Bienvenidos al podcast de INNIC, una semana más. Hoy estamos con Juan Rodríguez, CEO
Ramalún, con Pao Fernández, CEO de INNIC y con Jordi Romero, CEO de Factoriel.
Nuestra idea hoy es hablar de cómo hacer un plan. Es un tema que aquí obviamente discutimos constantemente.
Hacemos planes para cada una de las compañías y para cada una de las fases de la compañía.
Normalmente hacemos un plan cuando queremos explicarlo a terceros, aunque también utilizamos un plan para seguir
y coordinarnos entre los distintos esfuerzos y áreas de una empresa.
Entonces, empecemos con ¿Qué es un plan? ¿Cuál? Nosotros ahora estábamos discutiendo. ¿Qué es un plan?
¿Cuál es tu pregunta exactamente?
Bueno, para mí el plan de una compañía es diferente, el plan de arranque de una compañía, que es un plan estratégico,
una compañía que ya está lanzada. Para mí el plan de arranque de una compañía es importante.
Se debe o no se debe hacer, yo creo que se debe hacer porque es la manera en la que el emprendedor tiene de ordenar las ideas.
O sea, para mí la importancia de un plan de arranque de un negocio es que el emprendedor ordene las ideas y establezca un relato de por qué ese negocio va a triunfar.
Es lo que más me importa a mí, de un plan de arranque.
Y una relación lógica entre una serie de cosas que implican una serie de otras cosas y que si unas fallan implica que fallan otras.
Y le hace pensar al emprendedor. Le hace pensar en el momento en que se tiene que ilbanar ideas y tiene que pensar.
Por eso yo en un plan de arranque de un startup no recomiendo hacerlo nunca en Power Point.
El Power Point no encadena ideas. Hay que hacerlo en Word, escrito, con una lógica, con dos o tres páginas, un sumario ejecutivo en el que tú invanes ideas.
En Word, tiene que ser en Word.
En Word, en cualquier forma de ese tipo, en un relato.
Pero no en un Excel.
No en Excel. A mí los números al final lo aguantan casi todo. Está bien los números.
No digo que no se ponga números al final, pero no es lo que yo primaría en un plan estratégico de arranque de un negocio.
Relacionado con eso, Heisenhower decía, los planes no sirven para nada. Hacer planes es imprescindible.
Es una frase típica que también aquí decimos mucho, como la de Ford y el automóvil.
Muchas frases.
Pao, ¿estás de acuerdo con hacer un plan en Word? Pao es el financiero.
Yo estoy bastante en desacuerdo con lo que has dicho, Juan.
La primera motivación para hacer un plan es ver si tienes que no lanzar el producto o no lanzar la startup.
Luis Martín Cavírez, algo que dice siempre es, lo mejor que voy a hacer un inversor es no invertir.
Lo mejor que voy a hacer un emprendedor es no emprender.
Entonces, si te lanzas a la piscina con una idea no validada, y para mí con un Word es difícil de validarlo,
porque no puedes tomar todas las funciones del negocio,
es muy probable que te encuentres los problemas una vez ya estás en la carretera.
Entonces, es muy complicado.
Y yo por eso soy un defensor, hacer ritmo de otra aplicación de Microsoft, que se llama Excel,
y que tenemos muchas discusiones internas, pero que te permite validar cuáles son sus inductores.
Es decir, mi negocio depende de unos factores de éxito.
¿Cuál es el milagro que tiene que pasar para que mi negocio tenga el objetivo
que yo le vendo a mis inversores o a mis co-workers o a mis co-founders?
Yo diría, Pau, que tú lo que estás hablando es de racionalizar un plan, pero no de validar.
¿Sólo se valida de una manera que saliendo el mercado y vendiendo con clientes?
Sí, pero antes de lanzarlo tienes que estar convencido de que hay un mercado,
antes de hacer cuáles es la racional tienes que creerte si hay suficiente mercado.
Y he hecho varios planes de cosas y por suerte los hice antes de lanzarlo.
Luego hice una que también había hecho el plan y también fracasé,
pero por lo menos me he fracasado cinco veces, fracasó de una.
Una de las discusiones que tenemos aquí siempre es de, a veces hacemos Excel muy complicados,
Pau en particular, tenemos la discusión de hacer Excel con muchas hipótesis
que condicionan otras hipótesis y al final hay un encadenamiento de muchas hipótesis.
Pues voy a captar este lead que me va a llevar este margen de contribución,
que me va a costar tanto.
Al final vas encadenando, voy a tener este conjunto de productos
que voy a vender con esta penetración en empresas
y empiezas a crear muchas funciones que al final tienes una tal complejidad
que te cuesta separar un poco cuáles son las palancas reales importantes
versus un conjunto de métricas sobre unas hipótesis que son absolutamente imaginarias.
Entonces como construir un castillo enorme encima de humo.
Pero que tienes que creerte cada una de esas assumptions antes de empezar
y luego tienes que habilitar cada una de ellas.
Para mí un poco, yo también tengo la perspectiva de que los planes en Excel
como más simples mejor, pero no porque no me gusta que esté todo encadenado y anidado
sino porque hay tanta incertidumbre en todos estos pasos
que al final haces un plan con ocho assumptions básicas
en todo el funnel de ventas, en el proceso de servicio, en el coste de captación,
en el coste de servicio cliente, la estructura necesaria
que luego, al cabo de dos meses, tres meses, has visto que la mitad eran totalmente falsas
y no pasa nada, se redescubren otras verdades, se reorganiza un poco la realidad
y a nivel intuitivo yo creo que somos muy capaces en general
de adaptarnos a los cambios de assumptions que nos han validado
pero el Excel te frena.
Porque has hecho ahí un framework, no digo tú en general
si hemos, en mi caso sí, pero en general si alguien ha hecho un framework
digamos complejo basado en que todas estas assumptions aguantarán
luego cambiarlos, pues dan trabajo, entonces se cambian menos
entonces dejas de usar el plan como herramienta de jugar a ver si metemos más gasolina aquí
si aceleramos esto.
Yo creo que antes me ha explicado mal, no digo que el Excel no pueda haber una Excel
a mí en este que hay al final, yo no digo el Excel no es el fin último
de un plan de negocio, cuando tú lanzas un plan de negocio tienes que tener una idea
tienes que desarrollar una idea, tienes que decir porque esa idea va a triunfar
eso es lo importante, ese relato en el que tú dices porque hay una oportunidad de negocio
y lo explicas, esa concatenación de ideas para mí es lo importante
luego al final los números, en un Excel muy sencillo puedes poner los números que quieras
poder más tranquilidad por el elemental inversor, puede darte así más seguridad
porque ves que esos números tienen sentido etcétera
pero no el fin último no es ponernos números en Excel, ni puedes empezar haciendo el Excel
como mucha gente empita haciendo el Excel y luego vas cambiando el relato
el relato tiene que tener sentido y el relato es una idea.
Y esto es relacionado con lo que decía Jordi, creo que es muy importante lo que dice Jordi
es decir, un plan, o sea es muy importante hacer el plan
para entender si te metes o no te metes, pero una vez que te metes
lo que es importante es poderlo cambiar, y poderlo cambiar las veces que haga falta
y si es complejo cambiar el plan, entonces no sirve, no sirve como herramienta
tiene que ser una herramienta viva para enfrentarte una incertidumbre que tenemos
depende de la fase también, obviamente es que cuando hablamos de un plan
hay que ubicarlo en cual es la fase de la empresa, fase idea
no sabes absolutamente nada, tienes que descubrir tu modelo de negocio y tienes que descubrir todo
fase de negocio y de consolidación, que estás carando pues ya es distinto
entonces esto es otra de las variables que decir como hacer un plan
Voy a poner un ejemplo, que parece no mío, personal
¿Será tu amigo Jeff Bezos?
Perdona.
Estaba esperando la cintura de mi amigo Leopoldo Fernández
Leo hizo dos planes de negocio, un primer plan de negocio que era
para montar una granja de conejos, y llegó al final con una hoja de cálculo de Excel
donde se iba a inflar, a ganar dinero, porque claro en España el consumo de conejos
multiplicada por la población, STCC le salía que iba a hacer millonario
montó el proyecto y se arruinó, años después montó un negocio que era
el de las pizzas a domicilio, y no había ese negocio en España, no había ese mercado
y se iba a arruinar, y en seis años estaba un CELIVX 35
El segundo tenía un relato
El segundo es telepizza para...
Es telepizza, y tenía una idea, una muy buena idea
que empezó escribiéndole una servilleta y la desarrolló
Esa era una idea fuerte, una idea potente, tenía un sentido
Al final la hoja de cálculo te puede ayudar a ilbanar ideas, a poner ideas
pero no es lo que te va a dar
Si empiezas por la hoja de cálculo, o si crees que el número al final
es el que te va a hacer, que el plan de negocio sea bueno o malo, yo creo que
que no va a lograr eso
Y luego telepizza cambió muchísimo, porque empezamos siendo un negocio
que era para adolescentes, y sobre la marcha cambiamos
a la familia, cambiamos de target, cambiamos de todo
Fue un cambio muy importante, que tú te readaptas, tal y cual
Pero la idea es lo potente
Una pregunta, antes de volver al Excel
¿Solo empezaras dicho que un plan no recomiendas hacerlo con PowerPoint,
recomiendas hacerlo con Word?
Para que concatenar ideas
¿Pero por qué no puedes concatenar en Slides?
Son Slides, vas poniendo un slide muy bonito, te enamoras del slide
te enamoras del titular, el gráfico, el dibujo, pones el slide
Tienes un sentido, pasas, tienes otro slide
A veces no concatenas ideas
El titulo escribes, y haces un relato, tienes que concatenar ideas
Tienes que tener, es como una narración
¿Y no haces secciones en el Word?
Claro, si haces un Word con párrafos, secciones, ilustraciones
en el fondo es caso lo mismo, a no ser que hagas novela, pura novela
con solo puntos y aparte
Hey Juan, tú haces los planes en PowerPoint
No, no, no, no, yo presento en PowerPoint
Yo no hago planes en PowerPoint
Nunca he visto tus Word
Yo nunca hago planes en PowerPoint, yo los hago en Word
Yo los escribo totalmente
Tengo hecho dónde me equivine
Yo los escribo, yo los escribo
Dos, tres hojas, no más
Otra cosa es como presentas
Presentas en PowerPoint
A ver, porque quieres que te permite más credibilidad
la gente está acostumbrada, etc.
Pero lo mismo, un consultor, un consultor bueno
no te hace un plan directamente en PowerPoint
y lo escribe en papel o te lo escribe en Word
o te hace un relato, tiene unas ideas, tiene todo un sentido
y luego lo presentas como quieras
Pero no al revés
O sea, no empiezas con el PowerPoint
poniendo el dibujo bonito
y llamando la atención en la frase original
y luego va a ser el siguiente slide
y ahora es no sé qué
y ahora el siguiente te habla de la operación
y el siguiente te habla de...
No, no, pide todo un sentido
todo va ilvanado, ¿no?
Vamos a hablar de las secciones de un plan
Yo creo que hay una serie de puntos importantes
a tratar en cualquier plan
El primero, para mí, desde mi punto de vista
Pablo lo he dicho antes, sería el mercado
El mercado es básicamente
lo que te dice que hay para mí
O sea, voy a atacar una industria
que realmente merece la pena
todo lo que voy a hacer
toda mi idea, todo mi proyecto
va a atacar un espacio
que realmente si lo hago todo muy bien
se va a convertir en un negocio muy grande
o no, ¿no?
Si todo va bien
¿cómo de grande voy a ser?
Yo creo que eso es la pregunta que te haces
cuando estudias del mercado
Y ahí hay varias formas de analizar un mercado
¿Tú, Juan, por ejemplo, cómo validas
que un mercado valga la pena o no?
Los clientes
¿Quiénes van a ser tus clientes?
Para mí un mercado es no solo los clientes
sino los euros
que pueden llegar a destinar estos clientes
a esta industria o a este tipo de productos
¿Quiénes van a ser tus clientes?
¿Y cuántos se van a agasar en lo tuyo?
Exacto, entonces no tienes que entender
¿Quiénes van a ser tus clientes?
Lo primero
cuando sabes quiénes van a ser tus clientes
sabes lo que se van a gastar
si no sabes quiénes son tus clientes
¿Han más cosas que son importantes?
Claro
Tienes que entender a qué tipo de cliente vas
¿Correcto?
Eso es las partes más importantes
De nuevo
esto es el relato que yo digo
Esta es mi idea
esta idea va a atacar a este tipo de clientes
este tipo de clientes tiene
este poder adquisitivo
se pueden gastar esta cante de dinero
ahora se la están gastando en otros productos
te va a ser un producto nuevo
porque igual es un mercado nuevo
que no existe
o ya existe el mercado
¿Qué dificultad voy a tener de conseguir?
a esos perfiles
¿Cómo por ejemplo
cuantificamos del mercado de Camalún?
¿Quiénes son los clientes de Camalún?
el B2B
claro, entonces ya
porque ya no eres el B2B
eres el B2B
¿En qué países vas a estar?
¿En qué segmento de mercado vas a atacar?
¿Qué potencial tiene ese mercado?
¿Cómo sabes el potencial que tiene ese mercado?
¿Y cómo sabes dónde estará el mercado en 5 años?
o en 10 años o 20 años
porque hay los productos más exitosos
en general son productos que cuando lanzaron el mercado
sí que existía seguramente
pero es casi imposible ver que ese mercado acabaría ahí
los smartphones, los streamings
eso es una hoja de cálculo
eso es visión
eso es una idea potente
cuando tienes una idea potente
tienes una visión
entonces al final sabes
que vas a llegar igual allí
pero eso en la hoja de cálculo no te lo vas a decir
eso el excel no te lo vas a decir
o sí
pero muchos negocios cambian
¿El excel te va a decir a dónde va a llegar el Airbnb
cuando lanzó el Airbnb
o te iba a decir dónde iba a llegar Netflix
cuando Netflix estaba convidiendo con estas cosas
el Word de Airbnb no lo he visto
el Word de Airbnb no lo he visto
pero el Powerpoint sí
porque está publicado
y en el Powerpoint del Airbnb
no se habla de toda la industria hotelera del planeta
se habla de las habitaciones alquiladas
digamos en secondary market por ejemplo
entonces tú crees que en su Word ponía
toda la industria hotelera del mundo
o que se lo encontraron un poco por el camino
imagino que no me ponía
porque no harían un Word y luego un Powerpoint
que no tenía nada que ver
es un hecho que en el caso del Airbnb
en particular no lo ponía
claro, pero en cambio
ha cambiado esto
pero tú tienes un tío como Jeff Bezos
que hizo su Word
ya tardaba ¿eh?
te pongo un ejemplo
y en su plan de negocio
tú crees que venía
en ese plan que estableció
entre que se iba de la costa oeste en avión
que es como hizo su Word
lo hizo en tres horas de avión
tú crees que ahí venía
que iba a pasar de vender libros
a vender de todo
¿tú qué crees?
claro que no
yo no creo que él tomó esa decisión en ese momento
de que no vamos a ser solamente
una Amazon de libros
sino que vamos a vender libros
y vamos a vender todo
vamos a vender de todo, de todo, de tal
claro, más sobre
es una cosa viva
el contra ejemplo es Elon Musk
que tiene el master plan
de todo lo que va a pasar
es el próximo master plan
es el próximo master plan
yo creo que es algo viva
pero el vive
que más cambiando
y esa flexibilidad también es muy importante
o sea las verdades no están escritas sin piedras
Elon Musk vive de un powerpoint
porque tiene un historial
y un brand
entonces va con un powerpoint
y levanta dinero
y hace lo que quiere
porque lo puede hacer
yo creo que el Excel
estamos confundiendo
y estamos diciendo
que un Excel tiene que ser un plan a cinco años
el Excel puede ser un plan a tres meses
en el cual las excepciones
de adquisición
de penetración de un mercado
de pricing
o de costes directos
o indirectos pueden estar contempladas
y en ese sentido
el Excel te ofrece estas capacidades
para poner tus assumptions
y luego analizar
donde te has podido desviar
que esto es fundamental
el objetivo del Excel
es este principalmente
he cometido errores
pero voy a minimizar los errores
que cometo en el futuro
entonces a partir de aquí
analizamos el porqué
de cada una de las razones
cada una de las casillas del Excel
que son las assumptions
el nuevo es que te quivo
que es que igual en tres o seis meses
has visto que a donde te ibas a ir
no es el mercado
cambias de que eras un bitucia
que eres un bituibi
cambias de que ibas a adolescentes
y vas a no sé qué
y todo ese Excel es para lo que vale
para nada
para nada
estoy de acuerdo
el problema de muchas veces del Excel
yo estoy partidario
yo hago mis planes en Excel
como bien sabes
en Excel en mi estilo
y hago mis hipótesis las trasladas
siempre a assumptions
pero ni siquiera 8
no admito 8 hipótesis o variables
que pueden variar
sino intento identificar las 4
4 variables en un negocio
que pueden definir
cómo crece
cómo evoluciona
e intento identificar 4 variables
al final es como contar un negocio
contar un negocio
para mí si no lo puedes explicar
en menos de un minuto
vas mal
y es muy difícil explicar un minuto
un negocio en menos de un minuto
pero si no eres capaz de sintetizar
cuáles son las claves de este negocio
en menos de un minuto
es que es demasiado complejo
ni siquiera tú lo entiendes
al final las cosas son extremamente simples
a mí lo que me preocupa
de Excel muchas veces
que nos pasa aquí
o en negocios que hemos invertido
hemos estado
es que al final
nos autojustificamos desviaciones
decimos por ejemplo
no conseguido estas ventas
pero tampoco me he gastado esto
o tampoco me he gastado el otro
entonces empiezas a crear argumentos
por encima de tus hipótesis
y realmente lo que tienes que hacer
cada día es con la información
que tengo hacia dónde puedo ir
tienes que mirar tan lejos como puedas
tan arriba como puedas
y ser ambiciosas
que a veces igual
incluso te planteas
ya voy bien
igual las respuestas no ya voy bien
porque hace 6 meses
no había detectado esta oportunidad
la otra y la otra
yo creo que mirar parlante
siempre tenemos que hacerlo
casi de cero
y ver cuáles son las oportunidades
que tengo
y plantearte otra vez
otra vez
otra vez
cada vez la vida
totalmente de acuerdo
y este es el concepto del rolling forecast
totalmente de acuerdo
absolutamente
en la que creo 100%
y también en la estrategia
que es menos de hacer un plan de estrategia
ya hablo de una empresa más madura
basada muchas veces en cosas actuales
y tener ambición
y tener visioning de futuro
para mí eso es absolutamente clave
o sea si no tienes ambición
visioning de futuro
hacia dónde quiere ir
hacia dónde quiere crecer ese mercado
y si no asfiras al cielo
acabas
que no gira la llave
o sea para mí eso es
la parte de mercado
hay dos cosas que identificamos
una es quantificar cuántos clientes
hay que cumplan con esas características
y cuántos euros les puedes sacar
entre comillas con tu producto
esto multiplicado por el número de clientes
normalmente son datos macroeconómicos
son bases de datos del INE
del gobierno y tal
y con la calculadora muy simple del euro
sacas cuántos millones o billones
hay para ti en este mercado
¿Cómo de preciso crees que es esto?
porque yo siempre me pregunto
cuando ves tamaños de mercado
de 4,6 millones
es orientativo
no es preciso
para nada
pero menos te dice
puedes comparar
por ejemplo en el caso de Factorial
muchas veces comparamos
tenemos el mundo de la asesoría
y tenemos el mundo de la compañía
mientras el mundo de la asesoría
es un mercado que en cuanto a software
no da más de 150, 200 millones de euros
el caso de la compañía final
especialmente en SMB
estamos hablando ya de
2, 3 billones de euros
o sea el orden de magnitud
no tiene nada a querer
pues hacer
esos números de la calculadora
te hace entender
dónde hay más negocio
absolutamente
y al lado de lo que dices
yo quiero introducir dos cosas
más una
que creo que es muy importante
tener mucha flexibilidad
y ser capaz de cambiar el plan
y si ves que donde está siendo
hay más negocio en otros sitios
y ser capaz de girar
y cambiar la compañía
hacia ese sentido
y eso no es fácil de hacer
en Telepizano fue fácil de hacerlo
cambiar de adolescentes a familia
o en el caso de Otter
que estamos vendiendo fundas
para cañas de pescar y la hostia
y afinal fuimos a fundas
de teléfono móvil
y fue un cambio total
y nos enfocamos allí
y acabamos casi 100.000 millones de facturación
pero el momento en que decidimos
cerrar la otra unidad de negocio
no fue fácil
no es nada fácil
y tener esa flexibilidad
y las métricas no nos decían
que paramos a teléfono móvil
que acaba de arrancar
o sea porque a veces
la gente se agarra demasiado
en las métricas
y si solamente mides
lo que estás haciendo
no vas a ir a ninguna
porque estás midiendo siempre lo mismo
y la segunda cosa
que creo que hay una especie de
Overlook
que no se mira demasiado
es la ejecución
hablamos mucho de plan
pero es la ejecución es clave
o sea la ejecución es fundamental
y la gente cree que solamente el plan
si el plan es bueno
ya pasa a triunfar
la ejecución es fundamental
nosotros salieron cuatro empresas
igual que nosotros
y tres quebraron
una acabamos comparando a nosotros
porque nosotros fuimos escalando un rápido
fue la ejecución
la rapidez
incluso una de ellas
tenía mejor producto que nosotros
la ejecución es clave
pero la ejecución será otro podcast
porque no voy a hablar más del plan
lo digo para que la gente que diga el podcast
no crea que con el plan
si el plan tal
y yo creo que sobre todo
en una startup
el ejecución es clave
es coges mil euros
pones un crecimiento del 20% mensual
haces así
y ya está
el plan ya lo tienes
es bastante sencillo hacer un plan cojo nudo
la ejecución es de lo
esa cosa que mucha gente cree
que es trivial
y que yo creo que es fumante
volviendo a la de la flexibilidad
a mí hay una cosa que me he encontrado
que me da curiosidad es
cambiar el plan
pero en cuanto a rolling fork
en cuanto a flexibilidad
en cuanto a lo que ha hecho Bernat
cada día hacer el plan
con lo que sabes hoy
que cada día es distinto
al día anterior
si va suficientemente rápido
hay gente que le genera frustración
o sea gente que cuando le cambias
el plan que tiene
delante
se enfada
se piensa que
que no va en serio el plan
que no nos lo tomamos en serio
que
no todo el mundo sirve
no todo el mundo sirve
para trabajar en un startup
un startup es un entorno
de alta tensión
de descubrimiento
tienes que experimentar y descubrir
y tienes que cambiar
y hay gente que es
el funcionario
el funcionario
el burocrata
no son gente de un startup
hay funcionarios cojonudos
mi padre funciona
pero quiere decir el típico esquema
que nos imaginamos
que una persona que siempre
tiene una
es que el plan dice esto
a mí es una frase que me pone muy nervioso
es que el plan dice esto
digo
cuéntate el plan le hicimos hace tres meses
yo digo otra cosa hoy
tú también hiciste otra cosa
pero el plan dice
vamos a hacerlo del plan
que hace tres meses
tendríamos más razón que hoy
el animal de startup
tiene que tolerar el cambio
si no
no tiene que exigir el cambio
seguramente
o exigir probablemente
pero siempre hay que saber
de dónde se viene
es decir
tú a principios de año
das un plan
y luego tienes que justificarte
y analizar exactamente
por qué no se ha cumplido
y por qué crees mejor
este pivot
y esto tampoco es fácil
si lo que pasa es que
que a veces no tienes tiempo
de mirar el pasado
tienes que mirar
y hay otro tema
que a veces el pasado te dice poco
porque si tienes mucho volumen
si eres una empresa grande
tienes que analizar los números
puedes hacer cojones
y sacar ahí análisis
pero cuando no tienes nada detrás
realmente mirar el pasado
tampoco te va a ayudar
no pero tienes que ver alguna evolución
si no es monetización
tienes que tener lo que es cliente
lo que es descubierto
es un poco interesante
porque en los procesos de inversión
por ejemplo que nosotros ahora
estamos ahí de cabeza
se presta muchísima atención al pasado
pero en cambio ya está contradicción
el pasado de factoria por ejemplo
tenemos menos de dos años de vida
es bastante irrelevante
comparado con lo que está
por qué estamos aquí
no estamos aquí por lo que hemos hecho
estamos por lo que tenemos que hacer
y en cambio quizá el 80 o el 90%
del esfuerzo se dedica a mirar
los últimos 21 meses
en realidad la gracia es mirarse
los próximos 50, 60 meses
y realmente ver que es lo que sale ahí
pero claro, en normal
si tú eres inversor
ahora te pones el sombrero de inversor
todo el mundo te cuenta
te viene y te cuenta mi longa
te cuenta mi longa
entonces
pero tú inviertes por las milongas en realidad
no, no por las milongas
y la credibilidad de esa gente
o sea, combinas la ilusión
y las milongas con las realidades
bueno, no me digas que no buscas realidades
porque la realidad es futuras realmente
entonces puedes invertir en cualquiera
porque todos los negocios son los mismos
el primer año palma pasta por un tubo
cuarto año, lopeta
todos los planes, todos los negocios
pero no falla
muchos grandísimos negocios
también han sido así
y muchos horribles negocios han sido así
pero no han llegado a cuarto año
el problema es que encuentralo
cuando todo es incertidumbre
tienes que cerrar también
es una contradicción
como inversor tienes que cerrar realidades también
yo creo que algo que valora mucho los inversores
es la capacidad de aprendizaje de los errores
es indudable que vamos a comentar muchos errores
y el análisis del pasado
aunque sea irrelevante
respecto al business plan o la valoración
es lo que nos indica
que nosotros estamos capacitados
para afrontar el futuro
que es la ejecución
es la validación de lo que dice
el Excel, el Word, el PowerPoint
hemos hablado de mercado
el siguiente apartado en un plan
sería el producto
normalmente el producto
en nuestro caso principalmente
software muchas veces
requiere un tiempo de inversión
lo que normalmente en finanzas se llama CAPEX
o inversión en un inmovilizado
en este caso intangible
que es el software
y que no acaba nunca
y que no acaba nunca
entonces
hay una parte del plan
que es, bueno, hoy empiezo a programar
esta funcionalidad
este producto magnífico
cómo metes en un plan
cuando está hecho
cuando está hecho
cuando me empezar a generar euros
sea el roadmap de producto
un poquito
y cómo lo mezclas con tu plan
porque al final
probablemente necesitarás recursos
para apagar a los programadores
esto yo creo que se hace poco
en el mundo startup
porque yo creo que desde la metodología
Lean
donde se basa muchísimo
el concepto del MVP constante
y así para hacer el MVP
para el revenue que quieres hacer
en un punto determinado
no hay tantos milestones épicos
en mi experiencia en general
yo creo que
no, pero realmente
por ejemplo en Factorial
hubo una fase
que estuvimos construyendo producto
cero euros ingresados
no podíamos llegar al mercado
ninguna manera
no teníamos nada
pero tampoco sabíamos la fecha exacta
la que llegaríamos
la realidad
era esperamos que de aquí unos meses
es patada para adelante
y rápido, rápido, rápido
y siempre intentando que sea hoy
el día que puedes generar ingresos
con el producto, ¿no?
Pau, yo quiero preguntarte
cuál es tu experiencia
en los distintos negocios
de cómo relacionas
la evolución del producto
la inversión de producto
que como tú has dicho es infinita
que normalmente es una línea
de programadores
que costumbre hacerla más gorda
en un plan
cómo lo relacionas con las ventas
y con ir vendiendo
y con la financiación
claro, el producto es el caballo
y las ventas es el carro
el cargo que llevas detrás
entonces primer noticia es el caballo
para tirar de las ventas
es importante también tener
el roadmap ligado a
por ejemplo en este primer trimestre
¿qué va a salir?
entonces todas las sustunciones
de ventas de captación de clientes
tienen que ir ligadas
a un ítem de
de lanzamiento de alguna feature
de algún producto
entonces hay que tenerlo en cuenta
no se puede poner
en mayo vamos a vender más
pero no sé qué vamos a sacar
y eso es muy complicado porque
el roadmap de producto va cambiando
cada semana
y entonces hay que ir vivotando
hay que identificar algunas key features
o algún grupo de features
que te habilita a vender más
a vender nuevos productos
o a mejorar la conversión
en el caso de Camalun también es así
se relacionan los objetivos de development
con nuevo producto
con mejora de conversión
mejora de tráfico
si, la que ya estamos hablando
de una compañía que ya ha arrancado
en un plan de negocio
en todas las fases, en todas las fases
hay que hacer un plan de negocio
pues lo que dices
voy a entrar en el mercado
en tal mes, en tal año
en tal momento
y te marcas una entrada
y hasta ya sabes que vas a invertir
solamente en la creación de productos
el caso de que la compañía está lanzada
pues lógicamente tienes
depende también del tamaño
del startup
porque para mí un startup
puede ser una empresa de 20.000 millones
si crece a alto ritmo
es la idea
es la idea
el startup no indifiquemos
con empresa pequeña
sin empresa de alta crecimiento
entonces es una empresa alta crecimiento
es así
totalmente de acuerdo
entonces si una empresa de alta crecimiento
pues siempre tienes
momentos en los que sabes
que vas a sacar unos productos
que te va a dar ese crecimiento
alto que quieres
etc etc
pero es más planificable
en cuanto marran de la empresa
cuanto más tiempo llevas
cuanto más tiempo llevas
tienes más seguridad
conoces más a los clientes
sabes mejor
en qué mercado estás entrando
si no eres uno de los países
tienes el que lo llamamos
el cubicator
el modelo ya escalado
lo que vas escalando
ya entras en otra dinámica
una pregunta de curiosidad
saltándome un poco los pasos
que queremos seguir
pero en nuestra experiencia
habiendo hecho planes de empresas
cuando estaban
todavía no empezadas
a 4, 5, 10 años vista
¿cuántos habías equivocado?
o sea, algún plan
lo habéis seguido más o menos
a 5 años vista, 10 años vista
¿qué había en común
con el plan original?
y un día sin querer
me encontré un plan de teambox
de redbooth
que se había hecho
durante los primeros 6 meses de vida
lo había hecho Pablo
lo había hecho en el código
me acuerdo de ver un plan
eso es otra cosa
eso fue después ya
no teníamos ni código en aquella época
y me lo encontré en un Dropbox
por ahí tirado y lo abrí
y flipé
no os creeréis lo que pasó continuación
pero os quería preguntar a vosotros
es difícil, el primer business plan
es casi imposible que se cumpla
pero en cero
o sea, algo se parecía
haber negocios que hemos empezado
desde cero realmente
y en el caso de factor también
ha cambiado la visión
que teníamos inicial
es decir, que es casi casi
imposible cuadrarla
si se cuadra
la visión no va a cuadrar
ha cambiado muchas asunciones
pero la visión no ha cambiado
no, pero el pivo de...
el producto ha cambiado
cuando producto ha cambiado radicalmente
porque hemos tenido que adaptarnos
a las necesidades del mercado actual
entonces, si cuadras el plan
por menos de un 10%
es que te has equivocado
es que es casualidad
10%
es casualidad
en el caso de Camalún
te diría
que el primer plan que hicimos
se desplazó igual a un año
sobre todo en los primeros 3-4 años
se cumplió
con el matiz que se desplazó un año
pero más o menos se cumplió
después, en un momento dado
nos quedamos un poco más desencallados
crecimos menos de lo esperado
y luego volvimos a recuperar el crecimiento
en la última fase
con la entrada de Juan
casualmente
en otros negocios
nos hemos desviado mucho
y luego como recuperado
también es un tema muchas veces de velocidad
cuando puedes coger una velocidad
cuando toca reducir la velocidad
hay factores externos obviamente
como es el acceso a capital para crecer
que tú contabas con él
y luego
depende de que otro te lo dé el día
que tú lo querías, ¿no?
¿Y tú, Juan?
el plan entendido como visión de
¿a dónde vas?
más en números, más en números
yo como creo más en otro
en un plan de arranque
en visión, yo creo que
en el caso de otro
teníamos claranción de íbamos
y lo ejecutamos
luego el ritmo de crecimiento
pues eso es más difícil
establecer que tú no sabes
cómo vas a llegar
de uno a 500
y eso vamos, yo creo que nadie
pero te equivocaste de 20 millones o de 500.000
a 5 años vista en otter
por ejemplo
5 años vista
yo diría que más bien nos pasamos
pero por ejemplo
en el caso de telepizza
nos quedamos por debajo
pero porque leo quería llegar el año 2000
a 10.000 tiendas
pero no te equivocas en la visión
lo que pasa es que estableció
queriendo una visión muy agresiva
porque él era así
pero no te equivocas hacia dónde vas
ni pibotas y tal
establecer si vas a pasar de 50 a 100
de 50 a 70
eso es...
no, yo creo que es relevante
pero al final
a mi yo aluciné
que al cabo de 4 años y medio
de teambox
que ya no se llamaba ni siquiera teambox
el año 1 y 2 eran ridículamente
o sea
la empresa en teoría empezaba a crecer así
la realidad es que es como travesía el desierto
llanura solitaria
como que el abismo
y de repente empezamos a vender
pero en cambio en los años 3, 4, 5
íbamos clavados
o sea realmente se pareció un montón
lo que Pablo decidió
con algún asesor
sin tener ni idea de nada de lo que pasaría
en números
en números, en números
luego el producto de evolución
el mercado evolucionó
los clientes evolucionaron
pero...
realmente todo lo que querías hacer cambia
no tiene nada que ver
y casualmente los números
más o menos se cumplen
eso pasa también
es curioso, no?
es casualidad
por eso en el sentido que te marca
una meta
incluso mental
a nivel de ambición
te viene la ambición yo creo
a veces cuando hacemos planes
así un poco borrosos
a 5 años vista
porque no tenemos ni idea
es marcar la ambición
es decir, yo quiero llegar
como mínimo aquí
pero no te estoy diciendo
que sepa exactamente
como llegar aquí
porque sería una mentira
tercer apartado en un plan
normalmente es el go-to market
¿cómo consigues un cliente?
porque te pronuncias
ahora tengo un mercado identificado
tengo un producto construido
que le da valor al cliente
y ahora tengo que conseguir clientes
y los clientes
muy lejos de lo que la gente
se piensa
se compran
y se pagan muy caros
entonces
¿cómo funciona esto Pao?
¿cómo se hace un plan
de go-to market?
si, depende del modelo de negocio
por ejemplo era diferente
cuando lo hacíamos para Camalón
que tenía un modelo completamente diferente
y donde importaban mucho más
la repartibilidad
exacto
o a un SaaS
donde la métrica más importante
aparte de la adquisición
es el chun
es importante que la gente
no se vaya
y si es posible
que compren más caro
cada vez
es decir, que tenga negative chun
que es nuestro reto evidentemente
entonces hay que ver
todos los recursos
que tienes que delimitar
para conseguir un cliente
y entonces la relación
entre el coste
y lo que te va a dejar
el life tan valido del cliente
es la métrica que siempre quieres
optimizar al máximo
entonces en esto
hay una parte de costes
que serán más indirectos
puede ser el desarrollo del producto
para vender un nuevo producto
en un nuevo país
o más fácilmente
a nivel de operaciones de ventas
puede ser
gente de marketing indirecto
que está organizando
la estructura
y la estrategia
para conseguir leads
o para posicionar
un nivel de barca
o puede haber
gente más directa
o directamente recursos
lo que decías de apagar
por clientes
irse a Google
o otras herramientas de adquisición
yo diría que hay como tres formas
de llegar al mercado
una sería
el modelo más transaccional
más de Camalún
tú inviertes en
normalmente en Search Marketing
que es el principal canal
de la mayoría de e-commerce
e incluso de SaaS
normalmente inviertes
en Search Marketing
en PPC, en AdWords
o en Facebook o en Instagram
etc
tú con eso consigues un cliente
y tienes un coste por transacción
luego tienes modelos de repetitividad
etc
pues normalmente se basan en transacción
luego tienes los modelos
de lead generation
que son parecidos
pero que normalmente conllevan
un proceso de trial
y un ciclo más largo de activación
y luego tienes los modelos
ya que son tradicionales
de venta directa
que son SDRs
sales development representatives
que generan leads
llaman bases de datos
y se lo pasan a vendedores
o directamente vendedores
que llaman bases de datos
aquí hay muchos modelos
pero serían, yo creo, estos tres modelos
es canal
como llegas al cliente
puede ser por un...
estamos hablando de online
nosotros, por ejemplo, en otros
te llamamos Unicanal
entonces también estamos offline
y si vas offline
luego está diferente el canal
¿a offline quieres decir
que tenías tiendas?
no, que vendes físico
¿a distribuidor?
a distribuidor que vende a tiendas
o vende a...
¿tienes distribuidores
y hay entres en otra estructura
que se llama de terrenaje
porque tienes distribuidor
de primer nivel
de segundo y de tercero
es como...
digamos el mundo offline
y el mundo online
digamos
pero como llegas a ver
los canales con los que llegan
para mí muy importante
es el tema de crecimiento
de número
porque al final
cuando creces mucho
te bajan los costes
de producto
y es cuando coges volumen
y es cuando empiezas a generar
otros margins
entonces hay que tener muy clara
la curva
en esa curva de digamos
de adquisición
que a ti
tu necesitas coger volumen
para bajar costes
depende de qué costes
o sea los costes
propiamente de captación
te incrementan
los costes de captación
te incrementan
pero te pueden bajar el coste
si tienes un producto físico
muy importante
en el caso de por ejemplo
Camalbur
o en el caso de Gotter
si tienes volumen
los inversiones
los inversiones
exacto
y tienes que tener eso en cuenta
que tu necesitas el volumen
para bajar costes
porque al final es un negocio
de volumen
en el caso de que sea un SAAS
etc.
lo que digas es orgánico
no
depende del tamaño de cliente
si vendes a bancos
el orgánico
o sea no tienes ni porque
tener una página web
igual no tienes ni que tener
necesitas field sales
gente que vaya con maletín
hacer powerpoints
depende de quién vendas
pero que tienes que tener
muy clara esa curva de costes
de captación
y de producto
si tienes físico
en el largo plazo
que igual puedes sacrificar
en el corto plazo
porque sabes
que en el largo plazo
va a ser muy rentable
a mi una cosa relacionada
con esto que lo hablamos
un poco antes
que en repuzlo vi
cuando hacíamos la transición
de self service
a SMEs
a field sales
e inside sales
a empresas medianas
y grandes
es que entonces pasamos
a depender mucho más
de tener un equipo de ventas
que tenía una productividad
tenía un ramp up process
y tal
y nosotros siempre
en online
es más fácil
porque todo es muy elástico
decíamos
vos vamos a crecer
vamos a invertir X
y vamos a conseguir Y
y lo ponés en un Excel
y cada vez invertías más
y cada vez conseguías más
y no pasaba nada
en el Excel
no lo digo en el Excel
pero la que pasamos
a un mundo más así
un día
hicimos un plan
y veías que el tío de ventas
estaba ahí todo el rato
en plan nervioso
porque no tenía ni idea
de si firmar ese plano
no firmarlo
y el tío cogió
hizo su Excel
y dijo
y ahora tengo 7 personas
en el equipo de ventas
para llegar ahí
intuyo que necesito 10 más
se los ponía en un calendario
y decía
venga
tardo un mes y medio
en ficharlo
tardo dos meses
en fully ramp up
luego tengo que poner
un sales manager
luego tengo que poner
un sales trainer
bottoms up
en lugar del top down
que teníamos
entonces lo comparábamos
y no se parecía
ni de coña
al top down
entonces ahí pusimos
a discutir
porque al final
lo que vi
es que el plan top down
a veces es impracticable
porque te falta
un nivel de detalle
que yo creo que
yo es que creo que
al hilo de esto
una idea
y es que
tú tienes que crecer
sobre todo
lo que tienes que hacer
es crecer rápido
y captar clientes
rápido
y escalar rápido
y si tú tienes un tubo
de nuevo, vale
tienes que escalar rápido
si tienes ambición
y de ser alguien
o sea de tener un tamaño
de compañía
tienes ambición de tal
o sea
y al final
o sea igual es una idea
que yo tengo muy americana
por mi cultura
porque las empresas
que trabajo
de ese principito
pero yo creo que al final
la escala
el tamaño
es lo que te hace
ser super competitivo
pero mi pregunta es
si no escalas
al final
tienes el riesgo de morir
depende del modelo
te diré
depender del modelo
esto modelo es B2C
es muy muy mayorísimo
en modelos en que
un líder
hay un líder de mercado
y que consigue
más cuota de mercado
pues tiene sentido
en modelos B2B
esto no tiene por qué ser así
sobre todo en large enterprise
si tú te vas a grandes compañías
al final es un modelo
aunque no tengas
si obviamente el volumen
te lo da todo
te baja los costes
y estoy de acuerdo con eso
pero quiero decir
no es tan imprescindible
tú puedes crear un negocio
que tenga sentido
y que genera rentabilidad
y no por eso tiene que ser
el más grande
o no por eso el volumen
en ese segmento
en ese segmento
no tiene que ser más grande
si
no no
yo creo que si
pero una pregunta
pero que no
a ver obviamente
claro
obviamente que el volumen
te lo da todo
pero en ese segmento
de empresa grande
también tienes que ser
porque el kitchen
no va a venir otro
que es más grande que tú
va a ser más competitivo
que tú va a tener mejores costes
si te vas a pillarla
hay que añadir
la variable financiación
porque a veces el volumen por volumen
con palmando pasta
que eso sí es algo
que no estás de acuerdo tampoco
exactamente
o sea el volumen por volumen
sin la racionalidad del negocio
sin tener eficiencia capital
y de uso de los recursos
tampoco es bueno
ahí sí que tienes que demostrar
claramente
ahí es el uso claro
de un excel
cuando ya el modelo está
en el que
vas a alcanzar la rentabilidad
en un momento
si no la tienes
porque ese volumen
te va a llevar a la rentabilidad
pero Juan perdón
mi pregunta es
¿cómo defines
cuán rápido puedes ir?
en un excel
tú quieres ir muy rápido
¿no?
que es muy rápido
un 50% mensual de crecimiento
un 100% mensual de crecimiento
un 20%
depende del estadio
bueno
depende
por querer
tú lo puedes querer
entonces ¿cómo defines
cuál es el máximo
nivel de crecimiento que puedes tener?
¿cómo sabes cuál es el máximo?
¿cómo lo defines?
en el futuro
estamos hablando
no obviamente cuando ya eres
una empresa super consolidada
que tiene un histórico
y va a sumir
que no va a cambiar
toda la noche al día
pero imagínate
que estás arrancando
en los primeros años del negocio
¿cómo defines
todo lo rápido que vas a poder ir
los próximos 3, 5, 10 años?
no lo sabes
ya pero tienes que poner
un agua en un excel
puedes poner lo que quieras
va a depender
del talento que tenías
vamos a ir a la parte fundamental
para que todo esto se ejecute
y todo esto tenga sentido
pero tú contratas a alguien
y dices tú eres una persona
de 10% mensual de crecimiento
o de 5% mensual de crecimiento
¿cómo consigues esto?
como lo mides
para ser realista
por ejemplo el tema de la financiación
Jordi haces hipótesis
y con esto aguantas un plan
busca financiación
y luego cada día insistimos
cada día devuelves
de plantear la realidad
intentas correr
lo más rápido posible
sí, sí, está claro
pero para poner algo
en un plan
e intentarlo seguir
y reajustar cada día
hay que hacer un poco de racionalización
esto es el plan de goto market
¿cuánto vas a invertir?
y aparte de aquí
¿cuánto voy a invertir?
¿qué recursos tengo?
¿cuánto voy a invertir?
¿qué eficiencia voy a tener?
¿cuántos leads voy a generar?
¿de estos leads cuántos voy a convertir?
¿y cuántos euros le voy a generar?
por cada lead
por cada conversión
etcétera
esto es lo que acabas haciendo
en plan de goto market
haces o combinas
una serie de asumciones
ahí quería llegar
claro
combinas una serie de asumciones
en base a los recursos que tienes
siempre
pero si por el camino
tú ves que eres más eficiente
que vas más rápido y tal
obviamente te casas
o vas a buscar más recursos
o no hace falta
el mejor de los casos
no hace falta más recursos
el propio negocio de financia
yo creo que este es el punto
y este es el último punto
y creo que podemos dejar aquí
la financiación
normalmente
no todos los negocios
pueden empezar a pulmón
hay algunos que requieren
una pequeña inversión inicial
y a partir de entonces
pueden generar rentabilidad
hay algunos que requieren
grandes inyecciones de capital
ya sea porque tienen
son intensivos en inversión
en software
en lo que sea
porque tienes que invertir
en activos fijos
etcétera
y esto aquí también
hay distintas fases
lo que hacemos de los planes
no es lo mismo en plan
de negocio desde cero
que realmente no tienes
ningún argumento
para ir a buscar financiación
más allá de tu cara bonita
y tu sueño y tu ilusión
y ahí pues o bien
te financias con recursos propios
o bien gente que puedas liar
y engañar con la idea
puramente la idea
y a partir de ahí
pues hay más fases
la fase si
cuando hayas construido un producto
empiezas a tener clientes
que entonces ya hay
un serie de inversores
que están dispuestos a jugar
con las pocas realidades que tengas
y a partir de ahí
hay fases posteriores
series A
series B
series C
que le llamamos
donde ya las realidades
son más tangibles
donde el problema
normalmente es la escalabilidad
y el crecimiento
bueno en esta
en esta etapa
yo no sé si tenemos identificadas
cuáles son las métricas
en cada caso
he hecho un resumen muy rápido
bueno el otro día
de hecho quería comentar
todos los ejemplos
estuvimos en Saster en París
la Saster Europa
una conferencia de
ejecutivos y founders
inversores de softwares a service
que estuvo bastante bien
y hubo dos charlas
súper relacionadas con ésta
una de
Félia Brown
una bici de
Blossom Capital
que precisamente
la charla era
como sabes cuando tienes que levantar
una serie A
y no es cuando llegues
a los 100.000 euros de MRR
porque el box popular
de todo el mundo
dice la serie A es
a los 100.000 euros de MRR
pues a los propios inversores
que te lo dicen
es tipo de empleado, becario
tú no lo sabes
100.000 euros de MRR
que da igual el mar agente
igual el producto
da igual todo
da igual el crecimiento
100.000 euros de MRR
que es ridículo
pero bueno
que al final yo creo que la respuesta
es una yonamétrica
al final
sí que yo creo que
va todo de
lo otro que has hecho tú
en el caso
al final yo creo que
tuve elлиш
donde los nuevos
no terminan
cuando cuando
ya rehíes
cuando empiezas a una compañía
una startup
una startup
en el sentido de
que hay un modelo negocio
incierto
nuevo
entonces
todos son incócnitas
o casi todos son
incócnitas
Eh
las fases estas
de serie A
serie A
por ahí que lo tiene. Lo que es sorprendente y frustrante es la de
conversaciones que tienes con Venture Capital, con Fondos de Capital Riesgo,
donde estás hablando con un tío que sabes que tiene una tabla, con un checklist.
El libro y las narices. Con estas preguntas típicas y que tú les
asiente y a casi le dirías, oye, pásame la tabla, te envío la tabla y no
perdemos el tiempo. No hay ninguna conversación de ningún
valor añeno. A veces lo hacen. A ver, para financiación, el plan tiene para
mites objetivos clares. El primero es satisfacer la necesidad de la dirección
de la empresa para determinar los objetivos y ir aprendiendo el negocio.
La segunda es, para los empleados de la empresa, tener objetivos. El plan de la
empresa en general, como me afecta a mí cada empleado y afecta a cada uno. Cada
uno contribuye a las ventas y a los costes. Y el tercero es la financiación.
Entonces, hablando de startups, cuando una startup quiere levantar capital,
pues el problema normalmente que tiene es que el balance no acompaña. Entonces,
tienes que validar que la valoración de la compañía es superior al valor neto
contable. Y esto se justifica con la proyección. Entonces, aquí lo que tienes
que demostrar es la capacidad de generar valor a partir del estado actual.
Y por eso, lo más importante de un plan es, ¿hasta qué cifra de ventas puedo
llegar a tener? Porque la valoración de la empresa va a llegar aquí y ¿cuánto
dinero voy a acabar quemando? Entonces, siempre acompañamos de los análisis
cuánto quemos realmente cada mes. No solo de levitas, sino el cash flow, ¿cómo voy a
cambiar? Y creo que este punto que vas a dar es el punto más importante. Normalmente
es que al final te quedas con el cash flow. ¿Cuánto dinero tengo en el banco?
Esto, un emprendedor tiene que tenerlo, mirarlo cada día. Hay emprendedores que se
olvidan y un día se dan un susto. Y a partir de ahí es cómo llego con este
dinero a la siguiente fase. Si puedes, si puedes plantear toda la rentabilidad como
un objetivo claro, ¿cómo llegó la rentabilidad? Siempre tienes que ver la
rentabilidad desde la escuela de Juan. Y la afirmo, pero cuando depende qué tipo de
negocio tengas. Tienes más o menos paciencia. No, y sabes que vas a
requer financiación en las siguientes fases también. Entonces, ¿cómo llegó la
siguiente fase con los recursos que tengo en caja? Es impensable quedarte sin
recursos sin llegar a la siguiente fase. Se quiere levantar siempre dinero antes de
quemar toda la caja. Esa es la otra que todo el mundo ha hecho. Hay que levantar dinero cuando no
necesitas. Sí, gracias. Gracias por el tiempo. Mucho genio. Otra cosa que vimos en Saster...
Y no vamos a ser un ini, eh. Intentar no ser un ini. Que ni ganas dinero ni creces.
Eso está claro. En el Saster, porque el modelo negocio de esas también es bastante,
digamos, está bastante consensuado, que es un modelo negocio que tiene una
escalabilidad y una rentabilidad cojonante. Perdón, nos van a poner los rombos.
Pero que es difícil de crecer sin capital externo. Porque en general es un
negocio donde tú cobras durante mucho tiempo. Entonces, haces una inversión
grande para captar un cliente. Es un cliente que es obviamente rentable, pero
los dos años, tres años, ¿no? Y si no tienes un bolsillo para aguantar dos años,
tres años, tienes que llamar a la puerta de un bici. Y fue interesante también un
modelo de SaaS puro, que es una empresa que se llama Meltwater, que ahora está
facturando, creo que, 300 y pico millones de MRR. ¿Vale? Y tuvieron...
¿Mantle recurring revenue? Sí. ¿Factoración mensual? Recurrente.
Recurrente, significa que sin crecer ya facturan eso cada mes. Y levantar...
Bueno, levantaron, perdón, se financiaron con 15.000 dólares. Que es, o sea, realmente,
en softwares de service es muy, muy, muy, muy raro. Yo creo que esta fue la charla
del Saster. Bueno. Nos dejó a todos. Sí, sí. Porque en negocios sin capital hay muchos,
pero softwares de service sin requisito de capital, con este crecimiento, y no se
parece que lleve 25 años tampoco. Obviamente, softwares de service no es un concepto tan viejo.
Bien. Lo tenemos que dejar aquí. Muchas gracias a todos por participar y nos vemos la semana que viene.
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