Te voy a decir por qué es Jordi y tú no. A ver si lo adivinas.
A ver por qué. Yo sí que lo sé.
El mayor reto es demostrarle a la gente que no solo se van de vacaciones en agosto.
Esa semana, Jordi y yo estamos con Carlos Gómez,
fundador de Vibla.
En este podcast vamos a hablar de la multipropiedad y de su servicio, Vibla,
que permite compartir segundas residencias de lujo
con otros copropietarios.
Tú dices en tu propia casa, pero no es solo tu propia.
Es la tuya y la de otra gente.
Si llevas este concepto a la extremo, se llama Airbnb.
En este podcast vamos a entrar en la historia de Carlos
desde que nació profesionalmente en Google.
Mi sefe no me echó porque era Google y Google no hecha,
pero se puede haber echado Google.
Estuvo diez años desde España, LATAM y San Francisco
y volvió con Waze para acabarse quedando aquí,
montar y escalar un Venture Builder
y acabar encontrando el que sería el proyecto de su vida,
que es actualmente Vibla.
Y el sponsor de esta semana, no lo habéis escuchado nunca,
se llama Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos
para automatizar la gestión de tus empleados.
Desde lo más hard, que es la gestión del tiempo y las nómines,
a lo más soft, que es la selección, el on-boarding y la performance.
Todo en un solo sitio, accesible para las partes,
empleados, manager, HR y finanzas,
consiguiendo que todos los equipos trabajen a la una y con información.
Muchas gracias, Factorial. Muchas gracias a todos vosotros.
Recordad que todos los jueves estamos Jordi, yo, César
y un invitado siempre especial en la cafetería de IDNIC,
en Calle Puyadas número 100, a partir de las 18.30,
respondiendo preguntas y debatiendo con todos vosotros.
Bienvenido a las historias de Startups de IDNIC.
Yo soy Bernat Farreiro, hoy estoy con Jordi Romero.
Buenas tardes. ¿Qué tal, Jordi?
Y con Carlos Gómez. Muy buenas tardes.
¿Qué tal, Carlos? Muy bien, encantado de estar aquí.
Carlos, a ti nos presenta nuestro CPO, Carlos Jiménez,
pero justo después de presentarnos nos encontramos en un evento en IS
y vosotros habéis encontrado hasta fin de semana.
Hemos pasado fin de semana juntos.
Con más gente, no solo Carlos y yo.
Hasta altas horas de la noche.
Hoy no se cuenta todo.
Hemos hecho el podcast varias veces,
pero vamos a contar un poco tu historia.
Tú empiezas tu carrera en Google,
montas un Venture Builder
y actualmente eres el cofundador y CEO de Vibla.
Eso es. ¿Qué es Vibla?
Vibla es una nueva...
La empresa que viene a liderar en Europa
una nueva categoría financiera, inmobiliaria y vacacional,
que es la copropiedad de segunda vivienda.
Segunda vivienda vacacional o segunda vivienda urbana
o segunda vivienda de campo.
Al final venimos a resolver el problema.
Cada vez más parte de la sociedad no puede comprar un activo,
una vivienda, cada vez son los precios más caros,
los alquileres más caros.
Y en ese mundo donde no hay flexibilidad en la compra,
nosotros lo que aportamos es un nuevo modelo,
un nuevo marco jurídico y financiero
y de uso y disfrute donde múltiples personas
pueden comprarse una casa, ser propietarios reales de esa casa,
tres, cuatro, hasta ocho personas,
y disfrutar la casa durante distintos momentos del año.
Sobre todo una segunda vivienda
que el 80-90% del año está vacía, no se usa,
entonces es un activo que está gastando dinero para el propietario
y no se está utilizando.
Y además genera un modelo turístico y urbanístico
incluso más, digamos, menos responsable.
¿Por qué menos responsable?
Porque obliga a que se tengan que construir más casas
cuando la gran mayoría están vacías
o tengas un impacto en los precios de alquiler
durante tres meses al año,
que genera islas o destinos vacacionales
donde se viven cuatro meses al año y el resto del año no hay actividad.
Es una segunda residencia
donde vosotros gestionáis la ocupación de alguna forma,
la gente se puede organizar para decir
pues yo voy la primera semana de agosto.
Eso lo organizamos nosotros.
Hemos desarrollado un modelo
que lo que permite es organizar todas estas 52 semanas del año
entre los propietarios según el tipo de casa,
si es de playa, si es de esquí o si es de campo.
Toda esa lógica la gestionamos nosotros.
La gestión del activo también.
En ese sentido, somos como una evolución del concepto hotel,
solo que en tu propia vivienda.
Ya no tienes que ir a un hotel,
ya puedes ir a algo que está 100% gestionado, siempre limpio,
siempre en perfectas condiciones,
con un concierge que te ayuda con lo que necesites,
pero en tu propia casa...
Cuando te lo encuentras limpio.
Está todo gestionado.
Cuando te lo encuentras limpio.
Alguien rompe una silla o un plato, se reemplaza el plato.
Se reemplaza el plato.
Cada vez que llega alguien...
Si lo llevas al extremo, tú dices en tu propia casa,
pero no es solo tu propia casa, es la tuya y la de otra gente.
Si llevas este concepto al extremo, se llama Airbnb.
También es tu propia casa de ti
y de todos los usuarios de Airbnb del planeta.
Sí, solo en ese caso es de uno.
Los demás alquilan, pero no la conocen,
pues normalmente, salvo que vayan todos los años al mismo Airbnb,
pero es verdad que eso luego es bastante complicado.
El universo Airbnb, que yo es una empresa que admiro infinito,
pero se ha vuelto bastante complejo, competitivo,
ya no es fácil alquilar,
cada vez los precios son más incontrolables.
Aquí lo que haces es invertir tu patrimonio,
tus 100, 200.000 euros que puedas tener de patrimonio.
Obviamente, no es un producto aún para todo el mercado,
pero poco a poco iremos bajando los tickets.
Pero invertir tus ahorros, 100.000, 200.000,
en ya tener seis semanas o 12 semanas las que necesites de una casa
que ya la conoces, que tienes tus cosas allí,
que puedes invitar a la gente con la confianza de que es tu casa
y normalmente, obviamente, es una casa mucho mejor
de lo que te podrías permitir.
Es evidente que es más barato que comprarte la casa entera
porque compartes el coste con siete personas más,
si solo te compras un octavo, que es el mínimo que ofrecéis,
pero luego hay un coste de mantenimiento y tal,
pero seguro que es más barato que comparte una casa entera
y usarla un mes al año.
Pero es más barato que alquilar esas seis semanas,
creo que has dicho seis semanas al año,
¿es más barato que alquilar una vivienda equivalente
esas seis semanas al año?
¿Cómo lo vides? ¿Cuál es la diferencia?
Al final, la lógica sería, depende, obviamente, del tipo de casa,
pero asumiendo que alquilas una casa equiparable a este tipo de casa
porque de alquiler vamos...
La del lado que es idéntica.
La del lado que es idéntica, imagínate, seis semanas al año
de una casa de un millón de euros, podemos estar hablando de 15, 20.000 euros.
Imagínate que no vas ni seis, que vas tres o cuatro.
Tres o cuatro semanas de esa casa al año son 15.000 euros yendo por lo seguro.
15.000 euros al año después de impuestos, obviamente,
por diez años son 150.000 euros de tus ahorros
que has perdido en alquiler vacacional.
Por contra, imagínate que tienes 150.000 euros de ahorro
o tienes 70, 80, 100, porque podemos financiarlo también,
inviertes este dinero, esos 150.000 iguales, en la casa.
Tienes no solo tres o cuatro, sino seis semanas al año,
con lo cual tienes más valor económico
y esa inversión en un plazo de cinco, diez o treinta años,
si decides venderlo, lo normal, no tenemos la bola de cristal,
lo normal es que si es una buena casa en un destino bueno
y das un timing de mercado bueno, podrías recuperar,
podrías ganarle no solo recuperarte dinero, sino una plusvalía.
Destinos como Formentera, Menorca, Soto Grande, Baquera,
son destinos que históricamente han subido siempre,
no han bajado de precio incluso en crisis.
Entonces, no solo te has ahorrado 150.000 euros de alquiler
durante diez años, sino que incluso has recuperado tu dinero
y has ganado una plusvalía, yendo más semanas al año.
Lo que pierdes es el fí de mantenimiento.
Vosotros hacéis tus servicios de que está limpia la casa
cuando llegas, esto no es gratis. Correcto.
¿Cuál es el fí? ¿Qué cuesta de promedio al año?
Es el coste de mantenimiento de la casa,
que suele estar entre un 2 y un 2,5 %, depende del tipo de casa.
De la casa entera. O sea, de un millón de euros.
Bueno, de lo que tú hayas invertido. Si has invertido 100.000...
A 2000 al año. No, tú inviertes 100.000 en la casa.
Imaginaros, por simplificar una casa de 800, tú pones 100.000.
100.000 es tu ticket, que es un octavo, por seis semanas,
el coste anual de eso serían 2.000 euros.
Al año. Al año.
De la casa entera serían 16.000.
Una casa de un millón o de 800.000 te va a costar 16.000 euros
como propietario, que no se suele hablar,
pero el gasto de ser propietario es mucho dinero
y mucho dolor de cabeza.
O sea, 2% no te lo inventas tú,
sino que es lo que dices que de promedio cuesta mantener una casa.
Eso es. Limpiarlo, seguros, impuestos...
Incluye el plato. Incluye el plato roto.
El internet. Ahí gastamos más de lo normal,
en limpieza y en mantenimiento, porque como decía, como un hotel,
quieres que la casa siempre esté perfecta
y que la casa no pierda valor.
O sea, que en cinco años la casa no se haya quedado antigua.
Y el internet, el agua, el gas, el electricidad, todo.
Sí, de hecho, como decía, es como un hotel.
O sea, la casa está muy bien.
No es siempre el mismo hotel.
Es una parte hotel que va siempre al mismo.
Sí, pero es tu casa.
Y esto parece menor, pero es muy potente.
Es tu casa, pero no puedes hacer obras
y pintar la habitación del niño.
Tú estuviste este fin de semana y viste lo que hicimos.
Hace cuatro, en la casa de Formentera,
celebré mis 40 cumpleaños con 40 amigos.
Eso puedo hacer en mi casa.
En un hotel no puedo. No tienes los límites.
Obviamente no rompí ninguna ley ni rompimos nada de la casa.
Me comporté como propietario.
Que tampoco parezca que hicimos una paella con 50 personas.
Sí, pero es el tipo de cosa que para mí,
lo cuento como propietario,
pues soy propietario de esa casa de Formentera.
Poder invitar a mis 40 amigos a esa casa de Formentera.
Y decir bienvenidos a mi casa. Bienvenidos a mi casa.
Esta semana es mi casa.
La semana que viene, si volvéis a la un alemán...
Esto os sorprendería, pero no lo odio por vender la moto.
El 100 % de los clientes dicen que es mi casa al 100 %.
Hay un punto psicológico.
La semana que viene vas a Sotomayor a Sotogrande.
Y les dices también bienvenidos a mi otra casa.
No porque en ese caso no es mía.
Es que yo la he comprado.
La de Formentera es como mi mujer y yo hemos comprado.
A través de Biblio. Un octavo.
Una casa de dos millones y pico.
Que en mi vida me hubiera planteado poder comprarla.
Por 300, que es una gran inversión, pero es más manejable, financiada.
Ya tengo todo el uso de esa casa todos los años.
Pero no puedes dejar tu plancha de Windsor.
Sí, sí, claro. Sí, sí.
Tenemos espacio de almacenamiento.
No sé qué hacer con mi plancha de Windsor.
Así la bajas en la casa de Carlos.
Palos de surf, palos de golf, maletas con ropa,
con toallas, con tu almohada...
¿Tú llegas y te encuentras de los otros ocho?
No, tienes un trastero.
Cuando llegas tú, están tus cosas.
Cuando te vas, las guardamos en el trastero.
Cuando llega Jordi, sacamos sus cosas.
Y es otra tontería.
¿Tú tienes comprado también? Yo sí, tengo cuatro.
Pero la velita que te gusta cuando llegas es tu velita o tus fotitos.
¿Es una velita? Una vela.
Sí, hay gente que dice, déjame unas velas que a mí me gusta en la casa abuela.
La vela de la banda, qué sé yo.
O mi almohada. Tengo mi almohada ahí.
Eso sí, yo dejaría la almohada.
¿Ves?
¿En el trastero?
Bueno, en un sitio guardado, claro.
En una maleta o lo que sea.
Esto ha existido toda la vida.
Yo recuerdo cuando era pequeño, que llamaban a mi casa un número
y me decía, le he tocado un piso en copropiedad.
¿A vosotros no os pasó? ¿Esto nos pasaba?
Esto era la multipropiedad.
No sé, era evidente que era un scam.
Qué diferencia.
Aparte del scam, yo conozco gente, es una cosa como de los 80,
que yo era un niño.
Nosotros éramos pequeñitos.
Que sí que estaba de moda lo de la multipropiedad
y parecía un poco a un engañabuelas.
Cuéntanos qué era eso y qué diferencia tiene con Vibla.
Primera, la multipropiedad.
Yo siempre digo, en inglés es timeshare, que está bien descrito,
porque el primer engaño de la multipropiedad
es que no había propiedad.
Tú hacías un alquiler a largo plazo,
tú pagabas el alquiler de 15 años upfront.
Entonces, como puedes imaginar,
si a alguien le das el dinero de 15 años y ya está asegurado,
si te des ese dinero, vas a invertir en la casa o te lo vas a quedar.
Y a lo mejor hasta lo has invertido en otra cosa.
¿Qué termino ocurriendo?
A ver, el modelo, a mí me gusta decir,
comercialmente fue exitoso,
pero a la gente le gustaba la idea de poder invertir en algo
para poder acceder a ese tipo de activos.
¿Qué funcionó mal? La práctica y la comercialización.
Se abusó, claro, como cualquier negocio
donde puedes captar mucho dinero rápido.
Hubo muchos abusadores del modelo que invirtieron en esto,
dejaron de mantener las casas y las casas...
El incentivo no estaba alineado, lo que estás diciendo.
Exacto. Y eso desapareció, ha ido desapareciendo.
Generaron varios escándalos de gente que se escapó con el dinero,
gente que promovió esto, se escapó con el dinero.
¿Y la casa de quién es?
Y la casa al final era de la propiedad.
Tú habías alquilado, habías pagado 15 años de alquiler.
El que se escapa no es el de la propiedad.
No sé si era la propiedad del mismo, no estoy 100 % seguro,
pero alguien operaba la propiedad, la torre de apartamentos.
Entonces, si tienes ese dinero, te escapas o lo malusas.
De repente la gente quería salir y no podía salir.
Para mí, la gran diferencia de nuestro modelo con este es,
aquí sí hay propiedad, es un marco jurídico que te protege.
Tienes acciones de una SL. Es el modelo nuestro.
Es una SL que compra la casa. Cada activo se monta una SL.
Y tú tienes una octava parte de una SL.
O la que quieras, hasta la mitad. Para que nadie tenga mayoría,
puedes tener hasta el 50 % de las acciones de esa SL.
Pacto de socio superpotente de Lachogarrig,
muy bien protegido, escritorante notario, le va a dar público.
Hay el marco de la ley, lo hemos trabajado.
De hecho, experiencia de emprendedor maduro.
Desde el día uno supimos que íbamos a gastarnos
mucho más dinero del que sería normal en una startup
en tener uno de los mejores despachos desarrollando esto
para que nadie se generara el miedo jurídico.
Y eso, la verdad, por suerte, está muy superado ya.
Segunda gran diferencia, la propiedad, la primera.
La segunda, aquí esto es cualquier tipo de activo.
La multipropiedad, activos cutres, más tipo apartamentos,
más mediocres, hoteles, más tal.
Aquí es un activo del tipo que quieras, exacto.
No, pero es premium.
Es muy premium, ahora mismo.
A mí me gusta decir que igual que Tesla,
que empezó en el roaster, en lo que llama la atención,
y obviamente puedes ir bajando hacia abajo,
la lógica del modelo aplica a casas de 2 millones
que a casas de 500 000.
Solo que ahora hacemos mucho más margen con casas de 2 millones.
Oye, ¿por qué decían que te había tocado?
Tú lo sabes, mi padre me decía, cuelga, que esto es un timo.
Pues sí. Nunca lo descubrí.
¿Sabes cómo lo hacían? Es un modelo súper...
Tengo la duda de si te había tocado.
No, no, totalmente. Hasta hoy.
Es súper interesante.
Hablo con varias empresas o gente que vendía esto.
Ellos lo que hacían era... Se gastaban su CAD,
aquí que estamos en modo startupero, era grandísimo.
O sea, te invitaban a un viaje pagado,
si eras un tipo de Liverpool, te mandaban a Benidorm.
Por decir algo, porque estaba todo en Benidorm.
Igual se gastan 2 000 euros en llevar a la familia allí.
Porque sabían que cuando estabas allí,
el gancho emocional para el tipo de Liverpool,
o de donde sea, era tan fuerte, que caían un porcentaje de su caída.
Y como lo que pagabas era 15 años o 10 años de alquiler upfront,
el lifetime value era mayor que el CAD, aunque el CAD era muy alto.
Pero era por el elemento emocional de sentirte...
Encontrarte en Benidorm y decir, yo quiero un piso aquí.
Pues puede ser suyo, señor, a todos los años, por...
Cuando fuimos a Benidorm no nos pasó esto,
porque tú y yo fuimos a Benidorm una vez sin querer,
pero fuimos a Benidorm. Esto es para otro podcast.
Yo iba a Matalascañas, que es diferente, pero tenía mucho glamour.
Fue por accidente que llegamos ahí.
Vale. Oye, Adam Newman está haciendo algo parecido con Flow.
Fundador de WeWork.
Fundador de WeWork, pero es diferente, porque son co-libbings, ¿no?
Sí, es un modelo parecido, me gusta decir que es parecido,
porque representa una nueva lógica en el mundo de la propiedad,
que es el acceso o la propiedad compartida
como forma de acceder a un mejor activo sin tener que ser propietario.
Es decir, nuestros padres o la generación anterior,
ser propietario era casi un bien fundamental,
era parte de su identidad, ¿no?
Si no eras propietario, no eras nadie,
y compartir la propiedad era algo cutre,
era algo, entre comillas, como de pobre, si me apuro.
No me gusta decir la palabra, pero ahora esto ha cambiado.
Ahora con Airbnb, con Uber, con los car sharing,
nuestra generación hemos aprendido que compartir es perfectamente viable,
mientras el estándar del servicio sea bueno,
que más me da a mí que esta casa la hayan usado dos personas el mes pasado.
También ha cambiado la proporción entre el coste medio y el salario medio de la vivienda.
Antes hacías los números de salarios y precio de vivienda
y te la podías comprar con pocos años de salario.
Ahora si calculas la cantidad de años de salario para compartir una vivienda
en ciudades españolas o en un mundo desarrollado, es brutal.
Hay un factor cultural muy importante,
que es cómo se valora la propiedad versus la libertad,
porque muchas veces son contrarios.
Tú dices, tomas una decisión para 30 años,
la típica decisión de primera vivienda o para 15 o 20 para segunda vivienda.
Y, oye, igual luego ya no te gusta este sitio, ¿no?
100%.
Pero aplique también a tu modelo.
No, es que es la base de mi modelo o de nuestro modelo en Vibla,
es dar flexibilidad ya no solo en el momento...
Pero ir bien vida más flexibilidad.
Pero menos estabilidad.
Y de hecho, hay un trigger...
No estuve en una ser.
Nuestro cliente, te voy a decir por qué es Jordi y tú no.
A ver si lo adivinas.
A ver por qué.
Pues tiene familia.
Tiene familia.
Y él ya no se puede ir todos los veranos a lo loco,
o a lo mejor sí, pero la generalidad de las familias...
Más aburrido sí que se ha vuelto.
Prefiero, exactamente.
Ser un poco más aburrido te lleva a Vibla.
Pero tú, por ejemplo...
Quieres saber un sitio que conoces, que sabes que está limpio,
que tiene cuna, que tiene...
Cuando vas en Airbnb, que yo soy fan y he usado Airbnb a muerte toda mi vida...
Se volvió filtro cuna.
Hay filtro cuna, pero no has visto la casa.
Y si de repente llegas y está sucia,
habréis vivido alguna experiencia de llegar y decir...
Me acaban de romper...
Joder, perdón.
Me ha pasado de todo en Airbnb.
Yo he llegado en Airbnb y he encontrado una serie de gente ahí viviendo.
Bueno, el otro día estábamos en Airbnb, la semana pasada,
y entró un señor.
Es que estaba Marcel duchándose y tú y yo vistiéndonos
y entró un señor en la casa.
No hemos descubierto, esto es una co-propiedad.
Asumimos que esto no pasa nada.
Cuando tienes un hijo o varios hijos...
No querés que yo tendré un señor en casa, ¿no?
Oye, una pregunta.
Tú, la primera vivienda, ¿alquiler o compra?
Mía, familiarmente...
¿Qué crees que hay que hacer?
¿Cuál es tu filosofía vital?
Esto va a sonar muy gilipollas,
pero yo tengo segunda, tercera y cuarta y no tengo primera.
¿Pero por qué explica esto?
Porque donde me gusta vivir, yo vivo en Madrid,
donde me gusta vivir en Madrid supondría un esfuerzo vital
y atadura vital que no...
Yo vengo del mundo más tecnológico, ¿no?
No me puedo comprometer a nada cuarenta...
A mi mujer sí, llevamos 20 años juntos y fuimos felices,
pero comprometerme 40 años con un banco, una hipoteca,
es algo que aunque pudiera no me cabe.
Entonces, donde quiero vivir, de alquiler puedo, de compra no.
Mientras que de vacacional, por ejemplo, tengo una casita...
Es rara, es rara, que aplica para la segunda y no para la primera.
Porque en la segunda, por una fracción, por un décimo,
yo tengo una casita de campo muy pequeñita, muy poca cosa,
pero que me ha costado 100.000 euros y 100.000
pues sí ha sido una inversión que he podido hacer,
que mi mujer y yo hemos podido hacer.
Y las otras dos son con propiedades con Biblia.
O sea, 100 es la casa entera.
100 es la casa entera, una casa a las afueras de una ciudad...
No te aburres todos los fines de semana, ¿eh?
Entre los Biblias a casitas...
Lo cuento porque me parece...
Es un poco el modelo, yo no soy modelo de nada,
pero, de repente, tengo una casita a las afueras de Madrid,
relativamente barata, 100.000,
contra un piso en Madrid o en Barcelona normal.
Te estás hablando de 700 para arriba.
Y, de repente, puedo tener una casita en Formentera
por 300.000 euros, que es un dineral, o una...
Entonces, con este modelo, de repente,
puedes compartir lo que en un Madrid te costaría una casa,
de repente, con la mitad,
puedes tener dos o tres casas en otros destinos.
Entonces, el alquiler creo que es muy costoso,
pero te permite de un modelo más flexible.
Para mí, la flexibilidad vital
está casi al mismo nivel que la económica.
O sea, no me atrevo con nada.
El tema de la cuna o de cómo te encuentras
en el apartamento, está bien, es un argumento racional,
pero mayormente la propiedad se compra por argumentos emocionales.
O sea, porque realmente, racionalmente,
le echo los números a mil amigos míos y tal,
o sea, no sale a cuenta.
Sí, yo también la veo siempre.
No tiene sentido racionalmente comparte una primera vivienda,
además, tal y como tú te la imaginas, tal y como tú te la quieres,
realmente, seguro, no es lo más eficiente,
desde un punto de vista económico.
Que está bien que sea una decisión emocional,
pero en España, por ejemplo, hay mucha cultura de propiedad.
O sea, no eres nadie si no tienes propiedad.
Y no sólo en España, en muchos sitios.
Por ejemplo, China, que es curioso.
Y en China, la propiedad es como tú decías
en el caso de las multipropiedades,
porque ahí es el gobierno todo
y tú compras una propiedad por 50 años.
Aún así, es imprescindible tener una propiedad
si no eres nadie.
Pero con nuestro modelo, honestamente,
por eso lo hemos montado, es diferente,
porque aquí lo que haces es utilizar el ahorro que ya tienes
para generar riqueza a largo plazo.
Es decir, históricamente,
o ahora mismo, quien tiene dinero ha invertido en lujo inmobiliario.
Es uno de los activos más seguros que ha habido en la historia.
Pero invierte en lujo inmobiliario para disfrute,
no para ganar dinero.
No, no, no. O sea, las Ocimis, en esencia,
son grandes familias, tienen mucho dinero y dicen
lo invierto en pisos en la Diagonal, en el Barrio Salamanca,
o sea, sitios donde...
Pero no es segunda residencia, eso es Prime.
No, no, lujo inmobiliario, como Asset Class...
Pero eso es Ciudades Premium.
Sí. Pero Tier One es como ese...
Sí, pero como Asset Class,
o Menorca, está lleno de gente, digamos, francesa, parisina,
están comprando y comprando.
Es decir, el lujo inmobiliario como Asset Class
ha generado riqueza históricamente.
Entonces, ahora, de repente dices,
tú puedes usar tu patrimonio, parte de tu patrimonio,
para dejar de gastar en alquiler.
Es que la primera vivienda es diferente,
pues el esfuerzo económico es tan gigantesco...
Claro, la primera no la puedes compartir,
porque vives todos los días.
Pero una segunda, que solo quieres seis semanas al año,
de repente dices, usas tu ahorro
para generar más riqueza a largo y dejar de gastar a corto.
Entonces, económicamente, aparte de lo emocional, por supuesto,
dices, oye, tengo mi casa y me encanta tener mi casa y...
A ver, hay que ver el comparable,
o sea, ¿cuáles son las alternativas para ese ahorro?
Que, normalmente, es que solo se piensa en inmobiliario.
Ese es el problema.
Claro, en el... ¿cómo se llama esto?
En el SP500, ¿no?
O sea, en los indexados de bolsa, acostumbra a ganar.
Claro, sí.
Pero hay un universo de gente que quiere invertir en ladrillo.
Yo nunca había invertido en ladrillo hasta ahora.
Hablemos de liquidez, porque has dicho que el lujo inmobiliario
es una buena inversión a largo plazo porque no cambia el valor.
Es verdad, pero si no está en una ciudad tier one,
como Barcelona o Madrid, en España, normalmente no es muy líquido
o no tiene por qué ser líquido.
Y tú dices, bueno, tú mejoras la líquida.
Líquido significa que tú puedes poner la casa en venta
y puede tardar tiempo en venderse.
Exacto, que se puede devolver al mercado y cambiarlo por dinero
en cualquier momento.
Entonces, es claro, en tu caso, tú dices, yo soy más líquido
porque tienes el argumento que vendes un trozo con lo cual es más accesible
y puede entrar otro.
Pero también tienes el contraargumento de decir, oye,
el lujo normalmente está orientado a gente que quiere la casa para ellos.
Entonces, como es un nuevo mercado, digamos, de esto.
Es un nuevo mercado.
Es un nuevo mercado, con lo cual, ¿seguro que hay liquidez?
Esa sería mi pregunta, ¿no?
Vamos a construirla.
O sea, es un reto de construcción de categoría.
De momento la hay.
De momento la hay.
Pues, esto lo puedo contar porque ahora lo acabamos de anunciar
hace dos semanas.
Hemos cerrado ya acuerdos con Engeland Walker, John Taylor,
Remax Collection, Lucas Fox.
Las grandes inmobiliarias de lujo
están ellos revendiendo nuestras fracciones a sus clientes.
Lo que has firmado es un acuerdo de que le vas a pagar una comisión
si te venden algo.
La pregunta es si está vendiendo.
Bueno, todavía es que acabamos de empezar.
Sin duda, esto es importante.
Esto es una cosa nueva que estamos creándola
y que a mí me gusta pensar, y obviamente esto suena muy flipado,
pero Airbnb me ilumina o WeWork en el sentido de decir,
oye, disrumpir el mundo inmobiliario no es rápido, es lento.
Pero cuando lo consigues,
el cambio de patrón social se queda permanente a largo plazo.
Entonces, no es algo que tengamos hoy liquidez,
pero sí creo que cuando poco a poco la gente entienda esto,
se irá generando la realidad de que esto se puede vender
igual que una casa,
porque se puede disfrutar a la medida que tú consideres.
Sí, es muy nuevo.
Habrá que verlo porque es muy nuevo.
Como casi todo lo que las startups cuentan, habrá que verlo.
Es uno de los grandes retos.
Estaba pensando una cosa que antes hablabais,
de la diferencia entre ver natillo o no hijos y hijos.
Tenemos más, ¿eh?
Sí, tenemos alguna más. La barba.
No iba a decir que no es tanto la cuna.
Estaba pensando porque realmente es así y es innegable.
Yo creo que es más un tema de espontaneidad
y de necesidad de planificar.
Como familia necesitas planificar un poco más,
hay algunas opciones más locas que cuesta más implementarlas
versus cuando no tienes estas cosas.
Y otra cosa que has hecho al principio de todo
y me he quedado pensando,
que es el problema de que la casa la usas dos, tres, cuatro semanas
no solo es porque tú tienes una necesidad de dos, tres, cuatro semanas,
sino también hay un calendario natural,
que es que en España, por ejemplo, en agosto,
gran mayoría de las personas hacen sus vacaciones centradas ahí,
hay unas Navidades y hay una Semana Santa.
Y otro cambio cuando tienes hijos es que en la escuela hacen vacaciones,
con lo cual te acabas gravitando a solo tener disponibilidad
para salir de tu ciudad normal en unas épocas muy concretadas de baño.
¿Eso no has hablado de cómo lo solucionáis?
O sea, ¿no hay hostias en Navidad, Semana Santa y Agosto?
Sí, no.
No hay hostias.
Os explico cómo lo hacemos.
O sea, definitivamente ese es uno de los dos retos del modelo
hasta que seamos masivos y la gente nos lo quite las manos.
Uno es el de demostrar la liquidez,
que el hecho de que las inmolieres vengan,
en parte ya lo empezamos a solucionar.
El de la flexibilidad es el otro.
¿Por qué este modelo en Estados Unidos, por ejemplo, va mucho más rápido?
Por el teletrabajo.
O sea, el teletrabajo realmente cambia la dinámica
de la gente ya no tiene que vivir atada a una ciudad,
a una oficina todo el año.
De repente, donde antes vivías 11 meses al año en una ciudad,
ahora hay gente que vive 6 meses al año en otras ciudades
o puede irse a teletrabajar.
Entonces, esa realidad es la que veremos si se hace más masiva o no,
pero cuanto más flexibilidad haya y la gente no se tenga que atar,
porque los niños, que es un buen punto,
tienen vacaciones, pero son tres meses de vacaciones al año,
son muchas semanas al año.
Entonces, la percepción, yo digo al equipo,
le digo constantemente, el mayor reto que tenemos es
demostrarle a la gente que no solo se van de vacaciones en agosto.
De hecho, hemos hecho encuestas y si miráis vosotros
cuántas veces os vais de vacaciones al año, son bastantes.
O sea, de semanas, de puentes, de incluso un fin de semana,
te vas muchas más veces.
Uno es más que otro.
Uno es más que otro.
Pero, de repente, cuando lo puedes combinar con trabajo, con familia,
te das cuenta que... Y luego ocurre otro tema.
Cuando tienes la propiedad, vas más.
Cuando lo alquilas, cuando tienes que alquilar
y gastarte 5 000 € y dices, joder...
Es una profecía autocumplida.
Un poco. Entonces, ¿cómo lo solucionamos?
Yo digo que es el reto intelectual más jodido que me enfrenta
en mi carrera, es este.
El de cómo dividir 52 semanas al año entre ocho propietarios
cuando hay una estacionalidad.
Que todos han pagado lo mismo.
Todos han pagado lo mismo.
Muy importante, a diferencia de la multipropiedad,
que había las semanas de agosto, las de julio,
aquí todas las acciones son iguales
para que tenga la misma liquidez en el mercado.
Entonces, lo que hacemos es...
Nos hemos inspirado, tenemos a Pau Gasol de inversor
y de embajador de marca, y nos inspiramos...
Es muy bueno el algoritmo, es de compartición.
No, pero mi hermano sí, que es programador,
y contándoselo un día, los programadores...
¿Aquí de Pau Gasol o tu hermano?
No, a mi hermano.
Los programadores que soy más listo que otros.
Dijo, ¿y por qué no?
Dice, ¿habéis pensado el modelo del draft de la NBA?
Que es algo muy parecido, si lo piensas todos los años,
no sé cuántos equipos se sortean, unos cuantos jugadores...
Entonces, la lógica es, hay dos rondas de selección
donde todos los años tienes que rebalancear
para que sea equitativo entre todos.
Entonces, aquí básicamente dividimos las seis semanas al año
en dos rondas, que tienen el mismo valor económico.
Y nuestro CTO se lo pasó muy bien haciendo modelos matemáticos
y de behavioral economics, bastante locos.
Porque una es, el valor económico de las seis semanas
tiene que ser el mismo para los seis propietarios siempre.
Sí, el valor de la combinación de las seis semanas.
Las seis de Bernal.
Para que nadie le saque más valor que otro
al mismo coste.
¿Y cómo se sabe el valor económico?
El alquiler. Si pusiéramos todo el año en alquiler...
¿Vagacionan?
Claro, si creamos y si alquilamos...
¿Escrapeáis Airbnb? ¿Veis un sitio...?
Sí, hay plataformas que te dan ya todo esto, por suerte.
No nos hemos tenido que poner a escrapear.
Entonces dices, oye, el valor económico de alquiler
de las seis semanas de Bernal, de Jordi y las mías
es igual todos los años, con lo cual económicamente es igual.
Lo que cambia es el emocional, el valor percibido.
Entonces, ¿qué hacemos? La primera ronda
divide una parte del valor de esas semanas.
Dos semanas de las seis, pero dos muy buenas.
Y las dos rondas son las otras cuatro, que son peores,
pero juntas son...
Entonces, en un turno, tú serías el primero de la primera ronda
y tú eliges las dos semanas que tú quieras.
Para mí sería una putada, porque yo decido con una semana de antelación.
Bien, ahí tú no serías un cliente nuestro.
A mí me tocaría... Yo qué sé, marzo.
No encajamos.
Claro, frío de la oficina.
Para nosotros tienes que tener un mínimo de planificación capaz,
que luego hay bastante flexibilidad.
Aquí ya caigo yo.
Claro.
Es que no tener hijos te lo hace muy fácil.
No, pero bueno, al final, planificar es un punto de partida.
Ya me ato una serie de semanas al año,
luego hay muchas que puedes intercambiar con otros,
puedes reservar a On The Go si hay semanas libres.
Y no saltáis las reglas.
Imagínate ahora que nosotros tres y tres socios más,
o cinco socios más, tenemos una propiedad.
Y yo digo, mira, está muy bien el algoritmo,
pero es que yo tengo estas dos semanas
que viene mi familia de Filipinas
y estas, por favor, sí, o sí, o sí, o sí, las necesito.
Eso os pasa.
O sea, tenéis que romper o... ¿Cómo se gestiona la excepción?
En el proceso de reservas,
tú indicas las semanas que son de uso fijo o de uso abierto.
Otra parte muy divertida del modelo
es que incentivamos el intercambio de casas entre los propietarios,
que es algo muy atractivo.
Te metes un home swap por ahí.
Exacto. Entonces tú dices,
tengo seis semanas de esta casa de Edenia,
pero además de esas seis puedo llevar a intercambiar una o dos,
o todas, si quisiera, pero al menos una o dos,
con una casa de vaqueira, una forma entera, una de Soto Grande,
con lo cual permitir ese intercambio
hace que la gente diga, oye,
unas las voy a usar seguro, pero otras podría estar abierto.
Si viene tu familia,
tú hablas con la persona nuestra de Customer Experience,
que es como un asistente personal para todo lo que es Vibla,
dices, oye, ¿podrías cambiar esto, por favor?
Y ella va a hablar con esa familia
y, si puede, pues los intercambiar.
Pero si no, manda el algoritmo.
Si no, manda el algoritmo.
Bueno, el algoritmo lo que hace es dar el orden de selección.
Pero manda el orden que da el algoritmo.
Oye, ¿cómo se hace para ir a ver a Pau Gasol
y convencerle de que invierta en tu negocio?
¿Está ahí esperando tu llamada, Pau Gasol?
Completamente.
No, aquí tuvimos la gran suerte de contar con Ferran Prieto,
que es un tipazo, que le lleva parte de...
Es un tipo que le lleva los negocios a Pau Gasol
y está muy metido...
De hecho, bueno, ahora Pau acaba de lanzar su fondo, Gasol 16,
y este está siempre viendo startups en el mercado.
Sobre todo, su tesis de inversión,
aparte de cosas de deporte o de salud,
él está muy enfocado en el tema de la diabetes,
es marcas españolas que puedan tener un impacto global.
Entonces, en este caso, vio que nuestra marca
podría convertirse en un icono de esta categoría.
Es una parte que no hemos comentado, pero que a él le gustó mucho,
y es que nos guste más o menos inmobiliario y vacacional,
es de las pocas categorías donde España,
siempre diréis, es una de las top tres economías del mundo.
Entonces, este negocio nuestro, ecopropiedad de vivienda vacacional,
es uno de los pocos mercados donde podríamos estar cinco años
sin salir de España y tener un mercado gigantesco,
incluso de billions.
O sea que hay mucha profundidad...
Pero tendrías que captar propietarios fuera.
Eso sí, demanda fuera,
pero el supply, el inventario puede estar...
Entonces, le gustó mucho esa idea de una marca que...
Y luego teníamos otros inversores en el captable.
Pobres de fútbol, estoy viendo. Estoy buscando cada uno en Google.
Tenemos a Zpilicueta también, que es el capitán del Chelsea,
que también es un tipo muy interesante.
¿A Zpilicueta? Sí.
Aquí nos lo puedes colar y ver que te lo compramos.
Si te lo has inventado...
Es que en España no, pero es el capitán del Chelsea.
¿Existe a Zpilicueta? Sí, lo buscamos.
Vale, vale.
Y luego mucha gente también de la red de Endeward
y muchos otros emprendedores.
Y lo habéis levantado en deuda 26,5 millones.
20 de deuda.
3 de VentureDev y 3 de Equity.
Vale.
Te quería preguntar cómo funcionan los euros aquí.
Aparte de cualquier startup, que tú tienes unos empleados
y tienes unos costes, una página web y una marca y tal,
todas las startups tienen en común,
que si no facturas antes de tenerlo,
esto hay que pagarlo con tus recursos propios,
con tu patrimonio a fundar la empresa o con algún Business Angel,
¿sí? Un futbolista, jugador de básquet.
Pero estas promociones o estas viviendas,
¿cómo funciona el cash flow?
O sea, tú qué pagas, cuándo y cuánto te pagan
y qué necesidad tienes tú de financiar esto con equity o con deuda.
Vale, muy buena pregunta.
Yo le doy un pasito para atrás y ahora os lo cuento entero,
pero somos una startup relativamente especial
porque nacemos en un modelo bastante complejo
donde entras en el mundo inmobiliario y financiero
que tiene una serie de prácticas muy diferentes.
Entonces, es una startup que nacemos con la necesidad de levantar deuda,
que a día de hoy, lo podemos entrar,
es la gran barrera de entrada que tenemos ahora mismo.
Somos el único player de Europa que tiene este tipo de deuda
en estas condiciones, lo cual hace que si no lo tienes,
no puedes entrar en la categoría.
Y ahora mismo tenemos una posición única como para liderar en toda Europa.
¿Por qué? Porque sin deuda no puedes entrar.
¿Por qué? Porque necesitas ocho personas para comprar.
A priori vas a comprar la casa entre ocho, cinco o seis,
pero varias personas.
Tú compras una casa, tienes que ir con el dinero contado.
Nadie te presta en el mundo inmobiliario de hoy,
sobre todo las casas buenas, vuelan rápido.
Entonces, tú necesitas tener el 100 % del dinero de la compra,
del precio de la compra.
El vendedor solo te va a firmar la venta cuando tengas la pasta.
No te la reserva, eso es.
No te la aguanta, no te deja que vayas pagando
a medida que encuentres inversores.
Y jurídicamente, tú crees un vehículo, una SL,
para cada propiedad,
que inicialmente es propiedad 100 % de Biblia
y que luego va cediendo vía compra-venta
a la gente que va entrando.
Eso es. Entonces nosotros, cuando nacemos,
levantamos un fondo de deuda de Facility, que se llama en inglés,
de 20 millones de euros con Fasanara,
que es uno de los grandes players de financiación de startups
a nivel europeo global.
¿Qué tipo línea de crédito?
Es una línea de crédito.
¿Qué fecha lo hiciste?
Pues fuimos muy visionarios y levantamos en diciembre del 21.
Porque sabíamos que iba a venir una crisis global.
Estabas hablando con Powell y decías que no subas el interés todavía
que cierro la línea.
La historia de Biblia la cuento muy rápido.
Tipo fijo. Tipo fijo.
Tipo fijo.
Esto es casualidad de la vida, porque no creo que tengas el móvil...
Tuvimos la gran suerte de que uno de mis socios es Carlos Floría,
que había trabajado en Inverse Ready llevando el fondo de VentureDev.
Son esos casos donde un financiero es absolutamente esencial
para el éxito de esta startup.
No es el único caso. Y tener suerte.
Y tener suerte.
Porque ese tipo de interés que pagaría, ¿es un 2% o un 2.5%?
Un poquito más.
O sea, la deuda es a... Bueno, estamos en confesión.
Bueno, single digit.
No estamos en cámaras y micrófones.
Nadie nos escucha. No queda entre nosotros.
Vale, pero un tipo que quizá luego se ha doblado.
En el mercado sí.
En el mercado se hubiera doblado si ahora la vas a buscar.
Esa parte de vuestro Vita es un rendimiento financiero
igual por el represtar esta misma línea.
No, no, eso no. Es una línea crédito.
Has dicho que financiáis también las compras, ¿no?
Bueno, ahora cuéntanos.
Tenéis 20 millones, cuéntanos cómo va esto.
O sea, sabemos desde...
Esta startup nace desde el builder que montamos hace unos años,
que si queréis luego hablamos, desde 7R.
Como proyecto Venture Builder estudiamos a fondo
y empezamos a estudiar cómo va esto.
Y nos quedamos con ganas de más.
Y nos quedamos con ganas de más.
De hecho, esto sí, esta es muy divertida, esta historia.
Cuando estamos, vendemos otra empresa, que ahora no viene a cuento,
y empezamos a explorar, como nos quedamos con ganas de más
al vender esta empresa, que era Rento,
vamos a explorar otras cosas aledañas, ¿no?
En las proximidades de esto.
Y empezamos a jugar con conceptos como el Shared Ownership,
que veíamos que estaba la propiedad compartida, etcétera.
Esto que estáis contando se parece a una startup
que acabamos de invertir en Estados Unidos,
que está ahora mismo el unicornio más rápido de la historia,
que se llama Pacaso.
Y dice, oye, si queréis te los presento,
y a lo mejor incluso podéis montar el player europeo de esto
y luego se lo vendéis, ¿no?
Esto es mentalidad builder, ¿no?
Uno nos lo contaba así y dije, bueno, vamos a hablar con ellos.
Los conocimos ya en seis meses, estos son los fundadores de Silo,
que es el idealista de Estados Unidos.
Y los conocimos y decían, estamos muy enfocados en Estados Unidos.
Entonces, de repente, estábamos investigando esa área,
conocemos esta empresa y vemos que están 100% enfocados en Estados Unidos,
que Europa, entre comillas, lo están minusvalorando.
Y ahí dijimos, joder, ya habíamos montado tres empresas
inmovilizadas anteriormente, vemos el proyecto y decimos,
joder, España es bastante potente para esto.
Entonces, como builder, estudiamos a fondo, diseccionamos el porqué
y vemos que hay un proyecto muy potente.
Con la red que teníamos de inversores del mundo inmobiliario,
vimos que los validaron y dijeron, oye, esto tiene muy buena pinta
y ahí es donde nos decidimos a lanzar la empresa.
Pero, claro, lanzando sabiendo que tenemos que levantar un fondo de deuda
de mucho dinero, porque era diferencial,
que como emprendedor igual esto no lo ves venir,
pero en este caso lo habíamos visto venir,
igual que levantar dinero para abogados, cosas así.
Entonces, como que es un building, es una startup muy bien diseñada
porque no es una startup fácil.
Entonces, ahí nos proponemos levantar una ronda muy agresiva
y justo en el proceso del fundraising,
Pacaso, que es este player americano, que es como el Uber de la categoría,
anuncia que su primer destino de todo el planeta fuera de Estados Unidos
es Marbella, justo donde estamos levantando la ronda.
Entonces, como es un viento de cola que el mercado dice,
cuidado. Al revés, viento de cola o de cara.
Bueno, me acuerdo que estábamos comiendo con mis socios,
con Iván y con Carlos, y la primera hora fue como,
hostias, joder.
Claro que viene aquí.
El faster, el unicornio más rápido de la historia,
con mil millones aterriza en Marbella, y fue una hora y media de decir,
hostia, nada.
Es increíble la gente de unicornios más rápidos de la historia,
he escuchado a tantos ya.
Digo, no puede ser todo cierto.
Siempre se puede ir más rápido.
Bueno, de hecho, está para otro día.
Lo que hay behind us.
Estoy intentando recordar de dónde venimos para poder volver.
Llegamos, llegamos.
Nos tenemos que ir ya a Google, me está mandando Google.
Levantamos la ronda.
Entonces, lo que venía a decir es, el flujo de la pasta,
me preguntabas, nosotros, comercializamos,
llevamos acuerdos con inmobiliarias,
o captamos producto que vemos en Idealista.
Que están vendiendo una casa.
Que están en venta.
Intentamos llegar a acuerdos donde podemos atarlos o reservarlos
con un poquito de dinero, un alquiler con derecho a compra,
o casas que están en venta y que llevan un tiempo a la venta.
Nos la dejan, la empezamos a comercializar,
y aquí una parte muy importante que le hemos llevado a Hattles,
esto va de conocer al cliente.
Estás creando una categoría nueva, un tipo de producto de compra nuevo.
Una casa perfecta en Menorca, a priori,
la siguiente casa que se va a vender en Menorca ahora,
en el mercado tradicional, puede que mi modelo no se venda.
Porque mi cliente, igual, busca otro tipo de parámetros.
Entonces, no podemos comprarlas por la del alentado.
Tenemos que ir viendo qué quieren los clientes.
Entonces, es un cortejo, donde te enseño la casa,
tú te enamoras, y la idea es,
en cuanto tenemos tres fracciones de ocho comprometidas,
es decir, clientes que me gusten y yo iré adelante...
Comprometido a medias.
Comprometido con unas arras.
O sea, ponen un 10%.
Ponen un 10%, pero tú no tienes la casa.
No, pero la tengo atada de alguna forma.
Sí, sí, yo la tengo atada.
Si se te cae...
No, en ese momento no, yo no le pido arras.
O sea, yo la voy atando y cuando ya veo que se van calentando,
yo ya la... Un poco así a la vez.
Justo, es un reto, es un reto.
En cuanto tengo tres arras, yo ya la compro.
O sea, si no la tengo en arras, no ofrezco arras.
Y ahí compro el 100%.
¿Cómo lo compro? Con deuda.
Entonces, si no tengo la deuda, el 100% sería muy difícil.
A esos tres o cuatro que ya se han comprometido,
les vendo al día siguiente o a la semana siguiente
voy al notario y les vendo su fracción.
Y las que quedan, pues las voy vendiendo a la velocidad que puedo.
La idea es en dos, tres meses...
¿Y si no la llenas?
Pues me la quedo y me genera un coste financiero
que intento compensar con el alquiler.
Y esas seis semanas la alquilas.
¿La pones en...
Sí, en Airbnb o con agencias locales
o con nuestra red de clientes, las vamos...
Tiene varios retos de Biblá.
O sea, hemos hablado de dos, un tercero.
Hemos dicho liquidez, flexibilidad de calendario
y la compra-venta, el proceso escalar este proceso de compra-venta
que no tiene que ser fácil.
No es superindustrial.
No es fácil industrializar.
Cada deal es muy artesanal a día de hoy.
Es verdad que ahora tenemos un nivel de inteligencia
que hace un año no.
Ahora se dice en menor que casa,
con qué margenes tiene sentido comprar.
Y me la puedo jugar, pero cada vez me la juego menos
porque sé vender mejor, sé alquilar mejor,
sé compensar.
Al final, el alquiler me compensa los gastos financieros
y la deuda es bastante flexible y barata.
Y eso es un elemento clave.
Si la deuda, sería imposible.
Iba a decir que igual la ventaja del modelo más clara
es el locking que tiene el comprador con Biblá.
O sea, que él está en Valeo, que igual es a muchos años.
El coste de mantenimiento.
Por el coste de mantenimiento.
O sea, seguramente por contrato lo tenéis atado.
¿Qué pasa si deja de pagarte el coste de mantenimiento?
Un octavo. Le puedo sacar.
¿Le puedes sacar en el contrato?
¿Le puede recomprar?
O sea, le bloqueo el acceso al activo.
O sea, si me deja de pagar el mantenimiento,
le bloqueo el acceso al activo.
O sea, es propietario, pero a medias.
Claro, pero está dentro de un pacto de socios
con otros propietarios que quieren que nadie sea moroso.
Eso sí que lo atamos muy bien.
Entonces, está por contrato.
Si dejas de pagar más de tres meses...
No puedes entrar, pero eres propietario de un octavo de la SL.
Eso es, aunque ahí se podría arrancar un proceso de ejecución.
La idea es que no haya clientes morosos.
Ya hay una idea. Podría haber otro problema,
que es que esta comunidad se vaya al mercado...
Aquí vamos dándole vueltas.
Se vaya al mercado y encuentre que estos servicios
se ofrecen en el mercado por un precio mucho más competitivo.
Sí, sí.
Oye, yo prefiero otra gente que me haga el mantenimiento.
Podrían hacerlo. Eso está muy bien.
Porque si no, el mercado deja de funcionar.
Si estás captivo, tú como monopolio, entre comillas,
de la vida de esta gente, le vas subiendo el fee o lo que sea.
Claro, y es parte de lo que le decimos siempre.
La propiedad es vuestra. Es vuestra casa.
Yo soy un gestor, me pueden echar.
Se pueden poner de acuerdo y echarte.
Nos pueden echar.
De hecho, parte de la promesa es yo os protejo entre vosotros,
pero también os protejo de mí.
Y nos pueden echar cuando quieran, ¿no?
En respuesta a tu pregunta, y lo que yo creo es más sexy
es de nuestro modelo, al ser un cambio generacional,
hoy están entrando gente innovadora.
Pero esa gente innovadora, cada vez serán gente menos innovadora
y el que le guste a este modelo
no solo va a comprar una fracción de una casa.
Puede comprar durante los próximos 40 años
tres, cuatro, cinco casas en distintos sitios,
venderá una, comprará una.
Mi deal al final es que te enamore tanto el modelo
que nunca compres una segunda vivienda al 100 %
y todo ese budget te lo gastes en nosotros.
Me queda una pregunta y acabo.
No hemos dicho lo más importante.
Hemos dicho al principio. Vamos directo a la historia.
Lo has dicho. Cuéntanos qué es Vibla.
La última pregunta, que no es poco importante,
¿de dónde sale el revenido de Vibla?
¿Cómo ganamos dinero?
Hemos hablado de unos servicios, pero no ha quedado claro...
Nos gusta ganar dinero.
Me gusta la rentabilidad, nos gusta.
¿Ganamos dinero a día de hoy de tres formas?
A futuro, espero que de varias más.
Pero la principal es una comisión en la operación de compra.
Si yo me gasto, hemos hecho 100 000 €,
¿a Vibla qué le pago?
Vibla cobra un 8 %.
Se pago 8, además de los 100.
Eso es. ¿Qué pasa?
Se pago 100 más 8.
¿Más 2,5?
Anual.
Sí, más el 2 % anual.
Pero eso es para la casa.
De ahí Vibla se lleva un poquito.
El 2,5, Vibla se lleva un 20 %, que es de mercado.
Son tres modelos.
Uno...
Decir que es de mercado siempre va bien.
Es que lo es.
Es la frase de todo el mundo que te dice que todo es de mercado.
¿Quién nos decía esto?
Un inversor.
Te mandan un term sheet y te dicen condiciones de mercado.
Y este portátil vale 2 000 €, que es de mercado.
Se pide el mercado de este portátil.
El 21 % del mantenimiento.
La comisión en la compra es un 8 %,
una comisión de mantenimiento anual y una comisión de reventa.
Ayudar a revender.
Eso es.
¿Qué cosas se podrán meter a futuro?
Servicios de valor añadido,
donde esa gente se ve de vacaciones todos los años
y yo voy a ser su gestor de las vacaciones.
Resérvame un barco, un coche, un restaurante, una niñera...
Va a haber una capa de servicios de valor añadido.
Podría producir platos para los que rompan aviones para ir a la casa.
Es un evento clave.
Al final, de la masa patrimonial vacacional de mis clientes,
con ser el player que le lleva esto,
al final Airbnb lo está haciendo con experiencia.
Lo bueno que tiene es tener el locking.
Puede ser un modelo previsible
donde puedes hacer la BC de tus costes e ir integrando.
Y luego, sobre todo, la venta cruzada.
Tenemos clientes que están queriendo comprar
una segunda fracción en otro destino.
Una cosa que no ve nuestra audiencia es que hace un calor de la hostia.
No somos de sudar tanto.
Me están entrando las casqueras y el calor he pedido agua.
Normalmente hemos cambiado de sitio,
pero se ve que si ponemos el aire acondicionado,
entra el ruido en el tal.
Cuando la gente dice que viene a sufrir en Indie,
es por eso, no por las preguntas.
¿Y qué facturáis ahora mismo?
Facturar, facturar...
No sé si lo puedo decir.
¿Tú sabrás? ¿Eres SC o no?
Bueno, estamos en 3,1 millones este año.
Eso es facturación real.
El Gmb es 7 millones.
Vale. O sea, 7 millones es...
¿Incluye el fideomantenimiento?
No, sin fideomantenimiento.
De hecho, eso todavía es muy pequeñito, ni lo estamos considerando.
Estamos como muy en startup. Llevamos un año realmente...
¿Y qué diferencia entre Gmb y...
Gmb es lo que voy a poder facturar.
Hay comprado casas por valor de 7 millones,
que si lo lleváramos a términos de ARR,
esto es lo que yo espero poder vender en unos meses,
porque tardo entre dos y cinco meses en vender la casa.
Yo ya he hecho operaciones por valor de 7 millones,
que espero los del software, claro, lo llamáis ARR,
pero 3 millones es facturado ya que me ha ingresado en cuenta.
Y la mayoría es ese 8%.
Y se te queda la última pregunta hace media hora.
Ese es el truco.
Venga, me callo ya.
Venga, vamos a tu historia.
Sí.
¿Tú dónde vienes?
¿Tú vienes de Google? ¿Empezaste tu carrera profesional?
Bueno, no, nací en Google.
Nací en un barrio en Madrid.
Sí, profesionalmente nací en Google, eso es cierto.
Vale.
Nací en Google.
¿Qué es lo habitual aquí en España?
En California sí, pero aquí no.
Y menos en 2007.
Yo empecé en Dublín, en Google, en 2007,
cuando todavía Google no era una empresa que se conociera por contratar,
yo venía al mundo más tradicional de irte a consultoría, banca,
estas cosas.
Yo soy la oveja negra de mi familia, todos son ingenieros menos yo.
Yo en el último año de COU,
le pedí a mi hermano ver los apuntes de su carrera
y vi que no entendía mucho
y de repente tuve una iluminación de que no era ingeniero,
pero estudié ciencias puras, o sea, iba para ingeniería pura.
Hice económicas y ADE.
Y bueno, en 2007 entré en Google.
¿Por qué hiciste ADE? Es una pregunta de siempre hago.
No, económicas y derecho.
Derecho y económica, sí.
No tenía ni idea de qué quería hacer en mi vida,
pero dije estas dos cosas juntas, algo de algo grande.
Económicas para entender los números de las empresas.
Y entré en Google en 2007, cuando de repente fui a las entrevistas,
vi lo que hoy es normal,
pero gente en playeras, en chándal, jugando al Fútbol IMP,
y me explotó la quece y dije, qué interesante.
Y entré en un equipo que era el equipo que íbamos a lanzar,
Google Apps for Business,
que era el negocio de Gmail, Calendar, Google Drive,
todas las suites de herramientas para oficina que no existían,
existían a nivel consumer.
Y Google dijo, vamos a empaquetarlas y venderlas al mercado.
Y entonces me sumé como primer tío de ventas para España
con otro amigo que iba a ser el de soporte.
Y esto es muy típica historia de start-up era,
donde, aunque Google parezca ahora lo que es en su día,
era muy start-upper, éramos un equipo de diez para cinco mercados,
entramos, lo lanzaron globalmente,
y a la semana dijeron, oye, esto se está vendiendo solo online,
la gente entra online y clica y lo compra.
Ya me hacéis falta.
Necesitamos soporte, y en inglés, para Estados Unidos.
Y yo, junto a otros, con nuestro inglés chapurrero de la época,
ya había hecho el Erasmus y tal.
¿En los nuses dónde se aprende inglés?
Donde crees que aprendes inglés.
¿Dónde lo hiciste?
En Suecia, en Gothenburg.
Y, de repente, esto es una historia muy interesante para contar,
porque el soporte está muy, creo que, menospreciado.
Para mí fue, incluso para vender, la mejor escuela posible.
Yo estuve ocho meses, ocho horas al día,
respondiendo Google Apps for Business, hello, etc.
¿No era gratis?
Era gratis, pero nosotros empezamos a pagar.
Lo que era gratis eran las cuentas.
De hecho, yo tengo, me acuerdo,
mi soporte era cambiar passwords.
No existía esto de cambiar la password online, no existía.
Te llamaban y tú se la cambiabas.
O le mandabas el este.
Solo si pagaba.
Sí pagaban, sí pagaban.
Porque alguna vez había llamado y a mí no me cogía el teléfono.
Tú con Google tienes historias de verdad que eran para otro podcast.
Y luego, para dar más cuentas, le decía,
oye, que somos veinte y ahora hemos crecido a cuarenta,
dame más cuentas.
Y como era gratis para nosotros, pues le ponías ahí,
te pongo cincuenta y así no me molestas en varios meses más.
O sea, era una época de soporte, y luego dejé que se le había caído,
porque los sistemas no eran lo de hoy en día,
se caía tu correo corporativo bastantes veces.
Entonces, era gestionar eso.
Ese era un drama.
Fue una escuela, es que se nos ha olvidado,
pero hace quince años las cosas no funcionaban como ahora.
Entonces, el soporte era imprescindible para generar confianza.
Y bueno, ahí estuve ocho meses, luego empezamos a vender seriamente.
Entonces, montamos un equipo de SMB Sales aquí en Europa.
De hecho, hicieron lo mismo que Factorial,
que empezó todo gratis, todo bien, y luego, bueno, hay que facturar algo, ¿no?
Y se empezó a vender, todo el mundo cabreado,
porque esto estaba muy bien gratis.
Pero se llama el modelo Factorial.
Google dijo, vamos a implementar el modelo Factorial
diez años antes de fundar Factorial.
Pues Factorial viene facturar, ¿no?
Exacto, pero se nos olvidó durante tres años.
Y bueno, ahí estuve tres años, ya montamos ese equipo,
y se me ocurrió un día que no hacíamos Latinoamérica,
y yo hablaba español, y les propuse irme a Latinoamérica
como primer empleado a ver si tenía sentido.
¿Y qué chile propusiste esto?
Pues se lo propuse a mi jefe europeo y no me dejaba ir.
Y no me dejaba ir, porque bueno...
Porque le importaba ir a Europa.
Eso es.
Y entonces, un día hice una jugada un poco loca y me la jugué,
y escribí al jefe global a espaldas de mi jefe,
pero yo estaba... ¿A Eric?
No, al jefe global de mi área, a Rich Rao.
Pero era un jefe muy grande, era el jefe de Enterprise Global.
Y yo estaba tan convencido, era un poco rollo...
Yo me sentí como picheando mi start-up para levantar capital,
y un día a espaldas de mi jefe, que era un jefe también importante,
escribí algo global y dije,
creo que lanzar Latinoamérica tiene todo el sentido,
por estas razones, creo que yo lo puedo hacer.
Quiero medir si te hace sentido, si soy la persona,
y cuánto tiempo me vas para probarlo.
Y me respondió, dijo, sí, sí, sí, total, te doy seis meses,
y se lo contó mi jefe, mi jefe no me echó,
porque era Google y Google no hecha,
pero me podía haber echado.
Pero en otros sitios te echan a la calle.
Mi padre decía, a mí me hace un empleo eso,
y le echo a la calle, que es normal, no te saltas a tu jefe.
Y ahí me dieron seis meses para irme a Argentina,
para ir a un país de Latinoamérica, fui a Argentina, para intentarlo.
Y también historia muy de esa época.
Llegué el primer día ahí a la oficina, abrí el Salesforce,
llevamos tres años de gente escribiendo a Google Apps de Latinoamérica.
Había una cola de 5000 lits, ahí calentitos ya, más bien fríos,
pero había habido mucha demanda y nadie había atendido ese mercado nunca.
Pero es igual, ahí estaba.
Pero ahí estaba, y entonces yo me puse a llamar.
Es lo que tiene Google, es que ahí te malacostumbres en Google.
Total.
Estar en un monopolio, creo que tenés que tontar un poco.
No, no, no, ahí no éramos monopolios,
ahí éramos el underdog, competíamos con Microsoft Office,
que era el auténtico monopolio masivo,
pero la gente vio como una buena marca.
En web apps, no en enterprise.
No en enterprise, no.
De hecho, al revés, en enterprise creamos una cosa mala, rara, desconfiada.
Era como una cosa muy cool.
Ahí estaban los 5000 lits que se convirtieron.
Para dar un poco de perspectiva a la gente que se pregunte 2007,
que quizá tenemos audiencia que ni había nacido en 2007,
el número de empleados de Google hoy,
o al final del año pasado eran unos 150-200 000 empleados,
ha cambiado bastante.
En 2007 había 16 000 empleados en todo Google,
pero es que en 2005 había 5000.
O sea que realmente, en 2004, 3000.
Estábamos en el principio de la escala de Google.
¿Cuánto había en aquella época?
En el 2007, 16 000.
Pero en 2000...
Ya son más de 100 000.
Casi 200. En 2004 eran 3000.
En 2004 sale a bolsa y ahí es donde ya empieza a escalar a lo loco, ¿no?
Por cierto, la otra competencia era gente como Jordi,
que de adolescente vendía servidores de email.
Sí. ¿No?
Sí, sí.
O sea, eso es cómo funcionaba el email.
2007, sí, pues por ahí.
Antes o un poco antes, perdón.
No, no, por ahí, por ahí.
Piratas.
Eso se lleva al cloud.
Se lleva todo al cloud y acaba convirtiéndose en un monopólio.
Yo creo que hoy sí es un monopólio.
¿Google? No.
Google Enterprise, ¿no?
No, hombre, no. Microsoft Office 365.
Vale. Microsoft, a menos de decir que ha defendido el terreno muy bien.
Microsoft ha defendido con 365.
Pero hay muchos segmentos donde Google Apps o Gmail es monopólio.
En startups es solo Google.
Yo recuerdo una charla brutal de Sundar, que es el actual CEO,
cuando era jefe de Enterprise y Apps,
era un jefe importante, pero no era el CEO.
Y nos viene a dar una charla que yo recuerdo súper inspiradora.
Pues, claro, Microsoft nos machacaba.
Cuando Microsoft empezó a ver que peligraba, ¿qué hizo?
Tiraba todos sus productos y decía,
te lo doy gratis si me contratas, todo lo demás, ¿no?
Entonces nos machacaba.
Y Sundar dijo,
equipo, esto es un cambio generacional.
Hoy va a costar mucho, pero en diez años va a ser un no-brainer
que el producto masivo va a ser el nuestro, ¿no?
Como hoy en día dices tú eres un monopólio en el mundo startup.
Pero tu variable te lo juegas hoy, no de aquí diez años.
Sí, pero te vas tranquilo, ¿no?
No sé. No, pero bueno.
Al final, yo ahí aprendí algo que vosotros sabéis mejor que yo,
que creo que es la fuerza de la venta.
O sea, cuando metes ventas, se vende.
Y tú te crees que es imposible, pero más ventas...
Y tener la marca Google detrás ayuda.
Sin duda. Sin duda.
Venga, sigue con tus años en Google.
Te vas al ATAM, te vas a Argentina.
Sí. Y de ahí salto a...
Después de esos seis meses que tenía que morir me voy a San Francisco.
Les propongo irme...
Yo en realidad ya estaba con la que es ahora mi mujer, Cris,
y teníamos un poco el sueño.
Yo he ido a California alguna vez, cuando estaba en Dublín.
Obviamente, chaval de veintitantos, vas a California en esa época,
te explota la cabeza y dices, yo quiero vivir aquí.
Y pedí el traslado a California para lanzar ese equipo de ATAM en California.
Y lo montamos, experiencia increíble.
Y ahí estuvimos dos años y medio.
Hasta que vi que era tan fácil vender con Google
que Google compró Motorola y que Motorola estaba de capa caída.
Motorola, que era Nokia, BlackBerry y Motorola en los 2000.
Sale el iPhone, se van a la...
Se van a pique.
Y Google la compra por 12.000 millones, que en ese momento fue una locura,
para intentar meterse en el negocio de los smartphones,
donde estaba Apple y Samsung dominando.
Y hacer un programa para 50 locos de Google que se quieren ir allí,
no se sabe a qué,
pero a intentar transformar en Motorola, hacerlo más Google.
Y a mí, la verdad, fuera broma, ya llevaba seis o cinco y medio en Google.
Ya estaba como satisfecho de eso y me apetecían retos nuevos.
Y esto me pareció muy divertido.
En esa época, en el mundo smartphone, estaba al auge.
Y bueno, me seleccionaron y me fui para allá, a Motorola,
en una etapa muy bonita, porque como digo, yo soy del Barça,
aunque soy de Madrid, soy oveja negra, porque no soy ingeniero,
y soy del Barça, aun siendo todos del Madrid mi familia.
Por eso debes ser provocador y contrarias, ¿no?
Aquí no, aquí estás muy bien.
Aquí estoy encantado.
Pues es como estar en el Barça e irte de repente al Sabadell,
o qué sé yo, con todo el respeto para todos los equipos.
Pero en Motorola, ni la marca era buena, ni el equipo era bueno,
ni el presupuesto era bueno, ni había moral, era todo.
Y de verdad, ahí aprendí.
Fue el periodo mayor aprendizaje de mi carrera.
A mí era un pringado de 30 años que lo tenía, o 28.
Y me iba a hablar con jefes de países de Colombia, de Brasil,
de Motorola, que la gente había vendido,
bonos de millones al año, en la época grande de los smartphones de 2005.
A despedirlos.
No, a despedirlos, como si fuera una especie de consultor interno.
Venimos a rehacer la estrategia de tu producto en tu país.
Spoiler, a despedirlos.
No, no, no, ya están todos despedidos.
Venimos a rehacer la estrategia de tu país.
Suena muy mal, ¿eh?
No, no, por suerte, solo entramos a Google primero,
eran 15.000, hizo limpieza, se cargó a 5.000,
vendió una división que eran 5.000.
Y cuando solo quedan 5.000 es cuando entramos esta tropa.
A mí me parece una experiencia interesante que hizo Google.
Los 50 Googlers más una capa de ocho ejecutivos,
incluido el CEO nuevo de Motorola, nos metieron como,
oye, quiero soltar gente dentro de la estructura,
y éramos con un board paralelo para el CEO.
Todos los meses quiero hablar con vosotros
y me contéis lo que está pasando en las entrañas de Motorola,
el CEO de Enix Woodside.
No, pero estaba muy bien, había cosas tan estúpidas
que hoy en día no las entendemos como,
es que aquí en Motorola no comparten los documentos,
es que son privados por departamentos.
Tengo que pedir permisos, oye, es que los calendarios
no están compartidos, la cultura Google era todo compartido con todos.
Motorola no, entonces, ese tipo de cosas menores
o cosas mucho más relevantes como no hay OKArts
o no hay procesos de performance review, eso no existía.
Entonces, fue nuestra misión, aparte de hacer una estrategia buena,
meter la cultura de Google en una...
De hecho, fui responsable de meter OKArts en el equipo de ventas global,
que eran 500 personas, se rayan en mi cara de los OKArts,
pero, pues, picando piedra, después de seis trimestres,
los OKArts eran la forma de gestionar la empresa, ¿no?
Entonces, meter esa cultura ganadora, es un poco imperialismo.
Pero no ganó, en este caso.
Sí ganó y te explico por qué, porque esto,
bueno, al final la vendimos, se vendió, no la vendimos,
se vendió la empresa Lenovo, que quería comprarla.
Creo que fueron seis billón, fue una historia...
Eso es la mitad, ¿no?
Sí, pero tiene sus triguiñolas, como te puedes imaginar,
pues, cuando Google compro... Eso es un poco largo de explicar,
pero salió ganando porque había tax, o sea, había descuentos de impuestos,
Google compró un trozo de impuestos que se ahorró como de tres billón,
vendió otro negocio, más los seis,
bueno, al final salió ganando poquito, pero salió ganando.
Pero tampoco fue un tema económico,
Google realmente compró Motorola para proteger Android,
que es el gran éxito de la historia.
Google estaba en riesgo de perder Android por agredir las patentes,
compra todo Motorola con todas sus patentes,
que es lo que... Y de hecho es lo único que no vendió.
Pero cuando digo que luego sí ganó
es porque gran parte del equipo de Motorola potente,
unos acabaron montando la división de hardware de Google,
lo que es el Pixel,
bueno, ya no los hacen los ordenadores Pixel y tal,
y luego Motorola en Lenovo ha sido muy exitoso y también...
No ha ganado Apple y Samsung, pero ha sido una marca...
O sea, sí que se ha generado una cultura que ha permanecido.
Podría haber muerto, pero...
¿Los OKRs siguen ahí?
Eso ya no lo sé.
Me haría ilusión saber quiénes son.
¿Tú tienes los OKRs en Vibla?
Sí, sí los tenemos.
Pero los he modificado, los he...
Iterado.
Los he simplificado.
De tres... Claro, en la fase inicial de una startup,
pues de tres meses en tres meses te puede haber cambiado todo,
entonces lo pasamos a mensuales,
muy, muy simplificados, ahora son bimensuales.
Entonces, ¿tú puedes afirmar con rotundidad que en Google se curra?
No es un funcionariado.
No. Bueno, antes no. Ahora no lo sé.
No, yo hablo... A ver, yo siempre he trabajado en Estados Unidos,
que siempre es una cultura mucho más agresiva, rápida.
No te sabía decir Google en todos los países del mundo.
Yo estaba en Google California, en Estados Unidos,
y cuando hablás con equipos que no son equipos de ads, ojo,
equipo ads, todo el mundo tiene claro que ahí se juega en la vida.
La sensación que he tenido es muy poca presión,
pero también es verdad que es una muestra muy pequeña la que tengo.
Sí, no. A ver, Google a día de hoy,
yo estoy eternamente agradecido y feliz.
O sea, me ha formado profesionalmente
y no podría haberme imaginado un mejor sitio.
De hecho, el haber estado ahí te da una perspectiva del mundo
y de los negocios y de la tecnología muy grande.
Es verdad que ahora ya es una empresa muy grande.
Yo creo que lo que acaba de ocurrir de los despidos,
de alguna forma, es una realidad que las tecnológicas grandes
era todo fácil porque el dinero seguía llegando muy fácilmente
y genera una capa de grasa, que es normal,
que a veces hay que limpiar.
Entonces, ¿podemos decir que hay cierta grasilla?
Pues sí, como en cualquier empresa,
pero seguro que hasta en las nuestras también.
No, actuariano.
Hay una cultura...
En todas, en todas.
Hay una cultura de bagear, no.
Pero también es verdad que es una empresa muy innovadora,
donde también tienes que generar un poquito de espacio
para que la gente crea.
O sea, es difícil medir.
Si generas mucha presión, no innovas.
Y Google, si algo ha hecho muy bien,
al menos hasta los últimos cinco, siete años,
ha innovado muchísimo y hay miles de historias de cosas
que han salido gracias a que hay equipos
que se les ha dejado crear sin presión.
¿Por qué no?
Bueno, pues Gmail o Google News.
Hace años.
Sí, sí. Bueno, te pongo los ejemplos clásicos.
A día de hoy no se haría decirte,
pero seguro hay muchas capas de cosas que hoy en día vemos.
Es verdad que en los últimos siete, diez años
igual eso se ha frenado,
porque igual Google, junto con Apple y otras,
se han dejado de innovar a esa velocidad
y se han dedicado a comprar,
porque es más fácil comprar que innovar.
Y aparte del negocio de ads,
que podríamos englobar también YouTube ahí,
¿cuáles son los otros negocios y cómo de relevante son para Google?
Pues ahora Cloud es muy grande.
No sabría decirte porque no estoy allí
ni seguro que lo podría compartir si estuviera, pero...
Seguro que publican los números de Cloud, no sé.
Cloud, tengo un número por ahí en la cabeza de gran,
como 20 o 30 mil empleados de los ciento y pico mil.
O sea, que Cloud es muy relevante.
YouTube es un negocio también muy relevante.
Sobre todo, yo te diría,
Cloud es gigantesco, YouTube, sé que también...
Y YouTube al final es ads, ¿no?
No, bueno, tienes suscripción también de YouTube.
Al final, YouTube es una plataforma de entretenimiento
que por ahora la gente empieza con ads y suscripciones,
pero la pueden llevar a donde quieran, ¿no?
Vale.
Luego sales de Google y te vas a Waze.
Sí. Quedándote todavía en Silicon Valley, ¿eh?
Bueno, y en Google. Waze es parte de Alphabet.
En realidad, Motorola y Waze eran ya Alphabet,
que es la matriz de Google.
Y sí, doy el salto de Motorola a Waze.
Y bueno, de hecho, reportando Estados Unidos,
pero me vengo como primer empleado a Europa.
He visto irme primero de algo, también siempre me ha hecho ilusión.
Y me vine el primer empleado de Waze en Europa
en una época en la que Waze todavía era,
y ha sido hasta hace muy poco, 100 % independiente de Google.
Era una start-up pura independiente.
Cultura israelí, que también eso me pareció increíble.
No sé si habéis tenido oportunidad,
pero el universo israelí es otra categoría.
Es gente con una mentalidad de equipo, de misión...
De hecho, yo recuerdo también parte de mi misión ayer
como traer procesos de Google.
Yo era jefe de Europa y de Growth, ¿no?
Pero me acuerdo de darles una charla de los temas de las promociones y tal.
Y recuerdo ir a Israel, a la ciudad de la VIP,
y decirme la gente, es que yo no sé qué categoría soy.
Nunca se habían parado a pensar si eran nivel 1, 2, 3 o 4,
que en muchas empresas casi por lo que la gente trabaja
es por promocionar de 4 a 5, de 5 a 6.
Y aquí era como, no sé qué categoría.
Estaban en la misión de Waze, ¿no?
Y es realmente muy...
Es una cultura de feedback muy directo, muy agresivo.
O sea, no agresivo o mal, pero no hay jerarquías, ¿no?
Al CEO le podías decir cualquier cosa directamente.
Y sobre todo, gente muy ambiciosa.
Y bueno, pues muy bien.
La verdad, la experiencia Waze, increíble.
Tuve la suerte de estar en un equipo que también está en una fase muy potente.
Pasamos de... En mi periodo fueron dos años y medio.
En un momento donde Waze ya era Waze.
Pasamos de 60 millones de usuarios a 110 en apenas tres años.
Y todo metiendo palancas de growth muy agresivas, ¿no?
De realmente transformar lo que era marketing y PR a growth puro.
Y la experiencia terminé liderando ese equipo a nivel global de growth
y fue una experiencia brutal.
Pero ya en esa época, cuando entrevisté con Waze,
a la que era mi jefa, que era una mujer súper emprendedora,
le propuse, digo, oye, yo me voy a llevar a Europa y lanzo a Europa,
pero tú me enseñabas a hacer una startup
y yo en dos, tres años querría montar mi startup y le pareció bien.
Y tres años después, pues ya dejé Waze, que me encantó.
Pero ya es verdad que no estando en Silicon Valley,
estando aquí en España, me mudé a España para llevar a Europa.
Y es verdad que para mí, al menos, habiendo vivido todos los años de San Francisco,
ya estar en España es una versión que Google España es genial,
pero no es lo mismo.
No es como irme ante mí.
Es como salir de Disneyland, yo que sé, el original, irte a una Subursal, por ahí, ¿no?
Es otra experiencia, ¿no?
No, pero en el modelo de negocio de Waze, ¿cuál es?
Buena pregunta.
Es publicitario.
Waze es gratis, como sabéis.
Es como el de Google Maps, en realidad, ¿no?
Es como el de Google Maps, sí.
De hecho, bueno, Waze al principio no monetizaba demasiado
y en una época ya empezó a meter ads y ya entrando Google
sí que se integró más en todo el ecosistema publicitario Google.
Pero nunca juntaron los productos con Google Maps, ¿no?
Sigue existiendo Waze.
Sí, por eso, curioso.
Sí, porque la arquitectura, al final, Waze se basa en una comunidad de voluntarios,
que esto también es un cambio de paradigma.
Un crowdsourcing de datos en tiempo real.
Pero Maps también, ¿no?
Porque ves el tráfico y tal a base de los teléfonos.
Sí, pero a los teléfonos, no a humanos.
O sea, aquí es un humano que te dice, oye, ha habido un accidente,
hay un animal, hay un atasco.
Entonces, es muy bonito, la verdad,
yo creo que ya es muy difícil hacer modelos de ese tipo,
pero había una comunidad, yo me reunía con las comunidades de voluntarios
que eran auténticos cracks de la cartografía
y eran un conductor de autobús de un pueblo,
pero de repente era el número uno de Lituania.
Y se venía el evento de Waze.
Claro, lo invitábamos porque eran nuestros...
O sea, realmente, sabe mal decirlo,
pero eran más importantes para Waze ellos que eran voluntarios que yo.
Porque ellos realmente eran los que definían
cómo funcionaba el tráfico para Waze en ese país.
Y eran voluntarios todos, ¿no?
Diez años en Google, contando todo, ¿no?
Diez años en total, sí.
Sí, son muchos diez años.
Sí. ¿Cómo decides irte de Google?
¿Qué pasa en tu cabeza? ¿Qué dices? ¿Ya estás hasta aquí?
Sí, un poco... O te dicen que te vayas, no lo sé.
No, no, por suerte no.
Ayer hay una mezcla de...
Desde que me fui a San Francisco en 2010, yo salgo en el 17,
tenía muy... El bichillo este emprendedor,
San Francisco, me ayudé...
Todo el mundo estaba botando en la startup.
Eso es, me contagié de ese espíritu emprendedor.
Siempre tuve la calma de saber que no era...
De saber cuándo sería mi momento, de decir que en Google estás muy bien,
que estás haciendo cosas muy chulas, aprendiendo mucho.
O sea, no arrebatarme por esa urgencia.
Luego, el salir de San Francisco y venirme a España,
estando en España, sabía que en un Google en la matriz
puedes subir mucho...
A mí, aparte, la carrera política interna nunca me atrajo,
por eso cambié a Motorola y cambié a Waze,
como quería aprender más que escalar.
Entonces, llega un momento y dices, bueno, aquí ya he aprendido a subir.
Quiero emprender y, sobre todo, yo veía como el montar mi propia cultura,
la tribu, como un lugar donde hacer más cosas.
Y no ser, aunque sea muy chulo Google,
no dejas de ser un empleado de una gran corporación.
Entonces, tenía ese bicho emprendedor
y desde que volví a España con Waze, sí que ya estaba con la esta en la cabeza.
Y fue de esto que estás abierto a posibilidades.
Y justo un día, el que luego terminó siendo mi socio Ángel Gutiérrez,
él era el socio global de innovación de Everest,
en un evento, de estos que hay mucha gente aburrida
y nos aislamos los dos, éramos amiguetes y tal,
y nos aislamos los dos.
Él venía a Silicon Valley cada año y nos conocimos ahí.
Nos pusimos en una mesa a hablar y hablar, hablar, hablar.
Nos pegamos una hora y media
y terminamos pensando en esta idea de un Venture Builder corporativo,
que era algo que todavía no existía en España.
La idea de decir, oye, se pueden encontrar oportunidades de negocio chulas
y junto con un corporate que tiene un conocimiento tremendo de esa industria,
tiene muchos recursos, tiene ventajas injustas
por montar un modelo donde montar startups,
pero echas muy, digamos, quirúrgicamente,
como sabiendo exactamente qué quieres crear,
con qué corporate tienes de la mano.
Y lanzamos este modelo
con la idea de lanzar startups junto con corporates
y también de manejar fondos de corporates
que quisieran invertir en startups que no...
Entonces, juntamos su conocimiento del mundo corporativo y consultoril
con el mío más del mundo de la tecnología y las startups.
¿Y con qué corporates no mancasteis?
Pues lanzamos 7R en 2017.
El primer socio que tuvimos fue Everis,
que era precisamente de donde venía él,
que apostó en nosotros y nos dio un fondo de 10 millones de euros
para poder invertir en startups que viéramos potentes,
incluidas las nuestras.
Y después lanzamos con Sareb,
de todos los players innovadores la Sareb,
que era la gran empresa inmobiliaria que montó el estado después de la crisis.
Con ellos montamos una startup llamada Ringo,
muy interesante que era...
De hecho, básicamente el modelo era...
Víamos una gran corporate y o le planteábamos retos
que habíamos que ellos podían aportar valor
o ellos nos planteaban retos de ellos
y juntos diseñábamos una startup y la lanzábamos compartiendo equity.
Teníamos un trozo ellos, un trozo nosotros.
Y después buscábamos inversores externos o le financiaban ellos o Boostrap.
Entonces Sareb, luego con Sables y Aguirre Newman
montamos otra, esa más City Hub, que sigue viva y va muy bien,
que es de espacios flexibles de trabajo.
¿Les fue bien económicamente a los corporates?
¿O era el modelo este?
Sí, o sea, ¿era algo que hacían más para explorar o tal?
¿O realmente tuvieron retorno?
Para mí este modelo para un corporate
nunca debería ser por el retorno económico,
porque el económico de esto, al final un corporate
tiene unas cuentas resultados con evitadas increíbles.
Es más, el impacto, el efecto que le puede generar esto
en conocimiento, en estrategia, etcétera,
un 1% que le mejore su cuenta de resultados
tiene un impacto mayor que cualquier startup.
Este aumento del 1% no falla nunca.
Pero es así, o sea, al final es la mejor startup
que puedas montar en un entorno así, en condiciones normales,
que va a ser 20, 30, 50 millones...
Hombre, te puede salir alguna que sea un unicornio,
pero lo normal es que no, 50 millones de euros...
Pero no es obvio absorber este conocimiento.
No es obvio, pero de repente generas un efecto interno
de que la gente, sobre todo para mí era, generas un referente.
Generas un referente en la empresa de innovación,
con cara y ojos, con vida propia, donde la gente quiere acercarse,
quiere tocar, entonces...
¿Cuál fue el referente que generó 7R?
Bueno, con cada startup, o sea, con cada corporate,
cada startup, digamos Ringo, por ejemplo,
que fue la que montamos con Sareb,
de repente era una empresa en la que ellos se apoyaron
para renegoci... Fíjate, interesante Ringo, ¿no?
Es un ejemplo muy bueno.
Ringo era una plataforma de software y hardware
para grandes patrimonialistas,
para, mediante cerraduras electrónicas,
poder hacer visitas al activo sin agente inmobiliario.
Perdían ocho de cada diez lits,
los pedirían por el agente inmobiliario que no te respondía,
no te enseñaba.
Dices, joder, no vendo, porque no me enseñaba la casa.
Y dijimos, oye, la tecnología ya permite que uno pueda alquilar,
o sea, reservar una visita y directamente con el móvil abrir
y visitarla pisos de bajo valor añadido, ¿no?
De 60 a 80.000 euros en zonas lejanas.
¿Y no se llevaban a tele o...?
No, pues no había nada, eran pisos vacíos.
Entonces, de repente metimos esto,
en un año lo metimos en 500 viviendas,
multiplicamos por nueve la tasa de venta de esas casas.
¿Casas por qué? Porque es que no se enseñaban.
De repente, en nuestros modelos, se enseñaban.
Entonces, esto les permitió, luego no se llevó a cabo por el COVID,
pero les permitió renegociar sus contratos
con todos los services, con sus proveedores,
para decir, oye, a partir de ahora,
no te voy a pagar o no te voy a querer pagar por estos agentes,
me vas a meter esta tecnología.
Entonces...
O sea, la gente no añade ningún valor.
En ese tipo de casas, ese tipo de agentes, no.
Y de hecho, lo medimos con clientes
y la respuesta es que no, claro, en un piso de...
¿Qué pasó en este negocio?
Este se lo vendimos a Salto Systems,
que es el segundo mayor fabricante del mundo
de cerraduras electrónicas, que está en el País Vasco,
una empresa increíble, y ellos vieron en esto
una forma de entrar al ecosistema residencial.
Ellos son muy fuertes en hoteles, en universidades,
en espacios públicos y en residencial, ¿no?
Entonces, vieron una tecnología muy chula,
donde con software podías...
Ellos vendían cerraduras, pero no vendían cerraduras con SAS.
Esto era cerraduras y SAS, ¿no?
Se vendió a Salto.
Aquí me surge una duda muy relacionada con lo que has dicho,
de que si resulta que el corporate no le interesa el retorno
y de golpe tuve una oportunidad de salida, de venta,
como venture builder o incluso como emprendedor,
pues seguro que había medio emprendedores.
Claro, sí, sí, metíamos emprendedores.
Medio emprendedores.
Bueno, depende de lo que le llamas emprendedor.
Sé por dónde vas, pero yo esto...
Mira, te lo voy a argumentar,
porque esto sí me gusta siempre hablarlo y es...
Los emprendedores... Voy a hablar de vosotros, no de mí.
Pero los emprendedores pata negra es algo muy elitista.
No todo el mundo genéticamente está preparado,
capacitado para ser emprendedor,
porque estáis...
Bueno, es el nivel de riesgo que uno está dispuesto a asumir.
Y de estar tarao.
O sea, yo puedo querer correr 100 metros...
Está muy racionado.
Sí, pero por mucho riesgo de que ir a correr,
hay gente que se paraliza, se bloquea,
y tú puedes querer, pero no todo el mundo puede.
Entonces, genéticamente, entre comillas,
no todo el mundo puede emprender.
Entonces, el modelo este de los builders
es una forma para una...
O socialmente dices, oye, es que tengo familia,
tengo una hipoteca, no me puedo meter...
Por eso digo que no son tan emprendedores.
Sí, son emprendedores.
¿Cómo para saltar al vacío?
Es que saltar al vacío no es solo...
Emprender no es solo saltar al vacío,
es montar un proyecto, ¿no?
Sí.
Oye, ¿ser padre de hijos de otra persona es el padre?
Sí.
No son tus hijos biológicos, pero también eres padre.
Pues el padre no es solo poner tu genética.
Entonces, yo creo que es como, oye, es una forma de emprender.
No es la de los locos que nos tiramos al vacío,
pero oye, has montado un proyecto...
Y a lo mejor no has generado un proyecto de 100 millones,
pero has generado un proyecto de 5 y generar 5 millones.
¿Y qué modelo de participación tiene?
Porque hay casos donde tienen un 50,
en Venture Builder hay casos que tienen un 15.
Sí.
En este caso ha ido evolucionando, no era una tasa fija,
o sea, éramos más proyecto a proyecto,
pues también dependía del córpore y de cuánto aportaban.
Es difícil estandarizar esto.
20 a 30%, yo te diría.
El equipo tendría que tener un 20 a 30%.
Es verdad que el equipo no podía...
El equipo de los fundadores.
El equipo ejecutivo.
O sea, de los líderes.
¿Y el Builder?
Pues otro 20 a 30%,
pero dependía de casos donde íbamos 50 a 50 con el corporate,
otros donde hemos empezado con un 20.
Ha ido evolucionando porque tampoco quieres jugar
a ser rico con un corporate, que es rico y tú no.
¿Y el último 40 era el corporate?
Corporate o inversores.
Por ejemplo, City Hub fue un grupo de inversores privados
y Sables, que cogió una participación pequeña,
pero sobre todo fueron inversores privados.
¿Y cuánto invertían?
Pues millón y medio, dos...
¿El corporate te invertía en millón y medio?
Ah, no, los inversores. Bueno, depende, sí.
El corporate.
Nosotros metíamos caja nuestra también.
O sea, vosotros empezáis...
Pero claro, no veo facturación ni cash flow aquí para arrancar.
Sí, con los fondos...
Lo que conté de Berix nos daba...
Ejecutivamos un fondo de 10 millones que ya nos daba.
Tenías un management fee.
Los corporates, como os podéis imaginar,
hacíamos una serie... Antes de lanzar oficialmente la startup,
había una serie de servicios de...
Les vendíais una consultoría.
Claro, Venture Design.
Si tú no lo quieres lanzar, yo he estado trabajando seis meses,
esto me lo pagas.
Así que facturabais.
Sí, facturaba muy bien.
O sea, es un negocio de Venture Building,
pero con la parte de consultoría de servicios,
porque trabajas con un socio que no sabe si va a querer lanzar o no.
Ellos al final dicen, quiero lanzar una al año,
quiero que trabajemos todo el año en lanzar una.
Y a lo mejor mato nueve.
Pero esa nueve, obviamente, nosotros sí que...
Y nosotros a cambio decimos, oye,
yo reinvierto parte de lo que gane en la startup
y aparte de mi caja, ¿no?
O sea, también invertimos, Ángel y yo, en patrimonio personal.
Bueno, es lo que nosotros, en Indic,
en la época que fuimos Venture Builders,
no teníamos ningún corporate.
Ni caja.
Ni caja, no teníamos nada.
Entonces, financieramente, era un desastre el modelo.
Pero teníais locura.
Muchas ganas.
Muchas ganas y poca familia.
Yo monté 7re con mi hija recién nacida,
con lo cual también...
Esto te llevó al corporate.
No, no, no.
Te llevó a facturar.
No, yo sí que reconozco que sabía que algún día
montaría algo tipo Vibla, pero quería ser muy...
O sea, yo soy de los que pienso
y también creo que es otra elección que hay que contar.
No hay que tener prisa por emprender.
O sea, la carrera del emprendedor...
Tú y yo venimos de un fin de semana viendo emprendedores
con 45, con 50, con 55.
O sea, con que te salga una bien,
ya has hecho toda tu vida y la de tus hijos y la de tus nietos.
Y eso lo puedes hacer con 30, con 40, con 50, con 60.
Entonces, es una carrera de largo plazo
donde, posiblemente, la tercera o la cuarta,
y vosotros seguro que tenéis más ejemplos,
la que te sale bien no es la primera.
Entonces, no hay que tener prisa.
Yo sí que era consciente de...
Puedo ser paciente y conocer cosas y ver modelos
antes de saltar a una que ya la jugué todo.
Y 7re en sí mismo es un emprendimiento muy potente
que nos da de comer muy bien a mucha...
Lo que pasa es que paciente lo ves en perspectiva en el futuro,
pero cada momento tú lo ves como la buena.
Si no, no lo harías. Yo paciencia poca he tenido en general.
Que no me meto en un sitio para ver si no funciona, no pasa nada.
Si no, no consigo un buen equipo, no consigo inversores.
Sí, sí, pero bueno, también creo que la edad, al menos a mí,
yo acabo de cumplir 40 y me siento un chaval...
Felicidades, por cierto. Gracias.
Pero la verdad es que la edad te va dando esa perspectiva
y decir que tampoco esto va a ir rápido.
Y bueno, con el contexto actual incluso de mercado,
que creo es otro tema, que es el mercado ha cambiado.
Lo que antes era ir a toda velocidad, ahora no está.
Siempre pienso, lo estoy corriendo como un loco,
pero luego con perspectiva digo, esto va muy lento.
Porque ahí la cinta va en la otra dirección.
Tú vas corriendo muy rápido, pero el mundo te vuelve para atrás.
Si compares la vida de California con la vida de España,
¿qué cambia? Tú que has vivido en las dos.
A nivel profesional, el nivel de ambición es otro.
A nivel...
Estilo de vida, la sociedad...
A nivel personal, yo volví por temas meramente personales.
Mi mujer y yo decimos que no queríamos seguir...
Es un entorno profesionalmente muy ambicioso y muy potente,
pero también a nivel personal muy desgastante
en cuanto a que todo es muy superficial y está muy vacío.
Yo había una frase que suena muy de charlas inspiradoras,
pero de verdad que me ocurrió que hicieras la medida
de las cinco personas con las que más tiempo pasas.
Y a mi momento dices, si todos los que tengo alrededor son así,
yo también me estaré haciendo así, más materialista,
más cortoplacista, más tal.
Entonces, a mi momento de la vida dices,
pues igual no sé si quiero crear una familia aquí,
no sé qué me quiero desarrollar aquí, el tipo de amigos...
Entonces, en España te das cuenta que las conexiones que haces,
aunque sean de media hora, son muy reales
y pueden llegar a muchos sitios, cosa que allí es tan superficial
que aunque quieras no se genera.
Y tengo muy buenos amigos americanos
que la relación es muy potente, pero muy superficial.
Para ellos es profundísima, pero para mí es muy superfidel.
Un saludo a los amigos. A todos los americanos.
Que por cierto van a petarla con una startup que montaron.
Pero a nivel profesional, piensa Silicon Valley y otra vez aquella zona,
todos los días aterrizaban dos o tres aviones llenos de gente
y querías ser billones.
Entonces, todo el mundo está montando una startup,
todo el mundo está montando un fondo, todo el mundo...
Entonces, te contagias de eso, es muy sano, muy creativo.
Entonces, para una parte, ahora ha cambiado muchísimo
y ahora la verdad es que da mucha pena.
Ahora en San Francisco hay vídeos, parece una ciudad fantasma,
parece Detroit, de verdad.
No la zona de Palo Alto y todo esto, pero la ciudad sí.
Para esa época, yo no me puedo imaginar un sitio mejor
donde te explote la cabeza, te abra la mente,
veas posibilidades y te quieras convertir en un player global
en lo que hagas.
Pero, por lo tanto, tiene un coste de oportunidad personal
que creo que si no conoces otra cosa está bien.
Pero los que somos de zonas más mediterráneas,
al final te das cuenta que aquí en Europa
puedes en entornos más pequeños, a nivel personal,
conseguir cosas muy satisfactorios.
Entonces...
Yo creo que es un poco... Nos pasa a mucha gente esto.
Cuando tenemos contacto con la cultura americana,
o sea, hay cosas que nos enamoran mucho,
esta fuerza, esta intensidad y tal,
pero luego hay cosas de aquí que dices, oye, no sé...
Estar todo, jugártelo todo siempre en el mundo del mercado
y que no haya...
Luego hay una sociedad, hay unos valores comunes,
hay un sistema político, hay varias cosas...
Hay un conjunto de cosas.
Que te das cuenta cuando estás en otro sitio
de que tenemos muchos efectos en España y en Europa,
pero también tenemos algunas cosas buenas.
Y la comunidad, y el tiempo y...
A mí me pasó exactamente lo mismo que a ti.
La historia.
Que tú... Exactamente la misma conclusión.
Sí, sí.
Yo creo que allí estás más cerca del cielo,
pero todo está muy inflado, es como un globo.
Aquí estás más cerca de la Tierra, subes menos,
pero estás muy cerca de la Tierra.
Según si tu vida va de estar tocando el cielo
o estar atado a tierra,
entonces yo creo que en el personal siempre quieres tener
más raíces, cosas más reales.
Y ahora también, la cultura americana ha aportado mucho,
pero no paramos de ver ejemplos de...
O sea, la que está cayendo ahora en el mundo de start-up
es porque se ha inflado el mercado y es cuestionable.
Merecía la pena inflarlo todo tanto para bajar.
No era mejor haber subido un poquito menos.
Entonces, esa cultura americana que es muy buena
para elevarlo todo mucho, también es muy buena
para mandar a la mitad de la empresa a la calle
o que cierren bancos o cosas así, que aquí no estamos a salvo.
Pero creo que aquí estamos en un nivel más real
de las conversaciones, de las relaciones y de la economía.
Bueno, ahora hay que conocerlo todo, hay que probarlo y verlo.
Y una cosa, tú has traído un libro y cosa que los emprendedores
que nos ven y que van a venir en siguientes podcast
nos pueden traer regalos también.
Es que para mí sois el broncano de las start-ups.
Como broncano, todo el mundo le trae un regalo.
He pensado que sé que os gusta mucho leer
y algún día escribiréis vuestro libro de How Factorial Works.
Es el reto que os lanzo.
Entonces, How Google Works, que además es una versión firmada
por Jonathan Rosenberg, que junto a Eric Smith,
que era el CEO de Google en aquel momento, lo escribieron.
¿Por qué te impacta este libro?
Bueno, es un poco como How Carlos Works,
si habláramos entre las personas, como en gran medida es parte de ese libro.
Realmente eres el hijo de Google.
Sí, es que es así, es como oye, a mí me ha hecho Google,
para mí no para mal.
Entonces, mi esencia, mi cultura, como la aplico en 7r
o en las start-ups de 7r o en Vibla, es como me ha hecho Google.
Y creo que Google es una icono de cultura empresarial.
Ha cambiado el mundo empresarial en muchísimos sentidos,
y cultural y, digamos, de la forma en que gestionas personas.
Y hay mil ejemplos.
Entonces, me parece muy transformacional
y tuve la gran suerte de que este Jonathan fue mi manager en una época
y, joder, pues es un tío que ha definido una cultura épica
que de repente sea tu manager y de repente un día saque el libro
y le digas que te lo firme, pues me parece muy bonito.
Ellos dos aparte tienen un libro que a mí me fascina,
que es muy recomendable, que se llama Trillion Dollar Coach.
¿Lo habéis leído?
No, lo tengo en casa.
Pues lo escriben ellos y pues a mí es de los que más me ha inspirado en la vida.
Y es de un tipo, se llama Bill Campbell, que no es muy conocido,
pero fue coach de Google y de, bueno, ahora sí,
pero en su época no se escribía nada.
De hecho, le han hecho famoso al fallecer.
Han escrito este libro y ya ha salido a la luz,
pero era el coach de Bezos, de Steve Jobs, del consejo a Google.
Aunque tú y yo conocimos a otro coach de Steve Jobs.
Bueno, ese es para otro podcast.
O eso decía.
Eso decía.
Eso es para otro podcast.
Última pregunta.
Y ya sé que Jordi está nervioso de tener que ir a una reunión.
¿Mejor emprendedor que nunca has conocido?
Mejor emprendedor que nunca he conocido.
O que te haya impactado.
¿Yo qué sé? ¿Puede ser?
Bueno, a mí me gusta, soy muy fan de Brian Chesky y de Airbnb.
Y creo que se da una cosa muy única que es que son diseñadores.
Dos de los tres fundadores son diseñadores.
Entonces, aparte de Airbnb, soy gran usuario, he sido y seré
y me fascina el producto.
¿Cómo han diseñado?
Creo que en su generación han definido una serie de reglas
de cómo conectar con los clientes basado en...
Es un design driven company, ¿no?
Y creo que es un tipo, aparte me parece un genio,
muy comprometido.
Lleva, no sé si 15 años, a diferencia de otras,
donde ya han volado los CEOs o fundadores, él sigue ahí.
Como en Google. Como en Google.
Aunque llevaban más. Google ya tiene 20 y muchos.
Pero cuando vuelan, vuelan bien. Sí.
Pero este tipo, incluso ahora hace poco,
se ha ido seis meses a vivir en Airbnb, ha abierto su casa,
gente que alquile en Airbnb.
Es un tipo súper comprometido con la misión y muy inspirado.
¿No es Sergey y Larry, eh?
No es Sergey. Fundadores de Google.
Es que a ellos los he conocido.
No, ellos creo que son ingenieros.
Y ingenieros puros.
Y, por desgracia, si fuera un programador me identificaría más.
Pero creo que estos piensan a otro nivel en el que yo conecto menos, ¿no?
Y Branch es que creo que conecta al nivel del consumidor,
del cliente, no tanto de la tecnología, y me acerca más.
Carlos, muchas gracias por contar nuestra historia.
Te seguiremos con Vibla y mucha suerte.
Y compraréis una fracción. Obviamente.
Yo le he mandado el link a mi mujer durante la conversación.
Me ha dicho, no lo entiendo. Después te lo cuento.
Gracias a vosotros.
Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camaloon, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund, invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.
Subtítulos realizados por la comunidad de Amara.org