Bienvenidos a la tertulia de ITNIC.
Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC.
Aquí estamos todos los jueves.
Esta semana con César Miguel Áñez,
Ruggedo Baño, Jordi Romero y Oxi Bernab-Farrero.
El nuevo es Ruggedo Baño.
Nuevo.
Nuevo que lleva 12 años en la casa.
Sí, 10. Más de 10.
Más de 10, ¿no?
Sí, sí.
No sé si algunos de vosotros habéis visto el podcast de esta semana
con Cristian Rodríguez
y hablábamos de la viabilidad de un Venture Builder
y de cómo funciona este proceso de encontrar un emprendedor
que se sume a un proyecto que ya existe.
Que ya existe.
Ese fue el caso de Ruggedo.
Ruggedo, en la época en que ITNIC era un Venture Builder,
se sumó a lo que teníamos en aquel momento,
que era básicamente una aplicación de facturas muy simple
y que se nos ocurrió que podía ser un negocio,
lo podíamos convertir en un negocio y monetizarlo.
Ruggedo había ido al cole con Jordi
y este era el vínculo que teníamos en aquel momento de headhunting.
Era mi amigo economista.
Nosotros éramos todos informáticos y tenía un amigo economista.
Ese fue el criterio de selección.
Llamamos al amigo economista y nos hizo una presentación en PowerPoint.
No sé si había PowerPoint, había PowerPoint.
Había PowerPoint.
Y desde entonces, pues aquí estás.
Y es un ejemplo de que ha funcionado.
Es un caso de éxito de un Venture Builder.
A pesar de que en el podcast somos muy críticos, Jordi y yo,
sobre todo yo, con el modelo Venture Builder,
entre otras cosas porque lo he sufrido,
sí que es verdad que en algunos casos a ITNIC nos ha funcionado
y el ejemplo yo creo más obvio es Ruggedo Baño.
¿Funcionaba mejor el Venture Builder que la aceleradora en esa época?
¿Funcionaba mejor el Venture Builder que la...?
Porque había nada.
¿Va bien el micro?
Vale.
Coexistieron, ¿no?
En un momento Venture Builder, sin saber lo que era, como quien dice, ¿no?
No existía el nombre todavía.
No, nosotros no nos habíamos enterado de que existía Venture Builder.
Éramos incubadora aceleradora.
Sí.
Y por ahí en medio se creó Kipu, ¿no?
Se crearon cinco negocios, ¿no?
Pero en otros invirtimos, en otros venía un emprendedor con una idea
y nos uníamos al principio.
En Kipu no vino ningún emprendedor con una idea, ¿no?
Fue Bernat el emprendedor de la idea.
Y luego montamos un equipo para arrancar el negocio.
Fue un proyecto que creamos para nosotros mismos
y que fuimos desarrollando hasta que vimos que no éramos los únicos
con el mismo problema, ¿no?
Pero en Indic hemos sido muy creativos en cuanto a modelos for equity.
O sea, hemos hecho de todo for equity.
Desde tecnología, producto, financiación.
Hemos hecho un poco de todo.
Menos media.
Menos media for equity.
O sea, teníamos...
La idea del for equity era buena.
Lo que no teníamos tan claro era qué dar a cambio del equity, ¿no?
O no teníamos nada.
Bueno, no teníamos tampoco mucho a dar.
No teníamos mucho a dar.
Hasta que luego entendimos que lo más fácil era dar capital por equity
y eso funciona muy bien.
Lo más objetivo, lo que genera más paz mental, no hay discusión.
Lo que necesitan los emprendedores, que es pasta, ¿no?
En general.
Sí.
Explícanos por si alguien no conoce Kipu, que entiendo que será poca gente,
pero en 30 segundos, ¿qué es Kipu?
Sí, nosotros somos un software de pre-contabilidad.
Nos dedicamos a todo lo que es la facturación, gestión de tesorería
y al final todo lo que es el día a día administrativo de un autónomo o una empresa,
con las tareas que suceden de tipo diario en cualquier negocio
y nació con la idea que fuera fácil, porque todos somos muy tontos sobre este tema,
a nadie le gusta, nos dedicamos a otras cosas, a lo que nos apasiona
y esto normalmente no apasiona, a no ser que seas una gestoría,
pero toca hacerlo por narices, ¿no?
Y un poco a mí lo que me atrajo también del proyecto es porque fui autónomo,
lo hice todo mal, intenté ir a Barcelona Activa, hacer todo, intentar espabilarme
y fue un desastre absoluto.
Y bueno, es porque era una herramienta que fuera sencilla para todo el mundo,
conectado también con una asesoría y que no tenga que mandar nada a nadie,
sino que yo tengo mi plataforma, hago mis facturas, veo lo que está cobrado, pagado,
previsiones de tesorería y este tipo de cosas, que son un poco el core más de negocio
a nivel administrativo, más que la contabilidad pura y dura, vamos a decir,
que está un poco alejado del día a día del emprendedor, vamos a decir,
pues hacer algo fácil, con contenido alrededor que ayudara al emprendedor
y conectado con un asesor, que es una buena práctica tener a alguien allí,
que esté allí en la plataforma, que sea partícipe, que entre a hacer sus validaciones
y sus presentaciones de impuestos y que ese trabajo sea lo más en sincronía posible
y meter tecnología en un campo donde aún es muy en papel, muy manual,
pues desarrollar tecnologías que vaya lo más solo posible para saber cómo va mi negocio
y hacer las típicas preguntas de si alguien me debe dinero o no,
o que he facturado un proveedor.
30 segundos, ¿eh?
Yo creo que ahí hubo una de las cosas que acertamos es la visión del mercado que tenemos
y hay varias opiniones en cómo atacar este problema de gestión administrativa de pymes.
Hay la gente que piensa que se puede reemplazar al gestor, ¿no?
Hay la gente que piensa que la empresa puede aprender a hacer la contabilidad
y a cumplir con las obligaciones y hay quien piensa que siempre va a existir
un gestor mientras sigamos teniendo el sistema político que tenemos a día de hoy,
con lo cual lo que tenemos que hacer es de alguna forma hacer accesible, democrático,
esta información que gestiona el gestor, alguna de ellas es relevante para la gestión del negocio, ¿no?
Sí.
No todo, pero muchas de las cosas que gestiona un gestor sirven también para gestionar tu negocio.
Normalmente en España los gestores están planteados como puros cumplidores de obligaciones.
Juntan facturas en una bolsa, lo convierten en un modelo que hay que presentar a la hacienda
y buena suerte si esto te sirve para gestionar tu negocio, ¿no?
Además te llega la información del gestor tarde y mal.
Entonces, bueno, lo que intentamos era no aplicar un lenguaje muy técnico,
porque normalmente también el gestor es demasiado técnico, ¿no?
Y las conversaciones a veces son un poco surrealistas.
Entonces, un poco lo que intentamos es un front office, ¿no?
Cuando se trabaja con una asesoría, en donde el asesor mantiene su programa para hacer los impuestos,
que es el que ya tiene en su despacho, y que es un poco el front office entre él y sus clientes,
en cómo se recibe la información, cómo se procesa, cómo el empresario ve qué está pasando,
porque normalmente no tiene visibilidad, y un poco el evitar ir a un sitio, ¿no?
Todo este tipo de cosas que hoy en día cada vez empiezan a ser más habituales, pues no lo eran.
En vez de ser un cambio disruptivo, radical, que dice voy a eliminar el gestor, voy a cargarme todo,
voy a automatizarlo todo, es no, voy a crear una ventanilla digital en el gestor
que permita al empresario acceder a sus documentos en tiempo real, ver sus números, ¿no?
Al final nosotros cuando empezamos a hacer el MVP, ¿no?
Vamos a decir, descubrimos que la relevancia de las asesorías...
Se llamaba Fitnik.
Se llamaba Fitnik.
No lo olvidemos.
Sí.
Durísimo.
Era como un nombre de gimnasio.
Yo no sé por qué lo cambiaste, de verdad.
Habría triunfado.
Gimnasios.
A ver, lo que vimos es que casi todo el mundo tenía un asesor, era una figura muy relevante,
¿no?
Y normalmente nosotros que no sabemos de esto, pues nos fiamos del asesor, ¿no?
Entonces vimos la relevancia, ¿no?
Y la suma de tecnología más servicio, pues creemos que era la combinación ganadora, ¿no?
Y ahí hay gente que se lo intenta hacer ellos, pero la realidad es que a la que, bueno,
sobre todo el autónomo, ¿no?
A la que madura un poquito al final o que se mete una hostia porque tarde, tarde, te metes
la santa hostia, pues descubres que vale la pena tener a alguien que te ayude en la parte
del servicio y ahí esa combinación es un poco la que... la ganadora, ¿no?
Es nuestro... nosotros somos un aliado de la asesoría y decidimos pues ir a... por ese camino,
¿no?
Realmente, cuando es un mercado, hay que buscar dónde está la pasta, dónde está el dinero,
¿no?
Hay 80.000 gestorías en España, más del 80% de las empresas en España o 90, no sé...
Pymes.
Pymes.
Bueno, hay empresas.
Pymes son las empresas en general, el número de empresas.
Tienen un gestor, ¿no?
Y eso, además, tiene una relación con el gestor.
No va a cambiar de un día para otro, ¿no?
Entonces, colocarse en un mercado donde ya hay transacciones y hay dinero, a veces
tiene mucho más sentido que inventárselo.
Y nosotros, al final, pues el empresario que empieza... cuando empezamos, ¿no?
El early adopter que entiende que un software le puede ayudar, pues cada vez esto es mayor,
¿no?
Y cada vez el mercado está más equipado, ¿no?
De gente que ve que vale la pena tener una herramienta de gestión en vez de Excel y papeles.
En el asesor, el tema es que el asesor es una fábrica de hacer contabilidades, ¿no?
Y vimos que metiendo tecnología, pues el impacto en su P&L, en sus pérdidas y ganancias...
En eficiencia, en productividad.
En productividad, pero también en valor.
O sea, en productividad, en mejorar la calidad de vida de los empleados de una asesoría,
que es dura, es duro el trabajo.
Y valor del servicio.
Y el valor del servicio, ¿no?
Entonces, cada asesoría puede estar más o menos avanzada en esta historia,
pero vimos que el impacto, así como al empresario final, pues si vende zapatos, el core es los zapatos
y la administración es un mal necesario, ¿no?
Vamos a decir, y le ayuda, en el asesor realmente le cambia la vida,
porque entra en el core de su operativa, ¿no?
Y ahí vimos que podíamos impactar mucho más y, consecuentemente, pues monetizar mejor,
vamos a decir, y más rápido, ¿no?
Justo Jordi y yo venimos de una charla con un emprendedor, justo ahora arriba,
con una persona que montó una tecnología para medir dinámicamente
la energía que gastan las casas en Estados Unidos.
Hizo una solución muy fácil de embeder en el grid existente
y consiguió colocarla en 80 millones de hogares.
Y claro, yo le pregunté un momento, ¿puedes volver a repetir el número?
80 millones, dice, sí, sí, 80 millones.
Hay 120 millones de hogares en Estados Unidos.
Y, bueno, consiguió monopolizar ese espacio,
un espacio en el que daba muy poco valor.
¿Cobra muy poquito por hogar?
Por hogar, pero en agregado, le entregaba mucho valor a las compañías eléctricas,
hasta el punto que se ha convertido en un must para una compañía eléctrica
para poder hacer la distribución de carga.
Y la han comprado.
La empresa, en parte, una compañía eléctrica.
Fin de la historia, ¿eh?
Ah, vale, vale.
Y la han comprado.
La han comprado por 1,6 billion la empresa.
Y cuando Jordi y yo le preguntábamos,
oye, pero, ¿cuál es tu takeaway?
¿Cuál es tu takeaway?
De todo este viaje que Jordi ha resumido en un segundo.
Nos dice, oye, pues, buscar dónde está el dinero hoy.
No pasarte de innovador.
No os paséis de innovadores.
Porque os podéis quedar con la cara de tontos.
Id dónde está el dinero hoy
y encontrad una forma de mejorar relevantemente el sistema.
Esto tiene muchas discusiones.
Parece muy piedad, ¿eh?
César hace caras como diciendo, vaya pringao.
Ya verás con la actitud.
No, porque es como siempre, ¿no?
Al final, intentar derivar cosas que se apliquen a todas las empresas
o a todos los productos de un caso de éxito,
pues, puedes encontrar 50.000 ejemplos de todo lo contrario, ¿no?
Y puedes encontrar ejemplos de empresas que se tiraron en la cueva
innovando durante años
y acaban siendo vendidas por 20 billones a Adobe, por ejemplo.
Con un ejemplo random.
Entonces, si en esa industria, en ese momento,
con esas personas,
no seguramente en la mayoría de otros casos.
Pero Figma estaba arreglando un problema real
donde había dinero hoy, ¿eh?
O sea, Figma no es una excepción de esta regla.
No había dinero en ese problema cuando Figma se creó.
¿En el problema del diseño gráfico?
No había ni un euro en ese problema.
Photoshop no facturaba.
Pero no en el diseño colaborativo.
No en el problema que Figma...
Depende de cómo lo describas.
Figma lo que hizo fue innovar en la parte colaborativa,
donde no había ni un euro.
No, pero había dinero.
Es algo que tuvieron que demostrar más adelante.
Y el ecosistema se empezó a crear
después de que Figma empezara a existir.
Ya.
Pero en general evangelizar es caro.
Estás a ver un poco la potada.
Crear mercado.
Claro, o sea, yo creo que oportunísticamente
uno tiene que empezar donde hay el dinero
porque si no ya no llegas
y mantener una visión
y no dejar de construir esta visión.
Es un poco este balance chungo.
Mi punto no es...
No, es incorrecto.
Hay que innovar.
No.
No, a ver.
Nadie dice que no hay que innovar.
Este hombre innovó, ¿eh?
Pero fue a buscar
dónde se está moviendo la pasta en el mercado
y fue no donde no había nada,
sino fue donde había pasta.
Que yo aquí puedo ayudar
y puedo innovar aquí.
Estamos hablando de dónde innovar, ¿eh?
Pero sí que es verdad que Figma
es un ejemplo raro porque...
Hostia, cuando César me enseñaba
las primeras versiones que sacaban,
decía, pero vaya...
¿Quién quiere eso?
Con lo bien que vas que hecha.
Y además no va.
Y no iba.
No iba bien.
Era una cosa...
Pero joder, pero te flipaba.
No sé por qué.
Todavía no sé por qué te flipaba.
Paréntesis dentro del paréntesis dentro del paréntesis.
¿Ha pasado algo con el CEO de Figma esta semana?
Temas políticos.
¿Cancelaciones?
¿Ha habido una cancelación?
No sé.
No me entero exactamente de lo que ha pasado.
Me parece que tiene que ver con temas de Israel y cosas así.
Vale.
Cerramos paréntesis.
Sí, exacto.
Ya me he perdido en la recursividad.
¿Volvemos a Kipu?
Oye, Roger.
Hemos dicho que Kipu nace aquí, pero ¿dónde está Kipu ahora?
Bueno, sigue estando aquí físicamente.
¿Vale?
Bueno, sabéis que ha habido de edificio, ¿no?
Sí.
Al de al frente.
Pero dentro de Kipu.
Dentro de Itnik.
¿Pero qué ha pasado con Kipu durante estos 10 años?
Bueno, Kipu se vendió el año pasado, hace un año ahora.
Menos mal que nos ha dicho el spoiler.
Se vendió.
Y, bueno, formamos parte de un grupo francés que se llama Selsi y que el socio mayoritario
es un private equity, que tiene la mayoría, básicamente.
Y, pues básicamente es un producto donde hay muchas sinergias, entonces también era
una cultura muy parecida.
Te compras un private equity y empiezas a decir sinergias, ¿eh?
Sí, claro.
El Evita.
Evita, también empiezas a decir Evita.
Exacto, eso es nuevo.
Los keywords.
Venga, ¿qué más?
¿Qué más va cambiando?
Ya lo decíamos, ¿eh?
Pero sí, en nuestro caso sí.
En vuestra defensa ya hablabais de Evita hacía un par de años antes de que os compraran.
Pero sí.
Y nada, básicamente.
¿Qué ha pasado?
O sea, la gente que viene a la cafetería de Kipu, antes venía con sudaderas Kipu.
No, aún pasa.
Y ahora empiezan a venir con sudaderas Selsi.
Bueno, nos regalan cosas.
¿Pero esto qué es?
No, a ver.
Esto es el Evita que paga el otro.
No, a ver.
Un poco la operación es abrir mercado.
Entonces, para abrir un mercado pues cuesta dinero.
Básicamente lo que se busca es acelerar estos procesos.
Pues en este caso, pues comprando una compañía establecida ya en un mercado, como es el mercado español.
Y de algún modo, pues nosotros lideramos todo lo que es el porfolio de productos que tiene el grupo dentro del mercado español.
Que es seguir vendiendo Kipus más el porfolio.
La gente tiene, cuando oí hablar de private equity, la gente se pone un poco tensa, ¿no?
Porque dices, si a esta gente que entran y se cargan la mitad de la plantilla, reducen costes, hacen build-ups.
Con razón se ponen tiesos.
Claro.
Hacen cosas como muy violentas y se meten mucho en la gestión.
Muy diferente del Venture Capital, ¿no?
Son muy intervencionistas y tal, ¿no?
¿Cuál es tu experiencia un año después de la compra?
A ver.
Hay un señor con traje en la última fila mirando ahora mismo, ¿eh?
Yo creo que no se van a enterar.
No hablan español.
No hablan español.
A ver, básicamente diríamos que un private equity te entra en una fase de la compañía un poco más estable.
Es decir, ya se ha demostrado cierta atracción.
Normalmente entran en negocios que no van a tender a ir a cero, ¿no?
El VC es mucho más radical, ¿no?
En este approach, es un poco el todo o nada, ¿no?
Se ha moderado un poco lo del growth porque el EBITDA también importa ahora en VCs,
pero el private equity siempre ha tenido el EBITDA como un driver relevante, ¿no?
Y un negocio que esté relativamente consolidado, ¿no?
Entonces sí que es cierto que un private equity te puede entrar en distintas fases, ¿no?
O sea, hay segmentos, ¿no?
Como todo, ¿no?
Y en nuestro caso, pues un poco era lo mismo, ¿no?
Nosotros ya veníamos de tener una buena atracción, de ser profitable, sales y también lo era, ¿no?
Luego se invirtió un poco, pero un poco se busca esta profitabilidad.
Y se busca acelerar a través de compras, ¿no?
El crecimiento no solo orgánico, sino en orgánico, comprando compañías, ¿no?
Acelerando, pues, o productos o mercados, ¿no?
Y construir, ¿no?
Valor sumando piezas y ahí sí, bueno, generando sinergias o intentando, pues, seguir consolidándolo hasta una nueva fase, ¿no?
Y la nueva fase es, pues, tener una compañía al cabo de cinco años mucho mayor y que las puedes vender, pues, a otro, o private equity o empresa, ¿no?
Al final, con un trabajo de creación de valor durante cinco años, básicamente.
¿Y cuáles son las mayores diferencias de reportar ahora a París a reportar a mí?
A ver, son mucho más profesionales esta gente.
Todo el cariño de la primera.
No, tienen un equipo que flipas, o sea, claro, se dedican a hacer esto.
No, claro, a ver, tienen...
Tiempo, ¿eh? El tiempo y los recursos, ¿eh?
No, nada personal.
No, a ver, esta gente, esta gente al final tiene un equipo...
A ver, en nuestro caso es Providence, que es un private equity bastante grande a nivel mundial.
Nosotros estamos bajo el paraguas del segmento B2B, SAS, Europa, ¿vale?
O sea, muy específico.
Esto es PSG.
Esto es Providence Strategic Growth, PSG.
Entonces, ¿qué pasa? Pues, hay un equipo...
Hay como tres grandes equipos, ¿no?
Un equipo de Senior Consultants, que si tienes algún problema, pues, te los mandan.
¿Vale? Básicamente echarte una mano a nivel más de proyecto financiero.
Esto como aquí en Indic.
Mandamos a Romero.
Sí, más o menos.
Luego tienen un equipo más financiero y tienen un control absoluto de qué está pasando en los negocios
a un nivel de granularidad bastante increíble, la verdad.
Y luego que con ello, pues, también preparan desde el día cero la estrategia de salida, ¿no?
Y al final, pues, tener la casa limpia, ¿no?
Con las métricas adecuadas en las mejores circunstancias para una eventual venta, básicamente.
Que va desde métricas hasta compliance, no sé, mil historias.
O sea, el private equity tiene un playbook, un librillo claro que es comprar, hacer sinergias, crecer, optimizar y vender.
Sí, en este caso sí.
O sea, hay fin de la historia clara, ¿eh?
En este librillo.
Podría hacer una IPO, ¿no?
Pero, o sea, al final...
Venderle sus acciones a otro.
Sí, sí, correcto.
Y luego hay un equipo...
Son transparentes en este sentido, ¿eh?
Ellos te lo explican claramente.
Ah, sí, sí, absolutamente.
Dicen, yo compro por este precio, ayúdame a hacerlo subir de precio y vendérselo a otro.
Correcto.
Incentivan al equipo.
Te incentivo.
Luego, si tú me ayudas, yo te ayudo.
Correcto.
Y luego tienen un equipo de Manei.
Tienen un equipo...
Para comprar empresas.
Para comprar empresas.
Y hacer uno más uno igual a tres, ¿no?
Correcto.
O sea, sinergias.
Tal cual.
Y tienen un equipo de SDRs, analistas, ¿no?
Que hacen sourcing de mercado constantemente.
Y luego hay un equipo que hace el proyecto...
O sea, vale, hay un interés, hay una oportunidad, hay un equipo dedicado a hacer la transacción, ¿no?
¿Tú te dedicas a la Manei también?
¿Del grupo?
Especialmente en España, sí.
Pero al final yo...
Un poco yo tengo que generar leads, oportunidades y un poco dar mi opinión, ¿no?
Y ayudar al equipo de Manei a hacer su trabajo, básicamente, ¿no?
Como experto, al final.
Y todos estos consultores que has dicho que están en el grupo, ¿qué insciencia tienen en el día a día?
¿Cómo trabajan contigo, exactamente?
A ver, hay un board mensual, básicamente, en donde hay un seguimiento mensual, especialmente trimestral, ¿no?
Nuevamente.
Pues se generan, como todos, se generan unos eleitos y deberes que nos ponemos todos.
Y luego, puntualmente, pues si hay un proyecto...
Yo que sé, un ejemplo, ¿no?
Pues cuando cerramos la operación, el actual financiero del grupo, pues entraba en enero, esto se cerró en noviembre, la persona de finanzas estaba de baja en ese momento,
pues metieron como un CFO corporativo que nos ayudó un poco a empezar a hacer el cierre y a modelar un poco toda esta historia.
Pues es un proyecto que duró tres meses, ¿no?
Y hizo el traspaso y ya está, ¿no?
Pues cosas de estas también pasan, ¿no?
Te ayudan y te vigilan a la vez, ¿no?
Te vigilan, te vigilan igualmente.
Vigilan, se digo.
Sí, pero para su propio interés.
O sea, al final, claro, o sea, al final tienen ese playbook y son los primeros interesados en que esto funcione, ¿no?
Y que salgan las métricas y...
A ver, a mí me gusta mucho, ¿eh?
Yo estoy muy contento, la verdad, ¿eh?
O sea, creo que...
¿Tú les recomiendas a founders que nos escuchan que vendan el Private Equity?
Pues depende del Private Equity, seguramente, no sé.
A ver, a mí esta gente me gustó mucho cómo trabajaban, cómo me sorprendieron.
Bastante positivamente a nivel también de proximidad y son muy constructivos.
Porque además, cuando hiciste tu propia due diligence, hablando con founders que habían sido invertidos por ellos...
Sí.
No todas las historias fueron buenas, ¿no?
No, pero aún así, una que no fue muy buena, tampoco me habló mal.
Vale, eso es importante.
Entonces, que yo me esperaba que no fuera tan bueno el feedback, vamos a decir, y me sorprendió positivo, ¿no?
La verdad.
Y me gustó cómo operaban, son listos, no tengo que repetir las cosas 14 veces, que esto me pasó en este proceso.
No pensé que decías conmigo.
Yo también.
No, contigo no.
No, con, pues yo qué sé, pues con otros inversores o...
Bueno.
Porque a veces en el proceso de venta, pues hablamos con mucha gente y a veces es como, hostia, estoy aquí repitiéndome demasiado, ¿no?
Y al final...
Y venían con los deberes hechos.
¿Equipo, desde que se ha vendido, crece más menos, gana más menos dinero?
¿Cuáles han sido los cambios en los números de equipo?
A ver, nosotros, pues sí, de hecho crecemos más que el año pasado, pero te diría más por méritos propios, ¿eh?
Que cualquier otra cosa.
Es decir, nosotros a nivel de operativa no ha cambiado tanto.
También estáis más tranquilos, porque antes estabais liados con la venta o las ventas que se...
Que explicamos en el podcast, ¿no, creo?
Sí.
Que se cayeron algunas, la caja justita, o sea, te tienes...
Te quitas este problema de encima.
Hombre, el problema de la caja es un detalle.
El problema de la caja ayuda, sí.
El problema de la caja es un detalle, claramente.
Porque aquí hay caja infinita, ¿no?
Bueno, aquí hay un plan de negocio que se tiene que hacer y si no haces el plan de negocio, pues dirán que fast no hay, ¿no?
A ver...
Pero sí, no es un problema la tesorería y esto es un detalle importante, bastante...
A nivel de salud mental es un tema muy relevante.
La caja ayuda a la salud mental, ¿eh?
Joder.
Menos meditación y más caja.
Sí.
La conclusión.
No, y...
A ver, nosotros en general hemos...
Lideramos lo que es la parte del mercado, o sea,
no ha cambiado tampoco mucho, ¿no?
Al final un poco tenemos la responsabilidad de seguir operando, pues, Kipu tal y como iba,
que va bien y que va bien y que de hecho, pues, año tras año, pues, últimamente, pues, cada vez mejor.
Pero la gracia es un poco cómo podemos, pues,
traer ese portfolio de productos que nosotros necesitaríamos años para desarrollar
y que en algunos casos, pues, ya existen, ¿no?
Entonces, este tipo de cosas son las que, vamos a decir, más han cambiado, ¿no?
En el día a día de la compañía.
Y os habéis integrado, de alguna forma, o sea, Kipu...
No has explicado mucho lo que hace Selsi, ¿no?
Pero Kipu es un producto en un mercado, ¿no?
Es España y el producto que nos has explicado antes.
Selsi, que es el grupo que os ha adquirido, es un producto diferente en un mercado diferente que es Francia.
Sí.
Entonces, Kipu está vendiendo el producto de Selsi en España
o Selsi está vendiendo el producto de Kipu en Francia.
¿Eso ha empezado, ha pasado, pasará?
Pues, de hecho, lanzamos hace un par de meses.
Ellos compraron un producto de gestión y previsión de tesorería hace un año.
Esto es el primero que hemos integrado y lanzado al mercado.
Lo lanzamos hace un par de meses.
Y ahora esto está integrado en Kipu, o sea, forma parte de Kipu.
Sí, es una funcionalidad de Kipu, que es Kipu Tesorería.
En España lo estáis vendiendo.
En España lo estamos vendiendo.
Y, pues, tenemos el equipo comercial, el equipo de soporte, pues, bueno,
que vende este producto, pues, como que en la zona feature nueva, básicamente.
Parece fácil, ¿eh?
Tenemos algún técnico en la sala que nos puede decir si es fácil o no, pero...
¿Integrar dos productos?
O sea, claro, nada es fácil, pero tardaría mucho más.
O sea, lo que hemos hecho en seis meses, de cero no se hace ni, vamos, necesitas años, básicamente, ¿no?
¿Qué ha pasado con el otro producto?
¿Ha parado de existir y se ha integrado en Kipu o coexisten?
Es el producto que habéis integrado.
El de gestión de tesorería.
¿Existe stand-alone o solo existe dentro de Kipu?
Podría existir, técnicamente existe stand-alone, pero pierde un poco la gracia.
Vale.
O sea, esto es una cuestión más estratégica que técnica.
Bueno, me pregunta es más si se comercializa stand-alone o no, sin la marca de Kipu.
Lo evitamos, lo evitamos porque no...
Bueno, porque no, ya está.
Simplificamos, ya está.
Pregunta incómoda, ¿eh?
Ya veo, ya veo.
¿No le gusta?
Ah, no, bueno.
O sea, básicamente le quitas un...
O sea, hay una ventaja competitiva de este producto al estar integrado con Kipu,
que si le sacas esto, pues la pierdes y no tiene tanta gracia.
Pero era un producto que ya existía en el mercado, ¿no?
Con un equipo detrás, etcétera, etcétera.
Y lo que ellos también, pues integrado con la parte, esa parte de previsión de tesorería,
pues integrada con la facturación, la combinación de ambas, pues nos daba una ventaja competitiva
respecto a competidores que tenemos en el mercado.
Entonces, ¿podemos venderlo solo?
Sí, pero es la gracia.
Es un poco...
Creo que me preguntaba más por la integración de los dos equipos y la integración de los dos productos.
Es decir, ¿la nueva comercialización de este producto es solo con Kipu y el equipo se ha integrado dentro de vuestro equipo?
¿O es una integración un poco más lightweight, donde vosotros lo comercializáis como una feature vuestra,
pero a la vez ellos son independientes y siguen comercializando su producto?
O sea, ellos son parte del grupo, ellos venden en Francia y en España.
Ellos tienen un equipo mayormente de desarrollo.
Y ahí es donde, pues primero en Francia y luego en España,
pues se han aprovechado de los equipos comerciales y de post-venda,
vamos a decir, de succés, tanto en Francia como en España.
En su caso era un equipo donde especialmente había la parte de producto más core
y esto se ha mantenido y tienen un roadmap y tienen desarrollo digital
que de algún modo sirven a ambos mercados, esto es parte del roadmap,
pero la parte más de go-to-market es, pues, cuelga de los equipos en Francia o en España, ¿no?
Básicamente.
Y esta es la gracia, ¿no?
Que ellos han tenido mucha más capilaridad al ser parte de este grupo, ¿no?
Porque se han aprovechado del go-to-market existente tanto en Francia como en España.
Y de aquí a, ponle, tres años, ¿el producto que se va a comercializar es la suite de todas estas cosas
o van a seguir vendiéndose por separado?
No, la idea es todo integrado.
O sea, y esto es parte de la visión, ¿no?
A, vamos a decir, a cuatro años vista, tiene que ser una compañía, una marca, un producto,
con distintos subproductos, pero no una suma de varias cosas, sino la visión.
Para ponerle el lacito y venderle.
Correcto, la visión es, pues, una empresa, un equipo, en distintos mercados, ¿no?
Un producto, pero bueno, habrá otros casos que no sea así y que sea más un porfolio diverso.
En este caso, no.
Entonces, ¿qué pasa?
Que también es cierto que ellos, siempre hemos sido muy pragmáticos,
que entrar en el día uno a forzar esto no es bueno para nadie.
Entonces, de forma, un poco sobre la marcha, pues, hemos ido priorizando qué importa más en esta integración,
teniendo siempre la foto donde queremos llegar, ¿no?
Que eso también es parte del board, pues, uno de los temas, ¿no?
Pues, hay unos pasos importantes a consolidar y empezar a trabajar hoy para el mañana.
Y, pues, esto es de todo.
Para ser una única compañía y esto no es obvio ni es fácil.
Bueno, esto es en general el problema del multiproducto, ¿eh?
El multiproducto ya no es solo NM&A.
O sea, también si sacas múltiples productos de una suite, entender cómo los equipos trabajan para venderlos,
cómo hacer el go-to-market por producto general, todo el mundo aprende de todo.
Es un poco el dilema de que tenemos en factorías, ¿no?
Cómo conseguimos que nuestro equipo de go-to-market aprenda de los distintos problemas diferentes
que vamos solucionando y las distintas soluciones que tienen detalle.
Y van teniendo cada vez más profundidad y es más difícil metértelas en la cabeza, ¿no?
Bueno, y es que acerca el caso, ¿no? Con la compra de Fuel.
Es el caso con la fonte, sí, exacto.
Al final, es el puesto de Sandalón, integrado dentro de la plataforma.
¿Has visto el podcast?
No.
Estoy muy metido.
Pero es exactamente esto.
Nuestra intención es ir integrando, evidentemente, Fuel en el Factorial.
Pero nos da la oportunidad de hacer un go-to-market ad hoc y aprender de eso, ¿no?
Que igual es el modelo que luego aplicamos a todos los productos.
O sea, hay esta posibilidad.
Pero bueno, nosotros en este producto salimos con una integración, sin hacer mucho ruido, muy soft.
Empezamos a...
Bueno, también para sacarlo a producción, ¿no?
Y empezar a funcionar.
Y luego lanzamos una integración ya mucho más heavy.
Entonces, bueno, también es un proceso gradual, ¿no?
Esto me viene bien para saltar otro tema, que es WeWork.
Justo leía un análisis de una persona que le había vendido la empresa a WeWork.
Y decía que no entendía nada del proceso de integración que había tenido él con WeWork, ¿no?
Y decía, hostia, son una gente que están creciendo a tope, tienen un core business que no tiene economics saludable.
Y están abriendo y abriendo y abriendo nuevas líneas de negocios, se están metiendo en todo.
¿Esto cómo va a acabar, no?
Decía él ya en aquel momento, ¿no?
Y eso lo veía como uno de los problemas de la historia de WeWork.
¿Vendió por cash o equity?
¿Eh?
¿Vendió por cash o equity?
Vendió por cash.
Un poco de equity, un poco de equity que se ha comido.
O sea, por cash.
Por cash.
Y bueno, hablamos de WeWork porque justamente esta semana WeWork ha presentado concurso de acreedores, Chapter 11.
¿Lo ha presentado oficialmente o...?
Creo que sí.
Porque lo que leí eran rumores.
No lo ha presentado.
Se da por oficial, sí.
Se lo va a presentar, ¿eh?
Ya se veía, hacía un par de meses que ya se veía que no tenían opciones de salir de ahí.
El CEO renunció.
Mucha gente renunció, ¿no?
O sea, que dices también, hostia, este momento tan turbio, tan difícil, ¿no?
La gente saliendo.
Más de ya, creo que ya hace una semana o dos semanas que dejaron de pagar la deuda.
Más de 100 millones de pagos, de cuotas impagadas.
Entonces, bueno, si no han presentado ya...
No, la semana que viene.
Se ha filtrado que presenta la semana que viene.
¿Qué es lo que leí?
Pero quiere decir que no hay muchas más opciones.
Nadie lo discute.
O sea, nadie está diciendo, es mentira.
Y es una historia que hemos hablado aquí varias veces, ¿no?
Una empresa que ha valido 43 o 44 billion.
Y que...
48.
Y que ahora vale 48 million.
48 million.
O sea, con B de Barcelona a M de Madrid.
Pero yo me pregunto...
B es bueno, M es malo.
Cuidado, cuidado.
Yo me pregunto, ¿quién paga 48 million hoy?
Bueno, el mercado, ¿no?
Las acciones.
O sea, es un poco arbitrario.
No es que nadie se la compre.
Es el precio de la acción.
¿Pero hay transaccionabilidad?
Alguien está intentando ahí rastar algo, sí.
A ver, es que el tema, ¿no?
Es que una empresa tan grande puede llegar a tener algún activo, oficinas, o servidores, o portátiles, que valga algo.
No, míralo al balance.
No, no, es deuda, es deuda.
Básicamente es deuda.
Porque son un montón de contratos con muy malas condiciones, ¿no?
Exacto.
Y deuda.
Contratos mal negociados, o sea, no sé, elige entre todos estos activos.
O sea, al final, obviamente, por eso presenta...
Una marca, no lo sé.
Si tuviera activos relevantes, no presentaría concursos de acreedores, ¿no?
O sea, utilizarían el leverage de estos activos para salir de aquí, ¿no?
O los irías vendiendo, troceando, no sé, hacer algo.
Además son private equity.
¿No?
Han probado de hacer operaciones con private equity, con fondos de real estate, han probado absolutamente todo.
Y al final de la historia, oye, y una cosa que decía es que los trabajadores pasaron de hacerle la ola, o sea, considerar un semidiós a Adam Neumann.
Porque, claro, imagínate, tenían stock options que cada día valían más y valían más y valían más.
La gente lo adoraba.
Ya no solo por la retórica, ¿eh?
Por el stock option.
Bueno, porque estaba haciendo millonarios a muchas personas.
Hay mucha gente que se compró ya una casa con deuda con el stock option.
¿Sabes?
Con la gente que tenía ya y había planificado cómo gastarse el dinero.
O sea, ya se lo gastaban, se lo estaban gastando.
Y de golpe de un día para otro.
Fue overnight.
Ese tío lo decía, ¿eh?
Overnight, la gente que lo adoraba pasó a odiarle con toda su fuerza, con toda su mala tal, ¿no?
Hombre, es que además fue el único que salió beneficiado de todo esto, ¿no?
Después de todo.
Todo el mundo palmó todo el dinero, excepto el que ganó 2 billion.
Fue normal, ¿eh?
No está mal la operación.
Que se crea normal que se haya buscado enemigos.
Aunque la gente se mete en sus follones solita, ¿eh?
A veces, pero...
Tampoco fue haciendo nada realmente ilegal, seguramente, no lo sé.
Es este límite.
Bueno, cuando hablamos de eso, Jordi decía, es un tío increíble.
Tiene un carisma increíble.
Tiene un carisma, una retórica.
Es verdad, tiene un carisma increíble.
La prueba es evidente.
Después de todo esto, coge y levanta 350 kilos de Andrés de Horowitz.
Para hacer lo mismo.
Pero en vivienda.
No sé, ¿tenéis algún comentario de WeWork?
¿Los he dicho todos yo?
Iremos a pasear por el pueblo, ¿no?
A ver qué pasa con estos edificios.
Ah, claro.
¿Qué pasará con todos los WeWorks que hay por aquí, no?
Es que basta.
En todo el mundo.
Activos.
Sí, sí.
Algo por algo los vendrán, ¿no?
Venderán los leases o no sé.
O sea, hay mucha inversión hecha en WeWorks.
Las tazas estas de calidad.
Las tazas estas buenas, no.
Pero, o sea, hay mucha inversión hecha en WeWorks.
Porque obviamente va a los acreedores.
Pero entiendo yo que venderán a mucho descuento muchos activos.
Si realmente se desmonta.
Seguramente lo que pasa es que alguien compre todo por un euro y se haga frente a la deuda
a cambio de intentar sacar algo de valor de lo que queda.
Un profesional.
Más que hacerlo ellos.
Que es muy difícil hacerlo a tanta escala.
Pero sí, es un caso muy triste, ¿no?
Y uno de los casos más emblemáticos de su vida loquísima y caída espectacular.
O sea, los haters ganan, que es una lástima.
Porque a mí me da mucha rabia cuando los haters ganan.
Pero es muy fácil ser pesimista y tener la razón.
Y es muy difícil ser optimista y tener la razón.
Y en este caso los pesimistas tenían razón y me jode.
Pero tenían razón.
Pero hay un sentido común también que no está mal.
No, no.
De vez en cuando no está mal.
Hay unos mínimos, ¿no?
De optimismo.
Y dices, optimismo sí, pero gilipollas no, ¿no?
Y hay una línea que ha quedado clara, ¿no?
Esta era una de las líneas.
Más temas que tenemos en el WhatsApp de la tertulia.
Yo hablando de optimistas y pesimistas, antes te comentaba...
Me he perdido el tal.
Pero antes comentaba una cosa que habíamos hablado en el pasado,
que es el concepto del fin del mundo con el AI, ¿no?
Hace tiempo que OpenAI, de hecho, es uno de los abanderados que defiende
que primero OpenAI se monta como una non-profit porque es una tecnología demasiado poderosa
para que sea propiedad de una empresa privada.
Luego le invierte Billions Microsoft y dicen, no, es una tecnología demasiado importante
para que no tenga la inversión que se merece, con lo cual necesitamos el capitalismo
y es una empresa privada.
O sea, han probado un poco todas las dialécticas cuando les ha interesado.
Pero OpenAI y Sam Allman, concretamente, son abanderados de...
El AI es muy peligroso, puede acabar con el mundo, ¿no?
Hace poco hablábamos del cofundador de Skype, creo que lo hablamos aquí en la tertulia,
que también, no Niklas, sino su socio Jan Algo, que también decía que veía un...
entró un 20 y un 50% de posibilidades de que la humanidad se acabe en los próximos 10 años
por culpa del AI, ¿no? O sea, mucha gente así.
Y ahora ha salido esta semana, hace uno o dos días, un señor que se llama Andrew Ng,
NG, no sé cómo se pronuncia, perdón, Andrew, que es uno de los fundadores de Google Brain.
Y este está...
Y es un comunicador muy conocido, lleva hablando años de AI, de forma bastante prominente.
De hecho, es profesor de Stanford y dice que él le enseñó AI a Sam Allman, entre otras, ¿no?
Como diciendo, oye, yo sé algo de AI.
El señor AI, ¿eh?
El señor AI.
Y este tío está diciendo, oye, no os dejéis enredar por toda esta gente.
Ha salido una entrevista a él el 30 de octubre, hace dos días, diciendo,
esta gente lo que quiere es proteger su jardincito y todas las empresas grandes
que han hecho mucho progreso con AI están comiéndoles el tarro a los reguladores,
al Congreso de Estados Unidos, a la Unión Europea, etcétera, para que hagan muchas leyes
para proteger al ciudadano de los riesgos de AI, que obliguen a que los language models
solo estén hechos por una empresa vetada, seria y contrastada, que es la de esta gente
y tal, y que no dejen entrar nuevos players del mercado, ¿no?
Que en general, cuando veis a un empresario que se va al Congreso a pedir regulación,
desconfía.
De hecho, de hecho, un día te veremos a ti ahí y te decir, no, estás diferente,
porque de verdad que es buena intención.
Hay que entender los incentivos que tienes.
Ya modelaré el discurso para que ya lo prepararemos, ¿no?
El control horario.
Coñas, el control horario.
Nos fuimos nosotros, ¿eh?
Los que nos invertimos.
El control horario.
Estaba en Angus que nos ayudó.
El control horario, de verdad, es que es un mal.
Volviendo a Andrew, este tío, básicamente, me recuerda mucho lo que Bill Gurley,
que es uno de los general partners de Benchmark, uno de los business más míticos
que hay en Silicon Valley, hablaba en una charla que hizo hace un mes sobre,
sobre, al final, la mafia que es, los lobbies, que es esto, en la farma, en clima, en defensa,
¿no?
Y ahora parece ser también en AI.
Y su resumen, Bernad, es cuando tú veas un CEO en el Congreso, sospecha que está ahí
para defender su market cap y sus shareholders.
Y seguramente no porque esté ahí haciendo una obra benéfica, ¿no?
Porque le han citado porque la ha liado como Zuckerberg.
Bueno, pero Zuckerberg también dice, cuidado, que esto es muy peligroso,
que no haga cualquiera social media, que no vengan los chinos a hacer social media
que me quita la fiesta.
O sea, es que Zuckerberg tiene mucho a defender para sus shareholders también.
O sea, que al final, yo creo que es un poco como la energía nuclear, ¿no?
En su momento, ¿no?
Que siempre se dijo, bueno, ahí está, pero esto se puede liar parda por si acaso.
Luego mañana lo llaman y le dicen, culpable, voy hoy dije que, ojo, peligro.
¿Que la regulación es la mejor forma de proteger al grande, al monopolio?
En general, sí.
Y de limitar la innovación.
Que esta es la charla de Bill Gurley, que está bastante bien, que la recomiendo.
Regulatory Capture, se llamaba el tema.
Es muy buena esta charla.
De All-in, ¿no?
Del evento que hicieron hace un mes o dos del All-in Summit.
Bill Gurley.
Un día peculiar.
¿Más temas?
Yo traigo una app de la semana.
Venga, va.
Hay una app que la está petando en Estados Unidos.
No está disponible en España aún, pero me la he bajado.
Que se llama Labs, ¿vale?
Que es el último social media Marvel que viene de Estados Unidos.
Ha subido la semana pasada, me parece que fue al top 2 de aplicaciones gratis de la App Store.
Y están creciendo a saco.
Labs es una aplicación similar a una que se llama Dispo, tipo Virreal.
Es una aplicación enfocada en fotografía, ¿vale?
Fotografía social con un twist, ¿no?
Como estamos acostumbrados últimamente a este tipo de aplicaciones.
La gracia que tiene Labs es que...
¿Cómo se escribe?
L-A-P-S-E.
Lapse.
La gracia que tiene es que tú haces una foto, pero no te la enseña al momento.
Sino que la oculta durante un tiempo indeterminado.
Y a lo largo del día te dice, hey, tus fotos están listas y las puedes ver.
Es como cuando haces fotos con una cámara analógica y las llevas al laboratorio.
¿Las puedes ver tú y las puede ver todo el mundo o solo tú?
Puedes decidirlo.
O sea, tú haces las fotos y ellos te dan, de repente, en un momento del día...
Que yo creo que también es un poco la gracia, ¿no?
De que no sabes cuándo te va a llegar y te hace ilusión, etcétera, etcétera.
Y luego puedes decidir si archivarlas o compartirlas públicamente.
No sé si puedes compartir con una persona concreta, de hecho.
Pero bueno, y...
Yo creo que sacaran una funcionalidad para perderlas, las fotos, ¿no?
Ya, se han perdido.
Que se hagan blancas, que se hagan todas blancas.
Como los carretes de antes.
Se te han velado, ¿no?
No, pues la cosa es que han crecido tantísimo porque han sacado una nueva...
Pero ¿es eso la aplicación?
¿Es esta tontada?
Literalmente, sí.
¿Por qué la están petando?
Porque a la hora de registrarte te obligan a invitar gente si quieres utilizar la aplicación.
Es invite only, ¿vale?
Esto lo hace todo el mundo.
No, pero todo el mundo te deja acceder a la aplicación que no invites.
Te sugieren invitar, te sugieren que añadas a tus amigos, que les envíes un mensaje de texto
con el enlace para descargársela, etcétera, etcétera.
Pero estos te obligan a invitar a tus amigos.
¿Solo invitar o tienen que entrar?
No lo he probado, no lo sé.
No lo sé.
¿Y tú por qué la tienes si no está disponible aquí?
Bueno, pues porque la vi y dije, hostia, interesante.
¿Con un VPN o...?
No.
¿Con un usuario americano de la App Store?
Sí, se puede hacer. Es un usuario creado en la App Store americana, te tienes que hacer logout y luego lo guían.
Es muy fácil, pero es un setup que hay que hacer.
Bueno, no es tan fácil. No es una tarjeta de pago americana.
No, creo que no. Creo que en Paypal, vale.
Total.
¿Lo has usado?
La he usado, sí.
¿Y el hype qué?
A ver, es que dentro de dos semanas morirá.
Es mi vaticinio.
O sea, son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto, ¿no?
Básicamente, son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto.
Correcto.
Ojalá hubieran tenido una idea de producto, sería la hostia.
No, a ver, como producto mola...
¿Sí?
Sí, como producto mola. O sea, está muy bien diseñado.
Es bonito.
Las interacciones son muy buenas.
Las mecánicas que tienen, pues ya no solo de crecimiento, al final son mecánicas de producto las que tienen bebidas dentro para haber llegado al top 1 en la App Store esta semana.
Es una empresa que se creó en 2021, de hecho, y sacaron la primera versión del producto en 2021, pero hace poco han sacado la versión 2.0, que es la que incluía todas estas mecánicas y es lo que les ha hecho dispararse, ¿no?
Que dentro del consumer, pues es bastante interesante.
La aplicación la crean, lo tenía por aquí montado y lo he perdido, la crean dos hermanos, que vienen de...
Uno es diseñador y el otro venía de temas de business real, o men y cosas así.
Y están invertidos por...
Este sí que lo tengo.
Un segundo, que tengo la chuleta.
Vale.
Invertidos por Google Ventures, Speed Invest, Octopus Ventures y una serie de angels, incluido Solello Cuervo, que es un angel bastante conocido.
Son de Londres, curiosamente.
Y no sé, a ver si la petan y se convierte en el nuevo Instagram, que no lo creo.
No tiene pinta, ¿no?
No.
Y oye, ¿qué pasa con Virreal? Ya que lo has mencionado, se me había olvidado completamente Virreal.
Yo lo sigo oyendo por ahí.
¿Sí?
Sigo oyendo que...
¿Alguien de aquí ha usado Virreal los últimos 30 días?
Una.
¡Guau!
Yo creo que deben tener como un long tail de usuarios muy fieles.
Yo creo que hay un tema generacional, ¿eh?
Hay un tema generacional de Judith.
Menos de 30, menos de 30.
Sí, claro.
Claramente.
Mira, ahí hay otro que está saliendo ahí.
¿Otro?
¿Otro?
¿Otro?
Tres, ¿eh?
No, mis primos no paran...
Mis primos usan Virreal.
No paran de utilizarlo.
¿Y tú?
Yo no.
¿Cómo lo sabes?
Yo entré el día de la tertulia.
Ya.
Ah, no, porque los veo físicamente.
Están ahí...
Están ahí...
Hostia, que me toca el Virreal.
Que me toca el Virreal.
¿Cómo que te toca el Virreal?
Joder, vi, llevan así mucho tiempo.
Ya no...
Algo tiene que tener.
Ya.
Pero quedarán poquitos comparado con lo que fue.
No lo sé.
No lo sé.
¿Tú lo usaste, César?
Virreal?
Yo lo usé Virreal para probarlo.
Pero no lo usaste de verdad nunca.
Lo estuve usando durante unos días hasta que recibí una notificación de que era el momento de hacerlo
y vi como cuatro personas por la calle haciéndolo y me sentí como una oveja y me la borré.
Ya.
De verdad, fue eso.
Es que tiene que ser indie y César tiene que ser indie siempre.
Nada, pero...
Tiene que estar solo en el social network.
Si no, no es buena.
Yo es que tampoco comparto.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de coworking a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde ITNIC Fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!