ponen mal reviews o les hacen una campaña
negativa o lo que sea y se hunden la miseria.
Yo creo que en los hoteles hay más volumen, es más difícil influir sobre el resultado.
Tengo la sensación comparada con un restaurante, por ejemplo, ¿no?
Ya.
Por hecho, los hoteles tienen tanto volumen de reviews que nosotros cuando las valoramos
y la tipa va solo quien sea, le da más peso a las recientes porque si no el histórico
haría que nunca lo cambiaras ya jamás, ¿no? Porque si se ha puesto en 4.3, tendrá que
haber 70.000 tíos que pusieran un 4 con 4 para que el cambiara, ¿no?
Entonces va evoluciendo con el tiempo el peso que le das a los.
¿Y has dicho que tenéis un módulo para reviews?
Tenemos un módulo que lo que hace es que busca, hace meta search de reviews.
O sea, se va a buscar a todas las plataformas que tienen reviews y trae la información
y la condensa en un elemento que tú puedes encrucitar en la web.
Que te dice, pues mira, es de 4.6.
Bueno, hace primero te da un resumen de las valoraciones, te dice, en general, 4.6.
Y es en TripAdvisor tanto, en Spooking tanto, en Spia tanto, en Facebook tanto.
Eso sí, es un 4.6.
¿Y si es un 2?
Bueno, nosotros, al final, somos una herramienta de marketing y ventas.
Si es un 2, no sale.
¿Qué hace?
¿Pues hay las buenas?
Bueno, sí, pero si hay un número, el resumen de, tienes un 4.6, si es menos de X, directamente
no lo pones.
¿No pones el número?
No pones el número.
Y las reviews pones, tú en el hotel seleccionas cuáles quieres mostrar.
Como hay tantas, en lugar de dejarte buscar en todas, le tenemos una herramienta para que
seleccionas las que te gustan.
Porque el tema no es tanto que te enseñe tropecientas mil en texto, porque no te las vas a leer.
Lo que quiero son que pongas las reviews que cuentan la historia del hotel, entonces quieres
las que tienen un poco de detalle cualitativo, no tanto, me gustó muy bien porque ya muy
simpáticos, ¿no?
Es, me encanta el sitio porque no ha visto el mar y desde aquella esquina en la terraza
tal, porque eso es lo que le da como contexto y textura a la realidad, aparte de credibilidad,
porque está claro que es verdad, ¿sí?
Vale, y luego has mencionado también una herramienta de benchmarking.
Sí.
Y estamos todavía en el capítulo de producto.
Todo esto es realmente interesante.
Sí, sí, sí.
Es benchmarking ¿qué es eso?
Pues mira, benchmarking es para saber dónde actuar y dónde tienes capacidad de mejora
en tu venta online, lo ideal es compararte con los todos los demás hoteles del mundo,
tanto con los que están cerca y compiten contigo como con los que lo hacen muy bien en cualquier
sitio.
Entonces la herramienta de benchmarking lo que hace es que coge todas las métricas típicas
que tú me dirías para ti mismo y te dice qué tienen los demás en esa métrica, por
ejemplo.
Rato y de conversión.
No lo sabes, esto.
Porque nosotros como tenemos incluido el script en los 14.000 hoteles, te comparamos a ti
con los otros.
Ostras.
Pero lo hacemos totalmente anonimizado.
Imagino.
Somos como una...
No se puede convencirlo en español, el concepto clear and house en inglés, que es nosotros
recibimos información en muchas fuentes, la anonimizamos en paquetamos y te la devolvemos
en un panel de consulta.
Entonces tú no sabes quiénes, pero nosotros te garantizamos que son los relevantes.
Entonces tú compartes tu información y a cambio recibes la de los demás.
Pero lo puedes segmentar para mi tipo de hoteles, mi ciudad, entonces casi llegas ya, con 14.000
rápidamente llegas a...
Pero en Barcelona, si en Barcelona tenemos 200 y tienes 80 hoteles de 4 hoteles en Barcelona,
pues sin posible saber quién son.
¿Verdad?
Si son 80, ¿no?
Pero igual si son 8, sí.
Pero nosotros no te decimos quién son.
O sea, para que a ti pasara eso, pero verías los 8, pero la media de los 8 no sabes que
el de al lado es uno acaso concreto a otro, ¿no?
¿Y qué información mostráis?
Pues mostramos básicamente tres grupos, panel de conversión, o sea, la conversión, cuánto
dinero generas, cuánto reservas has hecho, cuánta demanda tienes y luego dos temas muy
de industria que es lo que se llama en Booking Window, que es cuánto tiempo hay entre hoy
y el día que reservas, ¿no?
Si reservas con 30 en relación o con 5 o con 7 y luego en la duración de la estancia,
eso es algo muy típico también.
Todo eso son cosas que tú mides para ti.
Esto es muy útil para un hotelero, esto es la...
Esto es la pena, ¿no?
Es la pena y además somos el único por todo el mundo en hacer esto, porque para poder
hacer esto tienes que estar integrado con el script en todos los hoteles, si no no lo
puedes hacer.
Esto, tienes una base de 12 o 14 mil hoteles, pero ¿cierto que hay un millón?
¿Cuántas he hecho que hay?
Un millón.
Un millón, sí.
Sí, del millón hay medio millón 600 mil que son muy pequeños a día de hoy y nosotros
de hecho ni siquiera os consideramos tal que es posible, nosotros consideramos que
son 350 mil, que son los de tres, cuatro y cinco estrellas en cualquier sitio del mundo
que tienen presencia online, más o menos.
O sea, de esos tenemos un 3% de cuota.
Por eso el negocio tiene tan buena pinta hacia el futuro, porque estamos apenas empezando,
¿no?
Lo vais a apetar.
Lo vamos a apetar.
Claro, claro.
El cliente, vuestro, ¿cuál es?
¿Qué perfil tiene?
Porque un hotel pequeño, has dicho que no, o sea, de un millón 650 mil es mucho, ¿eh?
Muy amplio.
Es mucho, porque ahí hay bed and breakfast, tío.
No hay bed and breakfast.
Nosotros no.
Pero que en el millón hay.
Nosotros...
Pero solo has quitado 350 mil.
Esto es muy bed and breakfast, es muy pequeño.
De los 350 mil, todos tienen 300 días para arriba.
Ah, tú tienes 350 mil.
No, no.
Digo, en nuestro mercado potencial hemos escogido, lo definí en nuestro mercado como de ese
millón los 350 mil más grandes, digamos.
Vale, vale, vale.
Los 350 mil más grandes.
No necesariamente en un nombre de habitaciones, pues tienes 10, pero las vendas muy caras
también cuen, también vale, ¿no?
En euros.
Sí, y en presencia online que mueves un mínimo de volumen, porque si es todo momento la conversión
y tú solo vendes mil euros, pues, aunque solamente un 20% no sirve, ¿no?
O sea, que tienes que tener una cierta venta online.
Vale.
Y cuántas habitaciones más de unas tienen, cuánto factura a un hotel.
Es que depende, la varianza es descomunal.
Vale, pero cuando tenés SDRs que van a llamar a hoteles, ¿cómo tenés SDRs que van a llamar
a hoteles?
¿Qué ICP tiene?
Bueno, digamos que mínimo 30 habitaciones, porque si tienes menos de 30, es poco probable
que te encajemos mucho.
Dicho esto, de nuevo, si tienes 30 habitaciones, pero son todas suits, sí, ¿no?
Y una vez, y tienes que vender, pues, 20 o 30, digamos, lo ideal sería una reservadía
al menos, porque aunque parezca hay mucha gente que no tiene una reservadía.
Ya es que hay por mucho que mejore la conversión.
Correcto.
Una devaga vía la vida.
Correcto, correcto.
Y ese es el principal criterio, ¿no?
Pero bueno, nosotros como espíritu de compañía, lo que queremos eventualmente es trabajar con
todos los hoteles del mundo.
O sea, un poco, si bien es la visión, es contar…
Por tenerlo como espíritu, claro.
Una y además está muy bien porque agregáis los datos y luego le devolvéis este valor
al hotel.
Todo la gracia de esto, fíjate, es nuestro nombre es The Hotels Network.
Y esto es a propósito.
La idea original es hacer una red de hoteles, porque al conectarse entre sí, pueden hacer
cosas que si no están conectados… Y competir con las dotas.
Pues…
…juntaros y competir con las dotas.
Correcto.
Digamos que el espíritu es no pelearse entre hoteles, sino los hoteles contra todos
los canales de distribución, que son peores que el tuyo.
Sí.
Porque hay mucho a ganar aprendiendo y compartiendo con los demás.
Y compartir datos es el primer paso obvio, ¿no?
Y el producto de benchmarking, ¿no es lo que hace?
¿Cuánto pagan por el producto benchmarking?
En el modelo de entrada es gratis.
O sea, la primera capa es gratis.
A propósito.
Nosotros lo ofrecemos gratuitamente porque lo queremos que haya un buen producto, que
usen la mayor parte de la gente posible, porque cuanto más gente lo hay, mejor producto
es.
Pero tienes que poner el píxel.
Sí.
Tienes que poner el píxel, correcto.
¿Y ahí ayudáis?
Correcto.
¿Quién?
Ahí ayudamos.
¿Hay un peligro enorme?
¿En qué?
Inversión vuestra… en integración, sin Revenue.
Sin Revenue, sí.
Es una apuesta.
Pero es una apuesta muy central a lo que queremos ser.
Por eso lo hemos hecho.
¿Qué porcentaje de la gente que utiliza benchmarking, gratuito, se convierte al cliente?
Pues depende un poco de lo agresimos que somos nosotros en comunicarnos con ellos.
Pero más ahora, más o menos el 30%.
Cuando empezamos a conversar con gente, el 30% están firmando, pero para nosotros no…
La gran diferencia, quizá entre nosotros es una plaza más horizontal, como algunos
de los que conocen estuvían, es que nosotros como al final queremos trabajar con todos,
nosotros no perdemos a un cliente nunca, puede ser un no ahora, pero sí dentro de seis
meses.
¿Sabes?
Al sol tener una industria, nuestra apuesta es…
Es cerrando por sentado que el mundo no es competitivo y que no hay otros que quieren
lo mismo que tú.
No, claro, sí, sí.
Me refiero a… No, no.
Por supuesto que puede haber otra competencia.
Me refiero a que nosotros nunca damos a un cliente por perdido, como si… Imagínate
que yo vendo software de recursos humanos, como puede valer para cualquier persona del
mundo.
Porque nosotros tampoco damos a un cliente por perdido.
Pero me refiero a que vosotros tenéis infinitos clientes, y nosotros no.
Y entes potenciales.
Bueno, infinitos.
Infinitos.
Para un factor…
Tampoco les dejamos perder.
¿Eh?
Tampoco les dejamos perder.
Bueno, lo sé.
Conceptualmente, nosotros tenemos una lista mejor definida de clientes porque…
Sí, claro.
Es más nicho.
Entonces, es más nicho y la atacamos de forma más largo-placista, quizá, ¿no?
Que otras… No digo en gotofactoria, es cualquier empresa horizontal, porque no nos
queda más remedio, ¿no?
Entonces nosotros queremos tener más penetración dentro de ese que una horizontal en cualquier
industria individual.
O sea, ponéis mucho foco al nurturing, digamos, de vuestra base de datos, aunque haya gente
que no sea cliente.
Sí.
Porque mucha de esta base de datos va a ser cliente actualmente.
Pues, correcto.
Correcto.
Y luego, también, porque el espíritu de la compañía es fundamental que crezcamos
mucho en volumen de clientes, porque es lo que hace que los productos cagamos en únicos.
El producto de benchmarking es obvio que o tienes otros contrarios que hacer benchmarking
o no funciona.
O sea, que ya necesitas de salir a hacer una red, ¿no?
Pero luego, el otro tema de algoritmos, que al final no hemos sentado tanto, pero por
decir muy rápido, los algoritmos que hacemos…
Hemos hablado de las parte de reglas, me estoy dando cuenta que no hemos contado algoritmos,
¿no?
Porque es que automatizar todo y crear conceptos más fáciles de entenderlo y vamos semánticos
nosotros, ¿no?
¿Qué es?
Intensión de compra.
Eres de alta intención o de baja intención.
Intensión de gasto.
Vas a gastarte mucho o poco.
Y con machine learning y esas 150 variables, puedes predecir muy bien y luego puedes lanzar
campañas en función de eso.
Bueno, pues esos algoritmos se basan en tener muchísimos usuarios, porque si no, los entrenas
peor.
Ahora, por dado un poco de números, estamos viendo más o menos un… igual 120 millones
de usuarios al año.
Entonces, con ese volumen…
Estos son clientes finales.
Estos son clientes finales, viajeros que pasan por los lugares de nuestros clientes actuales.
Claro.
Cuanto más volumen tengáis, más valor da el cliente.
Correcto.
Y ese es el efecto de RCC, detrás del cual vamos.
Entonces, para acabar de entender el funnel que tenéis, ¿vosotros hacéis Outbound principalmente
o Inbound?
Sobre todo, Outbound.
O sea, llamáis a hoteles.
Llamamos a hoteles.
Correcto.
Les proponéis que utilicen un producto gratuito para ver en el benchmark.
Sí.
Bueno, ahora les ofrecemos todo el paquete.
Yo te digo, tú empiezas por todo tu YouTube para ver ventaja, o sea, para ver Insights
para descubrir oportunidades y con el producto de personalización para hacer eso todo eso
que hemos hablado de demo en la conversión.
Y de una reunión a un cliente, ¿qué porcentaje normalmente…?
Pues depende…
Porque vais por reunión, ¿no?
O sea, tenéis una demo.
Tenemos una demo, sí.
Y, de hecho, nuestro producto es bastante visual, entonces la demo explica muy bien
lo que hace, ¿no?
Porque, en fin, ves los elementos, ves cómo nos configuras y todo.
Pues, mira, yo creo que estamos de demo a compra 26%, me parece que es el porcentaje.
A ver, 26%… Esto de la gente que ha ido a una demo.
Siempre se el stock, siempre pasáis por un equipo de venta y siempre se en remoto.
Siempre se en remoto.
En grandes cuentas nos vemos alguna vez.
¿Al de los 6 millones no lo vais a ver?
Sí.
¿Este le vais a ver?
Sí.
Vamos a ver, a lo mejor, al 20%.
Depende un poco, también es un poco a demanda, ahí no tenemos un criterio tan fijo.
Si una oportunidad lo merece, va a saberlo y así no.
¿Y en qué países vendéis?
Pues vendemos y esto es uno de los temas curiosos de la compañía en todos lados.
Tenemos ese equipo de ventas repartidas por todo el mundo y tenemos clientes en 100 países.
Hostia.
¿Cómo hacéis Outbound a todo el mundo?
Pues mira, es uno de los grandes temas para que esto funcione a escala, ¿no?
Tenemos un equipo de… Estamos organizados por países.
El mundo de viajes es, aunque lo parezca, quizá parezca lo contrario, es muy local.
En España tiene una dinámica y en Italia tiene otra.
Tenemos un market manager, una persona responsable de ventas por cada país.
Uno en España, uno en Francia, uno en Italia, así en todos los mercados grandes del mundo.
Y esta persona, depende del tamaño del mercado, pues había una segunda o una tercera, tienen
la lista de esos clientes de ese mercado y ese es su sitio donde buscar los clientes.
Y es básicamente explotar eso, sé que te lo acabas.
Entonces, Europa lo hacemos más o menos desde España y la oficina en Barcelona y el resto
del mundo está en destino, casi todo el equipo.
Entonces, en América tenemos un equipo que vive allí y en Asia tenemos un equipo allí.
En Asia también está.
Sí, sí, el 15% de las ventas están en Asia.
Y para que veas un poco los sitios tenemos un equipo, tenemos dos personas en Bangkok,
una en Singapur, una en Hong Kong, dos en Jakarta, una en Kuala Lumpur y una en Colombo.
Así de varios pinto es.
Y están solas.
Están solas.
En su casa.
Sí.
Sí, somos bastante… Bueno, somos remote first en la compañía.
Nosotros el… Cuando empezamos yo ni siquiera vivía en España, entonces desde el principio
siempre tuvimos todo montado para que fuera en remoto.
Y el… Ahora solo un tercio más o menos del equipo viene a la oficina en Barcelona
y los demás están en remoto.
Para aclarar de pintar los económicos, ¿has dicho 200 euros de media por hotel?
Sí.
De 2.400 euros al año?
Sí.
Con un proceso de outbound, con un equipo de ventas que está… Básicamente es la persona…
Tenéis una persona que hace las demos y un equipo de CDRs.
Está experimentando con esos temas.
Ahora mismo hemos eliminado, de hecho, el concepto de CDR.
¿Así?
Sí.
Full cycle.
Full cycle.
Sí.
Eso es…
¿Por qué no habéis terminado?
Pues porque los grupos hoteleros que nos manos nos interesan como cuanto más ande
mejor lo hace mejor a alguien con más nivel de seniority y más experiencia.
Pero es difícil de escalar.
El problema es la escalabilidad.
Sí, pero es que sí es…
Es la eficiencia del uso del tiempo.
Lo más que los CDRs, al final, si se centran solo en cadenas o clientes pequeños, tampoco
funciona bien los económicos.
Al final, nosotros preferimos tener dis un poco más grandes, a los que invertimos un poco
más.
Pero se está subiendo vuestro arpo.
Sí.
De dos maneras, esto es un non-gain experiment, ¿no?
Sí.
Yo digo, hemos probado algunas cosas y es un proceso en el cual estamos tirando constantemente.
Pero lo que mejor ha funcionado hasta ahora es full cycle.
El problema del full cycle es que el ramp-up es muy largo, es decir, si tú quieres acelerar
las ventas de a corto plazo, no tienes difícil, tienes especialización, y luego la gestión
del tiempo.
Va a producir la productividad menos, ¿no?
Sí.
El plaziparrazo de no ir al modelo más masivo de CDR, se llama mucho, es que el tipo de
cuenta que son capaces de conseguir es un tipo de cuenta significativamente peor.
Por el hecho de que las decisiones son muy centralizadas en nuestra industria.
Si yo tengo una cadena de ocho hoteles, hay un solo señor que decide para los ocho.
No es los que hables con los ocho directores de hotel.
Bueno, seguramente iréis iterando.
Sí, sí.
Y seguramente vuestro pricing cambiará también, creo, ¿no?
Sí.
De hecho, el tema de presencia es interesante, ¿no?
Porque nosotros vamos subiendo el precio a media que aumentamos valor.
Y siempre bien.
Y siempre bien, no notamos diferencia.
Nunca se queja nadie.
El producto cada...
Bueno, nosotros somos la política es que no le subimos el precio a los anteriores,
es un nuevo precio a los nuevos.
Tenéis 350.000 clientes, tampoco son muchos, ¿eh?
Por eso.
No, por eso.
¿Eh?
Por eso.
Que si no le tocáis a la puerta a los viejos.
No digo no lo hagamos nunca, digo que hasta ahora no lo hemos hecho.
Y la razón es porque el mercado por delante es mucho más grande que el mercado por detrás.
Lo intentamos hacer con el nuevo, ¿no?
Y también porque cuanto más valor claro el producto hoy y el producto del día que empezamos
son muy diferentes.
Entonces, de hecho, el que empezó antes tiene un chollo porque está pagando a lo mejor
un tercio de lo que pagaría en un nuevo.
Para los adolescentes que me escuchan que corran.
Sí.
Es el mensaje.
Sabes aquello que hay para veces en inglés, ¿no?
El mejor día para empezar a hacer esto fue ayer.
Y el onboarding es muy caro.
Yo considero que no por lo resultado que da.
La prioridad del ventaja es que nosotros vamos...
El onboarding nosotros lo hacemos el técnico es rapidísimo, el onboarding es la educación,
la parte que invertimos más.
Ya.
Bueno, el técnico depende, ¿eh?
¿No?
Depende de la web, ¿no?
Si hay alguna otra que no tenéis, de alguna web que no tengáis, de alguna...
Pero ahora mismo somos muy poqueras.
Ahora ya está súper estandarizado.
Sí.
Si es cualquiera de los 400 es automático, solo es si es uno nuevo.
Y la configuración, como le hemos hecho tantas veces, la hacemos muy rápida, ¿no?
Bueno, nosotros cuando te interagamos el producto ya te hemos hecho una configuración inicial
para que funcione para que no tengas dudas.
Por eso no tenemos...
No nosotros no medimos el concepto de compra e implementación porque tenemos que implementar
a nosotros ya.
¿No?
En cambio, la educación del cliente se invertimos mucho.
Pero hemos visto que funciona mucho con un chon bajo y con mucha retención.
Entonces, preferimos invertir ahí.
Cuántos más...
No todos somos una plataforma.
Ya tienes que usar.
Cuanto más la usas, más te quedas.
Pues te tengo que educar a que la uses.
Para mí es una...
Si hay que invertir en algún sitio, ese es el sitio.
¿Y lo tienes cuantificado sobre ventas?
¿Qué porcentajes sobre ventas?
¿No pueden ir el success?
¿Como coste?
¿Quieres decir?
Sí.
No.
Como un gran número que es el coste sobretal, no lo sé.
O sea, ¿cómo lo decidís?
Optimizando para el cliente.
Optimizando para el cliente.
Menos más que tenéis cojín de inversores.
Correcto.
Hay algunas, es verdad, hay algunas, digamos, lujos que te puedes permitir cuando el compromiso
es largo plazo y no ha corto.
Eso está claro.
Sí, sí.
Y cuando tienes menos volumen.
Luego, cuando con volumen, esto se vuelve caro.
Una de las cosas que estamos haciendo ya es segmentar a los clientes y yo, probablemente,
no puedo satar al mundo por igual.
O sea, nosotros vendemos un SaaS relativamente barato, ¿no?
Sí, claro, muy barato.
Igual que nosotros.
Entonces, si tú vendes un SaaS de 6.000 al mes o de 3.000 al mes, te puedes permitir
cosas que no puedes pedirte a 200, o hacian.
Y eso implica que hay cosas que no nos puedes pedir, porque por el precio que estás pagando
no te las podemos dar.
Bueno, por pedir, la gente pide.
Bueno, exacto.
Pero yo no te las puedo dar y tienes que entender que no te las dé, ¿no?
Y básicamente es cualquier cosa que implique personas, porque las personas no escalan.
Entonces, estamos en ese proceso y cuanto más grande eres y más volumen nos traes
y más educación necesitas, más te damos, pero hay un formato que es más el surf.
Es decir, yo soy proactivo hacia ti cuando lo merece y soy más reactivo cuando tu volumen
es menor.
De los 14.000 hoteles, ¿cuáles son de pago?
La amitamos o menos.
6.000.
O sea, el numerito de la calculadora, 6.000 por 2.400, me sale 14.400.
¿Ese es vuestro ARR?
Es un poco menos que eso.
Porque lo primero era más barato.
Porque la base histórica no es la misma.
Por los 10.
Digamos que está por Dijet.
Está muy bien.
Hombre, nosotros estamos hiper contentos con esto, ¿no?
Porque tú lo sabes, la probabilidad de que tomas un estápide salga es muy pequeña.
Querías de los 10 millones es un hito espectacular.
Es espectacular.
¿Cuánto tiempo has llevado a llegar a los 10 millones?
Pues mira, ahora en septiembre hacemos 7 años justos este verano.
Y, claro, nosotros nos hemos comido el Covid por el medio y este es el otro tema, ¿no?
Allí hay un tema es que nosotros crecíamos un ritmo brutal y el Covid, el parón, fue...
Imagínate, ¿no?
Nosotros tuvimos...
A veces hacemos...
Yo hablaba que somos invulnerables porque si Covid no nos ha matado, no nos va a matar
nunca nada.
¿Qué hiciste con el Covid?
Pues mira, nosotros hicimos básicamente una cosa.
En el Q2 del 2020, nuestros clientes estaban todos el 100% de ellos cerrados por ley.
Entonces, ¿qué ocurrió?
Pues mucha gente cerrado, y además con todo el mundo en casa sin trabajar.
Ya sabes que Covid, despidos a montón, hertes aquí, en todo el mundo.
Entonces, lo que hicimos fue...
¿Cuántos eréis de equipo?
Pues a qué entonces eramos 90 y pico, creo.
Herte de 100%.
Bueno, nosotros no hicimos herte.
¿No?
No, hicimos cero herte.
¿Por qué?
Porque nosotros tuvimos un elemento de obvia, suerte y timing cuadrado y es que nosotros
hicimos nuestra ronda justo antes.
Entonces atacamos esto justo...
No lo habíais previsto en tu master plan.
¿Qué va?
Ya me gustaría ser tan visionario, ¿no?
No.
Pero el timing se dio las circunstancias, entonces dijimos, mira, vamos a hacer una cosa.
Vamos a...
Cuatrocientas integraciones salieron ahí.
Claro.
Pero sí que es verdad, ¿no?
Dijimos, mira, vamos a hacer dos cosas.
Como no podemos vender, todo el mundo se va a poner en formato sencillo del cliente.
Entonces, el 100% del equipo de eventas se puso a hacer client access.
¿Qué era?
Pero client access, ¿y qué?
Si todo el mundo está en casa.
O sea, pero lo que pasó es una cosa muy curiosa.
El pico de uso de nuestro producto fue en el COVID, en el lockdown, en el confinamiento.
Porque la gente empezó a hacer el marketing del hotel.
Porque la gente tenía que comunicar cosas en tiempo real constantemente de que narizos
estaba pasando y la única manera que teníamos que hacerlo era nosotros.
Bueno, y tenían tiempo para hacer benchmarking, para pensar las promociones.
Pero más que eso, eso fue después, pero los primeros meses fue más, simplemente cerramos,
abrimos, pues venir, ¿qué pasa con las cancelaciones y tal?
Y eso lo hacían con nuestro...
Y lo hacían con nuestro producto, porque es la única manera que tenían de hacer algo
en tiempo real, lo pongo y sale instantáneamente.
Bueno, pueden tocar la web, ¿no?
¿Eh?
Pueden tocar la web.
No.
No hay ningún mecanismo para cambiar la web.
No, tiene que llamar a la agencia que lo hizo y cambiame esto por mí aquello.
Es infumable.
Es que nosotros vamos a tener a ti algo tan infumable que nadie lo hace.
Claro, claro.
Y las ventas cayeron, no cayeron porque es un SAS.
Bueno, en teoría no tenía que haber caído.
Pero claro, lo que pasó es que la gente te decía que no te voy a pagar, ni a ti, ni
a nadie.
Pero son 200 pagos.
Pero es que da igual.
O sea, yo te pongo el punto de vista de la persona de la industria.
Mi persona de finanzas me ha dicho que no pagamos a ningún proveedor, nada, porque el hotel
no tenía cash.
O sea, se paró el ingreso de cash de golpe y no tenía físicamente cash para pagarte.
Entonces, ¿qué hicimos?
Pues hicimos million plans, hicimos flexibilidad, perdonar cuotas, o sea, vamos, directamente
cualquier cosa que se te ocurra con el objetivo de mantener al cliente.
¿Qué porcentaje de clientes no volvieron?
Pues, mira, yo creo que durante el periodo este hemos perdido más o menos en total,
en el año 2020 perdimos, creo que fue un 12-14.
Si lo vemos en todos igual, un 20% de los clientes se caeron en COVID.
Lo que pasa es que luego ganamos un montón también, porque la cosa curiosa que ha pasado
en COVID es que nuestro producto se ha hecho más necesario, porque con todo ese niño que
hemos visto antes de más directo, más complejidad, más tal, ahora la gente está invirtiendo
en el canal directo más incluso que lo hacía antes.
Entonces, nosotros seguimos teniendo ventas, unos períodos más, el Q2 aquel fue cero,
pero en cambio el Q3 fue estupendo, y luego tal vez el Q4 fue malo porque volvió pero
otra hora de COVID.
Entonces, hemos sido así un poco hostilando y desde enero, desde 2022, los últimos seis
meses en cambio ya ha sido muy buenos, porque ahora la industria está tope.
Está tope, ¿no?
Está tope.
La gente hecha de menos.
Si lo veis probado a vosotros, pero ahora mismo es todo lleno al precio más caro que
ha habido nunca, en todo el mundo de más, en un solo Barcelona, en todos a cualquier
destino mínimamente turístico y está a reventar.
¿Cuál es la evolución desde vuestra fundación?
O sea, ¿cómo ha sido esta línea de crecimiento año a año?
Ha habido algún año de que os habéis encallado, habéis pivotado, ha sido siempre estable.
Fue muy lineal hasta que empezó el COVID.
En el COVID ha sido muy regular y desde enero estamos otra vez en la misma línea.
Lineal en que hay múltiplo de crecimiento.
Qué múltiplo de crecimiento.
Pues mira, antes de COVID estábamos creciendo al 100.
100% anual.
Anual.
Y ahora estamos casi en ese ratio.
Otra vez.
De todas maneras es un tema importante, ¿no?
Porque has mencionado al pivot, ¿no?
Si hemos cambiado o no.
Cuando empezamos con esto, no empezamos de golpe porque se nos ocurrió la idea y nos
pusimos a hacer esto.
Estamos investigando cosas en el mundo de los viajes y estábamos haciendo otra cosa
distinta.
Una app que te permita comparar precios y mirar la mejor oferta para hacer algunas cosas
y demás.
Y en un buen día, en un evento, yo fui a un evento de hoteleros a hablar de otra
cosa que no tenía nada que ver con mi compañía y me puse a hablar con la gente y dije, ostras,
es que nos estamos equivocando, estamos haciendo un producto de V2C cuando la oportunidad está
en el V2B y entonces reorganizamos lo que habíamos hecho ya para convertirme en un
producto de V2B donde el cliente era la marca hotelera y desde ese momento funcionó muy
bien y estamos haciendo lo mismo que entonces, pero hasta entonces fue un proceso bastante
confuso.
¿Y cuál fue esa conversación?
Bueno, que me di cuenta que, si lo resúmenes, Booking ya ha solucionado muy bien comparar
un hotel y como hemos dicho antes, pues comparar un hotel en Vietnam es muy fácil, pero en
cambio los hoteleros no están digitalizados todavía, les faltan montones de herramientas
y lo vi, claro, ahí hablando con ellos, que les hacía falta un montón de cosas.
De hecho, a mí lo que más me gusta del proyecto es que estos productos que te estoy contando
ahora son los que tenemos hoy, pero tenemos una agenda de producto súper ambiciosa porque
es que el sector lo necesita y además…
Oye, eres superpomentador, ¿eh?
Yo es que quiero venir a trabajar contigo ya.
No, no, no, estaba muy bien, estaba muy bien.
Pues que lo cuento esto.
Oye, una cosa, ¿tú vienes de Diamond Cluster, o sea, ¿tú vienes de consultoría?
Yo hice consultoría, sí.
¿Hay una mafia de Diamond Cluster?
Hay una pequeña mafia.
Sí, una pequeña mafia, sí.
Y luego montaste varias empresas, ¿no?
Sí, yo estuve, después de salir de Cluster, me fui a hacer una agencia de publicidad y
estuve dirigiendo una agencia de publicidad mía durante 10 años, casi.
Y hacíamos una agencia de marketing, hacíamos sobre todo marketing lo que se llama below
the line operativo, ¿no?
Lo que no es prensa radio y tele, hacíamos punto de venta y entonces hacíamos mucho
digital y mucho promoción.
Entonces hacíamos mucha combinación entre offline y online, ¿no?
Y eso es lo que… de ahí viene mi experiencia, quizá, en el mundo más marketingiano.
Pero yo en un momento que me petecía volverme a irme al mundo Producto y Tecnología otra
vez, ¿no?
Porque yo antes de eso había hecho un… entre Cluster y la agencia hice un startup que no
funcionó.
No, no, expertía.
Hice un…
Expertía.
Hice una…
Tres años.
Que subí tres años allí, que era un startup que era como Cura, ¿sabes, Cura, le pregunto
si respuestas?
Pues yo hice eso en el año 2000 y era demasiado pronto, claramente, ¿no?
El concepto social ni existía, el concepto social ni existía era más, ¿no?
Pues vino la crisis después y aquello funcionaba en volumen, pero no funcionó de usuarios,
pero no en volumen de ingresos y estábamos siempre aquí, pero no crecíamos ahí, ¿sabes,
que?
Lo dejamos.
Y entonces fue cuando creé la agencia.
¿Y NOC?
¿Qué está por el medio?
Y NOC es lo primero que hice en el mundo de viajes.
Por eso es la época que yo te decía de economía colaborativa, ¿no?
Yo hice una red intercambio de casas.
Porque yo hago intercambio de casas en el personal.
Llevo muchos años con mi familia que todos los viajes que hacemos con la familia son intercambiando
mi casa.
¿Ah, sí?
¿Con qué plataforma?
El principio lo hacía con una persona que se llama HomeExchange.com.
Que todavía existe.
Sí.
Y entonces, de hecho, ahora verás la historia, entonces yo, esa web era muy básica y yo
pensé que eso se podía hacer mucho mejor y entonces montamos una empresa de eso, sin
saber que existiera V&B.
O sea, ¿no?
Y entonces, ¿qué pasó?
Que el V&B vino y solucionó mejor ese problema, porque es un mercado con mucha liquidez.
Y el mejor intercambio de casas no tiene liquidez.
¿Qué es difícil de hacer en el match?
Claro.
Entre las partes.
Correcto.
Y nosotros no conseguimos.
Cuando le pones dinero, ya está.
Y nosotros no conseguimos resolverlo.
Y en V&B, aunque no es lo mismo, porque el tipo de experiencia es distinta y te sale
más cara, pero resulta la liquidez mejor.
Y la gente no se comporta igual con lo que paga el dinero.
Correcto.
Ese es el elemento principal.
Por eso yo sigo haciendo intercambio, ¿no?
En vez de hacer el V&B.
Pero sí que, para la IMS masa y para tener un negocio muy grande, vimos que ellos no
iba a escalar.
Y entonces, nos pudimos investigar otras cosas y es como llegamos a lo que estoy haciendo
ahora.
Dejo otro network.
Pero por el camino, al final acabamos vendiendo NOCA HomeExchange.
¿Ah, sí?
Sí.
Sí, sí.
Y nosotros, para cambiarlo, y al final se lo vendimos a ellos, ¿eh?
¿Fue un buen exit?
No.
Siguiente en nosotros, pero no.
Fue un exit de cubrir el expediente.
Entonces, sí.
A nosotros es cuando estábamos trabajando ya en el nuevo proyecto y decidimos que no
tenía sentido seguir mantendiendo el otro todavía cuando el upside era pequeño.
¿Hablas en plural?
Yo tendo hablar en plural siempre, pues las cosas no las hago yo solo.
Las hacemos un montón más de gente.
Sí, pero ¿tú de otros network lo has montado solo o con alguien?
Con alguien.
A nosotros empezamos un equipo de cinco personas, de las cuales lo que sí es verdad es que
yo tengo a todos los niveles un más porcentaje, más implicación y más quizás relevancia
en el lanzamiento, pero éramos cinco.
Empezamos…
Pero eran Sofi o los otros cuatro.
Sí.
Sí.
En diferentes niveles, pero sí.
¿Invertís dinero?
¿Invertimos al principio?
Sí.
No tanto, pero sí.
Cipo cuéntemos algo.
Pues mira, me parece…
100 mil, 100 mil.
100 mil.
100 mil.
Sí.
Entre los cinco.
Sí.
Sí, no sé cuánto de esto debería contar, ¿no?
Pero sí, pongamos que sí, pongamos que sí.
Sí, entre los cinco.
¿Por qué hay más?
No, no, porque esos fueron míos básicamente, ¿no?
Y los otros aportaban mucho, pero no aportaban dinero.
Bueno, pero esto está bien, o sea, al final es un acuerdo entre partes.
Por supuesto, por supuesto.
Uno aporta el boli, el otro…
Por supuesto.
La pasta.
Yo no puedo estar más contento con mis socios iniciales, y de hecho todos siguen en la
compañía ahora mismo.
¿Ah, sí?
Eso tampoco es muy habitual.
Una de las cosas que hemos hecho es conseguir transicionar a diferentes roles a todas estas
personas que empezaron en cosas muy específicas, ¿no?
Claro.
Y que éramos todos muy jóvenes y todavía mucho más jóvenes que yo.
Y es muy difícil eso.
Y eso, todo el mérito está en su lado, ¿no?
Pensar todos ellos personas con una capacidad de orientarse a lo que importa y de sentido
como un brutal.
¿No?
Entonces ha sido cero problema.
A nivel de personas, ¿cómo ha crecido la empresa?
Lo dices, ¿quieres 90 antes del Covid?
Sí.
Ahora somos 160.
160.
Sí.
En los primeros meses de Covid lo paramos todo y no crecimos para ver qué pasaba.
Cuando vimos que el mundo nos iba a acabar, volvimos a empezar y hemos crecido bastante
los últimos seis, nueve meses, un poco en previsión de lo que va a venir, ¿no?
Como vimos que ya se iba a activar y que podíamos… Básicamente es que cuanto más
avanzamos, más clara está la oportunidad, y entonces hemos dicho, oye, aunque el mercado
todavía no está recuperado, que ahora es obvio que sí, pero hace nueve meses no
se sabía, pero vamos a suponer que sí y hemos invertido mucho el producto.
De hecho, nosotros la mitad del equipo es producto, entendido como tecnología más
diseño, más data science, ¿no?
Más data science.
Sí.
Porque es fundamental para nosotros que el producto sea el mejor producto del mundo
en esto y además innovar mucho, hacer cosas que nadie está haciendo.
Que tenéis 90 entre ingenieros y diseñadores…
80.
Sí, la mitad.
80.
Sí.
Entre ingenieros y diseñadores, data science y luego el Pro-Match, me diría más, ¿sí?
Y el equipo ejecutivo de otros network… ¿Qué difícil es decir otros network?
Sí, es de otros.
Mira, nosotros… Es verdad.
Es verdad.
Tengo que decir que nos sirve muy… A nivel marketiniano y diferenciador está bien,
pero luego a pronunciarlo… A veces decimos THN, ¿no?
THN es más fácil, porque son los iniciales quienes empezaron a decirlo así y dijimos,
bueno, volvale.
Entonces, es THN o THN, ¿sí?
Pues y el equipo ejecutivo de THN, ¿quién es?
¿Con gente que habéis contratado con seniority o que ha crecido con el proyecto?
Sí, un poco en mitad y mitad, ¿no?
Por ejemplo, el seteo es Jordi Miró, que era el seteo de Wacky, por ejemplo, y que también
tiene un montón de datos, que había hecho varias cosas más como emprendedor él, como
seteo de otros proyectos.
Él ya vino con el seniority, ¿no?
¿Y desde el primer día?
O sea, él…
O sea, el cinco… No, mitad y mitad.
No, mitad y mitad.
Ahora ha cumplido tres años y medio, creo.
Vale.
O sea, justo la mitad del camino, ¿no?
Pero bueno, es una pizza clave de todos los crecimientos también y de tener un equipo
de tecnología tan grande.
Y luego, por ejemplo, la persona de marketing o client access tenía un cierto seniority
y la de personal marketing en concreto, por ejemplo, había sido director de marketing
y de otra empresa de tecnología hotelera, o sea, que era bastante así, ¿no?
En cambio, otros que son más… que tenían, a lo mejor, en ventas que empezaron casi muy
antes y han crecido con la compañía, ¿no?
Ah, sí.
De hecho, nosotros tenemos como marques directos como responsables de diferentes áreas, todos
empezaron como venderos normales y se convirtieron en… 100% de ellos se convirtieron que tenemos
es porque han subido dentro de la compañía.
Vale.
Sí.
Yo tengo mucha mejor experiencia con promoción interna que estarna.
100%.
¿Qué pasa?
Es que a veces no te lo puedes permitir, pues no…
Porque no…
Sí, porque no hay…
No pueden crecer subiendo el ente rápido lo que tienes y no acompañan la expectativa
de crecimiento de la empresa.
Sí.
Pero, mira, justamente esta semana la he dicho a alguien.
Yo creo que hay menos riesgo en que alguien intente un puesto por encima y no les haga
que entregará a alguien que coja ese puesto.
Ya.
Los dos son peligrosos, ¿no?
Sí.
No es una buena dicotomía, ¿eh?
Sí.
Pero, ¿vale?
Y ¿cuándo decides ir a buscar pasta?
Porque con esos 100 mil euros está donde llega.
Pues mira, nosotros cogimos esto.
Cuando yo me fui… nosotros somos un primer-inversor que es una NFX, que es un early stage de San
Francisco.
Yo conocía al partner y yo hice una especie de aventura familiar y con nuestra familia
nos fuimos a vivir a San Francisco en 2015, los tres primeros años de la compañía vivíamos
allí.
Y su compañía puso otro tanto.
Entonces fue el primer seed de esto, ¿no?
NFX.
NFX.
Sí.
Es un early stage que su especialidad es negocios con efectos de proyecto.
Eso viene del network effects.
Y por eso le gustaba un poco todo el estate tinglado del network que estamos intentando
montar, ¿no?
Y hace seed o presid.
Hace seed.
Sí.
Y presid.
Sí, correcto.
Sí, sí.
Tienen un par de fondos y 150 y 250, creo que han hecho, ¿no?
Y con eso llegamos a una facturación bastante relevante, ¿no?
Sí, pues bueno.
Pues me creo que estábamos casi en un millón de ARR, ¿no?
Y entonces fue cuando hicimos la...
Sería.
La serie que la hicimos con Seaya y con Four Founders.
Entonces tenemos a Seaya en Madrid.
Que por cierto, casi tenemos a Jesús Morellón.
Casi tenemos a Jesús Morellón.
Que nos vamos a cruzar la puerta.
Correcto, correcto, correcto.
Pues ellos están desde la serie.
Y luego en la serie dentro, el Aya, que es solo el Aya tiene ahora bastantes varias inversiones
en Barcelona también.
O sea, la serie A, la hacéis con Seaya, con un millón de euros de ARR, que es casi
como el maestro en oficial para hacer una serie A, ¿no?
Exacto, exacto.
Y con ellos levantamos tres millones.
Y levantáis tres millones.
Sí.
Y luego con el Aya, que fueron dos años más tarde, más o menos, levantamos diez.
¿Hasta dónde llegáis a nivel de ARR, con estos tres millones?
Me parece que llegamos a cuatro y medio.
Nosotros tenemos un...
¿Sabes el criterio de este carácter?
No sé si es de moda, pero se habla del barmúltiple, ¿no?
¿De cuánto?
Sí, claro.
¿Qué más para introducir?
Nosotros hemos estado...
O sea, estamos más o menos en uno.
Nosotros hemos gastado tanto como ARR que hemos conseguido.
O sea, es bastante más eficiente que aglambarte la industria.
Sí, nosotros también estamos mostrados por ahí.
Y entonces el Aya entra en 2020.
Correcto.
¿Y cuánto invierte?
Bueno, la ronda entera 10 millones.
10 millones, sí.
En primario.
En primario.
En primario.
En la compañía.
Correcto.
Sí, sí.
Nosotros estamos...
Yo estoy Olín.
Olín, hombre.
Me quedo claro.
¿Y vais a necesitar más pasta o ahora mismo como vais de barmúltiple?
Pues mira, el barmúltimo por ahí también, el tema de buscar pasta, yo creo que la probabilidad
de que nosotros busquemos pasta es alta.
Y básicamente es por lo que te decía antes, que cuanto más avanzamos, más grande es la
oportunidad.
Porque no solo es expandir lo que estamos haciendo ahora, es que aquí hay una... la jugada es
ese incremental, el ARPU, ¿no?
Es no solo crecer en más hoteles, es venderles más cosas.
Y esto lo hemos empezado a hacer y es obvio que el potencial está ahí.
Entonces, para capturar eso, antes de que todo el mundo se dé cuenta que es una gran
oportunidad, pues a veces hay que hacerlo un poco más rápido y metiendo más.
Y de hecho, nosotros en el go-to-market, en la parte más comercial, tenemos claramente
posibilidad de invertir más.
Eso es obvio, ¿no?
Cuando ves el número de gente que tenemos en ventas y los que tienen otras compañías
del sector, es mucho menos.
¿Cuál es tu experiencia ahora hablando con Vsys?
En este momento.
Ahora mismo.
Pues mira, una cosa curiosa es que me encuentro mucho más negatividad en Estados Unidos
que en Europa, que yo creo que es la primera vez que esto pasa en la historia.
Y le aumentábamos que quizás es porque en América han caído como desde más alto,
¿no?
Ya.
Entonces, el salto a la corrección ha sido más agresiva también.
Yo veo más negatividad en las noticias del mercado que en las conversaciones con los
inversores.
Pero luego, a tu saber, ¿no?
¿Te fue fácil levantar pasta con el AII y SEAYO?
Ya.
¿Es nombre también?
Sí.
Es mucha casualidad que se pasa tanto.
Ya sé.
Mira que hay nombres.
A veces nos pasa.
Sí, sí.
Yo diría que nosotros no hemos sido una compañía a la que resultó fácil levantar
un fondo negro.
¿No?
No.
Antes de hacerlo con SEAYO, nosotros intentamos hacer una… De hecho, nosotros tenemos una
historia bastante peculiar.
Somos una evolución inversa.
Nos vendimos de Estados Unidos en vez de ir.
Yo viví allí, en vez de levantar a confundos americanos, levantamos a un fondo español.
Ya, eso me sorprende.
Sí.
Bueno, con NFX no.
Bueno, NFX no, porque fue al principio.
Pero después, nosotros intentamos hacer una larga en Estados Unidos y no lo conseguimos
hacer.
De hecho, teníamos 10 sheets firmados por la mitad de la ronda y no lo conseguimos
cerrar.
¿En serio?
Sí.
Sí.
Es muy raro.
Pero se ahí te firman un termini por la calle y cualquier…
Sí.
A ver…
Esa es lo que la gente cree.
Ahora la gente no se acuerda, pero hubo otra pequeña crisis de inversión en 2016,
que es cuando no estamos haciendo esto, en la que nadie invertía en nada.
Y fue al momento en el que estamos nosotros.
Pero yo creo que había un tema fundamental, es que la gente nos acatorió y no le gusta
mucho.
¿Trabel?
Sí.
Hay muchos inversores a los cuales no le gusta, porque invirtieron mucho, entraba el
V2C y no le salió bien, porque entraba el V2C y siempre ha ganado los mismos.
¿No?
Y entonces, o sea, los… Al final siempre ha ganado Bukini Expedia, ¿no?
El bien vino y nadie más.
Bueno, hay espacio.
Los metabuscadores…
Pero ha habido muy pocos.
Muy pocos de esos tenían visitas detrás y ya se hace diez, quince años y los nuevos
no aficionan mucho.
Entonces, mucha gente se quemó un poco y entonces no le gusta.
Y luego, el gran tema es que para nuestra categoría de viajes, Europa es mucho mejor
que Estados Unidos.
Hay mucho más talento aquí.
Nosotros estamos en la ciudad con más talento en el mundo de viajes del mundo.
Y esto es una ventaja competitiva, claro.
La gente entiende nuestro discurso lo que queremos hacer en España y en Europa mucho
mejor que en la costa oeste.
Sí, sí.
Y la ronda, ¿que era una serie B con el año, o sería…?
Desde nuestro punto de vista era serie B.
Por el tamaño, depende quién, pues lo viene a llamar serie A, pero si estoy hablando
de nosotros, la B.
¿Y ésta fue fácil?
En esa, fue más fácil porque teníamos muy buenas métricas y tuvimos bastantes candidatos.
Teníamos varias termos sheets que pudimos elegir un poco, sí.
¿Y cuándo calculas de hacer la siguiente ronda, o si es que lo calculas, o de momento
lo calculas bien?
La verdad es que depende un poco, porque ahora estamos en un momento muy confuso.
Somos lo más contra ciclo que existe, ¿no?
Y cuando todo el mundo tech estaba a tope, nosotros teníamos nuestros clientes cerrados.
Y ahora es al revés, el mundo tech parece que ha caído mucho, pero nuestra industria
va a tope.
Y, claro, nosotros en realidad correlacionamos mucho más con la industria, ¿no?
Porque el mundo tech nos da igual excepto el día que vas a hacer una ronda, pero el
resto del tiempo nos da lo mismo.
Entonces, nosotros ahora estamos justo en el momento mucho más positivo, ahora nos va
mucho mejor que hace un año, comparativamente, ¿no?
Y nosotros el crecimiento es más del doble ahora que antes.
Entonces, es que tenéis uno de bar multiple, ¿no?
Pero en nivel de margen de contribución o los de economics de auto-market, ¿no?
Estás con paybacks, ¿no?
Si utilizáis el payback o… Sí, estamos en payback de 11, 12 meses, más o menos.
O sea, bueno, bastante sostenibles… Vas a ser sostenibles, ¿no?
Sí, sí.
Es que, claro, como nunca hemos hecho rondas gigantes, es lo que hay, ¿no?
Tienes que montarlo para que sea sostenible con lo que pasa, ¿no?
Sí, claro.
Vale.
Oye, y si ahora parece yo que se expidia y te ofrece 200 millones de euros…
Sí.
200.
200 en concreto.
Concretamente de 200.
¿Vendés?
No.
Es pasta, ¿eh?
Sí, es mucha pasta.
No se… A vosotros hubo uso de pasta también, nosotros ya hemos tenido ofertas de compra.
Yo creo que a todo el mundo que tiene un poco, sobre todo en que hay momentos de…
Hay mucha gente que quiere consolidar, ¿no?
Yo creo que en un sacatorio, al menos, hay mucha posición con la consolidación ahora, ¿no?
Porque como está tan fragmentado en los clientes, también está fragmentado en los proveedores.
Entonces, hay muchas compañías intentando un poco agrupar y consolidar.
Pero, claro, al final, nosotros no queremos ser consolidados, que estemos consolidados.
Claro.
¿Tú quieres comprar a Booking?
Claro, yo quiero comprar a Booking.
Igual a Booking, no, pero expidia cuando se deje, ¿no?
No, pero sí que… Cuando empecé esto, a nivel particular, yo ya tenía la otra compañía
que funcionaba bien. Y yo sé que me he puesto a hacer esto, es para hacer algo grande.
No me he puesto a hacer una cosa para…
O sea, ¿no viendes?
No vendo.
No vendo.
Dicho esto.
Me encanta dejar esas cosas grabadas.
Sí, sí.
No, porque todos nos lo vamos a contar algún día.
Claro, pero no vendo, pero hay un elemento.
Cuando tú coges bici, estás jugando a vender.
No puedes negarte a vender.
Tienes cada liquidez.
Porque no eres tú solo, claro.
A tu socio en algún momento.
Correcto, correcto.
Tú estás jugando a una partida que sabes que al menos alguien tiene que vender.
Tú decías no, pero los demás tienen que ver de seguro.
Y, por lo tanto, decir no voy a vender a ningún precio.
Por supuesto que eso es absurdo, porque entonces estoy jugando otra cosa.
Tú no puedes coger inversores y decirle a por cierto…
Ah, lo siento mucho, ahora ya no lo tengo nunca más.
La gente lo hace.
Sí.
Uy, y última pregunta.
¿Tú dónde has aprendido a ser CEO?
Pues la verdad es que con la agencia con mi empresa es anterior.
Por eso a final estuve en 10 años haciendo eso y…
Además, aquella era…
Bueno, es una empresa porque aún la tengo, ¿no?
O sea, tengo socios, socias que la que llevan la agencia, ¿no?
Y…
Sí, como no había inversión, tenía que ser lentado desde el principio.
Y entonces ahí entienden los económicos de una empresa perfectamente.
Tienes que ganar más dinero que el que te cuesta.
Y solo puedes crecer, reimbirtiendo los recursos propios.
Haces también lo mismo de all-in para gestionar el crecimiento.
Pero aquí me has hecho eso, ¿eh?
Aquí me has hecho eso, ¿no?
Correcto, correcto.
Porque quería hacer otra cosa.
Justamente el hacer THNS para no hacer lo mismo.
Lo mismo ya lo había hecho.
Una empresa de sostenido de crecimiento que es rentable con cierto volumen y tiene 25 personas
y es rentable…
Está estupendo.
Es el famoso…
Ahora quieres probarlo o no rentable?
Ahora quiero probar lo no rentable a corto plazo y muy rentable a largo.
Y también la capacidad de impacto, ¿no?
En servicios y no para en servicios es muy difícil.
Porque todo es copiable y todo depende de las personas.
Y para crecer necesitas muchas más personas.
Y yo no quería eso.
Yo quería algo que creciera con menos personas.
Y la tecnología es la manera de hacer eso.
De hecho, ahora…
¿Tienes unas cuantas?
Tengo unas cuantas.
Tengo una cosa que le digo siempre al equipo de los aljances.
No quiero que vengan a nadie más.
Quiero que los que estamos aquí seamos capaces de vender el doble y el triple y cuatro veces.
Porque la gracia de un startup tecnológico no es contactar a más gente.
No tenéis job positions, job offerings ahora.
Ahora sí que tenemos algunos, pero mi ideal sería tener muy pocos, claro.
Y muy buenos.
Y muy buenos, sí, sí.
Porque esto es verdad y un equipo más pequeño pero más potente es mejor, claramente.
De hecho, unos grandes preocupaciones que todos tenemos es escalar y mantener las dinámicas que tenías cuando eras menos.
Y es complicado.
Yo creo que todo el mundo se preocupa de esto.
Yo tengo que decir que hasta ahora estoy muy contento con esto.
Yo creo que el cómo hemos mantenido la cultura y la energía de la compañía hasta día de hoy…
Tenéis alguien bueno de recursos humanos.
Porque he elegido muy buen software.
Exacto, exacto.
La verdad es que ese fue yo.
Porque ahora tenemos una nueva persona de recursos humanos desde febrero a marzo.
O sea que es una persona nueva justo que viene de otra compañía.
Pero bueno, el cómo…
Pero la cultura lo has conseguido mantener…
Yo creo que sí.
Mi sensación, eso tendría que decirte lo resto del equipo, pero mi sensación es que sí.
Y un poco lo que hablan los nuevos cuando llegan,
yo creo que es bastante positivo y estamos bastante contentos con eso.
Porque hay cosas que no funcionan bien, eso es obvio porque…
De hecho, sabes la frase está, yo a veces la digo medio en broma,
pero en serio también, que es que si todo va bien es que no va suficientemente agápido.
Sí, claro.
Entonces, en una esa etapa todo va mal siempre.
Pero ya es eso.
Total.
Porque en cuanto arreglas algo, lo que hace es que te pones un reto más agresivo
y entonces vuelva a ir mal y así está el infinito.
A ver, es lo que también es una cosa curiosa.
Hay gente que no se acostumbre a eso.
Claro.
Y todo el mundo sirve para este entorno, ¿eh?
100%.
Bueno, en toda esa gente que hemos conocido en nuestros viajes,
hay un montón de gente que se da cuenta que no es para él.
Y me parece perfecto.
Es que, por ejemplo, darle demasiada mítica al concepto de start-up
tampoco es correcto, porque hay un montón de gente que es menos feliz haciendo eso.
Sí, claro.
Para empezar tienes que vivir muy bien en la incertidumbre.
Exacto.
Y hay gente que esto le hace sufrir.
Pues oye, hace otra cosa.
Nadie ha dicho que se sienten en trabajo como los otros.
Sin embargo, es que hay gente que prefiere la incertidumbre no le preocupa
y en cambio no le gusta, a lo mejor, la rutina.
Pues oye, perfecto, pues este es tu sitio.
Pero que usted, claro, no es para todos.
Y yo creo que la gente lo encuentra...
Se da cuenta de que la tiende rápido, es decir, es para ti o no.
¿No?
Tengo una sensación.
Bueno, hay gente joven que no se conoce tanto, ¿no?
Igual empieza una start-up y entiende que un trabajo es eso.
Eso es seguro que es así.
Seguro que pasa, claro.
Es que tu primer trabajo te marca mucho, yo creo.
En cualquier sentido.
¿Hay algún libro, algún podcast o alguna...
Algo que te haya influido?
La verdad es que no tan...
Con libros, por ejemplo, yo soy muy lector, no encanta leer,
pero leo casi todo ficción, leo muy pocas cosas de trabajo.
Para...
Yo, en esta parte, un poco de autoeducación,
como yo disfruto leyendo,
no lo veo tanto como leer para aprender,
sino como leer para expander mi universo mental, ¿no?
Entonces, yo leo muchas revistas, por ejemplo.
He encontrado el equilibrio, la revista,
esto es un poco disquisito,
metafísica, pero...
El libro se queda muy...
Sobre todo si habla de...
No ficción, el libro no ficción,
se queda anclaro el tiempo muy rápido.
Es decir, porque lo que pone ahí no evoluciona,
entonces, no sé qué sea algo muy probado,
si es algo más o menos moderno, enseguida...
O llega tarde y ya te lo sabes,
o se queda anclaro el tiempo rápido.
Y el...
El tweet, blog post, es demasiado...
Esfimero.
Esfimero, ¿no?
Si no lo leo hoy y lo leo mañana y no lo aplica,
mejor no ver lo he ido desde el principio.
En cambio, tengo la sensación que la revista...
¿Qué es la revista?
¿Qué es ese concepto de la revista?
No, me refiero las cosas que ocurren
una vez por semana o vez al mes.
O sea, en un newsletter.
Oye, sería un newsletter.
Por ejemplo, un newsletter más o menos currado.
¿Por qué?
Porque no hablas de todo
y si ya llega tu newsletter,
es la idea en clave de las otras ocho que había.
Entonces, leo newsletter,
y luego a mí me gusta mucho,
esto es una ficción personal, así y tal,
me gusta mucho leer el New Yorker,
que no tiene que ver con tecnología,
ni con startups, ni nada,
pero el contenido me gusta mucho.
Entonces, le digo gran parte de mi tiempo librada a esto.
A la Ed en New Yorker.
A la Ed en New Yorker,
que estoy suscrito hace un montón de años
y me los leo todos.
Me cago rabos, sí.
Usted es curioso.
Sí, sí.
De hecho, a veces digo,
igual soy el único suscriptor que hay en Barcelona,
porque a mí me llega por correo.
Ah, te llega por correo.
O sea, cuando dice revista,
se habla en inglés.
Revista de verdad.
Sí, sí, sí.
Es muy curioso.
Oye, pues...
Pues muchas gracias por...
Hombre, un placer por la invitación.
Sí, sí. Muy interesante.
Te iremos siguiendo.
Perfecto.
Pues hoy un placer a vosotros.
Gracias por la invitación
y nada, seguiremos escuchando también.
Muy bien.
A la semana que viene.
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de Startups Tech de Barcelona,
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Kipu y Factorial, entre otras.
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