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Bienvenidos una semana más al podcast de idnick, yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con
Mauricio Prito. ¿Qué tal Mauricio? Hola, qué tal Bernat, todo muy bien, gracias. Mauricio es uno
de los fundadores de Idreams, una de las compañías pioneras en España, pioneras de internet,
pioneras del sector tecnológico, compañía que creció, por sigo de una posición muy importante
que tuvo muchas operaciones de compraventa, que salió a bolsa, que integró a muchas más
compañías, que a día de hoy sigue siendo una compañía establecida y muy importante en el sector
travel en el mundo. ¿Verdad Mauricio? Sí, así es. Yo creo que, digamos, situándola dentro de todo
el entorno de travel, quizás Idreams sea en las top tres a nivel mundial en cuanto a distribución,
sobre todo de productos aéreos, o sea de vuelos, que es lo que se ha enfocado, sobre todo. Perfecto,
por cierto que Mauricio está en New Orleans, ahora mismo, ¿no? En una escena fantástica típica de
New Orleans, imagino. Muy bien, recién aterrizado aquí. Recién aterrizado, así que además muchas
gracias por hacernos el tiempo, porque estás realmente ahora mismo aterrizando, ¿no? Exacto.
Bueno, no aterrisé, sino que me vine en coches de California como hay que viajar estos días,
o sea que fue un viaje bastante largo. Porque en Estados Unidos como está el tema de los
viajes, se puede viajar o se canceran los vuelos. Sí, no, aquí en Estados Unidos los vuelos no
no han parado de volar y quizá quizá por eso tenga que tengan algo que ver la la cantidad de casos
diarios de covid, pero pero aquí aquí la gente sigue volando. Tú eres un nómada, ¿no?
Has ido viajando por el mundo, has vivido en muchos sitios, desde México. Bueno, sí, no. He vivido en
algunos, sí, en en en Monterrey, o sea, en el norte de México, mis primeros años, después nos
mudamos a la ciudad de México y y mi siguiente destino a los veintitantos años fue Estados Unidos,
estuve en Estados Unidos unos años, regresé a México, trabajé en consultoría, en bus,
salen unos años y después estuve en California, en San Francisco, en la Universidad de California,
Berkeley y y de ahí y de ahí me fui a a Barcelona en el noventa y nueve, estuve unos años en
Barcelona, después en el dos mil quince regresé a California y y ahora mudándonos a Nueva Orleans,
entonces sí hemos hemos nos hemos movido bastante, la verdad. Tú estuviste en Idreams dieciséis años,
¿no? correcto, correcto, estuve en Idreams desde el desde el noventa y nueve que empezamos que
empezamos la compañía. De hecho, el Idreams empezó en en California, o sea, la la idea y el y el
concepto empezamos en California. Si quieres, te cuento un poquito de del origen o sí. Bueno,
quería ir al al concepto de Idreams antes de la origen, pero tu has dicho que Idreams es líder
en en vuelos y que su principal producto es vuelo, el vuelo. Siempre ha sido así? No, no siempre ha
sido así. O sea, los el el concepto inicial de Idreams era un concepto bastante diferente. O
sea, el concepto inicial que de hecho yo yo estaba trabajando en en el noventa y del noventa y cinco
al noventa y nueve. Yo estaba trabajando o estoy trabajando en Charles Schwab, que es una compañía
en la parte de desarrollo de producto de de Schwab, que era una compañía pionera a nivel de
servicios financieros y pionera en el mundo de e-commerce y de internet. O sea, en el en esos
años, en los noventas, yo creo que era de las compañías más activas y más grandes a nivel de
e-commerce en el mundo. O sea, porque decidió cambiar totalmente su modelo de negocios a un
modelo cien por ciento enfocado en transacciones de compraventa de acciones y de bonos y de
servicios financieros online. Y entonces estuve trabajando en en Schwab, en la parte de de transacciones
online de Schwab en San Francisco en esos años. Y en esos años me me vi, me reencontré con un
amigo de México que que a sus a los 10 años se había ido a vivir de de México a Madrid, se
mudó a Madrid y después estuvo, estaba haciendo el NBA en Stanford, acabó el NBA y estaba trabajando
en Netscape cuando nos volvimos a encontrar en el noventa y nueve. Y los dos estábamos haciendo
Windsor en San Francisco y que es Javier Pérez Teneza y Javier, Javier me contó de la idea que
tenía de montar una compañía, una startup en el sector de viajes, porque, porque parecía que había
ya algunos ejemplos en Estados Unidos que empezaron a tener tracción en viajes. Y el concepto que tenía
el de Daydreams era, era muy distinto. O sea, el cuando, cuando empezamos a hablar, la oportunidad
que tenía en mente era como que europasar los casos de éxito que había en Estados Unidos. Entonces
pensábamos que en Europa había una mayor oportunidad en montar una agencia de viajes online
muy centrada en paquetes de tu operadores. Porque es que ahí en, en paquetes de tu operación en,
en una forma como, pues era, era una, era el, bueno, un segmento muy grande de, en, en cuanto a la forma
como viajan los europeos o como viajaban sobre todo los europeos en ese entonces. Y no nada más si
no nada más eso, sino que había muchas imperfecciones en la forma como la gente compraba los, los
paquetes vacacionales. Entonces creíamos que había una oportunidad de deficientizar todo el,
toda la comercialización y distribución de producto de paquete vacacional en Europa. Y ese
fue nuestro concepto inicial. Y no nada más paquete vacacional, sino que pensamos, nos queríamos
orientar en un paquete vacacional como que de, de, de alto margen y muy de nicho, o sea, hacer cosas
como cruzar el desierto en 4x4, cosas de ese estilo. Eso por un lado. Esto sería, hoy sería exótica
igual, ¿no? En. Pues, pues, pues sí. En español. Que quizás sí, quizás sí, exacto. Y la cosa es
que exótica me parece que están, es, es más, sí, es más como están haciendo más paquete
dinámico, lo de nosotros era coger paquetes vacacionales de tu, de tu operadores, trabajar con
ellos y y dinamizar mucho más el mercado. Y por otro lado, lo, lo que hicimos también que fue un,
un concepto bastante innovador. Lanzamos desde el principio un, una red de expertos, o sea, una,
una red social de viajes. Esto en el 99. Entonces, lanzamos una red de expertos que se, que se
llamaba Dream Guides, que, que eran, no sé, había Dream Guides expertos ya sean en, en, en destinos
geográficos o en, o en temas. O sea, tú podías ser un Dream Guide, lo sé, de, de surf, un Dream
Guide de lo que sea, o sea, o un Dream Guide en Hawaii, un Dream Guide de las Islas Canarias. Y el
concepto era, lo que queríamos replicar era que los Dream Guides asesoraran a clientes como si
fueran, o sea, es como si tú quisieras ir a Egipto y tienes un hermano que sabe mucho Egipto,
que sabe mucho Egipto, pues le preguntas a tu hermano asesoría de a dónde ir, cómo viajar,
todo eso. Eso es, eso es lo que queríamos replicar. Muy bien, era esto. Sí, la verdad es que fue,
fue muy peonero y empezamos, lanzamos el concepto inicial de iDreams, fue esta red de expertos,
o sea, esta red social de, de viajeros que los llamábamos Dream Guides, que tenemos cientos de
Dream Guides alrededor del mundo y, y paquete vacacional. Eso fue el inicio. ¿Qué tal funciona esto?
Pues tú me dirás, tú me dirás cuánta gente había queriendo comprar, queriendo cruzar el
Sahara en Jeep, pues no había tanta gente que quisiera hacer eso. Eso, eso, eso por un lado.
Y dentro de este segmento, que lo buscará por internet, que estuviera, que fuera un medio nuevo,
que no existía todavía, digamos, el grueso de la gente. Exactamente, exactamente. O sea, el un,
un medio nuevo, un producto con un mercado muy limitado y tercero también, que nos dimos cuenta
que estaba muy bien la idea de querer trabajar con, con el producto de tu operación, pero que
la realidad es que, es que no, no, no teníamos ni disponibilidad en tiempo real. La comunicación
con tu operador será muy deficiente. O sea, para tener cualquier tipo de, ya sea de disponibilidad
o de pricing, teníamos que comunicarnos con, con los tu operadores via fax y, y esperar hasta que
nos contestaran. Entonces, el, el, el producto, la realidad del producto no, no era muy coherente con
lo que teníamos en mente y con el, con el canal de comercialización de internet. Pero sí, lo que
nos dimos cuenta muy pronto, afortunadamente, es que, pues sí, la gente no, no había tanta gente
que quisiera buscar estos, estos paquetes muy exóticos, pero sí, en cambio, había mucha gente
que quería, que quería volar de, de Barcelona a Madrid y de Barcelona a Ibiza y de, y de París a
Londres. Los vuelos fueron casi, casi el primer gran negocio de internet y lo que movió realmente
las masas a empezar a utilizar masivamente internet y poner la tarjeta de crédito por primera vez
en internet. Fueron los vuelos, realmente fueron lo que, los que crearon el hábito de comprar por
internet. Principalmente porque al final los vuelos son, tienen una particularidad que son un long
tail infinito de, de, de referencias que es muy difícil gestionarlas en papel, con lo cual ya
tuvieron o fueron de los vuelos que tuvieron que digitalizarse, con lo cual había un factor
tecnología. Había un factor comodity porque al final da igual quien venda un vuelo, el vuelo es
del vuelo, con lo cual una vez accedes al vuelo, es igual quien te lo venda, ¿no? Y hay, y hay un
factor evidentemente, el momento que es un comodity, hay un factor precio muy importante. Entonces,
claro, tú cuando vas a la esquina del barrio a comprar un vuelo, no tienes ninguna seguridad que
tengas un buen precio o que tengas un precio de mercado. Sin embargo, si tú vas a un comparador,
si te vas de internet, si tienes toda la información, pues tienes la seguridad que puedes comprar a precio. Yo
creo que esto fueron los, los fenómenos que llevaron a la gente a saltar masivamente a internet,
a comprar vuelos. ¿Cómo lo ves? Exacto, sí, este, yo creo que es, es un, es un buen análisis. El,
también fue, no fue, ya no se hubiera gustado que fuera un salto masivo, ¿no? Porque, este, eso de poner
tu tarjeta de crédito en, en un canal nuevo, fue algo que costó y la verdad es que también hubo,
hubo muchas compañías que se querían pasar de puristas y que decía, no, nosotros somos una compañía
de internet y punto. Entonces, y querían forzar este nuevo canal a sus, a sus clientes y muchas
de ellas quebraron por esto. O sea, nosotros nos dimos cuenta afortunadamente que, que bueno,
si teníamos una labor importante de, de tratar de, de dar a conocer este nuevo canal, que era un
canal seguro, confiable, todo esto, pero también, también nos adaptamos a la realidad del mercado.
Entonces, lanzamos con un, con un negocio también bastante centrado en, en call center para que,
o sea, los que, los que quisieran buscar y acabar la transacción online lo podían hacer,
pero la gran mayoría en ese entonces, en el 99, 2000, 2001, querían tener la confianza de poder
hablar con un agente de viajes. Entonces, esa confianza de poder hablar y acabar la, la transacción
con un agente de viajes por teléfono, la, la teníamos. Entonces, el, el concept inicial también.
Tiendas físicas, no bristéis. Tiendas físicas, sí. Sí, sí, sí. Pues fíjate. Sí, cometimos
muchos. Tenemos tiendas físicas, sobre todo en Italia. Sí. Sí. Pero, pero sí, también lo,
lo, lo cerramos al, al cabo de unos años, pero, pero a nivel de, de llevar, de tener un negocio
al principio, adaptándonos a las necesidades del cliente, lo, lo cual es vital y no tratar de,
de imponer un nuevo método o un nuevo sistema de compra. Claro. Un tema pues, pues que nos ayudó
a crecer, ¿no? O sea, y entonces, también cuando tú ves el, el porcentaje de transacciones 100%
online o, o más bien la actividad del, del call center al principio, en los primeros años era un
call center de ventas, porque estaban contestando al teléfono, el cliente ya había, por lo general
ya, ya habían encontrado lo que estaban buscando, pero querían finalizar la transacción por teléfono.
Y la gente compraba con tarjeta de grito y, y la recitaba, digamos, la tarjeta de grito por
teléfono. Exacto. Que lo, lo cual es, se les, se les hacía más seguro que, que ponerlo por internet,
pero bueno, pues así es y, y pero, pero bueno, entonces el gradualmente el call center se fue
transformando de un call center de ventas, un call center de servicio, ¿no? Que, que es lo que
acabó siendo al, al cabo de unos años. ¿Cómo era el panorama de, de, de vuelos en aquel momento?
O sea, porque había un amadeo como hoy que este te organiza todo el stock de vuelos y que te
puedes conectar VIP en real time. Exactamente igual que hoy o no. Sí, o sea, al, al final y Dreams es
una, es una agencia de viajes online. Entonces, una agencia de viajes online, pues es, es un
detalle. O sea, es, es la forma como, como, como operábamos, sobre todo, pero, pero como agencia de
viajes tal cual, o sea, las agencias de viajes. Primero, bueno, para contestar tu pregunta. Sí,
lo que hicimos es con, nos, nos conectamos a través de un GDS como Amadeus y el, y el GDS,
pues a través del GDS teníamos acceso a todo tipo de, al, al, a todo tipo inventario tradicional
aéreo. Ahora, el, el usar, cuando estabas escribiendo el, el negocio, comentaste que,
que tenía cierto ingrediente de comodity. Lo cual, este, yo creo que es un, es, es un tema
que también nos ayudó, porque, porque mucha gente y muchos competidores muy grandes a nivel
mundial pensaban que, que el producto aéreo eso era un producto muy comodity. Y cuando la
realidad es, es, es distinta, no? O sea, pero, porque es comodity, si lo único que haces es
conectarte con un GDS. Si, si lo único que haces es conectarte a través de un GDS, pues, pues tienes
el mismo inventario de productos y, y, y más o menos los mismos precios que cualquier otra agencia.
Lo que, lo que fue clave también para iDreams fue, oye, pues, darnos cuenta que no todas las,
no todas las compañías aéreas estaban en los GDS número uno. Con lo cual, accedimos de forma
directa también al inventario de, de compañías aéreas locos, etcétera, que no necesariamente
estaban en GDS. Entonces, entonces cuando empiezas a combinar diferentes fuentes de
información o de inventario y cuando empiezas a usar tecnología para optimizar los precios y para,
y para en realidad crear paquetes propios o un producto propio aéreo que es difícilmente,
que era difícilmente replicable fuera el entorno de iDreams, es ahí cuando empiezas a tener ventajas
claras de, de optimización de precios, de localización de, de combinaciones que no necesariamente
puedes encontrar en otros lugares, etcétera. Entonces, es, es, es a el, el acceso a, a diferentes
fuentes de inventario, el combinar y el hacer un, un mix and match distinto con, con el producto,
pues fue lo que le permitió iDreams realmente, además de, además de utilizar el marketing para,
para llegar a, pues a, a, a todo mundo, el, lo que era vital era tener un producto diferencial y un
producto, no nada más un producto diferencial, sino un, un, un precio muy competitivo, altamente
competitivo. Y eso, entonces, detrás de eso hay, hay, hubo un trabajo muy, pues muy serio y muy
disciplinado de acceso a inventario y de utilizar tecnología para optimización de producto y de
precio. Entonces Mauricio, tú dirías que el, el, el ángulo de iDreams que hizo que se posicionara
en el mercado, fue el inventario, la gestión del inventario en aquel momento, en aquello,
en los años 2000, versus otros competidores que igual ahí no innovaron tanto, fueron a conectarse
con un producto, el producto estándar de los, de los GDS y ya está. Sí, o sea, hicimos las dos
cosas al mismo tiempo, no, o sea, nos quedaba clarísimo que yo creo que iDreams siempre o los
años que, o esos años y en realidad los años que estuve yo siempre nos centramos muchísimo en el
producto, o sea, más, más en el producto que en temas de, de usabilidad y temas de branding,
o sea, siempre como que pecamos más. El producto es el vuelo, ¿no? El vuelo, o sea, todo, todo,
todo lo que veía, o sea, sí, el vuelo, este, el precio, todo esto, sí, la optimización del
producto. Y entonces, obviamente, o sea, en el 2015 ya estábamos operando en 48 países. Entonces,
antes de abrir un país, obligatoriamente teníamos que tener el producto adecuado y adaptado a ese
país, ¿no? O sea, si entrábamos a Brasil y no teníamos las compañías low cost más fuertes de
Brasil dentro de nuestro inventario, pues, pues no tenía mucho sentido entrar, por, por mucho dinero
que fuéramos a invertir en, en marketing. Entonces, decía que dos cosas a la vez, una,
muy centrados en el producto y segundo, una estrategia de marketing bastante, muy agresiva a
nivel de tratar de estar en, en todos los entornos en donde el cliente estuviera pensando o, o,
o dejando señales digitales de algún tipo de, de interés o voluntad de, de querer comprar. Entonces,
porque el negocio de, el negocio de viajes y de vuelos es un negocio muy transaccional, o sea,
para el cliente, el cliente es, es, es muy fácil saltar de un competidor a otro. Entonces,
nos teníamos que ganar cada transacción de forma independiente y entonces teníamos que
estar en, en todos los canales en donde estuviera el cliente y a los primeros años eran canales que
en esos años se llamaban portales, que bueno, pues, desde laicos hasta eres más, todo esto,
no, o sea, que eran donde la, la gente pasaba tiempo en portales y entonces pues los primeros
acuerdos de distribución importantes que, que tuvimos en Idreams para llegar al cliente final era
pues ser el canal de viajes de los diferentes portales importantes de los países en donde
operábamos. En los primeros países fueron España, Italia, Francia y UK. Y ya después
entre, llegó Idreams. Digo, ya después llegó Google y, y Metabuscadores algunos años después,
pero, pero sí. Entonces, cuando llegó Google, pues también nos cambió mucho, o sea, mucho el
panorama, porque, porque en Google el cliente nos decía exactamente qué es lo que quería y entonces
ahí fuimos de los primeros, de los primeros en Europa, de los primeros anunciantes a nivel
masivo en Google, en Europa, pues en cuanto entró Google, nos dimos cuenta el gran potencial que
tenía para, para llegar al cliente final y, y trabajamos muy bien con, con el canal de Google
todos, todos estos años. O sea, me quedo con estos dos mensajes, la compra de producto de,
de inventario como punto importante y muy agresivos en la, en la captación, en llegar por
todos los medios de datos clientes, conseguir mucho volumen y hacer puntan lápiz luego para,
para conseguir generar márgenes, entiendo, ¿no? Exacto, y fíjate, un, un, uno de los mayores
dramas al poco tiempo de, de lanzar el negocio de Idreams, porque en ese entonces en el,
el producto aéreo, las compañías aéreas pagaban una comisión a, a la agencia de viajes. Entonces,
si tú vendías un, un vuelo de 200 euros, pues no sé, igual y tenías una comisión del 10% y es,
y es así, pues esos eran los revenios que recibía la agencia de viajes de las, de las
compañías aéreas, similar a lo que, a lo que tienes hoy en día en hoteles, o sea,
cuando una, una agencia de viajes reserva un hotel o cuando un cliente reserva un hotel en la,
en una agencia de viajes, el hotel le paga una comisión a, a la agencia de viajes. En ese entonces,
lo, las compañías aéreas también pagaba una comisión a, a las, a las agencias de viajes. Al,
al poco tiempo de empezar, las comisiones se vinieron a cero, o sea, las, las compañías aéreas
dejaron de pagar una comisión a las agencias de viajes y, y eso en realidad, en vez de ser una
tragedia para nosotros fue, nos, nos cambió mucho el panorama a positivo, o sea, porque de
depender de nosotros fue el problema para los otros, las agencias. Bueno, fue, fue un problema para
los otros, pero, pero nosotros, o sea, cuando, cuando la comisión te viene muy fácil, o sea,
si lo único que haces es cobrar de la venta, digamos, de vender un vuelo, a veces lo fácil no
te obliga a pensar más allá del obvio. Entonces, cuando, cuando dependimos de nosotros mismos de,
de encontrar formas de aportar valor para y aportando valor, ahí sí que podíamos cobrar al
cliente pues un, un, un service fee. Ahí los, nuestros márgenes de, nuestros márgenes de revenues
aumentaron mucho. Y fue ahí cuando empezamos a hacer todas estas cosas de, de, de optimización de
precios, optimización de producto, todo esto. Entonces fue, fue, fue esta, fue exactamente esta
aportación de valor, o sea, encontrar alternativas o escalas de vuelos, no combinaciones más
eficientes, etcétera. Encontrar combinaciones que no necesariamente son combinaciones que,
que te aporta el GDS, o sea, por ejemplo, si tú viajas, si tú viajas de Barcelona a Río de
Janeiro y te, y te conectas simplemente con un GDS, pues el GDS te va a dar, va a buscar vuelos directos
de Barcelona a Río, o vuelos a través de Madrid, París y Londres y, y ya, ¿no? Y, y, y, y también
a través de agencias con combinaciones o escalas de compañías aéreas que hablan entre sí.
Y, y, y entonces eso es, eso es un concepto. Entonces lo que vimos nosotros es que había
una oportunidad de, de cazar o, o de combinar compañías aéreas que no necesariamente hablaran
entre sí en GDS y, y, y combinaciones que no necesariamente te ofrecían los GDS. Entonces era
con pues, por ejemplo, el combinar Barcelona-Lisboa, porque sabemos que había una super oferta
Barcelona-Lisboa a través de un low cost y después conectar Lisboa-Río de Janeiro a través de una
compañía tradicional. Pero, pero esas combinaciones entre low cost o entre, entre combinar una low cost
con una agencia, con una compañía aérea tradicional de ida y la vuelta, otro itinerario
completamente distinto, esas son cosas que no necesariamente se hacían en ese entonces y que
nosotros empezamos a hacer. Entonces cuando, cuando empiezas a combinar esta, este inventario de una
forma creativa, el precio, empiezas a encontrar precios finales mucho más competitivos que,
que los tradicionales. Entonces y, y como el cliente final lo, lo que le importe es el, es el precio
final. Cuando tú estás aportando ventajas de precio, pues puedes cobrar por ellos, o sea,
puedes cobrar un service fee por haber encontrado esto y por haber, este, creado este tipo de,
de producto aéreo propio. Y este service fee se llegaba a un 10% también de margen, más,
menos, de, de, dependía mucho, dependía mucho de, de, de media, de media, de media.
Mira, el, el service fino no, no necesariamente era dependiente, o sea, es lo, lo, lo, lo que tiene,
la ventaja que tiene una agencia de viajes online, y la ventaja que, que tiene o,
yo, voy a hablar de, más, prefiero hablar del, de, de, tenía, porque ahora ya, ya no tengo nada
que ver con, con, ni dreams, pero la ventaja que tenía y dreams es que los incentivos de y dreams
estaban 100% alineados con los, con los incentivos del cliente final. Entonces los
incentivos de y dreams era tratar de encontrar el producto. Primero, que estaba buscando el
cliente directamente en y dreams, y segundo, al precio más competitivo posible.
Esa, entonces, es el, los intereses de y dreams y los intereses de cliente son esos y están
perfectamente alineados. Los intereses de la compañera no necesariamente es de vender al
cliente el precio más competitivo posible, es más bien al contrario, o sea, la compañera te
tratara de vender la tarifa más cara posible, y después ya cuando te venden las tarifas,
las tarifas más caras quizá, este, cuando necesiten llenar el avión, quizá te venden,
te vendan las más baratas. Entonces son incentivos bastante diferentes. Y entonces el y la realidad
también es que el, el service fee no necesariamente estaba ligado con el precio del, del vuelo.
Entonces tú podías comprar un vuelo de, de mil euros y pagar un service, un service fee de
20 euros o, o, o sea, ese service fee de 20 euros era casi independiente del valor del vuelo. Lo,
lo que tenía que ver el service fee era qué tan, qué tan competitivo es el precio y la combinación
que estaba, que estaba dando iDreams. O sea, es, es un service fee altamente dinámico. Pero,
pero yo creo que el service fee, o sea, me estás preguntando de. Margen. Margen. A nivel, a nivel de
margen. Me interesaría entender que la evolución del margen, desde el año 2000 hasta día de hoy,
¿no? ¿Cómo en, cómo en evolucionar los márgenes de agregados, de media? O sea, mirando los grandes
números, ¿no? De, de un iDreams. Te, te voy a hablar de márgenes, pero casi de márgenes de
evita. No, pero claro, en evita y todo. En evita y todo. Y hablo de márgenes brutos,
obviamente. De hecho, no sé si se consideran revenues, lo que vendéis, o sea, lo que vende
iDreams, porque al final es GMV, ¿no? No, no, no, no. O sea, yo cuando hablo de revenues para iDreams,
es, es, es el ingreso de iDreams. O sea, son los 10 euros, son los 10 euros, no los 100 euros.
Ah, vale, vale, vale. Ok. Sí, eso es, eso son los, los, los revenue, yo cuando hablo de revenues
es eso, no, no son los 1000 euros que, que cuesta el billete, sino si, sino son los 10 euros. Vale,
pues es un 10%, digamos. Entonces, el revenue sobre el GMV es 10%. De memoria, la verdad es que no,
no, no, porque como, como el nivel de Bookings, primero no se publica, no se publica tanto y,
y no se sigue tanto, pero no sé si el 10%, quizás sí, quizás, quizás es por ahí, o sea, el, el
10% de los Bookings o de la facturación de la, de la facturación total, quizá más o menos por,
quizá más o menos el 10% es, es, es revenues, quizás sí, por ahí. Vale, el evite ya depende
del número de gente que tengáis en el call center, de la gente que tengáis en marketing.
Mira, ¿sabes qué? Sí, es que aquí tengo unos apuntos, unos apuntos, o sea, los en, en el 2003,
fíjate, en el 2003, la facturación de iDreams era de unos 15 millones de euros y los revenues de
unos 2 millones de euros, entonces más del, más, más del 15%, digo, más del 10%, sí, y, y en esos
años, en, en ese año, en el 2003 ya, ya iDreams ya empezaba a tener vida positivo, del 2003 al 2010
tuvimos un crecimiento anual de un 90%, o sea, año tras año, el, el crecimiento anual, el, el
llamado compound de Daniel growth rate, de 90% durante esos siete años, en el 2010 ya, ya
llegamos una facturación de mil millones de euros. Y, y, y revenues, ahí sí que lo clavaste,
porque revenues eran de unos 100 millones en el 2010 y, y en el 2010 el ébita que teníamos era de,
de unos 28 millones. Fíjate que curioso que, que 10 años después los márgenes brutos,
digamos, de travel eran los mismos que había 12, 15 años anterior, pero con un modo de negocio
totalmente distinto, porque ya no es la agencia, o sea, la compañera que paga la comisión, sino, sino
que es la astucia en la combinación de producto, el que genera un margen equivalente, curioso.
Exacto, exacto, exacto. Y después, cómo, cómo evolucionaron los costes de adquisición de los
clientes, porque ahí claro, toda la dinámica competitiva, que bueno, primero aparecieron estos
primeros players como vosotros, que estabais ahí, forzando la demanda, yéndola a buscar ahí en su
casa y tal. Luego aparecieron ya más players, más detrás de la usabilidad, igual en la experiencia,
no sé, luego los metabuscadores, no? Estos son distintas doleadas de, de players en el travel.
¿Cómo afectar, cómo afectó eso al, al coste de adquisición de clientes?
Mira, no, no, no tengo los costes de adquisición de, de, de esos años. Pero bueno, los costes de
adquisición iniciales eran muy altos, o sea, porque es que lo que estábamos, primero,
y DREAMS no tenía ningún tipo de marca, o sea, no veníamos del sector de viajes, no, no teníamos
una, una marca que la gente conociera, estamos tratando de introducir un canal nuevo. Entonces,
nuestra publicidad, los primeros, los primeros años fue una publicidad muy centrada en offline,
porque es ahí donde está la gente, ¿no? La gente no estaba. Entonces, hicimos campañas en revistas,
en prensa, en relaciones públicas, todo esto estaban muy, muy centrados en eso y pues ya
sabemos que los costes de adquisición, si, si tu publicidad es, es en prensa, pues por lo general
son altos y sobre todo si no, si no tienes marca, si no tienes producto, todo eso. Pero y si cambiaron
mucho al positivo cuando, cuando entró, cuando llegó Google, o sea, y, y cuando llegó Google,
por lo que te decía antes, o sea, que es, la gente estaba buscando hoy en Vuelos, Barcelona,
París, este viernes, hoy. Entonces, cuando, cuando lo tienes, cuando el cliente te estás,
se está autosegmentando de una forma tan clara y cuando, y cuando estás, cuando estás logrando
llegar a ese cliente de una forma tan segmentada y con el sistema de que, que innovó Google,
nuestros clientes, digo, nuestros costes de adquisición no sólo se abartaron, sino que,
sino que fueron mucho más claros para nosotros, ¿no? De, de no saber, de no saber bien el impacto
que puede tener una campaña offline o el impacto que puede tener una presencia en los
llamados portales y de simplemente depender de no, pues quizás sí, quizás estamos teniendo un,
quizás esta campaña está teniendo un impacto, no sé, pasamos de eso a tener un 100%
o no, quizás un 100%, sino una muchísima mayor claridad a nivel de, del impacto de las campañas
que teníamos en buscadores. Y, y entonces empezamos a, a trabajar, o sea, las primeras
campañas de, de Idreams en Google fue, pues, fue con mi tarjeta de crédito del Bank Sabadeig
personal y ver cómo funcionaba esto de, de activar una campaña en buscadores. Y, y obviamente en
ese entonces no había, no, no había mucha información de cuál era la forma óptima de
estructurar una campaña, ni nada. Y los primeros años que tuvimos las campañas en, en Google,
no nos atraía, no nos atraíamos a, a cambiar la estructura de las campañas que active yo y que
era una estructura que no tenía nada que ver con la estructura idone, idonea de una, de una campaña
en buscadores, pero no nos atraíamos a tocarla porque estaba funcionando bien. ¿Quién diría que
unos años después tendréis un ejército de personas ahí con campañas de auto bidding,
automatizado, todo. Exacto, exacto. Y gastando millones, muchos millones de euros, ¿no? En publicidad.
Gastando, gastando muchos cientos de millones de euros, ¿eh? Cintas, cintas de millones de euros. El, el, los, el, el gasto de,
el gasto de e-dreams en, en marketing pues, pues está entre, en los, desde el 2013 hasta el 2019,
el año que menos ha gastado son 250 millones de euros, en, en el 2013. En el 2003. Ah, 2013. No,
2013, en el 2019 ya, ya eran 360 millones de euros, pero, pero bueno, ¿no? O sea, desde el principio,
yo, yo me acuerdo cuando fíjate cuando, porque todas las campañas que trabaja, que, que teníamos en,
en Google eran, eran campañas que gestionábamos nosotros, ¿no? O sea, de, de, de autogestión,
que era una modalidad de trabajar con Google. Una otra modalidad era tener, era, era trabajar con
el equipo comercial del país en donde estuvieras, pero nosotros, esos, bueno, nosotros siempre
preferimos trabajar de forma independiente porque lo veíamos como un, como una parte central de
nuestro negocio era gestionar estas campañas de, de marketing. Entonces, yo me acuerdo cuando
estábamos gastando esos primeros, no sé si meses o si esos primeros meses estamos gastando unos 6,000,
o 6,000 o 10,000 euros al mes en Google y, y estamos asignados a Irlanda, a Google,
a Irlanda, porque es ahí donde estaban asignados, asignadas todas las cuentas que estaban, que se
estaban trabajando ellos mismos sus campañas. Y, y cuando estuvimos viendo a ver si cambiamos
el, esas campañas de Irlanda a, a, a que fuera la oficina de, de España, la que llevara la relación,
no fue evidente, o sea, porque el, el Google, Google lo que hacía era incen, el incentivo que podía
tener la oficina de España de asumir esa nueva, de asumir esa nueva cuenta era dependiente de si
lograba extraer más valor. Entonces, de si lograba conseguir.
Pero en Google, yo siempre pienso que es muy mala idea, para dejarse aconsejar por Google.
Bueno, entonces la, la, la idea era, la oficina de España de Google estaba diciendo, oye,
pues no sé si somos capaces de generar, de, de que iDreams gaste más de 6,000 o más de 10,000
euros al mes, lo cual la acabó siendo al, al, al, al cabo de los pocos meses nos estábamos
gastando bastante más de eso, pero imagínate los diferentes ordres y el valor de, de lo que
existía en ese entonces. En algún momento cambiaste tu cuenta, ya no es la cuenta de tu
aniversario, ¿no? No, no, no, no, no, ya, no, no, no, ya, no, ni tu estructura de campañas,
no, tampoco. No, ya, porque si no cuenta, cuando, cuando, cuando, cuando superamos los cientos de
de euros al mes, ya, ya cambiamos a otro tipo de, de medio de pagos en duda. No, pero el tema es que
en, en este negocio, o sea, el negocio de, de Travel es un negocio, o sea, obviamente vuelva al,
a la parte de producto, es un negocio que tienes que tener un producto muy, muy sofisticado y muy
optimizado, pero después se trata, es, es un negocio de real estate, de real estate, o sea,
de inmobiliario digital, o sea, porque tienes que ocupar la mayor parte del, del, del espacio de
las páginas de resultado, ya sea página de resultado de un buscador o página de resultado
de un metabuscador, la mayor parte posible de, de ese espacio y también lo más arriba posible.
Entonces, y de eso se trata, al final de eso se trata. Entonces, el, el ir de la mano por un
lado producto y segundo marketing claramente fue y sigue siendo la clave de un, de un negocio como,
como el negocio de Dreams o hoy en día para, para llegar a tener el posicionamiento que,
que, que tiene Dreams y algunos otros y, y algunas otras empresas en, en Google es difícil, o sea,
porque Google parte, parte del posicionamiento que tienes, pues es, es lo que estás dispuesto a
pagar y, pero, pero un ingrediente muy importante en el posicionamiento que tienes es tu histórico.
Y, y una empresa que empieza hoy en día puede estar dispuesta a pagar cinco veces más por,
por el keyword, pero no, pero no va a salir, o sea, porque, porque no tiene un histórico.
Y entonces, toda esta gestión, como bien decías tú, o sea, lo, lo que empezó a ser una gestión muy,
muy individual y un poquito a ciegas, pues acabó siendo una gestión altamente científica.
O sea, hoy, hoy, hoy en día tú entras a los departamentos de marketing de empresas como
booking.com o Expedia y Dreams también, pues no es gente que ha estudiado marketing. O sea,
eso es, es como, es como, son parecidas. Bueno, es, es, es, es, es eso, es exactamente eso.
Es porque es muy matemático, son, son matemáticos, son doctores en estadística, son, son ingenieros,
o sea, porque, porque es, es un tema de, de, de, de comprar esa visita a un precio más bajo del,
del que puedes conseguir con la conversión de esa visita a una transacción. Entonces,
cada que también, o sea, cada uno de los millones de keywords en, en este tipo de empresas o en este
tipo de campañas, cada keyword tiene una personalidad muy distinta y una dinámica distinta. Y cuando,
cuando, cuando, cuando cada uno de los millones de keywords tiene una dinámica y una personalidad
distinta, tú lo que tú estás dispuesto a pagar por ese keyword varía. Entonces hay keywords en
donde tú estás dispuesto a pagar 100 veces más que otros, simplemente por, por, por que son keywords
que, que van a tener o que históricamente han tenido una conversión mucho más alta y un, y un
margen más alto. Entonces, mientras más pase el tiempo, más información vas consiguiendo del
comportamiento histórico de cada uno de estos keywords y más inteligencia puedes, puedes aportar
en tu estrategia de bidding. Oye Mauricio, tal y como has definido el modelo, es un modelo clásico de,
de apurar márgenes, ¿no? De conseguir volumen, invertir mucho en captación y también de comprar
bien, ¿no? También lo has dejado claro, comprar bien. Lo cual ayuda mucho tener volumen y tener una
alta inversión en publicidad porque te da poder de negociación, ¿no? Te da una ventaja también a la
hora de conseguir producto, ¿no? Para hacer eso, hace falta pasta, hace falta un montón de pasta.
¿Crees que ahí, en este sector y sobre todo cuando vosotros empezasteis, el nivel de financiación
era una ventaja competitiva importante? Sí, sí, sí lo era. O sea, el nivel de financiación que
tuvimos nosotros en la financiación inicial que tuvimos en el 99.000, tuvimos como tres rondas
de capital riesgo de unos 30 millones de euros. En total. En total. En el 2000, en el 2000 hubo,
digamos, la explosión de una burbuja, burbuja de internet, pero en realidad la explosión era una
explosión financiera porque el a nivel de consumo de productos a través de medios digitales se
seguía creciendo. O sea, la necesidad, la conveniencia que por, o sea, por ejemplo, digo,
manteniendonos en el sector de viajes, que es una cosa que no hemos hablado, pero antes el consumidor
de viajes dependía de la buena voluntad y de la buena fe de la gente de viajes que estaba
del otro lado del escritorio. Y el agente de viajes, desgraciadamente, muchas veces,
simplemente lo que hacía era recomendar el producto que más margen le repercutía a él o a ella,
no lo que más le convenía al cliente final. Eso por un lado. Y segundo, que para llegar a sentarte
en ese escritorio con tu agente de viajes, te tenías que adaptar a los horarios de la agencia de
viajes y te tenías que adaptar y tenías que esperar en la cola y todo esto. Entonces,
la conveniencia que traía un negocio como eDreams no desapareció con la burbuja financiera que
explotó en el 2000. La burbuja que desapareció es la financiación. El mercado seguía su
ritmo. Estas fluctuaciones que tienen los inversores y que nadie más entera. Bueno,
ahora no. La crisis actual, por ejemplo, no tiene nada que ver. Es una crisis de demanda,
es una crisis que afecta a todo el mundo. Pero, por ejemplo, el 2008 también es una crisis de
financiación. Es una crisis mayor. Exactamente. Y fíjate, para nosotros, en muchos negocios
quemaron cientos de millones de euros en esos en esos años iniciales y desaparecieron. Claro,
claro, claro. Cuando nosotros nos dimos cuenta que, oye, sí, era mucha pasta 30 millones de euros,
pero para la ambición que teníamos nosotros, a nosotros teníamos la ambición de ser los,
de crear una empresa que se fuera a convertir en la mayor empresa de viajes online en Europa,
que acabamos siendo eso. Pero cuando piensas en ese grado de ambición, pues 30 millones de euros
es es mucho, pero tampoco tanto para eso. Pero cuando explotó la burbuja financiera,
sin duda nos dimos cuenta que... Que menos mal que habíais levantado esto. Que menos mal que
habíamos dentado eso y que no ibamos a levantar más. O sea, empezamos a operar con una disciplina de
esto es lo que nos tiene que llevar a la tierra prometida. Y no podemos... Esta disciplina es clave,
esta disciplina es clave, que muchas veces cuando hay mucha facilidad de acceso al capital,
igual se pierde un poco. Para nosotros esa disciplina fue absolutamente clave y estamos
viendo alrededor de nosotros cientos y cientos de empresas que se alocaban, quemaban todo el
dinero en un par de meses y después desaparecían porque no había más dinero. Entonces la disciplina
de simplemente contar con el dinero que teníamos fue vital. Y Mauricio, ¿cómo evolucionó el
cap table? Porque esto, ¿cómo empezasteis? ¿Erais los socios el primer día de todo?
No, bueno, Javier Pérez Teneza, que fue el director general hasta, creo que hasta el 2014-2015,
James Hare también. James Hare era un amigo de Javier Pérez Teneza de Stanford,
que también estuvo desde el principio y James fue el, llevó algunos negocios,
algunos negocios como fue el responsable de este programa de Dream Guide que te dije. Después fue
el director general de iDreams Italia, llevó, llevó algunos otros negocios y después James
Hare yo creo que estuvo hasta el 2008 por ahí o 2009 y después y Javier y yo estuvimos hasta el
2015. Entonces la primera ronda de financiación de los de capital riesgo pues los inversores
eran, fueron varios, o sea como Dole Capital Management, Tapax, Atlas Venture, Tresi, Santander,
algunos otros. En el 2006, en el 2006 entró un private equity de Boston que se llama Tia y Associates,
a una y compró, compró a los inversores anteriores que en promedio multiplicaron por cinco su inversión,
o sea, entraron a una valoración de iDreams de 150 millones de euros más o menos. Algunos
inversores multiplicaron por 17 su inversión y en media fueron, yo creo que un multiplicaron por
cinco. Nosotros vendimos y tuvimos que volver a comprar, o sea, porque también parte, parte de estas,
de estas leverage buyout que se llama de private equity llegan con condiciones y a veces las
condiciones es, o sea, pues el equipo, estas personas se tienen que quedar porque, porque llegan,
o sea, el, el, el private equity compra negocios, primero que, que son altamente rentables, que
ya lo era, en el 2006 iDreams ya era un negocio muy rentable y de altísimo crecimiento y esta
rentabilidad y crecimiento pues, pues dependía de un equipo de gestión que llevamos años haciéndolo.
Entonces las, las condiciones de entrada también eran con condiciones de que el, de que el equipo
se quedara, se, se, se quedaron. Entonces nosotros vendíamos, pero después tuvimos que
recomprar casi todo. Están, están en qué momento no habíais vendido vosotros. O sea,
habíais ido diluyendo, diluyendo la ronda, pero no habíais vendido. Exacto. Entonces la primera,
la, la, digamos el primer evento de liquidez fue por ahí del, creo que fue el, en el 2006,
pero, pero repito que casi todo lo, lo tenemos que reinvertir. Y, y esta, esta operación con
el private equity viene motivada porque los propios inversores que habían entrado en el año 2000
querían darle un retorno a una salida a su capital o porque realmente vosotros queríais. Bueno,
afortunadamente los, sobretodo cuando, cuando, cuando el negocio va bien, afortunadamente los
incentivos de, de los fundadores, de los operadores del negocio y de, y de los inversores está muy
alineado y la relación también es muy, es muy positiva. Y entonces no nos sientas porque,
porque siempre se puede hacer más grande. O sea, luego, al cabo de unos años valdría
más de mil millones. No, si no, por eso, pero, pero los intereses están alineados a lo que voy es que
si, si los fundadores o el equipo ejecutivo no, no quiere hacer X, pues, pues los, los,
los inversores tampoco van a presionar hacerlo. O sea, sobretodo cuando, cuando el negocio va
bien, pero como los incentivos están muy alineados, que es el incentivo resumiendo lo es, es continuar
haciendo crecer el valor de la empresa. Esos son los objetivos de los fundadores, de lo del equipo
ejecutivo y de los inversores. Entonces, el, esta venta TA Associates estaba perfectamente dentro de,
de los incentivos primero de los, de los bicis iniciales, que también los bicis iniciales
entraron en el, en el 99 y 2000. Ya llevaban siete años. Claro, por eso. Con la inversión de...
Que los plantas pueden ser distintos, ¿no? Exacto. Entonces, era un plazo, era un plazo normal o ya
para ellos para vender y para conseguir algún tipo de, de liquidez. Entonces, la venta fue,
fue una venta este en, en donde todo mundo estaba de acuerdo. La, la parte de compradora,
la parte vendedora, todo mundo. Y lo mismo... Sí, perdona. Bueno, yo iba a decir que hubo una,
una, una segunda operación de private equity en el 2010. Sí. Que fue cuando, cuando entró
en Permira. Exacto. Entonces, en, en, en Permira eso fueron, yo creo que fue en el 2010. O sea, fueron
cuatro años después de TA Associates y, y la valoración, yo creo que fue de unos 350 millones,
creo. Ya la valoración de, de Idreams en ese entonces. O sea, más, más del doble, ¿no? O sea,
más, más, más del doble, sí, más del doble en cuatro años y... Más que compraste eso otra vez.
Sí, sí, sí, y, pero bueno, y de nuevo tuvimos que re, re-invertir. Pero ya, ya en ese entonces,
en el 2010, pues ya con una facturación, lo que, lo que te comente hace un rato, o sea,
de mil millones de euros en facturación, de 100 millones de euros en revenues y con ébita de,
de unos 30 millones de euros. Entonces, fue ahí cuando entró Permira. Y, y con Permira,
Permira, Permira llegó también con, con una visión de, de consolidación. O sea, Permira
pensó que había una, una oportunidad interesante en el, en el mercado europeo de, de hacer,
de comprar o, o de, o de asociarnos con algunas de las, con un par de, de, de marcas líderes en
Europa en, en ese mismo sector. Y, y por eso en el 2011, se creo que fue, hicimos unas operaciones de
M&A con Opodo, Go-Buy-Ash y Travelling, que son Go-Buy-Ash, sobre todo, agencia de viajes que
empezó siendo una, una agencia de viajes offline en Francia y siempre, y siguió siendo,
estando, estando muy centrada en el mercado francés, Go-Buy-Ash. Opodo, más presente en UK y
Alemania y, y también tenía un, un, un, un negocio en los países nórdicos contra Belling. Entonces,
había, fue ahí cuando nos, cuando el, el, digamos, la, la marca de iDreams pasó a ser iDreams o
dijeo y pasó a integrar otro tipo de, o sea, más, más marcas más allá de iDreams. Nunca
planteasteis Mauricio, ya que hicisteis un leverage payout, que es básicamente utilizar deuda,
¿no? Que asume la propia compañía para hacer una compra de la propia compañía. Esto no lo
planteasteis hacerlo como management en ningún momento. Bueno, la cosa es que la, la, la, la
posibilidad de, de, en, en realidad, o sea, estamos operando ya a, a niveles muy, muy elevados de,
de capital. Y en donde como, como el negocio, o sea, el negocio va bien y, y había demanda para,
para adquirir, para comprar y para hacer planes y, y el mercado, a pues hay, hay, hay soluciones muy,
que funcionan muy bien en el, en este negocio. O sea, soluciones del venture capital al principio, soluciones
de, de financiación de private equity y después, porque el objetivo era hacer un IPO. Entonces,
cuando, cuando tienes este camino muy bien delimitado y después con oportunidades claras de ir sumando
socios financieros muy potentes y que te iban a seguir permitiendo tener este, este crecimiento y
esta madurez, pues las opciones de financiación que iban, que, que nos iban llegando, pues eran
perfectamente válidas y, y las, las que considerábamos las idóneas. Sí, perdona. No nos,
y, y el IPO fue en el 2014. Bueno, salimos al mercado con una valoración de unos cien, de unos,
yo creo que mil, mil quinientos millones de euros. Y, o de dólares, no sé, unos mil quinientos
millones. Y con lo cual, sí, efectivamente, Ydrin fue, acabó siendo el, el, el primero unicor en
español. Totalmente. Y, y yo creo que también fue, fue un IPO bastante histórico, porque me parece
que, que, que Idreams, que el IPO de Idreams fue el primer IPO en el mercado español de los últimos,
no sé cuántos años. Y estoy hablando del, de, de la bolsa española, no, no, no del mercado,
del, del, del mercado de la bolsa, bolsa. Ves que hay dos, dos tipos de IPO. Uno es un, un IPO es en,
en la bolsa de Madrid y otros hay, hay, hay un mercado de IPOs para empresas más pequeñas.
Y nosotros salimos en la bolsa en Madrid y este, y, y fue, yo creo que fue la, la primera salida
bolsa de los últimos, no sé si dos o tres años. Entonces fue una salida histórica en donde hubo
mucho optimismo. Y en ese entonces ya, ya éramos el mayor retailer online de vuelos en el mundo,
en cuanto a Revenius. Y este, o sea, el mayor distribuido, distribuidor de vuelos online
en el mundo. Y después la verdad es que hubo una, una corrección hacia abajo en cuanto a la
valoración de Idreams. Al precio. Y ha seguido creciendo a nivel de Revenius hasta los 600 millones
que estarán más o menos ahora. Bueno, ahora no, ahora, ahora con el COVID se ha visto afectado
profundamente. Bueno, el, el, a nivel de, a nivel de, a nivel de Revenius, a nivel de Revenius el,
el último año que estuvimos nosotros fueron como 440 millones o 450 millones y ahora están
550 millones de Revenius. Débida no tanto, o sea, porque débida nuestro último año, débida,
cuando estuvimos fue, el débida estaba en 118 millones y el débida... 95, 95. Sí, por ahí. Yo
creo que está más, yo creo que están más de, en más de 100, si ves, yo creo que están más de 100, pero sí, a nivel de débida el crecimiento ha sido, ha sido menor o, o bastante plano.
Mauricio, para acabar, ¿cómo veis la situación del travel? ¿Qué, qué va a pasar? ¿Cómo, cómo está
actualmente el sector? ¿Tú qué conoces, conoces mucho más y desde dentro? ¿Y cómo, cómo ves que va a evolucionar?
Es que tienes alguna idea de donde vamos. Pues mira, es muy fácil, no, no sé, pero, pero lo que, lo que sí me parece es que en
momentos como ahora, es cuando, es cuando se crean los grandes líderes del futuro, o sea, eso, eso claramente, o sea, y, y, y dentro del sector de
travel, muchos de los líderes actuales de travel fueron empresas que se crearon después o durante las últimas, la última gran
crisis que fue en el 2008. Entonces, son, estos definitivamente son momentos de posicionamiento y de también de adaptarse a nuevas
condiciones, a nuevas condiciones que, que seguramente van a estar, van a permanecer a largo plazo. Entonces, yo soy muy optimista para
los que se adapten a las nuevas circunstancias y, y, y de hecho, si tú ves en el segundo trimestre de este año, que ya plena crisis de
COVID, ha marcado récord de, de rondas gigantescas, o sea, de, de rondas de más de, no sé si son 50 o 100 millones de euros, ha sido el,
el trimestre récord en el número de rondas multimillonarias. Y esto, esto lo que te indica es que primero, o sea, hay, hay, hay grandes
oportunidades de, de inversión en épocas donde no todo mundo puede invertir y en donde el precio está más barato, porque por lo general hay
que comprar cuando el precio está más barato y eso las, las empresas de capital riesgo lo saben bien. Y, y, y también de identificar a los
próximos, a los próximos grandes líderes. Entonces, este, yo creo que, que son oportunidades muy interesantes para, para los próximos
grandes líderes y, y después claramente, oportunidades muy interesantes para, para startups, o sea, porque las, las compañías tradicionales en el sector
de travel salen de esta crisis adelgazadas, o sea, con menos recursos financieros, con menos recursos humanos y con una mayor necesidad de colaborar
con, con empresas del sector digital, o sea, con, con, con startups. Y esta mayor necesidad de, de colaboración entre startups y, y empresas
tradicionales a ver grandes oportunidades para, para las empresas del sector, o sea, para las startups. Y esto lo he visto yo claramente en estas,
en estas épocas, o sea, con lo que para una compañía grande, tradicional, no era urgente hace seis meses y le va, iba dando largos a las
startups, ahora ya les urgente. Entonces, este nivel de colaboración está, está haciendo mucho más activo hoy en día que lo que era hace seis
meses. Entonces, a nivel de oportunidades, yo veo, yo veo muchas oportunidades, obviamente para únicamente para las, para las empresas
que, que se estén adaptando este nuevo entorno y que no sigan actuando como han actuado hasta ahora, que es business as usual,
¿no? Porque el business as usual ya no existe.
Muy bien, Mauricio, lo dejamos aquí.
Vale.
Muchas gracias por, por tu experiencia, realmente, realmente interesante. Y bueno, desde luego forma parte de la historia de España y de la
tecnología y será interesantísimo para nuestra audiencia.
Vale, pues, muchas gracias Bernat.
Seguimos en contacto y para todos los demás, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la
saciedad. Desde idnickfan invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.