Bienvenidos a la tertulia de Ithnig.
Hoy estamos con Pau Sabriá. ¿Qué tal, Pau?
Hola, hola, hola.
Y también con César Miguel Áñez y Jordi Romero.
Buenas tardes.
Bueno, Pau Sabriá ha pasado por el podcast, es alumni del podcast.
Correcto.
Y entre otras cosas nos contaste la increíble historia de Olapic.
Que bueno, fue un negocio que creció mucho en Estados Unidos
y que vendiste, lo más importante, ¿no?
¿Vendiste hace cuánto tiempo?
Vendimos en agosto del 2016.
Vale.
Hace casi siete años.
Sí.
¿A Monotype?
Monotype, una empresa que entonces cotizaba
y estuvimos en Monotype tres años más, hasta agosto del 2019.
¿Puedes explicar el pitch de Olapic en nada?
No.
¿Te has olvidado ya?
Nunca llegué a saber hacer un pitch de Olapic que la gente entendiese.
Hombre, suficientemente bien lo hiciste para los de Monotype.
Sí, pero no.
Olapic era una plataforma...
Bueno, empezamos en el 2010.
Era una plataforma que se benefició muchísimo de lo que sería el auge de la fotografía digital.
Cuando nosotros empezamos justo se lanzó a Instagram
y nosotros lo que hicimos es apalancarnos en esa ola de crecimiento
y creamos una plataforma que luego descubriríamos que era un SaaS
porque nadie entonces no se hablaba de SaaS
y que era un B2B
que era de marketing tech
y que tenía clientes a marcas de consumo general.
Y básicamente lo que hacíamos era ayudar a estas marcas de consumo
a recopilar fotos de sus productos en Instagram
conseguir los derechos de autor
y rehusar ese contenido
para temas de e-commerce
y mejorar la conversión y demás.
Y básicamente cobrábamos un fee por eso
y crecimos mucho y ya está.
Yo te lo pregunté, ¿pero cuánto facturabais en ARR cuando vendisteis?
Depende de qué es lo que...
¿Cuando vendimos, vendimos o cuándo iniciamos la adquisición?
O sea, cuando recibimos la oferta.
¿Cuándo vendiste, vendiste?
¿Cambia mucho?
Cambia.
¿Qué pasó entre medias?
Cuando recibimos la oferta debíamos estar en torno a los 9 millones de ARR.
Cuando se cerró la oferta, la transacción, en torno a los 13.
Y eso fue la oferta debió entrar mayo y cerramos del 2016 y cerramos en agosto.
¿La cifra?
¿200 y pico?
No, 130.
Ah, 130, vale.
130.
O sea, un múltiplo de 10 a cierre de la transacción.
¿Y por qué os compra Monotype?
Porque al final Monotype, hasta donde yo sé...
Esa fue una gran pregunta, porque nosotros también nos lo preguntamos.
Y fue porque Monotype había sido una empresa que, para aquellos que no sepan, Monotype tiene la licencia de todas las tipografías,
o un número muy grande de tipografías, no todas, pero la mayoría sí.
Entonces, cada vez que se usa Arial o Helvética o Times New Roman, etc., esta gente gana dinero con esa licencia.
Y entonces ganan dinero de las impresoras, ganan dinero del software que usan estas tipografías,
ganan dinero de las marcas que usan esta tipografía como parte de su marca, y cobran cada año por eso.
Es un negocio cojonudo, factura mucho dinero, entonces factura alrededor de 220 millones de dólares anuales,
y tenía 500 empleados.
Entonces, un ratio de revenue a empleado bastante bueno,
y muy rentable,
pero crecía relativamente poco, y querían hacer más.
Y entonces, querían buscar cosas que pudiesen hacer que les permitieran establecer algún tipo de relación con el CMO y demás,
que ellos ya les vendían mucho dinero, pero eran muy transaccional y no tenían relación de verdad.
El problema que también tenían es que tenían que buscar un nicho donde no se pegaran con sus partners más grandes,
porque esta gente le vende Adobe, le vende a Microsoft, le vende a Google, le vende a todo el mundo,
y no querían.
Pero todo el mundo no, le venden básicamente a esto.
Porque yo nunca he comprado el Betica.
Bueno, es que ellos no venden...
Sí, nosotros hemos comprado fuentes, claro.
¿Ah, sí?
No tomó, pero...
César sí, concretamente.
Por regla general, lo que suele pasar, yo les pregunté,
oye, ¿por qué solo vendéis en Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Alemania?
Porque son los únicos países serios donde la gente paga por las cosas.
Es bastante normal esa reacción en España.
Vale, vale.
Es que estabas contando algo y te he cortado.
No, eso es lo que hacía Monotype, ¿no?
Era la pregunta.
Ah, vale.
¿Fue una buena compra para Monotype?
O sea, ¿ha evolucionado esto?
No.
La vendieron...
Yo ya no estaba.
¿Un Private Equity?
Bueno, Monotype fue comprado por un Private Equity la semana después de que yo me fuese.
Y entonces se la llevaron, ya dejó de cotizar y lo que nos pasó a nosotros fue más bien que nosotros tuvimos tres fases, ¿no?
En lo que sería la postcompra.
La primera fue de crecimiento muy grande porque el Monotype decidió que quería crecer mucho y empezamos a contratar a mucha gente y todos los problemas que se conlleva.
Y luego entró un Activist Investor que se llamaba Starboard que acaba de entrar en Fox News y News Corp y demás.
Creo que esto ha salido hace un par de días.
Y entonces empezó a meter cuchara ahí dentro en el board, ¿no?
Y entonces una de las cosas que les pidieron que dijeran es que se dejaran de jugar a PC y que...
Y entonces fuimos de crecer bastante, estar contratando mucho a hacer un restructuring de 40%.
Y luego lo que nos vino después es que había ganado Trump las elecciones, hubo todo el escándalo de Cambridge Analytica
y Mark Zuckerberg cortó las APIs de Facebook que nosotros dependíamos mucho de Instagram para el contenido
y empezó a restringir mucho la información que se compartía junto con GDPR
y nosotros recolectábamos simplificando selfies de gente y los publicábamos en la...
Era como dentro de la privacidad y todo este tipo de cosas pues era un poco más complicado.
Se puso la cosa bastante peluda y decidieron sacarse la liability y venderlo a otro.
¿Por cuánto?
No lo sé. Yo ya no estaba. No sé.
O sea, fue una buena venta para vosotros.
Fue una buena venta, sí, sí.
Porque vendisteis antes de un cambio de circunstancia que perjudicó mucho el negocio.
Que hubiese sido... La verdad es que nosotros teníamos nuestro consejo de administración
y perdón ya por anticipar porque voy a decir anglicismo a patadas, pero voy a intentar con todas mis fuerzas evitarlo.
Mi consejo de administración estaba muy dividido sobre si vender o no vender y al final pues se vendió y...
Pero no estaba nada claro. Entonces, pues estábamos creciendo mucho, ¿no? 3, 9, 13 y llegamos a llegar hasta 23 antes de que se diera la vuelta.
Ah, se siguió creciendo, ¿eh?
Sí, sí, sí.
¿Y sigue existiendo la empresa?
Sí, sí, sí. Si vas a holapig.com podéis verlo. Todavía está. Y todavía me encuentro clientes.
De hecho, es una de las cosas que más me ha sorprendido.
No sé si vosotros tenéis la misma impresión, pero a mí siempre me dio la impresión de que el SAS era como un castillo de arena
que se aguantaba porque estábamos ahí sacando agua del barco y que si uno dejaba, que todo se desmontaría.
Y todavía hay clientes que vendimos nosotros, que los siguen usando. Sigue ahí.
Esto es una de las cosas más increíbles que uno descubre con el SAS.
Que empecé a descubrir con volumen, porque claro, cuando eres muy pequeño no...
Bueno, bueno. Mi impresión anterior sigue viva. Me parece un milagro, me parece increíble.
Pero siguen vivos y además un software de project management que hace 8, 7 años que se vendió
y que dejó de recibir, se fusionó, se quedó ahí un poquito sin recursos, dejó de recibir inversión,
se tuvo que poner en rentabilidad y no se muere.
O sea, con cero recursos, con cuatro gatos, aguanta, no crece, no es un grandísimo negocio, pero no se muere.
Sí, sí.
Pero es una máquina que es self-perpetuating.
Sí, sí, sí. A mí me sorprende.
Eso es lo que tienen los negocios de suscripción.
También el otro día Carlos Pierre, con Badi, me explicaba la resiliencia también de una marca.
Porque él lleva, ahora mismo está viviendo de lo que en un momento invirtieron en marketing,
en Badi, que consiguieron mucho volumen y tal.
Luego el negocio desapareció, lo recompraron los fundadores, se convirtió en un co-living,
pero siguen teniendo una marca muy fuerte.
Y una cantidad de gente brutal que sigue llegando cada día y que conoce y habla de la marca y recomienda la marca.
Es curioso.
Tú vivías en Estados Unidos y ahora estás aquí.
Correcto.
¿Has pasado 10 años en Estados Unidos?
15.
15 años.
Nueva York.
Nueva York.
¿Y por qué has vuelto?
Bueno, en parte...
Que no pasa nada, estamos encantados de que hayas vuelto.
Total.
Yo soy de Barcelona, he casado con mi mujer, que es americana, tenemos dos hijos.
La vida en Nueva York, bueno, durante bastante tiempo empezamos a pensar si Nueva York era la ciudad para nosotros con hijos y es complicado.
Durante, macerando mucho esa idea y sobre todo durante la pandemia, pensando si valía la pena estar o no estar, pues decidimos explorar otras opciones.
Y una vez exploramos otras opciones, Barcelona es una opción interesante, así que hemos...
Nueva York fue dura durante la pandemia, ¿no?
Sí, yo creo que la pandemia fue dura para todo el mundo, ¿no?
Bueno, hay sitios donde no pasó nada, o sea, no pasó nada. O sea, no restringieron nada, la gente estaba en la calle.
Sí, nosotros restricciones no había demasiado. O sea, dentro de lo que pasa es que sí que fue de mucho miedo porque había...
O sea, nosotros llegamos a ver camionetas de mudanzas donde guardaban calabres, ¿no?
Porque no tenían dónde guardarlos. Entonces, era bastante tétrico pasarte por ahí.
Nosotros teníamos miedo sobre todo porque no teníamos un apoyo y teníamos hijos.
Entonces, si nos enfermábamos, ¿quién se cuidaba de nuestros hijos?
Y entonces, eso es lo que te daba más miedo, ¿no? Y entonces, te volvías hiper paranoico y demás.
Pero nunca... Sí que conseguimos montar una vida razonablemente normal, pues consiguiendo ir a un sitem, no como nuestra pequeña burbuja.
No teníamos las mismas restricciones de movimiento que hubo aquí.
Oye, ¿cómo cambia la vida a un founder que está todo el día ahí metido, trabajando 12 horas al día y hay un día que vende la compañía y sale y se enfrenta a la nada, digamos, ¿no?
Sí, eso tienes un poco de... empiezas a pensar mucho y muchos founders van por eso.
Y si habláis con... no sé, Javier Andrés de Etiquetea, todo el mundo pasa por el mismo viaje de pensamientos y de ideas y qué hacer y no sé qué.
Yo creo que depende un poco de cada persona, ¿no? Hay gente como, no sé, un amigo mío, Pablo Fernández, ¿no?
De ClickUp, que no solo te lanza una, sino que te lanza 50, ¿no?
Pero, por ejemplo, sus...
Pablo Fernández es que es... es don perfecto, es perfecto.
Bueno...
Récord Guinness en natación, en multiemprendedor...
Hay distintas definiciones de perfección, pero su socio, por ejemplo, que era mi compañero en el piso en Colombia, Carlos Rivera,
pues él ha decidido irse de viaje, de vuelta al mundo con su familia y luego montar una fundación para el síndrome de Down.
Entonces, tienes distintos... hay gente que afronta estos momentos de formas muy distintas, ¿no?
En mi caso, yo lo que me di cuenta es que me gustaba trabajar con la gente con la que había montado parte de Olapic y demás y que quería seguir trabajando con ellos y que trabajar me divierte, me estimula intelectualmente.
Creo que es importante, de cara a los hijos, enseñarles qué es lo que tienes que hacer y qué tal.
Y entonces, ahora quizá no trabajo 12 horas al día, pero antes de ayer estuve hasta las 11 de la noche currando.
Entonces, eso sigue de alguna forma, ¿no?
¿Cuánto tiempo pasó entre un salir de Olapic y empezar en Remotely?
Nosotros... yo salí de Olapic en agosto del 2019 y Remotely se empezó... o se lanzó.
Es que también empezar es una... es... empiezas a pensar en ideas al mes y Remotely salió de ese ejercicio en febrero del 2020.
Entonces, es como un...
Buen timing, ¿eh? Febrero del 2020.
Bueno, sí, es... yo quizá diría que hubiese sido mejor empezar 8 meses antes para como haber...
Para estar listos.
No, no teníamos nada.
Si hubiésemos tenido...
En 30 segundos, ¿qué es Remotely?
Remotely es un marketplace de talento de software development,
donde conectamos empresas americanas que hacen software con talento...
Sobre todo empezamos en Latinoamérica, pero estamos poco a poco expandiendo a cualquier otro sitio.
Que es el modelo que habéis seguido vosotros de Olapic, ¿no?
Exacto.
¿Es un shop board?
No, es un... es más como un... como un TopTal o un Turing.com.
Más marketplace, ¿eh?
Más marketplace y... donde tú básicamente llevas a alguien hasta el punto de la contratación,
pero quien lo contrata somos nosotros.
Y entonces nos encargamos de...
Staffing.
Está...
Sí.
Sí, más parecido a eso, pero no es una agencia donde básicamente tú nos dices que quieres que te hagamos
y te hacemos un desarrollo de software, sino que tú gestionas al developer.
El developer es parte del core team de ingeniería.
Es como un deal, digamos.
Tiene partes de deal y partes de marketplace de talento.
Nosotros la parte del deal lo tenemos sobre todo por la gestión post-hiring para gestionar al personal.
¿Y qué volumen tiene? ¿Qué tamaño tiene hoy?
Nosotros hacemos un GMB de alrededor de 20 millones, un poco más de 20 millones de dólares.
Y tenemos un net revenue de 3,6... 3,5 o 3,6.
Somos rentables, cash flow positive.
¿Habéis levantado dinero?
Levantamos cuando...
Cuando lanzas en febrero de 2020, en abril se cae el mundo,
nosotros teníamos un plan para llevarlo con fondos propios y no se iba a dar porque el mundo se había caído a pedazos.
Así que levantamos una ronda de 1,5 o así, de distintos hechos.
Nosotros les dijimos que no íbamos a levantar nunca más, que el objetivo iba a llevarlo a profitability,
que no iban a haber nunca más ese dinero de alguna forma, que éramos bastante contrarian a lo que era.
Buen pitch.
Buen pitch.
Y que estaban avisados y que si no se daban dinero, lo cogeríamos.
Entonces la gente, el lead VC, me dio el dinero y dijo...
Y yo le digo, ¿pero por qué haces esto?
Y él dijo que era porque estaba apostando a que cambiaría de opinión.
Nos pasabas el contacto luego de ese VC para un amigo.
Y lo que dijo fue un poco más... Tenía una vuelta de tuerca, porque al final lo que él dijo...
O sea, nuestro plan inicial era montar un... Yo creo que estos muchos fundadores en serie pasan por esto.
Era montar un Venture Studio.
Classic.
Classic.
Y por qué un Venture Studio, ¿no?
Porque dices, bueno, voy a estar montando todas estas cosas, va a ser súper cojonudo,
otra persona se va a comer todos los marrones de cada una de estas.
¿Suena la historia?
Y entonces, como ser emprendedor, pero a lo guay, ¿no?
Lo bueno sin lo malo.
Claro.
Y empiezas a mirar y te das cuenta que no acaba de ser así,
y que tienes que pagar las facturas del Venture Studio y cómo lo vas a financiar y todo tal.
Y nosotros estamos intentando optimizar por maximizar nuestra libertad.
Y entonces, pues, si montas un Venture Studio, es casi como un VC encubierto, ¿no?
Tienes que levantar fondos del PIS y tienes que montarlo con ese dinero
y tienes que prometer que vas a montar X compañías.
Y para que la matemática te salga, tienes que...
Y yo digo, coño, es que montar 10 compañías, yo, no sé, he montado una
y como me digas que tengo que montar 10, a lo mejor me da un patatús.
Y entonces decidimos, no, no, no, tenemos que hacer otra cosa.
Y entonces dijimos, vamos a buscar una primera empresa que lo que genere es profit
y de ahí vamos a montar con el profit distintas empresas.
Y oye, si nos quedamos en una empresa, nos quedamos en una empresa.
Si nos quedamos en dos, dos.
Y si queremos llegar a la quinta, llegaremos a la quinta.
Y dijimos, lo que sí que sabemos que necesitamos es que necesitamos cash
y necesitamos developers.
Y entonces montamos remotely como esa fuente de las dos cosas, ¿no?
Identificar talento bueno, identificar y tener cash.
Y entonces estamos todavía en casi cuatro años,
hemos llegado a la profitability y ahora con un poco de suerte
pues empezamos a tener cash y tener developers
y entonces podemos hacer otras cosas.
¿Y sigues pensando que si tenéis margen vas a montar otra compañía?
Y esta es la apuesta del VC, ¿no?
La apuesta del VC dice, tú eres un tío racional,
desde un punto de vista de capital allocation,
te vas siempre a salir de cuenta, reinvertir en tu propio negocio
para hacerlo más grande que invertir en otras cosas nuevas.
Y la verdad es que algo de razón tiene con eso, ¿no?
Pero no es el negocio del VC, el VC sí que es apostar en varios negocios.
Correcto, sí, sí.
Pero el negocio del founder es focalizar.
Correcto, pero el VC, cuando yo le hice el pitch de que iba a hacer esto
y que solo iba a hacer un cash flow generating business,
me dijo que no, que cuando empiece a generar profits
los volver a invertir para hacer el cash flow engine más grande
y eventualmente nunca va a ser racionalmente una buena decisión
montar algo nuevo porque tiene mucho riesgo
y siempre darle una vuelta de tuerca a lo que ya tienes es más eficiente.
¿Tú has invertido desde entonces en emprendedores?
¿Cuántas compañías?
No lo sé, pero más de 20.
Y en fondos.
¿Qué tickets?
Depende, hemos hecho de todo y hemos invertido en rondas siguientes.
¿Hablas en plural porque lo has hecho con tus socios?
Sí, tenemos un vehículo.
¿Y Remotely también con tus socios?
Con, éramos tres, uno Luis Sanz se fue a Carto, Carto de B.
Es verdad.
Y con José de Cabo sí, es uno de mis cuatro socios o tres socios de Remotely.
Yo te veo mucho más tranquilo que aquel día que te fui a ver en Nueva York.
Bueno, en parte yo creo que es ese control.
O sea, yo creo que cuando entras dentro de la rueda del hámster del BC
te marcan unos tiempos que están muy predeterminados.
Entonces no hay mucha...
A mí, siempre vas a tener fondo de maniobra y demás, ¿no?
Pero tienes que cumplir una serie de objetivos y tienes que conseguir las cosas y pasas.
Las empresas cambian mucho cuando eres 10, de cuando eres 50, cuando eres 150, cuando eres 250, ¿no?
Y entonces tienes que estar reinventando todo esto, pero a la vez tienes que acelerar y tienes que comprar.
Y es difícil.
Y entonces ahora nos lo tomamos un poco con más de calma y siguiendo un poco el vaivén del mercado, ¿no?
O sea, en nuestro mercado ahora mismo la verdad es que está bastante jodida la cosa, ¿no?
La gente no está contratando developers como antes.
Si esto fuese un busy business estaríamos bastante...
Estaría bastante peluda la cosa porque no estaríamos creciendo al mismo ritmo que antes.
Lo hemos hecho bien. Nosotros este año hemos crecido 55%, siendo rentables, ¿no?
El rule of 40, pues está bien.
Y el...
Pero el año anterior crecimos 3,5 veces.
Podríamos haber crecido mucho más, pero teniendo en cuenta que ha habido como una mini-recesión dentro de lo que sería el software, pues tampoco está mal.
¿Habéis notado alguna diferencia?
Porque el otro día leí en Twitter, me parece que fue un tuit de Levels.io, que es un chaval de Nomadlist, que decía que las ofertas fully remote habían caído un 85%.
Yo diría que todo el mundo ha notado un bajón, no sé, es difícil relativizar respecto a con qué comparas, ¿no?
Porque todavía no es que tuvimos...
Es que tampoco están contratando local, ¿no?
Entonces tampoco sabes, si es que dijeras, no, es que están contratando a tope local, pues quizás sí, ¿no?
Y sí que ha habido un poco de reactivación de contrataciones, ¿no? En general, ¿o no?
Sí, o sea, nosotros tocamos fondo ahora un par de... Bueno, al final del año pasado hubo mucha incertidumbre.
En verano ha sido muy duro, este verano, porque yo creo que hubo como...
Casi las muertes en software vienen como a olas, ¿no?
Están los primeros... La primera es Cabechina, donde se muere en un porrón porque no hay funding.
Y luego están los que sobreviven, pero que en realidad no sobreviven porque es crónica de una muerte anunciada
y van a morir al cabo de un tiempo, ¿no? Y estos son los que empiezas a ver ahora.
Es que las empresas, durante las vacas gordas, levantaban rondas tan grandes que levantaban rondas para dos, tres años de runway.
Entonces, cuando se acabó la música, desde aquel día, tres años, hasta que se mueran todas las que no van a sobrevivir.
Y llevamos un año y medio largo. O sea, que todavía queda casi la mitad del fondo que se va a ir cayendo.
Sí.
Bueno, se suponiendo que no hagan nada, ¿no?
Suponiendo que no consigan convertirse en rentables.
O levantar dinero, no hay más.
Sí que hay un pelín de cosas, porque también lo que tienes es que ha habido mucho cost-cutting en lo que se dan las empresas en software, ¿no?
Y entonces, yo creo que parte de eso también ha vuelto, porque al final la gente tiene que acabar comprando esto igualmente.
No es eso que dices, bueno, pauso esta renovación, pero luego la gente tiene que trabajar con cosas, ¿no?
Y entonces no le puedes sacar el martillo.
Y entonces acaban contratando eso.
La cosa como que empieza a volver a funcionar un poco, no vuelve a los niveles de compra de antes, pero sí que crece, ¿no?
Al final sí que hay demanda.
Y antes tú tenías un mercado que estaba muy restringido.
Tenías una demanda que era 6x la oferta en talento, ¿no?
Ahora dices, bueno, cuentas todos los layoffs que hay, un montón de sitios, ¿no?
Que los puedes trackear y contar y no sé qué.
Y eso te, bueno, ya no es 6x, es 5x, ¿no?
También la gente sigue...
Y lo que no ha habido, por ejemplo, demasiado, es deflación salarial en lo que sería Estados Unidos.
Y eso ya te dice toda la historia, ¿no?
Porque si los developers siguen cobrando lo que cobraban, sigue siendo igual de caro.
Incluso ahora tiene más sentido ir remote para empresas americanas cuando hay menos funding.
Por mucho que tengas developer local, a verlo, disponible.
¿Estás metido en el ecosistema de Nueva York de emprendedores o no?
O sea, ¿eres muy activo en el ecosistema local de Nueva York?
¿Conoces a los sospechosos habituales, los que empezaron cuando nosotros empezamos?
Es muy relevante, es muy diferente de Silicon Valley, ¿no?
Bueno, yo es que en Silicon Valley yo solo fui a levantar dinero.
Y sí, conoces a gente.
Yo creo que la diferencia principal entre Nueva York y Silicon Valley es quizá que cuando tú vas a un bar,
no solo se habla de startups.
Y después encontrar a alguien que no sepa lo que es una startup.
Y eso yo creo que es hasta cierto punto...
Refrescante.
Sí.
Pero también mola mucho Silicon Valley.
Por eso también.
Por eso.
Cuando vas de paso.
Quizá no toda la vida.
Pero sí, son ecosistemas donde...
Bueno, se hizo muy bien, especialmente Nueva York.
Nueva York le pasó por la derecha a Boston, en mi opinión.
Y se ha mantenido bastante bien ahí arriba, ¿no?
Ahora viene Miami pisando fuerte.
Sí, viene Miami, tiene mucho apoyo de BC, tiene...
Tiene factorial.
Factorial está en Miami.
Tiene ventajas fiscales muy altas.
Ahora queda fatal decir esto.
Cuéntanos.
Cuéntanos.
Oye, tu hermano también es emprendedor, ¿no?
Sí.
¿Cómo le va Ed Pazel a Kim?
Muy bien.
Creo que muy bien.
¿Sabes que intentaron quitar a este hombre, a César?
Ah, no.
¿Me intentaron quitar a César en su momento?
Sí, quitar...
Propiedad.
Es mío.
¿Qué pasó, César?
¿Quieres contar en exclusiva?
¿Qué pasó?
Pues que hice un proceso de contratación con una empresa que se llama Ed Pazel, de aquí
de Barcelona.
Hace mucho tiempo, ¿no?
Bueno, aquí en Barcelona, medio San Francisco, ¿no?
Sí.
Porque estaban por ahí también.
Bueno, ellos tuvieron la suerte de entrar en lo que sería el Y Combinator, en la parte
de Educación, muy al principio, ya no recuerdo qué año era, pero...
Y sí, empezaron ahí, pero se fueron sin nada, con una idea.
Y se pusieron a programar y sacaron un producto al final del programa.
Y desde entonces, mi hermano se quedó ahí y él sigue ahí y los otros socios se vinieron
para aquí y montaron una oficina aquí en Barcelona.
Y les va muy bien, ¿no?
Porque es de estas empresas que no se habla mucho públicamente en el ecosistema startup
de Pazel, pero realmente facturan una burraba, ¿no?
Y, bueno, y sobre todo porque tampoco levantaron casi nada de capital y entonces, pues han
quedado un poco under the radar, ¿no?
Oye, hablando de adquisiciones, esta semana ha habido el anuncio de una adquisición importante
que es Loom, que además es una empresa que comparte por inversor con nosotros.
Fue invertida al principio, en la primera ronda, por Point9 y además son también, como
nosotros, al principio fuimos a todos los eventos de Point9, pues es una comunidad muy nerd
y tuvimos mucho contacto con ellos.
Concretamente, tú dormiste, compartiste habitación con Joe, que es uno de los fundadores y el CEO
de Loom.
Exacto.
Compartiste esa habitación.
¿Y cama?
Solo compartiste esa habitación.
No, pero gente muy potente, muy orientada al producto, que les importa mucho el detalle,
en la interacción con el usuario, pasaba mucho tiempo con el usuario, estaban obsesionados
con la experiencia que estaban dando, pero al final, yo siempre me preguntaba, si es una
feature, ¿eh?
Es una feature.
Es que es una feature que hace todo el mundo.
No, pero incluso Loom nace como una feature, pero te quiero mirar, pero tengo el micrófono
al lado.
Sí, es que estamos muy horizontales.
Loom, que los conocimos en 2017, cuando se acababa de fundar Factorial y... o 18.
Y Loom, o sea, los dos teníamos más o menos la misma edad como empresa y fue un pivot.
Loom fue un pivot de una compañía que se llamaba, a ver si me acuerdo, OpenTest, que
era un software que grababa interacción de usuario, para que empresas como nosotros
pudiéramos espiar...
Espiar.
¿Eh?
Iba a decir eso, espiar.
Espiar, ¿no?
Sí, o sea, pudiéramos espiar cómo el usuario usa el producto y eso grababa la interacción
de tal, ¿no?
Entonces, eso no fue ninguna parte, lo intentaron muy fuerte, intentaron que la gente les comprara,
les usara y no les hacía nadie caso.
Y un día tuvieron la idea feliz de decir, oye, hemos hecho una parte del producto muy
guay, que es la de darle a grabar y grabarme la pantalla del navegador.
Y lanzaron una extensión de Chrome MVP total, o sea, era una feature de su startup que no
arrancaba.
Hicieron un launch, un anuncio y tal, y se registraron en un día más gente que en toda
la vida de la startup anterior.
Y ahí dijeron Product Market Fit.
O sea, esta tontería que hemos probado así, casi un día de fiesta, ¿eh?
Estaban hackeando, eran muy hackers todos, estaban programando hasta las mil, viviendo
juntos, no sé qué.
Y ahí arrancó.
Y son tíos muy buenos, realmente, muy carismáticos, con un producto con atención al detalle increíble,
una experiencia usuaria y brutal.
Levantaron dinero de los mejores VCs que existen en diferentes etapas, pero realmente
tienen una cantidad de VCs muy brutal.
Sí.
Ahora, si quieres, te muestro la lista.
Pero...
Por cierto, ¿por qué llevas un jersey que pone Sequoia?
Lo acabo de ver ahora mismo.
Luego te cuento, si quieres.
The Thill Foundation, porque son Thill Fellows, que es esa cosa que hace Peter Thill, que
da dinero a la gente para que deje la universidad y emprenda.
Pues uno de los fundadores era Thill Fellow, invirtió Point Nine Capital, Slack Fund, varios
fondos que no conozco por aquí, varios business engines.
Luego, Kleiner Perkins, que es uno de los fondos más históricos de Silicon Valley, hizo
la serie A.
Sequoia, hizo la serie B.
Kleiner Perkins y Sequoia hicieron una extensión de la B.
Y luego Andresen Horowitz y Koutou hicieron la serie C.
O sea, top, top, top.
Y se anuncia esta semana, que lo has empezado a decir, pero no hemos dicho el detalle,
que se ha vendido a Atlassian por 975 millones de dólares.
¿Qué dices, hombre?
Con 25 más.
Y mantienen el número redondo, ¿no?
Pero bueno, se han vendido por 975 millones de dólares.
El rumor y lo que se dice por ahí es que estaban entre 40 y 50 millones de ARR, con lo cual
un múltiplo de 20 veces ARR, no rentables, creciendo bastante bien, con un empujón grande
también de post-Covid, herramientas de trabajo remoto y tal, pero bueno, con un producto chulo.
Un producto chulo, pero que también todo el mundo estaba haciendo.
O sea, estaba en el toolset de Teams, seguramente, no lo uso pero seguro, Slack...
Nosotros usábamos mucho Loom, porque eso no hacíamos y tal, hasta que un día Slack te pone un botón
que dice grabar pantalla y dices, uy, me ahorro abrir la aplicación, le doy al botón de Slack
y grabo el vídeo.
Y nosotros usábamos mucho Loom y de repente un día vimos que empezábamos a usar todo ese Slack
orgánicamente, ¿no?
O sea, sí, todo el mundo ha hecho la funcionalidad de grabar un vídeo y compártelo.
Y bueno, básicamente, ahí creo que salió publicado los retornos de la gente, ¿no?
Que menos uno fueron muy buenos, si lo tienes a mano...
Sí, justo lo tengo aquí.
Para que os hagáis a la idea, los inversores de la primera SID, o de la primera parte de la SID,
han hecho un 64X, o sea, les han retornado 64 veces.
Por eso Christopher está...
Debe estar contentísimo.
Creo que es un inversor muy pequeño de Loom.
Creo que es un inversor muy pequeño.
Puede ser.
A 64X, no está mal.
Bueno, 64 veces de un euro no te cambia la vida, ¿eh?
64 veces mil euros tampoco te cambia la vida.
64 de un millón, hombre.
Y bueno, los retornos evidentemente van bajando conforme las rondas van entrando, ¿no?
Pasan 64 al 25X, 12,5, 4,5, 2,3X en las series B extendida.
Y luego en las series C, que es cuando entró Andrisen y Koutou.
Correcto.
Estos han hecho un 1X, que al final es el...
Entraron a 1,6 billion, creo, ¿no?
Y se han vendido menos.
Esas empresas no convertieran.
Mira, estos han aplicado el preferred equity, que significa, si yo no gano dinero con mi inversión, al menos la devuelvo.
Y es muy gracioso.
¿Esto fue Andrisen, fue?
Andrisen y Koutou, sí.
Entraron tarde, entraron caro.
Pero bueno, han devuelto la pasta.
Se esperaban que sería multi-billion dollar business, no lo ha sido.
Pero nadie entra para que le devuelvan la pasta.
No, pero por eso existe ese mecanismo.
Porque si no pasa, al menos recuperas la pasta.
La han recuperado.
No es un exit, tampoco es un fracaso.
Es una bala que no es un fracaso.
Ayuda a que las valoraciones sigan creciendo.
¿El qué, el qué?
No.
No sé cuándo entraron.
Si tiene esa protección.
Entraron en 2021, obviamente.
Mayo 2021.
El pico de las valoraciones.
Perfecto.
Y de hecho, me hacía gracia...
Pues no me hacía gracia, ¿no?
Me parecía un poco triste el titular de TechCrunch con mala leche.
De decir, el anterior unicornio se vende por 975 millones de dólares.
Imagínate esta empresa que llegó a estar valorada a 1.6 billion.
Ahora se vende por solo 975 millones de dólares.
Y dices, primero, ¿es mala leche?
Porque realmente uno ha recuperado la pasta.
Ok, no ha tenido éxito, pero tampoco pasa nada.
Y los otros han hecho un gran retorno.
Y lo que la gente no entiende es que la valoración de ronda y valoración de éxito no es tan importante.
Lo que es muy importante es la cantidad levantada y la cantidad de éxito.
Y esta gente había levantado, creo que unos 200 millones de dólares en total.
La gran mayoría de estos 200 millones de dólares se han multiplicado bastante.
Hay un último trocito que, bueno, se han devuelto.
Y te has quedado igual.
Claro, si hubieran levantado un billion, ahí todo el mundo palma.
O sea, los inversores recuperan parte de su pasta.
Si hubieran levantado un billion, ¿no?
Correcto, si hubieran levantado un billion y se vende a 975.
Ahí todo el mundo palma, no.
Los últimos que han entrado recuperan la pasta y los otros ni eso.
Pero va por orden el stack.
Pero esto, a la práctica, lo que pasa es que entonces no se vende.
Porque si no tiene ningún incentivo, no se vende.
Bueno, hoy en día 20x para una venta, en cash principalmente, 880 millones de dólares en cash y un poquito de equity de Adlassian, que no es una mala compañía.
O sea, es un buen múltiplo de una compañía que estaba valorada bastante alta y que activa un poco el mercado de LMAI, que estaba bastante parado.
Por cierto, Pau, tú antes comentabas que habías leído el manifiesto de Andreessen que ha publicado.
Yo es que no lo he leído.
¿Nos quieres contar qué te ha provocado?
Bueno, es largo.
Más que nada, a mí lo que me provocó fue más el...
Yo lo fui a leer porque había un artículo de TechCrunch que también era bastante crítico.
Ah, lo vi. Un poco flojito ese artículo, ¿eh?
Bueno, pero más que nada es el titular clickbaity para...
¿Cuál era el titular?
Básicamente decía algo así como que Marc Andreessen no conocía a gente pobre y que por eso escribía eso.
Marc Andreessen nunca ha hablado con alguien pobre.
A lo cual creo que alguien retuiteó que sí que seguía habiendo emprendedores, con lo cual seguía habiendo gente pobre.
Y básicamente ha publicado un artículo que se resume en como una serie de mandamientos.
Es bastante un poco secta el artículo, pero por regla general básicamente muy pro mercado, muy anti-regulación, muy pro-tecnológico y muy pro-optimismo.
Y por crecimiento, ¿no?
También el crecimiento no.
El crecimiento es importante como dentro de lo que es la sociedad, como lo que te da la vida y el optimismo y que la gente esté contenta.
Que es un poco como pasa con las startups, ¿no?
Que cuando tienes ese crecimiento las cosas siempre van muy bien y que cuando las cosas no acaban de salir bien, pues la gente no está muy contenta, ¿no?
Eso creo que había una entrevista a los fundadores de Instagram que hablaban cuando estaban ya en Facebook lanzando nuevas features y no daban...
O sea, no daban un paro al agua con nada que decían, que era que la cultura y la moral de la empresa estaba por los suelos, que era muy difícil a pesar de que habían hecho un bicho muy grande, ¿no?
Entonces que eso es importante.
¿Tú eres fan de esta cultura que representa a Andrisen?
Bueno, yo creo que al final tienes que tener un balance, ¿no?
Tienes que tener un balance entre lo que es ese crecimiento.
Sí que estoy de acuerdo en que pro mercado, pro antirregulación en general son cosas buenas porque básicamente operamos en un mundo que es muy complejo, ¿no?
Entonces tener unos criterios que sean relativamente libres y que te permitan dejar que el bicho corra y luego pues gestionar las externalidades que surgen de eso, ¿no?
Pero intentar controlarlo es lo que luego te lleva a problemas de distinta naturaleza que la gente nunca acaba de entender que pasan, ¿no?
Pero bueno, solo hay que mirar qué pasa un poco aquí cuando controlas las fees y las no fees del mercado de real estate en España que ya te das cuenta que se les escapa el problema por otro lado y les aparece por otro lado de otra forma, ¿no?
Y ya tienes una regulación nueva, le has capado al negocio a un montón de gente, has creado despidos y tal y no lo has solucionado por otro lado, ¿no?
Entonces en ese sentido sí que comparto otra cosa.
Es que hay veces que hay que siempre tomar todo con un granito de arena, ¿no?
Marc Andreessen dice todas estas cosas, pero a veces está haciendo lobby en el barrio donde vive para que no se construya más porque quiere mantener el real estate pricing de su casa, ¿no?
Entonces no creo que le importe el precio de su casa, ¿eh?
Será más para que no le construyan ahí una cosa que le moleste.
O que no tenga vecinos que existen.
No será el dinero.
Seguramente, pero que está haciendo lobby de más para que no se lo metan, pues eso lo hace, ¿no?
Entonces...
Oye, pues bienvenido a la tierra de la regulación, ¿eh?
Sí, sí.
¿Estás preparado o no?
Yo sigo operando la empresa en Estados Unidos y tal, a mí me da un poco...
Ya, ya, pero donde vives es donde normalmente acabas comiéndote la regulación.
Bueno, ¿tienes contratada a la gente? ¿Dónde? ¿En remoto?
De nuestros empleados.
Sí.
En internos. Están casi todos fuera.
Tenemos, buscamos gente, gente lista que quiere trabajar en Barcelona.
Ya aprovecho.
Aprovecho.
O sea, que básicamente quiere currar.
Venir aquí a tomarse cafés, no.
Pero...
Está muy reclutando como haciendo el pitch de Olapic a la venta, ¿eh?
Exacto.
Pagamos poco, curramos mucho, nada de cafés.
Exacto.
Como Shackleton, ¿no?
Cuando buscaba gente para ir a la expedición.
Death is highly probable, but glory may await you at the end.
Pues esto es parecido.
Bueno, pues esto es parecido.
Tenemos gente, tenemos empleados aquí en España.
Tenemos nuestro equipo de desarrollo interno, prácticamente está aquí.
Pero el equipo de operaciones está en Latinoamérica porque por la zona horaria tenemos que trabajar en zonas parecidas a Estados Unidos.
Tenemos un córner de producto de César.
Sí.
¿Quieres hablar de Cal AI?
Traigo cosas hoy.
Ya va.
No sé si conocéis cal.com, cal.com, que es un scheduler.
Es un Calendly, como se dice.
Sí, es un Calendly, pero no sé cómo se llama la categoría en castellano.
Calendly es un buen negocio, hablaremos algún día, de llegar a un billion siendo profitable, ¿no?
Interessantísimo caso.
Perdón, sigue.
Bueno, el problema que resuelven es básicamente hacer o crear reuniones entre dos personas de forma más eficiente,
en lugar de tener que mirar tu calendario y ver los juegos que tienes, pasárselos a la otra persona,
que la otra persona no los tenga disponibles, entonces te vuelve otro mail, etcétera, etcétera.
Ya sabéis, Calendly, Sabi Cal o cualquiera de estos.
Pues salió cal.com en 2021, si no me equivoco, y su approach era que era un software open source.
Levantaron un montón de pasta, han estado creciendo muchísimo, y ahora han sacado un producto que se llama cal.ai,
que es básicamente un asistente virtual basado en AI enfocado a gestionar reuniones.
Entonces, se comporta como un personal assistant, un executive assistant,
que son las personas que ayudan generalmente a C-level executives a gestionar su calendario,
o sea, les hacen forward de los mails donde tienen que poner una reunión y ya se encargan ellos,
para que no lo tengan que hacer el C-level.
Pues ahora, en lugar de tener que contratar a una persona, puedes simplemente contratar cal.ai
y hacerle forward de e-mails, y ya se ocupa ellos el dicho solo de todo el...
O sea, escribe el e-mail.
Escribe el e-mail, va a la otra persona, si está registrada en cal.com, pues también utiliza su calendario.
Pero ¿cuántas veces se ha hecho esto?
Es muy viejo.
Se ha hecho un millón de veces.
No, no, pero el hecho de que tú le puedas mandar cualquier e-mail
y sea capaz de derivar que tiene que poner una reunión tal fecha de tanta duración,
esto no estaba hecho.
¿Tú lo estás utilizando?
Yo lo he probado hoy.
En Nueva York había habido...
Amy.
Amy.
Entonces ponía...
Amy es muy viejo, pero no funcionaba bien, yo lo probé.
No funcionaba bien.
No funcionaba bien, sobre todo, porque le faltaba el Airborne este de Genetive AI,
porque luego la gente no contesta y se te queda ahí...
No, y además que hay un riesgo reputacional.
Yo lo probé, porque soy fliki, pero me da vergüenza decir, aquí te pongo un bot,
aquí persona importante con la que me voy a reunir, a ver, ¿qué coño hace?
¿Sabes?
Que me la va a liar, en cambio si mandas un link que está como bien acotadito y tal,
eso lo controlo más.
Entonces yo no lo usé...
Quizás esta está bien, me he registrado.
Cuando has mandado un link, lo primero que he hecho ha sido registrarme para probarlo.
A ver, yo sí que creo que ha habido un desarrollo tecnológico muy importante
que permite que este tipo de negocios y productos empiecen a funcionar.
Yo lo he estado probando hoy, tal vez es verdad que he hecho pruebas con mi otro correo,
que también es César, entonces creo que se ha vuelto un poco loco.
¿Sabes?
Porque César quiere reunirse con César, no sabe ni quién mandarle el mail.
Pero se nota que parece que hace cosas bien, que es un poco también la norma con LLens,
que parece que hacen cosas bien pero luego rascas un poco y no tanto.
Seguiría haciendo pruebas.
Cuando sea más relevante te va a dejar ahí colgado.
Puede ser, puede ser.
A ver, es tú cuando te pongas un meeting que el sábado por la mañana, a las 7 de la mañana.
Sí que es verdad que me he puesto el horario configurado en la aplicación
y en una de las pruebas le he enviado un hueco que yo no tenía disponible.
O sea, se ha inventado completamente el hueco en mi calendario.
Entonces ya está.
Las pruebas que he hecho a priori no son súper satisfactorias,
pero sí que parece que hay gente utilizando.
Todos los productos con AI que han lanzado, yo el otro día creo que lo he contado a Bernat,
Superhuman, que es un cliente de correo que hace años fue como la gran apuesta, tal,
que yo lo uso mucho, lanzó un módulo de AI, yo pedí acceso beta del AI y tal,
y no funciona.
O sea, no funciona.
Está bien la idea, pero hace unas cosas rarísimas, hace un lío con los idiomas,
nada de lo que he escrito con AI lo he mandado, lo he tenido que reescribir todo yo
y al final he perdido el doble de tiempo.
Y, o sea, buena intención, pero cero resultados.
Yo lo he probado, he probado Superhuman AI.
¿Hay que pagarlo esto?
¿El AI?
No, no.
Ah, lo has probado.
Lo he probado, sí, sí.
Para escribir mails largos, donde tú le pasas un outline y es capaz de hacerte todo...
¿Pero para qué quieres escribir un email largo si el email bueno es el outline?
Bueno, el outline es lo que tienes en la cabeza y necesitas que la otra persona entienda lo que tienes en la cabeza.
Y generalmente solo con el outline es complicado que la otra persona entienda todo el...
O sea, el AI sabe traducir mejor el outline a párrafo que el humano.
No, pero te da un punto de inicio.
Es decir, le das el outline, te genera el contenido y luego tú ese contenido lo puedes editar.
Y en editar el contenido tardas mucho menos que en generar ese contenido de cero.
¿No te da la sensación que es todo paja?
No, la verdad que no.
O sea, yo cuando lo he probado no me ha generado cosas muy locas.
¿Tú, Pau, utilizas el AI en tu día a día?
Bueno, sí, Gmail te autocompleta, ¿no?
Y prácticamente no, pero al final eso, o sea, porcentualmente.
Y sí que hemos usado, he usado a veces ChatGPT para según qué cosas,
pero generalmente son pequeñas cositas que te identificas y dices,
ah, pues esto es una buena idea y lo coges, pero no lo uso para toda la cosa, ¿no?
Lo usamos mucho dentro de la empresa para resumir perfiles.
La típica, el típico email que introduces a un cliente, a un developer y le quieres decir,
pues esta es la historia y esto es por esto que encaja bien contigo y no sé qué.
Y para eso es muy potente.
Al final eso agota mucho al recruiter, manager que está ahí,
escribir ese párrafo 150.000 veces con distinta gente.
Y entonces le quitas ese peso de encima y eso funciona muy bien.
O sea, a resumir funciona muy, muy, muy bien.
Muy bien.
Y vamos a la siguiente sección.
Jordi, ¿quieres contar?
Tienes backlog de cosas, pero si no...
¿Qué quieres que cuente?
A ver, lo podemos dejar para la siguiente semana, ¿eh?
A ver, yo, mira, ya que...
Tienes que hablar de bambas.
Y sí, mira, y además, ¿sabes qué?
Ay, mierda, he borrado una cosa.
Me he fijado...
Hostia, en 2023 haciendo esto es muy heavy.
Que Pau lleva las bambas de la marca On.
Así que aprovecho que está Pau aquí para comentar esta empresa
que conocí hace poco, uno de los fundadores de On,
un suizo que se llama David Aleman.
Y les conocí en Suiza, que creo que hablamos de que estuve en un evento de unas cosas.
¿Es donde me dieron el jersey?
Es donde me dieron la chaqueta esta.
De On también.
Voy todo patrocinado yo.
Y es que no me gusta llevar este tipo de zapatos,
que son tan cómodas,
que no consigo no ponérmelas por la mañana.
Digo, no, me pongo otra vez los zapatos.
Espacio no patricinado.
No patrocinado.
No he recibido ni un euro.
Bueno, he recibido unas bambas gratis.
Me las ha regalado el señor alemán, esas bambas.
Sí, sí.
Pero no me vendo por unas bambas, ¿eh?
Tampoco.
Pero bueno, tal.
Que dije, hostia, está esa empresa,
que la peta tanto y que está en todas partes.
Me empecé a fijar y vi el crecimiento y la busqué.
Y resultó que es una empresa cotizada.
On Running, creo que en el New York Exchange.
Y es una empresa que empezaron unos tíos que corrían estas carreras muy locas,
que haces varias cosas, una detrás de otra, ¿cómo se llama esto?
¿Era el man?
Una cosa de estas.
Y decía, no, no me va bien el pie, no sé qué, la bamba,
no hace el rebote, el soporte necesario.
Y cogió un zapato normal, creo que en las Nike, de hecho,
le arrancó la suela, cogió una manguera,
la manguera de regar las plantas del jardín,
cortó tubos de manguera, se los encoló en el zapato
y dijo, va, esto es perfecto.
Tiene como el rebote exacto que yo me imaginaba.
Imaginas un tío ahí corriendo con las bambas medio Frankenstein
con trozos de manguera.
Y dijo, ya está, las bambas del futuro son así.
Y empezaron a prototipar, las empezaron a comercializar.
Poco a poco, poco a poco, esta empresa factura ahora
1.2 billion de francos, o sea, 1.200 millones de francos,
que es parecido al euro, o sea, más de 1.000 millones de euros,
que es una locura.
Márgenes brutos, que yo aluciné, del 60%.
¿Cuánto vale?
Que siempre decimos que el software, el software, el software.
Bueno, hay muchos softwares que tienen un 70% de margen bruto,
algunos con un 65% de software de margen bruto.
Unas bambas un 60% de margen bruto.
Increíble.
Creciendo al 70% año a año.
Se lo tienen todo.
Márgenes, crecimiento, tamaño.
Está la gente en casa pegando mangueras a los zapatos.
No, hombre, no.
Como podéis ver, los que estáis aquí,
o lo miráis por internet, no sé dónde está la cámara, ¿no?
Bueno, las mangueras han evolucionado a una especie de cosas 3D printed
que tienen, pero que son cómodas.
Sí, sí.
Gracias, Pau.
Me parece un espacio patrocinado.
Bueno, siempre hablamos de empresas,
pues está tocada de bambas, ¿qué quieres que te diga?
¿Pero cuánto valen?
8 billón.
No, no, ¿cuánto valen?
Joder.
Ya se pueden tener margen.
La empresa entera me ha dicho Billion,
que da para mucho.
No, esto,
me pillas porque no las he pagado,
pero creo que no son baratas.
Creo que 100 largos, 200.
No tengo ni idea, pero creo que no.
Tampoco las he pagado.
Es que compro el modelo cutre,
que no tiene cordones,
pero creo que valen 90 euros o algo así.
85.
Bueno, sumamos de corte.
Todo margen.
Y, bueno, me pareció impresionante una empresa.
O sea, ¿a quién se le ocurre
montar una empresa de bambas de running
y generar 8 billion de valor
con una empresa buena ahí,
que ahora son rentables?
Y, como paréntesis,
mirando sobre on running,
descubro esta otra marca que se llama Hoka,
que los runners seguramente conozcáis.
Los que no somos runners no la conocemos.
Y Hoka es un ejemplo brutal de money,
de compra de empresas de éxito.
La compró una compañía que se llama
Deckers Outdoors
por un millón cien mil dólares.
Un millón con M de Madrid.
Y esta marca
la compraron hace 10 años
por un millón.
Ahora mismo factura
dos billones.
Billions.
Con B de Barcelona.
En 10 años.
En 10 años la compran por un millón,
facturan dos billones.
Esta marca.
Increíble.
O sea, la mejor inversión del planeta,
seguramente,
en generación de valor.
Y la marca esta Deckers,
al final lo que es,
es un grupo de compañías de zapatos
que incluye
las Teba
y las UGG,
que son unas botas,
sobre todo de mujer.
Skecher creo que también tienen.
¿Eh?
Creo que Skecher también tienen.
Ahí me pillas ya.
Pero bueno,
es un...
O sea,
he flipado
con el negocio de los zapatos.
O sea,
hacer zapatos
que son buenos negocios.
Que eran clientes de la PIC.
¿Ah, sí?
O sea,
a ti te pillaba una tarde tonta
de ir relacionados, ¿no?
Ir clicando marcas de zapatos.
Bueno,
el clic ese de Wikipedia
y de Yahoo News.
Un caso interesante también
es el de Allbirds,
que durante un tiempo
estuvo en boca de todo BC,
todo Silicon Valley.
Salieron a bolsa
y se quedaron ahí.
Se quedaron.
El precio de la acción,
de hecho,
me parece que bajó.
Creo que la empresa entera
vale menos que las bombas estas.
Es probable.
Es probable.
Son muy buenos zapatos, ¿eh?
Yo tengo
y muy recomendados.
Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad.
Desde IDNIC Fund
invertimos en equipos
con capacidad de construir
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