Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a Rafa
Martos de Training Gym.
Training Gym es el servicio de gestión integral all-in-one
para los gimnasios, ofrece una aplicación de fidelización
para los clientes del gimnasio, un sistema para gestionar y
controlar las actividades y las reservas,
y al final un sistema de gestión central del gimnasio.
Training Gym tiene una historia bastante curiosa de Rafa y
su socio, Bernardo, que empezaron a pulso desde Almería,
en el caso de Rafa con menos 100.000 euros.
Nos va a contar la historia personal de ser emprendedor,
previamente montó un gimnasio y fracasó a nivel puramente
económico, pero sacó el aprendizaje que luego le
permitiría escalar Training Gym a 2 millones de euros de R.R.
que es actualmente y llegar a tener uno de cada cinco
gimnasios de este país, además de estar actualmente
expandiéndose en Latinoamérica también.
Vamos a contar también historias de horror en el ámbito
corporativo y vamos a sacar un montón de aprendizaje de cómo
financiar la compañía, qué pasa en casos de pérdida de
control, cómo recuperar la gestión de la compañía.
Todos estos casos los vamos a aprender gracias a Training Gym.
Y este podcast nos lo trae de Nest y os voy a dejar con ellos
que lo van a explicar mucho mejor que yo.
Gracias Bernad.
Mi nombre es Dani Wardans y soy el responsable de de Nest aquí
en España.
¿Qué es de Nest?
By WebHelp.
Nosotros somos líderes en la externalización de la
experiencia del cliente para startups y scalabs.
¿A qué me refiero con esto?
Nosotros somos líderes en el servicio de atención al
cliente, en experiencia del usuario,
en servicio de ventas, hasta moderación de contenido.
Somos 140.000 empleados en más de 200 países,
hablando 80 idiomas con una disponibilidad 24-7 para que
vosotros, como Scalab, os tendréis en el core de vuestro
negocio y nosotros seamos el partner que os acompaña con
ese crecimiento.
Si queréis más información, me podéis contactar a mi
email daniel.wardansarrobawebhelp.com o,
si preferís, podéis ir a nuestra web que es denest.webhelp.com.
Y este podcast también es posible como no, gracias a
Factorial, el servicio de gestión de empleados.
¿Qué significa eso?
Una plataforma que permite centralizar toda la
información, documentos, datos de los empleados y programar
procesos como un onboarding que pasen solos,
que generen tareas de cada una de las partes y que al final del
día aseguren que no nos dejamos nada sin pasar y que no
perdemos tiempo en cosas que se pueden automatizar.
Y al mismo tiempo, como subproducto de eso,
generamos información relevante para que los
managers tomen decisiones.
Podéis saber más, entrando en la página web factorialhr.es.
Y por último, gracias también a todos vosotros que compartís
este podcast en vuestras redes y con vuestros amigos y que nos
motiváis a que sigamos cada semana aquí al pie del cañón
entrevistando gente y contando historias en la máxima
profundidad que podemos.
Así que, sin más, os dejo con Rafa Martos y el caso de
Training Gym.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnit,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnit.
Yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero.
Y esta semana con Rafa Martos.
¿Qué tal, Rafa?
Muy bien, muy contento de estar aquí.
Rafa es el fundador de Training Gym, que yo conocí Training
Gym porque es cliente factorial.
Correcto.
Y concretamente a vuestro director de recursos humanos que
tiene muchas ideas de gestión de personas, de cultura,
de comunicación, y tuvimos discusiones muy interesantes.
Y a raíz de esto nos conocimos.
Totalmente.
¿Qué es Training Gym?
Pues un software es, y nosotros, aparte de un software,
queremos diferenciarnos un poco del ecosistema de tecnología,
de empresas que hay en el mercado de software para gimnasios,
para entrenadores personales, como un parnes estratégico,
que le ayuda a los gimnasios y a los negocios fitness a escalar
su negocio, a castar más clientes,
a fidelizar a los usuarios y a incrementar el ticket medio,
a través de la tecnología y de la metodología.
Es un software que ayuda al gimnasio a gestionar mejor
sus ideas, sus workflows, lo que tenga que hacer un gimnasio,
y al mismo tiempo captar clientes y fidelizarlos.
Es tecnología y metodología, porque después de 11 años
hemos aprendido mucho a quién no tienen caza en los gimnasios
a la hora de implementar un software.
Al final, yo creo que en la industria hay mucho software,
hay muchas tecnologías.
El tema es cómo las implementas, cómo las aporta valor,
y cómo estratégicamente la tecnología te ayuda a escalar
tu negocio.
Entonces, software hay mucho, tecnología hay mucha.
El tema es cómo eso te ayuda estratégicamente a que tu
indicadores cambien, ¿no?
Y nosotros no queremos solo ser un software.
Y lo que hacemos es implementar la tecnología con
estrategia detrás.
¿La metodología la implantáis a través del software o a través
de consultoría?
Todo a través del software, pero tiene un porqué, ¿no?
Y intentamos trabajar mucho esa parte de, oye,
¿cómo te puedo ayudar acá a estas clientes?
Si sé que 8 de cada día altas en un negocio fitness viene
por recomendación, ¿por qué no hago una funcionalidad que
permita a los usuarios del gimnasio recomendar a otro
usuario y que ganen premios, ¿no?
Por ejemplo, un ejemplo de cómo la metodología ayuda a que
la tecnología, luego, sea un medio para escalar tu negocio.
Pero en el fondo, esto es software.
O sea, es un software prescritivo.
¿Un software?
En el cual que cuando tú usas un CRM te empuja a trabajar de
cierta manera, tú empujas al gimnasio a trabajar de cierta
manera, ¿no?
Sí, sí, o sea, lo que vendemos es un software,
pero nos gusta mucho dar valor a la estrategia.
O sea, porque no es una herramienta solo.
No es solo una herramienta.
Es un software que es parte de herramienta,
parte de metodología.
Corre.
Estamos en una capa de abstracción muy arriba.
Tenemos que bajar a lo concreto.
¿Qué hace este software?
Software.
¿Cómo es?
Que es una aplicación cloud.
O sea, es un servicio.
Sí.
Es un software en la nube, cloud, que se compone de tres cosas.
Un software para los staff, para los directores, los gerentes,
los entrenadores personales, como para el staff,
que es la parte administrativa de gestión.
Una página web donde le ayudamos a comercializar su negocio
online, o sea, la página comercial de ese entrenador
personal o ese gimnasio.
Y una app donde el usuario de ese gimnasio,
de ese entrenador personal o ese estudio de yoga,
puede reservar clases, ver su entreno, ver su dieta,
controlar su peso y ver sus indicadores para fidelizar
ese usuario y mantenerlo el mayor tiempo posible.
No.
O sea, son tres cosas, ¿no?
Sí.
Por un lado, el software de gestión,
que no sé si llega hasta, por ejemplo, facturación.
Ahora sí.
Ahora sí, antes no lo hacíamos.
O sea, y gestión de personas, de recursos humanos.
Hacemos y medimos productividad de los empleados de un gimnasio.
Por ejemplo, la asistencia a las clases que dan de spinny,
de body pan, también medimos la vida media que tienen los
clientes asociados a un empleado en base a los entrenos que
hacen, a las interacciones que hacen con los usuarios en un
gimnasio.
Tenemos una parte más que de gestión de horario y demás,
de productividad de un empleado en un gimnasio.
Vale.
O sea, esto es la parte de gestión.
Sí.
Que en sí es una categoría de software y hay gente que hace
lo mismo, solo centrando en la gestión.
Sí, el principio de training gym fue integrarnos con todos
los RP.
En el mercado de los gimnasios había como algo que ya estaba
muy consolidado, que era el control de acceso,
que era el torniquete o el torno típico de los gimnasios y la
mensualidad que la cobraban a través de remesa bancaria y
demás.
Eso estaba súper consolidado.
De eso hay un montón.
Y de eso hay un montón.
Y además, se adapta a la normativa local de cada país.
O sea, hay un montón de temas de impuesto, de facturación en
cada país súper particular.
Y ahí decidimos no entrar desde el principio.
Entonces, lo que hacíamos era integrarnos con esos software
para darle toda la capa de experiencia de usuarios.
O sea, toda la parte de gestión deportiva,
gestión del entreno, gestión de la reserva de clases,
gestión de la dieta, control de peso.
Pero eso lo que estás hablando ahora ya es para los usuarios
finales.
Tiene una parte que es de gestión del club donde un
entrenador hace el programa de entreno ahí y luego lo ve el
usuario en la app.
Pero alguien del centro.
O sea, la gestión de las actividades, clases,
este tipo de cosas, ahí es donde empezaste.
Ahí.
Ahí es donde empezamos.
O sea, una clase de spinning, tú la das de alta,
te puedes apuntar y reservar tu plaza.
Correcto.
Pagar si hay que pagar.
Correcto.
Ahora sí, antes no lo hacíamos.
Antes no lo hacíamos.
Antes lo hacíamos del software administrativo.
Pero ahora sí que lo hacemos todo.
Porque la mayoría de casos los gimnasios están en una cuota
y está todo incluido, ¿no?
Sí.
Pero tienes que reservar.
Efectivamente.
Entonces esta gestión de las reservas la hacíais vosotros.
Correcto.
Comunicabais del usuario final a través de una app que creasteis
con el gimnasio.
Entonces el gestor o la persona dentro del gimnasio generaba la
clase y el usuario reserva.
Sí.
Píjate que el origen de treningin fue el entreno.
O sea, el denominador común de todos los gimnasios,
entrenadores, personal y demás, es la actividad física.
Todo el mundo va a un centro deportivo a hacer deporte, ¿no?
El tema es, ¿por qué no hago deporte en la calle y lo hago
en un gimnasio?
Porque supuestamente te dicen cómo hacer el deporte, ¿no?
Te planifican ese entreno para conseguir un resultado, ¿no?
Y nosotros arrancamos con un algoritmo que nos tiramos dos
años, que hay lo del producto mínimo y viable.
Me lo salté y lo editará y tal.
Desarrollando un algoritmo que la ciencia ya decía,
oye, para perder peso, ¿cómo hay que entrenar?
Para aumentarte más la muscula, ¿cuáles son los criterios, ¿no?
Y ya hay estudios científicos que dicen,
tienes que hacerlo así.
Pero en cada gimnasio lo hacían de una forma diferente.
Entonces yo monté un gimnasio con 19 años,
que me dio una hostia importante ahí.
Lo veremos de tu historia, no te preocupes.
Y el tema es que siempre me daba cuenta,
porque yo era el que daba la clase, el que hacía todo,
que lo que te pedían era el entreno, todo el mundo,
cuando iba a un gimnasio.
Entonces, era súper ineficiente,
agarrar una plantilla en un papel y hacés todos los días lo
mismo 45,000 veces con cada cliente de manera diferente, ¿no?
Era personalizado por eso.
Sí.
Entonces lo que hicimos fue crear un algoritmo al principio
que en base a la ciencia te daba la mejor prescripción de
actividad física en base a tus objetivos,
tu condición física, el tiempo disponible,
las máquinas que tenía el gimnasio y ahí arrancó todo.
Y en eso, que es el denominador común de cada negocio
fitness, nadie lo estaba haciendo y no existía nada para hacer
lo escalable.
Bueno, hay un montón de apps que hacen esto en plan que lo
puedes hacer en tu casa, ¿no?
B2C, sí.
B2C, tipo Freeletics, o yo qué sé, 8 feet.
Night Training Club.
Hay un montón de millones.
Que te dan este algoritmo, tú ponas tus objetivos y te dicen,
pues, tienes que hacer esto, y vas a acabar así de cacha.
Efectivamente.
Las fotos después siempre, siempre está muy bien.
Claro.
Yo tengo ahí un tema que todo el mundo que se iba al
gimnasio a apuntar, yo tenía una foto atrás de un tío petao.
Y siempre que.
Petao significa fuerte.
Fuerte, fuerte, un tío super fuerte y una chica al lado
súper, súper atlética y siempre me decían yo,
me apunto al gimnasio, pero yo es que me pongo a entrenar y me
pongo muy fuerte, rápido, ¿no?
Y yo les, y me decían siempre, pero yo como a esos de ahí,
tan fuerte no me quiero poner, es que eso está feo.
Y le decía, en tu puta vida te vas a poner así,
tranquilo, no te raya que no te vas a poner, no te vas a poner
al dibujador.
Yo ya te freno.
Sí, tranquilo, no estaba bien.
La gente te dice eso, no se quieren poner tan fuertes.
Sí, sí, la gente dice, no, es que yo entreno, agarro la
pesca, tres días y me pongo muy fuerte,
es que es tranquilo que no.
A mí no me paso.
Me pongo a probar nunca los entrenes al tres días.
A mí tampoco, a mí tampoco.
Pero luego así de evolucionando más a gestión, ¿no?
O sea, decías que empezaste con el tema del entreno,
pero luego te has ido metiendo más en los workflows,
en los procesos de gestión, de reserva, altas, bajas,
recomendaciones, ¿no?
Claro, al final, cuando va entrando en el mundo del negocio,
te das cuenta de que los gimnasios ganan dinero con tres
cosas, más clientes, que el tiempo del cliente sea más
largo, no es el ahí tan valio que siempre amamos y que el
dinero cada vez que se gasta a ese cliente sea mayor, ¿no?
El ticket promedio se va.
Esto es más gimnasio, es de Rafa, todo el negocio.
Esto es todo, esto es todo.
Pero el negocio de pago recurrente, el negocio es muy
parecido al SASS, en un gimnasio, es similar, ¿no?
Y tienen un problema de retención muy grande, ¿no?
Y tiene un charro.
O sea, el objeto número uno, el número uno siempre es
captar más clientes, ¿no?
Pero en este caso, ahí, ahí, está también el retener los
clientes.
Al final, fíjate que nuestra historia tiene en la venta,
habla de la civilización.
Es imposible no tener un cliente feliz.
Si tiene un cliente feliz, te permite que se gaste más dinero
y que te recomiende, ¿no?
Entonces, todo empieza por la fidelización.
Obviamente, si no tienes cliente, no puedes fidelizarlo, ¿no?
Pero todo empieza por una buena experiencia.
Y en los gimnasios, nadie estaba centrado en la experiencia.
Tú pagas la membership y se olvidan de ti, ¿no?
Entonces, ¿cuál es el tiempo medio de un cliente en un
gimnasio?
Depende del modelo de negocio.
Hay modelos low cost, que no tienen apenas asistencia.
Son venta pura por precio.
Hay modelos que son más premium.
Hay modelos de entrenamiento personal.
Pero la vida media de un gimnasio, tenemos datos tradicional.
Está entre 12, 14, 16 meses.
Depende del modelo.
Depende mucho.
Sí, es alta.
No, pero esto es cuando cancelas.
Esto significa que tú vas tres meses y luego tardas 10 meses
en cancelar.
Esa es mi experiencia al menos.
Ya, bueno, no sé si de todo el mundo, pero.
No, pero si hay un optimismo de que vas a ir, ¿eh?
De que hay, bueno.
Los datos que yo tenía eran más bajos, ¿eh?
Más en menos tiempo de retención.
El tema es cómo lo mide.
Si mide solo la baja, o sea, yo solo mido a los clientes que
se dan de baja o si mide como mide no el tiempo de primer.
Yo digo baja.
¿Cancelación de baja?
Baja de cancelación, esa.
O sea, nosotros medimos.
Precisamente un año.
Y el low cost retiene más que el high end o 9s.
Meno, menos.
El low cost retiene menos.
Retiene menos.
Y el premium retiene más.
Y el premium, en principio, debería de retener más.
Pero el que más retiene.
Los datos que tenés.
Los datos sí, o sea, los datos sí.
Pero hay muchos modelos diferentes.
Y el entrenador personal, más o menos.
El que más retiene.
El que más retiene.
Sí.
Así.
Porque hay un compromiso.
Vas a ver una persona, ¿no?
Hay un tema emocional, hay un vínculo, hay.
Pero más que un año.
Hay veces que, o sea, los modelos de enteramiento personal,
todavía no tenemos muchos datos porque acabamos de arrancar.
Pero sí que es verdad que en el modelo de personal trainer
hay una vida media mucho más cara.
O sea, el cliente paga mucho más dinero.
Hay mucho más compromiso.
Y hay más tiempo de permanencia.
Y hay un vínculo emocional que te hace durar más tiempo
con ese entrenador personal.
El concepto del partner accountability.
Que cuando tú quedas con alguien para ir a jugar a Paddle,
más siempre.
Si tú vas solo a levantar hierro a la mínima que tienes
algo, lo cancelas.
Sí.
Y luego también hay rotación, ¿no?
En los personal trainer.
Pero vuelven a trabajar con ese personal trainer.
Eso es lo que está pensando.
Estos modelos más de freelance, hoy están mañana no.
Somos más volátiles, claro.
Hay el churno y el proveedor.
Hay el churno y el proveedor, ¿sabes?
No va a venir de muchos lados.
De hecho, antes de la pandemia, nosotros no atendíamos
a personal trainer porque el cap, el life,
tan valio no era rentable.
Y decía, oye, este modelo.
Pues me extraña que sea el que más tiempo de vida tenga de
su cliente.
El tema es que tienen muy pocos clientes y a veces no hay
modelo, ¿no?
Entonces, en nuestro caso, la pandemia aceleró porque hubo
huerte y eres en los gimnasios aceleró que hubiese mucho auto
empleo y que los personal trainer empezase nada a tener
sus propios modelos de negocio.
Y eso ha acelerado también que haya más mercado ahí, ¿no?
Y haya más posibilidad y que sean más profesionales.
Entonces, hay un mercado ahí que estamos atendiendo y que
tiene muy buena pinta y un crecimiento alto ahora mismo.
O sea, vosotros sois un all-in-one, pero un all-in-one de
verdad, ¿no?
O sea, sois un software de gestión del negocio de gimnasio.
Sois una herramienta de fidelización para que el
usuario del gimnasio pueda ver las actividades y reservar.
Sois un CRM, ¿no?
También para los clientes.
Sí, o sea, el modelo.
Una página web.
Eso es todo.
Sí, empezó siendo toda la parte de fidelización,
la app del usuario y la productividad de la parte
deportiva, entrenamiento, productividad.
Y acabó siendo todo porque cuando la pandemia cerró los
gimnasios, que era nuestro modelo de negocio tradicional,
claro, tú aún no has entrenado a personal,
no lo podías decir.
Contrátate en un ERP.
No, claro, el entrenador personal tiene mucho sentido que
tenga una sola cosa.
Claro.
Entonces, ahí fue cuando empezamos a desarrollar toda la
parte de pago.
Y realmente la hemos integrado con un strike,
con un mercado pago, para que realmente ese procesamiento del
pago no sea tan complejo como en un gimnasio.
Pero sí que es verdad que cuando se entró al mercado de
personal trainer y estudio, teníamos que ser uno lingüán,
porque si no, no podíamos entrar en ese mercado.
Y durante este año y medio hemos desarrollado toda la parte
de venta online con la web y toda la parte de cobro recurrente
a través de pasarlas de pago, como strike, mercado pago,
y ahora tenemos uno lingüán completo.
Pero que eso tiene mucho sentido para el personal trainer,
pero igual para una cadena de gimnasios tipo DIR,
ya tiene su solución, ¿no?
Por eso no integramos con su ERP.
Estamos integrados con 200 ERP ahora mismo.
Tú vas a todos, ¿eh?
Yo voy a todos, sí, sí.
Te has cogido un vertical, gimnasios, y de arriba abajo.
Y no solo gimnasios, ¿no?
Porque ahora hay muchos modelos de negocio alrededor del
gimnasio, que es estudio de yoga, de pilates,
que estoy viendo milas que se están creando cada día,
y también personal trainer, que es un mercado que ni siquiera
sabemos el número, porque no está muy regulado,
pero que está creciendo mucho.
Y que quedan aquí en la calle y se pagan en cash,
que desde el COVID esto empezó aquí en la oficina y no ha
parado.
O sea, eso ya es una rutina y un nuevo negocio que no
existe antes.
Fíjate que en España el 11,2% de la población va a un
gimnasio de manera recurrente, o sea,
un dato de estudio de mercado.
Y sabemos al 100% que después de la pandemia va a haber más
gente haciendo deporte de manera regular y no reporte,
sino fitness.
El tema es que ahora está como muy dividido entre pelotón,
modelo online, entre el entrado personal, el gimnasio.
Y sin embargo, hay menos gimnasio ahora mismo,
porque el COVID afectó mucho el mercado.
No, no ha aguantado el lockdown.
Hay una pregunta, los enjoys, gym for less, gym pass,
¿eso cómo se ha afectado?
O sea, ¿eso ha empujado a los gimnasios a tener que digitalizar
la reserva de sesiones o la generación de pases, etcétera?
¿Os habéis enterado con ellos desde el principio o habéis
mantido a margen?
Fíjate que los joy, gym pass, estaban más vendiendo pase y la
evolución de ese tipo de aplicación ahora necesitan más
info del gimnasio, ¿no?
¿A qué hora dan una clase, qué tipo de clase dan?
Hacer reservas.
Claro, y ahora es cuando no necesitan a nosotros, ¿no?
Y ahí sale una bifurcación y trabajar con esas aplicaciones
agregadoras de gimnasio, dándole a través de nuestro API todo
el conocimiento de nuestras reservas,
que tenemos casi 3 millones de reservas al mes en nuestro
sistema, ¿no?
Una pasada.
Entonces, nos estamos conectando con ellos para dar la
información del gimnasio, porque nosotros somos el software
local, y aparte, estamos integrándonos con Google como
están haciendo ahora con los restaurantes, ¿no?
Que tú buscas en Google clase de yoga, ¿no?
Y directamente de Google puedes reservar esa clase, ¿sí?
Conectándose con nuestra base de datos, ¿no?
Y ahí nosotros vamos a comisionar una pequeña parte.
El tema es que están muy centrados Google ahora en los
restaurantes, en los centros de belleza,
y ahora están empezando con la parte de fitness donde hay un
negocio bestial ahí.
Recuerdo que esto me lo contaste hace un año, ¿sí?
Y es interés, el modelo Amadeus, ¿no?
Una especie de amadeus de las reservas de los gimnasios,
que yo pensaba, hombre, los gym pads de turno son una amenaza.
Pero al mismo tiempo, es verdad que si tú estás posicionado en
la gestión del gimnasio, tú no estás muy bien,
muy hecho mejor posicionado que un canal.
No es como una OTTA como booking intentando hacer el software
de gestión del hotel, que nunca lo hago conseguido, ¿no?
No, porque quieres diversificar ahí.
Claro.
No quieres casarte con uno.
Porque si no te pidan por precio, si no te pidan por precio,
tienen demasiadas ventajas, es claro.
Ahí creemos que operar bien.
Ahora estáis integrados, pero es de hace poquito por lo que
dices, ahora que se están metiendo más en reservas,
hasta ahora que eso lo pases, ahí no te metías, realmente.
Claro.
No te necesitaban.
No me necesitaban.
Necesitaban que están más integrarse con el control de
accesos del gimnasio y que abre el turno, ¿no?
Y eso no lo llevas tú.
Y eso no lo llevamos en los gimnasios grandes,
en los estudios de yoga, de pilates, ahí sí, y en los
personas.
¿Hay barreras físicas?
No hay barreras físicas, pero sí hay control de código QR para
descontascesiones y demás, sí.
Lo que pasa es que al meterte en eso,
tú tienes que plantearte dónde está tu core business, ¿no?
Si está más en la gestión o está en la herramienta de
fidelización que le das al usuario.
Porque si tú estás convirtiéndote en un amadeus,
amadeus no tiene experiencia de usuario,
no tiene aplicación, ¿no?
Lo que es una API que sirve a las reservas y es una herramienta
si quieres de gestión.
Pero tú también tienes una app.
O sea, al final el usuario va a reservar,
¿o vienen los chimpás de turno o vuestra app?
El tema es que estos son oportunidades que surgen, ¿no?
En España, uno de cada cinco gimnasios trabaja con training
gym.
Entonces, cuando vemos que la mayoría de reservas se
reservan a través de nuestra app y que aparecen
agregadores como Gimpass, oye, ¿por qué no le damos una API
a Gimpass o a Google para que...
Porque es para quitar el usage de vuestra app.
Es que la app es del gimnasio, o sea, no, no, no.
Realmente...
Tenéis, si es una vez, el truco de decirme eso.
Uno de cada cinco gimnasios tiene training gym.
Y me dijiste, saca el móvil.
Take el móvil y miro a la app que tengo de mi gimnasio y
era su día.
Que le podía haber salido muy mal.
Bueno, 20%.
Ruleta rusa.
Me dijo, ¿seguro que tienes la app que tienes tu instalada?
Bueno, si tiene app, ya no es un 20%.
O sea, si tiene app el gimnasio, tienes más posibilidades.
Sí, la verdad que lo hago mucho, ¿no?
Porque a veces es difícil.
Yo soy de un pueblo de Granada superpequeño donde me dicen,
¿a qué te dedicas, no?
Y no sé, o sea, ¿y es difícil explicarlo a gente que no
tiene una empresa y hace, ah, pero eso no es gratis,
dónde está el negocio y cómo paga a los empleados, ¿no?
Entonces dice, ¿cómo lo explico rápido?
No lo sé.
¿Cómo lo explico rápido, no?
Entonces, en mi pueblo, pues el gimnasio tiene nuestra app y
le digo, por eso es lo que hacemos.
Mira esa app que tiene ahí y normalmente me ayuda a facilitar
ese trabajo de explicar qué hacemos.
O sea, lo que te decía, ¿eh?
Que si al final, pues tú te vas a hacer la app o eres un crack
haciendo apps y es superusable y la gente lo utiliza y al final
eres, acaba siendo un gimpás para reservar, para hacer
reservas y además si aceptas pagos, pues aún más.
O bien, eres una herramienta de gestión,
estás más enfocado a la parmas back donde puedes darle
otras clases de forma muy fácil, ¿no?
Y exponerlas vía un API a terceros.
Serla todo es difícil, ¿eh?
Crecer, sobre todo crecer, siendo todo.
Estoy totalmente de acuerdo contigo.
El tema es que el mercado no invita a tener esa oportunidad de
poder dar un API, igual que lo gestionamos, ¿no?
Al final, vemos oportunidades en el transcurso del camino y vamos
viendo si traccionan o no.
Y al final, una compañía que tiene claro que su propósito
es ser el mejor SaaS para negocios fitness,
o sea, nuestro core es esa parte de gestión,
esa parte de hacerle toda la experiencia al usuario,
que es nuestro core de lo que facturamos.
Eso y tener una posición dominante en el mercado nos
permite hacer un API para conectarnos con gimpás o con Google
15, pues vamos a probarlo.
No vamos a validarlo si hay mercado ahí,
si podemos cobrar por transacciones y hay un modelo
de atrás.
¿Y si le cobráis por transacciones de aquí le cobráis?
¿A gimnasio o al servicio?
El gimnasio normalmente pone un precio y, aparte,
ese precio se le cobra ese valor extra a esa transacción.
Por ejemplo.
Se ha modelado ticket de concierto.
Sí, gimpás.
Por ahí se cipó encima del precio.
Este modelo de negocio no lo va a inventar nosotros.
Hay miles de industrias en Estados Unidos.
Hay un software que se llama MindBody, que es de gimnasio,
que ha pasado de facturar, no sé si eran,
300 millones a 1,000, con el API con Google.
O sea, directamente Google, cuando pone yoga,
busca en el software MindBody, en su base de datos,
el yoga más cercano a la hora más cercana,
reserva en Google, el precio lo pone el gimnasio y el software
se lleva una comisión extra que la aplica al usuario final.
Es decir, si vale 4 euros lo que dice gimnasio,
se le cobran 5 y 1 euro es para MindBody de cada cosa.
Gusta mal.
O sea, el usuario, si en vez de irse a Google,
se va directamente a la web del fitness.
No le cobran nada.
No le cobran nada.
Le cobran 4.
Un poco.
No, no es largo placista.
Para fidelizar a los clientes.
No, no es largo placista.
Es descubrimiento.
Es descubrimiento.
Es descubrimiento, sí, sí.
Sí, bueno, es una forma, al final,
es una forma de probar nuevos centros,
probar nuevas experiencias del cliente.
O sea, el gran discurso en la industria del fitness
está en el pago por uso o el pago recurrente.
Y hay un dilema bestial porque, claro,
los gimnasios están muy cómodos abriendo el recurrente.
Claro.
Que así es un modelo tradicional.
Claro, abriendo la persiana y sabiendo que el día 1 van
a facturar 10.000 clientes en su membresía.
Y es un modelo muy sensato y que te da mucha credibilidad
y que es seguro, ¿no?
Entonces, el tema de las aplicaciones tipo GIMPAS
pone en riesgo el modelo de pago recurrente.
Bueno, son aplicaciones recurrentes.
O sea, es un servicio recurrente GIMPAS.
Lo que pasa es que liquidan con el gimnasio a uso.
A uso, efectivamente.
Y ahí está, sumar.
Pero para dejar al usuario, claro,
es por eso que anibaliza el gimnasio, porque el usuario
dice, oye, ¿por qué me tengo que dar de alta un gimnasio
cuando me puedo dar de alta GIMPAS y tener todos los gimnasios
del mundo con una misma suscripción?
Igual, un poco más cara.
Efectivamente.
Y eso es lo que el gimnasio dice, ojo.
Ojo que me quitan clientes.
Ojo que esta gente me viene a quitar aquí en la negocia.
Claro, que me quitan clientes.
Y al final, la propuesta para los usuarios es superpotente.
O sea, está claro que no es lo mismo paga un gimnasio que paga
y tiene acceso por lo mismo a todos, ¿no?
Entonces, la propuesta es superpotente.
El tema es que el gimnasio dice, o sea, aquí hay una amenaza
para mí, porque me están quitando mi propuesta de valor
y le dan una opción mucho mejor al usuario.
Y ahí, en vez de cobrar por membresía todos los meses del día
1, el GIMPAS le paga por acceso del usuario.
Entonces, ponen riesgo ese modelo de pago recurrente para ello.
Cosas que boicotearon con todas sus fuerzas.
Y GIMPAS contestó con muchas fuerzas financieras.
Es decir, oye, te compro por anticipado un año entero de,
no sé cuánto tal, ¿no?
Entonces, los gimnasios que generalmente tienen una estructura
de financiación bastante precaria,
cuando alguien les paga 100 suscripciones anuales de golpe,
dice, bueno, vale.
Totalmente.
Esto pasó mucho.
Sí.
Pasan por el tubo.
Pasan por el tubo.
Sí, hay operadores que tienen más cajas y que no han aceptado
ese tipo de acuerdos y hay otros que tienen menos cajas y que
también, desde el punto de vista del usuario final,
hay una propuesta tan potente que yo creo que en algún momento
se acaba imponiendo en muchos modelos.
Sí, bueno, pero es potente, pero tiene una debilidad,
que es que si no está gimnasio.
Tiene que haber sostenibilidad.
Claro.
También era muy potente el cuponeo.
El grupón y tal era muy potente.
Y para los usuarios era la hostia, pero no era sostenible.
O los niveles son win-win, ¿no?
Y todas las partes ganan de alguna forma o en el largo plazo
hay alguien que se cae, ¿no?
De hecho, erónicamente, Jim Forlet salió de una persona que
venía del mundo cuponeo, que no erónicamente no.
Bueno, es que no todos ven...
Sabes, ¿no?
Sí, sí, sí.
Nos estuvimos en la fundación de Jim Forlet y empezamos muy
enfocadas al B2B.
Vivimos este movimiento de revolución de la gimnasia contra
este modelo, y entonces nos fuimos al B2B donde ahí no hay
tanta cannibalización.
Y a la suscripción.
No, a la suscripción.
Porque al principio venía de tickets, no, pero al principio
era cupones, pero no aguantó.
Pero realmente, en los fumes del B2B, como beneficio de
empleado, donde se accedía a una demanda que normalmente el
gimnasio no tenía capacidad de acceder.
Sí.
Entonces, como era una propuesta de valor que ya no
cannibalizaba, no estábamos usando la geografía puramente
en el sitio donde está ubicado el gimnasio, sino...
Oye, hay una bolsa de nuevos usuarios que igual no entrarían,
que son los empleados de una empresa que están recibiendo
como beneficio de la empresa el gimnasio, que igual no lo
pagarían, sino fueron beneficios, o a veces es copago,
pero esto mejora la conversión y entra mucha más gente que
no entraría.
El gimnasio no lo ve como cannibalización y lo veían como
un modelo adecuado, aceptable.
Pero el B2B puro, tía.
Claro, es duro, ¿no?
El B2B es puro.
Lo veían como una amenaza brutal.
Sí, sí.
Al final, el tema está en que hay una oportunidad en el
mercado de que el 88% de la población no hace actividad
física de manera recurrente, ¿no?
¿Hace o no hace?
No hace.
El 11%...
Digo, mierda, estoy en el...
El 11%...
Esta es la mayoría, tranquilo, la mayoría, estamos en la
mayoría.
Yo voy a la piscina, por eso tengo tu app.
Claro, el tema es que al final...
¿Por qué no se falta la app?
Bueno, mira, yo voy a mis gimnasios y no tengo la app,
no sabía que había app, porque tengo una pulsera de plástico.
¿Sabes cuándo...?
Esa también es nuestra.
Sí, la pulsera.
Yo realmente tengo la pulsera, pero con el COVID tenías que
reservar para ir a la piscina, si no, no ibas.
Ah, la piscina, vale.
Tu igual es que te has pasado dos años sin ir a la piscina.
No, a la piscina no la voy yo, si no voy a la piscina.
Vale, pero ahí para entrar te decí, no, y si no, reserva tal.
Luego me di cuenta, con el tiempo me di cuenta que no
reservaba, o sea, la gente reservaba, pero no reservaba y
nadie me decía nada.
Exacto.
Y hace tiempo que no reservo.
Aunque me viene una típica señora que me dice,
oye, ¿a usted ha reservado este carril?
Claro.
Digo, no.
Pero ya en principio, ahora, cuando pasa el COVID,
la gente no reserva, creo.
Sí, en las piscinas hay menos demanda, ¿no?
Y no hay tanto, o sea, en el COVID fue legal.
O sea, era un tema que había que hacer así.
Había que controlar accesos, ¿no?
Gente que había.
Y ahora en las piscinas, que no hay una demanda tan alta,
pues como que no es necesario, pero sí que se ha quedado
consolidado en la reserva de clases y en toda la parte de
las actividades, eso sí que ha dado un empujón a digitalizar,
porque desde el punto de vista del negocio te da mucha trazabilidad
del usuario.
Qué usuario vea qué clase, qué ratio de asistencia tengo.
Bueno, y que lo puedes llegar en o que no haya bici.
Y desde el punto de vista del cliente aumenta el compromiso
del usuario, o sea, aumenta la gente que reserva a la que va
y también le permita al usuario, oye,
pues asegurarse que la bici 3, que es la que le mola,
o el espacio en el sitio clave que a él le gusta estar,
lo va a tener y mejora la experiencia.
¿Puedes reservar la bici 3?
¿Ah, sí?
Y lo hay otra cosa, que es que si tú reservabas y luego no
ibas, te cobran.
Sí, o sea, desde el punto de vista de la operación,
para poder planificar en los gimnasios estratégicos,
poder definir la oferta y demanda de tus servicios.
¿Dónde pongo las clases, a qué hora para poder acertar y
tener una oferta potente?
Entonces, desde el punto de vista estadístico es muy importante
tener extrazabilidad de a qué hora hay más demanda,
qué usuario para qué clase y demás.
Y luego, desde el punto de vista de la operación,
lo que tienes que tener claro y la información que tiene
que tener el usuario es a qué hora hay una clase,
en qué sitio.
Y luego, tener claro, si la gente reserva y no va,
pues cuántas cancelaciones tienes para poder,
de alguna forma, hacer una demanda de una oferta
compensada, ¿no?
Entonces,
Si la gente reserva y no va, es una putada.
Es una putada, pero hay una cosa que se llama gestión
de colas de reservas que desarrollamos nosotros,
que avisa a todos los que se han puesto en la cola
cuando hay una cancelación, por ejemplo.
Bueno, pero eso es el caso de cancelación,
que es todavía menos grave que el que no va.
El que no va tiene una penalización y hay muchos
centros deportivos que hacen como ahora en las aplicaciones
de restaurantes.
Oye, si no va, te cubro un euro o no te dejo reservar
durante la hora.
A mí me dejaron encobrarme 10 euros.
Estaban mirando que no es vuestra aplicación en un sitio
que voy yo.
Una, se llama...
¿En qué quedamos? ¿Tú es a Mejimo, no?
También, pero voy a este otro.
¿Tú es del lado de mi casa?
No sé si yo diría ninguno.
Fui el domingo, este fue el domingo.
Tú ya hace tiempo que no voy.
¿Beesport les conoces?
No.
Les voy a hacer una app, es más de yoga y tal.
Y estos 10 euros me amenazaban en cobrarme si no iba.
Es una pasta.
A mí con el COVID me decían que no podía volver a reservar
si no iba.
Sí, hay una política de cancelación.
Entonces, y de penalización y de penalización.
En nuestro caso, no te cobran, pero sí que te pueden dejar
sin reservar unos días, ¿vale?
Eso es lo que me refiero a mí.
Si te van a ir, tienes que llamar a Rafa para que te quites
de la lista.
Y has dicho que tenéis uno de cada cinco gimnasios en España.
Sí.
Esto es un número que cuando muchas startups hablan de
tamaños de mercado, piensan, ostras, yo llegaré a vender
al 1% del mercado.
Tú estás diciendo tranquilísimamente que tienes uno de cada
cinco.
¿Qué factura esto?
¿Qué factura uno de cada cinco gimnasios de toda España?
¿Y cuál es el tamaño de mercado de España?
España antes del COVID tenía 4.500 gimnasios y ahora no ha
salido el último estudio del mercado.
Creemos que ha cerrado aproximadamente un 30% y ahora
mismo.
La locura, ¿eh?
Sí.
30%
Sí.
¿Han cerrado los más grandes o los más pequeños?
Han cerrado los negocios más de barrio que tenían poca caja.
Son más pequeñas.
Se ha polarizado mucho el mercado, ¿no?
O sea, al final está la grande splire que tienen su fondo de
inversión detrás y que tenían caja y, de hecho,
que han comprado mucha canga, ¿no?
En este momento ya han aprovechado.
¿Están los Deers, Euro Fitness, Home Plays?
Home Plays, por ejemplo, ha salido.
O sea, han comprado todos los Home Plays que había en España.
¿Quién no te ha comprado?
Pues, ha habido varios fondos porque ha habido división.
O sea, de los.
¿Hosplays?
Ha caído.
Ha caído.
De los 12 que había, pues, cinco lo ha comprado,
duet, otro lo ha comprado.
Bueno, ha habido varios osplares que han ido comprando
diferentes modelos y han salido de España.
Han caído varios, ¿no?
Está el más famoso desde el punto de vista de gran operador.
¿Ah, sí?
Pero había mucho.
¿Con cuáles más hay así grandes cadenas?
Euro Fitness, me viene a la cabeza, ¿no?
Ha habido adquisiciones más pequeñas, no de grupo.
Y luego han relentizado muchos plan de expansión que había
enorme antes de la pandemia, ¿no?
Pues Viva Jim, que estaba con un plan de expansión superjévi,
o Altafit, han parado por completo el crecimiento que tenían
previsto.
¿Qué son los locos?
Eso son los locos.
Los locos aumentan mucho.
Hubo un fenómeno en España que es que aumentó mucho la tasa de
gente que iba al gimnasio cuando empezaron los locos,
porque había un tema de precio que eliminaba esa barrera.
Y luego había muchas más ubicaciones.
Y cuando montan un gimnasio debajo de tu casa,
traen mucha más gente a los gimnasios, ¿no?
O sea, por ubicaciones.
Es un negocio de ubicación y de capex, básicamente, ¿no?
Sí.
De inversión en activos fijos, físicos, y de ubicación.
Un sitio en el de alta densidad de población.
Ahí.
O hasta rotación, bueno, como la hostelería.
Sí, sí, sí.
Y al final.
Y luego tiene una parte de operación que es el gestionar
propiamente las entradas salidas y tal, que estos locos lo que
han hecho es automatizar todo y reducir la parte de opex de
operación al mínimo y al final ser un negocio puramente de
capex de amortización de activos.
Totalmente.
Totalmente, así es.
O sea, es un modelo de cercanía.
Es un modelo de capex puro.
O sea, optimizar al máximo los gastos que tiene para que la
rentabilidad sea alta y reducir al máximo la inversión
inicial para que el roya ahí sea lo más rápido posible, ¿no?
Y eso es lo que desde un principio han tenido claro los locos.
Y han escalado mucho.
Y luego encima, pues hay personal trainers, pero que cada uno
se aguanta a cada palo, se aguanta a su pajar, ¿no?
Es una franquicia encima de gimnasio.
Claro.
Sí.
Como un modelo.
Aquí tienes que necesitar cariño para entrenar y tú te
llevas lo tuyo, yo me llevo un.
En España eso hay una oportunidad grande, porque en
España estaba regulado con los falsos autónomos y tal.
Y nosotros vemos también una oportunidad grande que acercar
a los personal trainers, a los gimnasios,
porque tenemos los dos, ¿no?
Y hay un match interesante en el que un gimnasio.
Porque son autónomos.
Claro, porque un personal trainer a veces no tiene la
capacidad de montar su propio negocio,
de montar su instalación.
Y nosotros sí que tenemos el gimnasio y sabemos que ahora
hay espacios, ¿no?
Y hay huecos libres en las salas del gimnasio y podemos hacer
ese match y una de las cosas que estamos también trabajando
en desarrollar, ¿no?
Pues aquí, entre la seguridad social,
está acostumbrado a modelos del siglo XVIII de la
revolución industrial.
Claro.
Y te dice, oiga, ¿esto qué es, ¿no?
Este tío que está entrando aquí en esta instalación,
esta es una instalación con lo cual es un trabajador.
Claro.
Tiene un trabajador.
Claro, efectivamente.
Tiene un agorismo súper chulo.
Es muy complicado este agorismo, ¿eh?
Sí, sí, así es.
Y hay un gas buy y hay muchas denuncias de falsas autónomos.
Y realmente, pues, un personal trainer que factura sus
clientes de manera independiente y solo utiliza el espacio
porque hay maquinaria para poder entrenar, ¿no?
Pero el gimnasio dice, claro, ¿y es si tú estás dando clases
y monetizando en mi gimnasio?
Yo quiero mi parte.
Efectivamente.
Y te cobra o por el cliente del espacio o por el acceso o le
pide a todos.
El acceso sería muy barato, ¿no?
Pues sería un acceso y punto.
Claro.
Yo realmente puedo ser personal trainer,
pagar una suscripción del gimnasio y,
luego, la gente de mis amigos como Romero,
que va también a entrenar muy, muy frecuentemente.
Siempre.
Pues yo le doy clases y así, así que tal, ¿no?
Y esto, el gimnasio, en principio, no debería, no debería.
O sea, a mí me pasó cuando yo era muy joven y iba mucho a
gimnasio, un amigo mío, se lo tomaba muy en serio,
y me hacía como de personal trainer.
Pero era mi amigo y íbamos juntos.
Pero me corregía, ¿no?
Y me decía, ahora haz esto y tal.
Y que venían algunas veces de gimnasio y se dieron,
oye, no se puede traer personal trainer.
No te puede aconsejar.
Y digo, que es mi amigo que hemos venido juntos, no lo pago.
¿Sabes?
Pero, coño, él, obviamente, estaba cansado.
Señame la cuenta del banco.
Sí, sí.
Pero, obviamente, estaba en ella el loro,
decían que no se me han colado un pirata.
Sí, sí, sí, está muy al loro.
Y te digo, oye, que no veis que nos vamos a comer juntos
después y nos vamos a cine y tal, que se colega.
Está muy al loro ahí.
El tema es que, al final, está directamente relacionado
que a mayor número de interacciones entre el personal
del gimnasio y el usuario, más tiempo de permanencia.
Entonces, al gimnasio no le debería importar tanto
que un usuario vaya con otro o con un entrenador,
aunque ahí se mete un poco porque quieren llevarse
una parte de la tajada, o sea, ahí.
Pero estás diciendo que quizá les sale a cuenta los piratas
entrenadores personales, porque si la gente se pone en forma
y consigue resultados, seguirá yendo a gimnasia.
Esto va, o sea, esto va de hábito, ¿no?
Al final, lo que sabemos es que la gente que tiene hábito
y descubre los beneficios de la actividad física,
no deja de hacer deporte en la vida.
O sea, cuando tú instalas un hábito y eres constante y
descubres que te sientes mejor, que duermes mejor,
que tienes menos problemas de salud,
que eres capaz de estar más estivo en el trabajo,
más concentrado, descubres los beneficios de la actividad
física, eso te lo pide el cuerpo, ¿no?
Entonces, esos personal trenes que a veces llevan clientes
a los gimnasios y que le instalan ese hábito,
son una oportunidad para el gimnasio también.
Pero no lo habían visto así.
No lo han dimensionado.
Pero el momento en que ellos quieren meterse,
normal también, que empiece a considerarse que hay una
relación laboral.
Claro.
El tema no está en ese punto.
El tema está en los personal trenes que hay en los
gimnasios, que están pastados con los gimnasios desde el punto
de vista operativo, pero que son autónomos, ¿no?
Ahí es donde está el tema.
Entonces, donde nosotros queramos también ayudar a regular
eso.
Porque el personal trainer tiene una necesidad, ¿ya?
Un sitio donde entrenar a la fuerza.
Hay muchas situaciones en la calle.
Claro.
Tuve que ver con el COVID, sí.
Claro, y cuando quieras mejorar fuerza y resultado.
Que siempre pienso, bueno, en la calle, ojo,
porque ahí deberían pagar una tasa.
Porque nada, todos de alguien.
Es nuestra.
Claro.
No, claro, es que esto está muy bien.
Es como si nosotros ahora montamos la oficina y decimos,
mira, vamos a ocupar toda la calle,
tienen una superilla del Pobla Nou.
Sí, a ver, te digas, ya lo hacemos con los acervadores y
con las historias.
A ver, lo tenemos.
Lo que quiero decir, claro.
Ocupar la calle normalmente tiene una tasa, ¿no?
Que se lo expliquen a los restaurantes.
Sí, correcto.
Antes, me estabas hablando del tamaño de mercado.
¿Qué factura training gym en España hoy?
En España estamos el 60% de 1.8.
Pues el millón.
Un millón estamos facturando en España.
Y el tamaño de mercado es cinco veces esto.
Son 5 millones al año.
En términos de SaaS, de software para la experiencia de
cliente y tal, sí.
Sí.
Y luego, ¿cómo crece este mercado?
Si no es solo con el software, con los pagos y metiéndote en
todo.
Claro.
O sea, aquí hay, igual que los gimnasios, más clientes,
más tiempo de permanencia.
¿Qué factura los gimnasios en España al año?
Aproxima.
No, 2.000 millones.
Están buscados.
2.000 millones.
Y solo 5 millones en el software de gestión.
En el software de experiencia de cliente.
O sea, toda la app de reserva, en treno.
Porque luego hay otro software que es el software de control
de acceso y de pago, ¿vale?
Que nosotros no hemos entrado ahí.
Y hemos entrado en los entrenadores personales.
Pero no en los gimnasios, ¿vale?
Los personal trainer y los estudios están fuera de esos 4.500
gimnasios que es un cenar específico de gimnasios, ¿vale?
Entonces, hay muchos más mercados.
2.000 millones no están los personal trainers.
Estos gimnasios que están con el cenar del gimnasio.
Sí, sí.
Hay un mercado que está creciendo mucho.
La demanda de.
¿Cuánto lo estimas?
Persona de trainer.
O sea, nosotros estimamos que solo en España.
Ya, es muy gris y muy negro.
Es que hay un mercado legal y no legal.
Está el mercado regulado por autónomos que están dos de
alta, que son como 4.000 o 5.000 la última vez que vimos.
Y luego está el mercado ilegal, ¿no?
Que no están dos de alta en ningún sitio,
que salen de los máster o los cursos,
estos, los bootcarno típicos de entrenamiento personal y demás,
que está creciendo muchísimo y que tienen 20, 30 clientes y
viven de eso, ¿no?
Y hay un mercado muy, muy, muy grande.
Pero de alta es 5.000.
Sí.
¿Y cuánto factura un personal trainer?
Entre 4.000 y 5.000, pero hay de todo.
No está mal, ¿eh?
Al mes.
Sí, sí.
No está mal.
Es que el tic en medio de.
Hacemos haciendo software.
Estos son los 200 millones de euros.
Ojo, esos facturan, no significa que vayan a ganar eso, ¿no?
No, bueno, y los 2.000 millones de facturación de los
gimnasios tampoco.
De hecho, pegó.
Seguramente tiene menos margen un gimnasio que un personal
trainer, ¿no?
Puede ser, depende ya de la infraestructura que tenga el
personal trainer, si tiene instalación, si no,
si paga alquileres, si está en un parque,
pues tiene una ventaja.
El tema está en que el mercado del usuario está creciendo
mucho.
O sea, en España, en la pena 10 años,
pasamos de un 5% a un 12, a un 11,2, en términos de usuarios.
O sea, son 5 millones de personas que están yendo gimnasio de
manera regular.
Y la gente tiene cada vez más claro que la actividad física
no es solo estética, sino que hay un tema,
un componente de salud.
Hablan, los estudios hablan de que cada euro invertido en la
actividad física tiene un ahorro de 18 euros aproximadamente
en costes sanitarios, en pastillas para un problema de
diabetes, de hipertensión, de colesterol.
Entonces, aún el componente de quiero estar guapo,
quiero estar bien, quiero cuidarme.
Y el componente de salud, ¿no?
Que cada vez es más fuerte y la organización mundial de la
salud ya tiene identificado que el cuarto problema del mundo es
el sedentarismo y la única medicina que existe para
romper ese problema en la actividad física.
¿Cuáles son los anteriores tres problemas?
Creo que uno era el tabaquismo, los accidentes de tráfico y no
me acuerdo de...
Me quedaba solo.
El alcohol.
El alcohol yo creo que estaba por detrás ya, pero sí que
hay...
Bueno, el tabaquismo creo que era el número uno.
Acidente de tráfico también estaba por ahí, pero el cuarto,
la cuarta causa de mortalidad, el sedentarismo, ¿no?
Y eso sí que es una pandemia, o sea...
Sí, la diabetes, la obesidad son muy vestidos.
Con los lockdowns y compañía, ¿no?
No han ayudado.
No han ayudado.
Los económicos de...
Los económicos, digo de...
¿Quién es uno de los económicos?
Jim.
Preséntamelo.
Necesito.
¿Cuáles son?
¿Cuánto paga un cliente por training, Jim?
Aprox, nuestro ticket medio está en 150, tenemos diferentes
tarifas.
Esto es lo que un gimnasio paga al mes.
Sí.
Gymnasio.
Gymnasio, sí.
Y entrenador personal...
75, aproximadamente.
Tenemos una tarifa de 100 y otra de 50 y tenemos un mix ahí.
Vale.
Están...
O sea, entre 50 y 150.
Sí.
Y los gimnasios entre 150 y 300.
Vale.
Vale.
Pero el medio, o sea, en 75 los personal trainers y 150 al
gimnasio.
Sí.
Pero vuestra ticket medio...
130 y algo.
Pero tenemos más gimnasios que personal trainers.
No está claro.
Sí.
Porque históricamente llevamos 11 años y hemos vendido siempre a gimnasio.
El problema es que los personal trainers se venden mucho más, son mucho más volátiles
y el reto está en hacer un negocio donde el Gap y la Instamario sea interesante, ¿no?
Eso es siempre.
Entonces, has dicho 130 euros de media y ¿cómo...?
¿Cuál...?
¿Qué retención tiene un gimnasio?
Primero de todo.
La vida media de un gimnasio, o sea, el Instamario está en torno a 7.000, 7.500, aproximadamente.
Depende del mes con el Charm que tenemos cada mes y la vida media está en 60 meses, 60,
58, por ahí, los meses que tiene de vida media.
Vale.
¿Y esto ha cambiado a lo largo del Charm ha cambiado?
Fíjate que en la pandemia, o sea, fue...
Puedo contar esa situación porque creo que fue súper relevante y dice mucho el ADN de
nuestra compañía.
Justo en la pandemia teníamos 10.000 euros de caja y gastábamos 200.000 en el día antes
de la pandemia.
Estábamos muertos.
¿Gastabais 200?
Gastábamos 200.
Al mes.
Y teníamos 10.000 en caja y cierran todos los gimnasios.
No dice nadie.
Quinta bien.
Cierran todos los gimnasios y nuestro principal inversor era una cadena de gimnasio, que
era GoFeed, una cadena de gimnasio importante de España, la más grande número de usuarios.
Y obviamente ellos hicieron un ERTE y nos dijeron, oye, ¿cómo vaya a plantear la situación?
Porque probablemente ningún gimnasio os pague la membership.
Entonces, bueno, plantearon hacer un ERTE, pero nosotros no podíamos hacer un ERTE porque
no era de fuerza mayor, tampoco queríamos porque sabíamos el problema de...
¿Cómo que no era de fuerza mayor?
Claro que era de fuerza mayor.
Nosotros no.
Nosotros no cerrábamos la actividad, los gimnasios sí.
Nosotros no se...
Nosotros no se han cerrado.
Nosotros desleyes el siglo 17.
Pero vosotros vendíais a gimnasios, estábais en el sector gimnasio.
Sí, pero...
No estabais obligados a cerrar el negocio.
Claro.
Otra cosa es que tus clientes no pagaran.
Efecteamos.
El pequeño detalle.
Bueno, el tema es que nosotros dijimos, ostia, no tenemos caja, nuestro inversor tampoco
puede poner caja porque está cerrado y vimos la oportunidad de nuestra vida y dijimos, ostia,
los gimnasios se tienen que digitalizar ahora más que nunca, o sea, si cierran las puertas
cómo le siguen dando servicio a sus clientes, ¿no?, y teníamos un desarrollo que habíamos
hecho de clases online, grabamos como 400 clases de yoga, pilates, entrenamiento funcional
y eso estaba en otro proyecto, pero decidimos incorporarlo a training gym y lejos de aprovechar
la oportunidad para cobrarles más a los gimnasios y tal, lo que hicimos fue dárselo
gratis a todos nuestros clientes y dárselo gratis a toda la industria.
Y durante esos 15 días, desde el día 15 de marzo al día 1, que era cuando teníamos
que volver a cobrar la remesa a nuestros clientes y el pago recurrente, conseguimos no solo
que nuestros gimnasios nos pagasen todo, nos pagaron el 95% de los clientes nos pagaron
su cuota, estándo cerrado, sino que fuimos la APP más descargada en España durante un
par de días porque ayudamos a todos los gimnasios a que diseñen esas clases, a todos sus usuarios
finales, hicimos de empresas de marketing, le enviábamos un e-mail a todos los usuarios
de todos los gimnasios y conseguimos casi un millón y medio de descargas en la perra
dos o tres días y en ese momento fuimos, la compañía creció, o sea, incluso conseguimos
vender a más gimnasios y conseguimos que ese año, en plena pandemia, fuésemos como
la referencia en la industria y ayudando. ¿Has hecho un millón y medio de descargas
en dos días? Sí, en tres o cuatro días, no me acuerdo exactamente del tiempo, pero
tres o cuatro días. ¿Qué es la mitad de todas tus descargas de toda la vida? Pues
antes he dicho tres millones. Pero no solo la mitad, o sea, es que el número de elite,
yo recuerdo que cuando anunciamos que le damos clase virtual a todos los gimnasios del mundo,
conseguimos 5.000 gimnasios de toda Latinoamérica que nos pidieron ese acceso a las clases virtuales.
¿Qué importantes son estos momentos clave, lo despierto que hay que estar para actuar?
Sí, yo lo vi como la oportunidad y dije, hostia, es que necesitan digitalizarse más
que nunca, ¿sabes? Y no solo sobrevivimos, sino que tuvimos que fichar más gente.
Pero momento, porque estas clases eran gratuitas. ¿Cómo pagáis los 200.000 euros que más
cada mes? Porque al final salieron los icos y salieron
fórmulas de financiación y nosotros conseguimos cobrarle a todos nuestros clientes, incluso
que estamos nuevos clientes. Entonces, facturamos más ese año con los gimnasios cerrados que
el año anterior y cerrando un 30% del mercado. Entonces, bueno, yo creo que…
Esto venía de la pregunta del Char, ¿no? Y te ha sido a la historia, pero bueno, ya
está bien. Bueno, Char, muy bajo el 1.2 aproximadamente
mensual, ya tenemos como de mil y pico clientes que tenemos 15 bajas, 20 bajas, muchas determinadas
por cerrar el negocio, por no estar yendo bien. Estructural.
Sí, estructural. Pero no es contra competidores.
Muy poco. Sí, hay dos cosas. ¿Es el número uno en España?
En nuestra parte, sí. El número de gimnasios con software, sí. Hay software de gestión
que hay algún software que está muy parecido a los 1.200 que tenemos nosotros y a los 800.
¿Facturan más o menos? Facturan un poco más, no en SaaS, no en software, sino en todos
los accesorios que hay, tipo Molinetes, Tornos, Controls de Acesos…
¿Como el acceso es lo de entrar? Sí, el turno de acceso que hay en el gimnasio,
el que te controla que has pagado uno. Entonces, facturan más en ese tipo de complementos.
Pero en términos de SaaS, de software puro, nosotros somos, creo que los que más facturan.
¿Y a nivel de países, antes de dicho, que el 60% de España y el otro 40%?
Latinoamérica. O sea… ¿Que lo abristeis con el COVID?
No, lo abrimos antes del COVID. Y ya teníamos, por ejemplo, uno de nuestros clientes principales
que no representa más del 5%, tenemos una carretera de clientes muy diluida, es Smartfit,
que abre un gimnasio al día y el tercer grupo…
Abre un gimnasio al día. Sí, son brasileños. Y bueno, están en toda Latinoamérica y trabajan
con nosotros, no en todos los países, pero sí que en algunos países trabajan con nosotros
y estamos creciendo mucho con ellos y estamos muy cerca de su board y hablamos mucho con
ellos, ayudamos en estrategias de tecnología, de escalabilidad y demás, y tenemos muy buena
relación. ¿Y representa el 5% de la vuestra factura?
Sí, sí. Tiene como unos 200 clientes a un precio un poquito más…
Precio de volumen. Claro. Y con eso fuisteis a Latin.
Realmente empezamos en Latin hace como 7 años con las agencias de lo típico, ¿no? No teníamos
estructura para poder atender a tantos países y lo que hicimos fue un partnership. Recuerdo
un viaje que me fui a Argentina pidiendo días de mi trabajo, que trabajaba como conducto
de ambulancia y me fui argentina en la feria. Nada de tu historia es lo típico, ¿eh?
No, no, no, lo típico es lo típico. Creo que es lo más interesante de la historia,
pero ahora iremos. Bueno, pues me fui a Argentina y conocí
en una feria a un tipo que distribuida a Les Mills, ¿conocéis Les Mills?
No. Una empresa que, bueno, dinamizó la actividad
dirigida. Los gimnasios antes eran PESA y Aerobics y nació una nueva categoría que
eran las clases dirigidas con música, el spinning, el body pan, el yoga, ¿no? Te ponen música
y la actividad coreografiada y eso hizo que los gimnasios crisisen mucho. Y la empresa
que dinamizó eso se llama Les Mills, donde Nueva Zelanda, y conoce a un tipo que llevaba
esa marca en todos los países de Latinoamérica. Y lo convencí para que me ayudase a distribuirlo
en toda Latinoamérica y tenía como un canal de distribución superpotente. Es como el
que vende Coca-Cola para los restaurantes, ¿no?, en nuestra industria. Y empezó a venderlo
en todos los países y con el tiempo pues… A vender training gym.
A vender training gym en todos los países. ¿Y qué funcionó?
Y fue como una entrada a los mercados. Realmente luego con el tiempo nos dimos cuenta que no
le coré, que no le ponía tanta foco, que nosotros íbamos un ritmo superrápido como
para poder darle enojado a un tercero y que lo comercialice. Y luego que no un negocio
a corto, ¿no?, es un negocio a largo y los márgenes no se los puede dar un intermedadio.
Y al final, recompramos toda la agencia, pero eso nos permitió entrar en México, Colombia,
Chile, Perú, Brasil y en un montón de mercados, ¿sí?
Para acabar de tener los económicos declaros, has dicho que vendéis 1,8 millones de euros
de Anual Recurrent Revenue, inscripción Recurrent Anual. ¿Cómo ha evolucionado esto en los
últimos tres, cuatro años? El COVID dio un salto para arriba.
El COVID justo en el 2020 fue cuando fue la pandemia, ¿no? En ese año crecimos como
un 15% recurrente. El 2021 fue la hostia, de verdad, en el mercado, fue cuando cerraron
y ahí... O sea, la hostia mala, es decir, que os llevasteis una hostia.
No nos llevamos una hostia a nosotros, porque tuvimos la misma facturación, pero no crecimos,
porque el mercado de los gimnasios tuvimos que pararlo, no vendíamos. O sea, los gimnasios
estaban buscando financiación para sobrevivir, ¿no?
Antes de la pandemia, ¿cuánto estaba ECRR?
Estamos en 1.2, y pasamos a 1.8, sí. 1.8, ¿y dónde estáis hoy?
Que es donde hemos mantenido, sí. Y antes de este 1.2, ¿cómo habíais crecido
históricamente? El problema de nuestro fue que no fuimos agresivos,
porque nuestra castación de... Bueno, el equity de nuestra compañía estaba participado
en mayoría por una cadena de gimnasios, que al final no nos daba la caja para crecer,
sino que había un interés diferente, ¿no?
O sea, ¿cuánto habéis levantado hasta el momento? A ver el motorfunding, ¿eh?
Nada, o sea, 2 millones en 11 años, en 8 años, 9 años.
Pero se puede ser agresivo también sin pasta, ¿eh? Aquí, por ejemplo, hemos tenido la
historia de Mundimoto, que llegó a más de 100 millones de euros, sin hacer la primera
ronda. Sí, pero son negocios diferentes.
O sea, nuestro cap está en 1.000 euros, aproximadamente, en un gimnasio.
Y si yo creo que hacer en 100 gimnasios, necesito 100.000 euros, ¿no?
Para crecer, ¿no? O sea, o mejorar ese indicado.
Y en la Einstein Value, el payback de esa inversión del cap, entonces, en 11 meses,
o sea, necesito caja para poder crecer, porque es un negocio diferente, ¿no?, al de Mundimoto,
porque tú tienes 45 días entre lo escuchabantes y tenés 45 días y a más.
Sí, de hecho, no tiene absolutamente nada que ver, pero bueno, en cualquier caso, puedes
encontrar formas, igual, tampoco es el caso de Factorial, que también vamos a un segmento
muy bajo y hemos sido muy… Se puede que hacer mucho sin inversión, pero aún
si hemos levantado 100 millones. Dime el secreto, porque vamos por eso, ¿sabes?
No, pero hay que decir que al final del día, el crecimiento tiene que pagarle al cliente,
o sea, no el crecimiento, pero el negocio, el margen, lo tiene que generar al cliente.
Y los economics del go-to-market, que las son muy importantes de cara a crecer, ¿no?
Si dices que tienes 1.000 euros de caque de un gimnasio.
Sí, y la vida media es 7.
Y anualmente te genera un gimnasio, es dicho, 130.000.
1.500.
1.500 euros.
Sí.
Entonces, si consideras que te pagara anual, por ejemplo, de entrada generas un…
Quizá vendería menos.
Puede auto-financiar al go-to-market.
Sí, podría financiar.
Vendrían menos porque no tienen caja.
Porque al final es un tema de percepción de valor, ¿no?
Cuando en mercado todavía es muy pequeño, es poco profesional.
Antes del COVID y la tecnología no estaba tan imprimida en los negocios fitness, ¿no?
Solen ser típicos deportistas que montan un negocio, que no son tan profesionales,
que tienen tanto la escalabilidad en el día a día.
Bueno, el gimnasio donde viene dice 1.000 euros, como un número demasiado redondo para
mí para…
No, o sea, todos los meses cambian, o sea, obviamente.
Ya, claro, por eso.
Y sobre todo, si quieres crecer por 10, seguramente no será 1.000 euros, ¿no?
Infestivamente.
1.000 euros es la velocidad de crecimiento que estáis teniendo ahora, que ahora mismo
no estáis creciendo concretamente.
Ahora mismo no estamos creciendo.
O sea, en el último, de hecho, el equipo de… o sea, lo que hemos oído a barata del
cap quitando gastos asociados a marketing y ventas, porque no era el momento de empujar,
¿no?
O sea, la captación ahora mismo va a reemplazar el charno.
Efectivamente.
Actualmente.
Crecemos un poquito, pero no es relevante.
O sea, no hemos crecido, entre otras medidas, porque dijimos, ostia, vamos a cuidar la tesorería,
en vez de invertir mucho en marketing y ventas, sabemos que no es el momento.
Y en vez de empujar el gimnasio, vamos a empujar en nuevos modelos, como los personal trainers,
y vamos a crear un producto que era el non-lingual, ¿no?
Entonces, hemos invertido más en la parte del producto, en preparar un nuevo producto.
Aunque ahí no se ha visto todavía cosas en la Lifetime, es cierto, es un nuevo negocio.
Claro, es un nuevo negocio que lleva ocho, nueve meses, y todavía estamos…
Que potencialmente podéis tener la suscripción más el pago.
Efectivamente.
¿No?
Más la intermediación de los pagos, con lo cual potencialmente el Lifetime Value puede
ser mucho más alto.
Correcto.
Pero es una caja por abrir.
Una caja explorando, sí.
Y el problema de crecer más rápido, que habéis dicho que no veis mucho agresivo, muy agresivo,
es que no veis tener la financiación para poder invertir en este auto-market y captar
más rápido.
Efectivamente.
Si hubierais tenido esta financiación, hubierais empujado más en España y abierto
más países, ¿qué hubierais hecho diferente?
Bueno, yo creo que la clave está en Estados Unidos, que representa el 50% de la fasturación
del mundo en el tema de fitness, y luego hubiésemos sido mucho más agresivo en la
estrategia de marketing, en el equipo de venta, en SDR, en ACAUN.
Porque la principal canal de captación del cliente es la Día de hoy.
¿Cuál es?
Hay tres canales, o sea, Inbound y toda la parte de Paymedia y toda la parte de estrategia
más de SDR, Outbound y…
Outbound.
Sí.
Es que es un negocio que tú al final te sacas de un listillo de…
La escena, ¿eh?
Claro.
De gimnasios.
Sí.
Y ni Inbound ni historias.
Te pones a llamar.
Sí.
Es un listillo de gimnasiosos dicha.
O sea, así es, Bernat, y eso, nunca lo hemos hecho, porque no hemos tenido la capacidad
de decir, venga, vamos a meter el día de SDR en cinco mercados y vamos a agarrar como
tú dices, o sea, un scrapping y sacar un dato y empezar a contestar.
Bueno, son 4.500 gimnasios, o sea, seguro que…
Sí, sí, y además que están ahí, ¿no?
O sea, están en LinkedIn, están en Google Maps…
Sí, sí.
O sea…
Mácanas amarillas.
No tiene más, o sea, llamar.
Lo que pasa es que no debe ser fácil llegar a la persona, al decision maker, al champion
del gimnasio que puede tomar una decisión de un software de gestión.
Depende del modelo, ¿no?
O sea, si hay una cadena tipo Deer, pues te cuesta un poco más, das con esa persona,
¿no?
Si hay un…
Si hay un de barre, igual es el que el coger teléfono.
Claro.
Claro.
Es como en todos lados.
Claro.
Vale.
Entonces, SDR, acá aún nunca hemos tenido una estructura, porque no nos han permitido
tener la caja suficiente para…
¿Quién son ellos, los socios?
Sí, o sea, hemos tenido socios que venían de la industria, ¿no?
Y que había un interés diferente, que crecimiento…
Bueno, en vuestra caso es una historia de pérdida de control en cierto momento, ¿no?
Sí.
De la empresa.
¿Y esto lo fundas tú solo?
Yo con Bernardo, que es el CTO, y bueno, y que en la parte tecnológica toma la rienda
y vamos…
Vamos al origen de dónde viene esto.
¿Cuál es tu primer negocio antes de que…?
¡Agarraos!
¡Agarraos!
Tú montaste un gimnasio, te has dicho, ¿no?
Pero antes que eso, ¿cuáles…?
O sea, tus padres o tus familias emprendedoras, ¿dónde has aprendido a hacer negocios?
Yo vengo de un pueblo de Granada que se llama Wadi, superpequeño, que fíjate que mis padres
emigraron…
Mi padre era minero y mi madre era una emprendedora de herbolarios.
Se venían a Barcelona súper jóvenes emigran porque en Andalucía no había oportunidad
de crecer, ¿no?
Y de tener trabajo y tal, y se van de Granada a Barcelona, y estuvieron trabajando aquí
30 años y se volvieron… se vuelven a Granada.
¿Se túnaste en Barcelona?
Yo no, mi hermano sí, mi hermano más grande sí, pero yo no.
Vuelven a… vivían en el barrio de San Andrés.
Vuelven a Granada y se vuelven a trabajar.
Mi padre de minero y mi madre monta un herbolario, imagínate en el año 80, en un pueblo superpequeño.
Me decían la hierba, ¿sabes?
O sea, montando un herbolario.
Yo en mi casa solo había jarabe de cirópedesabia y…
Veo cierta relación con uno de los gimnasios, ¿eh?
Sí, sí.
Sí, sí, era súper sana y era súper pasional, ¿no?
Y monta un herbolario, y yo crezco allí haciendo la caja del herbolario.
Me acuerdo de un software que piqué los 10.000 productos que había de…
Me entiendo.
No sé si conocéis FastuCom, que era un programa…
Saludos a los fans.
Y recuerdo meter todos los productos en el software y como que aprendí mucho de mi madre
a esa pasión de defender lo que le gustaba, ¿no?
Me gustaba la vida sana y montó ese negocio y yo crecí en la tienda de mi madre vendiendo
y aprendiendo cómo saca el producto que iba a Caducas pronto o que era el mejor para
fidelizar a ese cliente y, bueno, aprendí mucho ahí.
Y yo era súper deportista.
Hice deporte desde pequeño porque mi familia había muchos deportistas, fui campeón de
España, corrí un Mundial de Atletismo.
¿Campeón de España de qué?
De marcha.
¿Más de marchar lática?
Es eso de correr sin levantar los pies, ¿no?
Es eso.
Efectivamente.
Y en mi pueblo había uno que fue campeón olímpico y pues todos lo hacemos lo que es
lo que había en la referencia del pueblo, ¿no?
Y con 17 años, aparte de que me decían que era el más tonto de la clase, con diferencia
porque no me interesaba nada los ríos de España ni la historia que juntaban en el cole, me
gustaba más el recreo, pues dejé de estudiar y dejé de todo, no me saqué ni el bachiller
ni nada.
Y porque estaba entrenando, o sea, era un deporte está casi de élite, de hecho estaba
fichado en el Barça de aquí en la sección de Atletismo y viajaba mucho y demás y me
di cuenta con 18 años después de volver desde un Mundial que no iba a poder vivir
el deporte, que al final era el campeón del mundo siempre, cada día, o era imposible
vivir.
Entonces, bueno, me fui a trabajar con un hermano a los 19 años almería con una ambulancia
de urgencia y yo era el conductor de la ambulancia de urgencia y me tiré 10 años ahí y estando
en la guardia de la ambulancia, un día pasé por la puerta de un sitio y vi un gimnasio
súper chulo, cerrado, que ya era un precedente cerrado, que decía, ¿cómo puede estar tan
bueno ese gimnasio?
Está cerrado, no, fui a verlo y después de verlo me enamoré y dije esto en mi negocio,
mi paseo en el deporte, además tengo un trabajo que me permite trabajar un día y liberar
tres, que eran las guardias de la ambulancia, eran como los bomberos, ¿no?
Y decidí pedirle a media familia a 1000 euros para que me den 20.000 para pagar las fianzas
de ese gimnasio y muchos gimnasios y ahí me doy la hostia de mi vida, o sea, los 20.000
se convierten en 100.000 porque todos los días perdí a pasta, me tiré 3 años ahí.
¿Y de tu familia te siguió dando pasta?
No, ahí ya me daban los bancos al principio, al principio fue de la familia porque no
tenía nada y bueno, ya tenía mi trabajo en la ambulancia y demás.
¿La venta de la familia y 80 de los bancos?
Sí, en PoliZa y en diferentes formas.
¿En una sociedad, en una empresa?
En un autónomo, era como autónomo, no tenía ni idea, o sea, así me dicen, pero cero de
el negocio, lo que pasa es que aprendí, salió cada día, me levantaba en el gimnasio y decía
cómo puedo sacar la rentabilidad esto, cómo puedo hacer acciones, cómo puedo escalarlo,
cómo puedo mejorarlo.
¿Cuándo hiciste el 20.000 de la fianza, qué fianza?
Pues el gimnasio como que estaba montado, ya tenía las máquinas y tenía todo y era
como, oye, dame el 20.000 como fianza de todo lo que hay aquí dentro y empieza a operar,
no sabe.
Si alguien había montado un gimnasio, lo había cerrado por alguna razón misteriosa.
Estaba clara, ¿no?
Después de 3 años.
¿Prendiste 100.000 euros después?
Sí, o sea, 100.000 euros y 3 años después, pero bueno, fue mi universidad de treningín,
no hay, aprendí tanto de los gimnasios.
Está lo mismo que un MBA, de los buenos.
Yo recuerdo, o sea, fíjate cómo estaba dejodido, que dejé mi casa de alquiler mientras trabajaba
en la ambulancia y tenía el gimnasio y me monté en el gimnasio una pequeña casa y
tenía 20 metros de casa y 1.500 de gimnasio y decía, mira qué gimnasio tiene mi casa
más guapo, ¿no?, decía la gente y me levantaba las clases de spinning por la mañana y el
pum, pum, pum, pum y me salía ahí con mi toallita y la gente flipaba este donde salió
si no está en la clase y no hay nadie más en el gimnasio y bueno, ahí aprendí la verdad
muchísimo del negocio, de los problemas, de cómo entender desde todos los roles del
gimnasio, cómo apartar el balón o desde un entrenador a un gerente, porque yo lo hacía
todo.
Lo limpiaba el gimnasio, daba la clase, si se ponía malo, alguien por lo reemplazaba
yo y era como todos los pain que tienen un operado de un gimnasio, lo sufría yo elevado
a la décima posencia.
¿Y por qué no funcionó?
Porque no había hecho un estudio de mercado, porque no entraba la gente, no era viable
por ningún lado, o sea, pagaba 5.000 euros de alquiler y ganaba 12.000, o sea, facturaba
12.000 y con lo gasto operativo y demás.
El tema de los gimnasios que daba… ¿Tú qué era la zona, el problema?
Era la población, o sea, no había población para mantener ese modelo de negocio y luego
también es que era muy estacional, que en agosto facturaba 5.000 y tú…
¿Y en ese pueblo en algún momento ha habido un gimnasio que ha funcionado después de
esto?
Sí, pero no con un coste de alquiler de 5.000 euros ni con un coste de 1.500 metros
estaba sobredimensionado, entonces no había forma de que eso fuese rentable, pero yo no
tenía ni idea y lo que tenía era mucha ilusión, mucha gana y sabía que iba a salir y le
cuenta a la vieja, ¿no?
Y si tengo 300 o 240, pues un 12.000 esto sale rentable, no se te olvida alguna variable
por ahí.
Pero bueno, aprendí muchísimo, ahí conocí a Bernardo, que es el CTO de la compañía,
que era el que me puso el software de control de acceso y trabajaba en una empresa que
hacía el software de contabilidad, de control de pago y control de accesos del gimnasio.
Nunca llevo muy cachondo.
Nunca llevo.
Que venía de trabajar en Caramelo y en Testila y en Galicia y ya tenía un ojo importante
en todo el tema de desarrollo y no sé cómo lo convencí, pero estaba su mujer casi embarazada,
dejó su trabajo, se vino conmigo y lo dejó todo al mes.
La mujer le dijo, oye, tú estás seguro de lo que estás haciendo y casi ahí tuvimos
nuestro crisis, porque recuerdo que las primeras financiaciones eran 20.000, nos gastábamos
en una feria y decía, mire aquí, ¿cómo seguimos?
Pero esto está hablando ya de Training Gym, ¿eh?
Sí, sí.
O sea, el gimnasio cierra, los 100.000 euros, los devuelves.
El gimnasio cierra, yo recuerdo pasan los primeros años de Training Gym teniendo que
pagar, porque seguía conduciendo la ambulancia y los primeros años después de montar Training
Gym, yo cobraba 1.300 de la ambulancia y pagaba 1.500 de gimnasio, entonces empezaba
el menos 200.
Todavía estás volviendo las devuelvas porque tú eres autónomo, ¿no?
Y las debías coger a tu nombre, digamos, las devuelvas.
Sí, sí, sí.
O sea que un matiz, por si alguien no lo sabe, la sociedad limitada significa eso, ¿no?
Que si tú tienes una sociedad, la responsabilidad, si no hay fraude, está limitado el capital
de la compañía.
Claro.
Si tú pides un préstamo como sociedad de 100.000 euros y la sociedad cierra, el préstamo
se muere con la sociedad y el que ha prestado el dinero no puede reclamarse a los socios
porque su responsabilidad está limitada al capital que han puesto la sociedad.
Si tú pides un préstamo como persona, tú no tienes responsabilidad limitada, tienes responsabilidad
infinita hasta que te mueres o te declaras en bancarrota, ¿no?
Y en este caso, eras muy joven para declararte en bancarrota y fuiste ahí devolviendo.
Y además no sabía el móvil, que no paraban de llamarme todos los días a los bancos,
porque yo creo que cada vez que entraba al banco a pedir algo para el niño, pitaban
toda la alarma, ¿no?
Sí.
Donde va a pedir dinero, ¿no?
Y además, el aliciente de decir, oye, no has tenido suficiente con cagarle una vez
tan grande, ¿no?
Cuando yo le decía a mi familia, había montado otra empresa de una...
Porque tu familia, que te dejó 20.000 euros, tampoco lo recuperaron.
No, no lo recuperaron al principio, luego ya ha seguido devolviéndolo, pero al principio,
¿no?
¿Tenés que vivir con una deuda personal tan bestia de 100.000 euros?
Tan joven, ¿por qué?
Tan joven y con una capacidad de renta de...
Has dicho 1.300 euros, ¿no, al mes?
Es durillo, es durillo.
Sí, o sea, yo recuerdo que eran días donde todo el día llamaban todos los bancos, teníamos
préstamos con cinco bancos y yo les decía, oye, yo te lo voy a devolver, pero cuando
pueda.
O sea, ahora mismo no puedo devolvértelo, o sea, ya me gustaría a mí, no tenés que
decírtelo.
Y me llama 10 veces al día para lo mismo, o sea...
Bueno, era una situación incómoda, pero yo creo que cuando estás en...
Toca a fondo y está y dice, ostia, solo me queda crecer y ya es como que le pierdes
más miedo a las cosas, ¿no?
Y dice, oye, pues si no tengo nada que perder, vamos a hacerlo, ¿no?
Vamos a intentar.
Cuando no tienes nada, no tienes nada que perder.
Claro.
Y es como un aliciente, ¿no?
Yo siempre veo que esos tipos de problemas es como decirte, oye, pues hablar más todavía,
o sea, tengo que hacerlo.
A mí me gusta...
Me di cuenta cuando cerré el gimnasio de que no era feliz trabajando en una empresa
y no haciendo lo que yo creía, que era importante o era relevante, ¿no?
Porque al final en una empresa te tienes que adaptar un poco a lo que se dice, ¿no?
Y me di cuenta de que yo quería hacer mi negocio y que no tenía nada que perder, o sea, que
iba a hacerlo.
Entonces, ¿cómo montas un SAS?
De la ambulancia al gimnasio a través del software.
O sea, fíjate que yo no tenía ni idea de qué era un SAS.
Lo que pasa es que aprendí del modelo de Les Mills, de estos que me gustaba mucho y
que luego, que era mi sueño, trabajas con ellos y luego fueron mis distribuidores en
medio mundo, aprendí su modelo y es que cobraban al gimnasio, que yo lo contraté en mi gimnasio,
al mes un fee.
Y decía, hostia, ese modelo es la hostia.
Muy bien viven estos, que no aparecen por aquí nunca y me cobran un tanto al gimnasio.
Y, bueno, y venía del gimnasio también, ¿no?
Que era un fee, que es donde el cliente paga, bueno, una membresía, ¿no?
Y dije, el SAS, en vez de pagar lo de golpe, yo lo que quiero es que el cliente lo pague
y me ame.
Con eso, me quito barreras de entrada, más fácil de adquirirlo y me va a permitir escalarlo,
pero el software era el local, o sea, yo iba con una pantalla enorme que era el servidor
de SQL y a la vez el front del software, visitando gimnasio a gimnasio uno a uno.
Esto es la primera versión de Training Gym.
Sí, porque además Bernardo venía de programas en PuntaNet, pero en local, no en la nube,
¿no?
Y era como el producto mínimo viable que hicimos con el algoritmo este de entrenos.
Y entonces yo iba, yo salía de la guardia de ambulancia, con mi traje de ambulancia
y me iba a Barcelona, enseñárselo a los DIR.
¿Con la ambulancia?
No, no con la ambulancia.
Pero con la ambulancia había muchos casos súper curiosos, eh, llamarme a los clientes
porque yo daba soporte, ¿no?
Y en ese momento, ir conduciendo la ambulancia y decir, ¿paso una ambulancia que voy por
la calle y era yo dándole la sirena?
Conduciéndola.
Dándole servicio a los clientes.
Se ponían la sirena para ir a dar soporte.
No, no, no, no, no.
Que me llamaban cuando estaba con la ambulancia.
Ah, cuando estabas al teléfono, atendiendo, o sea, tú estabas ahí saltándote semáforos
en rojo yendo a buscar a una persona que está muriendo.
Con el mano libre, ¿eh?
Diciendo, no, tienes que reiniciar la aplicación, botón derecho aquí.
Que siempre es eso.
Sí, siempre.
Siempre sí, reinicia, funciona.
Sí, además.
Pues sí, así, así, así empezó todo y con muchas ganas, pasándolo.
¿Cuántos años compaginaste la ambulancia contra el In-gym?
Monté el In-gym con 24 años.
El gimnasio lo monté con 19, 20, estuve a tres años y estuve 5 años compaginando la
ambulancia contra el In-gym.
5 años.
¿Y luego qué pasa?
¿Cómo consigues financiación para poder dedicarte full-time a eso?
Nunca, o sea, los primeros 200 gimnasios los vendí uno a uno, pateando gimnasio a
gimnasio y en el local.
En Almería, en toda España.
Todas España, todas España.
De hecho, los primeros gimnasios fueron en Canaria, en una feria.
Es complicada la idea.
Recuerdo que petó el servidor que estaba en el local.
No había copia de seguridad.
Eso estaba en el local.
Si hubiera ese cliente cagándose en nuestra vida.
Una historia de loco.
Y al final, la pregunta era...
¿Cuándo levantas pasta y te focalizas a full, dejas la ambulancia?
A los 5 años de estas contra el In-gym, Bernardo ya estaba cobrando de la empresa porque tenía
una familia y demás.
Y todavía estaba sin cobrar y haciendo part time con la ambulancia.
Y nunca fui más a buscar pasta.
Pero sin embargo, el mercado ya no empezaba a conocer mucho.
Y hablaban de esa ilusión que se me vea en los ojos.
Porque siempre decían...
La próxima funcionaría de 3 meses, ¿sabes?
Siempre decían algo nuevo en la reunión y decía eso.
3 meses lo tenemos.
Pero era más la ilusión que realmente el producto.
Y las 200 primera venta, yo creo que era la ilusión pura.
Porque el producto todavía respetaba mucho y tal.
Total, que en el mercado vamos dando a conocer las cadenas de gimnasio, empresas de maquinaria
de fitness y demás.
Y recibimos la primera inversión seria con una empresa de maquina de musculación.
O sea, siempre eran empresas del sector que nos conocían las que no invertían.
Porque la opción de ir a buscar capital no es planta este.
Estábamos tan centrados en el producto y el cliente que ni se nos ocurría.
Que existía un mercado de financiación donde podíamos crecer y escalar la compañía.
O sea, no estaba ni en nuestro horizonte.
Estábamos en Almería centrado en el producto, centrado en el problema del cliente
y en desarrollarlo y en venderlo.
Y ya era una compañía...
¿Y tenés una sociedad montada o eres autónomo?
No era una sociedad.
Esto ya lo había superiéndolo.
Y ya monté al 50% con Bernardo.
Yo recuerdo que la primera vez que entró un amigo,
un amigo que entró al principio lo típico,
un amigo que creía en el proyecto cuando fui al pueblo y lo enseñé,
yo le decía al nutario y a la empresa que nos hizo la parte de la empresa de capital,
el valor del capital social eran 3.000 euros.
Y yo quería que pusiese 20.000 por el 20%.
Me decía, imposible.
El notario eso no se puede hacer.
El concepto de prima de emisión no estaba todavía en esa notaría.
Y en el concepto de hace 10 años de Almería y tal,
cuando le contábamos al peli, decía no, no se puede hacer eso.
Tú no puedes entrar en una sociedad.
El valor nominal.
Solo entendía valor nominal.
Sí, la prima de emisión no la entendía.
Vaya escuela de notarios fue también, ¿no?
Era algo que yo decía, imagínate lo lejo que estábamos de conocer.
Pero es un concepto muy antiguo.
¿Y lo conseguiste hacer o no?
Sí, sí, lo conseguí hacer.
Qué miedo cuando el notario te dice esto.
Porque el notario es Dios en el mundo mercantil.
Lo que dice el notario va miso.
Pues imagínate.
Y yo decía, pero vamos a ver.
Si esto lo hacen todas las empresas del mundo.
Yo no sabía que era una prima de emisión.
La primera ronda de 20.000€ es de 100.000€ de valoración.
Con un amigo que...
Un colega que era de en pueblo, que le contamos al proyecto.
¿Es ese que se convirtió luego en miembro del equipo?
Sí, sí. Se llama Ángel.
Y en ese momento no pidió súper bien.
Con ese dinero nos fuimos a la feria,
que empezamos a gastar los primeros clientes.
Esos son los 20.000€ que antes decías que te los gastaste en una feria, ¿no?
Sí, sí.
Ahora todo suma.
Y lo interesante, ¿verdad?
Es que íbamos y la gente nos compraba.
Nos compraba el producto.
Le encantaba el producto.
Es súper interesante cuando pasa eso.
Yo la primera vez...
Teníamos una pantalla táctil que tenía un lector de huellas,
que te reconoció en la huellas y te hacía login en la pantalla táctil
para enseñarte el entreno.
Cada vez que iba y veía que ponía en el dedo y eso funcionaba,
tenía una emoción que decía...
Yo casi lloraba de decir que lo está tocando.
Que mira lo que la tocaba en el pecho al muñeco.
Se os flipaba en colores.
Revencemos de la historia.
Y luego, ¿qué momento levantáis pasta?
Con esta...
Entra la empresa de musculación.
¿Cuánta invierte?
Nos pone 50.000€ y llegamos a un acuerdo.
En el que no iba metiendo caja en la compañía.
La compañía necesitaba caja.
En todos los meses tenía una caja negativa que amábamos.
Y ellos nos ponían todos los meses el dinero que iba faltando
para ir creciendo pero con un equipo muy pequeño.
Te hablo de 10.000, 15.000.
Y le hicimos una opción de recompra
porque nos pusieron dinero con dos condiciones.
Una, que ellos iban a vender 200 al licenciarme.
Y dos, que ellos iban a pagar el coste del equipo del producto
para ir desarrollando la evolución del producto.
Y eso se consolidaba con una nota convertible,
que iban metiendo pasta.
Aquí te había sofisticado con hacer las notas convertibles.
Sí, ya iban entendiendo un poco más.
El tema es que en el contrato no se cumple
el hecho de que vendieron el número de licencias
que tenían previsto vender.
Y pudimos recomprar esa parte de lo que ellos pusieron en su día
a un coste muy bajo.
Y llegó un punto donde no estábamos cómodos
y le recompramos las acciones.
Y bueno, tengo una relación con ellos espectacular.
¿Le recopraste todas las acciones?
Compramos todas las acciones.
Primero una autocartera y luego vino otra compañía
que era una consultora de fitness
y compró esas acciones que le compramos a su vea a esta empresa.
Compró la autocartera.
En España no es muy...
Sí, no dijeron que no era muy bueno.
Entonces, invirtió a una consultora en training gym.
Entró dinero en training gym.
Y luego, después de eso, empezamos a tocar más mercados
y ya Go Fit, que es la cadena esta que os dije
que invirtió en nosotros, nos conoce,
analiza el mercado de aplicaciones en 2016
y dice, estos son la gente que mejor lo hace
pero no quiero solo que sea un proveedor.
Quiero formar parte de su equity
y nos compra el 51%.
Cagada más importante de la compañía como CEO
pues permití que...
Y además, con una valoración,
nosotros ya teníamos, a lo mejor,
una facturación de medio millón
y nos compra la compañía el 51% por 300.000 euros.
Pero ¿qué te pasó?
¿Os la compró o amplié el capital?
No tenía ni idea de ver nada, de la financiación.
Pero no es un tema de tener ni idea, ¿no?
Tú dices, te pagan un dinero por una empresa,
por el 51% de tu empresa.
¿Cuál es tu motivación?
Mi motivación de aquel momento era dos.
Era un operador que gestionaba la mayor cadena de gimnasio
y para mí era un reto da servicio a un gimnasio.
Ellos tenían gimnasios con 25.000 usuarios.
Era un retazo para nosotros.
Pueden entrar en una cadena y asumir toda la operación
a nivel tecnológico de ese tipo de negocio.
Y, segundo...
¿Debo ver la deuda?
Tenían una capacidad.
¿Todavía tenías deuda tú?
No, ahí no conseguí.
¿Qué vieses de vuelta?
Iba pagando mi deuda a mí a mí y no...
¿No te preocupaba?
No me preocupaba.
Y el segundo punto era...
Yo decía siempre, yo quiero una parte pequeña
de un pastel muy grande.
Y lo segundo que decía también era,
esta gente tiene capacidad de financiación.
Estaban financiados por Torreal,
por varios familiares fispotentes,
donde, oye, si necesitábamos crecer, lo iban a hacer.
Pero había ese riesgo de decir,
coño, es que son gimnasios
y la competencia la va a ver como una amenaza.
Y, además, van a querer que todos los ujaos que tenemos
los aportemos en ellos y no en el resto del mercado.
Lo que pasa es que el tema de que tengan capacidad,
y esto ya lo digo para la audiencia
o para un emprendedor que nos está escuchando,
el hecho de que tengan capacidad financiera superior a tuya
es malo cuando tienen el control.
Normalmente el control y la capacidad financiera
tienen que estar balanceados,
porque si ellos tienen capacidad financiera
y tú no pueden hacer ampliaciones de capital
hasta el infinito dejarte a cero.
Y así fue, así fue en parte.
O sea, a medida que la empresa iba necesitando más caja,
fueron haciendo esa ampliación de capital
y cada día fuimos diluyéndonos un poco más.
Y, al final, también condicionaba el crecimiento de la empresa.
O sea, no podíamos invertir más,
porque no nos daban más caja
y si nos daban caja era diluyéndonos mucho,
y en la hora de la acción muy baja
y era la pescadilla que se muerde la cola.
Y así estuvimos casi cuatro años
hasta que llegaba un punto donde me siento con ellos
y les digo, oye, mira,
soy un oponosocio, aprendí mucho de la operación,
pero yo no quiero hacer un equipo de desarrollo
de vuestra empresa.
Yo quiero pelear por ser el mejor software
de gimnasio del mundo, de negocios finales del mundo
y aquí os quedáis vosotros con la empresa,
o yo me voy, os buscamos una solución
y tal, y llegamos a un acuerdo.
En cuanto a rentabilidad,
buscamos una empresa de consultora
que nos ayudase a comer, a vender sus participaciones.
Con un investment banker.
Y fue una empresa de maní de boutique pequeñita,
donde básicamente
era Inigo Colomina,
que a día de hoy está invertido en PlayTomic,
tiene inversiones en varias compañías,
sobre todo en Pa del Nuestro.
Y ese, el que se dedicaba a buscarnos
ese tercero que comprasen las participaciones
de Gaufi, se enamora de la compañía,
se enamora del proyecto,
y al final, él con un grupo de inversores
decide comprar toda la parte de Gaufi.
Y ahí es donde ya nace el nuevo escenario
de la compañía que fue justo antes de la pandemia,
donde ya conseguimos también financiación con Axon
para empezar a meterle pulmón
y a meterle crecimiento a la compañía,
justo antes de la pandemia,
que fue cuando pasó todo esto.
¿Una valoración de 10 millones?
1.5 millones de euros.
¿Y en qué valoración?
Pues muy cerca de las de 10 millones.
Hubo una valoración antes y una valoración después,
pero posmón y cerca de los 10 millones.
Del salto de 300.000 euros o 600.000 euros
del 100% de la compañía a 10 millones,
hay un salto importante.
Porque crecimos mucho, aunque no teníamos un caja.
O sea, íbamos vendiendo muy poco a poco.
Crecisteis y sobre todo entro en contacto,
igual con esta boutique de manay
o te formas o aprendes de otros modelos.
¿Entiendes cómo funciona esto?
Me acuerdo que en este momento nosotros hablamos,
en este momento que estaba planteando la ronda con Axon.
Sí.
Y bueno, estaba buscando cómo volver a recuperar el Cap Table
y financiar la compañía.
¿Qué forma tiene el Cap Table la día de hoy?
Ahora mismo los socios fundadores
tenemos cerca del 20.
Hay un socio que tiene un 7 y pico,
que empezó desde el principio,
que ya no está la compañía...
De los 20.000 euros.
Que ya no está la compañía...
que luego hizo más ampliaciones
y acudió a más ampliación y demás,
que ya no está en el día a día,
pero que sigue siendo inversor.
Y el resto lo tienen entre G-TAC,
que es la empresa de Inigo
que compró las participaciones de Axon.
Ese es el mayoritario.
Sí.
Que a su vez tiene un vehículo con varios inversores.
Y entiendo que ellos oceden la gestión,
de forma explícita o implícita,
pero océden el control de la compañía.
Sí.
En el día a día,
obviamente tenemos nuestros consejos,
donde validamos toda la estrategia...
¿Quién es el consejo?
Están dos personas de G-TAC.
Yo, una persona de Axon,
más un inversor,
más que tenemos
de la industria.
Y bueno, ahí es donde se validan
todos los plan.
Gofit tuvo cosas buenas también.
No la parte de Equity,
pero, por ejemplo, nos ordenó mucho
a tener un forecast
súper orientado,
a tener presupuestos en octubre del año anterior,
analizar
las desviaciones en nuestra PIG.
Yo controló
de contabilidad como no controlaba.
O sea, yo tenía que hacerme los consejos
y la cuenta en el grupo del 6 y 7
que es la PIG, me la controlo perfecto.
Toda la parte
que me controlo
se lo crítico, que es para los inversores
y siempre está súper claro.
Es crítico general.
Sí, sí, me refiero
porque es el principal tema de debate
de un consejo en lo primero,
como va la caja
y cuánto estáis quemando
y qué desviaciones hay, en dónde, por qué
y cómo la podemos corregir
o cómo la podemos superar.
Entonces, esa parte de gestión
viene a fuerza de hostias.
Normalmente viene así, todo el mundo.
Sí, pero yo todavía...
Hay hostias más fuertes, claro.
Quizás que te levantas
y otras de las que no te levantas.
Quizás como más heavy porque no tenía ese conocimiento
y bueno, la forma de financiarnos,
la forma de
go-to-market
y todo ha sido a base
de pelearlo, de lucharlo y de equivocarse
y de no tener ni idea.
Entonces, bueno, aprendió mucho.
Ahora en la parte de operación
confían 100% en nosotros.
Yo soy consejero delegado
y tengo ciertas limitaciones
a nivel de endeudamiento
de ciertas decisiones.
Pero la verdad es que la gestión del día a día
de la compañía
la llevo yo.
Se decía en el consejo... Bernardo sigue...
Sí, Bernardo sigue como CTO.
De hecho, ha crecido mucho
y ha evolucionado mucho.
Ahora ya está en la nube, el software.
Está en la nube desde hace 8 años.
Hay un equipo
de producto bestial.
Hay un equipo de marketing
que hacemos muchas cosas
muy chulas. De hecho, por ejemplo,
Haspot nos tiene como caso de éxito
en muchas cosas.
Tenemos mucha...
Trabajamos con mucha gente super top,
como yo que sé, Javier Jordan
en venta y que estuvo en Vostroposca
también y flipa con
la estructura que tenemos de automáticos,
de workflows,
de vender el mercado y proponer soluciones.
Hacemos muchas cosas muy chulas.
El tema es que nunca hemos tenido la oportunidad
de ir a poner el mercado y comérnoslo.
Y ahora sí que creo que por fin
estamos en ese momento.
Y como siempre
me he equivocado mucho.
Me gusta rodearme de gente que me ayude
a equivocarme menos.
Y bueno, vosotros
todos soy unos crack, aprendo muchísimo
con Vostroposcat
y con la gente de la que habla.
Ojalá hubiese estado a Vostroposcat hace
de año y yo lo hubiese escuchado en la ambulancia
mientras llevaba alguien.
Pero no lo tuve la oportunidad
y ahora cuando iba, por ejemplo, a la lanzadera
estuvimos incubados y hablaban del
SaaS, de las métricas
y de tal.
Yo ya las conocía, pero si hubiese tenido esa oportunidad
hace ocho años,
pues sí, sí, la 8. No también es.
Ah, y no se va por la lanzadera también.
Sí, sí, sí.
Pero ha sido hace nada.
¿Lo hicisteis? No.
Porque tú ibas de lanzadera.
Ahí me hicisteis un favor que me hicisteis.
Tú ibas de lanzadera venidorme.
Y estaba en la lanzadera que podía dar una charla ahí
y justamente estábais vosotros
atendiendo. Por eso.
Y me llevaron a...
Me llevaron a Alicante.
Sí, sí, sí.
Toda esta historia la escuché en un viaje
desde Valencia Alicante.
Sin parar de hablar.
Pero mira esto.
La hostia.
Fue interesante.
Oye pues, no, no, muy interesante
tu historia, desde luego una historia de...
¿La deuda la has devuelto ya o no?
Es que yo estoy preocupada por la...
Fíjate que es como una pelota
que obviamente no 100.000.
Pues ya no debo 100.000,
a lo mejor debo 30, pero
todavía pues sigo
pagando partes.
Ya vivo un poco más tranquilo.
¿No te has planteado hacer un pequeño
secundario ahora que
la acompañaba las 10 millones de euros?
Sí, lo que pasa es que
nunca lo han visto bien.
Oye, tú punta ya full
que tenés que sacar lo palante.
Tenés que sacar lo palante.
Hombre, pues esto es mala visión por parte
de los inversores de...
un saludo aquí.
Porque realmente tener a un founder
agobiado por deudas
no es buena idea.
En ningún caso, ¿eh?
Ahí está, ahí lo dejamos, ¿no?
¿Crees que para eso sirven los secundarios?
Sí, sí.
Bueno, no había esa oportunidad todavía.
La verdad es que sinceramente
a mí me encanta lo que hago,
disfruto mucho del trabajo
de lo que estamos haciendo.
Tiene un propósito de la compañía bestial, ¿no?
Y aprendo cada día
de tantas cosas
que los agobios
que puedes tener puntualmente por deber
o por tal, pues
no generan tanto
problemas cuando tienes
tantos beneficios en el otro lado
de la moneda, ¿no?
¿El largo plazo de Training Gym cuál es?
100 millones de usuarios,
5 años.
Queremos
el propósito, ¿no?
La parte bonita, ¿no?
Es poder llevar la actividad física
a 100 millones de personas
en 5 años y tenemos un plan
para conseguirlo a través
o sea, al final
el negocio fitness tiene una capacidad enorme
de meter muchos clientes
pero necesitan digitalizarse
y necesitan estrategias de escalabilidad
para poder atender bien
a su usuario y cambiar la vida a la gente, ¿no?
Al final hay un propósito que mola mucho
y él de poder llevar bienestar
y felicidad a la sociedad
y eso es lo que más nos llena cada día
y nos despierta con ilusión
para poderlo hacer.
Y ahora te llama Gym Pass por decir alguien
y te ofrece comparte el 51%
de
de Training Gym
o no, ofrece comparte
el 100%
por, vamos a decir, 20 millones de euros
el doble de la última valoración
Hablaría con ellos
yo creo que es importante hablar con todo el mundo
entender el por qué, el cómo
y probablemente...
Ya está, el por qué y el cómo este copran
20 millones de euros. ¿Vendes?
Por 20 millones
me lo pensaría
no lo tendría tan claro
O sea, ¿prefiero esperar a que crezca más?
Sí
Creo que hay una oportunidad de crecimiento
muy, muy, muy fuerte
y creo que
todavía queda mucho por hacer
para, o sea
desde nuestro lado, que dependa de nosotros
para poderlo conseguir
poder tener una valoración
de cinco veces más
de los 20
¿Cuántas gente sois hoy en el equipo?
Ahora somos
55 personas
¿Y en Almería es fácil encontrar talento?
No, no es fácil
¿Estáis en remoto o en oficina?
Estamos en remoto, desde la pandemia
hemos aprendido, o sea, una de las buenas cosas
que tuvo Treninina es que
desde el momento uno, tuvimos súper claro
que la cultura de empresa era clave
hemos indicado dentro de él, del área de recursos humanos
que es el Índice de Felicidad
siempre hemos trabajado mucho
el que esos valores que
teníamos los fundadores aterricen en el equipo
hemos trabajado muchísimo en la cultura de empresa
dinámica, evento
en formación
nosotros formamos a la gente
no en la parte del negocio
formamos a la gente de habilidades personales
creemos que la gente sea buena persona
más que...
Bueno, pero esto lo llevan de casa, ¿no?
Ser buena persona
Sí, pero habilidades como la empatía
o de programación
o de gestión de las emociones
o de gestión
del rechazo o de cosas que te ayudan
a ser mejor persona, ¿no?
a trabajar mejor en equipo, a entender mejor
cómo es tu cliente
cómo le puedes solucionar los problemas
Un saludo desde aquí a Miguel
que es nuestro champion de factorial
nuestro director de recursos humanos
con quien hemos hablado mucho de estos temas
Entonces, desde el principio tuve claro eso
aposté mucho por la cultura de la compañía
porque es directamente
proporcional que un trabajador esté feliz
a que tu cliente esté feliz, ¿no?
de ellos son la cara del día a día de la compañía
es importantísimo que estén cómodos
que sientan el propósito
y que estén alineados con la compañía
y eso es un esfuerzo que hacemos diario en la compañía
somos 60
la mitad del equipo de desarrollo y producto
en este momento
queremos cambiarlo y empezar a meter ya
el equipo de evento otra vez
porque ya es el momento
y la gente está súper comprometida
el talento de la almería es difícil de encontrar
no lo encontramos al principio
nos costaba mucho
teníamos que traer mucha gente de fuera almería
muchos espatriados era una opción
y luego ya con la pandemia
como teníamos todo preparado
para que la empresa se mide por KPI
por OKR, por indicadores
empezamos a fichar gente de fuera
y eso nos ha permitido tener mucho más talento
y gestionar la compañía
pues
pues desde el teletrabajo
hacemos eventos trimestrales
para que la gente se conozca
y durante esa semana hacemos jornadas de convivencia
pero el 80% de la compañía está online
todo el mundo
y ha sido una oportunidad para nosotros
muy alta
de encontrar gente
con mucho talento
y en muchas ciudades y muchos sitios
y la productividad y los indicadores
de la compañía están cambiando por completo
oye pues
muy interesante
no sé si Jordi tiene alguna pregunta
no pues
te iremos siguiendo obviamente
gracias por contarnos tu experiencia
la verdad muy honestamente y muy útil
para mucha gente seguro
y mucha suerte
todo lo que no hay que hacer
si queréis llamarme
para lo que no hay que hacer
y en una buena por este podcast
por ser tan humanos
tan cercanos
para ayudar a que
gente como yo pues no pase por esos errores
hacer un trabajo bestial
y es un honor y un placer
estar con vosotros aquí
muchas gracias
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