Dos preguntas. Primera, ¿cómo hablas con un VC de Estados Unidos sin tener un nexo en early stage o en fase seed?
Segunda pregunta, ¿cómo...? O sea, siempre habláis del go-to-market de Factorial, yo escuchaba a Bernat hablar de esa historia mil veces,
pero hay un salto cuántico desde el primer millón de facturación, porque vosotros conseguisteis los clientes gratis, ofreciendo el servicio gratis.
No eran clientes.
No eran clientes, de hecho. Pero claro, en el momento que empezáis a facturar, entonces ya generas ese primer millón.
Pero, ¿cómo consigues ese...? O sea, realmente, el trayecto de cero a un millón, vosotros lo hicisteis ofreciendo el producto gratis, por decirlo de alguna manera, y luego monetizándolo.
De cero a un millón tardamos tres años o tres meses, depende de cómo lo calcules. O sea, del primer euro de SaaS al primer millón fueron tres meses.
Pero tres años de acumular usuarios gratis, hasta que abrimos las compuertas del pago. Entonces, eso es lo que mucha gente le llama la travesía del desierto.
Cero premeditado, ¿eh?
Ok. ¿Cómo fue esa travesía? O sea, ese punto es el que me interesa.
¿Cuál?
¿Cómo conseguisteis esos tres años? ¿Cómo conseguisteis vuestros...? O sea, por ejemplo, ahora, estamos en plena fase de go-to-market con una startup.
En un mes y medio hemos conseguido 24 clientes de pago, ¿vale? Genial, estamos súper contentos.
Lo celebramos como si marcáramos el gol de la Champions, de la final de la Champions.
Pero tenemos unos objetivos ambiciosos y queremos seguir creciendo y no tenemos esa máquina de ventas montada todavía.
Entonces, ese es el punto de cómo pasas o cómo llegas a ese click.
Es que es muy difícil de extrapolar. O sea, en nuestro caso es tan tonto como no estamos facturando, nos quedamos sin dinero.
Vamos a una conferencia en el Sáster, en Londres, creo que era.
París, París.
En París, en París. En París, en un momento dado.
Dicimos, oye, vamos a sentarnos y hablar del tema, del elefante en la sala.
Me acuerdo, nos reunimos ahí todos y dijimos, tenemos que monetizar.
Y César, no, no, el usuario. Yo me acuerdo perfectamente.
Y ya está. Y empezamos a cobrar y sorprendentemente la gente pagó.
Pero fuiste tú a conseguir, ¿cuánta gente teníais probando?
Muchos, muchos, muchos.
Y los 100 primeros, ¿cómo los conseguisteis?
Pues en la calle, puerta a puerta. O sea, los 5 primeros eran amigos.
Ayuda que estábamos en ITNIC. Los 5 primeros eran amigos.
Los 2 primeros en la misma planta.
Los otros a 2 calles.
El otro es amigo del primer cliente del segundo.
Es en la calle.
¿Pau, vosotros de 0 a 1 millón?
La primera vez con Olapic, es que nosotros siempre cobramos desde el principio.
Yo creo que hicimos al revés.
Nosotros dijimos, no tenemos producto, vamos a vender.
Y vendimos.
Y entonces, corriendo a construir.
Y con el pitch este, ¿eh?
Con el pitch este que...
Yo vendí, el primer cliente Enterprise que vendimos, vendimos con cartulinas.
O sea, no teníamos ni... Eran cartulinas de cartón.
No había ni Figma.
No había, no.
Bueno, usé Balsamic.
Es verdad.
Y lo dibujé en un...
Y dijimos, hostia, esto es un poco cutre.
Lo vamos a poner en una cartulina y solucionado.
¿Cuánto pagaron por la cartulina?
13.000 dólares.
Y ya está.
Ya tienes el primer cliente.
Y una vez tienes ese, pues a por el siguiente, uno tras de otro.
Es muy distinto.
Nuestro ACB era mucho más alto.
Con lo cual, puedes ir acumulando.
De hecho, de 0 a 1 casi que no importa demasiado porque es relativamente fácil con tickets grandes.
De hecho, yo cada vez que hablo con emprendedores, cuando me vienen con tickets muy bajos, les digo que eso es muy jodido.
Que es muy difícil.
Yo el pricing lo veo casi como la gravedad.
O sea, es como ir a...
Es como el Son Goku que vas a entrenar en un planeta con una gravedad que es 100.000 veces más grande que en la Tierra.
Ahora, pues si tienes un precio muy bajo, es como Figma, ¿no?
Figma, no sé qué cobra por licencia, pero tiene mucho más mérito llegar a 50 millones con Figma.
No con Figma.
Figma es caro, precisamente.
Con Loom.
Loom era baratito.
Loom era baratito.
Llegar a 50 millones de ganar con Loom.
Ya, no sé cómo lo hicieron, ¿eh?
Fue subiendo.
Algo Enterprise.
Tienen que haber hecho algo Enterprise.
Porque es cierto que llegar a 40 o 50 kilos de 10 en 10...
O sea, hacer una división y cuántos millones de personas son esos, ¿no?
Sí, sí.
Sobre todo cuando eres una feature.
Entonces, tiene que haber algo más ahí detrás, ¿no?
Las zapatillas, pues oye, 90 ya empieza a ser un poco más.
Es relativamente recurrente porque se rompen cada dos por tres.
Ya no ha estado bueno, ¿eh?
Y bueno...
A ti no te han pagado, ¿eh?
¿Eh?
A ti no te han pagado.
A mí no me han pagado.
Pero bueno, yo acepto, ¿eh?
On.
Y estoy muy contento con estas.
Así que depende un poco.
Con Remotly empezamos a vender...
Nosotros conseguimos...
Lanzamos...
O sea, empezamos la empresa en febrero del 2020.
En julio teníamos el primer cliente de pago.
Y a partir de entonces fue uno detrás de otro.
Y así.
O sea, tampoco.
Pero no teníamos producto tampoco.
Pero era un poco distinto.
Pues es un marketplace.
Con lo cual lo que vendes...
Pero nosotros tardamos dos años y medio en lanzar la reforma.
Lo hicimos todo al revés.
En vez de...
Con Olapic montamos un software y vendíamos licencia de software.
Es muy difícil vender el software.
Aparte de cartulinas, llega un momento donde tienes que entregar el software.
Pero con Remotly nos fue muy fácil empezar al revés.
Empezar vendiendo y luego automatizar, automatizar, automatizar.
Venga, vamos al compañero de Murcia.
Falta la de los VCs, ¿eh?
VCs americanos.
Es muy fácil llegar a VCs.
Su trabajo es que puedas llegar a ellos.
Entonces, inténtalo.
Búscalo.
El email es público.
Tienen Twitter.
Tienen LinkedIn.
Es muy fácil.
Ahí, ahí.
Detrás.
Hola, muy buenas.
Me llamo Juanjo.
Vengo de un pueblo pequeño de Murcia.
Que se llama Ledo.
Somos mil personas.
Y tenemos...
¿En la startup o en el pueblo?
Depende de cómo lo mires.
Porque eso es lo que vengo a explicar aquí.
Bueno, yo estoy aquí porque quiero formar un equipo de 11 personas.
Todas ellas mujeres.
Que si veo el contexto que hay por aquí, he contado 7.
Y yo no sé las que habéis.
O las que habéis, perdón.
La cosa es que yo conozco a bastantes mujeres con muchísimo talento.
Muchísimo talento a la hora de multifacético.
Por ejemplo, a la hora de creación de contenido.
Yo he estado escuchando a vosotros durante meses.
Hablar de, entre otras cosas, de marketing.
Y nosotros, digamos, o nosotras nos definimos como un grupo de 11 personas que tienen muy buen gusto.
En general.
Esto significa, por ejemplo, para que hagas una idea.
En Estados Unidos, el primer vendedor de contenido que hay, el más profitable, es South Park.
¿Os suena?
¿La serie de dibujos?
South Park, sí.
South Park.
Perdonadme, inglés de Murcia.
Pues estos dos chicos llevan 30 años creando buen contenido.
Y ahora, por ejemplo, han hecho una aplicación para aprovecharse del deepfake que proporciona la inteligencia artificial.
Lo que da la posibilidad de hacer la inteligencia artificial.
Y ellos, en vez de negarse ante esa tecnología, que es como un paleolítico negándose a la rueda en el neolítico, ellos han cogido el toro por los cuernos y han decidido hacer ellos criterios de...
O sea, contenido de calidad con el propio criterio que tienen ellos durante 30 años que llevan haciendo contenido y siendo muy rentables.
Esto acaba en una pregunta, ¿eh?
¿No?
Sí.
Ah, vale.
Hay que volver, ¿eh?
Que me estoy perdiendo yo.
Quiero crear una especie de cartoon network en mi pueblo.
Creo que conozco a la persona más especialista en contenido 3D o de las más especialistas de España.
Es amigo mío, estudió en la universidad conmigo.
Los dos estudiamos historia, muy buena decisión.
¿Se llama Rubius o...?
No, no se llama Rubius, pero es que Rubius ya está desactualizado, ¿verdad?
Porque Mike...
Porque Mike Crack...
No sé si te suena.
¿Quién?
Minecraft.
Mike, Mike.
Ah, Mike Crack.
Mike Crack, de Crack, de...
¿Esto es una persona?
Sí, sí, bueno, es una marca.
Este chico ha conseguido superar al Rubius...
Oye, espera, espera.
11 mujeres, creación de contenido, paleolítico...
No, neolítica.
Ellas son neolíticas.
Mike, recoge, recoge.
Vale, estoy hinchado de ver amigos míos con muchísimo talento trabajando en parquímetro.
¿En parquímetro?
Sí.
Más conceptos más sacando conceptos.
Trabajando en parquímetro o en cualquier cosa.
¿En parquímetro?
Venga, va.
Lo que quiero decir es que toda esta generación de la que hablo no son solo chicas.
La mayoría son chicas.
Tenemos todos unos 30 años.
Y yo he escuchado a vosotros muchas veces hablar de que la gente emprendedora de verdad se encuentra después de los 40 años.
Esto yo lo puedo entender porque yo con mis 30 años me la he pegado ya en un negocio bastante minoritario, como una librería.
Y a los 30 años yo tengo ganas de hacer otra cosa.
Y creo que se está hablando o de los 20 años o de los 40 años.
Pero en los 30 años vemos un grupo de gente muy cualificada y con muchísimas ganas de hacer las cosas bien.
Vamos a llegar a la pregunta.
Tu inquietud.
¿Cuál es tu inquietud de todo eso?
Mi inquietud es...
No he escuchado todavía un pitch hablando de generar una productora de contenido.
Yo quiero generar una productora de contenido en mi pueblo.
Insistés mucho en el concepto de en tu pueblo.
Sí.
Que no sé si es relevante para...
Es muy relevante porque en mi pueblo somos mil personas y para que te haga una idea, 500 tocan un instrumento.
Bueno, más te digo, más te digo.
En Aledo hemos hecho La Pasión de Cristo musical tipo Jesucristo Superstar que dirías que tiene en medio de...
Que ha hecho Hollywood, ese musical, pero lo han hecho 20 vecinos de mi pueblo.
Bueno, y han agotado entrada 10 días seguidos.
¿Mándanos un vídeo de tu productora?
Sí, por supuesto.
Bueno, quería decir sobre todo lo del nombre y también porque lo quiero relacionar con el tema de la inteligencia artificial.
¿Has no he dicho más?
A ver, yo soy un tío de letras pero soy muy curioso por la inteligencia artificial.
Pero daros cuenta de la diferencia que hay entre inglés y en español para definirse a inteligencia artificial.
En inglés va primero el adjetivo y después el nombre, ¿no?
Es A-I.
No, primero artificial y después inteligencia, ¿no?
Pues nosotros llevamos primero la I con acento y después la A, porque primero va la inteligencia y después la artificial.
Y con eso quiero decir que considero que mi equipo de personas está lo suficientemente preparado para experimentar, teniendo medios, con todas estas tecnologías, pero con humanas al frente de ellas.
Muy bien.
Mira, hay otra pregunta por ahí.
Se lleva el micro rápido.
Oye, bueno, luego hablamos.
Joder, soy de esto.
¿Qué le digo soy, de tu pueblo?
A ver, igual no es tanto de cero a un millón, igual es un poco después, pero ¿cómo saber cuándo, o sea, en un contexto de economía a escala, cómo saber cuándo has tocado techo con el mercado, por ejemplo, nacional y toca abrir otros como os pasó a vosotros?
O sea, ¿por qué no esperar a, porque vosotros supongo que en Factorial tampoco habíais tocado el techo de verdad de todos los grandes empresas con los que podíais estar hablando, antes de abrir otros mercados?
¿Cómo saber cuándo empezar a abrir otros mercados, con la complicación que es, que no es poca, obviamente, pues eso, en vez de intentar aprovechar el máximo uno y saturarlo?
Antes de tocar lo siguiente.
Venga, Pau, te toca a ti empezar.
Bueno, en mi opinión, yo creo que tienes, cuando buscas crecimiento, hay tres formas fundamentales en las que puedes crecer.
Una es vender lo mismo, pero en un vertical relativamente adjunto a lo que estabas haciendo, entonces reposicionar un poco, por ejemplo, nosotros vendíamos a empresas de e-commerce de ropa.
Bueno, pues ahora empiezas y entras en el vertical de travel y es más o menos lo mismo, pero no es lo mismo, es un poco distinto, el use case es un poco distinto, la creación de valor es un poco distinta,
pero lo reenfocas y al principio cuesta porque todos tus casos de estudio son del otro vertical y tienes que poner un poco de esfuerzo y demás, pero es una otra vía de crecimiento.
La otra opción es cross-selling de un producto, pero tienes que crear un producto nuevo.
Y la otra y la tercera es vender lo mismo, pero irte a otro mercado, a otra geografía, a otro continente, a otro país.
De todos estos tres tienes distinto perfil de riesgo y de complejidad de ejecución y de coste.
Y entonces tienes que decir un poco qué es lo que prefieres hacer.
El de producto quizá tiene menos coste, depende de lo que sea del otro producto, pero tienes mucho riesgo de ejecución porque tienes que encontrar el product market fit,
tienes que ver que se puede hacer el cross-sell bien, que sea la misma persona que ya lo vaya a comprar y que realmente encaje bien y demás.
El vertical suele ser facilón, si estás muy enfocado en un vertical suele ser facilón, mismo mercado, el más caro de todos es la expansión geográfica,
sobre todo si tienes cambios de idioma. A nosotros vender en Estados Unidos, por ejemplo, para vender uno nos costaba X,
para vender el mismo uno en Europa nos costaba 1.5X. Es más complejo, tienes más culturas, tienes que tener duplicidad de gente de ventas
porque uno habla francés y el otro italiano. En Estados Unidos era como mucho más fácil y más directo.
Nosotros cuando nos expandimos a Europa, que fue en 2014, nuestro board nos dijo, oye, ¿y esto por qué?
Cuando todavía te queda cosa para correr y tienes que realmente atarlo a una razón que sea muy clara.
Y en nuestro caso esa razón era que nosotros estamos creando un producto de nuevo, de una cosa que nadie sabía que quería
y por lo tanto tener clientes que fuesen marcas, digamos, importantes, reconocibles.
Lo mejor que nos podría haber pasado es que Amazon hiciera lo que nosotros hacíamos.
Porque eso te cambia la percepción y el hábito del consumidor y hace que todos los demás tengan que seguir.
Entonces, nosotros tener marcas de consumo en Europa había muchas.
De hecho, Europa una de las cosas que tiene es que tiene muchas marcas de consumo global y por tanto teníamos que estar aquí.
Entonces, había una justificación para hacer eso.
Pero si nosotros hubiésemos tenido un go to market con un average ticket mucho más bajo, long tail, tal,
no tenía ningún sentido irte a Europa a buscar leads.
Tienes que tener una razón para hacer eso.
Y preguntando a Bernal, por ejemplo, ¿cuál es la razón con Factorial?
Porque me refiero, efectivamente, yo me encuentro un poco en esa situación, ¿no?
Y decir, joder, ¿por qué no saturar antes el mercado, yo no sé, con otras verticales, por ejemplo,
antes de darle el salto?
Pues sobre todo además ahora en Factorial lo que estés haciendo, ¿no?
Nosotros hemos sido, o sea, hemos sido bastante arbitrarios en el sentido de que decidimos hacer una empresa global el primer día,
pero porque nos hacía ilusión.
O sea, básicamente por eso.
Queremos hacer una empresa global.
Luego lo empezamos a racionalizar, ¿eh?
Dijimos, oye, el mercado es mucho más grande, tiene sentido.
Y luego nuestro approach fue muy táctico.
O sea, después de hacer esta decisión de vamos a varios mercados, vimos dónde había grandes mercados en el mundo.
Yo incluso me fui a China, ¿eh?
Me fui a China a hablar con emprendedores que habían montado negocios ahí, oficinas ahí, y salí corriendo.
O sea, China lo descartamos.
Pero abrimos las grandes economías occidentales, ¿no?
En Europa, en Estados Unidos y en Latinoamérica.
Y luego fuimos muy tácticos experimentando.
Generamos contenido de forma la más barata que pudimos.
Con eso generamos unas primeras fuentes de tráfico que nos permitieron tener contacto con clientes potenciales.
Y ahí empezamos a tener conversaciones.
Y fuimos experimentando.
Cuando vimos que primero nos centramos en el producto, propiamente nos centramos en España, ¿no?
Pero cuando vimos que empezamos a hablar con franceses y les empezamos a vender a franceses,
entonces hicimos double down.
Y sí que es verdad que hubo un momento en la historia de Factorial
donde hicimos una apuesta muy fuerte en el go-to-market
y abrimos todos los nueve mercados que habíamos pensado desde el principio a la vez.
Igual en Estados Unidos es donde menos invertimos,
porque era más caro y sabíamos que lo dejábamos para más adelante.
Pero todos los mercados los abrimos a la vez,
con un equipo de ventas, con un equipo de marketing.
Fuimos muy agresivos.
Y tuvimos la suerte, que pudimos no haberla tenido,
de que más o menos los economics nos funcionaron.
Entonces empezamos a crecer en todos los mercados.
Pero lo que dices de dónde está el horizonte de la saturación de un mercado
versus ir a buscar nuevos mercados,
eso sigue siendo un problema que nos planteamos todos los días.
O sea, ¿dónde ponemos el euro adicional?
¿Lo ponemos en un mercado nuevo,
un mercado donde no tenemos tanta eficiencia, digamos, en el go-to-market?
O un mercado donde tenemos más madurez, tenemos mejor eficiencia, ¿no?
Y al final tienes dos approaches.
Uno es ir pensando en tu plan de negocio este año
y cómo hacerlo con los medios que tienes,
porque al final el cash en el banco te va a afectar mucho en eso.
Y lo otro es cuál es la foto final, ¿no?
¿Qué te imaginas? ¿Cómo de grande quieres ser?
Ir de la foto final a hoy, ¿no?
Tú puedes ser muy eficiente en un mercado,
pero si ya ves que vas acercándote a la saturación,
o que va a estar en dos, tres años,
pues ya tienes que ir pensando en qué vas a hacer después, ¿no?
Hay mercados donde realmente no hay...
Por ejemplo, Portugal, ¿no?
Portugal, pues oye, 15 millones de personas,
no vas a poder hacer un gran negocio, ¿no?
Pues no te puedes centrar en que tengas buenas económicas en Portugal.
España es un poco más grande, pero tampoco es tan grande, ¿no?
Pues tienes que hacerte una foto, una foto final,
ir jugando las cartas, ir experimentando y siendo muy táctico.
Oye, ¿dónde pita esto?
¿Dónde puedo invertir este euro adicional?
¿Y cuál dirías que es el contexto...
O sea, ¿cuánto afecta el contexto de los países de destino,
por así decirlo?
O sea, en vuestro caso, a la hora de elegir los mercados,
creo que, bueno, lo hablaste el otro día,
como que tenías muy claro que con eso se os llegaba,
pero ¿cómo los elegisteis?
O sea, ¿por qué?
Por tamaño, por tamaño.
Y el contexto...
Es que esto es muy único de la empresa, ¿eh?
O sea, en nuestro caso somos recursos humanos,
entonces, ¿cómo son los recursos humanos en un mercado es importante?
La competencia que hay...
O sea, eso es muy único de la empresa,
es difícil dar consejos.
Sí, también depende de cómo es tu gotomarket.
Si eres enterprise, necesitas presidencia local seguro.
Y si el producto es universal o no.
El nuestro...
Exacto.
O sea, las bambas son totalmente internacionalizables,
son iguales en todo el mundo,
quizá hay que cambiar la talla.
El software de la PIC es bastante internacional.
El software de recursos humanos es poco internacional,
entonces, que varía muchísimo.
Varía muchísimo.
Vale, vale.
Las lenguas son muy importantes también, ¿no?
Si puedes vender a developers en todo el mundo,
o sea, el surf, oye, pues da igual la frontera.
Ahí la geografía da igual, ¿no?
Solo una cosa rápida.
Porque tú hablas de la saturación del mercado.
La saturación del mercado está lejísimos.
Para nosotros, en España,
estamos muy lejos de la saturación del mercado.
Pero sí que es cierto
que de 0 a 1% de market share
vas mucho más rápido,
o de 2 a 3,
que de 17 a 18 de market share.
¿Sabes?
O sea, la primera capa de mercado
la captas más rápido
y luego va a estar dando
hasta que llegas al fondo del tarro de galletas
y coges la última, ¿sabes?
O sea, cada vez cuesta más
ir penetrando el mercado.
Entonces, es un tema de velocidad de crecimiento.
No es que se haya acabado el mercado,
pero sí que es cierto
que no puedes ir mucho más rápido.
El mercado tiene un ritmo de adopción.
Tienes que hacer, como decía Pau,
o nuevos productos,
o nuevos tipos de clientes,
o nuevos mercados
para mantener el ritmo de crecimiento.
Entonces, si quisiéramos crecer más lentos
y ser súper rentables,
quizá en España estaríamos tranquilísimos.
Bueno, seguro que estaríamos tranquilísimos
comparado con el pollón que hemos montado.
Y una última pregunta,
sin esténdome tanto como el compañero en Rusia.
¿Cuántas sinergias habéis visto ahora, posteriori,
que quizás son más profetas ahora,
entre mercados?
O sea, ¿cuánto os afecta a vosotros, por ejemplo,
el hecho de abrir un mercado?
¿Os ha permitido de verdad
llevaros cuentas que ya teníais aquí, allá?
O sea, ¿ampliar las sedes de allá
o realmente no?
O sea, ¿la presencia internacional
mejor para llegar a más enterprise?
Eso también es muy de casuística, ¿eh?
No, decía en vuestro caso, ¿eh?
No somos enterprise.
Hay poca empresa pequeña, muy multinacional.
Tenemos alguna, pero no es lo común para nosotros.
Claro.
Vale, vale.
Pero a nivel de features,
si entramos en detalle en producto,
pues sí que es verdad que, yo qué sé,
resulta que los brasileños tienen una idea
de hacer un control horario
con bolsas de horas anuales
que resulta que los franceses también, ¿no?
Claro, claro.
Entonces, nos damos cuenta
que hemos hecho una cosa
que nos ha hablado de Brasil sin darnos cuenta, ¿no?
Esas cosas nos pasan cada día.
Habéis hablado que en algún momento
en vuestra empresa pasasteis de no cobrar
a cobrar por vuestro producto.
Y ahí puedo entender vuestro argumento
y decir, oye, pues necesitamos empezar a facturar.
Pero, ¿cómo veis el momento
en el que se está empezando
para abrir mercado,
cobras poco por tu producto,
pero llega un momento
que tienes que subir el precio del producto
que hoy estás dando por 10
pero que quieres empezar a vender por 20?
¿Cómo argumentas eso?
Es que el precio
de un producto
no lo define
tu situación económica, ¿eh?
Ni la situación de esta.
O sea, lo define
la capacidad de pago del cliente.
O sea, el máximo
que pueda pagar un cliente
por este problema
tú tienes que encontrarlo.
de alguna manera
mirando a los ojos
vía preguntas
vía estudio de mercado
pero tienes que encontrar
el máximo
que te pueda pagar
por este problema.
Da igual la fase
donde estés en el negocio.
Entonces,
eso te va a determinar
cuántas unidades, ¿no?
Cuántas veces
tienes que hacer esta venta
para poder sostener
tu estructura
que arbitrariamente
has decidido
que quieres montar
para montar una
para montar este producto, ¿no?
Entonces, tienes que hacer
tienes que hacer los números, ¿no?
Pero basándote
el precio
se fija en el mercado
se fija en el mercado
no se fija en tu casa
se fija en el mercado
mirando los ojos al cliente.
Bueno, ¿qué es lo que hiciste
tú con la cartulina?
Sí, bueno
en la cartulina
la historia de cartulina
fue que yo enseñé
la cartulina
y dijeron
bueno, ¿y esto cuánto cuesta?
Y mi socio
que estaba enfrente
se dio la vuelta
y miró a Luis
y Luis se dio la vuelta
y me miró a mí.
Y yo dije
13.000
¿por qué?
Porque sí.
Es el algoritmo de pricing
es el algoritmo de pricing
Sí, yo creo
yo creo que al final
con los años
acabamos encontrando
varias
varias fórmulas, ¿no?
Yo siempre he sido
creyente de que
tienes que primero
identificar
y tener una propuesta
de valor muy clara
y si tú generas valor
y puedes cuantificarlo
todo lo demás
fluye bastante bien
y luego una fórmula fácil
para eso
es dividir ese valor
creado por 10
y nadie te va a decir
que no
a hacer 9
y tú quedarte con 1
o hacer 10
y tú quedarte con 1
eso nunca
nadie te va a decir
que no
y entonces
el tema es
cuán fácil es decir
que has hecho 10
y ahí es donde
muchos negocios
difieren un montón
y cuanto más fácil es
más fácil es vender
y más fácil es que otro venda
y que vender no dependa
de
la habilidad
de un ventas
me estoy acordando
Pau
del ROI
de la mejora
en el ROI
del 20%
que tenéis en vuestra web
claro
bueno no
no era 20%
que lo decías muy serio
tú lo decías muy serio
nosotros
nosotros hicimos
nuestro primer cliente
el de los 13.000 dólares
era un
un periódico online
y nuestra propuesta
de valor ahí
era de engagement
y era una cosa
que era como
difícil de cuantificar
exactamente
por qué esto
lo tenían que hacer
y entonces era muy arbitrario
y sobre todo
no podías escalar
tu precio
con ninguna métrica
que tuviese sentido
cuando cambiamos
y pivotamos
al e-commerce
lo que sí que demostramos
haciendo e-testing
es que era
que la conversión
te aumentaba
y entonces
con ese aumento
de conversión
sí que ya podías
cuantificar el valor
y además
el cliente
lo podía testear
y ver si era verdad
y una vez
cuantificas ese valor
entonces ya puedes
hacer la división
si facturas
100 millones de dólares
y te incrementa
la conversión
un 5%
facturas 5 millones
de dólares más
y si tú facturas
5 millones de dólares más
está bien
que te cobre
500.000
por ello
y ya está
y cuando nos hicimos
ese cambio
nuestro ciclo
de ventas
pasó de ser
se dividió
por 4
y nuestro precio
ticket medio
se multiplicó
por 2
y nosotros
vimos eso
y dijimos
hay que cambiar
cagando leches
hay que vender
eso otro
y el pricing
vino muy determinado
por eso
luego sí que tienes
competencia
y tienes otras cosas
que te definen
pero eso
esa creación de valor
es quizá
lo más importante
para mí
lo secundario
es
esa creación de valor
viene por
porque generas
más ingreso
o porque generas
ahorro de coste
si generas
más ingreso
mejor
el coste
siempre es difícil
de justificar
no vas a echar
a alguien
para que
es jodido
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
creadores de Camalún
Kipu y Factorial
entre otras
ofrecemos más de
5000 metros cuadrados
de coworking
a startups
y organizamos
eventos diarios
para discutir
negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde Ignic Fund
invertimos en equipos
con capacidad
de construir
grandes productos
y negocios
te esperamos
tú
no
c