Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros Alfonso de la NUEZ, de User Zoom.
User Zoom es la típica empresa de perfil bajo, que no es conocida, nos salen los medios
novalos de eventos y, sin embargo, ha conseguido escalar de cero a cien millones de ARR en
los últimos doce trece años.
Alfonso y sus socios empezaron enfocados al estudio de la experiencia de usuario, casi
desde los inicios de los dos mil.
Hacia el año 2009, consiguieron convertir en producto su propuesta de valor de consultoría,
levantar capital riesgo y empezar a escalar de forma muy eficiente hasta los cien millones.
En total, su proyecto ha levantado unos 130 millones de dólares, aunque parte de este
dinero se ha ido en secundarios, y ha conseguido desplegar un go-to-market con unos cien mil
euros de ACV, hasta unos mil clientes que tienen la actualidad.
En definitiva, una experiencia brutal de SaaS con Enterprise Sales, con múltiples oficinas
por el mundo, con el founder trasladándose en Silicon Valley viviendo lo que es este
cambio de vida que no os podéis perder.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Camaloon, el servicio de personalización
de productos online que te permite a una empresa diseñar productos promocionales para tus
clientes, diseñar productos para tus empleados, welcome packs, etc. y utilizar la infraestructura
propia de Camaloon de producción y logística para montar tu e-commerce online.
Y el podcast de esta semana es posible también gracias a Factorial, la plataforma de recursos
humanos que permite automatizar todos tus procesos burocráticos administrativos, simplificar
la gestión y captar información donde antes no la había, ausencias, nóminas, desempeño,
selección, todo esto está lleno de procesos totalmente automatizables.
Por fin, las personas de recursos humanos y los managers y los CEOs van a dejar de ser
secretarios de otra gente y van a focalizarse en lo que realmente importa.
Y por último, recordamos que en Indic invertimos en proyectos de primeras etapas, sobre todo
proyectos enfocados a producto, tecnología, donde nosotros podamos aportar algún valor.
Estamos todos los jueves de 7 a 9, así, disponibles para escuchar emprendedores y compartir feedback.
Podéis participar tanto como audiencia, como pitchers en idnik.net, barra, fund.
Muchas gracias Camaloon y Factorial por hacer posibles de podcast y, sin más, os dejo
con Alfonso de la NUEZ.
Alfonso es una de las historias de más crecimiento que han empezado en España y que se han acabado
moviendo a Silicon Valley en San Francisco, en un pueblo que se llama Los Gatos, que está
aproximadamente a 45 minutos de coche de San Francisco, o dos horas, dependiendo de la
verdad que salgas. La verdad es que con el tema de Work from Home hay muchísima gente
que se ha mudado de la ciudad y la verdad es que cada vez hay más gente por aquí.
Pero bueno, es un sitio magnífico para, sobre todo, familias y mientras la empresa vaya
bien, realmente puedes trabajar desde donde sea. Entonces, nosotros tuvimos una oficina
en San Francisco en su día y otra en lo que es el downtown de San José, que está más
cerca. A final, decidimos cerrar la de San Francisco porque no tenía mucho sentido y
el año pasado decidimos cerrar la de San José debido a la pandemia. Entonces, yo trabajo
desde mi home office en Los Gatos y nos va mejor que nunca. Así que, por ahora, todo
bien.
Ostras, qué bien. Oye, ¿nos puedes explicar cuál es el pitch de User Zoom?
Por supuesto, User Zoom es una plataforma para hacer User Experience Research o testar, investigar
usuarios finales, cómo utilizan y cómo experimentan y cómo interactúan con productos digitales.
Fundamentalmente, estamos orientados a páginas web y a mobile apps. Entonces, cualquier momento
de lo que es el proceso de diseño y desarrollo del producto, bien sea al principio, cuando
estás un poco pensando en quién es el target objetivo o bien durante la fase de diseño
cuando tiras unos prototipos, unos wireframes o bien cuando estás ya en vivo, en cualquier
momento puedes utilizar User Zoom para invitar a un grupo específico de usuarios a que vengan
a testar, a experimentar el producto y nuestra plataforma recoge todo tipo de información
detallada sobre la calidad de la experiencia. Es decir, usabilidad, feedback de lo que han
visto, pueden incluso expresar sus su percepción o sus sensaciones con su voz y nosotros el
software graba todo lo que hace el usuario. Entonces, al final es una plataforma para
la optimización, para la medición y optimización de User Experience.
Y estas personas que hacen la prueba o la experiencia, las encontráis vosotros o es
el propio cliente vuestro quien las consigue y a través de la plataforma las hace interactuar.
Tenemos ambas opciones desde siempre, la verdad es que siempre lo hemos querido hacer así,
pero en los últimos años, debido al lo que es agile development y a la velocidad y la
manera en la que se están haciendo las cosas, en las que se quieren hacer testeos todas
las semanas, no como antes que era un poco más, digamos, una vez cada mes o cada trimestre,
debido a esto el cliente cada vez nos pide más que seamos nosotros los que buscamos
los usuarios y que además sean usuarios de calidad. Entonces, esa gestión de lo que
llamamos, lo llamamos panel de usuarios, la hacemos nosotros y estamos super metidos
ya en ese mundo y desde que hemos lanzado esa solución, el negocio ha ido creciendo
cada vez más. Así que os diría que ahora mismo el 70% de los clientes y de los estudios
son con nuestro propio panel y el resto es con el cliente trayendo sus propios panelistas
o sus propios clientes.
O sea, yo hago una ahora pensada para CEOS o CFOs y vosotros encontráis a los CEOS y
CFOs que van a hacer el user testing o encontráis gente, sí.
Hay una, digamos, un ratio que llamamos el ratio de incidencia, que es cuánto de fácil,
rápido y costoso es encontrar un perfil específico. Entonces, hay un formulario que siempre tenemos
en cuenta antes de que el cliente compre, que es, oye, ¿cuál es tu tarjeto objetivo?
Si lo que buscas, efectivamente, son CEOS o como decimos aquí cirujanos plásticos
que viven a Hawaii, pues necesitamos un tipo de gestión diferente, entonces ahí solo
vamos a hacer partnerships con empresas especializadas en panel y hacemos un acuerdo ante el cual
cruzamos y ya está. Pero la verdad es que, afortunadamente, cuando la grandísima mayoría
de los usuarios nuestros o de nuestros clientes buscan acertes con usuarios que no son tan
complicados de encontrar, hay un mercado inmenso ya y cuando son complicados, como os digo,
tenemos una serie de partnerships creadas y cuando es imposible, realmente no se puede
trabajar con ese cliente, lo hacemos muy abiertamente, no importa cuánto de bueno sea el software
o cuánto de bueno sea el nosotros, si no puedes encontrar usuarios finales, no puedes
tener ese tipo de datos, ¿no? Pero como os digo, esas son excepciones, normalmente encontramos
los usuarios, llevamos muchos años trabajándolo, tenemos muchos acuerdos y llegamos, sobre
todo, en el mercado americano, en el mercado europeo y ahora estamos expandiéndonos al
mercado de Asia Pacific. Alfonso, ¿esto sirve tanto para B2B como
para B2C? ¿Tenéis un peso más grande de uno que de otro?
No, la verdad es que no, no os puedo decir exactamente si es un 50% pero lo que os puedo
decir es que una de las cosas que ha hecho, de hecho que la empresa vaya bien, es que
antes siempre se veía esto del user experience o de la usabilidad como algo muy importante
para el B2C, para, digamos, webs transaccionales o webs que llamamos customer facing, ¿no?
Esto ha cambiado mucho porque una de las cosas que además yo he ido diciendo siempre a
los inversores cuando he estado haciendo un poco el pitch en los últimos años es que
realmente todas las empresas son digital experience companies, como las llamo yo, todas. Y no solamente
por webs o por productos digitales que van al cliente final, sino por todas las aplicaciones
internas, ¿no? Todas las aplicaciones que utiliza a lo mejor el empleado. O bien, yo
siempre utilizo el ejemplo de la empresa de seguros que nosotros trabajamos completamente
todas y nos dan por ron de pasta, por cierto, y esas empresas trabajan con agentes de
seguros que utilizan herramientas que son diferentes a las herramientas del usuario final.
Entonces, al final B2B y B2C todas necesitan que la experiencia digital sea lo más excelente
posible. Yo siempre digo el back office, el backend puede ser enterprise, el front end
tiene que ser consumer, consumer grade, ¿no? Y aplicaciones como no sé si conoces la terminal
de Bloomberg o el software que usan en los aeropuertos para asignar un asiento que son
terminales súper paraprofesionales, que no se entiende nada, que usan solo códigos
de teclado. ¿Ahí pintáis algo o eso es otro universo y no podéis ayudar?
No. Siempre que esté, o sea, siempre que sea accesible vía browser, vía un web browser,
lo puedes testar. De hecho, ahora, si me preguntas esto, me parece una pregunta interesante porque
justo ahora lanzamos un producto nuevo que permite grabar y hacer dos tests en cualquier
aplicación incluso fuera del browser. Siempre que esté en lo que es la pantalla del ordenador,
podemos testarla. Antes nos fijamos o nos limitábamos al browser. Pero para que te
sea tu pregunta, cualquier, también podemos testar e-mails, podemos testar fotos, podemos
testar cualquier cosa. La razón por la que te lo preguntaba es porque son aplicaciones
que me imagino que conllevan un training, o sea, una formación y días o semanas, quizás,
de entrenamiento antes de poderlas usar. ¿Y claro, tú no vas a darle semanas de formación
a un tester para que le votan un test de dos horas?
Fertigamente. Esos son casos en los que nuestro cliente suele elegir a los usuarios, que son
los que llevan los que hacen el training o los que pasan por un proceso de onboarding,
todo esto. Y la idea es que, a lo mejor, de hecho, yo siempre busco dos grandes beneficios
de la mejora de la experiencia de usuario. Uno es la mayor venta, el incremento de rápido
de conversión y todo esto, y la mejora y la reducción en los gastos de producción
de software, los gastos de diseño y desarrollo. Entonces, en este caso, por ejemplo, aplicaciones
como estas utilizan empleados o gente que, como decías, tú pasan por un training, pero
la razón por la que quieres hacer el análisis, el test constante durante el diseño y durante
el desarrollo, es para evitar lanzar esos productos y que luego no funcionen y tener
que echar más atrás y diseñarnos o reconstruirlos. Entonces, eso significa que, al final, acabas
haciendo mucho más training y mucho más necesidad de factor humano, lo cual es mucho más costoso.
Si eres capaz de diseñar una aplicación para que sea lo más self-service posible, lo que
está haciendo es reduciendo, en gran medida, esa necesidad de training, aunque sea en gran
medida, a lo mejor luego sigues necesitando hacer ese training, Jordi, pero se puede reducir
radicalmente y cuando hablas de cientos de miles de empleados y miles y miles, por no
decir millones, de interacciones al año, estás haciendo una reducción bestial, lo cual la
mejor en el diseño y en la experiencia de usuario, al final acaba conllevando o acaba
resultando en un resultado financiero que al C-Level Executives le gusta mucho, logicamente
le interesa. Pregunta, Alfonso, ¿cuál es el incentivo
que dáis al usuario que hace el test? La verdad es que hay un rango bastante amplio.
En general, os puedo decir que con 5 a 10 dólares o así, a través de un pago con Paypal o Amazon
credits o cualquiera de estos, se suele pedir al usuario final. Cuando ese usuario final
que a lo mejor va, pues eso, a eBay o a Amazon o a un producto, a una web de travel, una
de estas, o de viaje, o lo que sea. Ahora bien, hay casos, comentaba bastante
lo de buscar un CEO, hay veces en los que a clientes nuestros en instituciones financieras
que buscan inversores, por ejemplo. Charles Schwa, que es una empresa que acaba de renovar
un contrato multinual y están invirtiendo muchísimo en esto. Entonces, todo lo que
es fintech y los bancos están invirtiendo muchísimo, muchísimo en user experience
y en research específicamente de diseño. Entonces, por ejemplo, esos usuarios a veces
hay que buscar una manera de incentivarlos con cheques o con premios de 200 a 300 dólares
por pasar media hora en una entrevista. Entonces, ese es un rato de incidencia del que hablábamos
antes, en el que a veces pues tienes que cambiar mucho ese tal. Cuesta mucho, pero insisto,
cuánto cuesta el no diseñarlo bien, el no hacer bien las cosas, cuánto cuesta echar
marcha atrás, mucho más que el incentivo que le pagamos a los usuarios.
Y no puedes llegar a generar una antiselección, es decir, la gente que se incentiva con 5 o
10 dólares para hacer este usuario, es gente que realmente está muy ocupada en su día
a día. Es algo que nos preguntan muchísimo. Nosotros el enfoque a la calidad del usuario
del panelista es algo en lo que hemos invertido muchísimo en los últimos años, porque cada
vez hay más volumen. Déjame que antes de que te montes esa pregunta déjame que te
de un par de datos que son de interés, porque yo mismo estoy muy sorprendido. El año pasado
se hicieron 30.000 estudios, 30.000 estudios que pasaron por la plataforma de user zoom
y aproximadamente 2.000.000 de usuarios o de testers que participaron y completaron
el estudio. Estamos hablando de volúmenes. Estos millones de estudios, ¿no?
Todo esto es distinto, por supuesto. Ahora, piensa que no solamente son estudios de usabilidad
cualitativos como estos que estamos teniendo ahora, de a lo mejor una hora de interacción
cualitativo con 10 usuarios. Hay veces en los que nuestros clientes hacen encuestas
a 200 usuarios. Normalmente no se suele hacer. Con user zoom no se suele hacer más de 100
o 200 usuarios en encuestas, ¿no? Pero lo pones todo junto y estamos hablando de 2 millones.
Entonces, ¿por qué os digo esto? Porque con tanto volumen es fundamental evitar esto
que comentabas, Bernat. ¿Oye, estos son profesores profesionales o testers profesionales que
están ahí todo el día? Hay gente que vive de user zoom, ¿no?
No, no. Para nada. Para nada. Que economía de los testers. Que economía.
Sí. Hay un modelo que se llama crowdsource testing, ¿vale? Que es un poco diferente.
Ahí tienes a personas que, al mejor, son especialistas en algo, en un tema como puede
ser usability, puede ser uno. Otros hacen bug testing, ¿no? QA testing. Y hay gente
ahí que sí que se dedica todo el día a recibir invitaciones para participar y para dar su
expertise. Pero nosotros no tenemos un panel de expertos. Lo que tenemos es un panel de
consumidores. Es muy diferente. Entonces, una de las que os que hacemos es, a través
de software, como sabemos absolutamente quién es esa persona, porque sabemos todos los detalles,
tenemos que preguntar a los usuarios que nos den muchos detalles sobre quiénes son,
lógicamente todo de manera absolutamente legal y transparente, pero tenemos lo que
vereamos, los periodos de quarantine, ¿no? Como se dice en español. Quarentena. Quarentena.
Quarentena, gracias. Esto es lo que te ocurre cuando estás lo tiempo aquí que se te olvidan
las palabras constantemente y es ridículo. Entonces, lo que hacemos es que ponemos una
cuarentena, en este caso que tenemos 40 días. Si has participado en un estudio, no puedes
volver a participar. No sé exactamente para el mismo cliente o para un estudio totalmente
diferente o algo así, porque lo que queremos evitar es precisamente esos usuarios que se les nota
que están ahí todo el día esperando, ¿no? De hecho, nuestros clientes ahí tenemos competencia
y fuera y varias empresas con los que competimos. Esto es un mercado muy dinámico y estos son
de las cosas que más se comentan. ¿Cómo cuidáis este tipo de respuestas? Entonces, no sé si
os contesto un poco tu pregunta, Bernat. Sí, pero... O sea, la base de usuarios que tenéis, ahora mismo,
la base de datos, ¿cuántos usuarios podéis tener? Distintos. Pues, mira, tenemos una base de datos
que hemos calculado alrededor de 120 millones de usuarios, pero no son nuestros, todos,
lógicamente, no son nuestros. Lo que tenemos es una base de datos que tiene una combinación de
nuestros usuarios particulares, que son gente que hemos metido nosotros con nuestro propio panel,
que se llama IntelliZoom. Estamos hablando de lo mejor... Debe estar ahora mismo... Crece,
crece todos los días, pero debe estar una ronda de los 150.000 o 200.000 usuarios a nivel mundial.
Pero no es muy grande y tampoco es de intención hacer que crezca y crezca y crezca porque no
somos un panel company, no hemos querido montar una empresa de panel. Lo que queremos decir es que
estamos en el panel business, ¿vale? Pero no somos una empresa de panel. Es muy diferente porque
hemos preferido utilizar una estrategia que, como os decía, tenemos APIs creadas con un montón
de partners y al usuario, final, nuestro usuario, nuestro cliente, le da exactamente igual. Ellos
entren en UserZoom, hacen su login, crean su estudio, crean el screener, que es el cuestionario
que os decía antes de gente de tanta edad, ¿vale?, perfiles sociodionográficos, X,
pa, pa, pa. Y a partir de ahí lanzan la invitación, ¿vale?, a través de la plataforma de UserZoom.
Todo esto es seamless. Todo esto es... Ellos no tienen que ir a ningún otro sitio, ni buscar,
ni nada, nada. Entonces, a partir de ahí, nuestro software se encarga de buscar a los usuarios que
se ajustan a ese perfil, a ese screener, y lo que hace es que automáticamente va a nuestro panel
primero, porque es nuestro, pero si no, salta automáticamente en cuestión de media hora,
hora, hora, salta al siguiente panel hasta que se consigue encontrar a ese usuario, ¿vale? Y con
eso tenemos una base de actos global, inmensa, y somos capaces de ofrecer los resultados en cuestión
de horas. O sea, el cliente lanza el estudio, imagínate, a las 10 de la mañana, y para cuando
vuelto de comer, ya tiene a lo mejor los 5 o 10 personas que ya han pasado por el estudio, o si
son encuestas, pues a lo mejor son 50 o 60 o 70, y el software es lo que se encarga, que es la parte
más importante. La base de actos de usuario es una cosa, pero lo que hemos visto a través del
tiempo, de nuestra experiencia en este sector, es que lo más importante es cómo el software hace
que no, que se lance, por ejemplo, el momento en el que se lanza, en la hora en la que se lanza,
y la manera en la que se monitoriza el cipa que va entrando, ¿vale? Los vídeos y las respuestas y
todo esto es fundamental, porque si no, ¿qué ocurriría? Que nosotros tendríamos que mandar,
imaginaos 100 invitaciones para conseguir 10, o a lo mejor, si el software funciona bien,
podemos mandar 30 invitaciones para conseguir 10, y eso hace muy importante para poder tener al
paralista que no entre y diga, oye, el estudio ya está cerrado, porque ya lo hemos completado.
Entonces es muy importante manejar y monitorizar cómo los invitaciones se lanzan, entran, etcétera,
y todo eso hay que montar software, no es solamente la base de datos, la base de datos es solo un
componente de todo lo que es la solución del panel de usuarios, no sé si lo explica o claramente.
¿Y Alfonso, un cliente típico de user zoom, o sea, el cliente típico, el average, ¿cuánto paga
por user zoom? Ahora mismo estamos alrededor de los 100 mil dólares, perdón, anual al año,
sí, pero tenemos diferenciado, si me permites que conteste la pregunta, porque es muy importante para
mí, hay dos grandes grupos, digamos, por hacerlo de más sencille, porque luego los subdividimos en
alrededor de 5, pero los dos grandes grupos son aquellos que quieren pagar más de alrededor de 12 mil,
12 mil, 25 mil dólares al año, o menos, son un grupo que suelen ser, o bien, empresas pequeñas,
o sea, SMDs, o bien, empresas grandes que están probando, que quieren empezar con un modelo,
que hay muchas de estas, por cierto, porque este mercado todavía es muy dinámico, todavía es muy
joven, entonces ese es un segmento que eso, a lo mejor no se gasta más de eso, los 12 mil hasta
25 mil dólares al año, luego encontramos otro segmento que realmente no tiene mucho problema en
cuanto a presupuesto, porque entienden que invertir de 1.000, 200.000, incluso tenemos muchos clientes
ya con más de un millón de dólares, ellos entienden que hay un retorno de inversión brutal,
entonces ahí ellos son los primeros que dicen, no, no, no, nada más, nada más, porque necesito tantos
usuarios, necesito tantos testers, necesito tantos, nosotros tenemos un modelo de precios
que va por escalabilidad, o sea, cuánta gente puede hacer estudios a la vez, vale, y entonces
empezar a pedir, pedir, pedir, y se les nota que no es el tema, no, presupuesto no es un tema
importante, entonces ahí es donde hay diferencia entre los 12.000 que tenemos un net retention rate,
un NNR, un NNRR muy bueno en users, estamos alrededor de 125%, o sea, una vez que entras somos muy
buenos expandiéndonos y creciendo en la base, creciendo el revenue en esos clientes, y entonces
ahí diferenciamos, generalmente diferenciamos enterprise de pime o de mediana, mediana empresa,
aproximadamente, es como estamos diferenciando. O sea, ¿tenéis un charn negativo actualmente?
Bueno, sí, sí, claro, tenemos un, a ver ahí, un charn, nosotros lo miramos en gross y en, hay
muchísimas maneras de mirar el charn, como sabéis, tenemos revenue y logo, tenemos gross y net,
y luego tenemos revenue, retention, hay como un total de 10 métricas que seguimos, yo soy,
absolutamente, yo soy, internamente me llaman el retention freak, ¿no? O sea, es el ratio, para
mí es el KPI más importante que puedes tener y debes tener como un SaaS company, ¿vale? Por
razones obvias, entonces, claro, nosotros en nuestro caso, lo que tenemos es, perdemos alrededor
de un 12% al año, en gross, pues estamos casi cerca del 90%, estamos llegando al 90% en gross,
pero luego los perdemos, pero ganamos 30, 40 más, ¿no? Entonces, expandimos mucho más y,
por tanto, pasas de tener, perdón, he dicho 40, es más bien 30 y algo, ¿no? Pasamos al 120 pico,
al 122, 123 que no estamos, con lo cual estamos hablando de alrededor de, no, 30 y 33, 233% por
encima en la expansión. Y esto es porque sois usage, sois basados en uso, el precio, o sea, la gente
empieza con un testing o con un uso limitado producto y luego va cada vez haciendo más tests y
os paga más. Son tests. Sí, bueno, pregunta, Jordi. A ver, nosotros hemos cambiado el modelo de
precios 25 veces. Como todos. Todos, ¿verdad? Y esto es Jackie. Hacéis user research con vuestra
plataforma. Efectivamente, lo llamamos beber nuestro propio champán, en lugar de decir eating
our own dog food, que es lo que dice, lo que decía Google en su día, nosotros debimos drink our
own champagne. Y la verdad es que lo que lo hacemos mucho tanto con, lo hacemos con todo, es parte de
la cultura de ser, bueno, pues data driven y que ese data venga de nuestros usuarios. Y lo hacemos
por cierto para todo, para los precios o para el producto, user experience lógicamente y también
para nuestros propios empleados. En fin, eso es otra historia que hemos comentado más tarde,
temas de cultura y todo esto. Pero en cuanto a precios, lo hemos cambiado mucho porque realmente
habría que entender qué es lo que más valora el usuario y con el tiempo ha ido cambiando. Entonces,
tú comentabas antes el tema de los test. Lo único que me dimos a nivel de escalabilidad y volumen
es los test que hacemos, que los clientes hacen a la vez, los estudios que quieren lanzar a la vez.
Si yo soy, por ejemplo, un equipo de producto, nosotros estamos muy orientados a workgroups,
entonces imaginaos que hay un equipo de producto, nuestros clientes a lo mejor tienen 20 product
teams de Facebook o Google, esta gente que tienen cientos de productos. Entonces, imaginaos que
tienen en el product team X, tienen un equipo, tienen unos researchers y unos designers y entonces
estos utilizan la herramienta y quieren lanzar estudios todos los jueves. Pero luego llega el
otro equipo que quiere hacer lo mismo. Entonces, ahí lo que nosotros ofrecemos es un modelo de
precios de número de estudios ilimitado y número de usuarios ilimitado, pero donde está la
diferencia es cuántos puedes hacer a la vez sin echar al otro fuera. Y eso es un del ancho de
banda, exactamente. Que esto es una variable. La otra es cuánto quieres tirar de nuestro propio
panel en lugar de utilizar vuestros propios panelistas. Si nuestro usuario o cliente quiere
usarnos sus panelistas, no le cobramos. Le cobramos por utilizar la tecnología, pero no por el
panelista. Esto es algo que los clientes adoran porque pueden ahorrar mucho y tal. Y luego están
las otras variables que están en función de servicios. Nosotros somos una empresa, no somos
una herramienta, somos un partner. Entonces tenemos bastante modelo de consultoría añadido que ofrecen
mucho valor estratégico, así como táctico. Entonces, es solamente el 20% de nuestro negocio,
nuestro revenue, pero es muy importante. Entonces, para contestar tu pregunta rápido,
perdona que me haya enrollado un poco, pero es un modelo de precios que como es bastante,
como está orientado a valor, es lo que llamo yo Value Based Pricing, versus User Based Pricing,
está orientado a que le estamos dando un valor. Y la escalabilidad para el cliente es muy importante.
Muy interesante esto que estás comentando, porque de hecho mucha gente no está escuchando,
se está debatiendo en los modelos de pricing, no como correlacionar el pricing con el valor,
que al final es la única estrategia que acaba funcionando largo plazo. Pero esto me lleva a
preguntarte sobre los márgenes, ¿no? Porque, claro, has hablado de consultoría y has hablado que
tenéis panelistas a los que tenéis que pagar, ¿no? Entonces, oye, ¿estás 100.000 euros que
paga un cliente? ¿Qué parte es márgen? La verdad es que me parece súper interesante que lo
preguntes, porque eso es todo los temas que ya hemos tratado mucho tiempo. Nosotros, la verdad es
que estamos, si el software funciona muy bien y está funcionando muy biológicamente, ahora
no estamos ya aproximándonos a los 75% de márgen bruto como empresa. Entonces, el márgen de software
es muy alto, lógicamente, es como tiene que ser, casi el 90%. No lo miramos mucho lógicamente,
pero lo que hacemos es, efectivamente, y esto es algo que hemos trabajado, no era siempre así,
no era siempre el 75%, hemos llegado a estar mucho más bajo. Pero gracias al software y gracias a
la política de pricing, que es ancho de banda y, por tanto, llega un momento en el que no puedes,
o sea, por ejemplo, una de las otras detalles del ancho de banda es que por tipo de estudio,
solamente tienes un número estitípico de testers a los que puedes acceder. Si nosotros
vamos a pagarle un tester, vamos a decir 20 dólares por una hora de interacción,
solamente puedes hacer X número de testers por estudio, mientras que lo que no puedes hacer
es tener con el mismo precio 100 testers a 100 horas, o sea, dedicar 100 horas con los testers,
con los panelistas. Porque el ancho de banda también no es solamente el número de estudios a la vez,
sino también en el contrato que ponemos cuál es el número de testers por estudio que puedes
hacer. Y esto es muy comprensible, esto es muy fácil de entender, el cliente lo entiende. Entonces,
de vuelta a la pregunta del margen. Hemos sido capaces de activizar, en primer lugar, el gasto
de los panelistas, que es necesario para el cliente, y nuestro mercado y nuestro, perdón,
nuestro servicio de consultoría está alrededor del 30% del margen, que es muy alto para consultoría.
De hecho, muchas empresas SaaS, como seguro que sabéis, regalan a veces los servicios para
mantener el modelo SaaS. Y nosotros estamos en una posición que yo considero realmente afortunada
de tener un modelo que no es puro SaaS 100%, porque también tiene una consultoría o un modelo
de servicios, tiene un third party cost, como ves el tema del panel, pero aún así,
estamos capaces de estar por encima del 70%, lo cual está bastante bien visto desde el punto de vista
de los benchmarks hay fuera en empresas públicas y empresas de software que han creado.
Cuando habláis con BC, esto no es un problema, seguro que sale la conversación, pero por encima
del 70 ya es software. Y por eso estoy disfrutando mucho de esta entrevista,
o sea, sincero, las preguntas que me hacéis haciendo son exactamente las preguntas que
me hacen los BCs. Yo lo considero positivo, porque al final estas son las cosas que
sabemos. A mí me preguntan mucho la gente sobre levantar capital, nosotros hubo levantado casi
150 millones y me lo preguntan mucho. Y la verdad es que al final, esto es muy importante. Estas
cosas que estoy diciendo son las preguntas que nos hacen los inversores, los temas de qué tratar
con ellos. Y voy a comentar el World Day, que es un caso que hemos estudiado por razones opias,
porque tenemos un modelo parecido en otro segmento de mercado. Empezó con un 40% de margen,
porque luego cuando publicaron la salida de la bolsa en les one, se publica todo ese histórico
y fueron poco a poco reemplazando consultoría por tecnología hasta llegar al actual 70 también.
Y estos son tickets medias de 1,5 millones de euros, o sea, este arriba de todo,
Fortune 500 y tal, pero sigue siendo enterprise software.
¿Sabes qué bueno interesante? Tiene un coceo español. Sí, era conocido. Sí,
eran los compañeros en los años 99, 2000, cuando estábamos en el empresa que se llamaba
Icomediada. Te pediremos un intro. Interesante, ya nos lo presentarás. Muy buena gente y súper
interesante la carrera que ha tenido. Muy bien. Oye, el go-to-market de user zoom,
¿cómo funciona? ¿Cuántos clientes tenéis a día de hoy, más o menos?
Personalmente, mil clientes, de los cuales un tercio, casi 400, son empresas grandes,
empresas, o mid-large enterprises, y tenemos un tail que va creciendo porque compramos
una empresa pequeñita que tenía un enfoque un poco más a la PIME hace un par de años,
y pensamos que vamos a ir creciendo más, o sea, pretendemos tener 2.000 en cuestión
de uno o dos años. Queremos doblar, porque es verdad que es más importante, o sea, hemos
crecido hasta donde estamos ahora, estamos apuntando los 100 millones de facturación,
o sea, ya empieza a ser una empresa grande y estamos apuntando una potencia en salida
bolsa a final del año que viene, sino principios del 23, y la verdad es que es importante tener
un volumen de new business bastante más amplio que solamente hacer el expansion, que es de
donde proviene ahora mismo mucho de nuestro revenue, de la expansión de los clientes
actuales. Bueno, la idea es la combinación, ¿no?
Lo ideal es la combinación. Exacto, lo ideal es la combinación. Yo he
siempre sido muy de los de, por claro, cuando empezamos los users no pensábamos que vamos
a estar donde estamos ahora, no? Pensábamos que el mercado era mucho más pequeño y siempre
pensé, es mucho mejor orientarse al cliente y crecer a partir del portfolio actual, ¿no?
Entonces, sobre todo cuando son grandes empresas y pienses que puedes sacarle mucho más partido
a ellas. Pero la verdad es que ahora en el procedimiento en el que estamos, estamos
haciendo un enfoque hacia crecer también mucho más en new logos, nuevo negocio, ¿vale?
Entonces, tenemos aproximadamente 1.000 y queremos crecer mucho más. ¿Y cuál era
un poco la pregunta? Bernat, perdona que te expropió.
Sí, sí, de hecho te he preguntado sobre el go-to-market y la primera pregunta es, de
hecho, ¿cuántos clientes tenéis? Quereis incrementar, o sea, incrementar en 1.000 clientes
¿estareis alrededor de 100 millones de euros de ARR o cerca? 1.000 por, has hecho 100.000
de ACV, con 1.000 clientes, 100 millones.
Correcto.
Los números son fáciles.
Correcto, correcto. Estaremos a punto de llegar, sí, estamos a poco de llegar.
Esto es un milestone brutal, brutal, ¿no?
Sí, de hecho luego.
Spectacular.
Es una combinación de, bueno, hablando del go-to-market, la verdad es que hemos hecho
muy bien el go-to-market. Yo creo que hemos hecho dos cosas muy bien. Una cosa es el
go-to-market, es montar un equipo muy bueno, muy productivo, por cierto, porque es que
a los cuentas que vamos a hacer, o sea, os puedo dar una cifra, tenemos que tener mucho
cuidado en todo lo que, con todas las cifras que os doy, por supuesto, pero los 100 millones
encima van a llegar con una evita positiva, ¿vale?
Pero también algo muy muy complicado, por un crecimiento de casi el 50%, 45%. Entonces,
la verdad es que es una historia muy chula, muy chula. Y ¿cómo hemos llegado ahí? Pues,
a ver, hemos creado un go-to-market muy productivo, muy eficiente, orientado, tiene una mezcla
de gente de ventas, con gente de expertos, lo que llamo estos research partners, y entonces
es un modelo de partnership, de solución, no de login y de vender tecnología solo,
¿vale? Es un modelo que ha adoptado una empresa que para mí es nuestro, nuestro North Star,
que se dice, ¿no? Nuestro modelo que es Qualtrics. Qualtrics es una empresa que no sé si la
conocereis, vendió a SAP hace unos 3, 4 años por 8 billones de dólares, ¿vale? Y vamos
a salir a Bolsa, están los 150, 2 millones de ARR, iban con un tiro, y al final antes
de salir a Bolsa se la comió SAP por 8 billones de dólares. Ellos son un poco, o sea, nosotros
en User Zoom somos como ellos, pero nosotros orientados a user experience de productos
digitales y ellos han hecho la categoría de experience management, que es online, offline,
sobre todo más online, ellos hacen todo tipo de encuestas, todo tipo de investigación,
voice of customer, feedback, lo han llevado a otro nivel, les ha ido muy bien y les ha
ido muy bien con el mismo modelo de Co2 Market que tenemos nosotros ahora, que es una, una
equipo de ventas potentísimo, una equipo de ventas muy bien formado y de equipo de consultores
y por supuesto, un gran producto por detrás, ¿vale? Entonces nosotros tenemos gente de
ventas, tenemos lo que llamamos business development reps o SDRs, sales development reps y lo que
tenemos es account managers que son muy, muy buenos, son solutions, nosotros llamamos solutions
architects y solutions account executives, pero una de las cosas que no hemos hecho muy
bien y que realmente para mí es una gran oportunidad que tenemos para el futuro, acabamos de fichar
una Siemo, una mujer que viene de Google y de Metallio, que es otra de las grandes empresas
que salió a Bolsa en este sector, y esta mujer se ha ganado de venir a la empresa, los últimos
fichajes, la típica cosa que me hace estar orgulloso de, porque mi puesto en UserZoom
ha cambiado mucho y yo me dedico a cosas muy diferentes a lo que hacíamos antes y una
de las cosas es atraer talento como esta mujer, que se llama Sophie Chester que acaba de entrar.
Entonces esta mujer, claro, segura UserZoom, no porque, no porque tenga que trabajar todos
los meses, sino porque quiere un gran proyecto y quiere un exit y tal, entonces no hemos hecho
mucho marketing, en el go-to-market, nuestra estrategia del go-to-market, marketing ha sido
prácticamente, vamos, indefinido, es que prácticamente no hemos hecho nada de marketing.
Pero básicamente porque tenéis clientes muy gordos, no hablas de aseguradores y bancos
y habéis hecho cherry picking, no hay una gran base de clientes, habéis llamado uno
por uno, básicamente, con los videos. Exacto. De hecho, marketing estaba reportando al
Sierra, al Cheap Revenue Officer, luego se ha hecho así. Entonces, por ejemplo, muy poco
core marketing, brand marketing, muchas de las cosas, y tengo mi sweater que quería tener
para lanzar. ¿Eres el marketing? El marketing soy yo, efectivamente. Y ahora, de hecho,
es que muy nervioso de que vamos a lanzar ahora un libro, he estado durante un año escribiendo
un libro y lo vamos a lanzar espero en cuestión de un par de meses. Y ha sido parte de ese
marketing que es un poco el fundador, porque es una historia bonita, no voy a contar que
el fundador ha llegado a la empresa hasta aquí. Pero el equipo de go-to-market tiene
ahora unos líderes en nuestro CRO y nuestra CMO que son muy buenos, muy buenos, muchísimo
mejor que yo desde luego y creo que muchísimo mejor que cualquiera de los tres fundadores
que montábamos esta empresa. Entonces, esa es una estrategia que funciona muy bien.
¿El no marketing os ha ido de cojones? Sí, pero yo creo que si os soy sincero, con marketing
bien hecho, con un marketing, insisto, para mí marketing es ruido y luego está brand
marketing, corp marketing y product marketing, ¿vale? Entonces, el marketing no te imagino.
De manchen no. Sí, para mí el ruido es de manchen, content marketing, leads, ¿vale?
Es media, ¿vale? Eso es, traer leads, ¿no? Traer leads y que la gente te oiga o te
vea, ¿vale? La parte de corp marketing y brand marketing y product marketing yo lo considero
un poco diferente, ¿no? En mi cabeza yo lo veo un poco como son diferentes tipos de tareas,
¿no? Táctico y estratégico, ¿no? Exactamente, exactamente. Entonces, yo creo sinceramente
que ahora mismo estemos creciendo bastante más y tendríamos más clientes, de vuelta
a lo de los mil clientes. Yo creo que tendríamos mucho más, sobre todo, el long tail y tendríamos
una eficiencia mayor en el go-to market si tuviéramos a un programa de marketing liderado
por esta mujer, a lo mejor un año, hace un año. Lo hablamos internamente que, oh, a
lo mejor lo podíamos haber hecho hace un año. Lo que buscáis, lo que buscáis es acelerar,
es acelerar generar más demanda, generar más de manchen. Sí, sí. Porque está ahora
nervioso. Y percepción de marca y percepción de marca. Ahora mismo, por ejemplo, los tickets
hay algunos que empiezan a tener ya los, pues, medio millón de dólares, un millón de dólares
y empiezan a tener ya una visibilidad y tenemos, la gente tiene que pensar que users somos una
empresa potente, una empresa enterprise solution, ¿no? Y esas cosas no se hacen solas o porque
el producto sea muy bueno. Yo creo que hay bastante que podemos hacer con Sophie a nivel
de marketing, tanto estratégico como táctico. Está claro que te va a perjudicar el CAC,
el CAC tan bueno que tenéis a día de hoy, que no es compartido, pero...
Efectivamente, no, es muy bueno. Es muy bueno, no puedo daros detalles, pero, efectivamente,
para que vosotros podáis llegar a la conclusión. O sea, si tenemos el crecimiento que estamos
teniendo y el revenue que tenemos con un evita positivo, ya ahí tenéis básicamente...
O sea, vuestro payback, vuestro payback period, es inferior a un año, por ejemplo.
Si no me equivoco, ahora mismo está por ahí, sí, está por ahí.
Entonces, para que tenéis la cartera que os genera el evita, invertís todo vuestro
coste, vuestro auto market, encaptar los clientes del año.
¿Por qué no vais más rápido? De que acción 100.000, si más o menos es un año, y el
CAC es 100.000, de que acción 100.000. Por ahí estará.
¿Por qué no vas más rápido? Porque intenta mil con margen bruto. Bueno, perdona,
venga, ¿por qué no vais más rápido? Porque os soy sincero, la filosofía de inversión
de Sankton en 2015, la razón por la que elegimos a Sankton era porque a nivel cultural teníamos
una idea de crecer de una manera sostenible. Nosotros lo hemos llamado esto profitable
growth, desde hace varios años. Sobre todo si lo puedes conseguir.
Nosotros hemos dicho, oye, cualquier empresa, las cuentas que hay diferentes tipos de inversores,
hay inversores que buscan un crecimiento agresivo, vamos a llamarlo hyper growth de
60, 70, 80% o más, ahí tienes los Andriksen Horowitz, ya los secuellas, etc.
Y luego tienes inversores, que hay muchos también, como el nuestro, en el que si tienes
un 30-40% de crecimiento es más que decente y más que adecuado, sobre todo si el mercado
está creciendo a esa velocidad o menos. O sea, ahí está la clave. ¿Cuánto está
creciendo el mercado respecto a lo que estás creciendo tú?
Pero hay competencia, hay un factor de competencia que estamos obviando, ¿no?
No, no, por supuesto, por supuesto. ¿Cómo está creciendo el mercado?
No, pero una cosa es cómo está creciendo el mercado, y la otra es ¿qué están haciendo
los competidores en tu mismo mercado?
Vale, yo un poco, nosotros lo categorizamos todo un poco en el mismo bucket, que es el
mercado incluye el landscape, ¿no?, el competitivo del landscape, quién hay fuera, cuánto se
está invirtiendo en otras herramientas, que además, a lo mejor no son competencia directa,
pero se está llevando gran parte del, por ejemplo, Qualtrics. No es una competencia directa,
pero ellos están creciendo a un 30%, ¿no?, algo así. Claro que son mucho más grandes
que nosotros, pero va. Y es verdad que hay competencia, entonces nuestra competencia,
por ejemplo, tenemos alrededor de dos o tres ahora mismo grandes competidores, no me gusta
mencionarlos, porque lo tenemos prohibido en el antes actual, no, no existen, pero hay
dos que son bastante gordas también, y sabemos porque se sabe que estamos más o menos en
un nivel de crecimiento. Entonces, ¿qué ocurre? Que lo que nos importa es ver que estamos
creciendo a ese nivel, pero que lo hacemos de una forma sostenible. O sea, nosotros con
el modelo que tenemos actualmente, podemos seguir creciendo sin tener que levantar capital.
Es más, pienso que podemos llegar a, pensamos que podemos llevar la bolsa sin levantar más
capital. Otra cosa es que lo queramos hacer, porque, de vuelta a la pregunta, yo creo que
se puede crecer más rápidamente. Cuando digo yo, yo represento al equipo directivo,
pensamos que podemos crecer más rápido, porque el mercado lo está ahí, ahí, sobre todo
también si nos vemos en otras geografías que no solamente son Estados Unidos. Entonces,
ahí es donde vamos a considerar de aquí, durante el 2022, y de hecho tengo, o sea sincero,
un board meeting la semana que viene, en el que se va a hablar de este tema, la posibilidad
de crecer, de acelerar el crecimiento. Es algo que le pasa a muchas empresas y la decisión
que tenemos que tomar ahí es la de decir, oye, queremos seguir este modelo, o que es
muy bueno, que tienes un poco el, que es el best of both worlds, un gran crecimiento,
bastante buen crecimiento, con una evita positiva, o queremos a lo mejor acelerar más
el crecimiento, e ir un poquito más hacia el modelo más clásico Silicon Valley de acelerar
el crecimiento a costa de pérdidas. ¿Vais a llamar a Andrés en Horowitz?
No, no, precisamente ellos no, porque de hecho acaban de invertir en una de las empresas
que va a ser biogrocompetencial, porque han querido invertir, digamos que estuve hablando
con ellos, yo soy sincero, y ellos invierten a empezar un poco más pequeñas, entonces
o bien es 100 millones y creces a 100%, o bien eres más pequeño y a lo mejor creces
un poco más y tienes unas posibilidades, pero el hecho de que hayan invertido para
mí y además la persona, cuando lo comunicaron yo ya había hablado con una de esas personas,
me encanta el hecho de que Andrés en Horowitz invierta a nuestro sector, para mí es muy
buena noticia, muy buena noticia. He hecho Andrés en Horowitz porque tú mismo lo has
mencionado como fondo de growth a top, ¿no? Que ellos, típicamente coge una empresa en
etapas muy iniciales y empujan ellos mismo del crecimiento hasta las veces que haga
falta, ¿no? Reinvertiendo y reinvertiendo hasta que sea grande, ¿no?
Sí, cuando hablamos siempre de los modelos europeos o al mejor o como Silicon Valley es
son los locos, ¿no? Porque invierten capital y queman, queman, queman a costa de cualquier
cosa, ¿no? Y esas valoraciones y los grandes fundraising que se hacen, yo lo entiendo porque
el hecho es que si el mercado es muy grande, la oportunidad es muy grande y el timing es
todos los negocios, o sea, hay un factor de ejecución, hay un factor de visión, hay
un factor de timing, hay un factor de suerte. Yo siempre digo que la suerte te la buscas,
pero sí es verdad que el timing y estar ahí en un momento adecuado, lógicamente es muchas
veces la suerte influye, pero el timing y lo es todo. Entonces, si ahora mismo estamos
en una situación en la que este sector, o sea, la dos cuenta que yo, yo lo veo como
una revolución en la manera en la que se desarrolla el software, básicamente. Yo estoy
viendo que el software se desarrolla, se diseña y se desarrolla de una forma muy diferente
y sobre todo la parte de diseño y front-end es muy importante comparado con el pasado,
¿no? Y como se hacen los cosas en el pasado. E insisto en el B2C, B2B, grande, pequeña,
grande. Entonces, yo creo que el research, el testing y el user experience y el testeo
automatizado que estamos nosotros ofreciendo con la plataforma va a ser parte de ese proceso
para todas las empresas, ¿vale? Cuanto más grandes, mejor. Entonces, yo creo que podremos
llegar a un modelo como el Workday, como el Workday en el que podemos tener tickets
mucho más grandes, sino de un millón y pico, pues a lo mejor de medio millón de average
en cuestión de 2 o 3 años. Entonces, dicho esto, el mercado es muy grande. Este mercado
estaba valorado ahora mismo en el alrededor de 40 billones valorado, perdón, el TAM,
¿no? En todo the addressable market, en los estudios como es realizado, que son estudios
como, hay que tener cuidado, ¿no? Con la validez de esos estudios, pero se ha hablado de alrededor
de 40 billones de dólares. Claro, pero me acaba. Bueno, pero me acaba. Acaba. No, para
acabar, para acabar. Cuando tienes un mercado tan grande y una oportunidad tan grande del
mercado y estás creciendo, ¿por qué no invertir más? ¿por qué no quemar? ¿vale?
O sea, pasamos de profita por los grows a quemar. Claro, es que el tema de que el mercado
sea grande, es tema de que el mercado sea grande en euros o en dólares, no significa que sea
muy grande en logos. De hecho, Workday, que lo estamos utilizando como hilo conductor
aquí, de ejemplo, el último es que, mire, tenía mil clientes, con casi 5 billones de
ARR, ¿vale? Entonces, claro, que sea muy grande, no significa que llegues tu primero
a los pocos logos que están arriba de todo en el mercado, y más si tienes un modelo
enterprise, ¿no? Entonces, ahí es donde se genera la atención, con la competencia.
Por eso te preguntaba antes sobre la competencia, ¿no? Porque la competencia es muy mala.
Estoy hablando con Ignico, estoy hablando con Sequoia, ahora mismo. Ya nos gustaría.
Por supuesto, por supuesto, estoy totalmente de acuerdo con lo que estás diciendo. Des
más, yo estoy pensando mucho, mucho, sobre cuando pensamos en el go-to-market y en la
estrategia de expansión, le estoy dando muchas vueltas a cuánto necesitamos bajar, ¿vale?
Me refiero a bajar mercado, lo go-to-market, versus seguir machacando y hacer mucho más
cástima en marketing. Yo creo que hay que hacer los dos. Tengo la sorprendente que podemos
hacer los dos, porque sigue habiendo muchas empresas grandes que invierten poco al principio,
entonces quieres estar ahí y partir de ahí empezará a expandir, ¿vale? Pero yo creo
que, efectivamente, mirá, ¿a cuál tricks se pasó lo mismo? ¿Cuál tricks, cuando hizo
el S1 antes de que entrase SAP? Creo que el 90% de subrevening que estamos hablando
de, no insisto, no sé si eran 50, 200, 200 billones, eran 500, 600 empresas. Y luego
tenía un montón de otras empresas, poco modelo de workday. Entonces, sí, estoy de acuerdo
contigo. Creo que vamos a poder crecer y el agramos iría del revenue y del crecimiento
por vendrá de grandes empresas y de potencialmente de nuestros grupos clientes, pero hay que tener
los dos. Y ahí es donde has encontrado conocido buscar a Sophie como persona clave de esta
estrategia, ¿no? De ir a buscar más volumen. Y ahí es donde, por ejemplo, déjame que
os hable de Silicon Valley. Silicon Valley es una mentalidad y un ecosistema, más que
un lugar. Yo siempre lo he dicho así, ¿no? Es una forma de trabajar y el network es
fundamental. Entonces, por ejemplo, nuestro inversor nos ha encontrado al siefo, a la siemo
y a la última board member, que también es mujer, que necesitamos hacer un cambio ahí
en ese sentido, porque eran todos hombres y ahora tenemos ya, por fin, tres mujeres. Pero
ha sido nuestro propio inversor el que nos ha ayudado con el recruiting, ¿no? Y chapó
por tener un inversor que no solamente te ayuda con financiación y con conocimiento,
sino que también te ayuda a contrar al talento. Y bueno, la encontramos, no estaba buscando
el trabajo, acaba de terminar su periodo dulce con medalia. Medalia salió a Bolsa también
hace unos años, fue fenomenal. Ella la contrataron en medalia justo antes de salir a Bolsa, un
año antes, con lo cual un momento muy parecido. Entonces, ahora hay tras la mujer y, claro,
imagino la cantidad de experiencia que nos puede dar para esa expansión que queremos
conseguir en el 2022 y más allá en los 2022. Entonces, ella va a ser una parte muy importante
de esa estrategia de cotomarketing. ¿Y el Seattle, que has dicho que ha sido también
clave para el crecimiento de usersum, de dónde lo sacasteis? Lo fichó Javier, que lo
habéis tenido en el podcast. Javier, nuestro Seattle, así como nuestro sitio, mi socio
Chaby, así como la nueva CMO, así como la VP of People o la Recursos Humanos, me estoy
dejando algo increíble, pero todo está en Europa. Entonces, esta mujer, Sophie, está
en Manchester. Nuestro Seattle, Jamie está en Manchester. Chaby está en Barcelona. Y
la VP of People, Kathy, está, bueno, vivía en Londres, o vivía en Manchester y se ha
mudado ahora un pueblo, pero vamos, por la zona de Inglaterra también. Entonces, luego
tenemos a nuestro CFO. Nosotros tenemos un modelo de coceo. Mi coceo es un operador
con muchísima experiencia. Ya he llevado varias veces esa bolsa y todo esto. Se llama Dan
Fishback. Y tenemos a nuestro COO. Y luego, esto estamos todos aquí en Silicon Valley.
Y luego está nuestro SVP of Product y nuestro SVP of Professional Services, que componen
nuestro modelo de top management. Y todos estos estamos aquí en Silicon Valley, desde
San Francisco hasta todo lo que es la bahía, es donde estamos en ese grupo. Entonces,
ahora mismo tenemos alrededor del 50% del management team, está en Europa y el 50%
está aquí. Fully remote, múltiples zonas de horarias. No hay problema con eso.
Hombre, nos voy a decir que es absolutamente todo de color rosa. Tenemos un tiempo limitado
de FaceTime, pero hemos invertido mucho en trabajar en remoto, trabajar eficientemente
la comunicación, las herramientas y hacer esfuerzo. Entonces, mi día siempre empieza
a 6 y media 7 de la mañana. A lo mejor acabo un poquito antes o un break y luego conecto
otra vez por la tarde. A lo mejor acabamos aquí a las 4, a las 5 y luego vuelvo a conectar
por la tarde o más, par de horas más. Y en el esfuerzo que hace en Europa es, a lo
mejor, más fuerte todavía. Porque, por ejemplo, tenemos un customer support que llega hasta
las 12 de la noche para poder irse a Barcelona. Una de las cosas muy importantes que hemos
mencionado es que Barcelona es nuestra oficina más grande. España es nuestro tercer mercado,
pero a nivel de facturación o cuarto. Pero, sin embargo, a nivel de gente tenemos a más
de 100 personas, ya en Barcelona, que incluyen el equipo de IMSD, o ingenieros, programadores,
que lleva a Charlie, mi socio. Tenemos customer support y tenemos al equipo de diseño. Y
todos ellos están en la misma oficina en Barcelona. Y la verdad es que eso es una de
las primeras oficinas que abrimos después de la pandemia o de las restricciones. Se
abrís en la puerta a tener la oficina y fue una de las primeras que abrimos. Pero, aparte
de eso, por ejemplo, en Estados Unidos tenemos una oficina en Denver que es bastante más
orientada a ventas. También la abrimos hace poco. Hemos decidido no tener oficina física
en Silicon Valley. Y luego tenemos una oficina pequeña en Nueva York. Y hay muchísima gente
desperdigada por muchos sitios. Pero, fundamentalmente, entre Europa y Estados Unidos. Muy pocos fuera
de los dos continentes.
Oye, ¿y cómo empezó User Zoom? Cuéntanos un poco la historia, ¿no? ¿Cómo se procesa
este germe en Barcelona?
A mí me encanta. Sí, me encanta contarlo porque por muchas razones. Una, porque la verdad es
que, como os decía antes, no pensábamos que llegáramos a llegar a donde estamos ahora
y vivir este especie de sueño americano, que estamos viviendo, para nada. Pero también
fue muy bonito y creo que fue un modelo muy interesante para otros emprendedores que
estén viendo y que les interese ver cómo montamos y por qué surgió. Nos rebontamos
año 2000 cuando los tres Sofis Fundadores estábamos trabajando para una empresa que
se llama Cristina Internet. Un hombre un poco gracioso, Cristina Conta. Pero era básicamente
una de estas web shops, ¿no? Un web consulting de Iberdrola y Proxycom. Proxycom, una empresa
de consultoría web muy conocida, no sé, de Estados Unidos. Iberdrola quería menterse
en ese sector, entonces, estábamos trabajando ahí. Y trabajando juntos nos llamamos muy
bien. Entonces, teníamos esta historia de que se hacían webs como churros, pero nadie
realmente se preocupaba del usuario final. Y de lo que el usuario final quería. Y entonces
vivimos aquel estallido de la burbuja y lo que pasó con la economía. Y nosotros teníamos
esa sensación de que parte tenía que ver con el hecho de que las webs eran muy pocos
usables. Eran un modelo. Era encantados, ¿no? O sea, la gente ponía lo que quería poner
y le daba igual lo que pasara en ella. Bueno, es que las decisiones, por ejemplo,
las tomaban los directivos. ¡Ay, vamos a diseñarlo así! Y los ingeniadores venían
con sus ideas súper guays. Y para guays, el programador cogió y decía, esta no me gusta,
lo voy a hacer como yo quiero y nadie se preocupaba del usuario final. Entonces, nos hablaba mucho
de user experience en esos años, pero nos hablaba de ergonomía digital, de usabilidad.
Y él me atraía mucho ese tema. Mucho, mucho. Y cuando hablé con mis socios de ese tema,
los tres teníamos una filosofía muy parecida, muy de orientada. Esto lo empezamos a hablar,
empezamos a hablar del tema de las experiencias digitales. Fuebamos muy bieneros en ese sentido.
Y montamos una empresa que se llamaba Experience Consulting. O sea, hoy en día, estamos a
octubre de 2021 y ya hablábamos de Experience o de User Experience en el 2001, cuando montamos
Experience Consulting. Yo creo que tuvimos muy buena visión. Muy buena visión. Los tres
otros fundadores, bueno, parte de suerte sí, pero la verdad es que la visión era muy buena.
Y era que las webs debieran ser experiencias digitales positivas. Lo que dijimos era el modelo
de consultoría, no era de montar webs ni diseñar webs, era de testar webs. Y hacerlo con un modelo
totalmente, vamos a llamarlo objetivo o independiente, invitábamos a los clientes a algunos laboratorios,
lo que se llama laboratorio y usabilidad, que eran salas, vale, salas, como donde está
esto ahora, Bernat, teníamos salas, pero todo cerrado y unos espejos unidireccionales,
llaman One Way Mirrors, como los de la policía, en los que tienes a gente en una sala de
observación y pueden ver cómo interactúa un usuario con el producto, en este caso,
una página web. En la sala de test tenías a una persona, todo esto es, lógicamente,
físicamente, no, físico y manualmente. Entonces esto lo hicimos en Madrid y Barcelona, porque
yo soy de Madrid, llegamos a montar unos, si os recuerdo mal, teníamos como tres o cuatro
laboratorios en la oficina de Madrid en Gran Vía y teníamos otros tres o cuatro en Barcelona,
en la oficina, cambiamos de oficina varias veces, pero la última, por ahí, por ahí,
por ahí, empezamos por arrivado y luego fuimos a otras, hasta pase de gracia y tal, ¿no?
Entonces lo que hicimos era montar salas para poder tener a los consultores haciendo estudios
en paralelo y hacer, pues eso, cinco usuarios en lunes, cinco usuarios en martes y uno
a uno grabarlos con una cámara como las Sony estas que se ponían en un trípode, ¿vale?
Para poder grabar la cara, la voz y todo y la pantalla, grabábamos la pantalla con
un software que se llama Cantasia, que grababa toda la sesión y luego hacía, hacemos todo
lo que era un análisis. Entonces, después de terminar, que ya el hacer el estudio era
bestial, uno a uno, hacer las preguntas. El novia software, el análisis era una persona
experto. El software era Cantasia, no había un software,
pero no había nada de eso. Nada, nada, no solamente no realizaba, ni hacía, ni creaba
el estudio, el estudio se creaba en un cuaderno o en un Word, tenías tu laptop, tu portátil
y el único software era el software que grababa en la sesión.
Entonces, esto es muy importante porque, bueno, el primer lugar era nuestra primera empresa,
teníamos 25 o 26 años, no teníamos ni bajo la idea, ¿vale? Pero nos aventuramos y nos
salió bien. En un año teníamos revenue y ventas y la verdad es que el cliente entendía
el modelo y compraba estos estudios, ¿vale? No sé si tiene por causa.
¿Quién era? ¿Quién era? ¿Quién era? ¿Gran empresa española?
Sí, claro. Empezamos a ir a empresas como, nuestro primer cliente fue Trabel, el Club
si no recuerdo mal y luego Maffre y el Santander y luego, no sé, ahora...
No es fácil vender al Santander como chaval de 25 años. Totalmente. Totalmente. Totalmente.
Me acuerdo cuando nos fuimos a la Renfe. En Renfe me acuerdo que, a cuidado, unos trajes
y unas curvatas, no te pases a imaginar. Pero compraron.
Compraban. Y compraban porque nos cuenta que nosotros entrábamos y decíamos, oye, a que
os estáis gastando una pasta con todos estos productos, ¿cuántos estáis invirtiendo?
10.000 euros. Oye, nosotros cobramos 10.000 dólares, 10.000 euros y os hacemos un estudio
y os damos un informe. La verdad es que al principio y, sobre todo, siendo tres jóvenes
empezando, los precios eran muy asequibles. Pero nos daban para empezar. Los primeros
años nos vieron para comer, salimos y, por supuesto, bootstrap. O sea, la única inversión
que recibimos fue por parte de un profesor de ESAD, del máster de edición de ESAD, que
nos dio, si no recuerdo mal, 10.000 euros. O sí, ¿no? La recuperó después un retorno
de inversión muy bueno, muy bueno. Pero el hecho es que empezamos así. Entonces, la
idea era optimizar la usabilidad y la experiencia virtual, de esa manera tan, ¿vale? Uno a
uno, uno a uno. Pero esto es muy importante. Esto es del 2000 al 2008, entiendo, ¿no?
Estamos hablando del 2001, la fundamos en 2001, hasta 2007, empieza user zoom oficialmente,
¿vale? Pero durante dos años, tres años, mantuvimos, a veces estas cosas se me olvidan
un poco, las fechas concretas, pero mantuvimos las dos durante un par de años. Porque hasta
aquí, la user zoom se lanzó y empezamos a tener, teníamos mi mejor idea de que user
zoom iba a funcionar. Entonces, en aquella época, el ticket medio
era 10.000 euros, un desmo de de hoy y no tenía financiación. Hasta el 2008, que levantáis
un millón y medio con Active, por lo que vieron creados. Exacto. Efectivamente, que
fue cuando user zoom empezó a tener ya una parca propia, un potencial de mercado, y nos
hicimos un par de viajes a Estados Unidos para probar a ver si el cliente estaba interesado
en estos tres remotos. Porque, damos cuenta que, vuelta a través de los laboratorios,
todo lo hacíamos en físico. Y lo que hacía user zoom era coger y decir, ¿por qué no?
¿Por qué nació user zoom? Me preguntaba antes, ¿no? Queríamos, nuestra intención
era, teníamos dos objetivos. Hacer lo más escalable, más automatizado y más escalable
para poder hacer más estudios. Uno, y dos, cuantificar los problemas, de forma que no
fuera solamente esas conversaciones con los clientes y dar esos resultados muy cualitativos.
Mirar el vídeo, ya está. Queríamos que el software cuantificase las cosas. Oye, ¿cuánta
gente tiene, cuánta gente es capaz de revisar las tareas, cuántos clicks hacen los usuarios
para completar esas tareas? ¿Vale? Intentar automatizar las cosas. Es decir, lo que llamaba
Mark and Reason, software is eating the world, ¿no? Pues nosotros lo que queríamos era
utilizar software para que hiciese el labor del testing, en lugar de hacerla en manual
y en físico, si hiciese a través de software y en remoto. Esa fue un poco la visión de
User Zoom y lo que nos sabíamos, lo que pensábamos, era que el mercado iba a reaccionar, al principio
nos costó mucho, nos costó mucho, mucho. Pero la idea, en primer lugar, es decir que
me parece muy interesante una de las cosas que hicimos muy bien y esto fue fortuito,
pero montar una consultora, tener clientes, saber dónde están los potenciales gaps en
el mercado, oportunidades de optimización, automatización. Esto es lo que nos dio la
experiencia de Experience Consulting. ¿Vale? Muchas de estas cosas.
Es una realidad bastante habitual, eh, como, o sea, productos que han salido de consultoras
de ver oportunidades en el mercado, es un caso típico, de hecho.
Efectivamente.
Y creo que el Matiz, que mucha gente hace diferente, es que en vuestro caso hacía
una consultoría para solucionar un problema real de mercado y visteis que vuestra solución
no escalaba o tenía las limitaciones, hicisteis un producto para hacer lo mismo a escala.
Y hay mucha gente que hace consultorías que es solución o un problema de otro por dinero
y mientras tanto por las noches hago un producto que no tiene nada que ver. Yo creo que esta
es la gran diferencia de User Zoom, que el producto nació de la solución que queríais
escalar que estabais haciendo a Pico y Pala.
Totalmente de acuerdo.
¿No visteis en aquel momento una tensión entre el modelo de más de consultoría y el
modelo más de producto? O sea, ¿dónde metías el euro, no? ¿Lo metías en la consultoría
o lo metías en el producto?
Lo metías en el euro.
Es una de las frases top de Bernat, así con la mano en el euro.
A ver, momentos de tensión. O sea, ha habido cientos, cientos momentos de tensión, ¿no?
Vamos, vosotros lo sabéis, lo complicadísimo que es lanzar un negocio.
Fijaos, fijaos la cantidad de tensiones que pudimos tener en su momento, ¿no?
Uno es, pero gracias a Active fueron tensiones mucho más llevables, por decirlo así, porque
ellos consideraban que era muy bueno tener la balanza de la consultoría, que era algo
que estaba funcionando bien, necesitábamos en tres millones y medio de euros de facturación,
era algo, por supuesto, con el profit y todo esto.
Pero querían ver si podíamos llevar user zoom a un modelo de SaaS y un modelo más
escalable, ¿vale?
Pero esto hizo más llevable la situación.
Ahora bien, fijaos la cantidad de tensión, pues para empezar, ¿dónde metemos el dinero?
En experiencia en user zoom, segundo, ¿qué nos venimos a Estados Unidos?
Yo me cogí las maletas, ¿vale?
Me lleve a la familia y yo dije, mira, yo estudiaba aquí ya porque yo no sé si sabéis,
yo estudié en San Jose State y me hice incluso dos años de high school y esa experiencia
ya la había vivido.
Entonces, a mí, veníme para acá para lanzar user zoom, era como un pal.
Dos añitos, encontré un cambio de manos y me vuelvo.
Y en medio de todo esto, en medio de todo esto, Lehman Brothers, pum, pum, pum, y todo
se cae.
La consultoría en España, lógicamente, lo sufre y yo estoy aquí y user zoom venden.
Entonces, yo iba picando y la verdad es que hice una labor decente en encontrar clientes
como Paypal, como Google, bueno, por supuesto ahí, lo más importante aparte de mi labor
era que el producto que estábamos montando, el producto que había montado Xavi y el equipo
del producto, era un producto orientado a solventar ese problema que habíamos visto
durante la consultoría.
Entonces, ese producto funcionó porque por mucho que yo pique y hable bien inglés, si
el producto no funciona, no se vende, ¿no?
Entonces, por ejemplo, el caso de Paypal fue muy interesante porque abrimos puerta, yo que
sé, no recuerdo mal, fue el 2009 y el caso de Google fue parecido también y nos dijeron,
venga, pero nos gusta, pero queremos que montéis un modelo en el que nosotros tenemos
las llaves y conducimos el coche nosotros.
Vosotros, os soy muy buenos y os soy muy majos, pero iros quitando de medio y os vamos
a dar un listado de cosas que queremos que hagáis con el producto para poder renogar
el año que viene.
Y ya empezamos a ver el modelo SaaS, ¿no?
Sí, pero esto lo plantean como un premise o SaaS.
Claro, ¿qué significa el SaaS?
Es que era un premise antes del 2009, claro, montamos un modelo premise antes del 2009.
O sea, yo le digo lo que decías antes del modelo consultoría producto, estoy de acuerdo,
o sea, estaba orientado al user experience, a lo mismo, a hacer básicamente un Cloudy,
lo que llamamos el Cloudify de Lab, o en ese momento no era todavía Cloud, porque montamos
un modelo on-premise primero, era un producto que íbamos a utilizar nosotros para dar una
consultoría mucho más eficiente y instalable.
El modelo SaaS llega después.
Pero un premise en vuestro premise, o sea, lo instalabais vosotros para dar servicio
a los clientes, no se lo instalabais.
Correcto.
No, no, nuestro, nuestro.
Vale, vale, vale.
Y fue con Pei la conversación, sí.
Sí, te voy a preguntar, ¿y qué pasa con los socios?
Que hay un momento dado que os dividís, ¿no?
O sea, al año 2015, Javier de arriba deja user zoom.
No, pero bueno, lo que ocurrió es lo siguiente.
Vamos a ver, pasamos por una fase de crecimiento desde 2008-2009, de repente, Experiocos Últimos
no entienden sentido, y nos vamos todos a, nos metemos todos en full steam, ¿no?, ahead
con user zoom.
Entonces, yo me vine, yo fui el único de los dos, de los tres socios que me vine para
acá, entonces yo crecí a Estados Unidos y Javier se dedicó a producto y Javi, que
teníamos un modelo de coceos en ese momento también, llevaba Europa.
Javi fue el que infichó a Jamie, por ejemplo, ¿no?
Y lanzamos Europa.
Ahora, es verdad que Europa era un 20% de, no sé si llegaba, el 20% de facturación,
Estados Unidos era donde estaba el mayor peso, ¿no?, como muchos otros modelos, con
muchos otros negocios.
Entonces, empezamos a crecer, empezamos a crecer, pero crecimos con ese millón y medio
de actives, ganamos un par de, de estos, de concursos 100.000 euros por aquí por allá,
nos ayudaron los de acción, si no recuerdo mal, con un crédito de ICO, o sea, juntamos
un poquito y, por supuesto, el modelo de consultoría que seguíamos intentando financiar lo máximo
posible durante unos años.
Se todavía sobrevivía, ¿eh?, todavía sobrevivía la consultoría.
Sí, sí.
Bueno, hasta hoy.
Hasta hoy.
Bueno, Javier, ¿no?, la cerramos, no, no, no, no, porque, a ver, experiencia consultiva
cerramos alrededor de 2010 o antes, no sé si me recuerdo, 2011, ahora me lo recuerdo,
pero como modelo de consultoría la cerramos hace mucho tiempo, lo papá es que es verdad.
Y actives no invirtió en el otro modelo, actives no invirtió en el otro negocio, solo
invirtió en ese.
Actives invirtió en experience que tenía user zoom como producto, y luego lo que hicimos
es cerrar experience consulting y estar enfocado este por 100% en user zoom.
Y mover el captivo a la filial, digamos.
Efectivamente, hicimos ahí, efectivamente, claro, efectivamente es ahí, fácil, experience
consulting dejó de existir y fue más, fue más user zoom, efectivamente.
No me acuerdo exactamente cómo hicimos y cómo, yo no me metía mucho en los aspectos
legales de todo esto.
¿Esto era en empresas españolas o Delaware o dónde estaban estas empresas?
Todo esto era en Barcelona.
Perdón, yo estaba en Madrid, pero todo esto ocurría al principio en Barcelona.
Y cuando empezamos con el modelo SaaS y empezamos a ver que user zoom era el futuro, es cuando
dijimos experience se cancela y user zoom es la empresa que, o sea, es que no fue un
cambio de branding puro porque realmente había dos empresas, ¿vale?
Había dos empresas y tal, pero fue a partir de 2009, sin recuerdo mal, 2010, cuando dejamos
experience y nos enfocamos en user zoom y lo mismo, los mismos socios y activitodo,
éramos el startup table era de user zoom, entonces, los de los socios seguimos adelante,
tiramos adelante, tiramos adelante y fuimos capaces, con esa poco financiación, fuimos
capaces de llegar hasta casi 15 millones de facturación y 12 millones de revenue y
un 14% de pinta.
Ustra, esto no es habitual, ¿eh?
En estos días esto ya no se ve esto, ¿eh?
No, no, no, entonces, entonces, no os miento, si os digo, que en 2014 nuestro competidor,
uno de nuestros competidores, levanta 45 millones de Axel Partners, nos quedamos así, pero en
el final también, yo pensé, esto es nuestro futuro, es una validación de mercado y tuvimos
una reunión con los que nos decimos, no, bueno, a ver, llamo a Sanstón, primer paso
fue ir a Barcelona y tener una reunión con el board y decir, oye, esto tenemos que decidirlo,
lógicamente, y acordamos que teníamos que hacerlo, que era lo mejor para la empresa
y lógicamente no iba a ser un inversor en España, sino un inversor aquí, Sanstón
fue uno de los muchos que ya se habían enterado un poco, porque estos tíos tienen tentáculos
por todos lados, son muy listos, y se habrían enterado que había un par de empresas que
estaban creciendo y tal, lo que no sabían era los detalles, porque nosotros hemos sido
muy malos en marketing desde siempre, ¿vale?
Entonces, no habíamos mucho ruido, pero cuando empezamos a hablar con Sanstón, que nos conocían
desde unos tres o cuatro años antes, y habíamos tenido además Gustavo, el partner, su padre
es italiano y su madre es de Cuba, el creció en Florida y hablo perfectamente español,
entonces, teníamos una muy buena relación y todo esto, pero también estuve hablando
con muchos otros inversores que estaban interesados, entonces, ellos habíamos tenido una pequeña
relación, de haber hablado durante unos años, que es una relación que yo, estando aquí,
pero vamos a decir que… Cultivé así de aquí, ¿no? Cultivé, efectivamente. Cultivé
estaba durante unos años, y cuando llega el momento de 2015, de decir, ¡eh!, estamos
en esta situación y queremos dar el salto, ellos hacían el pitch, no nosotros, eran
los inversores, los que venían a nuestra oficina, la oficina asquerosa que teníamos ahí en
el Cupertino… Haciendo poda. Haciendo poda. Se vinieron los dos socios de Barcelona,
recuerdo que estábamos en una sala, y después de… no sé si era después de media ahora,
sin enseñar un solo número en solo pitch y nada… Bueno, ¿qué os parecen si hacemos
esto y esto y esto y esto? Lo podemos cerrar en dos semanas. Así eran las conversaciones
con los inversores. Lección, o moraleza. Yo creo que si eres capaz de llevar una empresa,
eso que es muy complicado, pero si eres capaz de crear equity y de crear una empresa, llevarla
hasta cierto punto, demostrar que hay mercado, demostrar que sabes ejecutar y gestionar una
empresa, que es lo que yo creo que hicimos muy bien los tres. Y hay una oportunidad de
mercado interesante delante. Es la manera de levantar, en mi opinión no es la manera de
levantar, sobre todo cuando levantas pasado el SID, pasado el SID capital, ahí, yo creo
que tienes tener lo que ocurrió, y en todo esos cuentos lo que ocurrió muy abiertamente,
tampoco que… Insisto que no es que tengas que ocultar nada, es lo que pasó y estamos
muy orgullosos de ello. Y es que los inversores, nosotros inicialmente pensábamos con 5 o 10
millones, tiramos pagante, vamos, pero de sobra. La os cuenta que no habíamos levantado
prácticamente nada y nos iba muy bien, y teníamos caja, evita positiva, etc. Y entonces
los inversores entraron y dijeron, pero claro, tenéis que hacer un re-domestication, tenéis
que traeros la empresa para acá, tiene que ser todo estar bajo la ley americana y queremos
tener, bueno, básicamente queremos tener ejecutos aquí. Esto era algo que no encajaba
muy bien, básicamente, porque ahí había una… como os imagináis, os podéis imaginar,
el cambio de la dinámica de cómo gestionar la empresa cambiaba mucho, cambiaba mucho,
y yo entiendo perfectamente que en ese momento no era lo que querían los socios, mis socios
que estaban en Barcelona y no había, al mejor, el retorno de inversión para los socios
aparte de los fundadores, teníamos Actif y llevaban ya muchos años, por cierto, y luego
había un par de Business Angels. Entonces, dijimos que no a las propuestas. Y en una
de esas conversaciones, con Gustavo, que mostró más deseo, más ganas que nadie, dijo, ¿Qué
os parece si hacemos un modelo de inversión mayoritaria? ¿Vale? Es un modelo en el que
nosotros compramos la mayoría de la empresa, insisto, prefiero no dar detalles, ¿vale?
Pero subimos el cheque y, que fueron 34 millones, y gran parte de esos fondos utilizan para
lo que se llama secondary, ¿no? Liquidez para todos los socios, parte se mete en el
balance sheet para hacer crecer la empresa, hacemos la empresa y nosotros tomamos, digamos,
control de la empresa, pero queremos que sigáis remando y montar una gran empresa, una empresa,
pues eso es, el objetivo siguiente fue 30 millones, 50 millones, ¿no? Y tal. Cuando
dijeron eso, nosotros dijimos, pues depende del cheque, depende de lo que ofrezcáis, ¿no?
Lo cuento un poco así en plancoña, pero la verdad es que al final lo sentamos y pensamos,
si nos dan un cheque, si nos ofrecen una cantidad suficientemente atractiva, pues tiene sentido,
va a tener sentido. ¿Por qué? Porque es un win-win para todos, o sea, es una inversión
que vale para los inversores, vale para los socios, vale para la empresa, para crecer
la empresa. Y entonces aceptamos, ¿vale? Es un medio camino entre una inversión normal
y una venta. Exactamente, Jordi. Yo lo veo así. Yo nunca lo he considerado una venta,
nunca. O sea, parcial. Nunca lo he considerado una inversión. Es una venta parcial. Es una
venta parcial. Del 60% o... Próximadamente. Próximadamente. Sí, poco más.
Entonces, espera, pero ¿qué tiempos más diferentes, ¿no? Porque las valoraciones del
SaaS a día de hoy, estas son muy diferentes, ¿no? Sí, pero es que nosotros hemos hecho
dos rondas y hemos conseguido mucho, digamos, en ese sentido en dos rondas muy separadas
de cinco años, ¿no? Aquí hicimos el año pasado y hemos conseguido, o sea, se ha conseguido
mucha liquidez para todo el mundo, muchísima liquidez, y aún así todavía queda mucho
skin-in-the-kin que se dice, ¿no? Entonces, es verdad que las valoraciones son muy diferentes
y ahora miran las venas atrás y dicen, ¡sus qué pena! No, para nada, os lo digo.
No, claro. A partir de que no tiene sentido. Es muy fácil echar más atrás, pero en los
SaaS, los fundadores que empezamos en Barcelona y en Madrid, súper, súper modestamente. Nunca
pensamos que podíamos llegar no ya donde estamos ahora, sino incluso antes, ¿no? O
sea, una empresa de 10 billones, 20 billones, esa facturación ya era especial. O sea, pues
poneros en nuestros, como se dice, zapatos hace 10 años, ¿no? Los que los han cambiado
mucho. Entonces, ¿qué ocurre? Que realmente fue muy, muy, habíamos sufrido mucho, hubo
mucho, mucha tensión, muchos momentos en los que nos habíamos llevado al Paywall, ¿vale?
En su día, a pagar a los empleados ese mes. O sea, pasamos muchos años durante los años
de experience consulting, luego llegó la crisis. Fortunadamente, en todo el tiempo,
todo el tiempo, solamente tuvimos que sentarnos con, creo que fueron 5 personas, que además
eran 5 personas adorables, que estábamos platicamente llorando, cuando tuvimos que decirles que tuvimos
que echarles. Esto fue antes de que, el tema fue justo después de Lehman Brothers, junto
antes de que entrase. Si no recuerdo mal, esto fue en 2007 o 2008, o sea, justo antes
de User Summit, todo este rollo. Pero durante todo el tiempo mantuvimos al equipo y fuimos
muy cuidadosos, muy eficientes con el capital. Entonces, lo pasamos mal. Y sobre todo, hay
los digo ya a nivel personal, venirse a Silicon Valley, donde el coste de vida es aproximadamente
3 veces mayor. Todo esto lo sabe ahora mismo todo el mundo, ¿vale? Porque ya es muy conocido.
Entonces, oye, nos lanzamos la aventura, ¿no? Yo he pasado por muy malos momentos cosas
personales, como por ejemplo que no tenía presupuesto para volar, a lo mejor a España
todo lo que quisiera y mi madre se puso mala de cáncer y lo acabo muriendo. Entonces,
yo no la vi todo lo que podía haberla visto, o sea, evidente más familiares, muy duros
y muy difíciles. Que ha ido que ir superando, gracias a que también tengo una mujer que
me ha apoyado muchísimo desde todo esto. La verdad es que ella lo pasó bien, le pareció
una aventura, esto. Pero tuvimos que bajar el nivel de vida consideradamente comparado
con el nivel que teníamos en Madrid. Entonces, eso fue complicado, eso fue muy difícil.
Muy difícil. Entonces, cuando entró esta oportunidad, bueno, y por supuesto que mis
socios también lo pasaron muy mal, aunque no estuvieran aquí. Montar dos empresas
como la montamos y todo esto, mucho riesgo, mucha tensión, mucho estrés. Entonces, cuando
llegó este modelo, la verdad es que fue muy, muy, muy para todos y fue interesante y tal.
¿Qué ocurrió? Que cuando entraron Sanstom y cuando empezamos a fichar, la empresa cambia
mucho, cambia mucho. Cambia la manera de hacer las cosas, el rol de los socios. Pasamos
a ser un modelo en el que yo era el CEO y Sanstom quería que fuera la persona dirigiendo
la empresa únicamente y tal, mientras que antes teníamos un poco de modelo en el que
los tres gestionábamos la empresa y tal. Entonces, yo creo que Javier ahí, hablando
un poco de lo de los socios, que me decías antes, me preguntabas por Javier, lógicamente
tendrías que preguntarle a él y hablar con él directamente, pero él decidió que en
ese momento no era un modelo atractivo, no era un modelo que motivase igual que antes
y quería hacer otras cosas. Entonces, le hablamos por teléfono y por un momento en el que él
tuvo que tomar una decisión muy dura de dejarlo y...
Y vender toda su parte, vender todas sus participaciones o no, en ese sentido no tuvo ninguna consecuencia.
No, no, porque realmente no se pactó de esa manera. Entonces, no hubo por qué vender
y bueno, pues decidió salir, él tenía un partitaje pequeño y lo mantiene, lo sigue
de manteniendo. Entonces, no sé, no sé, no se tuvo que por qué hacer y seguimos adelante
con ese mismo modelo.
Oye, Alfonso, súper interesante esta historia y yo creo que da para otro podcast. Normalmente
nosotros hacemos una hora de podcast y llevamos bastante más. Yo creo que podíamos hacer
una segunda versión en la IPO y hablar de temas mucho más interesantes como, bueno,
luego hiciste una ronda cinco años después de 100 millones de dólares con old rock y
como afectado está la cultura, el management, en el crecimiento está más de 365 personas
que sois hoy y que nos interesa mucho. Pero yo creo que podemos hacer una segunda parte
en un tiempo corto, porque de hecho, si planteáis hacer una IPO el año que viene, esto va a
ser muy interesante.
Sí, en estas fechas del año que viene, por ejemplo, básicamente el Q4, el principio del
Q4 del año que viene, yo espero que haya muchas cosas que hayan cambiado. Tenemos un proyecto
que llamamos el IPO readiness, que tiene mucho un largo listado de cosas que hay que hacer
en la empresa para poder salir a bolsa, como decía vuestros invitados en el podcast que
vi ayer. Hay que prepararlo porque una vez que sales hay pros y contras, hay cosas que
tenemos que tener muy listas antes de salir o si no es un suicidio. Entonces, hay mucho
que hacer. Lo que será interesante es hablar de esa fase. Nos hablo mucho del pasado hasta
hoy y ahora se hace en este año para prepararla. Y no sé si saldremos al final del año que
viene o a principios del 23, dependerá un poco de muchas cosas, pero encantado, encantado
de participar de nuevo, por supuesto.
Pues muchísimas gracias por compartir tan abiertamente tu experiencia. La verdad es que
nos sirve a todos muchísimo escuchar tu experiencia. Y además, muy pionero, muy pionero en un
momento en el que no era nada obvio hacer lo que tú hacías.
Yo creo que yo no creo en la suerte, siempre digo que uno se crea su suerte, pero tuvimos
visión y el timing fue adecuado. Pasamos unos años muy duros al principio, pero es verdad
que fuimos pioneros en esto del use of experience y ahora es tan importante como es y por tanto
es un mercado, esto puede ser una empresa de varios billones de valoración, seguro.
Y 14 años de picar piedra. Con user zoom, pero piensa que más cinco, seis con consultoría.
Para mí fue 2001, febrero 2001, cuando salí de salvo de Cristina, con lo cual han pasado
20 años.
No sé cómo hay tanta gente que todavía considera que hay éxito que es overnight. Y realmente
para conseguir lo que lo que hayas conseguido, pues hay que luchar.
Nosotros hemos luchado mucho y pero por otro lado lo bueno es que todo lo que va rápido
o lo que viene rápido se va rápido y lo que creas, lo que trabajas mucho no te puedes
imaginar lo mucho que lo agradeces. Todos los días, todos los días. Me levanto por la
mañana y no lo doy por hecho.
Pues hay muchísimas gracias Alfonso, te deseamos mucha suerte en este periodo que viene y nada
gracias Jordi también y con los demás hasta la semana que viene.
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