Vosotros sois los fundadores de Social Point,
que es uno de los grandes éxitos tech en Barcelona.
Se vendió el año 2017 por 250 millones de euros, más dividendos.
Y luego en el 2013, justo antes de lanzar Dragon City, nuestro hit,
hicimos una ronda B de 10 millones.
Nos fuimos de las primeras empresas
en sponsorizar Mister Beast.
Desde que lanzamos Dragon City la empresa no necesitó nada de videos.
Esos 10 millones que entraron se quedaron ahí.
Yo lance años posteriores, no sé, casi 10, 12 juegos
en los que yo lideraba y no funcionaron.
Bienvenidos una semana más al podcast de Ithnick.
Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos con nosotros
Andrés Bou y Horacio Martos, los fundadores de Social Point.
Social Point es un estudio de videojuegos
que consiguió crear dos de los grandes hits mundiales de juegos sociales.
Uno de ellos, Dragon City, está a punto de llegar
a los mil millones de euros de facturación.
Se hace un hit en la vida.
A ver, estos negocios son el factor suerte.
Tú a veces lanzas un juego, es lo mismo que la música,
un año antes, un año después y cambia todo.
Nos cuentan cómo cambió su vida en este proceso
y cómo fueron de su primera experiencia laboral,
que era Social Point, a pertenecer a uno de los líderes mundiales
en la producción de videojuegos.
Y este podcast es posible gracias a Factorial,
la plataforma de recursos humanos que permite automatizar
la gestión de vuestras empresas.
Pero os voy a pasar con el director de experiencia de usuario,
Giancarlo Canepa, que os va a explicar mejor
por qué el ratio de satisfacción de nuestros clientes es tan alto.
En Factorial estamos constantemente actualizando nuestro producto
y gran parte de la satisfacción de nuestros clientes
viene de las mejoras que lanzamos semanalmente.
¿Os imagináis poder rellenar un documento
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enviárselo al empleado y que además de firmarlo, puede editarlo?
Bien, pues es lo que hemos conseguido con nuestra última actualización
en la edición de documentos.
Sabemos por experiencia que tradicionalmente
es un proceso muy complejo en el que tienes que imprimir
los documentos o enviarlos por mail, lo cual hace perder el control.
En Factorial hemos conseguido automatizar todo esto
y agilizar el proceso interno de miles de empresas.
Si necesitas más información, contacta con nosotros
a través de factorialhr.es y te contaremos cómo podemos ayudarte.
Gracias, Giancarlo, y gracias a todos vosotros,
sobre todo los que venís los jueves a las 6 y media
en Calle Puyadas número 100 y nos hacéis preguntas,
compartís ideas, debatís con nosotros,
nos encanta recibir vuestro feedback.
Sin más, os dejo con la increíble historia
de Socialpoint, Horacio y Andrés.
Bienvenido a las historias de startups de Indy.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy.
Yo soy Bernat Ferrero y estoy con Jordi Romero.
¿Qué tal, Jordi?
Muy bien.
Y con Andrés Bou y Horacio Martos.
Hola.
¿Qué tal?
Hola, muchas gracias.
Vosotros sois los fundadores de Socialpoint,
que es uno de los grandes éxitos tech en Barcelona.
Se vendió el año 2017 por 250 millones de euros,
más dividendos, con lo cual es una de las grandes historias
de éxito de Barcelona.
¿Cómo puede ser que no hayáis pasado por el podcast hasta ahora?
Esa es la primera pregunta.
Pues es una buena pregunta porque la verdad es que
hace muchos años conseguimos y yo te quería felicitar
por lo que estamos aprendiendo gracias a tu podcast
y lo que estáis compartiendo con la comunidad,
que es súper importante.
¿Por qué no habíamos venido?
No sé.
Lo hemos ido hablando y tal, pero bueno,
finalmente hemos encontrado.
Estabais descansando.
Teníamos ganas ya desde hace un año y lo sabes,
y bueno, finalmente hemos encontrado el momento.
Bueno, y nos hace mucha ilusión que estáis aquí
y conocer la historia de Socialpoint.
Además, los cuatro venimos del mismo sitio,
que es la Facultad de Informática de Barcelona, ¿no?
Sí, sí.
Aunque no nos conocimos ahí.
Y Socialpoint nació a raíz de la FIP, o sea.
¿Por qué raíz?
Bueno, pues Socialpoint empezamos en el último año de carrera.
O sea, en el último año de carrera.
¿Esto es el proyecto ya?
Pues sí, Socialpoint se puede considerar
nuestro proyecto de final de carrera.
Vale.
De hecho, nosotros no hicimos
proyecto de final de carrera como tal,
sino que nos convalidaron el business plan de Socialpoint.
¿Sabías que se podía hacer?
Esto te lo perdiste.
Tienes que hacerlo.
Tú también dices algo parecido, ¿eh?
Pues era el año...
Era el 2006, más o menos.
2007.
2007.
Y entonces estábamos en...
Los dos queríamos irnos de Erasmus.
Y por aquel entonces,
Horacio quería irse de Erasmus a Suecia.
Sí, yo estaba harto de lo que es...
No la FIP como Facultad,
pero, claro, allí hay pocas chicas, pocas fiestas, etcétera,
por decirlo de alguna manera.
Entonces yo quería irme a algo totalmente diferente.
Y Andrés tuvo una idea muy, muy buena.
Y a raíz de hablar en aquella época,
en un Núria Castell que llevaba todo el tema de Erasmus,
pues encontramos esta opción,
que era una especie de doble titulación,
pero lo chulo era que no era ir a...
Fuimos a Francia, pero no era ir a hacer más informática,
sino que íbamos a una escuela de negocios.
Era una escuela de emprendeduría,
donde íbamos a estar un año, todo práctico.
De hecho, el máster se llamaba
Máster de Emprendedores, francés.
Y era una escuela con una metodología bastante innovadora
porque, como dice, no había prácticamente teoría.
Básicamente, cómo funcionaba el año es tenías que...
Dividían a todos los estudiantes por equipos
y tenías que trabajar en cuatro proyectos reales.
Entonces, te daban dos semanas de teoría
para explicarte un tópico,
contabilidad, recursos humanos, marketing o M&A,
dos semanas de formación y te ponía a trabajar
dentro de una empresa de verdad,
con un equipo de trabajo de tres o cuatro personas,
a ayudar a esa empresa en ese tópico en concreto.
Entonces, la primera...
Sí, era un unicario.
Sí.
La primera, ayudabas a empresas a buscar financiación.
Entonces, les hacías el business plan,
no sé qué, no sé cuántos, y te ibas al banco
a pedir un préstamo o ellos te llevan a una ronda, etc.
Pero lo bonito es que era real.
O sea, no era teórico.
O sea, todo era de verdad.
Te ibas a conseguir, pues, pasta para esa empresa.
Los bancos daban financiación.
Sí, sí.
Desde start-up.
¿Y vosotros ibas a un banco francés?
Sí, sí, sí.
¿Y hablabais francés?
Parece una película.
Lo aprendimos.
El francés es fácil.
O sea, francés es...
Francés es fácil.
El problema es que te den la pasta.
Bueno, pero siempre eran grupos de tres o cuatro.
Entonces, en aquellos momentos, pues,
el cierre final, pues, decías al francés que hablará él.
Ah, vale.
Pero la verdad es que fue muy...
Era muy gratificante porque, ostras, no era...
Yo siempre pienso en la universidad,
de estos que pica de ser muy teórico y poco práctico.
Y aquí lo bonito es que era 100% práctico.
Y era 100% práctico.
Y casos reales en la universidad,
hay una universidad de empresas finales y realmente
haciendo cosas de verdad.
O sea, os gustó.
Y fuisteis los dos.
Sí.
Sí, nos fuimos allí un año.
No, esta universidad...
Esto hace ya muchos años.
Hace 14 años, creo.
Estaba muy avanzada.
La metodología no tiene que ver con las clasicas.
Para empezar, hay una universidad pequeñita,
400 personas, 500.
Y para que os fijéis una cosa,
lo primero que hacen cuando empieza el curso
se llevan a los 400, 500 estudiantes a un castillo.
¿Por qué?
Porque para ellos es muy importante que todo el mundo se conozca.
Se conozca.
Entonces, te llevan a todos estos estudiantes a un castillo,
a un fin de semana,
y ahora te dejan ahí,
comiendo, disfrutando.
Llegas al castillo, todas las panadas están llenas de hinchables,
hacen juegos, etcétera.
Entonces, claro, en dos días,
todo el mundo conoce a todo el mundo
y luego te puedes poner a estudiar.
Pues bueno, en aquel fin de semana,
como os podéis imaginar, pues pasó de todo.
Pero la gracia es que todo el mundo ya crea vínculos,
todo el mundo se conoce y ya todo el mundo puede empezar a estudiar.
Así va a trabajar.
Sí, sí, claro.
El objetivo era encontrar mujeres, ¿no?
El objetivo se cumplió.
Sí, sí, sí, sí.
Muy bien en ese sentido.
Y en paralelo a todo esto, la universidad te ponía un coach.
Te reunías con él una vez al mes
y el objetivo de este coach era hablar contigo de
qué coño ibas a hacer después de salir de la universidad.
Buena pregunta.
Entonces, ¿a qué te vas a dedicar?
¿Qué quieres hacer?
Y eso era un coach.
Nosotros dijimos, bueno, nos partimos.
Él cogió uno que era el presidente
de la incubadora de Empresas de París
y yo cogía un empresario mayor de 60 años,
pero que era un crack.
Y esta gente no tenía nada más que hacer que...
Bueno, era su pasión, ¿no?
Eran emprendedores y su pasión era estar en contacto
con gente que tenía esa vena emprendedora,
porque por eso iban a esta escuela de negocios.
Y un poquito les permitía también a ellos
estar en contacto con gente joven, con talento y fomentar.
Y a raíz de esto, pues es como
empezaron a surgir ideas y nos pusieron un poco
la vena emprendedora, tanto Horacio como a mí.
Y una vez acabado los cuatro cursos didácticos,
volvimos a Barcelona y había que hacer dos cosas o...
Gracias.
O hacer unas prácticas en la empresa final
o hacer un business plan de un proyecto
o empresa que te gustaría crear.
Y entonces...
Ese es el proyecto final de carrera.
Entonces, nuestro proyecto de fin de carrera
fue el business plan de SocialPoint.
Lo hicimos, lo entregamos, aprobamos y dijimos...
¿El business plan es un PowerPoint, unos Excel?
Era un Word en aquella época de 100 páginas de business plan.
¿Pero es en la FIP, en la Facultad de Informática de Barcelona?
Bueno, digamos que nos lo convalidaron.
El proyecto final de carrera para el máster,
que teníamos que hacer en Francia para nosenar el título,
también nos servía para el proyecto final de carrera de la FIP.
Es un experimento que hicieron,
era la primera vez que se hacía en la FIP.
Y gracias a Nuria, que lo incentivó a hacer y tal,
en nuestro caso creo que fue bien y fue muy divertido.
La verdad es que Nuria era muy flexible en ese tipo de experimentos.
Yo me acuerdo también, yo le pedí también algo muy raro.
Yo fui a Italia y las universidades de técnicas en Italia,
donde estaba yo, pues el nivel no era muy bueno.
Y le pregunté si podía convalidar
parte de las asignaturas de un máster de Economía Internacional,
que no tenía nada que ver.
Y a mí a mí, pues estudiando Economía Internacional,
convalidándolo por asignaturas de Libre Elección,
que en la FIP te daban por ser delegado, correctamente hay que decir,
o por ir al gimnasio.
Tampoco me hubieran ayudado, pero...
Libre Elección te la regalaban haciendo cualquier cosa.
Yo estaba haciendo un máster que era chunguísimo, también,
tengo que decirlo, pero me sirvió mucho.
Aprendí muchísimo viendo otra cosa totalmente diferente.
Si hubiera ido a la Universidad Técnica y también hice
alguna asignatura en Italia, el nivel era muy diferente.
A ver, yo creo que Nuria era un poco avanzada a sus tiempos
y entendía que la formación no tiene que ser algo estricto.
Entonces ella era muy flexible de probar cosas, experimentar.
Y nosotros le agradecemos mucho.
La FIP es una gran universidad, vosotros lo sabéis,
es técnica, es dura y el que sale de allí, pues es un developer curtido.
Pero quizás le faltaba esa chispa de mezclarlo con cosas
y ahí es donde Nuria lo hizo muy bien.
Nosotros le tenemos mucho cariño a la FIP,
pero sí que es verdad que somos bastante críticos en general
cuando hablamos de la universidad en sí.
Pues un poco como estudiar la prehistoria de la informática.
Realmente si alguien se piensa que con lo que aprende ahí
va a salir y lo va a utilizar en el mercado,
think again.
El problema que tiene la FIP y tiene la mayoría de universidades
es que no hablan con las empresas de qué es lo que necesitan
y en vez de formar a la gente en eso que van a necesitar
sus posteriores trabajos les forman una base teórica
que no siempre es lo más útil.
Y que es teoría.
Exacto.
Entonces...
Y sigue cierto que te endurece.
Sí.
Te meten caña.
Pero mientras la universidad esté hecha
solo por perfiles puramente académicos,
le faltará esa conexión.
Pero se puede endurecer y...
Y aprender a la vez, ¿no?
Aprender algo útil, contemporáneo a la vez.
Ahí tienes la fase selectiva y ese tipo de cosas.
Las alfas, que es como un sistema de cribaje,
que van echando a la gente, va desapareciendo la gente.
Son todos del hambre.
Yo el primer año perdí a todos mis amigos en la FIP
porque me sentaba afinal de todo.
Nosotros también perdimos.
Nosotros perdimos a todos los amigos.
Y el segundo año tuve que irme adelante,
que es cuando conocí a Andrés y hicimos toda la carrera juntos.
Pero fíjate, lo más importante de este paso por la universidad
es que tú conociste a Andrés y yo conocí a Jordi,
entre otra gente que hoy trabaja con nosotros.
Fue clave, ¿no?
Estas relaciones.
Total.
Juntan a personas con intereses similares
también por primera vez, ¿no?
Correcto.
O sea, un montón de frikis en la misma plaza
haciendo cola para el bocadillo.
De repente empiezan a hablar y acaban montando proyectos.
Hay gente con más iniciativa que otros.
Bueno, hay, porque siempre hay gente con más perfil emprendedor
y gente que no, pero es un buen caldo de cultivo.
Entonces, vosotros coláis un Word como proyecto final de carrera
y esto funciona.
Sí, bueno.
Buena nota.
Para explicaros de dónde sale la idea.
No recuerdo, pero sí, buena nota.
¿Contentos?
Contentos.
¿Aprobados?
No me acuerdo la nota, pero supongo que sí.
La idea de Socialpoint surge una conversación
que él tenía con uno de estos coches.
Andrés tenía una idea un poco loca de hacer una televisión
solo de anuncios y que se le pagara a la gente por ver anuncios.
Lo que todo el mundo está esperando.
Bueno, es una idea un poquito out of the box loca, ¿no?
Y entonces, justo en esa época, 2007-2008,
Facebook llega a Europa, que los primeros países fueron
Inglaterra y Francia, y vimos la oportunidad de lo que era
Facebook como red social, que encima se abrió.
Había una API donde tú podías programar un montón de cosas
dentro de Facebook.
O sea, Facebook no estaba en España.
Facebook llegó a Francia un año antes.
Llegaron los primeros jueguecitos muy sencillos en Facebook
y nosotros nos dimos cuenta que en nuestra universidad
todo el mundo en las horas libres bajaba abajo,
se conectaba a Facebook, posteaba, jugaba, etcétera.
Entonces juntamos la idea de su televisión de anuncios
con hacerlo en un formato juego.
Esa es la idea que desarrollamos, que hicimos en nuestro
Business Plan, etcétera.
¿Y qué pasa?
Que cuando acabamos lo de Francia,
vinimos aquí, acabamos el proyecto, lo entregamos,
lo vimos y dijimos, tiene sentido, ¿no?
¿Por qué no intentarlo?
Teníamos dos opciones, o empezar a buscar trabajo
o hacerlo realidad.
En aquella época que teníamos 23 años,
no estábamos casados, no teníamos hijos,
no teníamos hipoteca y entonces era...
¿Por qué no?
Hagámoslo.
¿Por qué no probar?
O sea, no teníamos nada que perder.
O vivíamos en casa de nuestros padres.
De hecho, las oficinas estaban tres días en mi casa,
tres días en casa de Horacio, ¿no?
Sí, cada semana íbamos cambiando,
íbamos de una casa a la otra.
Pero programáis juntos.
Sí.
Entonces nosotros nunca habíamos programado un videojuego,
pero bueno, da igual, lo aprendes, ¿no?
Te buscas la vida y tal.
Y entonces estuvimos ocho, nueve meses.
O sea, la idea es hacer juegos para Facebook.
Sí, sí.
Todo nace...
Y ganar pasta con publicidad.
Sí.
Bueno, el modelo de negocio en aquel cuando empezamos
era otro, que ahora si quieres yo lo explico.
Pero nuestra primera idea, nuestro primer juego,
es vamos a hacer un juego muy divertido para Facebook
y lo monetizaremos de esta manera.
¿Cuál era el referente?
No había.
No había todavía.
¿Chinga no existía?
No.
¿No?
No.
Cinga salió en el 2010, dos años después.
¿Farmil?
Farmil, 2010.
Vale.
Había una empresa llamada Playfish de UK.
Esta sí que existía.
Pero no había modelo aún.
Pero había jueguecitos.
O sea, vosotros veíais en Francia la gente ahí adicta.
Sí, se podía empezar a motervanes,
pero nadie tenía muy claro cómo hacer dinero.
O sea, era muy a principio.
Lo que sí que es verdad es que Facebook
estaba muy abierto como plataforma en aquel momento
y te permitía acceder a una barbaridad de usuarios
de una manera muy fácil.
Y era muy viral.
Sí, muy viral.
Bueno, estaba explotando, ¿no?
Entonces, nosotros desarrollamos este primer juego,
que era un juego básicamente en formato concurso,
donde los usuarios competían viendo anuncios publicitarios.
Tenían que adivinar lo más rápido posible
de qué marca era esta aduncio.
Tenían que completar el logotipo de una marca o el slogan,
etcétera.
Todo relacionado con la publicidad.
Y al final del día, cada ganador de este concurso
se llevaba 50 euros.
Este es el juego que nos inventábamos.
Pagados de nuestro bolsillo.
Sí.
Entonces...
No dabais muchos premios, ¿no?
50 al día.
50 euros al día.
Cada día 50 euros al día.
Sí.
Sí, sí.
Sí, sí.
Entonces...
Era una especie, ¿conocéis el Buzz de PlayStation?
Pues era el Buzz de PlayStation,
pero donde la temática es todo de anuncios y todo de publicidad.
Y la idea era,
como es publicidad no intrusiva y publicidad divertida,
las marcas nos van a pagar por aparecer en este juego.
¿Y esto era desktop?
Esto era desktop.
Claro, en aquel entonces el iPhone no existía.
El iPhone acababa de salir.
Acaba de salir, pero el App Store no existía.
No tenía nada y no llamaba.
Y Jordi ya lo tenía, tenía la primera versión del iPhone.
Pero aún no había App Store abierto.
¿Y eso qué tal va?
Esto lo lanzamos el 1 de enero del 2009.
¿Qué significa lanzar?
Abrirlo al público.
Vale, abrirlo, lanzarlo a la web de Facebook.
Estuvimos ocho meses programando.
Y entonces lo tenemos ready, lo lanzamos.
O sea, es el botón Publish.
Le damos el botón Publish.
A nivel de usuarios va de fábula.
Porque...
Fuimos 60.000 usuarios en dos días.
En dos días lo lanzaron.
Y eso sin hacer nada, ¿eh?
Pero bien.
Todo era viral, todo era orgánico,
porque había un montón de canales dentro de Facebook
de invitar amigos, socializar, etc.
Y la gracia del juego era jugar con amigos.
A ver, hay que decir que Andrés
era un crack de utilizar todos los canales virales del Facebook.
Al límite para expandir el juego por lo máximo posible.
No es que tuviéramos viralidad porque sí.
La gente que lo escucha pensará que tú le has de publicar
una aplicación y que de golpe venen 60.000 personas.
No, ni de coña funciona así.
Pero quizá en 2008 un poco sí.
Sí.
O sea, en aquella época Facebook era un poco el salvajo este.
Se podía hacer de todo.
Y si eras un poquito pícaro...
Había mucha gente intentándolo, no todos lo conseguían.
Sí, pero bueno...
Teníais ahí debajo del suelo, a un centímetro había petróleo.
Sí.
Y si le dabas donde tocaba salía, ¿no?
¿Sabéis lo que hicisteis?
Sí.
Había unos canales que Facebook te dejaba utilizar
y si eras un poquito pícaro en cómo utilizarlos y tal,
te podías expandir.
Cuando empezabas a jugar un juego,
había amigos tuyos que recibían por melo
y Andrés está jugando este juego, ¿quieres jugar con él?
Pum, ya se entraba y por ahí.
Y también utilizabas mucho el publicar en tu muro
de manera semiautomática.
Oye, has conseguido este resultado, ¿quieres publicarlo?
Sí.
Típico juego pesado.
Sí, típico juego pesado que hacía un poquito de spam, etcétera, etcétera.
Pues con esto, dos días, 60.000 usuarios,
los servidores petaron, ahí nosotros peleándonos
con las bases de datos.
En aquella época no había Amazon Web Services aún,
ok, era todo como se hacía antiguamente, ¿no?
Trabajamos de otra época, pero es hace diez años, ¿no?
No, 15, 15.
14, 15.
Es de 2008.
O sea, ¿lo teníais en un ordenador en casa?
No, en un servidor en Francia muy barato,
valía 32 al mes.
OVH.
OVH.
Que no pondríais ni un bloc ahí ahora.
Nada.
Y teníais todo.
Sí, sí.
Un saludo, por si nos quieren patrocinar.
Y bases de datos con SQL, cruzadas,
bueno, una historia un poco tricky ahora.
Pero bueno, aquel juego la verdad es que era un buen producto,
era muy divertido, la gente lo jugaba y funcionaba muy bien.
Entonces, el siguiente reto aquel año fue monetizarlo.
Era un modelo B2B,
donde dos chavalitos, chavales de 23 años,
tenían que ir a grandes marcas.
¿A Madrid?
Coca-Cola, Telepincha, tal.
A decirles, sí, vamos a Madrid.
A venderles.
No me hace difícil ir a Madrid.
A decirles.
Ya, ya.
Sí, sí, claro.
Y aparte era muy divertido.
Dicimos, hey, hemos cogido todos tus anuncios, tu logo y tal.
Lo hemos puesto en nuestro juego, sin pedirte autorización ni nada.
Si quieres seguir apareciendo, hay que pagar.
No era así, pero es verdad que había más o menos un poquito de esto, ¿no?
Y la verdad es que teníamos buena recepción,
en el sentido de que Facebook acaba de llegar a España
y todo el mundo estaba como flipando, preguntándose qué es eso.
Como yo, como empresa.
¿Cuál es la estrategia de Facebook?
Exacto.
Entonces, nosotros les ofrecíamos esta posibilidad.
Y bueno, contratamos a un comercial
bastante más mayor que yo, que nos ayudaba.
Típico.
Sí.
De dos informáticos que contratan una persona mayor que sabe vender.
Exacto.
¿Y qué tal le fue?
Bueno, estuvo con nosotros un año y medio,
lo que estuvimos intentando que este juego funcionara.
Este juego funcionó muy bien a nivel de usuarios,
a nivel de facturación...
Comercial.
...custito.
Facturamos el primer año, creo que fueron 30.000 euros,
y el segundo 15.000, 90.000.
¿Por qué?
Porque las marcas nos cogían para hacer pruebas o experimentos,
aprendían lo que tenían que aprender y luego, pues, no,
no lo hacían de manera recurrente.
Yo el principal problema es que era muy difícil de escalar.
Era muy... Reuniones con...
Marca a marca.
Marca a marca y era muy difícil conseguir marcas y tal.
Pero bueno...
Son los dos problemas, ¿eh? Porque si se quedaran las marcas...
Sí.
Entonces es más fácil de escalar, ¿no?
Sí.
El problema es que cuando tienes un choro en alto,
en el B2B, no hay negocio, ¿no?
O algunas querían hacer campañas puntuales,
la de verano, la de primavera,
pero no querían de manera recurrente tener una campaña activa.
Pero lo bueno de todo esto es que nos plantamos en 2010,
o 2009-2010.
Bueno, hasta 2009 con este nivel de juego.
Con altos conocimientos de Facebook,
porque sabíamos todo lo que funcionaba y lo que no funcionaba en Facebook,
como red social y como developers de Facebook.
Y ya sabíamos hacer videojuegos,
porque habíamos hecho nuestro primer videojuego y tal, ¿no?
Entonces es cuando empezamos entonces a crear videojuegos pequeños, ¿no?
Mini... ¿Cómo le llamamos?
Casual Games.
Casual Games.
Juego de un billar, juego de un majón, juego de un solitario, etc.
Y con eso conseguimos captar muchísimos usuarios
y teníamos banners arriba y abajo y monetizábamos con eso.
Esto fue el 2009.
O sea, 2008 primer juego,
2009 nos damos cuenta el primer trimestre de que no vamos a escalarlo
y decidimos pivotar.
Entonces empezamos a hacer todos estos mini juegos.
O sea, simplificasteis.
Sí.
Oye, parece que sabemos hacer juegos,
pero no sabemos crear un nuevo modelo de negocio.
Correcto.
Vamos a probar el modelo de negocio de internet que funciona,
que son los banners, a ver si facturamos algo.
Y con esto teníamos una suite de 30 juegos,
aproximadamente, con cross-promotion.
Hechos por vosotros dos.
Todos hechos por nosotros dos.
Ese año fue una locura.
Ese año...
30 juegos en un año hicisteis.
Hacíamos casi uno a la semana o cada dos semanas en función del juego.
Era intensivo.
¿Diseño también?
Sí. Ese año dormimos poco.
No, era...
Esto parece...
O sea, para un programador de 23 o 24 años,
pasarse 16 horas al día programando,
lo hacen gratis, digamos.
O lo hacíamos gratis muchos de nosotros, ¿no?
En vuestro caso teníais una empresa ahí detrás, pero...
Sí, sí, sí.
A ver, el tema es que...
¿No es más raro?
Sí, pero cuando lanzamos el primero, como vimos que...
Lo lanzó era un juegocito muy sencillo.
Hizo 2.000 dólares en publicidad en un día.
Dijimos, ostras, pues hay que hacer más, hay que hacer más.
Más que 15.000 yendo a Madrid.
¿Este primer juego?
Era...
El primer juego que hicimos era un juego de darle una patada a un perro
y entonces el perro iba saltando por una serie de obstáculos
y tenías que hacer el récord de cuánto había volado el perro.
De hecho, nada más lanzar el juego...
¿Ha dicho darle patadas a un perro?
No, darle una patada a un perro.
Y soy fan de los perros y tal.
¿Tienes un perro?
Ahora sí.
En aquella época no.
Hay una anécdota divertida.
Bueno, el tema es que lanzamos este juego,
un montón de gente nos empezó a hacer comentarios negativos y tal
y tuvimos que cambiar todos los gráficos del juego
y hacer que en realidad era un elefante que le daba con la trompa
y estaban en el circo.
Entonces todo el mundo lo entendió y lo vio como bien.
Y ese fue nuestro primer juego, se llamaba Flying Dog.
El segundo también fue de un perro que se llamaba Jumping Dog
y iba saltando por unos globitos hacia arriba.
El tercero fue lo que decía Andrés, un juego de billar.
El cuarto fue un juego de una moto de trial
que tenías que ir sorteando unos obstáculos.
Juegos tipo Candy Crush, también hicimos alguno.
Teníamos un juego muy, muy, muy tonto que se llamaba Rebiente al teclado
que tenías que escribir el número máximo de palabras en un minuto
y pues pusteabas ese récord.
La gente hacía barbaridades de las universidades para superar ese récord.
Conectía como ocho teclados a un PC.
Hacía cosas muy...
¿Cuál era la tecnología para hacer esos juegos?
Los juegos se hacían la parte de Fronter en Flash.
Flash.
En aquella época que yo soy muy, muy fan.
¿Sí?
Sí, porque hay muchas cosas de Javascript a día de hoy
que vienen un poquito de aquella época de ActionScript.
Y era muy divertido porque en Flash tú podías poner código en cualquier sitio.
Podías poner código dentro de un objeto, dentro de una animación, etc.
Entonces, había mucha creatividad a la hora de hacer la arquitectura
para diseñar un juego.
Y la parte del backing era todo PHP.
Como hayas QLED, un poco de Javascript
para integrarte con Facebook a través de la API.
¿Aprendiste Flash y PHP en la universidad?
No.
¿En vuestra casa?
Fuera, sí.
Hay muchos proyectos side projects que teníamos durante la universidad
o cuando trabajábamos de becarios.
Punto importante.
Sí, los side projects son claves.
Entonces, lo que nos pasó aquel año 2009 es que...
Pero para entender estos juegos, ¿cómo los definiríais hoy siendo críticos?
O sea, ¿el diseño era la hostia?
¿La idea era brutal?
¿Simplemente era un momento adecuado, no había juegos y la gente estaba loca?
O sea, ¿qué hicisteis bien ahí?
Eran juegos muy sencillos que estaban basados en conseguir un maximum score.
Y ese máximo score lo utilizabas para competir con tus amigos.
Todos los juegos en este año...
O sea, competitividad.
Eran juegos muy competitivos y sociales.
Era superar el récord de tus amigos.
Siempre estaba todo relacionado al mundo de los amigos así.
¿Y la clave?
Entonces era un juego cortito.
Tenías que, con muy pocos segundos o minutos, hacer una sesión,
seguir un score, publicarlo, decirlo a tu amigo
y generar mucha viralidad en ese sentido.
Esa era la clave.
Generar que estuviera la viralidad muy bien integrada en el core del juego.
Porque eran máquinas de captar usuarios esos juegos.
Esto se había perdido de alguna forma.
Porque muchos desarrolladores lanzaron muchos juegos en Facebook
y llegó un momento en que Facebook se abusó mucho.
Se abusó mucho y entonces endurecieron mucho las políticas.
Entonces, cuando sacaron muchas restricciones
y ya no tenías acceso a postear, a enviar emails a tus contactos, etc.
Porque fue todo muy spammy.
Básicamente, Mark Zuckerberg se cansó de recibir notificaciones de juegos.
Se cargó el espacio entero.
Es muy heavy.
Y empresas grandes.
En el 2010-11 empezó a cortar y luego se lo cargó.
Zenga sufrió mucho.
Pero la categoría sigue existiendo.
De hecho, hace poco tuvimos un podcast con Juanjo Mostazo.
Correcto.
Que casualmente me explicaba lo mismo, pero ahora y en mobile.
Este tipo de juegos se llaman hypercasual.
Exacto. Hypercasual.
Han sido la categoría más grande en móvil desde hace 5, 6, 7 años.
Y siguen siendo el mismo concepto.
Juegos muy rápidos de jugar, muy sencillos, pero que te pican.
Que los juegas centenares o miles de veces.
Y que se basan en eso, en conseguir un máximo de score.
Pero en cambio, el concepto de amigos y jugar contra los amigos no se produce tanto.
Ahora ya se ha perdido un poquito eso.
Ellos lo que buscan es máximo de sesiones.
Porque después de cada sesión te ponen un anuncio y lo monetizan de esta manera.
Es vaciar la mente, ¿no?
Es un momento donde estás ahí...
Correcto.
Es un juego pasatiempo, que se llama.
Igual que haces un sudoku en el tren, puedes jugar un juego de volar un pajarito y esquivar obstáculos.
Es lo mismo.
Entonces, ¿dónde llegáis?
¿Hay que facturáis?
Este año...
¿Esto de 2010 habéis dicho?
Pues ahí que facturábamos.
2009, 2009.
Este año...
2.000 dólares al día, más o menos.
Hostia, no está mal, ¿eh?
O sea, 600...
Lo justo para pagar a los...
¿700 al año?
5 o 6 trabajadores que teníamos.
Sí, entre medio millón y 700 al año facturábamos.
Yo creo que un polim menos, porque no todos los días facturábamos 2.000.
Pero bueno...
2.000 seguramente era el bueno.
2.000 era el bueno.
Yo creo que estabas entre 1.000 y 2.000.
Pero bueno, cuentan, sí, 400, 500.000 dólares al año.
Centenares de miles de euros.
¿Eso era margen?
O sea...
Eso es facturación.
Es facturación de la publicidad.
Facturación de la publicidad que teníamos.
Solo teníamos el gasto de los trabajadores.
Y los servidores.
Los servidores.
Que era muy poco.
Bueno, luego empezó a subir el gasto con los assets, las imágenes que descargábamos y
tal, pero...
Entonces, este año, que fue el 2009 de la locura que lanzamos esos 30 juegos, uno de
los grandes éxitos es que llegamos a tener 40 millones de usuarios activos al mes jugando
estos jueguecitos.
Entonces, nos convertimos...
Son muchísimos.
¿Eh?
Son muchísimos.
O sea, para dar contexto, Twitter tiene 300 millones.
Vosotros teníais 40.
Sí.
Era una barbaridad.
Era una barbaridad.
O sea, antes había una página de los developers que más usuarios tenían en aplicaciones
para Facebook y nosotros estábamos top 5, top 6...
Ese año éramos top 10.
En el mundo.
No lo subimos.
En el mundo.
Sí, es que 40 millones son muchos, ¿eh?
En aquella época, Facebook no tenía mil millones de usuarios todavía.
¿Tendría centenares?
A lo mejor tenía 400, 500.
Sí.
Entonces, teníamos un 10%.
Es una locura.
Es una locura.
Es una locura.
Tener el 10% de una plataforma, del nuevo internet casi.
No lo teníamos.
Habían jugado a un juego nuestro en algún momento en el mismo mes.
Habéis impactado.
Que podía ser el mismo usuario jugando varios juegos.
No.
No era único.
Eran únicos.
Eran mouse.
Muchísimo.
Muchísimo.
¿Y cuál era la distribución entre estos juegos?
O sea, ¿cuál era el juego que más jugaba?
Imagino que sería un juego que tendría el 80% de la...
No, no, no.
Estaba muy repartido.
En este caso no.
Estaba muy fragmentado.
Estaba más grande que el resto, pero estaba muy fragmentado y luego los juegos subían,
bajaban.
Por eso lanzábamos muchos continuamente.
¿Y ahí teníais empleados?
¿Ya habéis dicho 6, 7 personas?
Yo creo que éramos 10 en aquella época.
¿Y qué eran?
¿Programadores?
Programadores y artistas.
Y el señor mayor.
Los tres programadores y los tres artistas.
Y los artistas.
El señor mayor ya dejó de estar por ahí.
¿El qué?
La persona de ventas.
No, no.
Allí habíamos hecho el pivot a B2C.
Cuando decidimos dejar el primer juego, esa persona se fue.
Entonces, gente que hacía juegos.
Sí.
Artistas y programadores.
¿Nosotros en aquel momento habíais conocido algún emprendedor ya?
O sea, ¿tenéis alguna referencia en lo que estábais haciendo?
En aquella época el ecosistema de startups en Barcelona o en España estaba bastante
pequeñito.
Sí.
Entonces, la única empresa que nosotros nos motivaba y era un referente era Privalia.
Privalia ya existía y sí que era una empresa que seguíamos.
Pero no había mucho más.
Pues tampoco los conocíamos.
A Lucas y a Jota los conocimos unos años después.
Pues nosotros estábamos empezando un año más tarde.
No había.
Y de visis.
Tampoco había tanto difusión.
Había muy pocos.
Jota y poca cosa más.
Sí.
En España.
Entonces, lo que nos pasó al aparecer en ese ranking que hablaba Andrés, empezamos
a recibir llamadas de inversores, muchos americanos, que querían invertir.
El problema es que Andrés y yo hablábamos el inglés regular en aquella época.
Hablábamos bien el francés, pero el inglés regular y tampoco teníamos muy claro qué
era eso de un bisí, ni qué significaba, ni nada.
Entonces, como que no lo hicimos mucho caso.
Y entonces hubo un cambio, hubo un nuevo modelo de negocio que apareció 2010, que fue el
modelo free to play, que lo inventó varios juegos, pero uno de los que todos conocemos
más es el fan build de Zynga.
Fue el juego de la granja ese que todos vimos en Facebook y recibimos muchas notificaciones.
Que ese es el que se cargó el open graph y todas las APIs, porque se abusó tanto que
ahora la gente se cansó.
Ese juego solo creo que llegó a tener más de 100 millones de usuarios activos.
Solo en un juego.
Leí en algún momento que fan build generaba entre un 20 y un 30 por cien o de la facturación
o del engagement de Facebook durante un tiempo corto, o sea que era un riesgo existencial
para Facebook casi.
También hay que decir que Zuckerberg fue muy inteligente en aquella época y abrir
la plataforma de Facebook le permitió captar una de tráfico de usuarios que no hubiera
podido podido de otra manera.
Inventó, por ejemplo, el Facebook login que ahora quizás no se usa tanto, pero en aquella
época era como algo wow, el poder lograr tener una web solo clicando en un botón.
Ahora quizás lo hacemos con Apple o con Google porque es más seguro, pero lo hizo muy muy
bien aquella época.
La expansión de Facebook era espectacular, era una plataforma, era una startup muy bonita.
La gente top iba a trabajar allí porque es que te cambiaban el diseño, el tal, cada dos
semanas era algo nuevo, algo diferente, te abrían una nueva función en la API, era
muy guay.
Tenían el valor este que es move fast and break things, que luego lo cambiaron a, ¿cómo
era?
Move fast with health infrastructure.
Lo complicaron mucho.
Los 10 valores iniciales de Facebook son una pasada y probablemente aplican a día
de hoy a cualquier startup que empiece.
Entonces, cuando nació ese negocio de modelo free to play, nosotros ya tenemos la startup
un poquito más estabilizada a nivel de ingresos y haremos break even, entonces ya estábamos
en rentabilidad positiva, poquito, pero rentabilidad.
Decidimos invertir seis, siete meses de desarrollo en crear un juego un poquito más con cara
y ojos, que ese juego se llama Social Empires.
Nosotros éramos muy fans del Age of Empires, de PC, no sé si lo habíais o no.
Yo también era muy fan.
Nosotros hicimos la versión para Facebook de este juego, la versión social, eso llamamos
Social Empires.
Entonces, como os imagináis, el juego era de construir tu ciudad medieval, amurallarla,
construir tus tropas y atacar a la ciudad de Amigo, destruirla, conseguir más puntos,
etcétera.
De hecho, fuimos el primer RTS, Real Time Strategy Game, en Facebook.
No había ningún juego de crear tu imperio y luchar contra otros jugadores.
La alternativa que había en aquella época era el fan build, pero el fan build era un
poquito más de harvesting, etcétera.
No hay un no hay un abismo entre hacer un juego de hacer muchos clicks en el teclado
y tal y hacer un Age of Empires Facebook.
Total.
O sea, estamos hablando de una inversión de desarrollo, de diseño.
Fueron seis meses de inversión de todo el equipo.
La jugasteis, o sea, ahí apostasteis la granja, que se dice, no?
O sea, si es un all in, no sabíais si sabíais hacer.
Para nosotros era casi un pivot otra vez, porque era como un segundo pivot, pasar de
hacer un tipo de juegos que monetizaban con ads, hacer un juego que tenía que monetizar
con microtransacciones.
Y ya no es hyper casual, correcto?
Y es un pivot técnico, porque el desarrollo y el diseño de un Age of Empires no tiene
nada que ver con un juego de un billar.
Y cómo hacéis esta decisión?
No me ha quedado claro porque estáis hablando de otro negocio.
La decisión fue, vale, somos rentables, los juegos van a seguir siendo rentables.
Ahora es el momento de poder hacer el juego que nos gustaría nosotros hacer.
Entonces, un poco fue pasión, fue la pasión de vamos a hacer el juego de nuestras vidas.
Hicimos un prototipo para hacer que las tropas se movieran y dispararan.
Ese prototipo vimos que funcionaba.
Fue más divertido hacer este juego que hacer los...
Ahí os sirvió el máster en emprendeduría este que hiciste y os sirvió para decir,
vamos a hacer lo que nos da la gana.
Sí.
Fue la estrategia.
Y lo lanzamos y el juego fue muy bien, fue un éxito.
¿Tal cual es?
¿Tal lanzarlo?
¿Tal lanzarlo?
¿Y tu adopción?
Es que parece fácil, no me parece fácil.
Fue muy complicado a nivel técnico, porque había muchas cosas y eran muy diferentes
los juegos hyper casual, los que habíamos hecho antes, comparado con el Sociedad Empires.
Técnicamente fue muy complicado y por eso tardamos seis, ocho meses, no me acuerdo
pero una vez lanzado, a nivel de engagement, de métricas de usuario y a nivel de porcentaje
de payers y tal, fue muy bien.
Y ahí, perdona, lanzar y voy a seguir preguntando esto, porque lanzar significa muchas cosas.
El primer juego que lanzaste es darle el botón Publish.
Aquí ya tenéis un poco de dinero, tenéis experiencia, quizá tenéis incluso relación
con la gente de Facebook.
Lanzar significa lo mismo, darle el botón Publish y ver lo que pasa o ya metéis pasta.
No, la ventaja que teníamos era que al tener ya 40 millones de usuarios activos, a todo
el mundo que estaba jugando a los otros juegos, les pusimos un banner así de grande de oye,
ahora tienes que jugar a este, este olvídate, ventaja bestia.
Y lo que vimos con aquel juego es que empezó a facturar 2000 dólares al día, pero no
eran de publicidad, eran de microtransacciones, entonces tiene un valor añadido más importante
y aparte podía ser recurrente en el tiempo.
¿Y qué compraba la gente ahí?
Castillos, caballeros medievales de nivel 3 con armadura de oro y luego finalmente dragones.
Muchos de estos juegos, casi todos estos juegos tienen una limitación de tiempo.
Construir un castillo tardas 12 horas o 24 horas.
¿12 horas de juego activo?
No, 12 horas de me desconecto y vuelvo el día siguiente y está el castillo construido.
O sea, asíncrono.
Asíncrono, pero oye, si quieres tenerlo ya, paga un dólar o dos dólares en función de
lo que tardara.
Entonces mucha gente pagaba, ya sea para acelerar el tiempo o para comprarse un caballero legendario
que la única manera de conseguirlo era pagando.
O sea, como Farmville.
Como Farmville.
Y yo la fiebre en la FIP de Logame.
Correcto.
De las naves espaciales.
De hecho, Logame fue el primer.
Después de las asignaturas, las horas de patio, bajábamos a la zona de informática
a mover la flota de naves para que no te la destruyeran.
Eso hizo poso y luego unos años más tarde yo creo que lo hicimos nosotros.
Qué memoria tienes.
Sí, me acabo de venir a la mente.
Oye, ¿cómo empezaba el onboarding de un juego a Legend of Emperors?
Porque claro, Legend of Emperors tiene una curva de aprendizaje alta, ¿no?
No es aquello que dices como Casual Game, que aplicas un banner y estás ahí jugando,
montando ciudades y…
No, esto está simplificado, pero empezabas por lo que la gente conocía, que es, oye,
esto es tu aldea, estos son tus aldeanos, crea campos y empieza a que cultiven comida.
Ponías a los aldeanos dentro del campo, empezaban a cultivar la comida, recibías
la comida y, oye, ahora ya tienes suficiente comida.
Entrenas a tu primer arquero, te ibas a la arquería, entremas a tu arquero…
Eso era onboarding, ¿eh?
Ahora ya tienes suficiente dinero para comprar un establo.
Comprabas un establo y entrenabas caballos.
Y la gente tenía paciencia para, primero, hacer la comida, luego el arquero…
Sí, todo iba con flechas, tú le ibas poniendo flechas a la pantalla donde tenía que clicar
y la gente iba clicando donde…
¿Sabías la edad de la gente?
¿Eran adolescentes?
¿Era gente mayor?
De todo.
De todo.
Siempre los adolescentes juegan un poco más porque tienen como más tiempo.
Pero no era solo adolescentes de 12 años o de 14 años.
No, no, no.
En aquella época en las oficinas había miles de trabajadores que su tiempo se lo tiraban
en nuestros juegos.
¡Qué bien!
Sí.
A la empresa.
Sí, había de todo.
A parte el público de Facebook que empezó siendo joven y luego acabó siendo mucho más
mayor.
Mucha gente de 40, 50, 60 años que está en Facebook activo.
Ahora aún más, donde los jóvenes están en TikTok.
¿Cuándo el juego empezabas a luchar contra otros?
Al cabo de cuatro minutos.
¿Cuatro minutos?
Pero te ibas a una aldea…
No era PvP.
El PvP quizás era el segundo día.
¿Qué fue PvP?
Player versus player.
Ah.
Pero el PvP…
Uno contra la máquina.
Que había unos poblados trolls que ibas y los luchabas.
Al cabo de cuatro o cinco minutos ya estabas…
Te empezabas contra la máquina.
Sí.
Pero la sensación era de luchar contra un player, pero realmente era simulado.
Pero ¿y luego sí que jugabas contra un player?
Sí, luego sí.
Claro.
Pues también era así.
En unas rankings, unas ligas, le robabas recursos.
Ibas a la aldea del otro y la expoliabas.
¿Cómo?
Y le dejabas una notificación, un mensaje en tu muro.
Oye, te he fastidiado la aldea.
Entra.
Te acabo de cepillar.
Te acabo de cepillar.
Buenas tardes.
Te acabo de robar tanto oro, tanta piedra…
Pero si dejabas de jugar y cuando volvías te habían cepillado la aldea.
Sí, sí.
Sí, sí.
Si no lo habías dejado bien protegido.
Como lo hemos visto.
Entonces, tienes que estar todo el día pendiente del móvil.
Sí, sí.
Y la gracia es que te lo posteaban en tu muro, que encima da un poco más de rabia, ¿no?
Porque el muro era como algo así medio…
¿Había algo parecido?
Farmville.
O algo más.
En aquel momento, de Estrategia Medieval o de RTS, no.
Fue el primero.
Y eso fue el motivo por el cual el juego funcionó.
Pero de City Building sería el Farmville.
También estamos hablando de un mercado en aquel momento que era muy Blue Ocean, porque
juegos de calidad había muy poquitos, había juegos chiquititos como los nuestros, muchos,
pero grandes no.
Entonces, se lanzó el Farmville, se lanzó otro otro y el nuestro.
Cada uno se quedó con un trozo de pastel.
O sea, el vuestro era un poquito más freaky, por el rollo castillos y tal.
Sí.
Farmville quizá era un poco más casual, ¿no?
El Farmville era más marqués.
El mundo le puede interesar a él.
De gente que a los orcos y a las catapultas no le parecen a Tragic Bites.
El nuestro era un poquito más midcore.
No hardcore, pero era un poquito más…
Bueno, midcore es la nomenclatura que se llama.
Tenéis mucha nomenclatura.
Sí.
Sí, hay muchas palabras.
¿Qué significa midcore?
Midcore es casual.
Casual sería donde está Farmville o Candy Crush, tal.
Midcore sería un punto intermedio donde estaría…
Pero eso en un eje de friquismo, digamos.
Sí.
En un eje de…
Sí.
Sí, sí.
Sí.
No se puede maquillar.
Y que hay el hardcore friquismo.
Y luego el hardcore que ya es mucho más nicho.
¿Quién es hardcore, por ejemplo?
Diablo.
Diablo.
Shooter.
O un World of Warcraft.
Que hay que meterle muchas horas.
Todo el mundo intenta categorizar los juegos en categorías, en palabras.
Entonces han inventado estas palabras para poner como líneas.
Pero en realidad nada es así como tal.
Y todos los juegos son una mezcla de muchas cosas.
¿Social Empire sigue utilizándose hoy?
No.
Este cuando dejamos nuestro negocio en Facebook se quedó allí unos años más,
pero nunca lo llegamos a pasar a móvil.
De hecho, aún había…
O sea, muchos usuarios nos pedían
¿cuándo vais a lanzar la versión móvil de Social Empire?
Sí.
Fue nuestro primer juego que realmente caló a muchos usuarios.
¿Y cuánto facturo?
Espera, antes que eso.
En 2010 no nos habéis dicho cuánto facturo Social Empire en DASMOD 10.
Veníais de unos pocos cientos en el 9.
Yo creo que con el Social Empire, pues ese sí que ya hacía 2.000, 3.000 al día.
Empezamos a hacer publicidad.
Entonces, pues haz los cálculos, ¿no?
Yo creo que entre 600 y un millón a nivel compañía llegamos a ese año.
Como mucho un millón, ¿no?
Pongo más o menos apto.
Ese fue el juego catalizador que hizo que la empresa fuera al next level.
Todavía no habéis levantado de pasta, ¿eh?
No, pero cuando lanzamos el juego
se nos acercaron otra vez muchos inversores
y se nos acercó Autocapital, de aquí, de España.
¿Que no hablaba inglés? Hablaba catalán.
Hablaba catalán, era lociano y un idioma que entendíamos
y nos daban confianza.
En aquel momento estaban Javier y Marcel.
Eran los dos partners que nosotros tuvimos.
Y la verdad es que tuvimos mucha química desde el principio
e invirtieron.
Invirtieron 2 millones de euros, que fue nuestra ronda.
Y nos ayudaron mucho a profesionalizar la compañía
porque hasta entonces, pues, éramos un poco...
Yo lo llamaba un chiringuito de...
Lo hacíamos las cosas de nuestra manera, ¿no?
Pero ellos nos pusieron un CFO,
nos ayudaron a entender lo importante que era hacer marketing, etcétera.
Esto en el 2011.
Sí, bueno, allí empezamos.
Creamos el equipo, empezamos a crecer.
Ya empezamos a ser 30, 40 personas
y también a invertir en marketing.
Sobre todo en Facebook Ads para captar usuarios.
Facebook Ads acababa de salir
y entonces en aquella época se podían comprar usuarios a estadounidenses.
Hablamos todo el rato, 50 céntimos, un dólar.
Claro, pensar que nuestro mercado era US.
Bueno, sigue siendo para social con US.
O sea, el 60-70% de la facturación venía de Estados Unidos.
Y todo lo que hacíamos,
todo lo que hacíamos estaba orientado a Estados Unidos.
En España nos venía un 1-2% de la facturación.
Cuando habláis con Nauta y veis que os entendéis,
ya avanzáis con Nauta y os olvidáis de otros inversores
o hacéis un proceso competitivo
donde vais a buscar la mejor oferta.
No hicimos.
Entonces, ¿cuáles son las condiciones que conseguiste
también entendiendo el momento que era muy diferente
de lo que luego pasó en el mundo vici?
Durísimas.
Las condiciones de antes, comparado con lo de ahora.
Tenías que decir sí a todo.
O sea, 2 millones de euros,
¿qué valoración podías tener en aquel momento?
Muy bajita.
Podría estar en 4 o 5 millones.
Sí.
Nauta se quedó, yo creo, con un 30-35% de la compañía.
Hostia.
Sí, sí.
Muy agresivas.
En aquella época no había dónde comparar.
No podías preguntar a otros emprendedores
porque no había o no éramos capaces de llegar a ellos.
Entonces, al final era un tema de...
¿Tú de este partner confías?
¿Puedes aprender?
Sí, pues sí puedo aprender de este partner
que, por ejemplo, habían hecho privada
y les estaba yendo muy bien.
Tú necesitabas aprender de los mejores.
Y en aquella época los mejores eran estos dos señores.
Bueno, Marcel Raffar y...
Y Javier Rubio.
Y ellos, la verdad, es que aprendimos muchísimo.
A nivel de contrato...
Sí.
Era bueno, medio...
¿Era midcore, hardcore o casual?
El pacto de socios.
Era hardcore.
Pero también te digo una cosa.
Nunca hemos mirado el contrato a posterior.
Nunca hemos tenido que ir a ver qué decía la cláusula tal,
porque cuando las cosas van bien...
Van bien, claro.
Y, también te diría, aunque no vayan bien,
se hacen bien o las haces de manera transparente,
nadie va a mirar lo que pone el contrato.
Se habla, si quieres un rey, se habla.
Es muy difícil que tengas que llegar hasta
a ser joven de esa grima para ver qué...
O sea, el contrato era hardcore, pero los socios...
O sea, la empresa fue bien, que es lo más importante,
y luego os trataron bien.
Nuestra química con todos los VCs que hemos tenido
siempre ha sido de fábula.
Siempre ha habido contratos firmados,
pero nunca se ha aplicado nada y nunca se ha tenido
que aplicar nada y antes se hablaban las cosas
y se cambiaban, se hacía falta.
A veces hemos hecho cosas que el contrato
no se podía.
No se puede hacer cash-out o no sé qué.
Hicimos cash-outs, entonces hay que firmarlo.
Hay que hacer una entrada. Sí, pero nadie nunca
lo preguntaba ni nadie dijo, oye, pero si el contrato
decía que... Al final...
¿Qué significa un cash-out?
Cash-out es cuando entra un VC,
pero no todo el dinero entra dentro de la compañía,
sino que vendes una pequeña participación
para obtener dinero a nivel personal,
que en un determinado estado
de la compañía te interesa,
para darte un poco de seguridad.
Pero, obviamente, la empresa iba bien y eso ha ayudado
y no había conflictos.
Luego había empresas que no han ido bien
y las cosas no han sido tan fáciles.
Y luego hay momentos como ahora,
por ejemplo, que han cambiado un poco las reglas
y la gente ha empezado a sacar los contratos.
Hay momentos de todo tipo.
Pero bueno, en vuestro caso fue caso de éxito,
con lo cual, mala idea si en este caso
sacaran el contrato.
Yo lo que diría es que ahora
los contratos tienen más sentidos porque protegen al inversor,
pero también son más razonables,
pero tampoco hay que
mirar a esta última cláusula porque luego a posterior
todo se puede volver a hablar, a renegociar, etc.
Bueno, a menos si hay un buen clima.
Si la empresa va bien.
Y si no tienes una mala persona
al otro lado. Correcto.
Pero ahí es un tema de con quién te juntas.
Es más importante la persona.
Y al final, también como founder
y como emprendedor,
eres el alma de la compañía.
O sea, cambiar a un founder
o echar a un founder, aunque por contrato
puedas hacerlo, es muy complicado
y es muy delicado y puedes romperlo todo.
Aún así pasa.
Aún así pasa. Aún así pasa, pero creo que
los inversores es lo último que quieren hacer.
Es decir, lo hacen solo si se ven obligados
a hacerlo. Sí, es evidente.
Pero yo prefiero ir andando por la calle
sin una soga en el cuello. Correcto.
Que si el contrato pone fácil que se te puede encargar,
pues es como ir andando por la calle
con una soga en el cuello. Mejor no llevarla.
Bueno, vosotros sois
business también en cierta manera y supongo que ahora
hacéis contratos más razonables.
Founders. Founders.
Invertimos.
Venga, 2011,
levantáis la ronda, acabáis de lanzar
el primer juego
no casual, ¿no?
Y empezáis a invertir pasta,
habéis dicho, ¿no? En Facebook Ads también, en crecimiento.
¿Cómo va esto?
¿Medio euro o un euro por usuario? ¿Cuánto le sacáis
a un usuario? No te puedo
decir el altividi de aquella época, pero
era profitable.
Era profitable. Bueno,
los CPIs debían estar en US
entre 1 y 1,5
y los LTVs por usuario
blended, o sea, no solo payers,
debían estar en 3, 4 dólares.
O sea, después de 12 meses.
El LTV, el lifetime value
de un usuario, el valor que te da en toda
la vida en euros un usuario
era en 3 euros.
En una ventana de 12 meses
debía estar entre 3 y 4 dólares.
Pero de todos. Eso no es lifetime value,
ese sería valor anual de un usuario.
Es que en videojuegos
como son free to play
y hay mucho churn,
siempre mirábamos con curvas,
o sea, con ventanas.
Entonces, el LTV al principio
miraba unos 12 meses porque tampoco teníamos mucha más
información. Luego, cuando ya tenías
mucho más track record, podías ampliarlo a
24 meses, pero más allá de 24 meses
ya era jugar con mucho riesgo.
Bueno, porque también tienes que tener dinero en la caja
para estar vivo cuando recuperas esa inversión, ¿no?
Y una de las métricas, uno de los
que se miraba más en el departamento de marketing era
qué porcentaje de money back
sacábamos en la primera semana.
Entonces,
nosotros cuando empezamos,
no había free to play,
no había KPIs referencia que utilizar
y un poquito el que nos inventamos nosotros
y el que empezamos a utilizar era
tenemos que sacar un 10% de money back
en la primera semana. Entonces, toda aquella
campaña que tenga más de un 10%
de devolución en la primera semana
le metemos chicha.
Perdona, ¿eh? O sea, antes o después de recuperar
el principal. O sea, tú metes un euro, recuperas
10 céntimos, o metes
un euro y recuperas un euro con 10.
No, 10 céntimos. 10 céntimos. O sea, pierdes
90 céntimos, lo recuperas 10 céntimos.
Nosotros sabíamos que toda campaña
que sacábamos un 10%,
o sea, que recuperábamos un 10 céntimos
en este caso, durante la primera semana
iba a ser rentable a largo plazo.
¿Y en cuántos meses volvía el euro entero? Al principio
en seis meses
y a partir de allí todo era profit. Luego,
empezamos a ser más agresivos con batches
más grandes de varios millones de euros.
Lo retrasamos a 12 meses y al final
lo retrasamos hasta 18 meses.
A 24 nunca llegamos, pero a 18 meses sí que llegamos.
Heavy, ¿eh? 18 meses.
Con el chorn que tiene
esto que queda de cada 100, queda uno.
¿Cuándo? Pero... Si nosotros con un
b2bs no nos atrevemos, imagínate con un
juego. Mira, uno de los cambios,
o sea, nosotros al principio cuando creamos
nuestro business plan, nos pensábamos que un juego
duraba un año, dos meses.
Hay un año, dos años. Nos pensábamos que al cabo
de dos años ya no quedaría nadie jugando al juego.
Y lo que se ha demostrado con el free2play
y con los juegos tanto de móvil como de Facebook
es que un juego después de 10 años
sigue jugando. El Candy Crash sigue estando.
Nuestros juegos, Dragon City
que lanzamos hace 11
años. El año pasado hizo...
Es un cascao. Sigue ahí dando
pasta. Y después de 10 años
sigue haciendo records de facturación.
O sea, esa teoría que teníamos que
los juegos solo duran dos años. Que van a hacer así,
las curvas no hacen así. Hacen así, se quedan.
Se quedan así, se quedan. Los juegos buenos.
Algunos. Algunos juegos buenos
consiguen mantener una base de usuarios
muy fiel que te juegan al juego durante años.
Esto es como las franquicias del cine
o los grandes artistas de música, ¿no?
Indiana Jones, Star Wars, Batman,
Spider-Man. Estas generan caja
para toda la vida. Pero hay muchas películas
que son... La pregunta es la definición
de juego bueno. Si fuera tan fácil,
salimos de aquí y nos ponemos a hacer el juego
bueno. Es muy difícil. No, pero hay que
entender. Estamos hablando de unos años
donde había un Blue Ocean muy grande,
entonces cualquier juego medio decente...
Pero ahora ya no. Ahora no, ahora es muy complicado.
Y sin embargo sigue triunfando
este juego que hicisteis en aquel momento.
Y seguramente tendrá usuarios nuevos.
Pero es que ese juego tiene unas métricas.
Ese juego es un juego que
tiene 10, 11 años de desarrollo.
Claro, por eso es un juego bueno. Esa es la definición
de juego bueno. Claro, hay unas métricas que definen...
El problema es, no hay una Secret Souls
para hacer un juego bueno. Porque no hay...
Hay best practices. Pero bueno,
hemos lanzado muchísimos juegos que han sido
totalmente fracasos.
Y es muy difícil dar con un juego bueno.
Pero cuando das con un juego bueno, que tiene unos buenos
KPIs de engagement... Vamos a
la definición de juego bueno, que yo creo que es lo más
interesante y nos puedes contar.
Este juego, primero de todo, ¿es tal
como lo sacasteis? ¿O ha ido evolucionando
en estos 10 años, dinámicamente
con los resultados, las métricas?
Social Impact fue nuestro primer hit,
pero nuestro hit, hit grande ha sido
Dragon City, por ejemplo, que se lanzó
en Facebook y luego se movía a móvil y es el que nos permitió
hacer el salto a nivel compañía. Ha evolucionado
mucho. Tú lanzas un
juego y la primera versión
no es todo lo bonita
que te gustaría, ni está fina, es un poco
boogie, etcétera. Pero si
has dado en el clavo, por decirlo de alguna manera, ya empiezas a
ver que hay una serie de métricas que son buenas.
¿Y te das cuenta de que las has dado en el clavo?
Porque en la primera semana recuperas el 10%
de la campaña. Bueno, hay varias métricas que tienes que
mirar. La primera es el engagement, ¿vale?
La curva de retención, es decir,
cuando te entra un jugador, ¿cuántos ellos te siguen jugando
el día 1? ¿Cuánto es el día 2? ¿Cuánto es el día 7?
¿El día 15? ¿El día 30? ¿Cuál es el benchmark?
Un juego bueno, el día 1 tiene que ser más
de un 50%. Es decir, tú entras
juegas hoy lunes, martes el 50%
de los jugadores tienen que seguir jugando.
Entran sin hoy, mañana tienen que estar 50, si no
eso es bueno, eso es definición de bueno
en retención. A partir de ahí empiezas a ser bueno.
Día 7, 30%
y día 30, el 15%.
Y a partir de ahí la curva tiene que aplanarse mucho.
Y no bajar de ese 10%.
Cada género de juego, no es lo mismo un Candy Crash
son más altas que un juego de estrategia
que pueden ser un poquito más bajas o un RPG.
Cada género es un mundo, pero esa es la curva de retenciones.
Pero esto tienes que juntarlo
con la otra métrica de las campañas del 10%
de la campaña. Luego está la monetización.
Si no consigues volumen con el juego, tampoco te sirve.
Claro, luego está la monetización que es
el usuario va jugando, va aprendiendo las mecánicas
se va viciando cada vez de tal y luego
en un determinado momento el juego le tiene que generar
una fricción, una dificultad para que el usuario
se anime a pagar. Vea como el shortcut,
de ostras, me está gustando.
Pero antes de la monetización, si tú quieres que mucha gente
juegue a este juego, tienes que ir
ampliando audiencias. Igual te puedes encontrar
un nicho que le encaja mucho, pero luego no consigues volumen.
Pero es que el marketing es la tercera variable
que es muy importante o la más importante,
pero es...
O sea, la segunda es la monetización
que por sin monetización no hay marketing.
El marketing, porque digo,
la monetización cómo funciona, conforme el usuario va avanzando
se va contando la fricción y tú le vas vendiendo
cosas que le resultan interesantes y el usuario va
pagando. Primero paga cinco euros por un starter pack,
tres días después paga veinte y luego
más adelante puede empezar a pagar cincuenta euros por
X. Es locura. Sí.
Luego os explicamos cómo clasificamos
a los jugadores en función de lo que habían pagado.
Y luego la tercera es el marketing, que es muy importante.
Lo que pasa es que a veces no está directamente
relacionada con lo que pasa al juego, porque
el marketing depende del canal, depende del momento,
depende de si las creatividades que has hecho son buenas
o no. El precio de adquisición de usuario te puede
cambiar una barbaridad. Tú coges
el mismo juego, lo anuncias con una creatividad
X y a lo mejor estás pagando
diez dólares por usuario. Cambias la creatividad,
haces algo muy original, algo un poquito
diferente, algo que llama la atención del usuario
en los primeros segundos, a lo mejor pagas dos dólares
por usuario. Bueno, lo que estás hablando es del mercado.
O sea, hay otra gente que quiere el mismo
usuario con un juego parecido. Todos, está todo el mundo
compitiendo. Entonces tú tienes que tener un buen producto,
sí, pero luego tienes que intentar venderlo de la mejor
manera posible, ya sea en Facebook Ads,
en Instagram, en TikTok... Y ahí aprendisteis
porque erais de los primeros que os metisteis
en esa plataforma. Has dicho que empezasteis a invertir
en Facebook Ads cuando salió. Al principio Facebook
Ads era muy fácil. No había ni
vídeos. Hacías una imagen de, creo
que eran cien píxeles por cien píxeles, chiquitita, que aparecía
a la derecha de Facebook. Cualquier cosa, la gente
clicaba. Años después,
como se ha complejizado todo mucho y tal,
ahora las creatividades tienen que ser
vídeos, muy bien pensados, etcétera, etcétera.
Porque había muchos usuarios y no tantos
anunciantes, al final. Pero luego
cambió y todo el mundo empezó
y ya se volvió mucho más competitivo. Pero
sobrevivisteis. Sobrevivimos. Porque sabíais.
Empezasteis temprano, aprendíis a hacerlo
y os pudisteis defender. Y porque
tenían el juego con las dinámicas aprendidas
y tal, ¿no? Y entonces... Y el juego para hacer
cross-selling también, para anunciarle al
jugador del anterior, el próximo juego. O sea, hay una buena
rueda ahí. Que tener un ecosistema
de juegos tiene ventajas.
Sí, claro. Y tener conocimiento en Faust. Luego estaba gente
como ChartBoost que ofrecían el intercambio
de banners entre desarrolladores para
intentar simular estos ecosistemas,
¿no? Sí. ChartBoost son de nuestra época,
coincimos con ellos muchos años. Nosotros les
comprábamos sus espacios para publicitar
nuestros juegos. Bueno, compraseis a todo
el mundo. Todo lo que se moviera.
Todo lo que podíamos. En cierto momento.
Hubo años, los últimos 6 o 7,
que el primer gasto de
SocialPoint era Performance Marketing.
Y cada año nos gastábamos...
Bueno, el budget era entre 30 a 40 millones
de euros. ¿Al año?
Cada año, cada año. En publicidad.
Sí, sí. Y casi todo era
a principio todo Facebook Ads,
luego todas las Ad Networks
que había. Y luego
con COVID teníamos mucho de Influencer Marketing.
Estamos hablando de los últimos años ya
que estuvimos nosotros. Influencer no del
del que estamos ahora acostumbrados de Instagram
y tal, sino de YouTube.
O sea,
PewDiePie, Vamos Gaming,
MrBeast. Nosotros fuimos de las primeras
empresas en... Sponsorizar
MrBeast. Sponsorizar MrBeast.
¿Ah, sí? Sí, sí, sí, sí.
Era más pequeñito que ahora, ¿eh?
¿Eran tickets altos, claro? Y en aquella época...
¿Eran tickets altos? ¿Era en su casa todavía?
No lo sé, pero eran
tickets de entre 100 y 200 mil dólares.
Y a ese le veía que sabía dónde iba, ¿no?
Y era...
Claro, te asustabas, ¿no?
Hostia, pongo 100, 200 mil dólares para poder
hacer un vídeo y no sé cuántos usuarios me van a traer,
¿no? Ahora tiene que cobrar 100 millones.
¿Eh? Que ahora tiene que cobrar 100 millones,
depende de cómo. No lo sé, pero
millones, seguro. No, no. Si los quema
y los regala por la calle, también
los cobrará los anunciantes. Pues uno de los primeros
vídeos que sponsorizamos de MrBeast
era este, ¿no? Que le dábamos 200 mil dólares.
Y el challenge era
cómo gastarse 200 mil dólares en un
supermercado en 5 minutos, ¿no? Y compraba allí
se gastaba todo comprando PS4
y tal. Y luego lo daba
a... Lo donaba.
A lo donaba, ¿no?
Y volviendo al framework este
del juego, ¿no? De un buen juego.
Habéis hablado de... Lo primero
has dicho el engagement y la retención, ¿no? Luego la monetización.
¿Hay alguna métrica en la monetización
que os diga que esto va bien? Hay muchas.
Porcentaje de...
Porcentaje de payers. De payers.
¿Qué porcentaje de los usuarios
acaban convertidos en pagadores?
Que esto solíamos estar entre 1 y un 2%
dependiendo del juego. No, y más altos
también. Si el juego era más hardcore
solía ser más alto, llegando a 5
o 6% incluso. Cada tipología
de juego cambian estas métricas, que es algo que tuvimos
que aprender con el tiempo, ¿no? Pero...
Métricas hay mil. Esta es hasta
el repetition of purchase, que es cada cuánto te pagan.
Los juegos buenos te pagan los usuarios una vez por semana
aproximadamente. Entonces
hay mil métricas. Luego decíais que
distribuíais a los usuarios
entre distintos segmentos,
imagino de valor, en base a
cuánto dinero se dejaban en el juego.
Claro, es que en el Free2Play pensamos muchas veces
que el usuario gasta 1 o 2 dólares,
pero no es del todo así. O sea, realmente...
Eso es del Blended. Eso es la media que es lo que hacen
los negociadores. No importa la media.
Tanto en Dragon City como en otros juegos
que tenemos usuarios que habían
gastado en el juego miles de dólares.
Y cuando hablo de miles, hablo de decenas
de miles de dólares. ¿Qué tenéis? Una distribución
por animales. La vaca.
La ballena.
Nosotros lo teníamos con...
Placton, que eran los...
Los que no pagaban. Los que no pagaban.
Y luego era Fish.
Luego teníamos Dolphin. Luego teníamos
Whale. Y luego teníamos las Killer Whales.
Killer Whales eran los que se habían
gastado más de 5000 dólares.
No, eran más de 30 creo. ¿Más de 30?
Más de 30.000 dólares. ¿Cuánta gente
se había gastado más de 30.000 dólares?
En varios años.
Pero una persona, diez personas,
cien personas, más de cien.
Más de cien personas. Y más de mil seguro.
Más de mil personas se gastaron
30.000 cada uno.
Piensa que Dragon City... 30.000 euros.
O sea, para dar contexto, entre mil euros
es un coche caro. Yo no sé si es más de mil,
pero entre cien y mil yo creo que sí.
Piensa que Dragon City va a ser un juego
que va a facturar más de un billón
en toda su historia. Aún no los ha hecho.
Ya, pero me es más fácil
imaginarme mil millones
de personas gastándose un euro
que mil personas gastándose 30.000 euros.
¿Y los 30.000 euros iban
en caballeros especiales o en qué?
Dragon City es diferente.
Es un juego de
estilo Pokémon, de criar dragones y
conseguir dragones raros, pues iban
en dragones legendarios, de la categoría
legendaria. ¿Tenían
una conexión Game of Thrones, Juego de Tronos?
Yo la pensé...
No sé, al final nuestros dibujos
favoritos eran Bola de Drag,
Dragon Ball, y aquí en Barcelona
el Dragon de Gaudí y tal. Yo creo que todo esto
nos ha dejado poso.
Esto lo has construido posteriori.
Bueno, reflexiones, porque
Dragon era muy popular aquí.
Sí, pero seguro que no fue
un racional en el momento. Eso se ve
a posteriori. Pero creo que cuando
en la infancia tú estás viendo todo esto
todo el rato. El Dragon de Gaudí
que lo estabas viendo todo el día.
No, pero los Barcelona Dragon sí que me gustaban
mucho, por ejemplo. Entonces creo que
todo eso y...
Poco en pinzas.
Barcelona Dragon ya es...
Pero bueno, oye, funcionó, ¿no?
1.000 millones de facturación el Dragon.
Sí, sí. Bueno, están en camino,
llevan ya 700, 800, no lo sé.
Es muy fuerte. Entonces la clave cuando tienes
un buen juego de este tipo es como un
diamante en bruto. Coge el pulirlo, mejorarlo,
mejorarlo, mejorarlo. Y eso es lo que se ha hecho
durante muchos años. Todos los aspectos que puedas.
El on-boarding haces que sea mucho más
fácil de entender, más intuitivo,
mejoras la experiencia. ¿No hay miedo de cagarla?
Sí, la cagas.
Tienes una cosa que funciona,
ojo, lo que tocas, ¿no? Sí, pero para eso
están las analíticas. Y para eso están los rollbacks
también, ¿no? O sea,
muchas personas... Testa B
a saco. Hacemos mucho...
Testa B, mucho heavy testing, lanzábamos,
funciona, no funciona. ¿No acaba perdiendo la personalidad
el juego en tanto Testa B y tanta historia?
El problema que tienen los juegos free to play
es que se puede envolver un poquito Frankenstein
en el sentido de añadirles demasiadas cosas.
Ahí sí que tienes que ir con cuidado
y cada X tiempo tienes que hacer limpieza
de todo lo que ha añadido los últimos dos años
que no funciona. ¿O que no aporta valor esto
y esto? Venga, cárgatelo.
Hay un director de cine, por ejemplo, como en una película,
hay alguien con un criterio
editorial que dice, no, mi
dinosaurio no va a ser más grande que
un edificio. Y dices, vale,
porque lo digas tú, ¿no? Aquí también había un director
creativo que ponía los límites a los Testa B.
Cada juego tenía un
head of product, que era el encargado
de decidir
dónde iba el roadmap y dónde estaban los límites.
¿Y no erais vosotros? Primeros años sí,
y luego contratamos gente para que lo hiciera para cada juego.
¿Cuándo se jugó? ¿Qué?
Cuando ya te dejasteis de ser vosotros
es cuando se empiezan a complicar las cosas.
Es un reto, porque tú has criado esa
criatura durante muchos años y tienes tu opinión.
Aparte es una ciencia muy inexacta,
no puedes argumentar, a, es mejor
que ver, porque es todo... Pero ese es el problema.
Cuando se empieza a instalar
en vuestra empresa gente, técnico, científico,
que vienen de la escuela de
Labetesting, que van haciendo todo, con métricas,
todo, y de repente vienes tú, no,
con el dinosaurio, tiene que ser así o así,
entonces produce un diálogo,
una discusión, ¿quién tiene la verdad?
Nadie. Nadie.
Nadie tiene la verdad absoluta
ni nadie sabe qué es lo que va a pasar.
¿Pero quién tiene la decisión? Ahí tienes que
delegarla en él hasta ciertas
cosas. ¿Y Dragon City erais vosotros?
Los directores de producto.
Los primeros años, sí. Los primeros años
erais vosotros. Luego teníamos un jefe de producto.
Y le disteis el bebé.
Le dimos el bebé y obviamente nos
reuníamos, o sea, no le damos
el bebé y ya está.
Estábamos muy a la guay
del roadmap y de lo que teníamos que hacer
y teníamos voz,
seguíamos teniendo voz
en Dragon City y Monster Legends
y otros juegos. Era un reto, era complicado.
La industria creativa es uno de los mayores retos.
Porque todo es tan subjetivo
y todo es tan... Que a veces es
intuición. O sea, hay dos milagros,
¿no? Hay una que es
parir la creación
del cero. De repente que si te
ocurra que la gente va a criar
dragones con estas historias y tal,
¿no? Y luego es el pulir infinito
que diez años después
siguen optimizando el proceso
de un boarding. Sí, pero igual es del 80%,
es del parir y el 20% pulir.
El 80% es el parir.
Claro, claro. Es muy complicado el parir.
Yo te diría que el pulir es lo que
te consigue que el juego llegue a que
dure una década. Porque muchas...
O sea, las mecánicas core de un Dragon
City, las mecánicas iniciales del game design
siguen intactas.
Siguen intactas desde el principio.
Claro, claro. Muchas cosas de lo que
haces es añadir
fedatures para generar
el engagement a largo plazo.
Pues ahora alianzas, ahora batallas
entre clanes, ahora un nuevo
mundo de dragones o una nueva ciudad,
¿no? Hacer que el juego
tenga suficientes cosas para que puedas
jugar durante una década. Pero las mecánicas core
del inicio del primer mes o las primeras
siete días son bastante intactas.
Con mejoras y con pulido, pero más
intactas. ¿Y cuántos hits
ha hecho Socialpoint? Claro,
a eso es una... Pugos grandes.
Es una buena pregunta porque
hit para nosotros era un determinado
volumen de facturación. Eran más de 50
millones de euros al año. Entonces hits
como tal, lanzamos dos.
Luego hicimos... Que son Dragon City,
Dragon City y Monster Legends. Monster Legends
es el primero, ¿no? Y Social Empires no cuenta. Se quedó
en los cinco en la época de Facebook.
¿5 qué? 5 millones.
De factura. Sí, la época de Facebook.
Perdona, ¿hit cuánto has dicho que era?
50. 50. 50
millones de facturación anuales. Pero esto es una
métrica estándar. O sea, un hit es
más de 50 millones. Era nuestra métrica. Bueno, para entrar en el top
100 de grossing de juegos, de revenues,
tienes que estar en esos números. Entonces para nosotros
un hit era entrar en el top 100. ¿Y estos fueron dos juegos?
Sí. En nuestro caso sí.
Dragon City y Monster Legends.
Luego teníamos otro
un tercero que se llamaba
World Chef de hacer tu propio restaurante.
Un juego muy bonito. Este llegó a hacer unos
15-20 en su top, en su mejor año.
¿Esto cuándo lo sacasteis? 2016.
Monster Chef. World Chef.
¿Y los otros dos cuándo?
Dragon City en el principio. 2013 y
Monster Legends en el 2014.
O sea, ¿fueron los dos primeros años?
¿Una vez ya ha levantado pasta? ¿Cuándo levantasteis
pasta? Levantamos dos veces.
La ronda a dos millones,
que fue 2011, me hemos dicho.
Y luego en el 2013, justo antes de lanzar Dragon City
nuestro hit, hicimos una ronda B de 10 millones.
Qué pena que no lo hicieras después.
Ya. A lo mejor no lo hubiéramos hecho.
Pero en aquel momento tampoco sabíamos
que ese juego iba a ser un hit. Fue hacer
la ronda, lanzar el juego
y llamar a los empresarios y decirles
No hacía falta vuestro dinero.
Me ha hecho falta una semana.
De hecho, desde aquel momento la empresa fue muy rentable
y ese dinero nunca se tocó. Desde que lanzamos Dragon City
la empresa no necesitó nada de dinero.
Esos 10 millones que entraron se quedaron ahí.
Y esos dos barra cuatro hits
los lanzasteis vosotros dos.
¿Qué quiere decir lanzar?
Los paristeis con vuestras cuatro manos.
Dragon City y Monster Legends.
Dragon City y Monster Legends sí, hubo muchos
game designers, algunos product leads que
formaban parte de ese equipo.
Pero la realidad es que la creatividad original
sí que venía de nosotros.
Si, la idea era vuestra.
Porque tenías gente en la empresa.
De aquellos proyectos y luego lanzamos muchos juegos.
Yo lancé años posteriores
casi 10, 12 juegos de los que yo lideraba
y no funcionaron. Nadie tiene la fórmula
del éxito. Fue difícil ir a un bici
y decir voy a hacer un hit.
Bueno esa era la pregunta clave cada vez que
hablabas con el bici o M&A y etc.
¿Cuál es el hit ratio?
Claro, cuando lo preguntaban en 2010
era uno de tres.
De cada tres juegos que hacemos uno funciona.
Había que crear un business plan.
Voy a hacer 10 juegos al año
y tres me van a funcionar y por eso
voy a hacer tantos millones.
Todo el mundo se pensaba que
cada x juegos daba con el clavo
y ahora que el mercado es tan competitivo.
La gente se piensa que esto se puede
racionalizar
y se puede hacer suficiente.
George R. R. Martin puede ir
a una editorial y decir no voy a escribir
200 libros y uno de ellos facturará
billones.
Era una pregunta que se hacía mucho
porque se tenía que entender cuál era la capacidad
de una empresa de volver a lanzar un juego.
Imagino que la gente generaba una marca blanca
de su propia empresa para hacer experimentos
y cuando uno salía decía
esto ha sido un juego del 100%.
Todo el mundo lo hacía, todo el mundo lo tenía.
Su segundo brand.
Si me valoran por esa métrica.
Y también lo hacíamos para
que el vendor de radar y los competidores
no vieran los juegos que estabas haciendo.
Eso es como lo justificabais.
Vale.
Yo vuelvo al framework.
Hemos la monetización.
Habéis dicho 3 euros
de lifetime value.
Por cierto, ¿conocisteis alguno de los
killer whales?
Curiosidad.
Alguna llamada hubo.
Físicamente en la oficina no.
Traerlo a la oficina.
Traíamos muchos niños.
Ir a ver el dragón de Gaudí.
A la oficina
traíamos niños que nos lo podían,
que les hacía mucha ilusión y les hacíamos tours.
Entonces el tercer punto
era el marketing.
Hemos dicho engagement, monetización
y marketing. La métrica principal
era el 10%.
El ROI.
¿Por qué la monetización era tan importante?
Depende del tipo de juego.
Hay juegos donde lifetime value son 3 dólares
o 4 dólares como pueden ser Dragon City.
Pero hay juegos que son 10 dólares.
Si tienes un juego
de lifetime value de 10 dólares,
ya puedes subir lo que te gastas en marketing
hasta los 8 o 9 dólares y ser rentable.
Por eso era muy importante aprender
a aquellos usuarios, heavy users
que utilizan mucho tu juego,
sacarlos un poquito el máximo dinero
para poder subir el coste por marketing
por usuario.
Eso es algo que tú lanzabas el juego
en soft launch y ibas aprendiendo cuáles eran las métricas.
No es un juego de nada hasta que pasaban unos meses.
Porque por ejemplo World Chef
era un juego que en los primeros 60 días
era espectacular, métricas muy buenas,
pero el tercer mes la gente empezaba
a cansarse un poquito del restaurante,
no crecía del todo bien, etc.
Entonces no era tan bueno en el long term
como en el short o mid term.
Eso hasta que no lo lanzamos y estuvimos un tiempo
no lo aprendimos.
Todo esto es un proceso donde montas un equipo
lo más bueno posible
con roles muy diferentes
para aprender a cómo escalar el juego,
cómo monetizar.
Vamos al equipo porque eso también me genera mucha curiosidad.
Cuando empezáis vosotros
tenéis en mente el engagement, la monetización
y el marketing, lo hacéis todos vosotros.
Entonces juntáis los puntos muy rápido
pero cuando vais creciendo igual
tenéis la necesidad de empezar a especializar
y aquí es donde a veces se complican las cosas.
Porque dices, estos son los que saben
de monetización, los de analítica
y marketing, los de juego y engagement.
Son personas diferentes,
¿no?
Uno de los retos de Socialpoint era crear equipos
nosotros la llamamos
high performance teams, multidisciplinares
de gente que era tan diferente entre sí.
Porque por un lado teníamos los programadores
que eran los que desarrollaban el juego
tienen un perfil concreto.
Luego los tenías que juntar con artistas
que eran los que dibujaban,
diseñaban, etc.
Un perfil muy diferente, son más extrovertidos
más bohemios, más sensibles, etc.
Luego tenías que meter gente
de SADE
con perfil business
y tenía que encajar.
Es una escuela de negocios de Barcelona.
Estoy poniendo un ejemplo
de gente de negocios.
Había muchos de SADE.
Cogemos el percentil uno
de SADE.
¿Tenéis una sala de Socialpoint en SADE?
No, pero íbamos a hacer
recharas recurrentemente para decirles
vayáis a trabajar a una Big Four
que os vais a aburrir.
La gente de SADE.
Eran los que tenían que pensar
cómo monetizar ese juego.
Producto significa vender castillos
y vender piedras.
O que Feature se añade al juego
para conseguir mejorar el TV.
Si no lo hacen divertido, lo hacen rentable.
Son dos figuras distintas.
Uno lo hace divertido y el otro lo hace rentable.
El que lo hacía divertido era el rol
del game designer,
alguien que ha jugado a videojuegos toda su vida
con mucho background y conocimientos de videojuegos
es el que hace las mecánicas.
Podía ser de multidisciplinar
de muchos sitios. Algunos eran técnicos
pero otros eran de todo tipo.
Pero ésta era gente muy, muy, muy friki.
Esta gente sí que tenía que crear esas mecánicas
en el core loop para hacer el juego divertido.
Pero tenía que saber hablar con el de SADE
que hablaba un IBIMA diferente.
A todo esto le tenías que añadir a alguien de Analytics
background de Big Data, etc.
Para que lo traqueara todo.
Y estos cinco perfiles que os he dicho
cada uno un poco diferente, el developer, el artista,
el game designer y el de Analytics
tenían que trabajar juntos en equipo
para conseguir lanzar un juego de éxito.
Y luego había marketing.
Y había alguien con...
Y luego había marketing porque el challenge era siempre
es que marketing no me trae los usuarios adecuados.
Y marketing decía que el juego no monetiza
lo suficiente y no puedo traer usuarios.
Y en estos roles había una persona
con más poder de decisión.
Get Off Product.
¿Y Get Off Product qué era? Era de SADE,
era de game design, era de un sitio diferente.
Era arbitrario.
Pero no era arte de este equipo.
Había un Get Off Product que era el CEO de ese juego.
Correcto. Eran mini-CEOs.
Eran mini-CEOs que tenían un game designer,
una persona de negocio, como lo habéis llamado,
un producto,
un equipo de ingeniería
y un equipo de marketing.
Y los artistas.
¿Y cuándo echáis este CEO?
¿Cuándo lo echáis? ¿Cuándo determináis
que no ha funcionado?
Este es el problema, ¿no?
Es muy difícil.
Tú no puedes echar a alguien porque haya hecho un juego
que no funcione.
Porque me tendría que haber echado a mí muchas veces.
Qué putada.
Porque entonces, el bien y el mal,
¿cómo lo determináis? No es muy complicado.
Bueno, a la que llevas Fine Arrows.
Es como el third strike.
El tercer strike.
¿Y cuánto invertís en cada strike?
Pero es muy challenging.
Cuando haces un juego,
tienes dos opciones, que es que
puedes intentar coger algo que está funcionando en el mercado
y mejorarlo, y buscar una innovación
un poquito incremental, que se llama,
o puedes intentar hacer algo totalmente diferente
que no está en el mercado, y hacer una innovación
disruptiva. ¿Qué es mejor?
¿Qué es mejor? No hay respuesta.
Para segundo, hay que tener buenos...
Claro. Entonces, ¿qué pasa
si tienes a alguien valiente que dice, voy a ser
el primero en hacer esto, que aún no existe?
Si sale, lo puedo petar, pero tengo
un riesgo de que no haya product market fit, que a la gente
este juego no le enganche, por decirlo
de alguna manera, ¿no? Entonces, al final
era muy difícil a nivel creativo
tanto decidir qué juegos
hacíamos en la compañía, como
decidir
esta persona no lo ha hecho bien porque
este juego no ha funcionado. No lo podíamos mirar así.
Bueno, de hecho, la tasa de fracaso
de juegos era muy alta.
Entonces, no podíamos penalizar el fracaso.
Al revés, tenías que...
Teníamos que ir un poquito, no celebrarlo, pero joder,
decidir. Vale, hemos lanzado un juego, no ha funcionado,
vamos a aprender por qué no ha funcionado,
pero vamos a seguir adelante y a lanzar otro.
¿Y en qué momento decís, no ha funcionado?
Porque, igual,
puedes tuiquear cosas, cambiar cosas...
Cuando las métricas iniciales
no son por encima del
50% de D1, etcétera,
se veía clarísimamente que el juego no era bueno.
Seguía sintiendo...
No se puede salvar esto. Puedes intentar
subirlo un poco, pero si un juego tiene una
D1 del 30%, no la vas a doblar.
¿Y eso lo haces con un focus group?
No, lanzando a mercado. En el mercado, ¿eh?
Lanzando a mercado. Hacíamos focus groups
antes para ver más, un poquito
de user testing, etcétera.
La idea era hacer el focus group antes del lanzamiento,
para ahorrar pasta. Pero cuando...
La prueba de fuego era lanzar a mercado
y lanzar a mercado no era
lanzar en España, era lanzar en US.
Lanzamos en US, con un budget
de, no sé, 50.000, 100.000 dólares,
vamos a inyectar a los primeros
100.000 usuarios y vamos a ver qué
métricas sacamos. ¿Y cuál es la inversión upfront
de este pre-launch, de este lanzamiento?
Todo el equipo de desarrollo. ¿Cuánto?
Mínimo un millón, normalmente
más bien eran dos. Un millón de euros.
Entre un millón y dos por juego.
Pero esto es para los juegos que no funcionaron,
porque los juegos que funcionaron
os gastáis mucho menos.
Y esa es la gran pregunta,
¿por qué complicarlo todo?
¿Qué pasaría si hubierais sido 20
personas haciendo juegos? No, a ver,
nosotros, digamos que hubo una etapa
hasta que lanzamos Dragon City
Monster Legends, que fuimos 100 personas,
y esos dos juegos lo petaron, funcionaron muy bien
y dieron mucho revenue a la compañía
para seguir creciendo. Y luego escaleamos la compañía
de 100 a 400 personas. ¿Y esa fue la putada?
Bueno, a todo pasado,
quizás a nivel rentabilidad no fue lo mejor,
pero en aquel momento nosotros pensábamos
que teníamos que tener un pipeline de desarrollo
de New Games ambicioso, hacíamos
4 o 5 juegos nuevos al año para intentar
que uno de ellos fuera un hit.
Pero se puede industrializar,
esa es mi pregunta, ¿eh? ¿Se puede hacer
una churrera de juegos contradando 400?
El pitch al venture capital no lo entiendo.
Después de haber trabajado 14 años en videojuegos
te digo que no se puede. Claro.
Y por eso las compañías grandes crecen con M&A.
Comprando otros estudios. Es identico,
además, después de haber hecho un poquito de M&A
que tuve la oportunidad de conocer, no sé,
a 100 empresas de videojuegos,
cuando yo les preguntaba sobre su proceso creativo
cómo lo habían conseguido, sí que
hay un poquito de best practices, pero cada
historia era diferente. Algunos equipos eran muy
pequeños, otros grandes, otros tenían un perfil,
no había una manera, no había un proceso.
¿Pero tiene pinta de que es alguien en calzoncillos
desde su casa? Hay de todo.
Hay equipos que son así, hay equipos que
aprendieron a programar, fue su primer juego,
hay otros que eran veteranos de la industria
con 40 años.
Había de todo, no había un
patrón. Por eso, al final,
lo que ha pasado es que ha habido concentración.
Las empresas más grandes de arriba han ido comprando
estudios pequeñitos de abajo, gente muy potente,
con mucho talento, muy creativa, que por
algún motivo lo hicieron bien
en ese momento, lanzaron un hit y lo
adquieres. Es un experto, es del 20%
del éxito que es del pulir.
Profesionales del pulir.
¿Y sacan más hits estas grandes
empresas? No. Casi todos son
pequeños estudios que
lanzan estos nuevos hits. Suele haber una
relación más bien de
equipos pequeños
con mucha libertad, mucha creatividad,
un poquito de ideas frescas
que no más bien... Y de los cuales hay
muchísimos. Claro. Que ni sabemos
cuánta gente hay intentando hacer el próximo hit.
Mucha gente lo intenta y la mayoría
fracasa al 99%, pero hay un 1%
de vez en cuando que cada vez lo consigue.
El problema es que todos estos
estudios solo tienen dinero para
hacer un juego. O dos. Y eso
es pavila. ¿Eh? Y eso es pavila mucho.
Esto es pavila mucho, sí, pero o te salen bien
uno de estos dos o cierras.
Y buscas curro. Y buscas curro.
Como hace todo el mundo.
Pero lo curioso es que con esta distribución de riesgo
no me parece un negocio venture capital.
Es como escribir un
best seller. Por eso los múltiples
que habían videojuegos no
eran los... Porque era
como el Hollywood Business.
Es muy difícil hacer un...
Es un negocio de private equity.
Si yo ya he hecho el hit, te vendo
la idea parida, tú vas a
exprimirla bien, vas a usar
mejores contratos, vas a hacer mejor
distribución... Pero yo ya te he hecho el hit.
Te lo vendo caro y tú maximizas rentabilidad.
Y yo me jubilo. O intento
hacer otro durante el resto de mi vida.
Hay sagas, está pensando
los paralismos con la industria del cine.
Que por cierto, hay un dato que
mucha gente no sabe, pero que la industria de los videojuegos
es como mínimo dos veces más
grande que la del cine. Y hay análisis
que incluso la ponen como varias veces más grande.
Es más grande que la de cine o la de música juntas.
Exacto. O sea, videojuegos son
entre dos y trescientos
billón y la de cine son
unos cien, más o menos,
billón al año de presupuesto.
Y los grandes estudios lo que hacen, una vez tienen una franquicia,
una IP, lo que hacen es
la versión dos, Candy Crash
ha sacado cinco versiones de Candy Crash.
Claro, pero es Candy Crash. GTA.
Igual que Star Wars, sigue siendo Star Wars.
O sea, realmente no ha creado otro Star Wars, Lucas.
Ha exprimido Star Wars.
Exacto. Esa esencia,
esas mecánicas de juego, la hace la GTA.
Ahora vamos por la quinta y daqui poco saldrá la sexta.
O sea, se hace un hit en la vida.
A ver, estos negocios son un poquito
hit driven y es verdad que son...
No, porque sí que ha habido compañías
que al haber hecho un hit, un juego,
han conseguido lanzar dos o tres más
parecidos dentro del mismo segmento.
Y a muchos hicisteis vosotros,
de hecho. Bueno, hiciste más de uno.
Sí. Ya rompiste la estadística, casi.
Un poquito, sí.
Y curioso que dejaréis morir el Social Empire.
Sí.
Porque hubo un prototipo para móvil,
algún intento que no funcionó
los últimos años que estuvimos.
Yo tengo publicidad de juegos de Social
Age of Empires en el móvil. Sí.
Luego salió el Clash of Clans.
Pero ya está un poco
cubierto por el Clash of Clans, que es un juegazo.
Eso también, cuando uno gana es
difícil echarle, ¿no? O sea, Candy Crash
es buena suerte cargándote a Candy
Crash, ¿no? Bueno, dentro del género
de Match 3 ha habido muchos ganadores.
Ese ha sido un género que ha crecido
Match 3, cuatro
en línea. Sí, juegos de juntar
piezas de tipo puzzle.
Hay muchas variaciones, pero es una de las categorías
más grandes. Porque es este Casual Games, que es la categoría más grande, ¿no?
Después de Hyper Casual,
que es la que tiene más jugadores, más doubles,
la que ha hecho más pasta también.
Los mejores juegos son los más chorras.
La que más pasta es la categoría
de Candy Crash, que son los Puzzle Games,
los Casual Games, como quieras llamarlo.
Pero Clash of Clans, que es estrategia,
también está al nivel de Candy Crash de facturación.
Entonces, hay un momento,
una conversación que me lo estoy imaginando
de Horacio Andrés,
en el año 2016, que dice, joder,
hemos tenido éxito en dos juegos,
que se han generado una evita de la hostia,
hemos jodido la evita,
contratando toda esta peña,
toda esta gente, una oficina, además, de Silicon Valley,
que tenéis aquí en Barcelona,
que tenéis a este peluquero en plantilla,
y es que lo vi en la web en su momento.
Aún está. Aún está. Era el mejor benefit.
Este lo pidí yo.
Porque él me ahorraba un montón de tiempo.
A mí me ahorraría mucho de tiempo.
Y la gente lo encantaba, porque llegaba, bajaba,
10 minutos corto y barato.
¿Pagabais una pasta ingente? Sí.
Pero es que competíamos contra a Keane.
Sí, sí.
Y digo la posición Barcelona, que yo contrataba también,
y decía, no, es que en Socialpoint pagan el doble.
Tú sabes que los trabajadores de Socialpoint
recibían una oferta de trabajo
a la semana y muchas superiores.
Esto siempre es una especie
de sensación en todas las empresas,
país lo que país. No, pero a nosotros nos pasaba
un developer junior que habíamos contratado
de la FIP con potencial, empezaba cobrando
28, 30, le subíamos
el salario a 40, un año después le ofrecían 80
en otra empresa. Y nos venían y nos decían
¿Pero hay otra empresa en Barcelona?
Otra empresa que acaba de llegar, otra no sé qué,
tal. Oye, ¿qué hago?
¿Me estáis pagando tal problema?
¿Qué hago? ¿Quién vino aquí en Barcelona?
¿Quién vino aquí a Barcelona? Hubo muchos estudios
por nosotros. Por vosotros. Poquito sí.
¿Ah, sí? ¿Quién nos intentó comprar en el
2000? ¿Cuándo lanzamos
Social Empires? ¿12 o 13?
Sí, por muy poquito. Aún no había
lanzado ni Alcán de Clásico. O sea, King no era ni King.
Bueno, 3 o 4 millones en aquel momento.
Sí. Era pasta.
Ya veíais que se iba más.
Sí. Porque facturabais un millón de euros
ya con el Social Empires.
Números de facturación que
no sé si están bien pero
salen del registro mercantil.
Me habéis contado hasta 2010
que era un millón más o menos,
no llegaba. Yo aquí tengo 2011
3 sí pico, 2012
16. Esto
empieza a petar. 2013
46 casi.
2014 74.
Sí. O sea, no dobláis pero
casi. 2015 85
ahí la explosión esa
no empieza a tal. Y 2016
113 114.
Sí. Eso es puliendo el Dragon
City y el... Puliendo Dragon City.
Dragon City, Monster Legends. Y el nuevo juego
World Chef que contribuyamos. ¿Y qué porcentaje de
vida o... Nosotros
los últimos... Free cash flow. O sea, a
partir del 2014
15,
perdón, aquí en 2016 hacíamos
20 o 25 millones de vida.
Cada año. Cada año. Nosotros
la empresa eran dos empresas, tenemos los
una cuarta parte. Una cuarta parte
de facturación en la vida. Sí, un 20 o 25%
era vida. Pero tienes que tener
en cuenta que ahí había 20 o 25
millones de euros cada año en desarrollo de nuevos
juegos. Que eso es lo que decía Bernal. Claro.
Que te podías haber ahorrado. Correcto, la empresa
estaba dividida en dos, no estaba dividida en dos
pero que gana pasta y otro que la gasta.
Los live games. Bueno, había los live games y los new games.
Y en los new games hacíamos una inversión muy
fuerte para intentar buscar el otro escalón de
revenue. Claro. No lo conseguimos
de lanzar un tercer hit. Lanzamos World Chef
que era un juegazo. Lanzamos otros muy buenos juegos
a nivel técnico, a nivel artístico.
¿De quién salió el chef? ¿De quién salió?
La idea era suya. Mía
conjuntamente con un hit of product. Y con un hit of product
lo hicieron entre los dos. ¿Qué significa un hit of product?
Hit of product. Ah, hit of product.
Hit of product era el que
se había graduado con un hit.
Vale, entonces
eso es el que no consiguió luego retener
o monetizar a largo plazo. Este tenía buenas métricas iniciales
pero no tan buenas a largo plazo. Es chulo, estaba viendo
un vídeo ya ahora. Parece divertido pero sí.
Te cansas de hacer hamburguesas, ¿no?
Después de un mes, dos meses era como... ¿y ahora qué?
Pero era una empresa que, joder,
o sea, el EBITDA que generábamos era
brutal. Toda la industria del vídeo.
Vuelvo a la conversación que decía Bernaté, 2016
facturáis 113, 114 millones
de euros, 20, 25 millones de EBITDA.
Vosotros dos tenéis un porcentaje relevante
de la empresa, ¿no? Porque no habéis
necesitado realmente más dinero hasta ahí.
Es una muy buena situación en la que estar.
Hay un escenario donde dices,
mira, todo el mundo fuera,
me quedo con cuatro que mantengan los dos juegos
e incluso recompro
anauta, recompro anauta
con los dividendos. Y el contrato lo tiramos
y me quedo ahí
con un cash cow el resto de la vida con esos juegos.
50, 60, 70 millones de euros al año
si hubieras hecho esto.
Yo creo que nuestra ambición, nuestra
pasión era hacer juegos nuevos también, entonces
no lo hacíamos porque era una vía de crecer, sino porque nos gustaba.
¿Pero hacía falta toda esta estructura
para hacer juegos nuevos? No.
Si a mí me preguntas, a todo pasado te hubiera dicho que
empecé a hacer cinco juegos nuevos al año, hubiera hecho
uno o dos y no se hubiera hecho tú.
Yo hubiera estado involucrado en uno
y el resto pues un equipo independiente.
Seguramente hubiéramos hecho menos
juegos, hubiéramos crecido la empresa menos
trabajadores e intentando
mantener más los equipos
creativos, que es la parte más importante.
Pero sobre todo porque
el reto de crear aquellos
equipos fue difícil porque
al final hay una premisa que es que
los juegos buenos los hacen equipos top.
Nosotros entendimos desde el primer día
que nuestra empresa era igual al
talento que teníamos dentro de la empresa.
Era un negocio puramente dependiente del talento.
Y desde el primer día el equipo
de recursos humanos era un equipo líder, la compañía
que hacía un montón de cosas. No era el típico
equipo de recursos de entrenador de basquet.
Mi entrenador de basquet era vuestro
¿El que encanta? Es verdad.
El entrenador de basquet cuando tenía
12 años.
El valor de nuestra
empresa era el valor del talento
en el momento de crear
el juego. Mantener un juego
y hacerlo crecer también era difícil.
20% no podemos... No, no, correcto.
Era difícil también. Y sigue siendo
difícil y lo hace muy bien.
Pero lo que te hacía mover a la empresa
al siguiente escalón, es decir, pasar de 100
millones a 200
con los live games era difícil.
Podría seguir creciendo un 10, un 15, un 20%,
pero pasar de 100 a 200
tenía que venir de un new game. Y esos saltos
que eran lo que intentábamos conseguir
intentamos crear... Eso es talento.
Y suerte o lo que sea.
Es talento y suerte. Es importante aquí
entender el factor suerte.
A veces lanzas un juego, es lo mismo que la música.
Un año antes, un año después y cambia
todo. A lo mejor un año antes es demasiado pronto
y en el contexto ese no encaja.
Y a lo mejor un año después llegas tarde.
También está el tema de que a veces el que
inventa una mecánica no es el que la explota.
Fortnite no es el inventor
de ese modo de juego.
El survival. Fue el PUBG.
En cambio la explotó Fortnite porque hizo un pivot
de su juego, etcétera. Entonces
a veces clavar el timing es
muy difícil y el timing es factor suerte.
Y para entender el tema del talento,
que insistís mucho en el talento, que creo que está
aplicada en todas las empresas.
¿Qué pinta tienen las tres mejores
personas que han pasado por SocialPoint?
No me digáis el nombre y apellido.
¿Qué perfil tienen?
¿Qué rol tienen?
Es muy difícil escoger tres personas
como los tres rockstars.
¿Es un creativo?
Pasión por videojuegos.
Al final nosotros
contratábamos game makers.
No contratábamos developers.
Contratábamos game makers.
Gente apasionada y que
le encante hacer mecánicas
que sean entretenidas de videojuegos.
Es muy difícil definir que es un game maker.
La entrevista
es cuántas horas has pasado jugando videojuegos,
qué ranking tienes en algunos juegos.
Cuántos conocimientos, cuántos side projects
has hecho, cuántas has hecho
videojuegos por tu lado.
Hay mucha gente apasionada por los
videojuegos que se hace sus videojuegos en casa
en su tiempo libre y que tiene sus apps
o sus juegos publicados que no han llegado
a gran volúmenes de usuarios pero han tenido la productividad
y la tal de
hacerse sus proyectos.
En SocialPoint, conforme fuimos
creciendo, tuvimos algunos cambios de cultura,
maneras diferentes de organizar la compañía
y al final, lo que
se hizo al final, que es lo que se ha quedado y nos ha funcionado mejor,
es intentar tratar a cada equipo de
juegos como una mini startup dentro de SocialPoint.
Entonces claro, a nivel
cultural, lo que buscábamos es
gente que, como dice Andrés, tenga pasión por hacer los
videojuegos y gente muy versátil,
nosotros lo llamábamos T-Shapes, que realmente
sepan hacer un poquito de todo y que entiendan que
la misión final es
desarrollar ese juego, independientemente
de cuál es tu background, si eres
developer, si eres artista, etc.
Y eso nos funcionó muy bien, cuando creamos
esas mini startups, un suminicidio,
les dimos independienta y tal, yo te
diría que el nivel de los productos subió muchísimo
y que nuestras chances de sacar un hit
subieron mucho. Entonces en 2016
que tenéis esta conversación
acabáis diciendo, oye, ¿por qué no vendemos?
No fue exactamente así, lo que pasó es que
como en todos los mercados
hay ciclos, ¿no?
Los dos líderes en el sector de mobile gaming
habían salido a bolsa unos años antes,
diría 2014-2015. ¿Quién era? King y Zynga.
King y Supercell.
King, Zynga y Supercell se compró
de manera privada. Que se pegaron una hostia al
salir a bolsa. Y pagaron múltiples de
6 veces de vidda. Y se quedó esta
valoración de este tipo
de startups durante unos años, pues
6 veces de vidda era como se valoraba,
un poquito más. 25 por 6,
150. O sea, vosotros
estabas a 25 millones de vidda,
por 6, 150 millones. Bueno,
ese era el valor en ese momento, hipotético.
Había dos multiplicadores, el 2, 3 veces
de venta y el
6, 7, 8 veces de vidda.
¿Pero qué vidda, no? Porque el vidda de
los nuevos juegos. Esa es una buena pregunta.
Y hay muchas empresas que jugaban con eso.
¿Adjusted vidda o community adjusted vidda?
Esa es la valoración
que se quedó
en un determinado momento porque dos líderes
salieron a bolsa con esa valoración.
Entonces en 2016 lo que pasó es que
empezó a haber concentración,
empresas muy grandes, de todo tipo.
Las que venían de consolas, las que venían de PC,
empresas líderes ya de móvil,
que empezaron a hacer mucho money. Y se empezó como a tal.
Y nosotros, como éramos
en aquel momento el estudio número 20
a nivel mundial en cuanto a facturación,
pues empezamos a recibir muchas llamadas de gente
que nos quería conocer y tal. Y éramos comestibles,
¿no? O sea, era nuestra valoración.
No éramos demasiado grandes. Claro,
era una buena valoración, pero no éramos
una free billion company, que era
una decisión más heavy o más importante.
Entonces, claro, empezamos a conocer a gente
muy interesante. Veníamos los de Activision, por ejemplo,
a conocernos, gente
muy buena. Luego vinieron los Ubisoft,
luego tal. Y llegó un momento que
con el board tuvimos que decir, a ver, esta gente que viene
con intenciones, tenemos que atenderlos
de una manera que veamos qué vamos a hacer
con este tema. Porque no podíamos
decir, no, no, oye, aquí no queremos hablar con nadie.
Nos contratamos a
un banquero, a un boutique que nos ayudó
en el proceso de entender todo el mundo que
estaba interesado. Porque ya habíais decidido
que queríais vender. Porque podíais no vender.
No, decidimos que estábamos abiertos a escuchar.
Porque nosotros, durante muchos años...
Llámalo como quieras.
No, no, para mí no era lo mismo.
Yo tenía un montón de gente que atender y no quería que
me mareaban porque mi foco estaba haciendo juegos nuevos.
Entonces, yo necesitaba que alguien
hablara con ellos y me dijera lo que me querían
decir. Pero ahí, perdón.
Hay dos temas.
Una es ayudar a tus socios
a vender. Otra cosa es venderlo todo.
¿Teníais mayoría del capital en ese momento?
No.
Esas pocas rondas diluyeron mucho.
En la segunda ronda, ¿cuál fue la dilución?
La segunda, la...
La primera fue un 35%.
Primera Nauta, luego Idym Best.
No sé, supongo que debía ser entre un 15 y un 20% de dilución.
Un 15 y un 20%. Y luego hicisteis serie C,
que no pone con quién, y luego
serie D. Sí, pero esas fueron secundarios.
La serie C fue todo secundario porque
con la empresa era rentable. Y luego Highland Europe
también secundarios. Este fue todo secundario.
Y el secundario, ¿de dónde viene motivado?
¿De vosotros? ¿Que queréis vender?
De nosotros y...
El primer VC le iba bien
por timings y a nosotros nos daba bien
tocar algo de dinero para
un poco afrontar la recta
de cinco años que tenía que ser el siguiente
periodo. Lo que pasó es eso, que en esa época
de concentración empezamos a recibir muchas ofertas.
¿Recibiendo ofertas porque hacéis secundario?
No, pero lo secundario lo hicimos antes.
Hicimos primero secundario y un año
después empezamos a recibir muchas ofertas.
Y este VC decía, oye, pero que yo acabo de entrar,
¿qué tal? Y dijimos, bueno, pero ¿qué hacemos?
¿Les escuchamos? ¿No les escuchamos?
Esta era la conversación en el board. Sí, y a final
decidimos escuchar. Y concretamente hubo
con unos que tuvimos mucha química desde el principio,
que fue Take Two Interactive, que eran
el tercer
developer más grande a nivel mundial,
West Developer. ¿De qué?
¿De qué tipo de juegos? De console games.
En revenido, pero sobre todo ellos son líderes
en consola. Ellas eran dueños del
Grand Theft Auto, de NBA.
Es una compañía que es como
la meca.
Son los owners del Grand Theft Auto,
que todo el mundo que le apasiona a los videojuegos
son como los... Pero no de ni de Facebook
ni de mobile. No, no tenían nada.
Ellos venían de la relación anterior y querían meterse
en la ola que estaba
de internet. Correcto. Habían llegado
quizás un poco tarde al móvil y necesitaban
alguien para empezar a
cubrir ese mercado, porque ellos
veían que era un mercado que iba a crecer mucho.
Y tenían una approach de,
que no integraban estudios, pero no
integraban de una manera
invasiva. Obviamente hay ciertas áreas como
finance, hr, tal.
Pero toda la parte de producto
sí que cada estudio seguía siendo
owner de su roadmap y de su pipeline.
Y aquí hay una discusión importante
en un proceso de venta, que es que la gente que
os compra quiere que os quedéis, seguramente, ¿no?
Sí. Sí, sí. Y vosotros igual
no sé si os queréis quedar. Nosotros en aquel
momento nos apetecía, la verdad.
Porque la empresa era muy buena.
Andrés, si has trabajado en videojuegos, es una empresa
de la que puedes aprender de la que
el comprador. Take Two Interactive.
Social Point también. Bueno, por eso
digo, pero no, obviamente
Social Point, pero la que os compraba también
es una empresa que os apetecía
formar parte de ella. Correcto.
Entonces, cuando negociamos
las cláusulas de cuántos años, realmente
allí no negociamos porque ellos mismos
nos propusieron tres años y como cuadraba
con lo que Andrés y yo teníamos en mente,
dijimos, sí, ok, sin problema.
Entonces, ¿cómo funciona ese proceso?
¿Es también la mejor oferta?
¿O había ofertas mejores que les dejáis encima?
Había ofertas iguales, muy parecidas,
alguna un poquito mejor, por poco. Pero ahí, ahí.
Pero en global, para mí sí que era la
oferta mejor. Nos daban una parte
30% en stock de su compañía,
que era un stock muy bueno, que luego creció mucho,
por ejemplo. Entonces,
era un deal que nosotros
después de escuchar aquellas compañías que estaban interesadas,
la conversación fue
vale, tenemos esta oferta que ahora ya es formada,
es un papel, no estamos hablando de tonterías.
¿Qué hacemos? No son reuniones.
Claro. Que ponen 150 millones de euros
en el papel. 250 millones de tal.
De dólares. No sé qué, había un pequeño
ernaut, etcétera. Y también era una...
¿Qué porcentaje era front y qué porcentaje era
vinculado a objetivos? Todo a front.
O sea, entonces el ernaut
es además de... El ernaut era en top-off, sí.
Ah, en top-off, el ernaut, eh.
Y el ernaut pequeño. Sí.
Para asegurarse que no la liarais. 50 millones
o algo así era. Bueno, pequeña, a ver.
Y solo para vosotros dos. Era difícil.
Era difícil de conseguir.
Tenía un punto de challenge fuerte.
No lo conseguimos, apostó yo. No lo conseguisteis.
¿Por qué era hacer un juego nuevo?
Era lanzar un hit. Yo también podría ser.
Teníamos un juego cocinando
lo que tenía muy buena pinta. Yo pensaba que podía ser.
50 front y 250 de ernaut.
Para hacer un hit nuevo, claro. Pero la discusión
fue, a ver, ha venido una compañía de la cual
muchos somos fans, podemos aprender,
vamos a valorar esta oferta.
Para los inversores, ellos,
después de reflexionarlo, era un buen deal
porque todos multiplicaban
una auta que multiplicó por un
25, un 30, un 40, una opción inicial.
O más, o más.
Incluso el último multiplicó por dos o por...
El otro multiplicaba por 14
y el último multiplicaba, creo que por dos y medio.
Ya. Todo el mundo
estaba contento. Vale. Los trabajadores
que eran muy importantes, un stakeholder
muy importante de la compañía, les gustaba el deal
porque en aquella compañía se habían vendido empresas
a las compañías chinas y era como un poco
tenían equity en la estructura.
Había plan de stock options. Había un plan de stock options
muy importante. ¿Qué porcentaje
de las acciones estaban trabajadores?
Pues yo te diría que entre el 7
o el 8%. Bastante.
¿Un 7? Hay trabajadores
que hicieron mucha pasta. ¿Eh? Mucha pasta.
Hay trabajadores que hicieron mucha pasta.
Hay muchos trabajadores que hicieron mucha pasta.
El otro día lo miré y dije
wow, sí que repartimos dinero.
Muy contento, pero sí, sí.
No sé, no sé, otras empresas en España
cuánto han repartido, pero nosotros repartimos mucho
y muy bien hecho. Lo volvería a hacer
de la misma manera. Entonces,
para los trabajadores les motivaba trabajar para esta empresa
porque a nivel carrera profesional seguían
creciendo, seguían aprendiendo. Para los inversores
era bueno y luego estábamos nosotros.
En aquel momento dijimos, oye,
esta oportunidad es buena, no sabemos
qué va a pasar los próximos años.
Dragon City y Monster Legend seguirán a este nivel.
Pueden bajar un 10%, pueden crecer un 20.
El nuevo hit cuando llevábamos
nueve años trabajando en esta empresa, y eso es importante
decirlo, nueve años trabajando
en gaming con el nivel de intensidad
que es gaming, son muchos años.
Entonces dijimos, es un buen deal para todo el mundo
let's do it. Y también llevábamos
varios años sin lanzar un juego nuevo.
Eso también. Y no teníais claro
y bueno, y la curva de crecimiento
estaba frenándose un poquito.
Un poquito, sí, sí. Que da respeto,
¿no? Emocionalmente era importante
para nosotros. Había otra vía de crecer
que era hacer M&A. La otra opción
para nosotros, los compradores. Sí, ya habíamos empezado
a mirar estudios pequeñitos y tal, pero
no teníamos experiencia, no sabíamos muy bien
cómo hacerlo. Entonces, bueno,
de todas las opciones, pues escogimos esta
y la verdad es que fue una venta
bonita. Cuando la anunciamos fue
guay para todo el mundo y todo el mundo la recibió muy bien.
Ya habéis dicho, o hemos
leído también por ahí, que había
250 millones de dólares, un poquito
menos en euros, de compra
upfront. 70%
efectivo, 30% en acciones.
40 millones de dividendos
acumulados hasta aquel momento,
¿no? Sí, la actual, sí.
¿Antes habíais repartido dividendos? No.
¿Nunca repartisteis dividendos? Pero habíais hecho secundario.
Podríais haber repartido dividendos. ¿En qué momento estaríais
planteando? ¿Por qué hice secundario, no?
Sí, aquel secundario
no hubiera hecho falta.
¿Qué pasa es que el momento
que haces el secundario, o sea, te cambia
la perspectiva. Permite mirar las
cosas con la perspectiva y dices, oye, si todo esto sabe a la mierda
o mínimo, tengo un piso.
También es importante que
nosotros,
nuestros juegos estaban en iOS
en Android, ¿no? Entonces dependíamos mucho de Apple
y de Google.
Es un factor incontrolable. Claro.
Por poner un sector diferente,
el de los SaaS, de alguna manera proyectan
o da la sensación que hay como más estabilidad,
que si lo haces bien tal. Allí tenías tantas variables
que nadie... Como zinga, como zinga con Facebook.
Claro, nadie podía garantizar que un cambio de
plataforma, de estructura, un cambio regulatorio
de si los ads, de si la Unión Europea entraba
con las casas botines.
Hay factores que no controlas, entonces
tú no puedes asegurar aún
que de aquí dos o tres años vas a estar en este nivel
de revenue. Y eso
pues es un riesgo. ¿Y teníais un
Hernán de tres años? Dos años.
¿Y estuvisteis?
Yo creo que en mi caso estuve tres años y
medio más. Yo estuve
cuatro, cuatro y medio, porque coincidió
con el COVID y la verdad me apetecía
salir del COVID y dejar la empresa
en el mejor momento posible. Que los años
de COVID fueron muy buenos para SocialPoint.
Creció de manera orgánica y natural
una barbaridad. Al final
el comprador
decís que ha facturado 700
millones, casi un billón, estos
juegos. Solo con el juego, solo con el
de los dragones. Con Dragon 7, sí.
¿Habrá amortizado los 250
millones de euros? O estará cerca
de haber
pagado el precio
de adquisición, ¿no? Luego,
¿Habríamos algún año postventa más malo
a nivel de EBITDA? Hicimos 12,
14, no me acuerdo.
Claro, pero es un buen deal.
Se pagan a 7, 8
EBITDA, en 7, 8 años
ya has pagado la compra.
¿Y no crecieron excepcionalmente
la estructura? ¿Mantuvieron una política
de vamos a retabilizar?
La estructura está más o menos similar.
De hecho estamos ahí ahora,
¿no? Hace siete años de la
compra. Seis años de la compra. Están a punto
de retabilizar. Y cuando
vosotros recibís una suma de dinero tan
grande a vuestra cuenta bancaria,
que imagino, no quiero pensar
al orden, 30 millones cada uno, no sé,
algo así.
¿Cómo os cambia la vida?
¿Qué seguís haciendo?
¿Vais a trabajar cada día a las nueve de la
mañana como siempre? Hay gente que dice,
yo nunca volvería a trabajar.
El primer año yo creo que no cambió casi nada
porque para nosotros trabajar con
estructura es un reto y la verdad estamos
a trabajar cada día a las nueve. Más motivados
incluso de tener
unos nuevos jefes, un nuevo tal,
integrar la compañía de la mejor manera posible.
Entonces el primer año fue
muy similar. A partir del segundo año es
cuando empezamos ya pues cada uno a
hacer ciertos cambios.
¿Tipo? Bueno, pues comprarte una casa,
cosas de ese tipo, ¿no? Pero...
Yo conozco gente que tarda mucho tiempo en asimilar
que tiene dinero en el banco. O sea,
¿lo ves? Pero gente que
tarda mucho tiempo en entender que eso
le cambia posibilidades. Bueno, hay una norma que dice,
el primer año no lo toques, ¿no?
Déjalo congelado durante 12 meses. Y la cumplisteis.
Sí, el primer año nos portábamos bastante bien.
A partir del segundo y el tercero, a lo mejor yo ya me fui
un poquito más... Pero yo siempre digo,
me han cambiado aún más la vida a los hijos que
el cash out
que hayas hecho de la venta de...
No, es la tonto. No pasaste de una época
un poco de decir, iros la pinza,
no sé, gastar a saco,
no sé. No, yo...
Invertir en tonterías. Invertir en tonterías.
El tercer año sí que gasté un poco más
de quizás lo normal, por ejemplo, de alguna manera.
He tenido un año o dos años así de gastar
más. ¿Pero gastar más significa
gastar el doble
o gastar 10 veces más?
No, más del doble. Más del doble. O sea, gastar
realmente bien. O sea, cambiar el estilo de vida
de manera significativa. Un poco sí.
Sí, sí, sí. También lo haces progresivamente,
no te das cuenta. Y luego cuando haces las finanzas anuales
miras lo que te has gastado en el año y dices, ui.
¿Cómo me he gastado tanto? En restaurantes tanto.
¿Cómo puede ser? Claro, pues has ido a restaurantes
y has invitado a gente y etcétera.
¿Conseguiste volver atrás? Ahora estoy en fase.
Llevo dos años ya. Estás en...
Es lo jodido,
volver atrás. Es más difícil volver atrás
que ir adelante. Es muy fácil.
También hay cosas que no te explican.
Tú te compras una casa y piensas, perfecto,
voy a dejar de pagar el alquiler.
Nadie te explica que el 1% del costo de la casa
es mantenimiento o más. Entonces cada año
te vas gastando cosas en la casa.
Un año preparado para los impuestos.
El otro el jardín, el otro no sé qué.
Y cada año tus gastos personales
van creciendo y no te das cuenta.
¿Y el yate? ¿Habéis llegado al yate?
Ya te lo compré y lo vendí. Vale, vale.
Este por ejemplo fue...
Yo compré un barco. Me gusta mucho navegar
en Ibiza y lo disfruté un montón.
Lo he tenido cinco años, pero lo vendí.
Porque el costo de mantenimiento de esto
tiene que ser no el 1%. No el 1%.
El 10%. Muy alto.
El número que se dice es el 10%.
He aprendido mucho de mecánica y de cosas
y todo lo que se puede romper en un barco.
¿Tenías también casa en Ibiza?
Sí, sí.
¿También la vendiste? No.
Mejor inversión en una casa en Ibiza
que un barco en Ibiza.
Esto es el tipo de cosas que con los años
sí que fuimos, al menos en mi caso
comprando. Pero sí.
Te vas complicando la vida.
Y luego llegan los niños
y entonces todo sube un nivel más.
Pero bien, o sea,
yo creo que al final eres la misma persona
pero sí que es verdad que cambian un poco tus hábitos
y eso pues sí es un costo.
Pero a nivel de trabajo, ¿seguisteis?
Nosotros seguimos a tope hasta el último día.
A tope con Socialpoint.
El año de la pandemia. Hasta el 2020 más o menos.
A tope, no sé si a tope con el yate y tal.
Yo los primeros años
postventa, estábamos a tope, a tope, a tope
lanzando juegos nuevos
como si nos fuera la vida en ello.
Teníamos un Arnaut muy atractivo.
Los 50 millones.
Que había dicho que era un pequeño Arnaut
al final fue un pequeño Arnaut.
Yo decía que estábamos haciendo lo que nos gustaba.
Estábamos haciendo juegos, estábamos
escando la compañía. Cada
2018-2019
hicimos un cambio cultural de la compañía muy grande
que a mí me apasionaba. ¿Qué pasó?
Era crear estas mini startups dentro de Socialpoint
darle muchas más libertad
buscar mucho más la creatividad. Fue muy bonito
muy divertido. ¿Ahí teníais como líderes
a Campa y a Lecha?
Sí, Lecha estuvo
muchos años con nosotros como líder.
Teníamos un equipo directivo
muy muy bueno, muy fuerte
que aquellos años lo disfrutamos mucho
porque previamente a la venta
quizás Andrés y a mí nos estaba costando
trabajar con el equipo directivo para sacar el máximo provecho
porque es un reto.
Teníamos que aprender a cómo hacerlo.
Post venta empezamos a trabajar mucho mejor con ellos
y fue guay. Y vosotros sois
Game Makers. Sí.
O sea realmente habéis sido CEOs,
creo, pero sois Game Makers.
Teníamos un extremo de productos.
Vuestra habilidad claramente ha sido crear estos hits.
Nos gusta mucho producto, nos gusta mucho crear
tanto games como otras cosas. O sea, somos
Makers. Sí, Makers.
Inventores que se llamaban antes. Exacto.
En esa época Game Makers.
Es que es muy divertido. Es lo más divertido que hay.
Es muy divertido, es muy dinámico y el hecho
de lanzar algo aunque sea verde pero poderlo mejorar
y ver cómo el usuario
cambia su comportamiento, hay pocos negocios
que sean así. De hecho,
una de las cosas que yo disfrutaba más,
Dragon City en su pico llegó a tener más de 6
millones de usuarios activos al día.
Y al día siguiente lo veían 6 millones
de personas. O sea, eso era
adrenalina a tope.
Y vosotros sois un matrimonio.
¿Lo veis montado a partes iguales?
Sí, sí. O sea, bloqueante
potencialmente, pero os habéis entendido muy bien
hasta ahora que estáis en el siguiente proyecto
y lo seguís haciendo juntos. Sí.
Y veo que además os acabáis las frases,
empieza uno, acaba el otro. O sea, sois como muy
bien sincronizados. ¿Cómo repartís
el trabajo entre vosotros?
Yo me acuerdo de preguntar en aquel momento, yo nos conocía
en 2015-16 y me decían, uno
tiene un carácter muy difícil
y el otro es más fácil, pero ¿qué tal?
Uno es más visional y el otro no. Me decía la gente.
No voy a decir cuál es cuál. No lo sabía.
¿Cómo
os habéis repartido los roles?
Yo supongo que era el difícil.
Pero más que difícil, diría
llamarlo exigente, directo,
impulsivo, etcétera.
Entonces yo tenía un perfil más creativo
y trabajaba
un poquito más la zona de los
games, etcétera, y el departamento
de echar. A mí era un departamento clave,
pues todo el tema de cultura, de estrategia,
de echar de la compañía, lo
estaba muy involucrado. Y yo llevaba
los live games, principalmente. Os acabáis las frases,
me encanta. Yo llevaba live games
y marketing,
todo equipo de marketing y analytics
que luego se acabó fusionando y eran
más la... Es un 15 años, ¿eh?
Claro, claro. Un 15 años. Sí. Claro.
Bueno y ahora hemos montado otra, estamos
montando otra juntos. ¿Qué habéis montado? Contadnos.
Pues a ver,
después, cuando dejamos Socialpoint...
No salís a la vez, ¿eh? Perdona, en 30
segundos. No salís al mismo momento. No, son seis meses
de decalaje aproximadamente.
Sí, le salió un poco antes y yo un poco después. Pero estaba
hablado. Sí, entre nosotros sí. Sí.
Sí. Bueno, o sea, salís a la vez
pero luego primero luego el otro. Fue muy difícil tomar la decisión.
Estaba hablado, sabíais lo que iba a pasar.
Sí. Bueno, pues fue difícil, ¿eh? Estuvimos
mucho tiempo debatiendo qué hacemos,
cómo nos quedamos, qué objetivo.
Es que vuestra identidad va muy ligada a
que nosotros estamos en Socialpoint. Sí.
Durante muchos años y habiendo hecho un caso
de éxito como esto en Socialpoint,
la gente de Dios tiene el móvil como
Horacio y Andrés estamos en Socialpoint.
Correcto. Y a la gente que ha vivido
su startup, igual que nos está pasando vosotros
a nosotros, pues pasa mucho
y cuesta mucho dar ese paso de quién soy yo
y qué es la startup y dónde acabamos y dónde empieza
el otro. Claro. Y más cuando has montado tu vida alrededor
de eso, que amas tanto, pero que al momento
tienes que decir, bueno, a lo mejor hay algo más.
Entonces estuvimos mucho tiempo discutiendo qué hacer,
estamos hablando de opciones y al final dijimos, bueno,
a lo mejor en este momento de la vida hay que aceptar
que tienes que cerrar algún ciclo y
ver quién eres sin estar ligado
a tu startup. Y bueno,
tomamos la decisión, nos fuimos en momentos diferentes
porque había cosas que había que acabar
de hacer en Socialpoint y yo me quedé un poquito más.
Y está ya el COVID. Y ya está.
O sea, nosotros...
Os queríais ir un poquito antes
y el COVID os pico quedaros.
Está ya el COVID en febrero del 20,
entonces dijimos, oye, ahora no toca.
Entonces yo estuve 6, 7 meses más
desde que está ya el COVID.
Entonces cuando ya en octubre, noviembre
del 20 es cuando yo salí.
Y ahora hacía pues un poquito más tarde.
¿Y no habísteis de Learnout más cerca?
El Learnout ya había caducado. Y se había caducado, hostia.
Pero no fue, o sea, la motivación
de salir era, ya hemos 12 años haciendo
videojuegos, el sector del videojuego
es un sector muy duro porque es
muy creativo, es... ¿Quién lo diría, eh?
Parece que se iba a hacer juegos.
Está gente que está diciendo juegos.
Normalmente está relacionado, cuando tú haces
un producto que es creativo y que te gusta
mucho, como lo vives muy intensamente,
los años pesan más.
Los negocios que son un poquito más
tranquilos, más tal, pues podés estar
como más tiempo. Sí, pero no crecen.
O sea, los negocios que crecen pesan.
Lo que quiero decir es, un cantante, un artista...
Pero tú no afínate un artista
que está haciendo conciertos, está haciendo giras,
está creando todos los años. Tiene que descansar,
tiene que tener breaks. Claro, el challenge
es que cada año tengo que lanzar un nuevo
juego que funcione bien y que sea un hit
que facture más de 50 millones.
Ostras. No es pequeño, no.
No es pequeño. Y entonces, un poco
la decisión, o al menos la mía, fue
oye, tengo ganas, tenía
que tenía en 2000, pues tenía
34 años, 33 años,
tengo ganas de explorar otras industrias.
Entonces ahora habéis montado un estudio
de apps de productividad para el móvil. Exacto.
O sea, la visión es... Usamos el headline
para bajar un poco. Hace un año decidimos
volver a emprender, también fue una decisión difícil.
Hubo un periodo sin emprender.
Hubo un periodo de... Seis meses.
Vacaciones. Sí, sí.
¿Qué hacéis en esas vacaciones? Nada.
Comprar barcos, venderlos.
Estábamos por aquí porque tampoco se podía viajar
mucho. Pero nada es nada, nada.
Bueno, yo pues he tenido dos hijos
así que no... Hombre.
No es poco. Sí, claro.
Yo estaba en Ibiza en aquellos seis meses.
Descansando. Sí.
Reencontrando. Invertiendo. ¿Habéis invertido durante este periodo?
¿Habéis invertido mucho? ¿Somos coinversores en...?
Sí, hemos invertido en start-ups.
¿Estocajal? Estocajal, correcto.
Ah, esa gracia yo no. Ah, vale.
Sí, sí. No quiso.
Pero sí, hemos ido invertiendo en start-ups.
Hemos invertido en start-ups porque nos apasiona
estar al lado de emprendedores.
Se aprende un montón y la energía que te desprenden
pues te contamina.
Pero no nos consideramos bicis profesionales
de que tenemos un cupo de start-ups a hacer al año.
Simplemente el deep flow que nos llega
pues cuando nos gusta algo invertimos.
¿O también de terceros? No, solo nuestro.
Intentamos aportar valor cuando nos necesitan.
Nos gusta ayudar a la gente.
En juegos o en no juegos...
En juegos no hemos invertido.
No habéis invertido en ningún juego.
Es difícil invertir en juegos.
Si quieres invertir en juegos tienes que invertir
en un portfolio.
Por eso decía yo private equity más que venture capital.
Sí, sí, totalmente.
El Pablo Villalba decía que nunca quería invertir
en emprendedores porque sabía lo que era.
O algo así, no me acuerdo. Vale.
¿Y qué tal los van?
Bueno, acabamos de empezar. Llevamos un año y medio
haciendo apps de productividad para el móvil
porque nuestra visión es que trabajar
con el móvil a día de hoy aún es muy difícil
y queremos hacer que sea una experiencia
mucho más placentera, más fácil
y que la gente no tenga que ir al portátil para hacer según qué cosas.
Entonces lanzamos una app
muy sencillita, yo la llamo Microsoft
porque es la más pequeña que se nos ocurrió
que es una app de hacer facturas y presupuestos
y contabilidad para autónomos.
Y esta app está yendo bastante bien.
La lanzamos hace un año, se llama Invoice Fly
tiene 2.500
paying customers y está haciendo pues
40.000 de MRR.
Y en un mes lanzamos una mucho más
ambiciosa. ¿Eso son, perdona,
5 euros?
De suscripción. No,
es una suscripción de 12 dólares. 12 dólares
al mes por cliente.
Estados Unidos principalmente.
Sí.
¿Y la segunda más ambiciosa?
Estamos haciendo un competidor de Notion
que está entre el Apple Notes y el Notion
es decir, una app que sirve a la gente para ayudarse a organizar
su día a día, para hacer su listado de
restaurantes favoritos o para tener una lista
compartida con su partner de qué es lo que hay que comprar
o qué es lo que tenemos que hacer. Pero está hecho de una manera
que es muy intuitiva, muy fácil pero también
es profunda al mismo tiempo. Entonces entre
el Apple Notes que lo utiliza la gente
y la gente realmente se queja porque no le gusta
y Notion que es complejo solo para tech people
hay un espacio muy grande y en móvil no funciona
de todo bien.
Y eso si tenéis un hit ahí
entiendo que os vais a focalizar en este proyecto.
Sí, al final nuestra
discusión fue
o nos volvemos inversores, intentamos
aportar a la comunidad de startups
pues invirtiendo tal, o volvemos a intentar
emprender y disfrutar
del proceso. Y el skill de
game design aplicado a la productividad
del B2B SaaS, ¿creéis que
tiene sentido? Hay cosas que son parecidas, sobre todo
el UI UX. Bueno, el caso Slack es famosamente
desarrolladores
de juegos. Correcto.
Y los startups que se hicieron
no eran buenas haciendo juegos.
Como es tan aleatorio.
Bueno, pero es curioso, a lo mejor se hubieran tenido
éxito, no hubieran acabado haciendo Slack, pero en el proceso
se hicieron Slack que era una gran tool
de comunicación y se dieron cuenta que
era la más grande que tal. Nosotros nos pasa
un poco con el Analytics que teníamos
en SocialPoint, el back office, era espectacular
y siempre decíamos que era nuestro plan B
y quizás aquella empresa hubiera podido
haber sido una empresa tipo SaaS muy
potente.
Nunca la llegamos a sacar. Tenéis un negocio
muy rentable.
Pocos negocios
que crecen tan rápido y con tanta rentabilidad.
Era un poco raro. Nuestros inversores
no nos decían que compañías con más de 20 millones
de bitda en su portfolio, pues había poquitas.
Si hacéis un hit, ¿qué va a
cambiar respecto a SocialPoint? ¿Vais a fichar
Senior Management? ¿Vais a incorporar VCs?
¿En esta empresa? Sí. ¿Qué vais
a hacer diferente? Está todo por ver
aún, ¿no? Pero algo que
digáis de esto no va a volver a pasar. Hombre,
yo creo que a nivel de headcount no queremos
ser una empresa de 400
personas. Menos gente. Menos gente.
Con...
Bueno, porque cuando hay tanta
gente, la responsabilidad se diluye mucho.
Entonces, creemos mucho ahora
en equipos pequeños, mucho
más pequeños y donde realmente
cada uno de ellos sean owners y accountable
de todo lo que hacen. Eso es un
living para nosotros. Para este tipo de productos
hay otros negocios que sí que puedes tener 500 personas
haciendo X, pero para
crear un producto digital, nuestra opinión
es que los equipos pequeños funcionan mejor que los
grandes. ¿Management?
Sí, si la empresa
crece a partir de Kix, yo volvería a
contratar un equipo directivo como el
que tuve. Claro que sí. ¿VCs?
Nuestra experiencia fue muy positiva.
Yo con el partner adecuado, y lo hemos
discutido, no me importaría, pero
tiene que ser la persona adecuada. Tiene que ser
alguien que sea un apoyo, alguien que puedas aprender.
Hay VCs que
quizás no cumplen, ¿no? Ese...
Las clasulas adecuadas. Y las clasulas las adecuadas.
Neociería es mejor seguro ahora.
Ahora sí. Sí, sí.
¿Venderíais en 5 o 9 años?
Sí.
Bueno, depende. Vender es una decisión
que tienes que tomar en ese momento, ¿no?
Pero yo no lo veo como
algo negativo. En la vida
no puedes decir todos para siempre. A veces hay etapas
que tienes que cerrar y tienes que empezar otra.
Pero sí que es verdad que cuando empezamos
Labhouse pensábamos un poquito, oye, vamos a crear
para... Labhouse para
toda la vida, ¿no? Pero luego nunca sabes,
¿no? Y con el partner adecuado acabas vendiendo
o lo que sea. Yo creo que es el approach bueno.
¿Eh? Sí. Es el approach bueno, ¿no? Porque es
muy aleatorio decir voy a vender en 5 años
y bueno, buena suerte, ¿no? No tenemos...
Eso no es algo que decir voy a hacer un videojuego que será un hit.
De hecho
no tenemos necesidad económica, no tenemos
toda Labhouse es
Bootstrap, o sea, la financiamos nosotros.
Probablemente... Bootstrap es una palabra
que hay que poner la letra pequeña
porque hay Bootstrap con 100 euros
y Bootstrap con 100 millones de euros.
Somos los VCs de Labhouse. Sí, sí.
No, no, es Bootstrap. Es Bootstrap porque no habéis
levantado financiación externa pero lo habéis hecho,
es la segunda empresa. La hemos financiado.
La segunda empresa es de una de mucho éxito.
Si vamos a seguir financiando, a lo mejor incluimos VCs
porque, oye, nunca se sabe
y con el partner adecuado... A mí me es más fácil
cuando hacéis estas preguntas decir, o sea,
¿vaís a vender? No, no, no lo sé.
No me lo pregunto, no me lo
cuestiono. En 5 o 10 años
se verá dónde estamos y tal. Yo soy más
en el sí que en el sí.
Y si es que todo, sí, todo es una opción.
Vender es una opción, continuar con la empresa
toda la vida es una opción, repartir dividendos
es todo. Pues me gusta más pensar así,
más en el sí.
Socialpoint, por ejemplo, durante muchos años
nunca se pudo hablar de valoraciones de ventas
y tal y yo considero que tampoco
aportaba nada.
Vale. Y última pregunta,
¿hay algún emprendedor, alguna referencia
que hayáis seguido, que os haya impactado
y que forma parte
de este impacto, esta inspiración?
Bueno, Sam Allman
de... Sam Allman?
Ahora recientemente es alguien que estamos
siguiendo. Alguien estamos mirando muchos videos
suyos de cuando estaba en YC.
En Y Combinator. Vídeos de antes.
De dónde viene este tío. Sí, sí.
Y la verdad es que es un crack. Yo he tenido mucha gente
que me ha inspirado en la vida, pero es que es muy típico,
¿no? Por ejemplo, Steve Jobs,
la pasión que tenía por el diseño
hay una parte que creo que
tal, pero es que cuando era muy pequeñito me apasionaba
Bill Gates, por lo que fuera. Entonces,
cada dos, tres años he ido cogiendo algo
de una persona que me ha gustado, pero no
tengo un referente de decir, para mí este
es el crack. Cada uno de ellos tiene
una píldora, ¿no? Que ojalá todos
estuviéramos. ¿Y habéis leído libros
de negocio o hecho formaciones
más allá del vuestro día a día?
Ahora, después de estos últimos
años, sí. Antes
no leíamos. No teníamos mucho tiempo.
Pero así por
decir libros y tal. Sí. A mí me
gusta mucho el
Five Dysfunctions of a Team,
que este sirve mucho para trabajar con equipos directivos.
Este a mí me cambió y me ayudó mucho
la empresa. Y es que
uno, no soy un gran lector
de libros, ni consumidor de libros.
Más de podcast. Más de podcast,
pero más allá de los típicos, no sé,
zero to one, pero son los típicos
de emprendedores. Si alguno peculiar
no te serviría. ¿Bridgecrank, no? Decías
tú que te había gustado. Bridge scaling.
Eso, bridge scaling. Muy bien.
Pues nada, bien. Muchas gracias por
contarnos vuestra historia.
Cuando queráis venir los jueves,
creo que sería interesante que
diérais vuestra opinión a los emprendedores
que están empezando.
Y nos contáis cómo va la aplicación que estáis a punto de lanzar.
Exacto. En seis meses
o un año hacemos podcast y os explicamos
lo bien que va o lo que vais a pedir.
Una de dos.
Muy bien. Muchas gracias.
Gracias, Jordi. Y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camaloon, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de
5.000 metros cuadrados de coworking a Startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ignik Fund,
invertimos en equipos con capacidad de construir
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