Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIC.
Esta semana tenemos con nosotros, Jordi y yo, a Inigo Valenzuela, el fundador de SMARVEL.
SMARVEL es un agregador de contenido enfocado al destino en la industria del travel.
¿Y qué significa eso?
Todo tipo de información, desde actividades y eventos de ciudades destino,
pero también regulaciones normativas que afectan a un país muy importante
en casos de regulación por pandemias, visados y cualquier otra normativa
que tienen que cumplir las aerolíneas o las empresas de viajes con sus pasajeros.
Inigo tiene otra historia espectacular de resiliencia, de dar vueltas,
buscar negocio, asumir riesgos personales de todo tipo
y acabar encontrando, cuando no se lo espera,
cuando todo el mundo se pone en las manos de la cabeza en el COVID,
un modelo de negocio que le llevaría a crecer exponencialmente.
Y este podcast es posible gracias a Indexa Capital,
una cartera de fondos indexados que permiten ahorrar sin preocuparse,
metiendo el dinero en múltiplos stocks de un índice
y conseguir distribuir el riesgo entre todas las empresas de múltiples economías.
Jordi Romero es muy fan de Indexa Capital desde hace años
y, de hecho, vamos a dejar su cupón de descuento en la descripción de este podcast.
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Aprovecho para recordaros que en uno de los podcasts de Index François Derby
compartió todos los datos de crecimiento de Indexa Capital
que los ha llevado a tener más de 1.400 millones de euros gestionados
con una transparencia increíble, os lo recomiendo que no os lo perdáis.
Así que muchas gracias, Indexa, por hacer posible el podcast de hoy
y gracias también a Factoria, que es la plataforma de recursos humanos
que permite automatizar la gestión de los procesos y la burocracia con la empresa.
Es algo que nadie piensa hasta que ve que ya no existe.
Factoria el consigue automatizarlo y ahorrar centenares de horas al final del año.
Procesos de selección, de onboarding, de contratación,
todo lo que son modificación de contratos, papeleos, firmas digitales de arriba y abajo,
generación de documentos en más de forma automática,
basado en la información de los empleados
y todo lo que es también el desempeño, la formación,
la gestión del talento de nuestras compañías.
Todo esto pasa automáticamente
y dando información a los managers para que deciden mejor.
Gracias Factorial y gracias por último a todos vosotros
que seguís escribiéndonos y mandando feedback.
¿Lo creáis o no? Hacemos mucho caso a lo que nos decís.
Y lo tenemos en cuenta de cara a los invitados que traemos,
al contenido que generamos, las preguntas que hacemos
y también las tertulias que hacemos todos los jueves en abierto
en nuestras oficinas en Barcelona de Calle Pujadas número 100.
Así que ya sin alargarme más,
os dejo con Inigo y el caso de SmartBear.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indnik.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indnik.
Yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero.
¿Qué tal Jordi? Muy bien, muy bien, ¿y tú?
Desde México. Muy bien.
Y nuestro invitado de hoy es Inigo Valenzuela de SmartBear.
¿Qué tal Inigo?
Encantado de estar aquí. Un placer.
El placer es nuestro.
Oye, cuéntanos, ¿qué es esto de SmartBear?
SmartBear es una empresa de tecnología del mundo de los
contenidos.
Nosotros básicamente generamos contenido utilizando la
tecnología entre gente artificial, en algunos casos,
mejora de procesos e eficiencia para resolver distintos
problemas en distintas industrias.
Hoy, sobre todo, estamos tentados en el mundo del travel,
de los viajes, aportando distintas soluciones,
pues, a compañías aéreas, a hoteles,
a hasta nivel país o ciudades, etcétera, etcétera.
¿Cuéntanos un poco más?
O sea, ¿qué problema solucionáis?
¿Y qué producto tenéis?
Sí, nosotros tenemos dos productos.
Cuando empezó la compañía, lo que hicimos fue un software
que lo que hacía era generaba de forma automática el contenido
de lo que estaba ocurriendo en los destinos.
Se metían miles, millones de páginas a los al año,
recolectaba esa información, la procesaba,
la categorizaba, la geolocalizaba, la deduplicaba,
le daba una relevancia, le buscaba un venio.
El localizaba el venio donde era el performer,
le ponía una foto con propiedad intelectual,
la traducía, le hacían mil cosas y, al final,
generaba una masa de datos limpia de lo que estaba ocurriendo
en cualquier destino en tiempo...
¿Qué significa lo que está ocurriendo?
¿En qué sentido?
Música, eventos, cultura, etcétera.
Las cosas buenas que hacer en cualquier destino, ¿no?
Y en colaboraremos capaces de proveer a un jugador,
de usted, del viaje, cuando un viajero iba a Buenos Aires,
le decíamos exactamente qué estaba pasando en Buenos Aires,
en los días que él estaba en Buenos Aires, ¿no?
O sea, programación cultural, digamos.
O eventos...
Programación cultural, depuntiva y musical, sí.
Esto es muy complejo de conseguir,
porque hay miles de fuentes diferentes,
son concurrentes, muchas tienen errores,
hay eventos que hay que quitar por motivos evidentes,
etcétera, etcétera, ¿no?
Y esto es una pregunta.
¿Esto lo hacéis ya pensando en las aerolíneas y en el travel,
o había otras ideas para crear esta agenda cultural?
¿Qué va, qué va?
Esto lo hicimos al principio pensando,
yo vengo del mundo de los viajes,
de las agencias de viajes de empresa en concreto,
y yo pensé, bueno, estamos llevando a millones de viajeros
por todo el mundo y nunca les contamos nada, ¿no?
Vamos a...
Creo que eso es una oportunidad.
Y ¿por qué las empresas no cuentan nada?
Porque es muy complicado contar cosas.
Contamos cosas malas, hay una huelga,
pero no contamos cosas buenas, ¿no?
Y entonces, ¿por qué no construyo una herramienta
que sea capaz de proveer esa información
que es tan difícil y de tanto valor
para la industria del travel?
Pues, bueno, vamos a ponerlo y nos pusimos, ¿no?
Entonces, por un lado es un poco el unixeling point
del producto inicial era los contenidos dinámicos del destino.
Luego, además, añadíamos, por supuesto,
puntos de interés, restaurantes, tours, hoteles,
todo lo que te imagines para hacer una vida dinámica digital, ¿no?
Pero ese era el germen de la compañía, ¿no?
Luego, lo que pasó es que llegó el COVID,
y en el COVID nos encontramos en una situación muy complicada,
en la que de pronto pasamos a ser un completo nice to have, ¿no?
De que nuestro producto no era necesario,
no se estaba viajando, recordar que al puerto cerrados,
vuelos cerrados, hoteles cerrados, todo cerrado, ¿no?
Ahí nos encontramos y, bueno, ¿qué hacemos?
Primero, pues, como cualquier empresa buscamos hicos,
como cualquier empresa, pues tuvimos que hacer un ERTE.
En este caso, al 70% de la plantilla de reducción de tiempo,
y directamente redujimos los fees a nuestros clientes un 70%,
directamente, sin que nos preguntas en ellos.
Pero es que, claro, esto lo hicimos en un mes y medio, ¿no?
Entonces, en abril, mayo, dijimos, bueno,
yo estaba obsesionado con, oye, hay algo gordo,
que una oportunidad gorda se está pasando por delante,
y no sé cuál es.
Pensé en hacer los cueres de los restaurantes,
pensé en hacer mil cosas, y tenía capacidad técnica,
porque ya el roadmap prometido en el producto ya no hacía falta,
porque estábamos bajados los fees a los clientes,
no había urgencia, y no se me ocurría el que hay.
Entonces, la historia es que uno de nuestros clientes,
Iberia en concreto, el equipo digital,
en una revisión de cuenta, nos dice,
oye, tenemos un problema enorme con el tema de las restricciones
de viaje para viajar de un sitio a otro,
porque la solución vigente no actualiza suficientemente rápido.
Nos podéis seguir agarren esto.
Fue Iberia, que nos dio la idea, ¿no?
Y entonces digo, pensé en ese momento y se me entendieron,
lo dije, es esto, es esto lo que estaba esperando.
O sea, vamos a esperar darme unos días que lo piense,
vamos a estudiar el producto, ¿no?
Entonces, me volví, me reuní con mi equipo,
dije, oye, es esto, vamos a mirar qué es lo que hay, ¿no?
Miramos quién servía esa información, cómo lo hacía,
qué contenido tenía, cuánto nos costaba reprogramar la herramienta
que generaba el contenido de eventos,
a que leyes en vez de la página del Museo del Prado,
todos los días, la página del Gobierno de España
y del de Alemania y del de Italia cada hora,
y dijimos, es que lo podemos hacer, damos con esto, ¿no?
Entonces nos pusimos a hacerlo y le presentamos Iberia,
le dijimos que sí, compramos una base de datos que nos costó un dineral,
no digo cuánto, pero vamos a ver,
casi del 50% de la caja que teníamos y...
¿De qué era la base de datos?
Porque, claro, hacía falta el contenido de todo el mundo,
y nosotros programar eso para todo el mundo
y vamos a tardar un año y vi conocerlo,
y no teníamos tiempo de decirle a Iberia,
te hago el producto un año y medio,
Iberia quería el producto mañana, ¿sabes?
Entonces, yo necesito alguien que me provea ese contenido
para el long-tail, para todos los países
que no son importantes para ti,
y los muy importantes te los voy a hacer yo,
y poco a poco te los voy entregando poco a poco,
imagínate, Estados Unidos, Londres, Reino Unido, etcétera,
pues yo esos te los hago yo y te los voy haciendo, ¿no?
Y voy programando el robot para que se meta en la web
del Reino Unido cada hora y me verifique los cambios,
me automatice el cambio o me lo meta en un workflow manual, ¿no?
Y entonces fuimos con eso, empezamos con cinco países
en lo que llamamos in-hames o curados,
hoy eso es por nuestro sistema,
que tenían revisión horaria de los cambios de regulación
y el producto Iberia lo implementó de inmediato, ¿no?
Y entonces empezó a coger tracción,
digamos lo que era el producto, ¿cuál era el caso de uso?
El producto te decía, si te quería decir del punto A al punto B,
de España, de Madrid o de Barcelona a México,
te decía exactamente los requerimientos para entrar en México.
A nivel de pasaporte COVID.
A nivel de pasaporte COVID de PCR, de vacuna, de cuarentena, de todo, ¿no?
Y todo enfocado en un formato de luces de tráfico de,
oye, ¿qué necesitas, qué no necesitas, ¿no? Buscando,
buscando una respuesta individual a cada viajero, ¿vale?
Entonces eso fue un bombazo porque era...
No había mucha gente haciendo esto en aquel momento
porque era un problema que todo el mundo tenía, ¿no?
No había nadie, era el principio, no había nadie haciendo esto.
Era un problema que todo el mundo tenía,
pero estábamos literalmente solos junto con el cubador incumvente
que era yata, vamos, ¿no? Y no había nadie.
Porque es que era una cosa nueva que se acababa de crear.
O sea, era un problema que estaba surgiendo en ese momento, ¿no?
Y no había un formato unificado para publicar esta...
De hecho, era un pein brutal encontrar...
Era un pein brutal.
Donde esta pasaporte...
El mes cambiaba cada semana, se informaba de múltiples maneras posibles.
Cada semana tuvimos casos.
Alemania hubo una época en la que cambiaba más de una vez al día,
de media, más de una vez al día.
Porque los requerimientos no son únicos,
los requerimientos son, depende de cada país y de tu origen,
de tu nacionalidad y tu residencia y tu estado de vacunación,
y qué vacuna y si la vacuna es la A o la B
y lleva una dosis y dosis y tres, o sea,
el tema se empezaba a complicar, ¿no?
De drama.
Pero, claro, conseguimos el hacer el producto junto con el cliente
nos dio un market fit bestial
y nos dio el entender perfectamente la necesidad del cliente
y hacerlo totalmente adaptado
y ese producto empezó a coger una atracción enorme.
Fue primero en Iberia, luego a Bowling, luego...
Bueno, fueron entrando todas
y pronto un día, pero bien pronto entró...
Hablamos con United Airlines, ¿no?
Entonces, United Airlines nos dice,
oye, es que, visto, nos podéis hacer los estados americanos perfectamente.
Entonces, nos pudimos hacer por los estados americanos uno a uno,
los 50 estados, ¿no?
Creo que son 50, no recuerdo bien.
Y entonces, claro, era muy complicado también,
pero lo hicimos y lo hicimos en un tiempo récord,
United como loca y enseguida Delta, ¿no?
Y, bueno, estábamos también a punto con American,
estábamos con el contrato para firmar y luego,
en último momento, cachegayo.
Hoy somos teniendo las tres más grandes del mundo juntas, ¿no?
Pero, bueno, aparte de American y, digo, de Delta y United,
pues, Latin, British, Singapore Airlines...
¿Y el tema de los eventos desapareció o qué pasó con...
En ese momento sí, para empezar no hay eventos.
O sea, que con lo cual ya...
O sea, consejo, crees que es una oportunidad nueva,
un producto nuevo, un mismo cliente...
No, un mismo cliente tampoco, cliente nuevo también.
O ya vendí a estas líneas antes.
Ya vendíamos, ya trabajábamos con Iberia,
con Singapore Airlines y con la TAM en contenidos.
Ya teníamos nuestros clientes.
Ya les conocíamos, o sea, ya había una relación.
Por eso digo que ha habido una mezcla de suerte y ejecución, ¿no?
Suerte en que nos rodejo el cliente,
la ejecución que lo hicimos razonablemente bien,
pero también que teníamos la tecnología
y teníamos parte de los clientes para empezar, ¿no?
Es muy difícil...
Pero la tecnología no tiene nada que ver, ¿no?
Scrap.
Sí, porque nosotros teníamos que tener un robot
que se metiese todos los días de forma programada,
verificarse la documentación, la verificarse.
Eso ya no teníamos hecho.
A ver.
O sea, y eso...
Y un producto vuestro, para acabar de entenderlo,
el que vendíais era una API o vendíais
directamente un catálogo, marca blanca,
con la información que la aerolínea quería.
Las dos...
No te entregáis esto.
Las dos cosas.
Algunos clientes nuestros usan la API para integrarlo de forma nativa
en sus apps, en sus interacciones de...
Tenemos hasta 10 casos de uso en alguna compañía.
O sea, esto no es solamente lo que ves en la web,
es que hay mucho más detrás en una compañía aérea.
Está el equipo de soporte, están los emails,
están los...
De todos los distintos tipos, están las campañas,
están...
Hay un montón de interacciones diferentes, ¿no?
Hoy si os metéis en la página web de Iberia,
en la de Saudi Airlines, en la de Singapore.
Nosotros estamos en el home page en todas.
Y es puramente contenido o también incluye un workflow
que es subir un archivo, validar un QR, o sea...
En algunos casos también, en el caso...
Depende de los casos de uso.
Algunos casos de uso, por ejemplo, con Britios o con Iberia,
incluye también el workflow de la validación...
Que es hipercompleja, por cierto.
Porque eso ya implica palabras mayores,
donde nosotros aportamos parte del juego y otros aportan
la integración con su Salesforce, etcétera.
¿Y tenéis que estar homologados para validar los QRs
y los pasaportes COVID y dar fe de que se ha hecho bien?
O simplemente si es formativo?
Bueno, nosotros no...
Eso no...
No hay...
Nosotros no hacemos esa parte.
Nosotros damos el caso de uso para que la propia compañía
con su Salesforce genere ese workflow.
Sabes?
Sabes que nosotros no hacemos ese proceso de validación
con nosotros. De hecho, eso fue un tema muy bueno,
porque nos lo pidieron muchas y les dijimos que no.
¿Por qué?
Porque era un tema supercostoso en operaciones
y de muy corto tiempo.
Entonces, no me interesa tenerme que meter en una operación
de 200 personas en la India para un proyecto de dos meses.
No me interesa.
Pero luego el usuario tenía que hacer igualmente el
formulario de la muerte. Es con 1.000.000.000 de preguntas.
Yo me acuerdo una vez concretamente en París,
en una escala de París, que ni siquiera iba yo a París.
O sea, estaba pasando por ahí.
Y además, que casi pierdo un vuelo.
Llegó el último, ya no había nadie.
Y, ¡pam!, formulario infinito del COVID con 1.000.000.000 de
preguntas, subir cosas que no van, no validan.
¿Esto era tu formulario?
No, eso no lo fue.
Para todos, lo que te hubiéramos dado es decir formulario en
la compañía aérea para que lo pudieras haber hecho antes.
Esto es lo que hacíamos nosotros.
Incluso.
Esto debe ser un Indra.
Debe ser un Indra de Turma.
Bueno, que les tengo cariño.
Incluso con dando información de los stopovers,
por supuesto, o sea, nosotros nos hemos obsesionado en aportar
en esa fase de health que era hipercrítica esto.
Y de verdad es que, al final, tenemos una métrica que es un
poco vanitimétric, ¿no?
Pero hemos llegado a que el 30% del total de los pasajeros
internacionales del mundo utilizan nuestra solución a través
de nuestros clientes, que es una barbaridad.
Y digo, ¿ahora mismo el 100% de la propuesta de valor es COVID?
No, nosotros hacía un año y dijimos, a ver,
afortunadamente, el COVID se va a acabar.
Y todo lo que no pues es que vayamos como un tiro y cuando
se acaba el COVID, que lógicamente estamos contentos y
alegres, pues tengamos que cerrar la compañía.
No, no, no.
Entonces, hace un año decimos, oye,
¿cómo le damos continuidad a esto?
Entonces, pensamos, lo más natural es,
ya que te estoy informando de todos los requisitos de health
para ir a un sitio que probablemente sigan,
porque hay fibra amarilla y el, llamamos esto el take
stress out of travel, ¿no?
El quitarle la atención al viajero de tomar la decisión y eso
ha colapsado a muchísima gente, va a seguir.
Pero aparte del tema de health, hemos metido todo,
aparte de documental.
Documentos necesarios para viajar y visados,
o autorizaciones electrónicas, desde punto A al punto B, ¿no?
Y también con el mismo foco de darle a cada individuo,
y esto es muy diferencial nuestro y muy complejo,
su respuesta única.
Es decir, no te damos la regulación.
Te decíamos que a ti, que eres un ciudadano español con
presidencia en España y vacunado de tres dosis de la vacuna
tal para ir a tal sitio, te hace falta esto.
Y porque voy a jopar un viaje de negocios de menos de 30 días.
Y tengo más y he sido 8 años.
Pero, pero, pero.
Justo lo tuyo.
Y, Nivo, ¿pero cómo sabes que estoy vacunado de tres cosas?
Bueno, te lo toca preguntar.
¿Y en qué momento?
¿En qué momento?
Te lo preguntó me el warflown en el que tú estás mirando tus
requisitos, ¿sabes?
Entonces tú puedes mirar tus requisitos hasta el nivel de
detalle que quieras.
O sea, ¿eres un link?
¿Eres un link en el proceso de compra de un billete que no
sólo me informa, sino que puedo iniciar un proceso en el que
me voy a decir si concretamente lo que necesito yo?
Es un link, o sea, estamos integrados dentro de las páginas
de los clientes, nosotros no estamos fuera.
Estamos dentro de todos sus interacciones.
Y en esa interacción hay una parte donde está abierto al
cliente para que el cliente lo pueda consultar.
Porque, de hecho, lo que les ocurría en los principios es
que la gente, como sabía que era un lío,
pues al final decía, pues, pues, no voy, ¿sabes?
Y luego una cosa es vosotros, o yo, que viajamos mucho y ya
estás muy viajado y tal.
Hay mucha gente que viaja una vez al año.
Entonces esa gente, por supuesto que sigue,
algunos con miedo a viajar, ¿no?
Entonces el darle es la información de una forma muy
sencilla y luego, importantísimo, la gente no lee.
O sea, la gente no lee nada.
Con lo cual nos encontramos con que al principio poníamos toda la
normativa y la gente no la leía.
Oye, no, esto tenemos que cambiarlo.
Nos fuimos al modelo de semáforos,
de estructurar la información por grupos de contenido y que
solamente leas lo que tienes que leer.
Por caso, en un momento en el que leas un tocho de información
de regulación, pues la gente se mareaba y en lo último.
Es imposible de entender.
Eran imposible de estas leyes hechas de fin de semana y fin
de semana con pegotes.
¿Trabajáis con Emire y Chichinigo?
No, Emire, se lo hacen ellos mismos.
Y, pues, no.
Vale, porque lo usé justo ayer y dije, quizás, quizás,
quizás, o sea, no os hagamos.
No acabo de entender, perdón, eh, que volvemos a lo de COVID
todo el rato y al tema de salud.
Y no acabo de entender cuál es el negocio cuando desaparece
COVID.
No me ha quedado de acuerdo de la facturación que tenéis ahora,
por ejemplo, ¿no?
¿Cuál es COVID y cuál es no COVID?
Y la vida tiene el futuro este.
Nosotros, hace un año, nos pusimos a evolucionar el producto
de requerimientos de viaje de la parte de health que era COVID.
Y no solo COVID, también Federía Amarilla y otras.
Ojo, ya no solamente COVID.
Sino la parte de health a toda la parte documental,
de tal forma que fuimos a nuestros clientes y dijimos,
señores, extendemos los contratos a cambio de darte
todo un upgrade de producto.
¿Por qué?
Porque esto va a ser para siempre.
O sea, lo que es los requerimientos documentales son
para siempre.
Y la parte de health durará o no durará.
O sea, que nosotros, con eso, lo que hemos conseguido es
extender la relación con los clientes que tenemos ahora.
Pero, por ejemplo, ¿os metéis en tema avisados y cosas así
también?
Claro, nosotros lo que nos metemos ahí es en la posibilidad
de generar también un ancillary a través de este visado,
a través de un tercero, o simplemente dáselo directamente
al ESTA de turno si lo quiere la compañía aérea, nosotros ahí.
El tema va abriendo oportunidades.
Sabes que en Europa va a haber un ESTA el año que viene.
O sea, que el producto ha ido queriendo para ahí.
¿Qué significa esto?
Yo no lo sabía.
Ah, pues que en noviembre del año que viene,
igual que hay un ESTA para ir a Estados Unidos,
pues hay un ESTA europeo que se llama ETIAS para entrar en
Europa, prácticamente desde cualquier parte del mundo.
Y es mismo, igual que el ESTA, pues un periodo de validez de
equis tiempo y un pago pequeño para tal, más que nada,
por tomar seguridad y control.
Y esto lleva en proceso años, como estoy,
y al final sale a la luz el año que viene.
Y una pregunta, Nigo, ¿vosotros bloqueáis la venta?
Es decir, ¿puede ser que por compliance os requieran cierta
documentación sin la cual el pasajero no puede comprar vuelo?
Claro, nosotros no bloqueamos nada.
Lo que nosotros decimos es si puedes o no puedes viajar.
Y durante mucho tiempo, incluso en la puerta de embarque,
o sea, nosotros hemos tenido la responsabilidad de decirle a
la compañía quién podía y quién no podía montarse en
el avión.
Que a pez si no puede, ¿qué sentido tiene que comprar vuelo?
Bueno, a ver, tú te lo puedes comprar.
Si te das la gana, luego si no te puedes embarcar.
Porque si te embarcas y vuelas a Chile sin el seguro médico
que te hacía falta y sin estar utilizado,
la compañía ha decidido recibir montas de hasta 60.000 euros
por persona.
Por eso, por eso, o sea, yo creo que es útil que de alguna
forma valierais la venta.
No, a ver, nosotros lo que hacemos es, oye,
no puedes tú te puedes romper el billete y luego,
o sea, luego a lo mejor, hubo un momento en el que yo me puedo
comprar un billete para dentro de dos meses y ya estoy vacunado
dentro de dos meses, ¿no?
O sea, que todo el tema tiene un montón de aristas, ¿eh?
O sea, no, o tengo que llevar un PCR y no lo llevo.
O sea, es que hay un montón de...
Y la propuesta de valor al final para el animal de negocio,
para la aerolínea, es mejorar la conversión de venta o cumplir
con la regulación.
Ambas, ambas.
Por un lado, por un lado, te quitas problemas de,
yo no quiero que alguien se me vaya al aeropuerto si no puede
volar.
Multas y multas.
Multas, quito estrés a la toma de decisión de compra.
Esa es muy importante.
Esa conversión.
Conversión y luego también doy un mejor servicio a mis
clientes, en los cuales le estoy cuidando y le estoy diciendo
exactamente lo que te hace falta, etcétera, etcétera.
Y por último, no menos importante, también,
la posibilidad de generar un ancillario adicional.
¿Por qué el auxilary?
El ancillary, por ejemplo, como el tema de visados.
Pero esto no es un auxilary para la...
Un auxilary para que no entendamos.
Es un excel en el proceso de venta, ¿no?
Es un artículo.
No, un ancillary.
Las compañías de Arias tienen dos o tres tipos de
ancillary, los que son propiedad suyo, pues, oye,
maleta, upgrade de clase, elegir el asiento, etcétera, ¿no?
Que son 100% suyos y luego tienen ancillaries de terceros.
Por ejemplo, el seguro no es suyo, es un tercero.
El hotel no es suyo, es un tercero, etcétera, etcétera.
Y dentro de estos ancillares de terceros,
este es un ancillary de tercero.
¿El visado comisiona la aerolínea con el visado?
Si quieres ir, lo hace a través de un tercero que le puede
comisionar.
Vale.
Pero al final, negocio de las aerolíneas, muchas veces,
es el auxiliar y propiamente, ¿no?
No es el vuelo en sí que está muy commoditizado y tiene un
precio muy ajustado, ¿no?
Bueno, no, no, no, no.
Esto es, yo creo que hay aquí un poco de lío, ¿no?
O sea, las compañías, es un negocio.
Y lo que manda y lo que les mueve en el otro lado son sus
vuelos.
Algunas compañías americanas han desglosado tanto el precio
que parece, no, que el 50% de lo que genera espírites son
ancillaries.
Pero acá es que el espíritu le llama ancillary a pagar con
una tarjeta, ¿no?
Le llama ancillary a que lleves algo más que un bolígrafo en
el avión.
O sea, o sea, con lo cual, si tú lo cortas tanto, pues claro,
parece que tienes un 50% de ancillaries.
Pero llama ancillaries lo que muchas aerolíneas no llaman
ancillary, como es llevar una pequeña maletita en el avión que
te dejan.
Pues yo sí lo llaman ancillary porque lo cobran.
O sea, que todo es relativo, ¿no?
Yo no sé que sabí o leí un día que decía que en el último
periodo de 100 años, que es básicamente la historia de los
aviones, digamos, no había una aerolínea que hubiera ganado
dinero en un periodo de más de 10 años.
Es posible, sí.
Es posible.
Yo creo que está un poco sagrado, ¿eh?
Porque hay aerolíneas muy retables y muy ingestionadas.
Es un negocio muy difícil, muy operativo.
Y yo me acuerdo estos mastes que uno acusa una vez que se
comparaba el mejor negocio del mundo con el peor negocio del
mundo, y entonces nos compararon el negocio farmacéutico con el
negocio de la aviación, comparando los dos,
la fuerza del cliente, la fuerza de retrorelación con los
proveedores, la importancia de tu producto o la exclusividad
del mismo, la aerolínea perdían todas las comparaciones.
Entonces, claro, es un negocio muy.
¿Por qué es tan mal negocio, en realidad?
Porque al final no es que haya una muy buena alternativa.
Si tú tienes que ir de Barcelona a Nueva York,
tienes que volar.
Tienes que utilizar un avión.
No es que haya una competencia externa.
O sea, simplemente son ellos que se canibalizan a la muerte,
bajando precios, apretando márgenes,
hasta que son insostenibles.
Porque es muy fácil, si hay una ruta buena, poner en que la
competencia te crece en cero coma.
Tú imagínate que el Madrid-México es una ruta buena.
Pues es que te ponen las frecuentes que hagan falta
hasta hacerla mala.
Entonces, eso, pues, durante un tiempo estaba más protegido
por los derechos de vuelo, por lo que eso se llama
libertades de vuelo.
Entonces, por las relaciones entre países,
entre México y España, solamente puedo volar
compañías españolas y mexicanas y dar cierta
protección, ¿no?
Pero aquí el único problema son las aerolíneas, ¿no?
Son las que se reúnen las líneas.
Prefícate.
Aquí en el cooperador son los avioneros de las aerolíneas.
Solo pueden elegir entre dos.
Y una vez que se casan con una, ya es difícil cambiar.
Porque toda la formación de pilotos va en Airbus.
Entonces, ya vos cambias.
Pues entonces, ya estás fastidia.
Porque no puedes negociar mucho con Airbus, ¿no?
Porque es que casi te manda más el que tú, ¿no?
La tecnología, pues también hay jugadores muy dominantes
que tienen el mercado, ¿no?
Luego el cliente no es tuyo.
El cliente depende mucho del precio y de todo, ¿no?
O sea, no es muy fiel a ti.
Hay problemas externos como una tormenta, como una vuelga de
controladores en Francia y le afecta a Iberia.
Es que me afecta a todo.
Entonces, por eso es un negocio complicado.
Es un negocio que requiere.
O sea, es muy financiero, requiere grandes inversiones.
Y luego tienes una serie de factores muchas veces exógenos
que te acaban afectando directamente a la cuenta de
resultados, por ejemplo, cambios de tasas,
regulaciones de aeropuertos o directamente COVID o limitaciones
de vuelos.
Hay montos de cosas, ¿no?
Hay frases épicas, como el fundador de Virging, este,
se llama Manson o, bueno, que decía que si quieres ser,
si eres un billionaire y quieres ser millionaire,
montó un anonimismo.
Cuando Elon Musk tuiteaba que la mejor manera de hacer una
pequeña fortuna en social media es empezando con una gran
fontuna.
No sé, es lo mismo.
Pues igual.
Pues igual, digamos.
Bien, y para acabar de entender tu negocio,
si a tu final coges, escrape esto de este contenido,
que hay una tecnología.
Luego lo digiero a categorizas, ¿no?
Tienes como una taxonomía de cómo organizar esta
información y luego la expones mediante APIs o mediante 10
formas, has dicho, de exponer la información.
¿Cómo lo facturas esto?
¿Cómo le cobras a los clientes?
Bueno, nosotros somos un SaaS puro,
cobramos un fee mensual que va a depender de un montón de
cosas, ¿no?
Pues, pues, tenemos que ocuparlo.
Saudi Airlines, ¿no?
Que no es Emirates, pero es parecido.
Es un cliente nuestro que tiene una complejidad determinada
porque tiene traducciones curadas al álbum.
Se puesto en un extra, ¿no?
Y luego, pues, en función de los casos de uso y de factores,
pues hay un fee mensual.
Y es un modelo muy, muy sencillo de un fee mensual.
Pero ¿y cómo se calcula este fee mensual?
¿Cuál es el criterio?
Bueno, el tamaño de la anorimia, el número de pasajeros
kilómetro que mueven, que es la métrica que ellos manejan.
El número de destinos, los idiomas y los casos de uso.
Y en función de esos parámetros, pues,
no salió un fee u otro.
¿Estos parámetros cambian dinámicamente o son?
No.
No, se prefigen en la firme del contrato.
Y con eso se calcula el fee.
Y con eso se calcula el fee y el setup y, ya, para adelante.
Y luego lo que puede haber son upgradings de,
oye, ¿qué quiero este nuevo caso de uso?
No quiero meter en los call centers o lo quiero meter en
donde sea, pues.
O mira, es que tengo Delta Holiday y lo quiero meter en
Delta Holiday.
Entonces, no.
¿Y para tener una idea de cuál es el ARPU, el valor medio
por cliente de este servicio, cuál sería más o menos?
Pues es muy variable, porque pues va desde.
Laver Edge nunca es variable.
Laver Edge es un número exacto, exacto.
Esto es bien visto, bien visto.
Pero con muchísima dispersión, ¿eh?
Puede ser eso, sí.
Porque va obvio, es que, claro, nosotros tenemos clientes
como Air New Guinea, que es una compañía que está en mitad
del Pacífico y vuela, ¿sabes?
Y tiene aviones de él y de los regionales entre países por
ahí, ¿sabes?
Y es en Ana y tenemos Delta, que tiene, no sé si somos 800
o 900 aviones.
O sea, entonces, claro, no.
¿Y tiene sentido, Inigo, tener este dos tipos de clientes?
O sea, ¿tiene sentido perder el tiempo con Air New Guinea cuando
tienes a Delta y quizá puedes multiplicar por sí en la
calculación con Delta?
A ver, no lo sé si tiene sentido o no.
Yo creo que sí, porque, al final, este es un producto de un
elevadísimo margen de contribución.
Una vez hecho, está hecho, ¿sabes?
Claro, hay que venderse a todo el mundo.
Hay que venderse a todo el mundo, porque ya está, o sea, no me
cuesta más, o sea, es verdad que si tengo un cliente que me va
a pedir Air New Guinea, no me va a pedir traducciones al idioma
local que tengan allí, porque no solo voy a hacer, ¿sabes?
O le vas a ir tan caro que no tiene sentido.
Pero tienes que integrarlo.
O sea, hay un proceso de venta largo y hay una
integración.
Se integra muy fácilmente.
La integración, la hacen ellos, ¿no yo, eh?
O sea, la integración es, oye.
La hacen ellos.
Tú les das la API, documental o tal.
La API o el widget.
Y digo, mira, ahí la tienes.
Y te damos soporte en el proceso, pero lo haces tú.
Y la hacen.
Mira, tuvimos un caso que es Norwegian para que veas un
poco el market fit y la velocidad.
Tú, cuando quieres vender a una compañera aérea,
el proceso de venta es seis meses.
Dicen, bueno, esto es un éxito absoluto.
Esto aquí lo ha hecho.
Doce meses es muy rápido y no normal.
Son tres años.
Es que son plazos muy largos, porque tienes que convencer.
Son operativos.
No sé qué.
Va, va, va, va, va.
Ya se ha acabado un poquito cuando has hecho la venta.
Norwegian, nos tuvimos una reunión un día, el día 1.
Ponle reunión de contarle que somos.
El día 7 estaba firmado el contrato.
Son contatos complicados por temas de responsabilidad y todos
los rollos y he implementado en su buen.
¿Cuántas comas era este contrato, Inigo?
¿Eran miles, decenas de miles, centenas de miles o millones?
Anuales, decenas de miles.
Decenas de miles.
Y tenemos clientes de centenas.
No está mal.
¿Centenas de miles?
O sea, hay rango, ¿no?
Decenas de miles, centenas de miles.
¿Y el ARPU que sigo ahí, yo, eh?
La media.
10,000, de verdad, yo ya lo ha calculado.
De verdad, el ARPU es un poco más, estamos en 45 por ahí.
Y cada vez que hay algunos pequeños que te bajan,
entonces es que, es, es, depende.
Esto es que no, no, no es muy real, ¿sabes?
Porque, eh.
¿Y cuántas aerolíneas hay en el mundo?
Ay, qué buena pregunta.
Pues mira, hay unas, eh, hay unas mil.
Pero de esas mil, realmente, 500 no las puedes ni contar,
porque son tan pequeñas que ni están, que son muy locales
y solo vuelan, eh, en local.
Aerolíneas grandes, grandes, eh, muy grandes, hay 25.
Aerolíneas medianas grandes, donde te metería y vería,
por ejemplo, como mediana grande, pues unas 100.
Y aerolíneas, eh, que sería nuestro, eh,
cliente más pequeño de aerolíneas, unas 300.
O sea, el mundo de aerolíneas, pues sería eso,
unos 450 aerolíneas, 260.
Si multiplicamos 45.000 por 450,
te salen 20 millones de euros.
Eso es el tamaño de mercado.
De aerolíneas.
De aerolíneas.
Pues que nosotros vendemos for seasons,
es que entre nuestro, eh, agencias de viajes,
otas, turoperadores, empresas de tecnología, aeropuertos,
tenemos clientes de aeropuertos, o sea,
empieza, empieza a mirar más, hay muchísimo más que eso.
¿Y todos querían integrar el tema del COVID?
No, o sea, algunos y otros, no.
Lo que pasa es que el, el, el caso que os he contado de
Norweyan, ese era aerolíneas.
O sea, una cosa es que tú tengas clientes,
agencias de viajes, otas, etcétera,
que te compren, por supuesto.
Pero la prisa de poner el producto a toda leche,
estaba en el mundo de aerolíneas.
Ya.
Porque era alguien, era el tío, era quien le ponían la multa.
¿Y cuántos aerolíneas tenéis como clientes?
20 tantas.
20 tantas, o sea, 25 por 45.000, me sale 1,1 millón de euros de
ARR.
Pues te lo, te lo he dicho mal, porque estamos en 2,8.
Te he dicho mal, el ARR.
Hay algo.
Ya que siempre hago las multiplicaciones live, ¿eh?
Claro, no, no.
Espera a ver, entonces el ARRQ es bastante más grande.
Lo que va a ser, es que, a ver, hay un problema.
El doble.
Es el doble.
Sos 100.000.
El ARRQ es el doble.
Pero hay un problema, es que también trabajamos con algún
gobierno.
O sea, también trabajamos con, con aerolíneas que les vendemos
dos productos, no solamente el de, el de,
en Tridog, también el de contenidos.
Entonces, bueno.
Entonces, por eso, pero, o sea, el ARRQ es más de,
es más de 45, sí.
En el, en el mundo del, del travel hay varias capas de
infraestructura, los, los amadeus, ¿no?
Y este tipo de, de APIs que hay por debajo, que no me sé los
nombres, pero que cada vez hay más y que tienen,
obviamente, una, un incentivo a consolidarse, ¿no?
Ahí se comparando, y a que haya pocas muy grandes que
se han afuerto de la verdad.
Para esa gente, implementar el scrapper de regulaciones,
de salud y de visados y de tal, es realmente poca inversión
comparado con la fuerza que tienen dentro del ecosistema, ¿no?
No, no está miedo, barra oportunidad de venderos a una
de estas.
No, no, no.
O que monten un equipo de desarrollo igual de grande que el
hueso y construyan este adorno en su infraestructura,
que ya tienen todos los clientes del mundo.
No, no, no, no, porque, a ver, o sea, por supuesto que
cualquiera te puede construir tu producto, eso,
cualquiera puede construir el producto de cualquiera,
eso es así, ¿no?
Lo que ocurre es que el tiempo de hacer el producto que nosotros
hemos hecho, por muchos recursos que le pongas,
no vas a hacerlo en menos de un año.
Y es que ya para que eso no.
¿Y cuál es la clave?
Es el scrapper, es el vuestro macoffice interno.
O sea, ¿cuál es la salsa central?
Que hace que sea difícil de replicar.
Es una mezcla de todo.
Es el scrapper y el know-how de cómo se hace esto.
También hay un proceso de operación detrás.
O sea, aquí nosotros tenemos gente que revisa y porque esto no va.
Y arregla, esto se rompe todo el rato.
Entonces, también la parte de contenido.
O sea, que luego tienes que tener una solución que traduzca y que
te permita hacer traducciones automáticas y manuales.
Tienes que tener un montón de cosas.
Y entonces, al final, son muchas piezas.
Entonces, esto es la suma de todos.
Y solamente tienes una, pues, tienes un poquito del producto.
Yo sinceramente en esto no hemos visto,
fijaros, que lógicamente ha habido un momento en que esto
era superdemandado, pero es que ningún player grande se ha
puesto a hacerlo porque no le daba tiempo.
No le daba tiempo.
Es tan sencillo como eso.
Eso es lo bueno que tienen las startups.
Que en una situación nueva sobrevenida,
en vez de quejarse y llorar, pues, oye,
pueden moverse y mover el equipo y sacar una solución así en
tiempo récord, ¿no?
Una pregunta.
Eso que dices que hay gente revisando y generando
contenido y tal.
¿Esto lo imputas al margen bruto?
Es decir, es un coste operativo de servicio.
Sí, estamos en un margen bruto después de cogs del 80%.
Y ahí va la parte de revisión que toca así.
¿Y atención al cliente, Tanei?
Muy poca, porque tenemos un workflow a través de Haspot,
con emails de soporte.
A final, también aquí se ha producido un ciclo virtuoso en
el que tenemos relación con los legal affairs de todas las
grandes compañías, porque la primera que se entera de cuándo
va a cambiar la regulación en Estados Unidos no es el
periódico, es Delta.
Ya.
Entonces, claro, te dicen, oye, mira,
que el día 14 de tal va a cambiar, tal, tal,
estar atento, o sea, bueno, entonces, ya lo preparas para
que esté ya todo listo y que a mí me llegué a hacer
intentar el crawler en algunos casos, ¿no?
Entonces, hay mucha relación con los equipos legales y de
soporte a esta parte de las compañías.
¿Esto es un plazo por la que es contrata, no?
No, pero no, porque ellos, al final, tenían un conocimiento
parcial de eso.
No.
Entonces, o sea, esto fue.
No, ellos estarán haciendo lobby, incluso.
Estarán intentando influenciar estas decisiones.
Lo que quieren es el dato estructurado a tía, traducida.
Claro.
Y personalizado.
Y una API que podemos usar en sus casos de uso fue más fácil.
Y aquí fue muy bueno en los principios.
Nosotros hemos aprendido muchísimo con Delta, muchísimo.
Entonces, al principio era, oye, bueno, venga, lo ponemos,
pero mantenemos en paralelo lo que teníamos hecho.
Porque nos confiaban.
Pero luego, poco a poco, se dieron cuenta que lo nuestro
era, estaba mejor que lo suyo.
Y entonces, al final, cogieron y funcionaron lo suyo con lo
nuestro y lo suyo de esa aparición.
¿Por qué?
Pues porque, al final, siendo pequeños,
éramos, solamente nos dedicamos a esto.
Y teníamos una tecnología que ellos no tenían y estábamos
con unos procesos centrados en esto, pues, 24-7.
Tenemos un equipo en Colombia de 15 personas para esto.
Y es 24-7.
Y, bueno, pues, es capaz de dar una cobertura espectacular a
esto, ¿no?
Y si nos vamos al capítulo Auto Market,
¿cómo se le vende una aerolínea?
¿Cuál es el proceso?
A ver, yo vengo del mundo V2B, ¿no?
Antes, yo no había montado ninguna presa.
Yo había sido más o menos semi directivo en el mundo de
agencias de viajes, de empresa, ¿no?
Y sí tenía experiencia en lo que es la venta V2B a grandes
corporaciones.
Porque he vivido de eso 15, 20 años, ¿no?
Y, bueno, pues, todo lo que sabía no vale para nada,
porque pensaba que era una forma y es de otra, ¿no?
Entonces, pero sí me he varido en cuanto que yo sí sabía el
proceso de contratos, el proceso de, pues,
lo importante que es ganarse la confianza, etcétera.
El problema es que en las compañías tienes que llegar
a gente que decide y llegar a esas personas es muy complicado.
Son bichos muy grandes y en muchísimos sitios tienes áreas
de innovación que, en muchos casos, lo que te hacen es que te
están parando la propuesta.
Porque no llega al tío que la tiene que ver,
la está viendo innovación.
Entonces, bueno, estoy hablando de innovación, que bien,
y da, que es la compañía X.
Estoy viendo con Heinan Airlines innovación,
pero el tío al que le puedo vender esto realmente no lo está
viendo y, a lo mejor, no es, o sea,
estoy prendiendo una oportunidad, ¿no?
Al final tenemos el clásico proceso de mezcla de venta
consultiva con vendedores senior,
donde yo soy el primer vendedor, ¿no?
Y el proceso de contactar, etcétera, con SRS,
con el Playbook de referencia, con Inbound, con todo esto, ¿no?
Al final, lo que he aprendido es que el SAS es el SAS y que lo
que funciona es la llamada y que lo que funciona es lo que yo
pensaba que no funcionaba.
Pero no sé si estoy de acuerdo con esto que has dicho del SAS,
es el SAS, porque, al final, aquí en Vendés importa muchísimo
y da un poco igual lo que le vendas.
Como si le vendés aceitunas un sentimo más barata.
Al final, nosotros, y conozco una startup alemana que vendé
temas de cargo a todas las aerolíneas del mundo,
y siempre tenemos una inversión común y nos explica un
poquito las anécdotas de lo que están haciendo,
las han cerrado Lufthansa, han cerrado Qatar Airways,
y todo el día están yendo a congresos,
están organizando competiciones de golf,
están yendo por todo el mundo a cosas de aerolíneas,
aerolíneas donde están todos los compradores, los presidentes,
los siefos, y están ahí todo el rato con el cartelito,
acuérdate de mí, acuérdate de mí y me achacan.
Totalmente.
Y no tiene nada que ver con SAS, da igual lo que venda.
Perdón, a ver.
Casi.
Es que es compatible, nos dos también hacemos eso.
Estamos todo el día yendo a ferias.
Yo he estado, mira, desde septiembre he estado en el Cairo,
presentando la situación de aerolíneas a la vez, en
Amsterdam, en el Golf Aviation Festival, en Bruselas.
He estado en, bueno, no hago más que viajar también.
O sea, nosotros, por supuesto que viajamos,
pero es que al final esto no es una única cosa.
Tú viajas y tú comenzas generando oportunidades.
En venta B2B y no importa lo que vendas,
lo importante es ser el emoso y el winner,
y eso es lo jodido.
Y lo jodido es estar en la cabeza del cliente cuando él toma la
decisión.
Y como tú no sabes cuándo va a tomar la decisión,
o cuándo va a tener un slot para pensar en ti,
porque está con otros proyectos,
tienes que estar en su cabeza.
Y para eso, tienes que estar constantemente llamando,
preguntando y buscando la oportunidad.
Pero mira.
Porque pueden.
Sobre todo si solo hay 400.
Si solo hay 400, no hay que hacer un bound y nada, están ahí.
Donde hay concentración tienes que estar, ¿no?
Sí, y en una compañera hay muchos clientes diferentes.
A veces te compran clientes diferentes, cosas diferentes.
O sea, que son, pero insisto, nosotros no solamente trabajamos
en compañías aéreas.
O sea, que es que está el mundo hotel, está el mundo OTAS,
está el mundo agencias, está el mundo tecnología,
está el mundo países, o sea, que hay más que eso.
Lo que pasa, Inigo, es que hacerlo todo es muy caro, ¿no?
Al final hay un canal principal que es el que te da de comer.
Y luego que hay muchos, decías, vender es SaaS y lo SaaS
todo lo mismo, ¿no?
O sea, por ejemplo, Toast.
O aquí hemos tenido muchos, muchos casos, ¿no?
Hay gente que vende door to door sales y es SaaS.
Por ejemplo, es el caso de Toast, ¿no?
Un poino sale para restaurantes y luego hay gente que vende
marca y hace anuncios de telé y luego hay gente que, ¿sabes?
O sea, que hay en los mismos mix que en cualquier otro negocio.
O sea, que sea SaaS no implica que tengas un Playbook concreto
asociado a SaaS.
Hacemos una cosa que igual, o sea,
es una cosa que empezamos a hacer hace tiempo y es calcular
cuánto nos cuesta cada reunión.
Bien.
Pero eso lo calculamos.
Por supuesto, con los SDR, eso lo hace todo el mundo,
pero también lo calculamos cuando nos vamos a una feria.
Entonces, oye, en esta feria, cuántas reuniones hemos tenido,
cuánto nos ha costado cada reunión.
Y eso nos dice, porque, al final, las reuniones van arriba y luego
todo eso va convirtiendo, ¿no?
Claro, ¿qué pasa?
Que nosotros cerramos ahora mismo muy poquitos clientes al año,
porque si tenemos eso, pues 50, emocionalmente, pues cerramos
un cliente al mes, dos, alguna vez.
Entonces, los ratios es muy jodidos seguirlos.
Pero saber cuánto te cuesta cada reunión es muy importante,
porque si sabes, oye, si me ido a la feria TIS de Sevilla,
que fue hace poco, esto ha costado una, son dos grupos.
Pero bueno, con cuánta gente nos hemos visto y hemos nos hemos
reunido con tanto, ¿vale?
Oye.
Claro, pero fíjate que en una venta como la que te puede tener
factoria, en una venta con un ticket medio mucho más bajo,
unas reuniones es casi un punto de conversión.
Cuando tú estás haciendo una venta compleja con muchos touch,
con una crowd-based marketing, etcétera, al final,
tienes que hacer una especie de blended de todo lo que te
cuesta un cliente, lo que tú has dicho,
estar en el top of mind de múltiples personas,
actores dentro de este cliente.
Igual, vas a Sevilla a una reunión y esto no es una reunión
de conversión, ¿no?
Es una reunión de.
Ah, no, por supuesto.
No, no.
Es que nosotros no podemos medir el éxito de una acción
comercial por la conversión de la feria de Amsterdam.
No lo puedo medir, porque es que tenía cero,
porque eso al final te ve en la compañía,
te ves con un partner que te genera otro cliente.
Pero sí que puedes medir el toque de un cliente, ¿no?
Que incluye una reunión en Sevilla o en Amsterdam.
Y había un cachondo inglés, no es americano,
pero bueno, es inglés que ya se ha mudado a Las Vegas,
que ya le veo muchas ferias, y entonces me dice,
¿cómo era y cómo era ese inglés?
Me decía, bueno, ¿ok?
¿Viendes o brand investment?
Digo, hombre, digo, parte y parte.
¿Han de pensar en brand investment?
Es el premio de consolidación, ¿no?
¿Es brand investment?
Es de brand investment, brand investment,
pues es una parte, ¿no?
Bueno, esto es lo que da ahí, ¿no?
O sea, también es verdad que ir a una feria con tu
y tener presencia y verte con clientes tuyos
que están allí y hablar con ellos,
también es importante, ¿eh?
No, claro.
Oye, pero entonces, ya que has hecho todos estos cálculos
del coste de reunión y tal, tendrás el CAC clarísimo.
No, ese no lo tengo nada claro, ¿por qué?
Este no lo tengo nada claro.
Este no, no, no, pero vamos.
El CAC es lo más fácil, ¿eh?
Porque tú coges toda tu línea de marketing y ventas
y le divides entre el número de clientes nuevos
y te sale el CAC.
Sí, o sea, el CAC la está en valio,
no sale entre 5 y 10, depende de cómo lo quieras mirar, ¿no?
Pero está bien, o sea, es un buen ratio.
Pero para eso tiene que saber cuál es el CAC, ¿no?
Sí, sí, sí, lo sé.
Pero espéramos que, que, que, que.
¿Y el CAC la está en valio?
¿Cuántos años te dura un cliente?
¿Cuántos años, cuántos años te dura un cliente de promedio?
Mira, o sea, y no sé, es que hay,
los clientes de aerolíneas que tenemos,
que empezamos con ellos.
Pero cuando usas el CAC en valio, ¿qué calculas tú?
Tres años, dos años, cinco años.
Tres años, tres años.
Porque los clientes de aerolíneas que tenemos,
los clientes, es que no hemos perdido a ningún.
Pues tu CAC son, tu CAC son 60,000.
Es joder.
Si antes teníamos un ARPU de 100,000,
por tres años, 300,000, entre 5 y 60,000, más o menos.
Estoy estéril, estoy estéril.
Aquí las multiplicaciones se nos dan.
Uno no tiene para escapar.
O sea, que te van clac, clac, clac, clac, acincolando.
Pero nosotros no hemos perdido todavía a ningún cliente de aerolíneas.
O sea, que, que, que, y hay clientes que ya vamos a entrar.
Es que la CAC en valio, a mí no me gusta,
es que me aplicaré CAC en valio.
Porque, porque eso no la sirve para hacer arqueología.
Tú no sabes lo que te dura un cliente.
Tienes que, tienes que intentar que te dure para siempre,
con lo cual el CAC en valio es.
Nosotros estamos muy centrados en el, en el payback.
O sea, el periodo de recuperación del coste del cliente, ¿no?
En el coste de captación del cliente.
En base a esto, intentamos medir pues las acciones que hacemos
y lo agresivos que queremos ser también financiaramente, ¿no?
No, y luego tenemos segmentos que estamos entrando,
tenemos un par de compañías de cruceros, por ejemplo,
también, o sea, es que te van saliendo segmentos
constantemente, ¿no?
Y, y, y luego tienes que ir ajustando el producto a cada uno.
Porque los cruceros tienen una casuística especial por el
tema de su tipo de frontera, etcétera, ¿no?
O sea, que cada uno tiene su cosa.
Barcos, el general transporte por barco,
también tiene el mismo problema, ¿no?
Sí, sí, sí, sí.
Entonces, al final te vas subiendo oportunidades.
Y luego tengo que cambiar las muertes porque creo que es país.
Yo con países estoy muy ilusionado,
creo que ya va a ser un buen, va a ser un buen nicho, ¿no?
Muy bien.
Oye, y cuéntanos un poco cuál es tu historia.
O sea, ¿tú vienes, veo que vienes de viajes marsans, ¿no?
Donde estuviste mucho tiempo.
Sí.
No concretamente en la división de empresas, ¿no?
Sí, o sea, yo soy el, no sé, en perfil,
no sé si típico o no típico de estudiar,
estudio empresariales, una cosa que se llama actuariales,
que es un tema de seguros donde nunca he trabajado, por
cierto.
Pero te da los números, te da los números ahí,
la afinidad para calcular el CAC.
Sí, pero no puedo competir, no puedo competir con vosotros.
No puedo competir, aparte que ya todo, todo prescribe.
O sea, ya todo el conocimiento ha prescrito.
Y entonces empecé a trabajar muy pronto en cuarto de
carrera, en cuarto y quinto estuve trabajando,
y entonces ya seguí trabajando en ese grupo, ¿no?
Entonces pues fui subiendo poco a poco y un momento dado,
pues como hablaba inglés, conseguí hacer un negocio muy
bueno para la compañía y me dieron la suafliidad del cargo
del área de negocio de empresas, ¿no?
Esto de hablar inglés, hoy suena de coña,
pero cuando yo estaba trabajando no tanta gente hablaba
inglés, ¿no?
Y entonces pues me hice cargo de ese área donde estuve
fenomenal, y de pronto pues más antes cerró.
Cuando más antes cerró, pues me fui a Calzone Magnlit de
Chief Commercial Officer.
Ahí participé por el proceso, por ser el director general,
proceso que no gané, que perdí.
Me di mal mis fuerzas y el que ganó me despidió, ¿no?
Es totalmente normal y no digo sabroso,
pero digo que son las relaciones del juego.
O sea, arriba hay cuchillos, o sea,
eso es normal, es normal, se aceptan.
Y entonces, entonces fue cuando monté a Esmarvel, ¿no?
Dije, bueno, ese es el momento.
Esto ya me pilló con 40 y tantos, ¿eh?
Eso fue en ALSA, esto que aposta.
Bueno, no, yo, ALSA es uno de mis, uno de estos inversores,
y con ALSA estuve dando un tiempo proporcionándoles el
tema de, dando soporte a su área de innovación.
Lo que pasa es cuando yo empecé a Esmarvel,
empecé a Esmarvel con mi mentalidad de directivo, ¿no?
Y la cagé en casi todo.
Entonces, para empezar, puse yo todo el dinero.
No buscé inversores.
Entonces, yo estaba pagándome mi vida y la de la empresa.
A los 6, 4, 5 meses me di cuenta de que me iba a estrellar,
que me iba a quedar sin dinero, que la empresa iba a tardar mucho
más en hacerla, lo que yo pensaba,
y que iba a tardar mucho más en vender lo que yo pensaba.
A la vez, estaba haciendo consultoría para Sabre,
que es el competidor de Amadeus.
Y yo ya veía que lo de Sabre iba avanzando,
y entonces pues llega un momento en el cual Sabre me ofrece
la Dirección General de España.
Y Tinsa, un headhunter, me ofrece la Dirección General
Comercial de Tinsa, que es una sociedad de trasación.
Y yo ya y digo, me estaba como que, oye,
se me va a acabar el dinero.
Entonces, ¿qué hago?
Entonces dije, mira, me llevo hoy a Tinsa,
que es una oportunidad de irte directivo al sector inmobiliario,
y contrato a un director general,
porque esto no voy a poder mantenerlo yo solo.
Y ya teniendo un sueldo directivo, ya es otra historia.
Ya puedo mantenerlo.
O sea, tienes que cobrar más tú como directivo
de lo que te cuesta el director general, ¿no?
Para poder, para que te salga cuenta.
Sí, tienes que cobrar bastante más.
Entonces, pero me salía cuenta.
Pero no solamente es cobrar, porque tú te puedes ir
descapitalizando, pero no es lo mismo descapitalizarte,
sabiendo que va entrando dinero todos los meses,
a descapitalizarte, sabiendo que no entra nada.
No tiene nada que ver.
Y entonces, estuve en Tinsa hasta el 2015,
y ya en el 2015 me volvía 100% para acá.
Ya con los CDTs, ya con tal.
¿Qué pasó?
¿Qué fue este momento?
¿Y tú qué sabías de...?
Digo, ¿cuál fue este momento que tú decidiste?
Ahora sí que salto al 100%.
Bueno, primero, lo que hubo un cambio de dirección en Tinsa.
Entonces, yo vi que ahí la cosa no estaba muy bien.
Y también conseguimos financiación de CDT.
Y entonces era un poco, se contaron las dos cosas.
Oye, hay financiación para avanzar en el proyecto.
Aquí las cosas están regular.
Porque el nuevo presidente, pues, yo veía que ahí,
digo, esto aquí pasa algo raro.
Entonces, hablé con ellos, y mira, yo aquí veo que no hay química.
Así que, si os parece, negociamos y me salgo.
Y me voy, porque prefiero irme ahora dentro de 6 meses,
porque eso lo notas.
Eso no hace falta tener un sentido especial.
Y entonces, por eso, ese fue el motivo.
Y entonces, ahí ya volví al 100%.
Con lo cual, yo realmente llevo al 100% del 2015.
Jordi, vais a preguntar algo.
Si te voy a preguntar, Iñigo, yo he entendido que tú eres una
persona comercial y ejecutiva, pero sobre todo en el mundo
comercial de ventas, ¿no?
¿De dónde sale esta parte de innovación?
O de decir, voy a montar una API y un scrapper,
que son parladas que no sabías ni lo que eran.
Yo soy una persona financiera.
Yo empecé siendo controles.
Yo tengo, valgaron financiero y yo he trabajado en muchos años
en la parte financiera.
De pronto, surge la oportunidad de llevar la parte de negocio
de un área que era el 40% de la compañía que eran 500 millones
de facturación y mucha gente, ¿no?
Y entonces digo, es que me gusta llevar la parte de negocio,
que era management, porque yo no era el comercial,
era el director de la zona.
Y entonces, y a la vez, yo, es que yo he programado de niño.
O sea, yo sabía programar.
Yo tenía ya eso.
Esto es lo que me faltaba.
¿De dónde te sale el punto?
Es un hombre del rey cementer Trickey.
A mí voy a hacer un scrapper y voy a vender una AP y voy a tal.
Esto es una cosa que no es obvio.
Esto lo tendréis que buscar en los museos, ¿no?
Pero me han publicado un juego en el ZX81 que era en el espectrum.
O sea, son cosas que no conocéis.
Pero me publicaron un juezito.
O sea, que se había un poquito.
Y yo siempre he tenido esa hormiguilla de innovación.
De hecho, en MarSans, lo primero que hice o las mismas cosas
es montar un departamento de consultoría que no existían
en la industria.
O sea, ¿para qué?
Para crear nuevos productos, para tal o sea,
que ese uso de ley yo lo tenía.
Qué interesante.
¿Cuánto invertiste en SmartPel?
Dile lo mío.
Sí.
200 y 1.000 euros.
Que para mí era bastante.
Upfront, el primer día.
No, poco a poco.
Eso es lo malo que vas poco a poco.
Casi peor, sí.
Eso es malo.
Porque no sé qué va a pasar.
Yo tengo que hacer una lista de errores.
Uno grande fue poner tanto para mí dinero.
Porque depende del dinero que tengas.
Eso es mucho a poco.
Entonces, para mí, en ese momento de no estar trabajando
esos dineros, si estás trabajando y eres un directivo,
pues no es tanto dinero.
Pero si no estás trabajando, es tu colchón vital,
junto con, tenía algo más, ¿no?
Pero eso fue un error.
Yo no sabía que podías levantar dinero de inversores.
O sea, eso no existía o no lo que nos vían.
Ese fue un error.
El segundo error, si cabe más grande,
fue no darle la importancia al X que tiene.
Entonces, el producto inicial era todo muy bien por dentro
y fatal por fuera.
Y era una cagada que te cagas.
Teníamos hasta Datascientis y no teníamos un senior UX.
Era como de coño.
Entonces, pues, se fue un error colosal.
Pero, bueno, poco a poco uno va aprendiendo.
Y he cometido más, más errores también,
también en las rondas y tal.
Vamos a las rondas, vamos a las rondas.
Cuando decides levantar pasta de inversores,
¿cuánto descubres que existe eso de los inversores
que meten pasta?
Que todo el mundo tenemos una revelación
cuando descubrimos eso.
Claro.
Sí.
Pues, de pronto, claro, eres emprendedor y tal.
Entonces, empiezas a haber alguna cosa.
Y hay que, hay inversores por ahí que meten dinero.
Entonces, pues, en una de esas te apuntas a,
me acuerdo que las primeras eran una especie de como de,
como de que te ibas rotando de mesa y entonces,
yo en inversores eligiendote si no podías o no podías.
Speeddating.
Sí, speeddating.
Había uno que, pronto, me dice que sí.
Y dice, bueno, tengo mil euros, cuánto me das.
Digo, me cago en la leche, este no es el sitio.
O sea, es.
O sea, que, pero, pero hay un momento en el que me di cuenta.
Y todo empezó con Caixa, con Casa Capital Rismo,
que fueron los primeros inversores y Alsa.
Estos son los dos primeros inversores en la compañía.
Vale.
O sea, fue un ticket de estos de Caixa Capital Rismo
que iba repartiendo, que invertía mucho.
¿No nota convertimos?
Bueno, no, bueno, mucho de 100.000.
Sí, 100.000, al principio más otros 100,
o sea, sí, fue un ticket inicial de 100.000.
Sí, por eso no va a que decir que invertía mucho
en cantidad de proyectos, esto 100.000.
Sí.
Hay, de una época bien, todas las startups tenía.
Era como un en Issa, a Caixa Capital Rismo.
Sí.
Hubo una época, la primera romana que fue divertida,
fue el Fools Friends & Family, que estaba yo solo.
Entonces, digo, bueno, voy a meter inversores de algún
conocido para no decir que estoy yo solo porque si digo estoy yo solo queda como
mal entonces si tengo más inversores queda como mejor entonces busco cuatro
conocidos amigos no muy amigos pero conocidos y
digo bueno que me traes un ticket de 25 euros cada uno y tal yo sabía que se lo
podrían permitir sin problemas y entonces fue muy divertido porque me
dicen bueno y esto que tal digo mira al 99 por ciento casi 99 5 lo vas a
perder y como si si tú considera que las posibilidades de que esto vaya a ir
esto después de la transferencia o antes de la transferencia
esto esto lo más seguro es que salga mal
yo si las expectativas no vas a colocarlas como son
esto es un esto es un negocio muy difícil yo voy a meter esta canta de
dinero o sea que yo voy en serio y tal pero que sepas que esto es difícil o sea
que no porque porque en ese momento también el tema de invertir en
startups era muy temprano y la gente no sabía nada el punto clave aquí es que
tú hubies metido dinero o sea final o estabas metiendo dinero no eso es la
mejor validación bueno me veian profesionalmente tenías ellos de
cierta no sé si reputación pero sí igual cierta reputación sí pero ese fue
el momento divertido por el de casi seguro que lo vas a perder
niño como me dice eso digo sí prefiero decir de esto porque es que si no vamos a
decir cosas así que luego también tienes a fides max burger y farada y
venture venture partner no según crunch base
inversores y eso fue en una sigo en una segunda tercera ronda donde entraron
estos inversores de cantar con todos son todos muy profesionales y estupendos y
luego hicimos el año pasado bueno el pasado del antepasado una mini ronda de
800 mil ni la publicamos porque me daba como digo es demasiado poco ni la
comentamos eso no salió en ningún lado para asegurar cuando estábamos haciendo
el rampa del producto de de trable recordó porque teníamos un deuda que
devolver digo mira para tener garantía luego final nosotros estamos en caso
lo positivo evita positivo o sea la compañía gana dinero y genera caso
lo positivo o sea que realmente no no lo necesitábamos no pero uno lo
hicimos de tu crecimiento el año pasado pero es que un laco y nos vamos a pisar
muy poquito 30 mil pagos nada muy poco si va a decir tu tu crecimiento en rr
en los últimos tres años por ejemplo como ha ido a ver es que la gráfica hace
así sube se escalabra y tira y sube de cero hasta hasta 200 y pico estamos
hablando de 200 de mr vale vale vale y evita positivo en evita
positivo el caso lo positivo y que es lo positivo
fricas lo positivo no opex más opex más capex positivo y tú sigues siendo incluso
con deuda pagando en el último trimestre lo cual también nos parece como yo
eso de verdad como como hemos estado a punto de cerrar dos veces
porque se te acaba el dinero no sé qué está pues pues estoy tan feliz con esto
me parece como no sé con el cash flow positivo no no hay nada mejor
y no te has planteado cuando ibas cuando tenías este boom este crecimiento esta
oportunidad en contraste y además era el año donde había mucho acceso mucho
facilidad acceso a capital ahora ya no igual no tanta no te plantea este ir a ir
a ver inversores igual más gordos y levantar 10 millones 20 millones de euros
claro esta es una pregunta buenísima entonces
claro es que el tan es además está muy bien porque porque la comparación con
factorio es es que no se puede hacer seamos todos tenés un mercado potencial
gigante y una valoración gigante y unas posibilidades gigantes en todos los
niveles pero hasta dónde va a llegar es más una compañía que va a valer 500
millones yo creo que es muy difícil eso tendríamos el líder absoluto de
contenidos global en todo es un mercado mucho más pequeño me creo que hay
veces que dices bueno la compañía le interesa a los inversores y a los
emprendedores meterse en una ronda de 10 millones para que haya una valoración
de premoni de 40 con un prefer liquidation de 2 1 con te interesa
esa movida para que ya si la compañía se vende por 80 yo a final nosotros nos
quedamos sin nada es una decisión muy cabrona no está claro
es muy cabrona y entonces y además de lo que hay
mucha gente tú lo pienses pero mucha gente no hace esta racional que es que es
muy opio yo tengo casi 50 por ciento de la compañía
entonces desde el punto ya como esto lo yo muchos emprendedores pues de
emprendedor a emprendedor ojo tú tienes una compañía que genera caja que tal
que es mejor meter 10 millones que la compañía vaga 40 pero que se meta un
fondo es el que te diga ese 2 por 1 que ha metido 10 que si luego se vende por
25 el gana 10 y tú te lleva estero hay que decir que 2 por 1 no es normalmente
como funcionan las liquidaciones preferentes o como funcionaban antes de
la crisis financiera actual e usera
hay de todo eso que mejor no cuento y mejor no cuento el inversor para no
crearles mala reputación cuento cuenta no cuentes el inversor cuenta la
cosa cuento las cosas que me han ofrecido
inversores españoles fondos y alguno me ha ofrecido que se llama
cuéntanos que tan ofrecido directamente un prefe antes de esto en un prefer
liquidación de 2 a 1 y que vamos inmutable con esto que es a mí ahora
afortunadamente nos están llamando muchos fondos y sobre todo
internacionales y nos ofrecen dinero que sería relativamente fácil conseguir para
nosotros a la caja pero es que no sé si es la mejor decisión es un tema
nosotros podemos crecer solos tenemos caja tenemos seguramente por el tamaño de
mercado que decías antes no es una buena idea porque tú tienes muchos números de
tener una empresa rentable que crece que no necesita un capital brota para
explotarla y si no puedes llegar a un tamaño muy grande pues pasará eso no que
será una empresa que será mala para ti y mala para el inversor y habrás podido
hay dos factores importante a tener en cuenta un es el escenario competitivo
como de importante es la agresividad o la velocidad en tu mercado y la otra es el
timing de decir si tú igual tienes información de timing que si es oye
esto lo puede crecer y vendérselo a quien sea o no o no es un negocio que no
el tiempo no afecta tanto no hay tanta oportunidad voy a largo plazo tengo
tiempo y lo voy a hacer con cash flow positivo
nosotros creemos que la compañía puede facturar 50 millones en 5 años
eso creemos que es posible por tamaño de mercado pues estudiar bien el tan
sanzom este y tal y a fin de terminar pues creemos que podemos llegar en estos
cementos a esto y eso es un racional posible pero ese racional posible hace
que la compañía su valoración pues no no van a ser 500 millones entonces claro
pues a mí no me que es mejor que me que valga 100 y tener un 50 o que valga 500
o que a finales cero porque bueno no sé afinal creo que son decisiones
complicadas y yo creo que hay dos momentos para vender no o sea también
hay un momento que es cuando te cambia la vida del emprendedor no es muy
importante no no no es lo mismo vender cuando ya tienes si ya tienes la vida
resuelta es diferente que si que si que si es importante para ti eso
creo que hay para ti es importante vender bueno vemos a nosotros estamos
supongo que este será de mis últimos tiros no sé tengo 54 años si ven 10 la
compañía en dos años me tenía que dar tres años más
gente que con 80 años es presidente de estados unidos
si si gente que le gusta eso me pondría hacer un podcast
cuando te jubilas haces podcast
me gusta mucho la montaña no sé eso no es un problema no sé yo creo que que
irá por rondas en lo ha dicho Jordi antes no es el tamaño de compañía que
podemos ser hace que no tenga sentido irte por una ronda de 20 millones y
jugarte tanto tú tu horizonte es vender
claro una compañía invertida por por fondos tiene que estar vendida
evidentemente si no y tú por 50 millones de euros vendes hoy
si esto se me oye en mis asesores me dirán
no digas nada en público pero bueno
realmente sí pero es que además a ver cada uno tiene sus objetivos en la vida
no no no no sé también muchos inversores muestros que
llevan con otros mucho tiempo sabes o sea que que la compañía llevo de 2015
levantando dinero y te has diluido un 50 por ciento
eso es porque hubo si has hecho tres rondas no en cada ronda te diluiste
pues más de un 20 si si no hay dos cosas que he hecho fatal incluso hubo una
ronda que incluso dentro de los errores pero vamos un momento que la compañía
estaba muy mal estaba tan mal que hubo un momento en que tuvimos que hacer una
operación acordeón o sea que eso es muy agresivo como sabéis no una
operación acordeón es llevar el capital acero para pues un momento en que
necesitábamos 120.000 euros era final del 2017 estaba la cosa muy
complicada no cogíamos tracción se nos acaba el dinero y nos hace falta
120.000 euros para poder aguantar hasta navidad y ves y cerradamos los dos tres
clientes grandes que damos a punto y entonces claro
empiezo a preguntar y entonces los inversores fuese esa familia y otros y
bueno ya ponlo tú y tal buena suerte y tal mucho ánimo
a ver qué putada sea esto resulta que ahora va a tener que poner yo los 120.000
euros
pues no esto no esto esto no o sea y aparte tenía que limpiar un poco el
captable porque había cometido errores de dar capital inicialmente a gente que
lo cuando estaba y bueno de estas cagadas que haces no y pues hacemos una
operación acordeón es poco dinero los fondos los grandes me dijeron lo ponemos
y mira yo que no quiera poner sus 2000 euros que se quede sin nada y hubo gente
que no lo puso hubo gente que no lo puso
hubo gente que no lo puso que eso que que que hubieran multiplicado por cien
el valor de lo que en ese momento pero eso está muy bien en lo que estás
diciéndose creo que fue muy muy inteligente y hay que hacerlo o sea al
final la gente tiene que estar ahí para las buenas y para las malas no para
solo recoger la llamada de del cien equips no de o del secundario o de la
salida bolsa es una historia de curvas
la destarta hace muchas curvas y ese momento fue duro
o sea ese momento fue y yo ahí en ese momento vendí un 5% empleado mío por
un precio simbólico fue un error mío me descapericía un 5% que no tenía que
haberlo hecho o lo tenía que haber hecho la compañía no yo pero bueno son
momentos donde cometes errores y estaba más en la supertrudencia que en
otra cosa pero pero al final al final si vale o sea si es
conseguir hasta aquí pues ha valido la pena no aprendizaje a cosas que te
llevas no pero hoy estás vivo no y con una oportunidad cojonante delante no sé
que sí sí sí no y yo soy feliz todos los días en la empresa vengo y el
tiempo es un equipo fantástico
no sé la verdad que me considero muy afortunado donde estáis yñico
estamos en madrid en el centro centro zona del retiro
yo tengo yo vivo al otro lado en esto también soy un afortunado yo vivo en
barrio jesús que es el otro lado y entonces pues todas las mañanas me cojo
una bici eléctrica de estas públicas y yo con la oficina en bici cruzando el
retiro o sea es que eso es un lujo asiático
y bueno pues tenemos una oficina muy chula estáis más que invitados y venís
un día aquí a ver a uno de vuestros clientes
así que aquí estamos y alguna vez yñico te has planteado que deberías haberlo
hecho con un cofounder este proyecto bueno tengo un cofounder cuando yo me fui a
tinsa contra temi cofounder lo que pasa es que el cofounder pues empezó
después que yo o sea yo empecé la compañía luego dentro ella que que es
mi directora financiera y mi brazo derecho y luego se nos ha estado en todo este
periodo entonces no no no no no más que es una persona crítica y para la
empresa esto es una también una velocidad esta es una empresa en la que
hay muchísimas mujeres o sea en el comité de dirección somos cinco pues la
directora financiera es mujer la directora operaciones es mujer la directora
comerciales mujer la CEO el director el seteo de sombre y yo soy hombre 3 2 y así
fuera la gente de mujer también sería la dos y así fue la gente de mujer no nos
sería demasiado porque luego la directora de cástomas acceses mujer el
gesto de operaciones es hombre pero pero vamos que que los segundos puestos y me
ponga a pensar también hay mayoría de mujeres y luego hay una parte en la que
es curioso yo creo yo creo lo digo de verdad que las mujeres son mejores que
nosotros en casi todo por no decir todo no digo todo porque a lo mejor levantar
peso somos mejor nosotros pero en todos los demás son mejor ellas son más
organizadas más estructuradas pierden menos el tiempo hablan mejor idiomas
eso no es sabés tal cual las mujeres hablan mejor inglés que los hombres en
general y escriben mejor son más detallistas yo eso digo mis hijos
vais listos muy bien por última pregunta en dónde te inspiras tú donde
aprendes aparte del podcast y ni que escuches por las mañanas me encanta
vuestro podcast y no espero te o sea me encanta escuchó me gusta también
podcast de cosas diferentes ayer estuvo yendo unos me encantó de teoría de
juegos de un profesor de la carlos tercero que me pareció flipante os lo
recomiendo que lo que lo digáis no yo creo que hoy estamos en un mundo en el
que se aprende muchísimo de forma gratuita y viendo cosas que eso ha
cambiado totalmente antes la gente se iba a hacer un un máster y hoy pues el
máster aprende su montón por supuesto pero puedes aprender todos los días y yo
aprendo pues casi todos los días en esos caminos de ida de vuelta al trabajo me
pongo cosas para aprender me pongo podcast de historia también me pongo
podcast de inversión en financiera de capital no de todo de todo lo posible y
y aprendo mucho ahí aprendo mucho también hablando con gente y
conociendo gente pues que te tequece y creo que eso es una cosa que hay que
cultivar y que en la vida hay que decía ortega que hay que querer querer no pues
que muchas veces es un acto de la voluntad en decir oye voy a esforzar me
os junto una cosa que hacíamos que era genial teníamos un grupo lo que los
paramos con la pandemia 8 10 amigos de mi terna no y entonces habéis visto una
película que se llama el juego de los idiotas francesa la cena de los idiotas
francesa de unos burgueses parisinos que invitan por turnos al más tonto que
encuentran a una reunión de amigos y se burlan y la fea le sale pues nosotros
hacíamos la cena de los idiotas pero al revés es decir un grupo de amigos que
buscamos al tío más interesante que conozcamos y juntamos una reunión con
él y entonces qué divertido o sea pues hemos cogido gente que era que se llevó
pues gente que que procur de futbolistas de primera división el director
general de el cefeo de españa que es el director general de economía gente de
altísimo nivel que nada más es curioso tú a estos les invitas a través de un
tercero oye mira que hacemos esto y tal te gustaría como el todo mundo tiene ego
a la gente le gusta que le inviten a dar una charla privada
sí pero al cefeo de españa tú le llamas y te viene una vez
ahí tuve suerte esto va a sonar un poco porque iba a mi clase en el colegio
fue una coincidencia que te cuente este inigo hablando de mesa que te cuente
pues ese momento en el que españa estaba a punto de caerse y tal y pues se
acojonante es divertido y le salvo la ronda
cuando fue este momento? bueno eso fue después él ya no estaba de
secretario de economía pero fue después y pero te cuenta es muy divertido
eso no? o me guardo uno pues el típico headhunter super
VIP no de estos que le hicimos una pregunta muy divertida que es
oye le hice yo una pregunta muy divertida oye hay vida laboral pasado a los 50 y
entonces contesta
por supuesto, por supuesto que no
hay que uno tiene que llegar con los deberes hechos y luego claro que
hay vida pero tiene que ser de forma es verdad que tiene que ser de forma
determinada e intentar buscar un trabajo como el que has tenido
imagínate no es responsable de control interno de endesa de no sé qué tal sale
quiere buscar algo parecido eso es imposible eso no va a pasar
nadie está buscando esos perfiles de 50 y tantos para una posición así eso no
no no no va a ser así no pero claro que hay vida laboral en modalidades
diferentes pero fue así que eso eso eso me divierte mucho
y pues cuanta sabiduría en tu historia yñigo
muchas gracias por compartir seguiré escuchando os con atención y le pondré
este podcast a mis hijos que se van a meter conmigo seguro por mil cosas que
esos me diviertes también muy bien pues muchas gracias gracias Jordi también y
hasta la semana que viene a vosotros
somos un ecosistema de startups tech de barcelona creadores de camalún kipu y
factorial entre otras ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working la
startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta
la saciedad desde idnick fan invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios te esperamos