Lo normal es aprender cuando estás metido en algo.
De hecho yo tengo una teoría y es que la diferencia entre un buen VC y un mal VC
está ahora en que en el VC haya un emprendedor, alguien que haya liderado.
Me encanta que digas que en un VC tiene que haber un emprendedor,
pero ahora nos hablarás de un modelo de Venture Builder donde montáis empresas sin emprendedor.
Pero ¿sabes lo que pasa normalmente?
Que cuando el inversor te propone algo y algo no funciona, ¿de quién es la culpa?
¿Del inversor o del emprendedor que no lo he ejecutado bien?
Bienvenido a las historias de Startups de Indic.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana estamos con Cristian Rodríguez.
¿Qué tal Cristian?
Muy bien, contento.
Y con Jordi Romero, cómo no.
Cristian vino al podcast de Indic hace cuatro años, ¿no?
Cuatro años.
Nos contaste toda tu experiencia como emprendedor desde los primeros emprendimientos que hacías,
si no recuerdo mal, montando pantallas en autobuses.
Sí, sí, sí.
¿No?
Chiringuitos en la playa, restaurantes de todo tipo.
Bayhours, que fue tu gran proyecto de muchos años.
¿Y sigues vinculado a Bayhours?
Sí, sigo en el board de Bayhours.
No en la parte ejecutiva del día a día.
¿Ya no estás en el día a día?
No.
¿Cómo va Bayhours?
Bayhours va bien.
Bien, es un proyecto que sigue siendo único en el mundo para poder reservar unas horas de hotel y pagar solo por esas horas.
De hecho, te vas a cualquier ciudad de Europa e intentas buscar o ciudades internacionales y realmente el que te da ese producto es únicamente Bayhours.
Sin embargo, no es un mercado muy grande o no ha sido un mercado tan grande como igual esperabas al principio, ¿no?
Es un mercado que puede crecer pero tienes que crearlo y la creación de mercado es complicada.
Entonces, siempre ocurre que el crecimiento orgánico no te da como para poder invertir lo que necesitas para que siga creciendo.
Pero no tienes que doparlo.
Hay que dopar el mercado.
La conclusión que teníamos es cuando llegas a una ciudad y haces una inversión muy importante como para captar el número de hoteles que necesitas para que todo tenga la mejor oferta posible que te impacta en el precio y te impacta en la disponibilidad.
Cuando haces toda la captación de clientes necesaria porque hay mucha repetición y por tanto necesitas una masa suficientemente grande de clientes.
Cuando haces todo ese punto, al cabo de poco tiempo, el mercado está en positivo.
Pero esa inversión es importante.
Por eso en España, después de la televisión, después de todos estos años, es un mercado muy rentable.
Y de hecho, los mercados donde más hemos invertido hay un retorno muy importante.
Lo que pasa es que no es un negocio que puedas funcionar únicamente con cuatro mercados o cinco mercados en break-even.
Y hoy, vaya voz, está en 24 mercados y por tanto en estos 24 mercados puedes tener cuatro que te dan ese break-even,
pero para que los demás te dieran el retorno como para que sea una compañía que genere un EBITDA muy interesante y que puedas crecer de manera agresiva,
no hemos hecho todavía toda esa parte de inversión necesaria.
¿Es rentable, Vayaoers?
Hoy sí.
Hoy sí, si me preguntaras.
Pero lleva años ya.
Sí, sí, totalmente.
Y ha tardado en llegar a la rentabilidad.
Es decir, al final yo creo que…
O sea, habéis levantado mucho dinero.
Hemos levantado mucho dinero.
¿Cuánto?
Bueno, pues Vayaoers ha levantado hasta el momento unos 15 millones hasta el momento.
Bueno, mucho dinero depende, todo es relativo.
Claro.
¿Podríais haber levantado centenares de millones de euros y ser un last minute?
Totalmente.
O un hoyo rooms.
De hecho, mira, tuvimos la suerte de empezar con algún inversor internacional en un momento determinado
que fue un punto de inflexión importante por la filosofía de la mentalidad del VC español en su momento.
También, si vosotros os conocéis muy bien en el ecosistema, en los últimos 12 años los VCs han evolucionado en España.
Un poquito.
Un poquito.
Pero mucho más que lo anterior.
Es decir, que…
Pero todavía queda.
Pero de momento ya comienzas a tener gente que puede entender según qué modelos y apostar un poquitín más de lo que se podía apostar antes.
Y con esa visión que teníamos de algún VC internacional, claro, te ponías sobre la mesa y cuando nosotros habíamos captado los primeros 4 o 5 millones,
te decían, oye, chicos, es que hay una compañía que se llama Hotels Tonight, que está en Estados Unidos,
que hace algo, que es un mercado que se pega con mucha gente.
Vosotros tenéis algo muy único y es que en la ronda de Business Angels levantaron mucho más que vosotros.
Entonces, cuando nosotros era una serie A, ellos decían, no, no, tenéis que intentar ir mucho más fuerte.
Y en el sector del travel no puedes irte con minudeces.
Tienes que intentar apostar fuerte.
Y ahí nosotros, en esa estrategia de fundraising, pues al final 15 millones es mucho,
pero 15 millones, depende de lo que quieras hacer, no te salen los números como para poder tener los retornos.
¿Y por qué no fuisteis a buscar inversores internacionales?
Mira, fuimos a buscar inversores internacionales en un momento determinado
y yo creo que llegamos al punto álgido de Bayouers justo en el pre-COVID.
Y eso fue una montaña rusa importante.
Muy interesante desde el punto de vista que nos fuimos a cero en transacciones,
como os podéis imaginar, típica oficina, todas las ciudades a cero.
Y lógicamente eso fue un impacto increíble en términos de qué va a pasar y cuánto va a durar esto.
Pero en cambio la salida fue muy fuerte.
Es decir, hubo un subidón de transacciones donde hicimos récords justo en la salida.
Pero también coincidió con el momento de captación de capital, cómo lo captabas, en qué momento.
La compañía también...
Hay un punto de injusticia y yo creo que también está cambiando y es cuando te vas a ver un VC y te dice
oye, ¿llevas siete años, ocho años que ha pasado?
¿Va a ser ahora? Ahora sí que sí y lógicamente hemos tenido que ir haciendo financiaciones muy interesantes
pero nunca lo suficiente como para hacer una estrategia en plan ¡guau!
De hecho, uno de los errores que cometemos muchas veces los emprendedores es
no, he captado cuatro millones.
Bueno, has captado cuatro millones, empezaste hace ocho meses con el convertible.
Te entró el primer millón.
Ah, bueno, si rondas infinitas.
Te lo gastaste, o sea.
Tú dices, ¿pero cuál ha sido el máximo de caja que has tenido en caja?
No, unos seiscientos.
Entonces, con unos seiscientos ya comienzas a pensar.
Doce meses de caja, esto ya no lo puedo hacer, eso que podía hacer un Game Changer ya no.
Entonces, en Valladolid ha sido eso.
A ver, el tiempo importa, ¿eh?
Sí.
O sea, cada día que pasa, también te demuestra que no puedes coger una velocidad de escape,
que es lo que quieren ver muchos inversores, ¿no?
Que puedes acelerar tanto que te vas a disparar.
Totalmente.
Si ven que la gravedad te mantiene cerca a la Tierra, les cuesta más imaginar que conseguirás
dar ese salto.
Entonces, es una putada que te juzgen por la edad, pero es cierto.
Las empresas se juzgan por la edad.
No, no, totalmente.
Lo que pasa es que también hay un tema de madurez de los mercados o madurez de los sectores.
Y hay mil, mil excepciones.
O sea, el otro día, precisamente, luego lo quería mostrar en la tertulia, veía un gráfico
que salía de las empresas de software más valoradas de los últimos años, desde la
fundación al primer cliente, al Product Market Fit, no sé cómo lo medían, al primer
millón de facturación los años que pasaban.
Y las más rápidas, en un año, un año y medio, dos, llegaban al millón de facturación.
Pero muchas, dos, tres años, y algunas empresas como Figma, que es un absoluto monstruo, creo
que tardó como cuatro años al primer cliente y cinco o seis al primer millón.
Y además construían en la cueva, que es lo contrario de lo que…
Pero quiero decir que siete años, pues a Figma no le ha ido tan mal.
Y facturaba menos que vosotros en la misma etapa.
Para que ellos cuando pillaron la velocidad de escape, nadie los pudo parar.
Aquí también hay un tema generacional y es que hay mucha gente que hoy son los que
toman las decisiones, las contrataciones de software y sus decisiones son distintas
a las que podía haber hace X años.
El mercado cambia.
Seguramente ahora tú creas una compañía de cero y la digitalización de los servicios
de recursos humanos puede formar parte de tu mindset del minuto uno, que es, oye,
esto lo quiero tener porque mi experiencia como trabajador en una compañía que era puntera
ya era esto, y no me imagino enviando por mails desde la gestoría.
Entonces creo que esto ayuda también a que haya una aceptación del modelo.
El 80% de profesionales de recursos humanos siente que no tiene recursos para hacer su trabajo.
¡No!
Y no solo eso, el 42% de las personas considera que si mañana recursos humanos desapareciera
de su empresa, ni se darían cuenta.
Recursos humanos sin recursos, irónico, ¿no?
Pensamos lo mismo.
Y claro, había que contarlo.
Pero no así.
Mejor así.
Y también así.
Ay, espera, espera, espera.
Que también lo dijimos así.
Menuda lona, ¿eh?
Vamos, queríamos que se enterara todo el mundo.
Así que buscamos a quienes mejor cuentan las cosas y les enviamos esto.
¡A que mola!
Y lo contaron así.
Y lo mejor, que la gente reaccionó así.
¡Qué majos!
Solo tuvimos un feedback que...
Pero bueno, tampoco es target, así que...
Factorial.
El mejor recurso para recursos humanos.
Hablas de la madurez del mercado, del producto, pero luego está la madurez del founder también.
O sea, muchas veces...
¿Que lo estás cuestionando?
No.
Pero hay muchos founders, y aquí han pasado historias, ¿no?
Gente que ha empezado, igual ha empezado con un modelo igual de servicios, y luego ha ido evolucionando, ha encontrado un producto, y no lo ha escalado hasta el año 10.
Y es la misma empresa.
Y casos de éxito muy relevantes, o sea, hay de todo.
Hay de todo.
Antes hablabas de las rondas, ¿no? Y de cómo diseñar una ronda. Esto que hablabas de estirar una ronda como un chicle, ¿no?
Para siempre tener algo en el banco, pero nunca tener suficiente capital como para hacer inversiones atrevidas, es muy típico en emprendedores, ¿no?
La ronda puente, el puente del puente, ¿no?
Extensión.
El convertible, el safe, el no sé qué, la extensión, ¿no?
Y al final pasa esto, ¿eh? Que dices, hostia, nunca tienes capital relevante como para salir y tomar decisiones valientes.
Sí, sí.
Y lo que tienes es la excusa. No, es que estoy levantando la ronda.
Exacto.
O sea, es un poco una autojustificación para el emprendedor. Dices, no, ahora no puedo arreglar todos estos problemas porque estoy levantando la ronda.
Bueno, llevas un año y medio levantando la ronda. Hay que volver y solucionar los problemas.
Pero fijaos que esto que estamos hablando y que hemos estado implicados como fundadores desarrollando negocio, mi planteamiento es, ¿cómo puede ser que como Venture Capital, un VC que lleva muchos años en el sector, que sabe que esto pasa, que sabe que es un problema en términos de gestión de tiempo, de expectativas, de no tener el dinero en caja, todavía hoy sigue pasando lo mismo.
O sea, todavía hoy hay un planteamiento que es, oye, ¿por qué no intentamos buscar la manera como VC y decir, oye, mi inversión o mi tipo de inversión o mi tesis de inversión va a ser que yo entro en un sitio y le doy todo el dinero que necesita para poder ejecutar el plan?
Y esto podría tener mucho más retorno que el que tendría juntándote con tres para minimizar el riesgo que significa que lo estás aumentando porque estás diluyendo en el tiempo.
Has hecho una asunción muy grande, un salto de fe, y es que los VCs saben y entienden esto.
O sea, yo creo que hay algunos VCs que son más listos que el hambre y que ven dos pasos por delante tuyo y te ayudan muchísimo como emprendedor.
Hay muchos VCs que no saben esto. Y la realidad seguramente es que algunos que forman parte de este tipo de procesos que no hay o no la compañía no lo saben.
Sin duda.
Al final es una visión a largo plazo maximizar el euro que estás invirtiendo hoy con el shareholding que tienes en la cabeza y tal versus entender una historia a largo plazo y cuáles son las etapas que tienen que pasar.
Y ser espabilado y entender. Yo creo que se aprende cuando te encuentras tú ahí. Tienes que ser muy listo para entender algo viéndolo desde la distancia.
Lo normal es aprender cuando estás metido en algo.
De hecho, yo tengo una teoría y es que la diferencia entre un buen VC y un mal VC está ahora en que en el VC haya un emprendedor, alguien que haya liderado, alguien que emocionalmente haya estado al frente de una compañía y que haya entendido qué significa esto.
Y es la gran diferencia que ha habido. De hecho, ahora hay VCs un poquitín más modernos, un poquitín más cercanos porque ha habido un emprendedor que ha hecho un buen éxito y que el tío ha dicho, oye, yo ahora me voy a poner a emprender o me voy a, en este caso, emprender a como VC, voy a empezar a invertir o ficho por un VC.
Y ahí es donde comienza a haber un posicionamiento emocional distinto que es clave, que es cuando alguien se siente y te dice, oye, ¿cómo estás? No, la compañía va… No, no, no, olvídate de la compañía. ¿Cómo estás tú? Y esa es la diferencia.
A mí cuando te viene un director de inversiones de un banco a decirte, bueno, cuéntame los KPIs y tal, y es, oye, te cuento lo que quieras, no tienes ni idea del negocio, ni idea.
Y, por tanto, ese es uno de los grandes males que tenemos, que en los consejos de administración, y quizás es un poco feo decirlo, en los consejos de administración falta muchísimo nivel ejecutivo en la toma de decisiones.
Y, por tanto, si fuéramos capaces…
Pero es mejor que no se tomen muchas decisiones en los consejos.
Sí, pero al final, los que somos CEOs sabemos que en el consejo de administración se toman las decisiones.
Y que el día que no tomas las decisiones, que las toma el C únicamente, y que es el que se siente en la mesa y dice, oye, mira, me parece muy bien, las decisiones las tomo yo, está muy bien,
pero ese día acabas de hacer una crucecita que, como no te salga bien, que es lo más probable que pase, porque en términos de posibilidades es muy posible que te equivoques.
Cuando arriesgas cometes errores.
Es un problema. Y yo creo que ahí es un pain importante para los CEOs.
Me encanta que digas que en un VC tiene que haber un emprendedor, pero ahora nos hablarás de un modelo de Venture Builder, donde montáis empresas sin emprendedor.
El vendedor al VC, no a las cartas.
Estamos haciendo el cambio.
Venga, ya que estamos hablando de inversor, cuando viniste la última vez, nos contaste algo de Mutter, que ya ni me acuerdo lo que nos contaste,
pero ahora lo contarás mucho mejor, seguro, porque llevas ya años. ¿Qué estás haciendo ahora, Cristian?
Mira, estoy liderando un Venture Builder, muy raro. Es un Frankenstein de Venture Builder,
porque hemos querido coger las best practices que hay en el mercado o lo que pudiera ser más coherente con la tesis de que pudiera funcionar un proyecto.
Y parece una tontería, pero intentamos hacer una variable inicial de por qué los proyectos están fracasando.
Y dentro del...
Los proyectos son startups en general.
Y al final, es evidente que decían que hay tres cosas, y es real, porque lo vemos.
Es uno, has lanzado un modelo que no lo has probado bien y tus tesis no se cumplen.
Mi CAC va a ser de 45 y es de 120. Esto no lo salvas. Este modelo no te va a funcionar nunca.
Por tanto, no has hecho bien un análisis ni una validación como toca.
Y podríamos entrar en el por qué pasa eso.
Segunda, porque el equipo no es adecuado. Es decir, te has comenzado, has cogido un equipo y el equipo ha escogido lo que has podido.
No lo que has querido, lo que has podido. Y por tanto, muchas veces, para conseguir hacer las cosas bien, necesitas gente con talento
y cuesta de conseguir a veces al principio. Y la tercera es porque te has quedado sin pasta.
Vienen tres cosas que hacen que el emprendedor pueda estar pensando en otra cosa, etc.
Entonces, nuestro modelo fue, vamos a intentar generar un modelo en el cual, primero, buscamos oportunidades de negocio.
Y aquí es una parte muy diferencial. Si veis los modelos de Mütter, no encontraréis un copycat.
¿Por qué? Porque nuestro planteamiento es, si hago un copycat, o lo acompaño con mucha pasta,
o al que estoy copiando, le va a ir mucho mejor. Por tanto, nuestro planteamiento es,
vamos a añadir una capa de innovación, algo que sea distinto, no nos inventamos nada.
Otra cosa, es decir, no nos vamos a comenzar a...
Pero no has dicho que innováis.
Sí, pero para mí innovar significa, y te pongo un ejemplo de un modelo que lanzamos hace tres años,
un advancing, una compañía que se dedica a adelantar el dinero a los propietarios de los inmuebles.
Es un factoring para propietarios de pisos.
¿La innovación cuál es?
Trasladar el factoring al propietario del inmueble.
Tú te vas hoy al banco y le dices, tengo un piso de alquiler, ¿me adelantas el dinero?
No, para mí esto no es factoring. En cambio, si tú tienes un alquiler cada mes desde hace siete años,
podrías pensar, pero si yo podría ignorar esto. Nadie lo entiende.
¿Cuál es la innovación? Hacer un movimiento de un sector...
Eso no existe.
Cuando lo lanzamos no existía. Ahora comienza a haber algún modelo en el cual te aseguran el alquiler.
Cuando dices que no inventáis nada, ¿qué quieres decir?
Cuando digo que no inventamos nada, significa que lo que intentamos es aportar o generar herramientas que se pueden utilizar
o tecnologías que se pueden utilizar en un sector determinado, o productos que se utilizan en un sector determinado,
trasladarlos a otro sector determinado.
Ejemplo de cuántos productos ahora hay de pay-per-use.
El pay-per-use no te lo inventas tú.
Lo que sí que puedes hacer es un proceso de innovación en un sector muy maduro.
Pero añades una nueva metodología de pago y estás innovando.
Y si el sector es muy maduro, puede crecer muy rápido porque tienes muchos clientes,
porque estás añadiendo una propuesta de valor.
Y esta era nuestra tesis.
Os pongo otro ejemplo.
Este es un poquitín más atrevido, pero no innovamos en nada en términos de hardware.
En Mütter tenemos un proyecto que se llama Groenlandia.
Que es una nevera para la gestión y trazabilidad de muestras biológicas.
Os vais a hacer una muestra de sangre y ponen vuestras muestras en una nevera de camping.
Y esa nevera de camping, el hospital o el CAP, lo envía con una furgoneta a un laboratorio y tal.
Nadie hace la trazabilidad de eso.
Nadie sabe quién ha tocado, nadie sabe la temperatura, no saben si hay golpes.
Y hay un porcentaje de muestras que se pierde.
O un porcentaje de muestras muy importante que acaba teniendo golpes
y que pueden tener un problema a la hora del resultado.
La única cosa que hemos hecho ha sido lo que se utiliza en trazabilidad
en cualquier otro sector, añadirlo, en este caso, en el sector health.
Y no hemos inventado nada de tecnología, simplemente hemos cogido sensores de temperatura.
¿Y esto era un problema?
Sí.
O sea, la gente lo está comprando.
Sí, los hospitales lo están comprando.
De hecho, la Organización Mundial de la Salud decía
cómo puede ser que no haya trazabilidad en todo esto.
De hecho, dio la casualidad, semana pasada, prensa, si leéis, Universidad de Barcelona,
resulta que, como puede ser que hace dos años hay unas muestras muy peligrosas
de un científico que, de hecho, murió, que estaba haciendo unas pruebas biológicas
dentro de la Universidad de Barcelona, resulta que detectan que esas pruebas están allí,
todo el mundo se pone las manos en la cabeza de cuándo entraron y quién las ha tocado
y quién las ha manipulado.
Y esto tan básico que seguramente tendrías más control tú en el armario de guardar
los documentos importantes que un hospital que está haciendo todo esto.
Entonces, ¿a qué me refiero?
No es que hagamos cosas que sean fáciles y que no innovemos.
Lo que pasa es que cuando te pones a desarrollar hardware, si lo haces partiendo de la base,
de cosas que están contrastadas, de cosas que no tienes que hacer un súper desarrollo.
O sea, no buscáis riesgo tecnológico.
Buscáis riesgo de mercado y lo hacéis.
Volviendo a Muter, ¿qué hacéis?
Lo que hacemos es, buscamos estas oportunidades.
¿Quién?
Equipo de estrategia.
¿Quién es un equipo?
Dos personas de estrategia que están buscando constantemente oportunidades.
A veces las oportunidades pueden ser un cambio legislativo.
Y por tanto, ahí te metes tú.
A veces la oportunidad puede ser, en los últimos tres años hemos vivido,
la locura de la inteligencia artificial, de cómo tener una API que te contesta cosas.
Esto es una oportunidad porque tú ves, hostia, esto puede hacer esto.
Y este sector dedica un montón de tiempo a hacer esto.
Ahí tienes una oportunidad.
No inventas nada.
Unes dos parámetros.
En ese sentido, cuando vemos la oportunidad, el siguiente paso es,
vamos a analizarla, vamos a validarla, ¿qué tenemos que hacer para que esto funcione?
Y este análisis de que esto funcione significa que hacemos un MVP real,
sin compañía, sin montar la SL.
Tenemos el equipo de 30 personas que tiene la capacidad de montar eso necesario
para que podamos decir, oye, ¿qué significa que esto funcione?
Que validemos que captar un cliente nos cuesta 100 euros.
Que validemos que ese cliente está dispuesto a pagar tanto dinero.
Que validemos que tecnológicamente esto se puede, hacemos todas las validaciones
que tenemos que hacer, invertimos dinero, porque se invierte dinero porque tienes equipo
y tienes que hacer algo de inversión, y con eso nos vamos a un comité de inversión.
Y les decimos, oye, nuestra tesis es este modelo, hemos invertido tanto,
hemos visto todo esto, necesitamos 600.000 en los próximos dos años para escalar esto.
Y el inversor, en este caso, el comité de inversión, dice, adelante.
Que sois los propios socios.
En este caso son los accionistas, el consejo de administración que tenemos nosotros,
hay dos, está el consejo de administración y el comité de inversión.
A nivel de sillas y a nivel de puestos, los controlan los mismos, pero a nivel de nombres no.
Entonces, ellos ya han puesto el dinero y deciden dónde desarrollamos los proyectos.
Bueno, perdón.
Yo tengo muchas preguntas, ¿no?
O sea, el modelo de Venture Builder lo conozco un poco.
Y la pregunta normalmente es, ¿quién paga la fiesta?
Claro.
Aquí nuestro planteamiento fue, vamos a ser un fondo, vamos a, digamos, a constituirnos
para un inversor como si fuéramos un fondo.
La única diferencia es que como inversores, al inversor le decimos, mira, hay una tendencia,
esto también va años, pero hay una tendencia que era, como más pronto entres en la compañía.
Hubo un momento que era, entro en lo más tarde posible, me da igual las valoraciones porque me protege.
Ahora ya hay un movimiento en el cual, no, no, no, entro lo antes posible porque pago menos valoración,
me quedo más porcentaje y así la vía de salida puede ser un poquito mejor.
¿Os imagináis algo más pronto que entrar que en la propia constitución de la compañía?
Entonces, nuestra propuesta de valores, entras en un fondo que el dinero, en vez de entrar
en proyectos de terceros que vas a pagar una prima, porque la idea te cuesta un millón
en el país donde estamos, tengo una idea y mi primera ronda con un millón, nuestro planteamiento
es, la idea la buscamos nosotros, la idea la testeamos nosotros, la idea la validamos
nosotros y a partir de ahí, con tu dinero que has entrado en un fondo que no sabrías
dónde íbamos a invertir, lo vamos a hacer en nuestros propios proyectos.
¿Quién invierte?
¿Quién?
¿Quién invierte? ¿Tienes el PIS?
Sí, tengo el PIS, claro, tengo pues el PIS, tengo el ticket medio que tenemos nosotros
de inversión aquí, puede estar en torno a los 150.000, 200.000 euros, el tipo de inversor
que tenemos, tenemos gente de un millón y tenemos gente de 250.000, por tanto, ellos
entran, entran en un mismo vehículo, que en este caso es una sociedad anónima, entran
en un mismo vehículo, tienen un porcentaje determinado y por tanto ellos esperan un retorno
que viene de la propia venta de las compañías.
Pero de todas ellas, no una a una.
De todas, exacto, de todas.
Ellos participan en todas las compañías.
En todas, que por eso nuestro planteamiento era diversifica, porque vamos nosotros a
ir creando y hacemos esta vía.
Cuando hablamos de estructura de coste, ¿cuál es la diferencia?
Seríamos más caros, pero te diría, cuando tú tienes una gestora, tienes unos gastos
de gestión, cobras un porcentaje del fondo para poder hacer esa gestión.
El management fee.
El management fee.
2%.
Totalmente. Pues imagínate que nosotros, nuestro management fee, que no tenemos, fuera
los costes de estructura, que a día de hoy estamos hablando, que podemos tener unos costes
de estructura anuales de millón y medio de salida.
Eso es capital que va desapareciendo.
Sí.
O sea, de la SA, los LPs han puesto ahí un dinero que quieren que se convierta en ventas
de startups.
Sí.
Que les hace generar una ganancia, ¿no?
Y por el camino se va perdiendo, igual que el management fee de un VC, se va perdiendo
parte del dinero que hay en el fondo.
Con una diferencia, que es nosotros, para que os hagáis una idea, hay una sociedad anónima
que ahora está cotizada, para darle una vía de liquidez al accionista que ha entrado
arriba, pero una sociedad anónima que una de las compañías que tiene es un laboratorio,
es un lab, que es donde tenemos a la gente contratada.
¿Eso es solo pérdida?
Esto es todo pérdida, totalmente.
Solo pérdida.
Pero has dicho que esto es lo que cuesta un millón y medio.
Sí.
Esto es lo que cuesta un millón y medio.
¿Y el tamaño del fondo cuál es?
Es que no hay un tamaño determinado porque es continuo.
Es decir, nosotros tenemos un presupuesto aproximado de unos… nos intentamos mover ahora
para poder ir sobre seguro, sobre los cuatro y los seis millones anuales.
Entonces, carísimo el management fee.
Depende, ¿por qué?
¿Es un millón y medio?
Es un millón y medio, pero para ti es muy caro pensar que es caro porque tu lógica
de management fee es unos tíos que buscan proyectos y pagan una prima, una gente que se…
Es que no es el management fee, es la inversión.
Exacto.
Esta gente construye la empresa.
Eso es.
El problema de todo esto es que, imaginaos, management fee, oye, tenemos un 2% y tenemos
a dos analistas, buscamos un emprendedor, nos gusta el proyecto, el emprendedor nos dice
que vale un millón y medio y yo lo pago.
Y con eso, aparte de pagar la prima, pago el fee de gestión.
Yo lo que te digo es que nosotros no pagamos un millón y medio, nosotros entramos a nominal.
O sea, nuestro modelo, lo que estás haciendo es que el inversor acaba teniendo en el minuto
cero de la idea.
Luego otra cosa es que pensemos que necesitamos un partner estratégico como hicimos con las
neveras, que pusimos un agente con un 20% que todo el know-how que tú no tienes…
Buscasteis un co-founder.
En este caso, una compañía que hacía la parte de desarrollo industrial lo metimos
allí, pero claro, en la gran mayoría tenemos un 100%.
Por tanto, no pagas prima.
Y fijaos una cosa, una compañía que ha recibido dos millones de financiación en
fundraising, no está mal.
Es decir, una startup que ahora viéramos en Barcelona, que ya ha recibido dos millones,
podría estar en un modelo de break-even perfectamente, creciendo orgánico.
En nuestro modelo, dos millones, esa startup hoy estaría más o menos en unos 7-8 de
valoración, por las métricas que tenemos ahora.
Se van a vender la compañía, llega un comprador y le dice, oye, ¿cuánto vale tu compañía?
Y mira y dice, bueno, la última ronda 7.
Pues 7 empata el último que ha entrado, ¿eh?
Ya no te digo los 70 que debería venderle si le hago caso al visi que me ha entrado que
dice que quiere un por 10.
Pero imagínate que de 7 te vas a 10.
Entonces, nosotros, con dos millones y un 80%, nuestro valor de venta puede ser muchísimo
más bajo, que es lo que nuestra tesis defiende.
Y es, hay un montón de empresas que estarían dispuestas a comprar si les das el precio justo.
Entonces, eso para nosotros era el planteamiento.
Si me dijiste, ¿es fácil?
No es fácil, porque estamos hablando que tienes que conseguir desarrollar el proyecto.
Pero si tienes un buen equipo de gestión y tienes la capacidad de entender, oye, en
que podemos ser distintos, y haces una buena inversión, como mínimo los retornos, está
muy bien.
Nosotros, al emprendedor, los perfiles que tenemos emprendedores son todos los mismos.
Es que vamos a hablar de qué es un emprendedor en Muter, porque eso es una carpeta que no
hemos abierto todavía.
Mira, pues el que es un emprendedor en Muter suele ser, mirad, un ex emprendedor, un ex
emprendedor de los que se ha metido una hostia importante y ha tenido unos años de tengo
que ir a buscar dinero, y que si las nóminas por aquí, y que si el pricing por allí, que
si eso, por tanto, alguien que es un líder, le gusta liderar, le gusta tomar decisiones,
le gusta coger riesgo, pero hay un momento en el que llegas a una edad determinada donde
ese riesgo puede costar un poco.
Si tienes en el banco 500.000 o 600.000 euros, pues a lo mejor el riesgo no te molesta tanto,
pero cuando tienes un hijo, tienes que pagar tu hipoteca y tal, y has emprendido, ahí tus
decisiones son un poquito más prudentes.
Nuestro planteamiento es, queremos un emprendedor, pero queremos un emprendedor que entre dentro
de unas reglas en las cuales no es que tengas que ir por A, por B o por C, simplemente que
lo que te decimos es, oye, ¿tú eres bueno en desarrollo de negocio, coger este negocio
y hacerlo funcionar?
Genial, pues dedícate a eso.
Y te digo el por qué.
Porque recursos humanos te lo vamos a dar nosotros.
Te acompañaremos nosotros en, necesito tres personas de desarrollo de negocio, pídelas,
te las damos a nivel de servicing.
La búsqueda de capital, ya te estoy diciendo que nuestra tesis es que los tres primeros
años, Mutters se va a comprometer a poner el capital.
Por lo tanto, no te vas a ir a buscar dinero como un loco, desviándote de tu core, que
es desarrollo de negocio.
En términos de estrategia, entras en un proyecto en el que cuando entras te estoy diciendo,
oye, mira, nuestra tesis ha sido este modelo, con este CAC, con este lifespan value que estamos
viendo, con esta evolución roadmap de productos, eso es lo que tenemos sobre la mesa.
Lo puedes mejorar, vamos a por ello.
Lo que no vamos a hacer en un primer minuto, y eso es el gran choque, es que venga un emprendedor
y te diga, no, no, no, no, nos ha pasado en Mutters, hemos tenido este problema en Mutters.
No, no, no, es que este producto todavía no está.
¿Cómo que no está?
Sí, porque falta esto y falta lo otro y falta no sé qué y falta tal y es, no, no, no, una
cosa.
Es que como emprendedores sabemos que tienes que salir al mercado así.
No te preocupes, sales así.
Y cuando hayas vendido X, ya invertiremos más.
Esto que estamos hablando tan normal en Mutters.
Esto es raro, lo hace sonar muy bien, pero a mí no me aterriza.
O sea, yo no tengo claro si el emprendedor eres tú, que tienes un equipo, porque si tú
le dices al otro, no te preocupes, esto va a ir bien, esto lo dice el emprendedor normalmente.
Sí, porque al final estamos emprendiendo dentro.
Porque tú has dicho antes, ¿de quién es responsabilidad todo al final del emprendedor?
Es que somos una organización emprendedora, somos los emprendedores, somos los emprendedores.
No eres el inversor, eres el emprendedor.
Sin duda, nosotros en Mutters, como Mutters, somos los emprendedores, simplemente que hay
que entender que nuestra posición al final del día, en términos accionariales, somos
los que ponemos el dinero en ese proyecto.
Y ahí tú me dirías, oye, y no hay problemas, y te diría, por supuesto, la pasión que pone
un emprendedor que empieza desde el minuto cero es imposible que sea la misma que la
que podemos tener nosotros con un cero.
Es imposible.
¿Cuál es la diferencia?
¿Pero la ponéis vosotros, esta pasión, o no la pone nadie?
La intentamos poner nosotros, el equipo, pero lógicamente…
En muchos sitios a la vez.
Pero claro, no es lo mismo.
Y eso es un problema muy importante que hace que tengas que tenerlo todo muy parametrizado
y muy… para que nos entendamos.
Hay muy poca magia de las cosas que puedan pasar, porque intentamos ser muy rigurosos en
las cosas que hacemos, y eso lo perdemos.
Y el equipo que tenemos ahora es consciente que nunca vamos a poder generar el impacto
que genera un emprendedor.
Aún así, buscamos la persona que pueda tenerlo.
Nuestros emprendedores tienen un 15% de equity.
Un 15.
¿Eso por regla o en promedio?
Entre el 10 y el 15.
Vale.
Es lo que tiene.
Diferencia que el sueldo medio de nuestros emprendedores es mucho más alto que cuando
empiezas un proyecto que no tienes ni salario.
Y por tanto, tu planteamiento es, venga, perfecto, os juntáis dos amiguetes.
¿Vale?
Ya no digo…
Volvemos a lo mismo, ¿eh?
Si tienes 500 millones en el banco, no te importa, pero es, os juntáis dos tíos, que
podéis ser buenos emprendedores.
Donde empezáis el proyecto, que sabes que va a pasar, ¿qué?
Si todo va bien, ¿un año sin cobrar?
¿Un año y medio sin cobrar?
¿Dos años cobrando lo que tú cobrarías la mitad de lo que cobrías en otro sitio?
Por tanto, nuestro planteamiento es, entras con un 40% de la empresa, 40-40-20, me pongo
un salario bajo y empieza la fiesta de las diluciones.
Y resulta que a los 6 años me encuentro en un proyecto en el que sigo teniendo a nivel
individual un 15 o un 16%, seguramente en ese proyecto he hecho muchas cosas que no han
sido desarrollo de negocio, he tenido que preocuparme de muchísimas cosas y no he tenido
ese acompañamiento que al final hay muter, lo puede hacer bien o mal, pero me está
acompañando. Nuestro planteamiento con el emprendedor es, ¿tienes un salario?
¿Queremos vender esta compañía? ¿Queremos venderla lo más caro posible?
Pero para venderla somos conscientes que esto no es una vaina mágica, hay que hacer que
funcione, hay que hacer que crezca, hay que invertir, hay que ser los mejores en esto
y al final del camino nos podemos encontrar que ese emprendedor, uno, esté más acomodado
que cualquier otro.
Normal que no lance, yo tampoco lanzaría, tengo la paguita, ya una paga, sin llegar al mercado.
Déjame que te haga una cosa.
Yo no te daría un poco más.
Bernad, te pongo de otro planteamiento, imagínate que mañana te contacte una empresa, ¿tú
vas a ser un trabajador al uso?
Nada, por mucho salario.
¿Me contar una empresa?
No, es que no lo vas a hacer.
No, es que realmente no me soportarían en un mes.
¿Cómo me soporta?
Un mes, qué optimista.
A lo que os quiero decir es que si fichas bien a la persona, eso es ficharlo bien, pero
si coges un tío que es un tío que aunque lo ponga, hay gente que está contratada en
vuestra compañía, que tú dirías, este tío es un emprendedor nato, este tío que empuja,
y tiene una paguita al final de mes.
¿Tú lo harías?
¿El qué?
¿Tú irías a trabajar en un Venture Builder?
Si yo me iría a un Venture Builder, seguramente me costaría, pero mi filosofía que estoy
intentando aplicar aquí es, si a mí me viene, imaginar que me viene una corporate, ¿vale?
Y te dice, oye, mira, es muy fácil, chico, aquí tienes un millón, este es nuestro sector
asegurador, queremos sacar este modelo, oye, hazlo como tú lo harías.
Y ahí me dan esas reglas de ese marco donde tienes la inversión asegurada, te estoy pagando
a ti porque creo que lo puedes llegar a desarrollar y es tu parque de atracciones con un inversor
arriba que no te molesta.
Seguramente trabajaría muchísimo la parte de relación, de cómo va, cómo se deciden
las cosas, etcétera, pero a lo mejor sería un planteamiento en el cual, después de estar
emprendiendo muchos años y de saber que no tienes ni un año estable en tu vida, es
comprar esa estabilidad a medias, ¿no?
Pues a lo mejor podría ser.
Operador puro, operador puro.
Sí.
Con un bonus atado al equity adicional, ¿no?
Pero no dejes ser un trabajador, operador, no decides en el proyecto en que estás montando,
alguien ha identificado la oportunidad, tú solo tienes que ejecutarla.
Y no te juegas la vida, que es una cosa buena, decirle a la gente que no te juegas la vida
es bueno, pero también es malo porque jugarte la vida tiene mucho valor.
Yo no conduzco el coche igual en casa que en la PlayStation.
Pero dejadme que os ponga un matiz aquí, ¿eh?
En los tres proyectos más maduros que tenemos, os doy mi palabra, ¿eh?
Las respuestas son lo que tú quieras, porque yo puedo saber un poquito más que tú.
Cuando digo yo, hablo en nombre del equipo, ¿eh?
Múter puede llegar a saber un poco más que tú del proyecto en el mes seis,
porque hemos trabajado tres, cuatro meses, porque tal.
Cuando tú ya llevas un año en ese proyecto, sabes mucho más.
Y como CEO, ya tienes clarísimo por dónde vas, qué hay que desarrollar,
cuál es el roadmap, cuál es tu estrategia.
Y por tanto, nuestro único planteamiento es que los tres proyectos más maduros que tenemos,
los CEOs deciden absolutamente todo.
Todo. Es más, a los tres años nuestro planteamiento es iros de la oficina, ¿eh?
Buscaos vosotros las castañas por otro sitio, ya tienen presupuestos totalmente independientes,
lo que pasa es que luego se genera un punto de...
¿Presupuestos independientes? ¿Qué significa?
Porque nunca hay pasta. Siempre se acaba la pasta.
Es una constante en las compañías.
En nuestros modelos de negocio, una de las tesis de Múteres, en tres años,
tienes que ser autosuficiente. Es nuestra tesis.
Rentable. Ganar dinero.
Sí, rentable. Cuando digo rentable, es con ese cash flow positivo,
es decir, que tengas ya ese planteamiento donde a nivel de cash flow estás en cash flow positivo
y, por tanto, ya puedes ir a buscar esa rentabilidad.
Y si tú crees que tu modelo tiene una oportunidad en la cual puedes seguir creciendo
con una inversión externa, se genera esa oportunidad donde hay VCs que te dicen,
yo aquí meto pasta. Y, por tanto, no tienes problema de levantar pasta porque hay alguien
que está invirtiendo en el crecimiento.
A pesar del cap table. Luego hablaremos del cap table.
A mí, cuando fui a levantar dinero por primera vez, me encontré con un emprendedor,
que era Business Angel también, Albert Domingo,
y me dijo una frase que me acojonó.
Me dijo, oye, yo voy a invertir en ti porque sé que si yo pierdo mi dinero,
tú antes habrás perdido tu salud.
Me dijo eso.
Y yo me acojoné porque nunca nadie me había dicho eso.
Y digo, ¿y ahora qué hago yo con esa frase?
Sí, pero luego en la vida lo he pensado mucho.
Me he dado cuenta, por ejemplo, el founder de NVIDIA,
no me acuerdo cómo se llama.
Jensen.
Exacto.
Cuando recibió el primer ticket de Sequoia con Don Valentine,
la frase que le dijo es más bestia.
Es, te doy este dinero, si lo pierdes, te voy a matar.
Con aquelio.
Le dijo, es una frase, era de otros tiempos.
Eso han evolucionado mucho.
Los VCs son mucho más entrepreneur friendly.
Pero le dijo literalmente esto, ¿no?
O sea, al final...
Bueno, ahora no te lo dicen, pero sabes que lo piensan.
Lo piensan por dentro.
Sabes que lo piensan algunos.
Claro, o sea, tú ahí tienes una responsabilidad, ¿no?
Te estás convenciendo a alguien, te estás asumiendo un riesgo personal.
Totalmente.
Y tienes un interés en que esto vaya bien, ¿no?
Y luego tú sales con una idea, con un pitch inicial,
con un deck muy bonito, y luego la realidad.
La realidad es que donde pensás que el vía negocio no lo hay,
el modelo de negocio que habías testeado resulta que no funciona,
te lleva todo mucho más tiempo, es todo mucho más ineficiente,
necesita mucho más capital.
La realidad es una putada.
La realidad es una mierda.
O sea, el Excel está muy bien.
Sí.
Y el deck y todo, pero luego la realidad es una mierda.
Totalmente.
Y eso es lo que te permite, o la parte buena que puedes llegar a tener aquí,
es que cuando lo tienes diversificado, tienes diferentes proyectos,
y cada proyecto intentas poner ese equipo determinado a dirigir el proyecto,
pensar que no sos como Venture Builder, todo el mundo tiene,
cada sociedad es independiente y cada sociedad tiene su equipo.
Siempre tienes la posibilidad, uno, que vayan todas mal,
por tanto, si te van todas mal, tienes un problema bastante importante,
pero siempre, si lo vas haciendo bien y tu modelo de desarrollo
es suficientemente riguroso como para cortar cuando tienes que cortar
o acelerar un poco más cuando tienes que acelerar, tienes sorpresas.
Y, por tanto, nosotros en nuestra cartera de participadas,
tenemos unas participadas que ya están haciendo su negociación de mané
y de venta parcial con un retorno importante para el fondo
y, por tanto, cerrando el círculo.
Y, por tanto, esta va bien y hace unas semanas cerramos una compañía
porque creíamos que no iba a cumplir el parámetro
de que en tres años estuviera funcionando de manera totalmente independiente.
Y, por tanto, no podemos destinar ese dinero a esa compañía
porque tenemos el dinero para destinarlo a otra.
¿Esto era durante los primeros tres años o pasado?
Sí, durante los primeros tres años.
Tú has dicho al emprendedor, tranquilo, yo me encargo los primeros tres años.
Asterisco.
Si va bien.
Totalmente.
O sea, no está garantizado estos tres años.
No, claro.
Los tres años significa si tú en el año uno ya ves que no está funcionando,
automáticamente tienes que cambiarlo.
O sea, y aparte es algo que tenemos que ser muy rigurosos en eso,
porque nuestro inversor, pensar que como accionistas de Muter,
lo que pensaría es en primer minuto es,
estos tíos abren la puerta por la mañana y ya tienen gasto.
Sí, claro.
Solo abrirla…
Eso es lo que pensaba yo cuando tenía un Venture Builder,
cuando veía mi cuenta bancaria.
Solo abrirla ya tienen gasto.
Por tanto…
Y el ingreso está lijísimo.
Entonces, ahí es donde necesitas, pues lógicamente,
comenzar a dar esos resultados a corto plazo que vean que poder ir trabajando.
Nosotros, ¿a qué nos obliga?
Nos obliga a hacer valoraciones de cartera constantemente,
porque cuando vas a nominal también tienes un problema.
Has invertido 150.000, 500.000 y piensas,
buah, este proyecto es la hostia.
Ya, pero ¿qué significa que es la hostia?
¿Que lo crees tú?
¿Que eres el que lo has fundado?
¿O que hay alguien que estaría dispuesto a pagar mucho más?
Con las valoraciones de cartera es un ejercicio académico muy creativo,
pero luego necesitas pagar las nóminas igualmente.
Sí, totalmente.
Y por eso nuestro planteamiento es como un fondo.
O sea, nuestros accionistas tienen que verlo como un fondo.
¿Y qué es lo que hemos hecho para favorecer eso?
Que es uno de los grandes problemas del Venture Capital.
Vosotros queréis hoy, yo monto un fondo tradicional,
me inventéis a mí y os digo, oye, medio millón, perfecto.
Cinco años de inversión, cinco desinversión.
Por tanto, ya sabéis que aquí no,
si te quieres comprar la entrada del piso,
no cuentes con mi dinero.
Te esperas cinco más cinco si suena la flauta,
porque no significa que lo vayamos a acertar.
Pero si te fijas, entramos en una dinámica,
igual que pasaría ya en una compañía determinada,
y es como Business Angel,
¿por qué no puedo salir en el año tres o en el año cuatro?
Porque en el año cuatro ya hay alguien
que estaría dispuesto a entrar con esa valoración
y poder crecer y hacer todo el recorrido.
Entonces, eso...
Depende de los economics del negocio,
no depende de los años que pase.
O sea, puedes pasar diez años, como decíamos al principio,
y no poder salir nadie porque ahí no hay nada,
no hay valor.
Si no hay valor, se puede salir cuando hay valor.
Cuando hay valor.
No, no, no.
Y esto no tiene que ver con los años.
No, no se puede salir cuando hay valor.
Se puede salir cuando...
Porque tú puedes tener valor
y no salir porque lo que necesitas siempre
es un evento liquidativo.
Siempre.
Pero es que, ¿qué necesitas para un evento liquidativo?
Que haya valor.
Sí.
¿Qué vas a liquidar?
No, pero no estoy de acuerdo.
O sea, tiene que tener valor la empresa
para que alguien quiera comprar.
Cuando tú sales...
Softbank llevaba años con Arm ahí
que no sabía cómo vendérselo.
O sea, que incluso con valor cuesta salir.
Bueno.
O sea, hace falta valor
y luego liquidez de mercado.
A ver, Arm tenía valor.
Otra cosa es que no era el valor que él quería.
Pero no se lo podía vender.
Pero es que estamos hablando...
No estamos hablando de liquidar.
Estamos hablando de hacer una plusvalía
o de vender un valor determinado.
No, de generar cash.
No, estamos hablando de generar cash al final.
Porque de momento sale cash cada día.
Como has dicho tú,
a ver si sale cash.
Lo que pasa es que...
Cuando entra el cash.
Pero para que os hagáis una idea,
en un proyecto que yo os digo
que dura tres años, ¿vale?
Tú, si crees que tienen que pasar
esos tres años,
lógicamente si lo haces bien
habrá más valor en el año dos
que en el año uno
y en el año tres que en el año dos.
En toda esa vez...
A veces es al revés.
A veces va para abajo.
Puede ser.
Sí, sí.
Puede ser.
Aquí el planteamiento es que
¿por qué no generas algo tan básico
como la posibilidad
de que haya entrada y salida
de accionistas...?
Secundario.
Un mercado secundario.
Oficial.
Que es una compañía
que está cotizando.
Tengo unas acciones...
O sea, tú eres el mercado secundario.
Yo tengo...
No empresa-empresa.
Claro.
Yo estoy arriba
y tienes...
Y Mütter tiene
de siete compañías
las acciones de las siete compañías.
Esas acciones de compañías
se han valorado
en un precio determinado
en base a una lógica
que el accionista la analiza
y se lo puede creer
no, invertir o no.
Y esas acciones suben
a una bolsa.
Y en esa bolsa
yo tengo unas acciones
en un banco
cosa que...
Parece una tontería
que dices que llevo muchos años
en el ecosistema
y nunca había visto acciones
en un banco.
O sea, tenéis papel.
Todos hemos tenido papel siempre.
¿Tu papel qué vale?
Es que es papel.
De momento,
lo que ya tienes
es un valor determinado
en una cuenta bancaria
que si hay alguien
que te dice
oye, yo quiero comprar,
tú apretas un botón
y se lo vendes.
Pero yo quiero comprar
de esta compañía,
de esta,
la que va bien.
No me des la mala.
Yo quiero la buena.
Es que tú compras
el blended.
Claro, y ese es el problema.
Bueno...
Me estás metiendo ahí
de todo.
Pero entonces
no se montarían fondos.
montarías un fondo
donde, no, no,
yo no invierto en el fondo.
Hago compañías distintas y distintas.
El fondo precisamente,
los multiplicadores
de los fondos,
no es porque
todas las compañías van bien.
Es porque consigo
hacer un híbrido de esto.
Y no solo eso,
que para mí
es el motivo de Mutter.
Tú montas un fondo
y explicarme vosotros
qué sinercias
tenéis entre compañías
aparte de invitarlos
a merendar una vez al mes.
Ninguna.
Vosotros como inversores, dices.
Como fondo.
Oye,
hago el demo day
de mis participadas,
os venís,
os doy un mojito
y habláis
en qué podéis colaborar.
No, no.
¿Cómo que habláis
en qué podéis colaborar?
¿Qué puta herramienta
estás usando tú
y la metemos ahí ya?
¿Por qué?
Porque somos nosotros
los que estamos
en el desarrollo,
avanzando,
trabajando,
absolutamente todo.
Entonces,
cuando tú tienes
la capacidad
de aplicar esto,
es decir,
que tú mañana dices,
mira,
es que esa persona
hace perfecto esto.
Me lo haces
en las siete compañías
porque nadie decide nada.
Desde el punto de...
Cuando digo nadie decide nada
es nosotros
podemos aplicar
y decidir
lo que pasa
en esas compañías.
Entonces,
la manera de que puedan relacionarse...
Hasta que traes un CEO.
¿Por qué?
Hasta que traes un CEO.
En el momento que traes el CEO,
te va a decir,
oye, déjame tranquilo.
Pero si haces las cosas...
Déjame que lleve la compañía.
Si haces las cosas bien...
No, no.
Yo te estoy hablando
de temas,
por ejemplo...
Te pongo un ejemplo.
Nosotros tenemos
dos tíos,
Artable.
¿Vale?
Artable te permite
un montón de cosas.
No co...
Te pide hacer mil cosas.
Y por tanto,
cuando tienes dos tíos
de Artable...
¿Qué significa
dos tíos de Artable?
¿Qué significa
dos tíos de Artable?
Dos personas técnicas
que saben hacer cosas
con Artable.
Es como ser experto
en Google Sheets
o en Nexer.
No co...
¿Vale?
No co...
¿Qué significa
que cuando queremos...?
Son no programadores.
Son...
Son...
Son todo el mundo.
Mira,
me lo pongo de otra manera.
Nos sentamos aquí
con un fundador.
No,
es que lo que quiero
es que...
Mira,
tiene que haber
este formulario,
entonces esto
tiene que llamar
a esta API
y luego no sé qué tal
y nos sentamos
con un CTO
que hace un plan
de desarrollo,
bla, bla, bla, bla.
Y para todo esto,
¿qué es lo que tú crees?
Luego tu cliente
a lo mejor lo compra,
no lo compra,
le gusta,
no le gusta,
todo esto.
Al final es
hazlo sin invertir
todo lo que quieres invertir.
Son como unos hackers
de herramientas no-code
que te montan cosillas.
No-code.
Pero es increíble
porque es que esta discusión
nosotros aquí
la hemos tenido en esta casa,
tú no sabes cuántas veces.
O sea,
esto que parece bueno...
En esta sala.
Hace 12 años.
Hace 12 años.
O sea,
esto que parece bueno,
luego el founder
del proyecto concreto
dice,
oye,
a mí no me pases
el overhead
del tío del Airtable,
que yo no quiero utilizar Airtable,
que yo quiero utilizar
Google Sheets,
ya me lo sé hacer.
Y tú,
no, no, no,
que tengo el tío del Airtable
y tengo que colocarlo.
Entonces tienes que colocar
tu gasto
a la gente.
O sea,
volvemos a la planificación central
versus...
Que es que tú me has rebatido
y tengo que contestarte todavía
con lo de Elon Musk
que no tiene nada que ver.
No tiene nada que ver.
Yo aquí,
aquí,
disculpar,
es que entonces,
¿sabéis qué pasa?
Que no tenía sentido
ni las mentorías
ni el know-how
que puedes acumular
y yo no os digo
que nosotros
hacemos un acuerdo
con Salesforce
y todo el mundo
tiene que tener Salesforce.
Nosotros lo que...
Claro,
es que eso puede pasar.
No,
pero esto no lo hacemos.
Nosotros lo que te decimos es,
oye,
tenemos un equipo
que está especializado
y tenemos en la casa
tres CRMs distintos
que si quieres hacer una cosa
o quieres hacer la otra
te puede automatizar
más o menos
pero que tenemos el conocimiento
como para que cuando tú
como CEO digas,
oye,
yo quiero ir del punto A
al punto B
y podamos darte una solución
de ir del punto A
al punto B
porque tenemos la experiencia
de otras cosas determinadas
que tú como CEO digas,
oye,
me sirve,
me funciona.
Simplemente esto.
Es que aquí
el planteamiento sería
el CEO
que tiene que indicar
dónde quiere ir
o cómo quiere ir
porque aquí ya entramos
en los skills del CEO.
Un tío que no,
no, es que yo creo
que tenemos que hacer esto.
Vale,
pero te vas a meter tú
en tecnología,
te vas a meter tú
en producto,
te vas a meter tú aquí.
Es que cada CEO
con nombres y apellidos
trae unas cosas
encima de la mesa
y él tiene que utilizarlas
para encontrar la verdad,
que la verdad es
dónde está el negocio.
Es un proceso iterativo
y en cada momento
va a utilizar cosas distintas,
va a cambiar de opinión
200 veces,
va a montar estructuras
y desmontarlas
y cuanto menos rigidez tenga,
cuanto más flexible sea,
mejor, ¿no?
Tú dices,
¿nosotros qué sinergias
buscamos en los emprendedores?
A ver,
nosotros sinergias
no buscamos,
pero sí que es verdad
que nos vienen
mucho los emprendedores.
¿Por qué nos vienen?
Porque nos estamos
enfrentando a retos parecidos,
¿no?
Entonces,
nuestra sinergia
es coger el teléfono.
Pero no es sinergia
entre ellos,
es que ellos ven algo.
A veces también
porque resulta que
cuando tres veces
en una semana
te preguntan lo mismo,
dices, mira,
venid tres founders
y reunidos con nuestra área
de operaciones
en Factorial
o con nuestro equipo
de marketing
y vamos a discutir
cómo hacer el inbound
o cómo hacer no sé qué.
Y inbound,
o sea,
cuando nos piden,
cuando nos llaman,
entonces nosotros
pues buscamos la sinergia,
¿no?
Pero no intentamos
proactivamente
enfocar
o orientar
al emprendedor
porque por eso
invertimos,
¿no?
Porque si no
ya lo diríamos nosotros.
Ah, pues totalmente
y por eso inviertes,
pero es que esta es tu teoría,
tú inviertes en ese emprendedor
para que haga eso.
Claro,
y en un ser humano
con unos skills determinados,
con unos handicaps determinados.
Y bien que inviertes,
¿eh?
No, no,
a veces muy mal.
No, no, no,
que quiero decir
que bien que inviertes,
que inviertes a una valoración
que te ha hecho el emprendedor,
que seguramente
si lo analizáramos
con una manera más lógica
dirías,
no tiene sentido,
pero lo estás invirtiendo,
¿por qué?
Bueno,
depende de la lógica que apliques.
Es que aquí la lógica
también es muy importante.
Pero es la del ecosistema.
O sea,
si el kilo del business plan
es carísimo,
¿no?
Pero oye,
tener un ticket
de una oportunidad
que va a cambiar el mundo,
que eso me dice
obviamente el emprendedor,
pues puede ser muy interesante.
Pero mi planteamiento es,
mira,
vosotros sois expertos,
vos lo sabéis perfectamente,
pues lo sabéis,
cuál es el proceso
en el que
queréis captar un cliente
de una tipología determinada,
que pueden ser empresas,
y habéis aprendido
y sabéis perfectamente
qué manera
puede hacerse
de la mejor manera posible,
¿vale?
Si mañana
os pusierais a montar
un proyecto
que vendiera algo parecido,
¿vale?
Algo parecido,
yo no sé vosotros,
pero ¿empezaríais
otra vez de cero?
Que venga alguien
y diga,
bueno,
no,
mira,
yo soy emprendedor
y los voy a sentar distinto,
en vez de llamarlos
los siete veces
que llamas tú
de esta manera,
los voy a llamar distinto,
porque claro,
confía en mí,
soy el emprendedor,
y luego,
oye,
una cosa,
chico,
es muy fácil,
es que lo hemos hecho nosotros,
es que lo hemos probado,
es que te puedes sentar
en la mesa
donde lo están haciendo
para decirme
qué sería distinto
y es más,
y como mínimo te pido
que lo pruebes de esta manera
antes de cambiarlo,
entonces,
esto que os estoy explicando
es tan simple como
tenemos compañías
que venden productos a empresas,
si tenemos un modelo
que ha funcionado,
que se pueden sentar
en la mesa,
que tiene una herramienta,
que tiene un CRM,
que sabe,
o sea,
todo esto es
porque no lo aplicas.
Cada seis meses
montamos otro sistema
de venta,
de marketing,
estamos todo el día
reaprendiéndolo todo,
porque lo que me ha funcionado
hasta ahora
no me funciona,
resulta que me llega
una nueva persona
en el equipo
y me dice
oye,
¿por qué no hacemos eso?
Mi tentación es decir
que ya lo hemos probado,
esto no funciona
y me contengo,
me contengo
porque digo
esta persona lo va a hacer
otra vez,
igual lo hace diferente
o igual estamos
en un momento diferente.
Es que el mercado
cambia cada instante,
cada segundo.
Cuando funcionaba ayer.
Precisamente lo que evito
es el método,
el dogmatismo del método.
Pero por eso tenemos un lab,
por eso tenemos un lab
que no es que siempre
haga lo mismo,
es que siempre busca
las mejores soluciones,
es que ahora voy a lo mismo,
si ahora mismo vosotros
encontráis otra metodología,
resulta y tenéis aquí
una compañía que es vuestra
y resulta que os está funcionando
algo que está funcionando mejor,
si la gracia sería
que vinierais aquí
y le dijierais
oye mira,
donde te dije a...
Pero que me funciona a mí
igual no te funciona a ti.
Bueno, por supuesto,
pero no estamos poniendo
monos al frente de las compañías
y al final tienes KPIs
para poder mirar
y poder testear
y tenemos gente
que puede decidir
y no decidir,
pero a lo que me refiero es
oye mira,
hemos hecho,
es que es muy fácil,
hemos hecho,
hemos entrado una herramienta
en uno de los proyectos
porque al final
los CEOs van pidiendo y tal
que nos ha funcionado muchísimo,
mucho,
la conversión ha cambiado
de manera radical,
hostia,
vamos a intentar ayudar al resto
pero no es intentar ayudar
de oye,
te doy un consejo,
es oye,
estamos en la misma sala,
siéntate con este CEO,
estamos sentados allí,
hemos hecho esto,
está funcionando,
lo aplicamos como te es en el tuyo,
sí me interesa
y tenemos un equipo
que puede hacer esa entrada
concreta,
a ejecutar eso concreto
con unos objetivos
y unos KPIs a valorar,
es decir,
lo que estamos intentando
es llevar al extremo
el conocimiento
que podamos adquirir
para que las compañías
puedan llegar a funcionar
porque al final
te das cuenta
que hay muchas cosas
que puede ser muchísimo más rápido
y al final te das cuenta
y es una de las grandes debates
que tenemos,
que hay cosas
que crees que van a ir
de una manera
y gastas mucho tiempo
y luego no funciona,
intentamos que lo que vayas a hacer
te funcione o no
en base a una serie de cosas
que hemos probado.
No, no,
es que esto creo que lo quiero probar,
pruébalo,
tíralo.
Yo creo que el Venture Builder
es una forma muy buena
de descubrir una oportunidad,
descubrir una oportunidad.
O sea,
hay muchos proyectos
que han nacido
en un Venture Builder,
una serie de emprendedores
han decidido
queremos emprender,
pero no tenemos clara
la oportunidad,
entonces empiezan
con varias oportunidades
y acaban encontrando una
que hace Powerlow,
que crece exponencialmente
y como crece exponencialmente,
la lógica del emprendedor
o del emprendedor
del Venture Builder
es decir,
¿qué estoy haciendo
aquí con lo de las neveras?
Por ejemplo,
si he encontrado
el siguiente no sé qué,
el siguiente Google.
Entonces,
tu tiempo marginal
puesto en el proyecto
de las neveras,
cuando tú realmente
aquí has encontrado
otro proyecto,
un proyecto,
que es el siguiente Google,
no tiene sentido.
Directamente no tiene sentido.
Entonces,
es un momento donde...
¿Pero por qué te planteas
que no tiene sentido?
Porque no tiene sentido
tu hora,
tu neurona
puesta en un proyecto
que vale 10 millones
o que vale un millón
versus un proyecto
que vale mil millones
o diez mil millones.
Pero como estructura
si te fijas,
pero tú si te fijas,
tú tienes
Muter Ventures
como inversora
o como accionista
como dueña
de las participaciones,
tienes un lab
que es el que busca
y tienes las propias participadas.
Cuando esto ocurre,
nos ha ocurrido,
tenemos una compañía
que está creciendo
muchísimo.
Los recursos
se van a esa compañía.
Los equipos...
Eventualmente
lo otro redondará a cero.
No, no.
Pero eventualmente
lo otro redondará a cero.
¿Y tú qué harás
con tus horas?
Nuestro objetivo,
el nuestro,
el nuestro es...
Es que te salgan
diez pelotazos.
Y el nuestro es que
en ese proyecto
que funciona por sí solo,
es que no le tenemos
que dar ni servicing,
es que no le damos servicio.
¿Por qué
te tengo que dar
yo marketing compartido
si tú tienes un proyecto
que tiene que tener
marketing directo tuyo?
No se trata de servicios,
se trata de que tu vida
depende de ese proyecto.
Te vas a ir ahí,
te vas a sentar
al lado del fundador
porque ahí está tu vida.
Pues entonces eliminamos
los fondos.
Pues los fondos
también pasa lo mismo.
Bueno,
soy un inversor
y tengo una
que me está funcionando
muy bien
y las otras diez
las elimino.
Los fondos no tienen
tanta participación
en los proyectos.
O sea,
tú aquí tienes
mucha participación
en el proyecto
que igual podías tener más.
O sea,
igual el principal problema
es que tienes menos
de lo que podrías llegar
a tener
porque eres artífice
de un buen proyecto
y te has diluido más
igual por todos los proyectos
que no han ido bien.
Pero bueno,
tú tienes mucha participación
en un proyecto,
entonces tú te interesa
que este proyecto vaya bien.
Un fondo
es un modelo spray and pray.
O sea,
realmente tiene poca participación,
no tiene control
en los proyectos
y va participando
en emprendedores
que tienen potencial
de hacer cosas.
También hay distintas
fases de fondos.
O sea,
el CIT es más de eso,
el Fondo Growth
es financiero.
¿Sabéis qué pasa?
Que hay un tema de expectativas.
Imaginaos que os dijera ahora
ah, por cierto,
acabamos de vender
una empresa
en dos millones.
¿Qué pensaríais?
Sinceramente.
Una empresa
por dos millones de euros.
Venture Capital,
dos millones,
pensaríais.
Entonces,
eso no os mataos.
Bueno,
que no dará ni para pagar
lo que se ha hecho.
¿No?
Seguramente.
Y si te digo
que con un millón
nosotros desarrollamos
un proyecto
que es vendible.
¿Me explicas tú
qué compañía
ha hecho un por dos,
los por dos?
Porque es que,
¿sabes qué pasa?
Que pensar que estamos
en un ecosistema
de por siete,
por ocho,
por diez.
Todas por dos.
Total.
No te puede fallar ni una.
Y antes has dicho
que acabas de cerrar una empresa.
A lo que voy
es que tú vas a buscar
un blended determinado,
pero cuando te dice
un inversor
que tiene que ir
a por diez,
multiplica.
De hecho,
si analizáis los fondos,
los resultados de los fondos,
es porque hay una
que hace
por muchísimo más.
Entonces,
mi planteamiento es,
esto
es mucho más difícil
que hacer inversiones
que sean mucho más fáciles.
O sea,
nosotros,
nuestros accionistas,
decimos,
oye,
nosotros no vamos a un...
no sabemos hacer
ni unicornios,
ni sabemos,
creemos que quien consigue
hacer unicornios
son genios
y lo que sabemos hacer
son compañías
que hagamos una inversión
y que al cabo de un tiempo
el valor sea superior
a lo que hemos invertido
y que ese valor
lo podamos ir incrementando
el máximo posible.
Nosotros,
ganar un millón
en una compañía
que hemos invertido
un millón,
¿vale?
El problema no es
que sea así,
es que vender
una compañía
dos millones
es muchísimo más fácil
si has invertido
bien el millón
que venderla a ocho.
Y esta es nuestra tesis,
nuestra tesis es...
Pero si encuentras
una oportunidad
que puede crecer muchísimo.
Pues capitalízala
de la manera
que hace falta
para que lo...
O sea,
yo a mí si me dices,
oye,
Cristian,
si tenéis un proyecto
que lo peta,
yo te diría,
¿qué hacemos?
Nos focalizamos en ese.
Yo te diría
que lo hagas.
Y yo te diría...
Porque es tan difícil.
Bernardo,
¿sabes qué te dirías?
Bueno,
al menos yo no te diría
que lo hagas,
yo es lo que he hecho.
Yo te digo,
¿sabes lo que te diría yo?
Es un proyecto
en un sector
que puede crecer,
que crece muchísimo,
perfecto.
Yo te diría,
¿soy yo la persona
que tiene que hacerlo?
Que me haga ilusión de...
Pero soy yo.
Yo en un proyecto
que seamos que está creciendo,
yo te diría,
yo como accionista
quiero poner al mejor.
¿Qué casualidad
que el mejor está en la sala?
¿No?
¿Qué casualidad
que en ese proyecto
que se está creciendo
es el mejor?
¿Por qué?
Porque tenemos que plantearnos,
nosotros tres
nos vamos a dejar la vida
por nuestros proyectos.
Pero hablo por mí,
yo no soy el mejor
en hacer crecer
una compañía,
seguro.
Porque,
¿quién de nosotros
ha hecho crecer
una compañía
con experiencia
de 10 a 100 millones?
¿Quién?
Eso es verdad.
O sea,
tú eres muy creativo,
eres un descubridor
de oportunidades.
Entonces,
tú esta etapa
se te da muy bien.
¿No?
La etapa de descubrir oportunidades...
Me siento más cómodo.
Se te da muy bien,
lo has hecho toda la vida,
has encontrado muchas oportunidades.
Luego,
la siguiente etapa
es buscar la rentabilidad
o buscar la escala.
Es una etapa
donde has buscado
profesionalizarla.
Totalmente.
Pero no por nada,
sino porque ojalá
supiera hacerlo yo.
Pero creo
que si encontramos
una compañía
que puede funcionar
muy bien,
creo que nuestra obligación...
De hecho,
no es que sea nuestra obligación,
es que la cosa positiva
que tiene nuestro Venture Builder
es que podemos tomar
decisiones como esta.
Resulta que ahora
lanzáis una compañía
que funciona muy bien,
que ha tocado una tecla
tal y cual
y tienes un emprendedor
que se ha dejado la vida
y que estás creciendo
en Estados Unidos
y resulta que ese emprendedor
lo sientas
y que le dices
oye,
mira,
¿sabes qué?
Que es que el mercado
es Estados Unidos
y tú de Estados Unidos
sabes lo que sé yo
de Australia.
Entonces,
si queremos que esto funcione,
vamos a coger
al mejor de allí.
Esto,
con un 40% de equity,
te cargas el accionariado.
En cambio,
ese tío lo coges
y le dices
oye,
te hemos fichado,
tienes tu porcentaje
de acciones,
tienes tal,
la decisión que tomamos
es hacerlo crecer
en esta línea
y esto es muy complicado
porque al final
nuestro planteamiento
es si algo crece,
dediquemosle los recursos
que te hay que hacerlo
pero de manera profesionalizada,
hay que ir cambiándolo
y de hecho,
una de las cosas
que nos pasa en el Venture Builder
es que hay gente
que empieza en un proyecto
al principio,
son muy buenos
en la etapa inicial
y luego lo pasamos
a otro proyecto
porque es,
tú no eres bueno en esto,
es que no eres bueno
analizando los KPIs,
eres bueno siendo un terremoto
y los proyectos
al principio necesitan
esta fuerza
pero hay un momento
que la profesionalización
tiene que cambiarla.
Y una cosa,
Cristian,
esto funciona muy bien
si vais a buscar
la rentabilidad,
yo entiendo,
no hay problema
de un proyecto,
un emprendedor
va a buscar financiación
al Venture Capital
y le dice
por qué tienes un 15%,
quién es este Venture Builder,
¿no?
Es un drama esto.
Esto es un drama,
¿no?
Es un drama absoluto.
Pero también has dicho
que existe esta vía,
¿no?
Sí.
Porque puede ser
que el negocio
haya demostrado per se
que tiene una oportunidad
y entonces te vas al VC,
pero el VC te va a decir esto.
No, no, pero no me voy al VC.
El problema es que dentro
de nuestro ecosistema
no solo hay VCs.
O sea, está el Venture Capital
que se constituye
como fondo VC
con una tesis determinada
y hay muchísima gente
que no es VC,
que son family office,
que quieren invertir
en Venture Capital
y entienden que puede haber
otra serie de decisiones
y tal.
En el primer minuto
puedes generar dudas.
También no sé
si os habéis dado cuenta,
cuando tienes un proyecto
que es bueno,
las decisiones
de los VCs van a...
Las reglas te las pasas
por el forro.
Yo me acuerdo muchísimo
al principio de todo
que compartía,
os lo prometo,
compartía con tres inversores
de Wallapop.
El momento de Wallapop
de salida, crecimiento, tal...
Yo tenía tres inversores,
en el board,
tres que estaban en Wallapop
y yo les decía
una pregunta.
¿A mí qué me decís?
Monetización,
margen, tal...
O sea,
todo esto que me estáis diciendo a mí
me lleváis un rato
a la mesa de Wallapop
y me decís
qué está pasando allí
para que vuestro...
No, es que
yo me acuerdo en la mesa
no sabemos cómo vamos a ganar dinero
pero crece mucho
y todo eso es, vale.
Entonces,
el dinero no importa
cuando creces mucho.
Entonces,
yo creo que hay un momento
donde si tienes un proyecto
que no es excelente,
te van a encontrar pegas
por todas partes.
Si tú demuestras
que estás creciendo,
que tienes al emprendedor implicado,
que pueden hablar
con él perfectamente,
que tienes una estructura
como Toca,
puede funcionar.
De hecho,
pongo un matiz
que nos ha pasado ahora.
Tenemos proyectos invertidos
por terceros.
Sus reacciones,
estoy tranquilo con vosotros,
es que nunca le va a faltar caja
al proyecto.
Porque nosotros,
como tenemos un 70,
si la caja baja,
¿qué haremos?
Oye,
¿hacemos una ronda
o hacemos caer el proyecto?
Típico emprendedor
con un 60%,
con un 50%
y los tres VCs
que tienen un 30%,
no tengo dinero.
Bueno, chico,
pues o haces concurso...
A veces hay que dejar caer el proyecto.
Totalmente,
100%.
¿Y quién lo va a hacer?
Nosotros,
que tenemos recursos limitados...
Pero entonces,
¿qué le va a faltar caja al proyecto?
O sea,
si lo dejáis caer...
Si hay que dejarlo caer,
sí.
Eso estamos.
Vale, vale.
No,
es lo que os he dicho al principio,
si hay que dejarlo caer,
sí,
pero si no hay que dejarlo caer...
¿Cuántos habéis dejado caer?
Hasta ahora,
desde el principio,
cuatro.
¿Podemos entender un poquito
los números de Mutter
hasta la fecha?
O sea,
¿habéis dejado caer cuatro?
¿Cuántos habéis arrancado?
En total,
ahora hay
siete,
pues cuatro más siete.
Sobre cuatro,
once.
Y siete están vivos.
Sí.
¿Habéis vendido alguno?
No.
No.
No.
Tú sabrás.
No, no, no, no.
No, pero...
Yo no lo sé.
No, no, digo no,
pero estamos muy cerca.
Todos los accionistas de Mutter
tienen en su cuenta bancaria
un multiplicador ya.
Vale,
cuéntanos,
¿cómo va esto?
O sea,
estos socios de esta SA
que está cotizada...
¿En Amsterdam has dicho?
En París.
¿En París?
Cogimos la compañía,
era una SL,
que empezamos con una SL española,
la transformamos a una SA española,
hicimos el proceso de direct listing
al Euronex en París.
¿Y esto es como el map de aquí
o el growth?
No sé cómo se llama.
El BME growth.
Mira,
esto sería como,
sabéis que acaban de lanzar ahora una,
han sacado una división nueva
de compañías cotizadas en España
que es para intentar
que no se generen solo dos ligas,
la primera y la segunda,
sino que haya una tercera,
para compañías que comiencen
a tener toda esa filosofía
de transparencia,
liquidez,
tratación de fondos,
para pasar a segundas
y a primeras
y conseguir llegar a un IBEX.
En París ya lo tenían.
En París,
Euronex ya tenía esta liga.
Entonces,
hicimos un direct listing
y lo que hacen es,
se hace una valoración
de un experto independiente.
Vale,
pero cuidado,
¿cómo valoras esto?
Una empresa que palma pasta,
que no ha tenido ingresos nunca
y tiene un porfolio de empresas
que en su mayoría palman pasta,
que han tenido poquitos ingresos,
¿cómo valoras esto?
Y que no ha habido mucha operación
con VC o con inversor de fuera.
Pues mira,
porque la valoración de mercado
es muy fácil,
la que te da la gente,
pero ahí,
¿cómo lo haces?
Te vas a un valorador
experto independiente.
Ostras,
existe esto.
Valorador experto independiente
que te analiza
todas las compañías.
¿Lo eliges tú?
El problema no es
cómo hacer la valoración,
sino qué pasa el minuto después
de salir a bolsa.
No,
entonces,
¿qué hicimos nosotros en ese momento?
Hace una valoración determinada,
¿vale?
Y aparte…
Es que no es bolsa,
por eso.
Ya no,
por eso te pregunto
qué pasa el minuto después.
No es líquido.
Pones la liquidez.
No tiene la liquidez.
¿Cómo el mercado lo valida?
Pero ¿por qué dices
que no es líquido?
Porque no es líquido.
No,
porque yo entiendo
que en una IPO
o en un direct listing,
en una bolsa
con mucho movimiento,
con mucha liquidez,
enseguida se regula el precio.
Pero la gran mayoría
de acciones cotizadas
hay poco volumen,
con lo cual
la regulación de precio
no es perfecta.
En el direct listing,
que es un poco
lo que hizo Spotify
en su momento…
Claro,
pero lo hicieron en Nasdaq
con mucho volumen.
Pero imagínate,
nuestro planteamiento es
¿valoras la compañía?
En este caso,
un experto en vendienda
nos dijo
oye,
vuestra valoración
es de 25 millones
el porfolio de compañías.
Os dijo 25.
25 millones.
Habiendo metido 7.
Sí,
25 millones.
Con lo cual,
todo el mundo gana ya
un 3,5x.
No todo el mundo,
porque sabes que hay…
Pero sí,
25 millones.
Nosotros lo que dijimos
en su momento es
vale,
pues esto es 25 millones,
vamos a hacer un descuento,
porque valoración…
Claro,
te estoy valorando
lo que tienes ahora.
Por falta de liquidez,
por ejemplo.
Te hago un descuento,
captamos una parte de capital
y salimos esas acciones.
Tantas acciones
a tanta valoración
tienen un valor determinado.
Nuestra acción hoy vale
3,45x
con el X millones de acciones
que hay en el mercado.
¿Cuál es el market cap
de Mutter hoy?
Hoy tenemos
una valoración
de 3,45x
y un total de acciones
que suman 25 millones
o 26 millones.
¿66?
Tenemos 6 millones
y pico de acciones.
6 millones por 3.
Por 3,45.
¿Ah, sí?
Sí, ahora 6 millones…
Si es por 3,18,
4 por 3,20.
Ahora mismo el market cap
son más 20 millones de euros.
Y con la última ampliación
de capital
que forman las acciones,
el market cap
que tenemos ahora,
marcado público,
es de 25 millones.
Para mí lo más importante
es cuál es
la transaccionabilidad
que tiene este mercado.
Vale, entonces…
Es líquido,
¿por qué es líquido?
No es líquido
porque pueda alguien comprar,
es líquido
porque alguien compra.
¿Por qué volumen?
Os pongo ahora el ejemplo,
¿vale?
Primera de todas.
Nosotros captamos capital
para cada año
para el presupuesto, ¿no?
¿En el Euronext?
No, lo hacemos
de manera directa.
Tú vas a buscarlo.
Estando en Euronext
es mucho más fácil
porque ahora viene un señor,
un fondo aquí,
suizo,
se sienta con nosotros,
le explicamos lo que hay
y si tú le dices
oye, yo quiero captar
dinero para mi compañía,
¿sabes qué tienes que hacer tú?
Sí, lo sé, lo sé.
Yo habría una opción
que le diría
compra a través de nuestro Estado.
Ves a la ventanilla
y compra.
Pero aún así
nosotros hacemos ampliaciones
de capital exactamente igual
que si fuéramos una SL
española y tal, igual.
Y tienes un extra
de burocracia también.
Tienes,
sí,
tienes un extra,
pero no más de la que tendrías
en una estatal normal
y corriente,
o sea,
es al contrario,
pensar que cuando estás cotizando
está pensado
para que sea lo más líquido posible
y lo más fácil posible.
Captas capital exactamente igual,
lo elevas a público
en el registro mercantil,
eso se lo das
al banco agente
que es el que controla
las acciones
con la bolsa,
emite más acciones
y las pone en el banco
de la gente.
Es decir,
está pensado para eso.
Pero tú ahora emites acciones,
o sea,
haces una ampliación de capital
y no lo haces con un botón
y te quedas esperando
y de golpe
compra la gente acciones,
¿no?
Puedes hacerlo de las dos maneras.
Tú tienes dos maneras de hacerlo.
Yo ahora,
por ejemplo,
que estamos en plena ampliación
de capital,
lo que hacemos es,
ahora me diréis vosotros,
oye,
nosotros queremos invertir
200.000 euros en Muter
y lo que hacemos es
un compromiso de inversión
donde un documento,
firmáis el compromiso de inversión
y hacéis la transferencia
para la ampliación de capital,
la inversión,
y automáticamente esto,
lo que hago es,
me voy al notario,
igual que hacéis vosotros,
elevas a público
la ampliación de capital
y con esa hoja
del registro mercantil
lo envío al banco agente
y a la bolsa.
¿Y yo no puedo utilizar
mi banco como un broker
para comprar acciones de Muter?
Sí,
sí que puedes,
pero entonces necesitas
que alguien venda.
Secundario.
Claro.
O sea,
si yo ahora mismo emitiera,
yo ahora pusiera
una orden de venta
de 1.000 euros.
¿Hay órdenes de venta
ahora mismo?
¿Se puede ver esto,
el volumen?
No,
no hay órdenes de venta
porque nuestro primer año
era 70%
de la compañía loca,
emprendedores
más socios iniciales
y el otro 27,
acaban de entrar.
Claro,
pero ves,
entonces la valoración
me da igual, ¿no?
No,
pero déjame que te...
No hay liquidez.
Os acabo esto.
No hay liquidez.
Os acabo esto.
De 4 a 6 millones
de ampliación de capital.
Ahora estamos negociando.
Resulta,
resulta que
consigues los 4 millones,
¿vale?
Vuestro planteamiento
y elevamos a público
esos 4 millones.
Nosotros lo que hacemos es,
si alguien quiere salir,
que nos lo comunica,
porque no tenemos retail,
no tenemos un tío
que tiene 1.000 euros
y nos escribe un WhatsApp,
tenemos gente con tickets
un poco más grandes.
No,
podría,
está la gracia de la bolsa,
¿no?
En momentos más adelantados,
sí,
en nuestra compañía.
Pensad que nosotros
no hemos perdido.
Pero técnicamente,
Bernat,
¿y ahora podemos salir de aquí
y comprar 1.000 acciones
cada uno a 3 euros?
O alguien de la audiencia
de nuestro podcast
puede comprar acciones
en la web.
Si me dijerais,
hoy tendría que haber
alguien de los socios
de los 30 socios
que hay en Muter ahora
que en su banco pusiera...
Que hubieran puesto
una oferta de venta.
Si alguien de los que tenemos
nosotros hoy
viendo el podcast
vendiera,
podría...
Entonces,
¿qué suele pasar?
¿Qué es lo que estamos
haciendo ahora?
El movimiento que vamos a hacer
en los próximos meses,
que es ampliar capital,
hace lo que quieren las compañías,
que es ampliar el free float.
Y es el número de acciones
que puede estar...
Y ir soltando acciones.
Exacto.
Entonces,
ahí es lo que vamos a hacer.
¿Qué va a pasar?
Que también no es lo mismo
cuando tienes accionistas
mucho más pequeños,
con tickets mucho más pequeños,
una mentalidad de
esto me ha aumentado
un 15% y vendo,
que cuando tienes LPs
que tienen mentalidad
de Venture Capital.
O sea,
el LP que tenemos nosotros
no está pensando
en comprar y vender
en un año,
está pensando en comprar,
que coja valor
y poder vender en su momento.
Por eso hemos intentado
este modelo
no como la llave
para financiar la compañía
de gente que compre
tickets de 1.000 euros,
sino simplemente para regular
que los LPs
que nos entran
sepan que hay opciones
un poquito más posibles
de poder vender sus acciones.
¿Y han vendido a alguien?
No,
porque salimos en marzo,
salimos en marzo,
de este año,
y hay un lock-up
de dos años
para los emprendedores,
para el emprendedor.
¿Y eso quién lo define?
Se decidió
antes de la salida a bolsa.
¿Es para aguantar
un valor más alto?
Bueno,
es para aguantar un valor,
es para demostrar confianza,
es porque cuando...
Evitar fraude también,
¿no?
Exacto,
evitar fraude,
que no salgas
y vendas al momento,
totalmente.
Y también por un tema
de confianza
y seguramente
ese lock-up
va a ir aumentando
igual que nos pasa
a los fundadores
de las compañías
que entra un día
y te dice,
oye,
yo pongo aquí dos millones
pero te vas a quedar aquí
dos años.
Pero eso es una putada
para ti,
¿eh?
si lo que pasa
es que la diferencia
que es la diferencia
es que dentro
de que te puedan llegar
a decir ahora
como fundador
no vendas.
Claro,
puedes decir,
yo no quiero vender
pero al menos
tengo un margen
de un 10%,
un 5%,
un paquete de acciones,
es un poco líquido.
Podrías ir haciendo
un poquitín de líquido,
un poco,
sin que sea un drama.
Al final,
es un planteamiento
en el cual
te permitiría...
¿Y tú no puedes?
Ahora no puedo
pero tengo guardada
la posibilidad
de un porcentaje
máximo anual.
Yo me he puesto
en el pacto de socios
ya,
en el acuerdo que dices
ok y al lock up
pero tengo un porcentaje
de la compañía
que podría ir haciendo líquido.
¿Y sí que puedes
usar estas acciones
como colateral?
Buena pregunta.
Podrías
pero eso ya depende
del banco.
Bueno,
sí, claro.
Pero bueno,
sí, sí.
Depende del que hace
para colateral.
Claro,
pero más que nosotros
que nuestra acción
es cero líquida.
Sí, señor.
100%.
Tú podrías ir al banco
y quizá hay un circuito
que se abre.
100%.
Y de hecho,
yo en el banco ahora
le digo,
oye,
pues aplícame
un entre 5.
Hipoteca más barata.
No,
un entre 5.
Me coges mis acciones.
Un 20%,
¿no?
O sea,
préstame hasta el 20%
del valor de mis acciones.
Con la garantía de lo demás
porque sabes que...
El colateral es el 100%
de tus acciones,
te prestan hasta el 20%
de las acciones.
Totalmente.
Ya tienes ahí.
Pero es que a medida
que vaya creciendo
la compañía
y tú vayas ganando un poquito
la liquidez,
pues vas a poder negociar
un poquito más.
De hecho,
hay gente que hace
préstamos apalancados
en tus acciones.
Lo que pasa es que no...
Bueno,
casi todos los fundadores
de compañías cotizadas
se financian
con préstamos
colateralizados
con sus acciones líquidas.
Totalmente.
Me referías que cada vez
hay más gente
que te da un poquitín de...
O sea,
no solo con compañías
súper líquidas,
sino que comienzan...
Con otros activos.
Pero ya es otra...
Una cosa que no he entendido yo.
¿Cuál es tu incentivo?
Porque,
claro,
si esto es una SASL
y tú tienes ahí...
Los LPs son socios directamente.
Sí.
Claro,
este LP ha metido
siete millones de euros.
Sí.
¿Tú tienes
las mismas condiciones
que tus LPs?
Entiendo que no,
porque tú estás currando
y ellos no.
A la diferencia...
O sea,
¿tienes un carry?
O sea,
¿cómo funciona?
Yo tengo aquí...
Tú como emprendedor de Muter...
Sí, sí, sí.
Mira,
en este caso,
no sé si es lo normal
o porque también ha ido evolucionando
que se montó un SL
que era el emprendedor
y ha ido evolucionando.
Ahora,
mi motivación es,
por un lado,
yo tengo un salario
de Muter
como consejero delegado
y, por otro lado,
tengo un porcentaje
importante de la compañía.
De la compañía.
La misma donde están
los socios.
Sí, exacto.
Pero, claro,
hay un socio ahí
que ha metido
un millón de euros
y tú cero.
No cero,
pero sí.
Sí, sí, sí.
Pero es curioso,
porque cuando hay una empresa
de tecnología y de tal,
tú dices,
no,
nosotros empezamos,
la empresa vale 3.000 euros,
luego vale 100.000 euros,
luego vale medio millón,
luego vale un millón,
y así vas haciendo,
pero vas construyendo un activo.
Tú creas una SL vacía
que vale 3.000 euros,
es toda tuya,
y vas a ver Nath y a mí
y me dices,
un millón cada uno,
10%, 10%.
Y los 8 millones
que de repente
son tu porcentaje,
¿de dónde han salido?
O sea,
¿cómo ha sido esta historia?
Bueno, al principio,
cuando nosotros creamos Muter,
el planteamiento fue
primer capital
que se captó,
que fue muy,
entre lo que poníamos
nosotros y tal,
para crear
las tres primeras ideas
que teníamos,
las tres primeras...
O sea,
para generar valores
de equity,
lo hiciste
con tu primera inversión...
Con los proyectos ya.
Vale.
O sea,
ya nosotros para captar capital
fuimos con proyectos ya.
Toda la gente que ha entrado ahora
ha entrado sobre una valoración cartera,
no es una SPAC
que digas...
Valoración cartera.
No, no,
es lo que hicimos de Valoración cartera.
Vale.
Que es tu manera de justificar
que tú tengas un porcentaje.
Sí, exacto.
Que se creaste cierto valor
antes de que se metiera dinero.
Bueno, con tu propio dinero.
Eso es el punto.
Vale, vale, vale.
De hecho,
es que yo pensaba
que iba a ser mucho más diferente
que lo que hemos hecho en Bayoues
o...
No, no, no cambia.
Es exactamente lo mismo.
O sea,
simplemente que al final
hay otro...
Te reges de otra manera
a nivel burocrático,
pero es lo mismo.
Estaba pensando
Demium
en un modelo parecido, ¿no?
Demium Startups, ¿no?
De Dobón.
Se podría llegar...
Aquí en España.
Sí, podría llegar...
Pero es que ellos van a tener
un porcentaje más bajo.
Mucho más bajo.
De muchos más proyectos.
A mí...
Hay un equilibrio
entre el número de proyectos
que participas, ¿no?
A mí, Bernad,
me preocupa eso
porque he hecho...
Yo esto lo miro muchas veces
en el Excel, ¿eh?
Y me preocupa mucho
que con los porcentajes bajos
que acabas quedándote
son muy complicados los retornos.
O sea,
para recuperar
es muy complicado.
Entonces,
yo he apostado
por más complicación
y complejidad
en la parte operativa,
en la operativa,
porque nos hemos metido
en la operativa.
Menos proyectos.
Sí,
y ahí el tema es
que tienes que acertar
que los proyectos funcionen,
que no es fácil, ¿eh?
¿Tienes una referencia
en el mundo
que hayas seguido?
No.
¿Rocket Internet?
Lo hemos seguido,
pero si te fijas
en Rocket Internet,
le fue muy mal
la salida de la bolsa.
Rocket Internet
hizo un movimiento
y le fue fatal.
Lo que pasa es que...
¿Qué es lo que te iba a decir?
Lo que pasa es que
nos hemos quedado
desde un punto de vista
de lo que te decía
al principio,
de las best practices
que puedes ir viendo
de diferentes modelos
e intentar ver
si podíamos llegar
a tener un punto concreto
donde cogieramos
de todos
porque al final
te gusta
de una una cosa,
de la otra otra cosa
y el movimiento
que hemos hecho
es salir a bolsa.
Lo que hemos hecho
ha sido
vamos a adelantarnos
a lo que nos gustaría
de aquí 3, 4, 5 años
que lo que molaría sería
de aquí 3 o 4, 5 años
un valor cartera
porque has hecho
unos éxits
de narices
porque demuestras
todo el modelo
pero nuestro planteamiento
fue
vale, perfecto
y hasta llegar allí
¿qué hacemos?
Comenzamos a buscar capital
en una S&L española
de la misma manera
pues hagámoslo ya
desde el principio
con una manera
en la que
el inversor
vea una hoja de ruta
decirle
oye, yo cuando hablo
con los accionistas
es
no vengas aquí
por liquidez
o sea, somos mucho más líquidos
seguramente
de lo que podrá ser
la compañía
de aquí 4 años
en otra cosa
que puedes invertir
parecida en un fondo
etcétera
pero no es liquidez
es estructura
que nos permita
llegar a esa liquidez
¿qué rentabilidad
le prometes a un inversor?
¿le prometes?
pues mira
esto es una buena
pregunta
porque una
no podemos prometer nada
cuidado que está grabado esto
no, no
no podemos prometer nada
de hecho
nuestro listing sponsor
es
no puedes prometer nada
no puedes decir nada
estáis cotizados
y por lo tanto
como digas que prometes
no sé qué
tienes un problema
y lo que os digo es
nuestra idea
¿qué te gustaría
generar como retorno?
a mí lo que me gustaría
en términos de retorno
sería intentar hacer
entre 1x4
de inversión
versus retorno
¿qué quiero decir?
¿en cuánto tiempo?
por eso al final
a ti eres lo que más
claro
nosotros nos hemos planteado
que intentar
no cambiar las cosas
hoy un fondo
está planteándose
en 10 años
la edad media
de la venta de compañías
puede estar en este torno
de los 7 años
7 años y medio
que es más o menos
el planteamiento
nosotros
intentamos vender
las compañías
mucho antes
porque nuestra tesis
que nos estamos encontrando
ahora es
hay un tipo de comprador
que si lo entras temprano
acaba pagando
tu multiplicador
y como ha hecho
el crecimiento contigo
no le importa
es decir
estamos en esta parte
pero
la gracia de todo esto
es que nuestro multiplicador
en Venture Capital
no tiene nada que ver
con nuestro multiplicador
de compañía cotizada
o sea yo te digo
que conseguimos
en una compañía cotizada
dar un 15%
anual
y tienes cola
para poder invertir
en tu compañía
por tanto
tú te vas a una compañía
cotizada por bolsa
le dices
yo quiero crecer
el valor de la acción
un pobre X
y te dicen
ni lo digas
¿qué significa un 15% anual?
¿se apagáis un dividendo?
no, no, no
pero que al final
si tú por ejemplo
demuestras
si tú ahora te compras
una acción de telefónica
y en un año
la has vendido
un 15% más caro
tienes una rentabilidad directa
que te ha generado
la inversión
sí, pero
el día siguiente
está un 15% más bajo
bueno ya
pero si compras
como todo
pero si compras y vendes
has podido tener una rentabilidad
si tú demuestras
que tienes un equity story
donde tu compañía
ha ido creciendo
y por tanto
en todos los eventos liquidativos
que se han generado
en toda la compra-venta
porque no hay eventos liquidativos
en la bolsa
la gracia que tiene
es que es continuo
el evento liquidativo
totalmente
a lo que me refiero es
o sea que hoy puede estar arriba
y mañana puede estar abajo
totalmente
pero si tú coges
tres años de histórico
y demuestras
que el valor de tu acción
ha ido subiendo
y demuestras
que con la subida
del valor de la acción
la gente que ha entrado
y ha ido saliendo
lógicamente
ha tenido una rentabilidad
ya tienes un producto
muy interesante
porque inviertes
en Apple
unas acciones
porque el tío que invierte
mira el histórico
y dice
oye pues mira
dentro de subidas y bajadas
tiene línea ascendente
si nosotros demostramos
con dos
tres
cuatro años en bolsa
que hemos sido capaces
de captar dinero del mercado
generar ciertos proyectos
de estos proyectos
que acaben la rueda
y puedan llegar a tener
las ventas determinadas
y generar este planteamiento
de crecimiento
de número de proyectos
y valoración
pues tú en tu mercado
aunque tú no toques caja
porque tú puedes decir
oye
ayer se giró
un millón de euros
en la bolsa
ya ya
no hemos visto nada
o sea al final es
no ves nada tú
pero
sí que tienes una equity story
que cuando vas al mercado
intentas captar capital
el que invierte
tiene una motivación
por eso
tenemos ese doble
doble
cuéntanos la historia
del mejor proyecto
la que tenemos ahora
la mejor
para mí
que seguramente
es el más
el más
mira os cuento
dos historias
del último proyecto
de los
uno de los últimos proyectos
que es seguramente
el que dará más que hablar
desde el punto de vista
de rapidez
y un buen retorno
y el siguiente proyecto
que sería
el primero que empezamos
que es el de la nevera
proyecto bonito
¿vale?
y es
empezamos con una idea
de generar un hardware
que esto ya es
una ida de olla
espectacular
es todo muy complicado
¿eh?
sí sí
era complicado
era complicado
pero dentro de la tesis
era
para hospitales
sí
pero dentro de la tesis
era
no hagamos todo
en plan pim pam
de me monto una web
y comienzo a vender
porque entonces
el valor que generas
al inversor
es un drama
porque al final
tu barrera de entrada
es mucho más baja
por tanto
dentro de las diversificaciones
hagamos proyectos
más complicados
más largo plazo
más fáciles
y por tanto
con menos inversión
nevera
donde resulta
que te sientas
desde el primer minuto
a hablar
con gente del ecosistema
estamos hablando
aquí nos sentamos
con la gente
de analítica
de Vallebrón
son una eminencia
en el país
de todo lo que hacen
te dicen
¿de dónde sale esta idea?
conversaciones
con gente
del
con un desarrollador
industrial
con una persona
del ecosistema
que
es una casualidad
¿conversaciones dónde?
¿en una cena
de excompañeros
del cole?
mira
en una mesa redonda
de innovación
de gente
que desarrollaba
producto
tal
no sé qué
de esa mesa redonda
sale una conversación
después de ir hablando
oye tú qué haces
Venture Builder
desarrollas proyectos
buscamos oportunidades
diferentes sectores
tú y yo desarrollo
proyectos
para clientes
en diferentes sectores
tal
le digo oye
pues ya
ahí estabas tú
en esa mesa
en esa mesa
estábamos hablando
y de ahí
comienza una conversación
donde
de un punto de
oye
hay esto
esta oportunidad
que mucha gente
pregunta
cómo se puede hacer
y tal
nadie da la solución
me pongo con él
y le digo
déjame que lo analice
comenzamos a analizar
y hacemos un planteamiento
que es
vamos a hablar
con Vallebrón
primer contacto
gente
de preanalítica
nos sentamos con ellos
y nos dicen
pues sí chicos
pues tiene todo el sentido
del mundo
vale
vamos a hacer un
vamos a comenzar a trabajar
para el prototipo
empezamos a
usted escribiendo
lo que es
el emprendedor
en un estado puro
buscar oportunidades
es que hacemos eso
o sea haces esto
esto lo hacías tú
claro en ese momento
en ese momento
con un equipo
mucho más pequeño
pero por eso vuelvo yo
antes a que al final
hay un emprendedor
multiemprendedor
con un equipo
correcto
hay un multiemprendedor
vale
y esto es
cuántos proyectos
te caben en la cabeza
si eres Elon Musk
es lo que te quería
responder antes
no totalmente
y si encuentras uno
si tienes una cabeza
privilegiada
perfecto
yo por ejemplo
solo soy capaz
de hacer una cosa
la única diferencia
entre Elon Musk
y Christian
es que Elon Musk
y Christian
son dos personas diferentes
y ahí
si encuentras uno grande
no escala
eso es lo que te quería
decir antes
clarísimo
ya lo hemos discutido
mil veces
pero
no escala
si quieres hacer cohetes
literalmente
es el caso
de Elon Musk
si quieres hacer
otra serie de cosas
pero en este proyecto
determinado
que es de los que
nos sentimos más orgullosos
resulta que nos dicen
oye esto tiene sentido
empezamos con un prototipo
con todo lo que supone
prototipo
inversión
tal
de ese prototipo
y que vean el prototipo
oye esto puede llegar
a funcionar
o no sé qué
industrialización
molde
china
inversión a saco
es un proyecto
que era inversión a saco
pero creíamos que podía ser
un game check
inversión de pasta
y la ponéis vosotros
totalmente
tú
si es el primero
la pones tú
ya había conseguido
la primera parte
la puse yo
pero luego
ya tenías inversores
que están viendo ese proyecto
y el inversor que viene
y le cuentas este proyecto
te dice
bueno
tiene sentido
o sea
veo que puede funcionar
sé que tengo que invertir
pero no solo invierto en esto
sino que estos tíos
están también
en dos proyectos más
que suenan muy bien
entonces ahí es cuando
comenzamos la industrialización
y empezamos a vender este proyecto
y a día de hoy
este proyecto
el 12 de octubre
hospital de referencia
es el referencia en Madrid
y en España
es un hospital
ya hace
el movimiento
con las neveras
de Groenlandia
y estamos en muchos hospitales
y es un modelo
que hemos aprendido mucho
y por tanto es
hacer algo distinto
yo os pongo
esto perdona
es rentable
esta compañía
este año
es rentable
ha levantado dinero
de Venture Capital
Family Office
ha levantado
externo
500.000 euros
vale
nuestro
millón
200
no está mal
ahora ponemos
300 más
porque estamos
en una ronda
de Capital Cell
de un millón
y vamos a hacer
y esto
Capital Cell
que es un
crowd equity
crowdfunding
pero muy especializado
en la parte de ejercicio
les invierten
muchos business
es una ventana
para entrar
y hacen una capa
de curators
muy importante
es lo que quiere
complicar la estructura
de capital
en esta
en esta
en esta sí
pero os pongo
un ejemplo determinado
la ronda de financiación
es una valoración
para mí
viendo las cosas
que hay en el mercado
esta que está ahora
salió ayer
o antes de ayer
valoración de 8 millones
vale
un proyecto
que ya ahora
tiene sobre la mesa
una facturita
que acaba de vender
de 500.000 euros
de un hospital
que compra
todas las neveras
o sea
es un proyecto
que este año
es rentable totalmente
pero nos vamos
a una valoración
muy baja
porque si yo
os vengo aquí
a decir
que vamos
contra la especulación
de valoraciones altas
de pagar prima
y en nuestros proyectos
les damos una hostia
pero ¿qué pasa?
pues tenemos
en este proyecto
un 65%
del equity
un proyecto
que va a estar
en break even
que empieza
en Estados Unidos
que es el primero
es que esto pasa
a veces
luego montas
un pollo
y luego
el primer proyecto
de la nevera
es el que la peta
totalmente
y os pongo
un ejemplo
de un proyecto
que tenemos
en marcha ahora
para que veáis
de dónde salen
las ideas
uno de los últimos
que habéis arrancado
de hecho
voy a hacer
un pequeño matiz
de uno
para que veáis
que nos hemos metido
en hardware
de nuevo
porque has aprendido
del primero
entonces
estamos en una conversación
uno de mis mejores amigos
su hermana
cáncer de mama
y conversación
entre amigos
¿cómo está tu hermana?
y me dice
oye
¿está bien?
y al final
mira
estábamos muy preocupados
porque a ella
lo que le preocupaba
no era
morirse
porque mi hermana
sabía que no se iba a morir
sabía que iba a ir bien
lo que le preocupaba
era
chica rubia
que se le iba a caer el pelo
y que cada vez
que se fuera a trabajar
que cada vez
que fuera con alguien
la pena
el pelo
no sé qué
esa empatía
ese
era lo que le molestaba
no
la quimio
que tenía que hacer
no no
era eso
ese punto de no
que nadie sintiera pena
por ella
y le digo
¿y qué ha pasado?
y me dice
no se le ha caído el pelo
todo no
y digo
¿y cómo lo ha hecho?
me dice
mira mi hermana
se iba a las quimios
con unos cascos
con hielo
se ponía hielo
con una amiga
tal
y digo
¿pero cómo es?
sí, sí, me enseñó
una foto de un casco
hecho con una bolsa
le digo
¿pero esto qué me estás diciendo?
tiene un soporte
científico
me dice
hostia, yo supongo que sí
ese momento
conversación
escribo a nuestro partner
industrial
experto
y le digo
oye
un sábado por la tarde
le digo
el lunes
el lunes nos vemos
yo busco en internet
veo cascos
de plástico
para meter en el
digo
el lunes nos vemos
que me gustaría ver esto
el tío me contesta
hecho
el lunes nos vemos
y él había hecho un research
tal y cual
y nos damos cuenta
que hay dos compañías
en el mundo
que han generado
una serie de máquinas
que son como
como hacen las permanentes
en las peluquerías
para lo mismo
lo mismo con frío
tal y cual
y después de todo
el research que hacemos
nos vamos a hablar
con el que es la eminencia
en cáncer de mama
que está
el número dos en Europa
que vive en Barcelona
le explicamos
y dice
sí chicos
hay dos compañías
que hacen esto
cada tratamiento
son entre 3.000 y 5.000 euros
una es de Suiza
la otra es de Canadá
y esto tal
y nos sentamos
con este partner
y me dice
oye
podemos generar algo
que sea mucho más barato
para que sea accesible
para todos los hospitales
y tenemos impacto
pues empezamos a desarrollar
y estamos con este proyecto
¿os imagináis
que yo hubiera hecho
esto desde el principio?
no
pero ahora
como Venture Builders
sabemos
los timings
que cuando es un 70
al final es 120
porque el hardware es caro
que cuando
todo este proceso
hoy el proyecto
es mucho mejor
gracias al anterior
y creo que es la magia
del Venture Builder
el que aprendas
de estos proyectos
y no tengas miedo
en este caso
a hacer hardware
y el último
que os decía
mirar como
pero no sé si es el Venture Builder
o es Christian Rodríguez
no, no, no
es tu recorrido personal
y tu network
en la vida
que has empezado
con los autobuses
luego has hecho todo
y todo te ha ido sumando
pero al final
o sea que es un proyecto
que puede tener
una parte personalista
sin duda
pero la magia
de lo que tenemos ahora
es que el equipo
que tenemos
tenga el talento
y lo estamos buscando así
porque al final
la validación
¿sabes cuántas veces
me he reunido yo
para lo del casco?
cero
porque tenemos un equipo
ya que sabe perfectamente
con quién me tengo que juntar
¿y cuántos cascos habéis vendido?
todavía no sé
no, no, está en el IMAXD
está en el desarrollo
este proyecto sabemos
que tardará 18 meses
en estar en el mercado
y no pasa nada
forma parte de nuestro portfolio
lo estamos trabajando
hay una parte de inversión
hemos hecho una AIE
para poder tener
todo el IMAXD
de este proyecto
¿una qué?
es una asociación
de interés económico
lo que haces
es que como tú tienes IMAXD
vendes los derechos
que te dan
los derechos del IMAXD
que te da
de excepción fiscal
se lo vendes
a otra compañía
que necesita
esa excepción fiscal
y por tanto
¿sabéis lo que se hacía
con las películas?
invertías en películas
y te quitabas
del impuesto de sociedades
lo mismo con IMAXD
nunca había escuchado
yo lo he escuchado
en Estados Unidos esto
aquí es muy típico
lo que aquí siempre se ha hecho
con cultura
y se puede hacer
se vende pérdidas
claro
vende las pérdidas
subvencionadas
tú sabes que aquí
vas a tener
un millón y medio
y ese millón y medio
te repercute directamente
a un tío que paga
un millón y medio
en impuestos
por tanto
es un modelo
que es totalmente legal
en el cual
consigues
dinero
no dilutivo
monetizas tus pérdidas
eso es
y eso se hace mucho
en temas de
en IMAXD
y cultura
pues hemos hecho esto
hemos trabajado esto
pues el último proyecto
de los últimos que tenemos
es un proyecto
que se llama
Saldados
que es ley de segunda oportunidad
¿qué significa eso?
concurso de acreedores
de toda la vida
empresa
para personas físicas
¿qué significa?
que tienes un montón
de autónomos
de empresarios
que tienen deudas
con bancos
con entidades públicas
etcétera
que hoy
digo hoy
pero hace los últimos años
hay una posibilidad
y es acogerte
como si llegamos
a un concurso acreedores
a nivel personal
y te quitan
todas las deudas
como una empresa
a no ser que hayas
que hayas cometido
un delito financiero
y tal
te quitan todas las deudas
ya está
porque tienes que poder
volver a empezar
y aquí es tan básico
como
es un proceso
que tienes que hacer
coger una documentación
analizarla
preparar una demanda
y aquí ya entra
la tecnología
¿qué pasa?
que esto lo ha hecho siempre
despachos abogados
coger
preparar
cuando nosotros
entramos aquí
entramos desde
oportunidad en la que
en toda Europa
creciendo la ley
de segunda oportunidad
en la que
el precio que se paga
medio es de 2.500 euros
de ley de segunda oportunidad
pagas 2.500 euros
un proceso
que para un concurso
sería poco
pero para un particular
si tienes una deuda
de 50.000
y te la quitan
2.500
está muy bien
te quitan hasta 2 millones
por lo tanto
te pagas esos 2.500
con la tecnología
el conocimiento
la marca
te metes en un sector
donde los abogados
a excepción de los que
conocemos de la televisión
que sale casillas
que sale tal
es un modelo
donde tú te vas
analizas el modelo
de Estados Unidos
y los abogados
parecen empresas
de venta
de productos
de cosmética
por lo tanto
lo que hemos hecho
ha sido un modelo
en el que
mercado que crece mucho
pago de ticket
muy alto
2.400
posibilidad
de digitalizar
el proceso
de una manera
súper rigurosa
absolutamente rigurosa
yo os digo a vosotros
que hay la posibilidad
de que subas un documento
y se te lea
y se te saque
en conclusión
y me decís
sí
si os vais
a un despacho
de abogados
es envíame un email
por favor
con estos 5 documentos
esto tan básico
es lo que os decía
no inventamos nada
pero lo que hemos hecho
ha sido un producto
donde nos entró
a 3.5 en su momento
¿que es AI el abogado?
dime
¿es AI el abogado?
¿es inteligencia artificial?
¿o no?
no
tenemos abogado interno
pero la diferencia
es que hablando
con competencia
que estamos en conversaciones
nuestro nivel de abogados
es una décima parte
del suyo
porque nosotros
lo que hemos hecho
ha sido toda la automatización
preparaciones
y por tanto tienes
una parte de revisión
que puedes hacer
¿eso que nos estás contando
es del último proyecto?
es de los últimos
y es un proyecto
me estoy perdiendo
en el hilo
de las ramas
no pero es de los últimos
pero este proyecto
está facturando
está consiguiendo ahora
100 clientes al mes
a 2.400 euros
pues sí que está mal el mundo
sí
si el tamaño del mercado
es muy grande
tenemos un problema
¿pero cuántos concursos
de acreedores
hay de empresas?
a ver vaida
sí pero no es de empresas
de otras personas físicas
pero en términos de números
hay más personas
menos que estén trabajando
pero autónomos
tienen que acogerse
todas las empresas
que tienen detrás
un administrador
acaba teniendo
un impacto directo
esto de
he pedido un préstamo
30.000 euros
no puedo pagarlo
y tal
con una nómina
de 1.300 euros
no vuelves a pagar
ese préstamo en la vida
es que no puedes
por tanto
la única posibilidad
que tienes
es acogerte
y te anulan el préstamo
es decir que
hay muchísima gente
que a partir de los
10.000 euretes
ya le sale a cuenta
¿se pagan 2.000 euros
estas 100 personas al mes?
sí
aplazado
hay unos pagos aplazados
porque es gente
que no puede pagar
y por tanto
se lo aplazas
sin problema
automatización del pago
etcétera
etcétera
pero es un deal
de 2.000 masiva
2.400
entonces
con 2.400
si te dijera 2.400
con todo lo que puedes hacer
para intentar automatizar
la parte digital
que hay detrás
es un proyecto
el costo es el CAC
claro
y ahí es donde
te puedes plantear
y el tamaño
o sea el CAC
con pago aplazado
bueno
el cash flow
y el tamaño
y esto lo estáis haciendo
antes
hablábamos
de la campaña
que había hecho
ahora
Factorial
estáis haciendo
con televisión
con televisión
ahora hay campaña
de televisión
a tope con esto
y te sale a cuenta
el CAC
y esto lo estáis haciendo
pagando con cash
de la compañía
o sea con cash
vuestro de Muter
lo habéis levantado
de inversión
para financiar televisión
aquí ya tenemos
inversor directo
en esta compañía
o sea
ha entrado un inversor
exacto
en esta compañía
que está pagando
las campañas
que hace 3 media
sí
tenemos allí
tenemos allí
más que tenemos
a 3 media
tenemos allí
a un agente
de unos abogados
que entramos allí
conocimiento sectorial
y es una compañía
que al final
ya está en Black Even
lógicamente
que puede ganar dinero
que el modelo
está creciendo mucho
y que ahora está
Francia y Alemania
para seguir el mismo modelo
es curioso
porque la tele
que está buscando
desesperadamente
modelos
de negocio
porque ha desaparecido
el modelo principal
se está convirtiendo
en un Venture Builder
también
porque está 3 media
montando startups
es muy curioso
pero fijaos
en el cambio de modelo
a ellos
como Venture Builder
como estás diciendo
tendrán que entrar
en modelos
mucho más parecidos
al de Mutter
que al de otra compañía
porque si no
nos da la cuenta
volvemos a lo mismo
porque son modelos
que tienen mucho sentido
que entren
pero las valoraciones
son muy importantes
y los deals
son muy importantes
lo hablábamos antes
si tú pones 100.000 euros
te molesta
que vengan 100.000 euros
de la tele
te molesta
yo he puesto cash
porque no son cash
es como el del advisor
es como los 100.000 euros
del tío que viene a una reunión
totalmente
lo que ha pasado siempre
que molesta mucho
el efectivo siempre duele más
y aquí si ellos se ponen
en la posición
de inversor
de verdad
financiero
como toca y tal
tiene sentido
la parte positiva
si entras en un modelo
donde captar un cliente
donde el life time value
de un cliente
es de
150 oretes
o 200 euros
que puede estar muy bien
tú no puedes hacer tele
que no puedes
es que el cac no te va a salir
Cristian
tú en 5 años
¿qué estás haciendo?
¿estás en muter?
¿de aquí 5 años?
sí
mira
es una buena pregunta
porque si ahora me preguntaras
¿qué te gustaría hacer
en 5 años?
te diría
yo creo que haremos otro podcast
y nos contarás algo
totalmente diferente
yo te diría
yo te diría
de aquí 5 años
ahora te lo prometo
me gustaría estar haciendo
lo mismo que estoy haciendo ahora
ahora sí que sí
ahora sí que sí
es que no se me ocurre
pues lo haremos
nos apuntamos en el calendario
pero os lo digo
es que muter en sí
para mí me parece mucho
se parece mucho a Cristian Rodríguez
por eso que
yo creo que
también te digo
de aquí 5 años
esto que estás diciendo
es clave
pero si no va bien
a tomar por saco
Cristian Rodríguez
que es una apuesta
personal
directa
es decir
yo todavía hoy
escucho el planteamiento
de
oye Cristian
invierto porque seas tú
no me cuentes historias
de la bolsa
y tal
invierto porque seas tú
por tanto
toda esta parte
nos estamos arriesgando
en un momento
en el que
captar capital
es muy complicado
estamos en un momento
de captación de capital
complicadísimo
donde tenemos temas operativos
lógicamente
cada día
tenemos un trifostio nuevo
porque cada compañía
no es eso de
bueno tengo una participada
que me han dicho
no no
que las tienes allí
y que tienes que darle soporte
que es tu valor añadido
y por tanto
es complicado el camino
pero si a mí
el planteamiento
de ver tecnologías nuevas
proyectos nuevos
poder trabajar
en esta parte
de desarrollo
con otras compañías
me parece espectacular
como proyecto
yo soy muy feliz
con el trabajo
que estoy haciendo
y se me haría complicado
otra cosa
a no ser
que entonces
encuentres el proyecto
de tu vida
y que la pasión
la dediques
solo a un proyecto
donde tu planteamiento
sea aquí ya me voy
al 80% de equity
para mí
que sea el proyecto
de tu vida
y que intentes entonces
centrarte en eso
si no se me hace complicado
porque yo creo que
Muter Ventures
hoy por hoy
es el proyecto
de mi vida
pues David
muchísimas gracias
otra vez
por contarnos
tan transparentemente
además
tu forma de entender
los negocios
y de crear
yo creo que eres
un creador nato
y seguro que te irá bien
muchas gracias
nos vemos en 5 años
y un placer
bienvenido
gracias
muy bien
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
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Kipu y Factorial
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