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Descubre más en Camalung.com. Bienvenidos una semana más al podcast de Inik y yo soy Bernat
Tarrerocio de Inik. Esta semana estoy con Jordi Romero, CEO de Factorial. Y esta semana con Oscar Pierre.
Qué tal? Qué tal Oscar? Muy bien. Creo que nos vas a presentarte por todo el mundo que conoces,
sobre todo en nuestro mundo. Pero hoy explícanos, ¿qué es eso de Globo? Globo es un proyecto que
empezó hace cuatro años y medio aquí en Barcelona. Es una idea que ha ido evolucionando con el
objetivo final de tener el mayor impacto en las ciudades y empezó como un app de recados,
una app super sencilla que solo decía al usuario, pero que quieras. Y te lo llevamos volando. Y que
poco a poco ha ido desarrollando otros funcionalidades. Ahora, cuando abres la app, aparte de este
botón mágico que tenemos desde el día uno de pedir lo que quieras, tenemos básicamente un
marketplace de cualquier tienda o restaurante en la ciudad, con su tienda online, sus productos,
sus precios, que seguimos entregándolos muy rápido en media 30, 45 minutos. Y bueno,
ahora cuatro años más tarde la empresa está en 26 países. Hemos tenido una expansión bastante
enfocada en países poco competitivos yendo los primeros. Y nada, seguimos atope.
¿Pide lo que quieras? ¿Se había hecho antes? Se había hecho antes, sí, pero no a escala. Habíamos
visto algunos proyectos en Estados Unidos, incluso algunos proyectos aquí en España,
pero que no habían pasado mucho más allá de ser una página de Facebook o incluso un teléfono,
un teléfono de WhatsApp. Y de hecho, siempre que le cuentas esta idea a gente de... tengamos
otra generación de 50, 60, 70 años de Barcelona, mucha gente se acuerda del Ángel, que era...
No somos de esa generación. No, no tengo ni idea del Ángel. Si le preguntáis a vuestros padres,
si ven aquí en Barcelona, puede que se acuerden, pero básicamente era el globo analógico. Era un
teléfono que llamabas y traía cualquier cosa. Y era... desapareció. Hemos intentado buscar la
persona detrás de esta... ¿Era el nombre de alguien? Había un señor que se llamaba Ángel.
Creo que no. Creo que no. Y creo que con Sasha llegamos a encontrar la persona, pero no me acuerdo
que... ¿La persona que montó eso? Sí, que montó eso. Pero esto es el criado de toda la vida.
Pues hay un puesto en otro segmento. Bueno, con Ciers, ¿no? En otro sector de mercado. De, digamos, del siglo XIX, ¿no?
Es tener alguien que pueda servirte y resolverte de recados y tal. Esto es un servicio de toda la vida.
Lo que pasa es que no se podía hacer a escala y no se lo podía permitir todo el mundo. Pero el globo hace cosas
aparte de enviarte lo que te pidas, ¿no? No, solo mueve. Solo mueve. Entrega cosas.
Recogemos y entregamos. Recogéis y entregáis. Exacto. Y con la funcionalidad que podemos pagar.
Podemos comprar en el sitio de recogida. Lo cual, desde el día uno, nos dio una ventaja casi mágica, ¿no?
Porque ponías en todos estos servicios la selección esclave, ¿no? Tener las mejores marcas de tu ciudad,
las mejores hamburgueserías, las mejores flores, la selección esclave para traer y retener usuarios.
Y, claro, sin querer, habíamos hecho un producto que nos daba selección infinita.
Cualquier producto que era comprable y llevable en una caja en la ciudad, pues la podías pedir por luego.
La propuesta de valor principal era la comodidad, ¿no?
Sí. Creo que empezamos atacando el tiempo.
Y luego, cuando evolucione, ¿cuál dirías que es el punto competitivo clave?
Es el tiempo de entrega, es la usabilidad, es los costes o la eficiencia operativa.
¿Cuál dirías que es la clave de la propuesta de valor de globo?
La realidad es que el primer producto que lanzamos, este pido lo que quieras,
que te llevaba a una caja de texto donde la gente escribía, eso no funcionó.
Lo estuvimos probando durante seis meses y funcionaba mucho más en prensa.
En general, mucho más rubizo en prensa. Lo compramos mucho más los periodistas que los usuarios.
O sea, no se usaba.
No se usaba. No adquiríamos y no reteníamos.
Pero la gente le da miedo, ¿no se lo cree?
Un poco el...
Porque útiles.
Útiles, creo que llegamos a dos conclusiones.
Fue uno de los momentos que estuvimos a punto de cerrar,
cuando vimos que las gráficas de crecimiento eran muy malas.
¿Cuándo fue esto?
Esto fue el mes seis.
Ah, vale.
El mes seis.
Llegamos a dos conclusiones.
Una era el servicio de la caro.
Cooperábamos unos cinco euros flat por pedido, cualquier tipo de pedido,
lo cual para cosas del día a día te lo piensas,
o tal vez es muy reservado para un nicho de clase muy alta.
Y dos, la gente tenía un poco sensación de que entraba en un restaurante o una tienda
donde el camarero se acercaba y te preguntaba,
oye, pide lo que quieras, ¿qué quieres pedir?
Agobia.
Tanta libertad, agobia.
Agobia, exacto.
Es como si ahora bajas a la calle y paras a una persona y te digo,
oye, ¿qué quieres ahora?
¿Te traigo lo que quieras?
Es raro, ¿no?
Es probablemente en un restaurante saldrías.
La gente lo que quiere es que se lo pongas fácil,
que haya contenido, que haya opciones, pozos.
¿Lo quitaste el producto o lo dejasteis en plan marketing?
Entonces, eso fue la evolución del 1.0 al 2.0.
Dijimos, oye, si esto queremos que empiece a ser una app de crecimiento
que adquiera y también retenga, el usuario tiene que entrar
y uno, tiene que ser más barato.
No, no pueden pagar mucho más de dos, tres euros.
Y dos, les tenemos que enseñar contenido cuando entran, ¿no?
Cuando entras en Amazon, o sea, nos impactan con mil ideas.
A veces vamos ya con la idea clara, pero...
Y eso es lo que montamos.
Fichamos, recuerdo, a Gonzalo, que era el...
había llevado ventas en Grupalia,
que, bueno, que era una empresa que conocía Guillermo Llibre,
uno de los fundadores, no sé si lo conocéis,
fue mi primer inversor y primerísimo inversor,
es hermano mayor de mi mejor amigo.
Y, bueno, conocía bastante bien la historia de Grupalia
y fichamos a Gonzalo para que empezara...
Le dije, tío, empieza a vender, porque teníamos que montar
un marketplace de todos los proyectos de cuantas.
A vender proveedores de productos.
Sí, o sea, a vender acuerdos de colaboración con tiendas de la ciudad.
¿De restauración, principalmente?
No. Restauración era una más, entonces.
Tal vez ya es el Grup3.0, cuando nos dimos cuenta que el restaurante era la pera
y tenía mucho potencial, pero al principio me decía,
oye, pero cuántos, y yo decía, no sé,
diez por categorías, algo que cada categoría pues parezca,
que bueno, que hay contenido y que está llena,
que si quieres flores, pues tienes cinco floristerías,
jugueterías, electrónica.
Y empezamos a ejecutar bastante aquí en Barcelona.
Y ahí es cuando empezamos a ver cierta tracción.
Y, sobre todo, empezamos a ver tracción en comida.
Y vuelvo al tema...
Inclusivamente es donde había la competencia, ¿no? Curiosamente.
Estaba Just It, con cierta penetración,
y estaba del Iberú entrando.
Bueno, había habido varias burbujas,
y de ese bien desinchado y otra burbuja, como el panel de la roja.
Sí, bueno, Just It, con la, sí, fue la fusión de la Iberú roja, sí.
Pero es un mercado que está mucho más maduro en el tema del restaurante,
en la parte del restaurante.
Sí, claro, comparado con el resto, que no había nada así,
pero la penetración aún era muy, muy pequeña.
Pero ¿qué ha cambiado? Porque el producto ya existía.
O sea, Just It hace cuatro años, cinco años,
era muy parecido al Just It de hoy, sino idéntico.
Un programa de producto, ¿no?
Nosotros, ahí es cuando empezamos a aprender de Food Delivery,
y vimos que en todo el mundo de Food Delivery,
comida omicilio online,
puedes hablar de dos oleadas de empresas,
lo que se llama la generación 1 y la generación 2.
Generación 1, que son, aquí en el caso de España, Just It,
o...
Deliberigiro o CrabHab en Estados Unidos,
o sea, en Argentina, pedidos ya,
son sobre todo agregadores,
son empresas que empezaron hace unos casi 20 años,
muy basados en web,
y lo que hacían era agregar restaurantes
que ya tenían su servicio de delivery,
bueno, un agregador.
Es la primera fase, sí.
La propuesta de valor para los usuarios es,
oye, tienes una web donde los tienes todos,
no tienes que tener los imanes en la nevera y el llamador.
En Camalún está muy bien.
Fase 2 era...
Fase 2 era, te pongo el delivery.
Y la propuesta de valor para el restaurante
es mucho mejor, porque es, oye,
no te ocupes de nada más allá de cocinar,
que es lo que se debería enfocar en el restaurante,
y aquí es donde vuelvo el tema de la selección,
porque lo que hace la fase 2, la generación 2,
es desbloquear para el usuario
una selección que Just It o parecidos
nunca habían podido desbloquear, ¿no?
Y aquí, pues, incluyó desde grandísimas marcas como McDonald's,
marcas que no han querido tener su flota de delivery
o meterse, porque meterse es un marrón.
Restaurante está, tal vez, un poco más premium,
que deciden tampoco meterse en delivery.
Entonces, de repente, nos dimos cuenta
que contra Delivery y Uber Eats aún eran...
eran muy recientes, estaban aún empezando,
no eran tan competidores.
Sí, eran muy, muy pequeños todos.
Nuestro gran competidor a irruptir era Just It,
yo creo, no era quien ya tenía cierta penetración.
Y nos dimos cuenta muy rápido que teníamos
una propuesta de valor que podía competir
muy bien contra Just It, ¿no?
Y lo empezamos.
Vuestra pasera de pago y vuestra plataforma de envíos,
o sea, vuestros enviadores.
Y la selección, ¿no?
Que el usuario entraba...
No como al, hay selección infinita,
para que vosotros decidáis.
Exacto, infinita el usuario entraba
y por primera vez tenía McDonald's a domicilio,
o tenía, no sé, el sushi premium de Barcelona.
¿Y teníais que hacer acuerdos con todos los restaurantes,
o podíais ir incluso...
Claro, ahí es cuando empezamos a jugar.
Incluso empezamos a crear tiendas falsas.
Sin su permiso.
Sin su permiso, o tal vez enviando un e-mail,
diciendo, oye, que sepas que ha sido seleccionado
como uno de los mejores restaurantes
y te hemos hecho una tienda aquí,
pero no pasará nada.
O sea, si entran algún periodito,
pues iremos, lo pagaremos.
9 de cada 10 contestaban OK,
1 de cada 10 se enfadaban.
¿Es ilegal?
Te pueden pedir que saques la marca.
Pensele el logo y el nombre y la carta,
y tal, es propietario.
Y no sé si algún usuario os acordará,
pues estuvimos con mucho tiempo
utilizando logos que no eran los logos,
era...
Parecidos.
Dibujos que hacía nuestro equipo diseño,
que cuando lo veías decías,
estos McDonald's,
los patatas y tal,
pero no era su logo.
OK.
Son algunos growth hacks que hicimos,
pero que el usuario nos enteraba,
porque entraba y dice,
tengo McDonald's, tengo Cafe C,
tengo el mejor sushi, tengo...
Y esto era una ventaja competitiva muy fuerte.
Y ahí empezamos a crecer.
La clave fue tener tanta oferta
versus la competencia que tenía que llegar
acuerdos con cada merch,
con cada restaurante.
Y que el merch tenía que tener su propia moto
y su propia...
ser de pago, quizá.
No, pero esto también había otros que lo hacían,
pero igual no tenían tanta oferta.
O sea, contra Just It,
era que podíamos trabajar con los restaurantes
que no tenían delivery,
contra Deliveroo Futura,
toda esta generación 2,
tenemos otra ventaja que es que
no teníamos que tener los acuerdos.
Y...
¿Y si?
Desde un punto de vista de margen,
es un...
Es un desastre drama.
Es un desastre.
Es una inversión muy agresiva
para captar cuota de mercado.
Exacto.
Esto es una definición del logo.
Sí.
Y de hecho sigue siendo nuestro playbook.
O sea, nosotros tenemos...
Estas tiendas falsas,
o estos acuerdos falsos,
dentro del logo se le llaman fakes.
Son fake partners,
lo llamamos.
Y cada país tiene su porcentaje de fakes.
Y es un porcentaje
que a medida que el país se va haciendo maduro,
el contra y manager o el equipo local
lo tiene que ir bajando.
Porque nosotros, claro,
cuando firmamos...
Es una pequeña extorsión, ¿no?
Al final tú dices,
si yo te traigo muchos clientes,
al final tienes que hacer un paro así conmigo
o vas a perder estos clientes
o se los voy a dar tu competencia, ¿no?
O sea, tú metes una presión de mercado.
Exacto.
Ahora, por ejemplo, en España,
este dato de fake partners es
como menos del 1%.
Ya el equipo de ventas ha conseguido
firmar casi todos los acuerdos importantes.
O sea, queda mercadona
y...
Que esta mercadona sale en globo.
Es un fake.
Es un fake.
Pero no tenéis todos los productos en mercadona.
No.
Bueno, creo que hacemos un scrapping de su web.
Ya, pero son infinitos, ¿no?
Si os quiero comprar tiras AAA de mercadona,
las encontraré en la aplicación de globo.
Los limitamos.
Ponéis top ventas.
Categorías más populares o...
Ahora...
Y un poco...
Pasándonos a tres años de historia.
Ahora, el gran foco es...
Dentro de Grossies,
que es la pata más importante después de comida,
después de restaurantes.
Grossies, estamos haciendo una doble estrategia.
Una es verticalizar.
Y ya tenemos nuestros propios almacenes.
Dentro de la ciudad,
en áreas urbanas,
son almacenes pequeños,
que les llamamos Superglobo.
Y esto, como unos 800 referencias.
Esto no es lo mismo que lo que hicisteis con Día?
Con Carrefour.
En paralelo, también estamos cerrando acuerdos.
Con grandes riteles,
tenemos uno con Carrefour a nivel global.
O sea, competís con ellos
y a la vez tenéis un partnership con Carrefour.
Sí.
¿Cómo competís con ellos?
Bueno, porque es Superglobo.
Competimos porque, claro, nosotros tenemos un supermercado.
O sea, vosotros compráis Donuts a la marca Donuts.
Sí.
Bueno, ese es el modelo Amazon también.
Sí.
Agregáis todo y luego lo que funciona
vais creando vuestro propio proveedor.
Sí.
Nosotros creemos,
igual que Amazon,
intentamos pensar bastante en el usuario
y como usuario,
cuando entras en la categoría de supermercados,
creemos que la mejor experiencia
es ofercerle un superglobo,
más conveniencia,
supermercado en 20 minutos,
los objetivos son 15,
un servicio más rápido,
pero también tienes Carrefour.
Hacéis esto un poco más grande.
Una marca en la que confías,
tal vez espero que sea tu favorita.
Y pensamos en el usuario
y Carrefour y la mayoría de los retailers
lo compran esto, ¿no?
Que el final es una estrategia
para ampliar la base de usuarios
y que todo el mundo se beneficie.
Igual que Amazon tiene sus Amazon Basics
o también Samsung.
No ven que anibalización,
no ven que si te acostumbras a pedir al globo
igual ya no irás al Carrefour
o pedirás a través de su servicio.
El tema es que
si Food Delivery tiene una presentación muy baja aún,
el supermercado homicidio es inexistente,
sobre todo en España es muy, muy baja.
La boxa está por aquí también.
Sí, claro, es muy pequeña con la presentación.
Hablando de Amazon,
todas las startups, casi todas las que conozco
nos acabamos compitiendo con Amazon,
pero el globo es bastante cara a cara,
la competencia.
Claro, ahora sí.
¿Por qué es mejor globo que Amazon
en esta parte del mercado?
Ah, vale, yo pensaba que hacías por la inversión
en Deliberu.
Amazon ha invertido en Deliberu.
No, no, directamente Amazon
contra globo.
Luego está Deliberu,
que es una competidora totalmente directa.
Yo creo que
la mente de los usuarios
clasifica las marcas por casos de uso
o por áreas de uso.
Y creo que nuestro área de uso
está muy marcada versus Amazon.
La gente abre globo
cuando necesita algo ya
en 30 minutos de su ciudad,
sobre todo un recado o un envío
o comida de homicidio,
que son casos de uso que nunca abrirías Amazon.
Sobre todo comida de homicidio.
Sobre todo comida de homicidio.
Y sobre todo el tema más,
todo lo que esté más relacionado
con envíos dentro de tu ciudad.
Me he dejado las llaves
o necesito que envías esto allá.
¿Eso es parte importante del negocio?
No está mal.
Es la segunda categoría igual
que los supermercados.
Esta razón competitiva
es más psicológica que otra cosa.
Porque Amazon tiene la capacidad
de hacer esto
seguramente con más músculo
que globo.
¿No ves que se tenga la especie
del otro que lo haga?
No lo hace.
Claramente de momento no lo hace.
En comida no lo hace,
en recados no lo hace,
pero en super, por ejemplo.
En comida no lo hacía
en Food Delivery,
pero a compra de...
Bueno, ha invertido en Delivery.
Ha invertido en Delivery.
Ha hecho una inversión.
En Estados Unidos lanzaron
Amazon Restaurants.
No funcionó.
Lo cual es muy interesante
de estudiar mejor.
Yo no lo he hecho aún.
Pero no consiguió quitar
ningún tipo de cuota
ni con su gran base de usuarios
y su presupuesto.
Un poco los players ya establecidos.
Porque igual que globo
puede tirar de inversión
y apretar con precios Amazon,
te mete ahí un Prime
que te regala cinco envíos al mes
y no está mal la base
de usuarios que tiene.
Sí, sí.
Amazon es una...
Es un monstruo.
Es una amenaza para todos.
Sí, sí.
Para todos.
Y hay que navegarlo.
Son fuertes recosumales
lo hacen por ahora,
pero lo faltan ahora.
Sí.
De hecho, el Ibaba...
Ah, sí, tiene una.
Sí, sí.
En China, el equivalente
en China.
Ah, sí.
Se mete en todo.
En todo.
Yo creo que con Foco
y creando un producto
que sea el mejor en lo que haces,
hay muchos casos de éxito
contra Amazon,
en música online,
incluso en e-commerce
de algunas categorías.
Y bueno,
es lo que intentamos hacer.
A veces me imagino
cómo se diseña un sistema
de información
y ahora hablando
de un poco más técnico
que puede incluir
cualquier tipo de producto.
Desde la salsa del burrito
hasta cualquier ítem
de un supermercado.
En medio mundo.
En medio mundo.
¿Cómo es eso?
Pues, en medio del técnico
no te lo puedo explicarte.
No, siendo muy honesto,
siempre he dejado la parte
técnica un poco más
al equipo que hemos tenido.
Tenía algún que otro ingeniero
preocupado por eso.
Sí.
Unos cuantos.
Sí, sí, pero vamos cortos.
¿Sí?
En los que el equipo sale
que estáis buscando, no sé,
200, 300 programadores.
Sí, sí, sí.
Algún modo ridículo,
casi de lo grande que es.
No, pues que es cierto.
La complejidad del globo,
que es lo que has dicho,
muchas categorías,
muchos productos,
pero es que lo tienes que elevar
a 26, porque tenemos 26 países.
Y países tan distintos
como Egipto,
Catastán o Perú.
Y cuando piensas en las ciudades
y cómo funcionan las ciudades
de cada uno de estos países,
la complejidad es bestia.
¿Todo se hace aquí?
Todo se hace aquí.
Ya acabamos de comprar una empresa
en Polonia,
de Food Delivery,
que también tenía un equipo de tech.
Y esto, bueno,
parte de los assets de esa empresa
era también el equipo tech.
Y vamos a empezar a montar
un equipo, un HPI,
en Barsovia,
en paralelo a Barcelona.
Pero el principal era siempre Barcelona.
Oye, desde un punto de vista
de captación,
si nos vamos al marketing un poco,
¿qué es más difícil captar
comercios, riders o clientes?
Porque captáis los tres.
Sí, captamos los tres
y los tres son usuarios.
Y los tres son usuarios, ¿vale?
O sea, los tres los miramos
como si fueran usuarios
con sus métricas de satisfacción,
su pretensión...
Separados.
Separados, claro.
SUCAC, todo.
Y yo creo que la parte
más vulnerable de nuestro negocio
son dentro de partners
los más importantes.
O sea, volviendo al tema
de la selección.
Selección es clave.
Si tienes la mejor selección
de la ciudad
y una selección que es competitiva,
o sea, que va más allá
de tus competidores,
tienes una set fuertísimo
para ganar, ¿no?
Si eres la única app
en Cadastan que entrega McDonald's,
el mejor social de la ciudad,
la mejor hamburguesa, etcétera, etcétera,
tienes muchos números para ganar.
¿Qualidad o cantidad?
De proveer de selección.
No, es más calidad.
Es más calidad.
Es más calidad.
¿Y exclusividad?
Porque has dicho...
Y exclusividad.
Pero hasta ahora no ha pasado, ¿no?
O sea, la exclusividad...
Sí, sí.
En todos los países
jugamos con exclusividad
desde nuestro día a día.
¿Y qué porcentaje de partners
son exclusivos, me dirías?
Creo que de pedidos
está como en el 20%.
Si 20% de los pedidos
van a partners exclusivos.
Exacto.
Sí, más o menos.
Entonces, esto es lo más vulnerable
y donde, bueno,
somos más agresivos
para adquirir.
En la parte de partners...
¿Paga?
Si esta exclusividad
y estos partners,
¿cómo se consiguen?
¿Qué hay que hacer para que vengan?
¿Cómo se desconvencen?
Pues depende de la competencia.
Depende de la competencia.
Nosotros, cuando fuimos a...
a la TAM,
tenemos un competidor ahí
que se llama RAPI,
que es el más agresivo...
el competidor más agresivo que hemos tenido.
Y ahí, pues, vemos como...
como si se han hecho locuras.
Nosotros siempre somos al menos loco.
Creo que somos un player bastante racional.
¿Qué significa locuras?
¿Qué tipo de locuras?
Pues transferir dinero.
Transferir dinero
para conseguir una exclusividad
a...
Comparar las posibilidades directas
con cash, no con garantías.
Locuras que también vencen otras industrias.
Las cerveceras también lo hacen
con cadenas de hoteles.
Pues en fútbol libre también pasa.
Fútbol libre siempre ha habido locuras.
Un poco, ¿no?
En la nevera roja, me acuerdo,
la gente se metía carteles,
no pegatinas,
en los restaurantes,
que no eran ciertos,
se quitaban el del otro.
¿No?
Esto siempre ha sido un mercado agresivo.
Es agresivo.
Y los inversores me lo dicen,
me dicen, oye,
es que estáis locos.
Y todos estos competidores
están locos.
Y lo que contestó es,
el tema es que estamos en un mercado
que está pre...
O sea, que la previsión es que
crezca un 25%
cada año.
Los siguientes 10 años, ¿no?
Es que hay pocas industrias
que a nivel de penetración
y oportunidad
vayan a crecer tanto.
Y creo que todos los players
también sabemos que
no hay espacio para muchos.
Hay espacio para uno,
para dos en cada país.
Probablemente más para dos.
No creo mucho.
¿Por qué?
Porque volviendo al triple marketplace,
ni los partners,
ni los riders,
ni los reguladores,
creo que van a permitir...
Monopolios.
Monopolios.
Nosotros ahora hemos entrado en Turquía,
que es un mercado gigante
de delivery hero.
Probablemente el más grande que tienen.
Y estamos viendo...
Bueno, mucha...
Monopolio 100%,
no había ningún otro player.
Y estamos viendo muchas
facilidades dentro de lo difícil que es.
Por ejemplo, los partners
están súper contentos
de que estemos ahí.
Y nos invierten nosotros
para hacer marketing juntos.
Los riders también.
Yo creo que hay ciertas dinámicas
de mercado
que permiten dos players.
Volvamos al marketing,
que me he quedado con la...
Porque tenemos riders, comercios
y usuarios.
Dicen, lo más complicado
es captar comercios.
Sí.
Los mejores.
El longtail no tanto.
De hecho, nosotros ya
hemos lanzado aquí en España,
para que te hagas una idea,
un onboarding automático.
Hay muchos restaurantes
que están empezando a vender en globo,
sin tener ningún contacto con...
El service.
En caso que lo necesiten, sí.
Hay una atención al cliente y al partner, pero...
Sí, mucho el service.
La forma de llegar al comercio
es con comerciales.
Sí, una fuerza de ventas.
¿Y no lo limitáis?
Perdón, no.
Sí, sí, sí.
Hay un proceso de aceptación.
Sí.
¿Y la forma de llegar a riders y a clientes?
¿Cómo es?
Riders es bastante orgánico.
Es bastante bocabreja.
No, bocabreja.
Pero el primer día,
cuando veréis una ciudad,
algo haréis.
Ah, sí.
El primer día,
se hacen dos cosas.
¿Se utilizan nuevamente
portales de trabajo,
que son sobre el ser gratis,
o si no hacemos ads?
¿Y clientes?
¿Qué es?
Y clientes es...
Pero nosotros,
yo lo que siempre le explico
a los inversores,
que les cuesta un poco entender,
pero creo que fue, sin quererlo,
de las mejores decisiones que hicimos,
que nuestro CMO,
desde hace dos años y pico,
es Alex Menal,
que era una de las personas en España
con más experiencia en el mundo offline.
Venía de liderar
muchas marcas en Rekid,
Rekid Beckinser,
producto de...
CPCs.
Y esto fue una decisión
que parecía un poco contradictoria,
porque, oye,
somos una empresa online,
vamos a adquirir por muchos ads,
pero hemos visto que nos ha dado
una ventaja competitiva
a todos los competidores
que no suelen tener este perfil
a nivel de crear una marca.
Es decir,
nosotros creo que somos especialmente buenos
en hacer campañas offline
de tele, de outdoors,
y en general todo el círculo,
obviamente también online,
pero creo que somos especialmente buenos
en clavar el mensaje,
hacer un plan de medios bien,
o sea, sabemos hacer la tele muy bien,
vemos a nuestros competidores
que no se van a hacer tele,
que hacen la mega campaña
en el Mundial de Fútbol,
y después no vuelvan a impactar a nadie.
Super ineficiente, ¿no?
Con esto digo,
quiero decir que sí,
invertimos mucho en los ads,
en ads online estándar.
¿Qué porcentaje es offline?
Ahora ya está.
O sea, el playbook es que empezamos mucho
cuando abrimos un país,
empezamos mucho más por offline
para crear marca,
y poco a poco vamos incrementando
el porcentaje de online.
En un país como España,
creo que ya está en el 70.
60 o así.
60 online.
Y vemos la correlación muy claro,
a medida que vas aumentando
tu presión de medios
y creando marca,
tus caques of online bajan.
Y vamos a los financials rápidamente,
porque lo he encontrado por ahí
en un blog post,
que no sé si es cierto o no.
Es gratis decir cosas.
En 2017 tenéis unas ventas
de 14 millones,
en 2018 52 millones.
Sí.
No, creo que en 2018 fueron...
Esto debe ser España.
En 2018 fueron 82.
82 millones.
Sí.
Y este año ¿cómo vais?
Y este año deberíamos cerrar
cerca de...
por encima de dos cincuenta,
dos setenta y cinco.
Me encanta el deberíamos cerrar
en septiembre,
o sea que ya realmente
tienes claro cómo va el año.
Bueno, esto es del business plan.
Bueno, sí, ahora ya es
un poco más estable,
un poco más predecible.
Pero estáis abriendo ciudades,
hay ciertas incertidumbres.
Sí, pero claro,
la aportación de una ciudad nueva
va a haber sus todo...
Es poco.
Sí, es poco.
¿Cuáles son las principales ciudades?
La ciudad más grande del mundo
es Lima, por pedidos.
El país más grande aún es España.
Y los más grandes
en el top five ahora mismo
son España, Italia,
Argentina, Perú, Ucrania.
Pero creo que es un ranking
que irá cambiando.
Ahora, por ejemplo, Turquía
está creciendo mucho,
Romanía, Polonia
acabamos de empezar,
pero tiene muchísimo potencial.
¿Hay algún país que sea rentable?
España.
Rentable, ¿qué significa?
Bottom line.
Pagando salarios, oficinas.
¿El trozo de tu salario también?
También.
¿Sí?
También, sí.
O sea, ¿inputáis la estructura
en porcentaje a ese país?
¿Cómo sé?
Si usas una Pianel,
una cuenta de resultados
por cada país,
¿y lo inputáis en un porcentaje?
De todo.
De todo, sí.
España rentable
y después
en el euro operacional,
muchos más.
Lo que pasa es que España
ha llegado a muchos más años
y ha llegado al volumen que te...
Nosotros lo que decimos es
es difícil
que ningún país,
aunque sea
tamaño de Honduras,
que estamos en Honduras,
nunca sea rentable
si no hacemos unos...
unos 5...
entre 5.000 y 10.000 pedidos,
dependiendo de los económicos,
al mes,
perdón, al día,
5.000 o 10.000 pedidos diarios,
no tienes un negocio.
España es mucho más esto,
porque la estructura es mucho mayor
y tal.
10.000 pedidos
es para llegar al prequimen
de una ciudad o de un país?
De un país.
Que es un país,
pero al final es un conjunto de ciudades.
O sea, vuestro mercado es una ciudad.
Sí.
Sí, pero hay muchas sinergias, ¿no?
En España estamos en...
creo que ahora estamos aprendiendo
70 ciudades nuevas
y llegaremos a más de 100 ciudades en España.
Y obviamente...
Cuando haces tele y tal,
es nacional.
Es nacional.
Y con lo cual tiene mucha sinergia entre ciudades.
Sí.
El equipo de ventas también es muy nacional.
Trabajamos mucho con cadenas.
Que están en muchas, sí.
O sea, el incremental de cada ciudad nueva
a nivel costes es muy bajo.
Dentro de un país.
Volviendo a los financials,
el año pasado,
¿que más teis 45 millones puede ser?
O si la facturación no está bien,
tampoco estará bien el resultado.
No, yo creo que vamos un poco más.
Un poco más, ¿vale?
O sea, ahí era España, claramente,
los números que tenía.
Creo que sí.
Recuerdo este blog que estaba mal.
Sí, sí.
¿Te acuerdas dónde era?
No.
Me tampoco me acuerdo.
Sí, la verdad es que como te lo iba a preguntar,
tampoco empeceba mucho.
Son unas pérdidas bastante considerables.
Bastante bestia, ¿no?
¿Estaba en el plan?
Primero de todo.
La verdad es que no me acuerdo,
pero seguro que el 1 de enero
está en el plan.
El tema es que tenemos un board muy...
muy dinámico.
Y siempre nos ha sorprendido la oportunidad,
nos sigue sorprendiendo la oportunidad
y el crecimiento.
Y también hemos levantado más capital
de lo que esperábamos, ¿no?
En agosto,
o si más vamos a ser en agosto del año pasado,
cerramos una ronda y como aún estamos muy lejos
de saturar nuestro crecimiento
y de saturar nuestros canales de adquisición,
pues con el board se decide acelerar más.
El objetivo es crecer lo más rápido posible.
¿Hay un business plan que llega a la rentabilidad?
Sí, siempre.
Siempre?
Sí, siempre.
En cualquier momento
podemos discutir cómo el realista era,
pero en cualquier momento con el cash que tenemos en cajas
se diseña un plan que nos lleva a la rentabilidad.
Todos los emprendedores en un business plan
de 3 años, Palman, y el cuarto se hace en millonarios.
Tú yo también era así, ¿no?
Normalmente al cuarto, en el 100 años,
hay 3, 4, 5, 10 millones de vintas
en los business plan de emprendedores.
Primero, sí, claro.
Primero era muy poco ambicioso.
A veces lo miro.
¿Qué esperabas hacer en 2019?
Yo recuerdo que en largo, largo plazo,
o sea, supongo que en 2019
llegábamos a 10.000 pedidos al día.
¿Querés breakeven?
Según has dicho.
Sí, sí, era positivo.
Ahora estamos en más de 220.000 al día.
¿En todo el mundo?
En todo el mundo.
Y recuerdo pasar solo a mi padre,
que en todo será mi único mentor,
y me dijo, tío, esto es imposible.
O sea, ¿cómo quieres entregar 10.000 pedidos al día?
O sea, tecnológicamente es imposible.
Y...
Déjame probarlo.
Déjame impasto.
Es curioso porque
tú hablas de que la idea ha evolucionado.
Sí.
Con lo cual, la importancia de la idea
es relativa, ¿no?
Tendiendo en cuenta que
ha sido cambiando, digamos, su plan cada año.
Sí, creo que el globo
es un poco un tópico, ¿no?
El tema de que la idea no importa,
pero creo que el globo es uno de los ejemplos.
La idea desde el día 1
tampoco era brillante, era, oye,
no sé, te traemos cualquier cosa,
y creo que el éxito de globo ha pasado
más por la cómo nos hemos ido adaptando,
escuchando al usuario
que no funciona,
como montamos la siguiente versión.
¿Cuál ha sido la clave
de lo que habéis hecho o que habéis hecho bien?
¿Qué otros no han hecho bien, por ejemplo?
Puedes preguntar qué hace todo el mundo, ¿eh?
Mira que lo divertido está pensando antes.
Vamos a sacar lo que no se habla nunca.
Es que ahora lo has dicho así.
No eres técnico.
O sea, el equipo fundador
no sois técnicos.
No. A ver, yo soy ingeniero
y podía entender al principio.
¿Qué generas, de verdad?
¿O de los nuestros?
Soy ingeniero, un óptico.
O sea, no, mentines.
Pero no has hecho muchos aviones.
Bueno, estuve nervioso tres meses y me pudo.
Ah, bueno, sirvió para ver
que tenías que hacer otra cosa, ¿no?
Me sirvió para hacer el business plan de globo.
Sí, pero es tecnología,
es goto market, es...
levantar mucha pasta
y meterle presión al mercado.
Mira, ha sido...
¿Has dicho globo? Ha sido un éxito.
Sí, sí, sí.
¿Por qué? Hasta ahora, ¿no?
El éxito que puedes considerar hasta ahora.
A ver, me viene en la cabeza
un par de cosas.
Yo creo que una es
que también fue bastante natural
mi manera de fichar.
O sea, yo empecé con 22 años.
Entonces, creo que algo que hice bien
desde el día uno es
un éxito en que no...
no sabía nada
y tenía que...
básicamente montar equipo de
gente muy buena, mucho mejor que yo
y creo que también es un tópico,
pero creo que en nuestro caso
lo hicimos bien
y fiché gente buena
y los dejé operar
libremente.
Después,
creo que hemos combinado...
hemos tenido un mix de...
gas, que es nuestro primer curvalio
de ambición y rápido
o sea, de verdad nos creemos
que es la aventura de nuestra vida
y siempre miramos
el upside, ¿no?
Cualquier decisión que tomamos, aunque tenga ciertos riesgos,
siempre, oye, pues esto que nos puede traer
pues va, vamos, ¿no? Aunque tenga riesgo.
O sea, no mire muchísimos riesgos constantemente.
Muchos, no, el globo ha estado
al borde de Palmar
tres veces
y ha sido parte del juego.
Pero ha sido esta combinación de gas
también con...
dentro de nuestro sector y dentro de toda la locura
somos un player
muy racional y bastante eficiente, ¿no?
O sea, cuando presentamos que España...
Sí, soy del play con menos gas.
O sea, con una pianel
más sostenible.
Vale. Y esto ha pasado
por necesidad.
Comparado, sobre todo, del Iberú...
Del Iberú Rápi...
Los de Estados Unidos...
¿Quién es en Estados Unidos, el globo de Estados Unidos?
Wehritz, Post-Mate to Wehritz
y Dordash.
Ok.
Entonces, nosotros, por necesidad,
como la uso de una empresa de Barcelona
al principio
en Ana y competiendo contra monstruos,
o sea, cuando estábamos intentando
levantar 2 millones y medio
del Iberú anunciaba una ronda
de 300 millones, ¿no? Y ya estaba en España
y en Italia.
Entonces, el pitch era siempre muy difícil
para los inversores. Y siempre hemos levantado
rondas,
agrupando varios inversores pequeños
y montando rondas como hemos podido.
Al principio, ¿no?, que hacía
Crowdfunding y Business Angels...
Exacto. Hemos escalado
el Crowdfunding hasta casi la serie C.
O sea, en nuestra última...
Nuestra última ronda entraron...
no sé...
tal vez...
8 socios nuevos.
Nunca hemos tenido un...
un Anchor Investor, ¿no?,
que te pone
100 millones y sabes que te puede
poner otros 100 millones, esto, nunca lo hemos tenido.
Y, al final,
lo hicimos muy de manera muy transparente
con el equipo.
El cash que teníamos,
las dificultades de levantar capital
y han habido varias etapas de, chicos,
tenemos que llevar los países
en las ciudades a rentabilidad
porque es que no hay otra, no tenemos cash.
Y eso, al final, lo que ha creado es una cultura
muy eficiente y muy Pianel Oriente.
Y...
y por eso hacemos más con menos, ¿no?,
aunque Rappi haya levantado 700 millones
o deliberó más de 1.000,
somos muy competitivos.
A los emprendedores que te están escuchando
que España, que te hayan levantado 100.000 euros
y que se ha acostado con encuesta.
Con 300 millones o más
que ha levantado el globo.
Es todo relativo.
Depende con quien te comparez, ¿no?, todo es relativo.
Sí, y yo, o sea, la...
también de 120.000 que hice al principio,
al final,
no se diferencia mucho de la de ahora.
Tienen las mismas complicaciones y...
Y eso de levantar pasta con tanta gente
lleva mucho trabajo, ¿no?
Mucho trabajo.
Por otro lado, tiene cierta ventaja
que es que te permite mantener el control, ¿no?
Al final tú eres del punto de unión entre toda esta gente, ¿no?
Esto es bueno.
No hay un socio muy fuerte. Exacto, esto es bueno
y permite que sea todo bastante democrático.
Y...
Pero el control de la compañía no tiene los inversores
si los juntáramos. Claro.
Se ha levantado mucho dinero. Sí, sí.
Y tenéis un consejo de administración, ¿no?,
donde estaréis fundadores, ¿entiendo?
Estamos fundadores. Este es tú, principalmente,
como fundador, ¿o estás hecho también?
Esto yo, se ha hecho como observer.
Y somos
un consejo de 8
y es todo muy democrático.
Que es el riesgo de tener un...
Hay que ponerse a acuerdo. Un gran inversor
que tiene el 30%, que siempre tendrá...
Interestes secundarios, que ahora se acaba su fondo,
quiere liquidar...
Estas cosas en Globo 1 pasan.
Cada vez menos democrático, porque los últimos
inversores tienen bastante peso, imagino.
No creas, el socio más grande
en Globo tiene un 13%.
¿Qué es?
Juntos Seaya con Delibir Hero.
Sí, sí.
¿Tú tenéis en tu plan levantar tanta pasta?
No.
No te lo imaginabas.
Claro, no sabes que se podría levantar tanta pasta.
No sé cuánto has dicho, 3.
Sí, sí. En menos de Barcelona.
Sí, en menos de Barcelona.
¿Genera adicción a la pasta?
Cuando levantas una ronda, ¿estás pensando en levantar más pasta?
En nuestro caso sí, pero...
Yo creo que...
No...
No por adicción, sino porque de verdad
vemos que hay mucha oportunidad aún.
Para invertir más y no...
Al final, tú puedes pensar
en financiarte con el cliente
y con los márgenes de la compañía
o con los inversores.
Y puedes hacer las dos, y evidentemente hay que hacer las dos.
Pero tu mindset normalmente va hacia un lado o otro.
¿No tienes estadicotomía?
Yo creo que... o sea, balanceamos los dos bien.
Balanceamos los dos bien
y en un escenario
que el otro día
hablaba con alguien de Uber Eats
y me decía
hace 4 años
todo el food delivery market fuera de China.
Creo que había levantado
700 millones.
Ahora han levantado en total
8.000 millones.
Es un mercado que los inversores ya saben
que será gigante, que va a crecer mucho.
Entonces, quieras o no
si tienes que mantener muy competitivo, también en fan-raising
y también en bachete.
¿Se ha rumorizado
que SoftBank estaba viendo Globo?
¿Se puede confirmar o...?
Sí, es cierto.
Hemos hablado con SoftBank
pues que hemos hablado con todos.
Hay rumor, ¿no?
Con todos y...
y no, SoftBank le encaja
estos modelos, ¿no?
Porque el payback de SoftBank igual que en Right
SoftBank es Ocean Uber.
Es Ocean Uber.
Y en Rapid.
Se sabe que paga bien
SoftBank, incluso demasiado en algunos casos
como el que ha salido
Slack, por ejemplo, ¿no?
Que se ha bajado la valoración en la casa de la meter.
Uber.
Sí, como una semana de...
Hay videos divertidas.
Se está hablando de SoftBank bastante, ¿no?
Incluso todas las cosas que han pasado con el fundador
de WeWork
que ha abusado un poco de su posición, ¿no?
Esto no indica que es poco...
En dominioyglobo.com no es tuyo, ¿no?
No lo puse ser tu nombre. Arce de cuenta.
Mierda.
Pero no indica que SoftBank
tiene estos grandes fondos.
Al final, tampoco son tan profesionales.
No están tan metidos.
¿Qué te dice a ti esto?
A ver.
Es que se me hace difícil opinar.
Es verdad.
Sobre todo lo que es que te da entre aquí
los millones.
No, pero sí.
O sea, no diré nada que no haya compartido
con ellos, pero sí que
he visto empresas
que cuando entran
en los fondos SoftBank
se irracionalizan un poco.
Y yo creo que la irracionalidad
es muy limitada
del tiempo, ¿no?
Más de dos años no puedo durar
WeWork es un ejemplo
y cuando nosotros vemos
competidores que son muy, muy, muy irracionales
hay agresivos
y después irracionales, ¿no?
Nosotros intentamos jugar siempre en la agresividad.
Decimos, bueno,
aguanta porque no va a durar mucho.
O sea, cuando estás adquiriendo
usuarios.
Si tú crees que en este balance de material de la línea
SoftBank va un poco demasiado
a gas.
Claro, SoftBank tiene que invertir
muchos millones y también tiene
recursos limitados
para analizar y
analizar, supongo que sí, pero después
cuando te inyectan...
Nadie les obliga.
Al final es un proyecto que dice
no te podemos dar a jugar a esta liga
que hay en mercados y esto va a funcionar.
Veremos.
Bueno, y ahora levantan el segundo fondo.
Quieren levantarlo.
Más a lo que te dices, mira,
esto es un cañón y puedes estar
de atrás o puedes estar delante del cañón.
Este es el CEO de SoftBank.
Sí, más a...
El fundador.
Es buen tío, ¿no?
A mí me dio 7 minutos
para explicarle.
A mí no tú es un billón
y a mí no es un billón.
Entonces, nada, a mí a nosotros, pues sí,
ahora,
por suerte,
estamos en una fase que ya nos escuchan
y nos reciben cualquier fondo del mundo.
Creo que ya nos hemos considerado como
uno de los grandes delivery platforms
del mundo.
Competimos, por ejemplo, contra UberHits
en 17 mercados y los ganamos
en todos, en 16,
menos en uno.
Y bueno, por fin,
ya estamos reconocidos, ¿no? Hace un año
aún ibas a Londres y tenés que explicar...
¿Sigues viajando tú ahora bien en ellos?
El otro día estaban ellos.
Sí, hay de todo.
Que compartimos de edificio para la audiencia.
Y nos vamos bien de la cafetería.
Estamos encima de la oficina de Globalize.
Exacto.
Y hay una pregunta que relaciona con la inversión
antes de empezar ya a enfilar esto.
Muchos emprendedores
se plantean. Si tienen la suerte
de conseguir levantar dinero, pues levantamos
el dinero, pero tienen coste, ¿no? Pierto control
de la compañía, pierdo ownership
en todos los aspectos.
Hay un número
en el cual dices, soy un empleado
con un muy buen sueldo y con un superbonus
que es un stock, que puede valer
una fortuna, ¿eh?
Pero ya no es mi criatura esto.
Hay un número, ¿sabes qué quiere decir?
Tienes el 100% de la compañía, claramente es tuya.
Cuando entre dos la tienes 50 y 50,
claramente es vuestra.
Si ahora tengo un 0,17% de telefónica,
no es mi empresa.
Es una putada ahora mismo.
Bueno, mejor no tenerla.
Pero bueno, ¿cómo lo planteas?
Entiendo que te has hecho esta reflexión
porque habéis levantado mucha pasta.
Sí, sí. Yo creo que hay un número
pues esto es
mi percepción y
muy personal, pero hay un número simbólico
que es el 10%.
¿Crees que eres un socio considerable
propietario de la compañía al final?
Sí, que sí que siendo fundador
que has decidido optimizar
por el impacto
y el tamaño del pastel.
Pero sí,
creo que cuando entras en los
dígitos, un dígito
porcentaje, pues entiendo
que, tal vez no, ¿eh?
Pero entiendo que puedas sentir esta sensación
de...
Podrías una recomendación
a un prendedor de decir hoy, intenta
mantener los double digits
de ownership para que...
Yo en lo que me encontraba es inversores muy racionales
con esto
y que se aseguran que el equipo
y yo pues
estén en puntos que...
El final de la set más importante es el equipo
y su motivación. Y si no baja
del fundador y del CEO
pues como board member también
te me estás acojonado, ¿no?
Si ahora os veráis, digamos,
el top de globo, más de uno
se pone a correr, ¿no? Claro.
¿Y esto cómo se hace para evitar dilución
del resto de inversores? ¿Se hace con stock options?
Con nuevas stock options, claro.
Cada ronda que hemos firmado se ha emitido
un pull.
Nosotros no utilizamos esto, utilizamos phantoms.
¿Es una SL española?
La matriz.
Ahora todo el mundo que incorpora empresas lo hace
de labor, no todo el mundo, pero está muy de moda.
Strike te lo hace muy fácil, pero globo,
por ejemplo, es una empresa que...
Es española, sí, sí.
Bueno, ¿pareis?
¿Seguría Socian?
No, todavía no.
Como globo.
Vamos antes de acabar, porque es un tema
importante, que es el tema
de los riders.
Está mucho, sale mucho
en prensa, sale mucho en todos lados.
Conflictos varios,
alrededor de la laboralidad de los riders,
etcétera. ¿Cuál es el conflicto?
¿Qué es lo que pasa? ¿Cuál es tu visión
respecto?
A ver,
nuestra visión es que
después también mi visión sobre
el conflicto.
Nosotros lo que estamos intentando hacer
es un trabajo que sea
flexible, cero barreras de entradas
donde obviamente
se pague bien. Intentamos que siempre
pagar un 30% por encima del salario mínimo
y donde la persona pues
no tenga ni jefes,
ni órdenes,
ni realmente tenga libertad en su móvil
para generar nuevos ingresos.
Y hemos visto que es una solución para
muchísima gente, sobre todo para
determinados grupos
y que funciona.
Y cuando hacemos encuestas,
que hacemos casi a diario,
satisfacción, todo el equipo será hacer globos,
hablamos con Glovers.
No tenemos la intención
de crear el trabajo de la vida de nadie,
pero sí que sabemos
que es una solución, incluso un trampolín o un puente
para muchísima gente y es una solución
que funciona.
Un 30% más que el salario mínimo, pero sin la
figura social, que es solamente un 35%
aparte de la rigidez
y la indemnización, etcétera.
¿Qué conlleva un contrato laboral?
Lo que gana el Glovers,
lo que gana el Glovers
es un 30% más
de lo que ganaba trabajando
a un salario mínimo laboral.
¿De dónde viene el conflicto? ¿Qué es lo que pide
la gente que se queja?
El regulador.
El regulador por otro lado, la gente que se manifiesta
porque hay gente que se ha llegado a manifestar, por eso.
Sí, o sea, al final
no es un tema que nos estamos
inventando nosotros, plataformas
que ofrecen trabajo flexible, es algo global
y que está explotando en todo el mundo
y que sobre todo en las grandes services
hay muchísima gente que está buscando
trabajos flexibles de este tipo.
Entonces, es lo primero
que lo intentamos explicar
sobre todo aquí en España al gobierno, es
chicos, despertar que esto
no es un tema de globo, que es global
y hay muchos países que están empezando a reaccionar.
Y nosotros lo que queremos es
que exista un marco regulatorio
donde nosotros podemos
invertir más
en esas personas, en esos globos
en garantías, en beneficios
en seguros.
Porque no existe hoy un contrato legal
que pueda permitir este tipo de trabajo.
No existe, o sea, ahora mismo hay una raya
hay un muro entre lo que es
un freelance y un
trabajo laboral
y cualquier indicio de la empresa
hacia el proveedor
a nivel de, nosotros nos encantaría ofrecer
training
el mismo seguro, nosotros tenemos
un seguro privado que ofrece
la plataforma en caso de accidente
que cubre mucho más que cualquier mensajero
o el mismo empleado
por una empresa española.
Pero esto no puede ser.
Y eso fue una señal
una decisión que tomamos
en contra
de lo que nos decían todos los abogados, decían tíos
el servicio de la laboralidad.
Dijimos, mira, los globos están en la calle
y queremos que estén asegurados.
Entonces, lo que pedimos es que haya
un marco regulatorio un poco más flexible
y que se adapte a estas plataformas
y tal ya está avanzando bien, Francia también
y España ni se ha despertado.
Y no sólo esto, sino que
es como el único país del mundo
y además el país donde creemos
que tenemos más impacto económico
no, creemos no seguro, donde se está
judicializando todos los casos.
En vez de tener un diálogo sobre, oye,
esto es una realidad...
¿Habláis con el Ministerio de Trabajo?
Mañana.
Tenemos que tener una actualización.
Vemos un comentario en el episodio podcast.
Mañana.
Si estáis en ello, pero poco a poco.
La verdad es que nos cuesta tener una...
Y además también por toda la situación política
que no es fácil en España
y no es muy estable.
Lo ideal sería un contrato
freelance, pero...
Un contrato donde la persona...
Un contrato en una especie de trap, porque Zapatero intentó algo parecido.
Bueno, ahora son trades todos.
Incluso contrade, estamos muy limitados
a nivel...
en qué cosas podemos ofrecerles.
Nos gustaría un contrato más flexible de nosotros.
Podemos invertir más,
más beneficios, más seguros.
Incluso esas personas que trabajan
más horas en Globa y de todo.
Hay gente que trabaja cinco horas por semana
o gente que trabaja 60.
¿Puedes trabajar una hora al día?
¿Puedes trabajar una hora al día?
¿Puedes hacer cien horas a la semana?
Depende de tu seniority.
Sí.
¿Te desincentivas de alguna forma
hacer horas caóticas
las que tú quieras?
Siempre cuando empiezas como Glober
nuevo,
tenemos un sistema de rating.
Cuando empiezas desde el día cero
tienes
una cantidad de horas que te permite
trabajar como una media de
cuatro al día.
Si quieres más, como no tenemos demanda
para todos y la demanda se suele
concentrar en los picos de comida,
abrimos esos slots
que son un poco más valle
a los Globes que tienen más seniority.
O sea, lo que la ley...
Más seniority y más ratings,
bueno.
No pregunta, Óscar.
Para que tuviera sentido que contratarais
una manera laboral a los riders
¿Qué es lo que le falta al sistema?
¿Es un tema de coste?
¿Es un tema de poder darles de alta y de baja
constantemente? ¿Qué es lo que os impide
hacer esto?
La flexibilidad del modelo.
¿Es el activar y desactivar?
¿Qué flexibilidad en qué?
Bueno, o sea,
de la persona,
de las personas que se están apuntando
a estas plataformas,
que principalmente lo que buscan
es conectarse cuando quieran
y después por la parte de negocio
cualquier plataforma sea Uber,
logo, etcétera,
tenemos unos picos de demanda
que sin un sistema flexible
no podíamos garantizar.
Y cuando hay un partido del Barça Madrid
tendríamos que cerrar la plataforma,
los restaurantes no tendrían pedidos
y una plataforma que sea justa
porque al final los Globes son usuarios
y tienes que poner incentivos
que todas las partes compren
una flexibilidad para escalar
en picos también.
¿Y el caso de las cesiones de licencias,
esto?
Esto estamos en ellos, una realidad.
Que hay fraude dentro de el uso de Globes.
Sí, es una realidad que hemos detectado
incluso gente que no tienen
permiso de residencia en España.
Sí, este es un problema
y el contrato está muy claro
que firmamos con cada Glober
que es persona intranserible.
El responsable es el Glober
pero podemos hacer cosas
para evitarlo.
Perseguirlo más o menos.
Ahora todo lo que hacemos es manual
intentar manual o como de los
modelos de data
intentar cruzar ciertos
movimientos o ciertos comportamientos
que indican que hay más de un usuario
de una cuenta
y bloquearlos. ¿Hacer una foto?
¿Cuando entrega?
¿Un reconocimiento facial
sería la solución?
Estamos mirando cosas.
Antes de cerrar, sí.
Tiene mucho curiosidad en un tema
si quieres, metemos dos rápidos.
¿Pero tú como persona?
Es que lo he visto antes.
¿Cómo ha cambiado tu vida? Exactamente.
Es una persona que
de ser un becario
en Airbus, has dicho.
Ahora eres el CEO
de una empresa de mil trabajadores.
Sales en prensa
¿Has cambiado tu vida
desde que empezaste Globo?
¿En qué ha cambiado?
Yo digo
que esto es la aventura de mi vida.
Es un sueño hecho en realidad.
Y soy muy consciente de día a día.
También es una fase
de crecimiento personal
día a día. Yo sé que
o escálogo en la empresa o algún día
no seré el CEO de Globo
o Globo necesitará otra persona.
Esto yo y creo que cualquier rol dentro
de la empresa.
¿Cómo ha cambiado?
Creo que
confío mucho en la exigencia y el esfuerzo.
No soy de los que
con 40 horas a la semana
puedes construir algo
único y muy grande.
Ha habido muchos sacrificios
y lo siguen habiendo.
Pero me sigo tomando esto como la aventura
de mi vida.
Idealmente
puedo seguir con Globo
innovando y prendiendo dentro de Globo
muchos más años
y tal vez después habrán
otras aventuras emprendedoras
pero
siendo honesto creo que nunca tendremos otra tan grande.
¿La gente te para por la calle?
Poco.
Para bien o para mal?
Porque también es que sé que se queja.
Para mal nunca ha pasado.
¿Para la hamburguesa?
Eso ya no me pasa al principio.
Era muy interesante.
¿Y haces algo aparte de Globo?
Sobre todo
no había
que es casi mi mujer
llevamos 11 años juntos
y
mi tiempo libre es deporte
pero siempre que me conecte
con la natura
es correr la montaña
bici de montaña
es donde puedo
Tiene que ser un sitio que no llegue con Globo.
Exacto.
Casi donde no llegue cobertura.
Tu rol con Sacha
y la última pregunta
tú eres muy humilde
yo entiendo aunque no te conocía
y entiendo que en cierto momento
necesito un CEO
un momento muy inicial
que yo creo que Sacha fue un CEO durante un tiempo
o no, o fue un director general
una especie de mentor.
Si
Sacha era
fue inversor, fue el primer inversor grande
y empezamos esta ronda pequeñita
donde empezó el Guillermo
el libre con un mini ticket
Sacha cuando lo conocí
me dijo me encanta
lo he estado pensando mucho
justo esta idea
lo que quede de la ronda que eran 50.000 euros
los reserva menos a mí
y empezamos la relación
nos llevamos muy bien
eramos un equipo de 4
Super Junior todos y Sacha venía
para nosotros era el profesor
chico esto me encanta
me encantaría unirme
no definimos
ni un rol
ni un título
obviamente cofundador porque
la empresa llevamos 3 meses no era nada
entonces
yo creo que la etapa de Sacha
los primeros 2 años
me ayudó a mi a crecer
formarme como CEO
era como mi mentor personal
y obviamente dividimos todo
porque él estaba en todo
yo también estaba en todo
y poco a poco yo fui cogiendo
la posición natural más de líder
y de CEO de toda la empresa
y fuimos formando cada departamento
con gente muy senior como Alex
en growth
y lo que lleva ahora a Sacha
es una pata fundamental
que además se le da muy bien
que es public affairs
y también social
está llevando todas las relaciones con los gobiernos
que tenemos que ser muy proactivos
porque estamos cambiando
el mercado laboral en muchos países
y también está llevando la parte social
con todo el volumen que tenemos ahora
como optimizamos
no solo a Pianel sino también
el impacto social que tenemos
tenéis el tema de los plásticos
tenemos plásticos es uno
qué más
se concentra mucho en Glovers
como podemos hacer una plataforma
en los países donde nos permita
que realmente tenga un impacto
muy bueno en los Glovers
nos estamos mirando
temas de formación
que Glovers se convierte realmente en un trampolín
para mucha gente que quiere ser
emprendedor
pues lo podría ser de jardinero
a gente que ha estado de Glovers
y quiere montar una panadería
o quiere empezar un curso informático
estamos viendo estas cosas
oye pues
necesito una pregunta más
muy interesante
y bueno te seguimos
te seguimos
por la calle
cada año o dos años
te invitaremos a hacer un update
y que vaya a incluir ministro
hasta la semana que viene
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