Esta semana Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a Jaime y a Héctor de Shakers.
Shakers es un marketplace de freelancers que justo esta semana anuncia el cierre de una ronda de 6 millones de euros.
Solo dos años después de empezar, se juntaron cuatro socios, consiguieron venderle a Inditex
y generar una propuesta de valor suficientemente significativa para aguantar take rate entre el 15 y el 20% en su marketplace.
El podcast de esta semana, como siempre, nos lo trae Factorial.
Bienvenido a las historias de Startups de Inditex.
Esta semana estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi?
Muy bien.
Y con Héctor y Jaime de Shakers. ¿Qué tal? ¿Cómo estáis?
¿Qué tal Bernal? Muy bien.
¿Qué tal?
Oye, explícanos qué es eso de Shakers. Que ahora me lo empezabas a contar y digo, no, no, espera, grabemos.
Pues nosotros somos un marketplace y conectamos a compañías de segmentos SMB mid-market con equipos de freelance.
Hemos desarrollado una tecnología para que una empresa publica un proyecto y un pequeño algoritmo y una guía que tenemos
les dice qué perfiles, con qué skills, con qué experiencia, con qué background necesitan para desarrollar ese proyecto.
Y además de conectar ambas partes, aportamos algo de valor a los dos segmentos.
Desde el lado de los freelance, por ejemplo, tiene una serie de funcionalidades para anticipar sus facturas y cobrar de manera un poquito más regular.
Conectar con otros freelance.
Un sistema de gamificación que les permite tener más scoring.
Y desde el punto de vista de las compañías, nos integramos con ellos en sus sistemas de compliance.
Entonces, para una empresa que era un pain muy grande, contratar o incorporar freelance, por sus procesos de alta de proveedor, bla, bla, bla, bla.
Es muy fácil. Se integra con Shakers y una vez integrado, cualquier persona de la organización puede crear equipos y contratar perfiles de una manera muy rápida.
Esto se ha hecho en los últimos 20 años muchas veces.
Hay muchos marketplaces de freelance, ¿no?
Fiverr, por ejemplo, me viene en mente, ¿no?
Upwork.
Upwork, exacto.
Freelancer.
Creo que se compró o alguien lo compró, ¿no?
O compró a alguien.
Compró a Nubelo de Barcelona.
Compró a Nubelo de Barcelona a su día, justo.
Nubelo, que también ha estado aquí en el podcast.
Entonces, ¿qué ha pasado hoy?
¿Por qué hoy hay un nuevo espacio para hacer un marketplace de freelance?
Bueno, básicamente, todos esos marketplaces, es lo que llaman primera generación de marketplace de freelance, están enfocados en Geekworks.
Tickets medios muy bajos.
El A-O-V de un Upwork son 900 dólares.
¿Qué es A-O-V?
El Average Order Value.
El tamaño medio de lo que tú compras o publicas en un marketplace es 900 dólares.
900 dólares por transacción.
Por transacción, eso es.
Y eso es una persona solo, porque tú has hablado de equipos.
Sí, eso es una persona y con un servicio muy reducido.
Un proyecto.
Quiero un diseñador gráfico y me gasto 900 dólares en un marketplace como Apple, ¿vale?
O como todos los que hemos dicho.
Y desde pospandemia, en el que las compañías han entendido que pueden tener equipos deslocalizados, trabajando con un mayor nivel de rendimiento,
aparecemos una nueva generación de marketplaces, nosotros en España y otros en el extranjero,
que atacamos a Average Order Value mucho más altos, ¿vale?
Que permite a las compañías contratar equipos completos para desarrollar proyectos a lo largo de 3, 6, 9 meses.
Entonces, todo ese espacio freelance, sí, pero no tenemos mucho que ver los marketplace Geekworks con los marketplace de proyectos.
Y este es el mercado que ahora está creciendo mucho y que venimos también a copiar un hueco que antes quizás...
Estaban las consultoras, clientes...
¿Por qué crece este mercado?
Dices que en la pandemia esto cambió, ¿por qué?
Yo creo que nuestro mercado crece por dos cosas, o lo que nos dicen nuestros clientes,
que por lo que usan Shakers, antes de usar Shakers, o contratabas in-house, o te ibas a una consultora.
¿Vale? Un Accenture y externalizabas un montón de recursos.
¿Qué es lo que pasa?
La consultora ha dejado de ser sexy, antes traía al mejor de la clase.
Al mejor desarrollador quizás se lo llevaba a la consultora.
Hoy las compañías están viendo que con una plataforma como Shakers te saltas a la consultora,
accedes directamente al talento, reduces el overhead y ganan todos, ¿no?
Entonces, por un lado, menos uso de consultoras y puedes acceder directamente a ese talento.
Y por otro lado, posiciones que antes podías contratar in-house,
que ahora esos procesos son lentos, tarda dos meses, el turnover es muy alto,
y una plataforma como Shakers ofrece mucha flexibilidad.
Una empresa llega, publica un proyecto, y en tres días tiene currando gente muy buena,
sobre todo en tech, que es lo en lo que nosotros estamos enfocados.
¿Vale?
A ver, el marketplace de servicios tiene el problema clásico, que es el saltarse al intermediario, ¿no?
O sea, tú utilizas el marketplace para conocer y tener los datos de contacto de alguien,
y luego el marketplace no me sirve para nada.
O sea, estoy exagerando, ¿eh?
Sí, sí, sí.
Pero quiero decir que es un poco los problemas que han tenido los marketplaces de todo tipo,
de skill work, de non-skill, de todo.
Entonces, ¿cómo evitáis eso?
Sí, o sea, yo creo que, de hecho, uno de los éxitos de esta ronda ha sido que,
a pesar de ser un marketplace, y a la gente nos cuenta un poco más cómo lo hacemos,
tenemos unos cortes de recurrencia súper altos.
O sea, traducir.
Cortes de recurrencia, o sea, la gente vuelve a contratar Shakers después del primer proyecto.
Sí, eso es.
Por hacer un símil con SaaS, que en marketplace es más difícil medirlo,
pero sería un net revenue retention por encima del 100% a los 12 meses, ¿vale?
Es decir, una empresa que empieza a hacer un primer proyecto después de 12 meses
se ha gastado ya más dinero que ese primer proyecto.
Y esto es bastante sorprendente para...
El net revenue retention es teniendo en cuenta todos los clientes, ¿eh?
Exacto.
Los que pierdes también se restan ahí.
Exacto.
El marketplace es una métrica un poco rara porque, ¿qué es chun?
El marketplace, ¿no?
Y esto es...
Pero es similar.
Entonces, joder, hemos tenido unos cortes de recurrencia muy buenos
y las empresas que empiezan a usar, ¿sí que se quedan?
¿Por qué?
Bueno, lo que nos dicen nuestros clientes básicamente es que realmente para ellos,
como ya he explicado antes, Héctor, el reclutar y contratar freelancers era un pain.
Para los equipos de recursos humanos esto no entraba dentro de su alcance
y para los equipos o líderes de las tecnológicas que tenían su presupuesto,
el tener que dedicarse a reclutar y contratar freelancers era un coñazo también, ¿no?
Es difícil de encontrar gente de calidad, gente buena, gente de confianza y luego...
Ya la han encontrado la gente y la han testeado, ¿no?
Sí.
O sea, aquí lo único que os protege es la burocracia.
O sea, nuestro principal mode está en la parte de la oferta, en el talento.
El talento es el que no quiere salirse de saiyters.
Muchas veces nos ha pasado y no pasa.
Que no gana nada.
No pasa y nos llaman, oye, este cliente está intentando que trabajemos por fuera,
pero es que a mí me interesa trabajar con vosotros.
Porque con vosotros tengo la garantía de que este cliente me va a pagar,
porque nosotros le damos esas garantías.
Y aparte, si hacen proyectos con nosotros, tienen acceso a, por ejemplo, financiar facturas en algún punto,
que es uno de los planes más grandes que tiene cualquier freelancer, la estabilidad de cobros, ¿no?
Entonces, a los freelancers les mola trabajar con nosotros.
Y a las empresas también les mola, porque digamos que nuestro fee está muy integrado en las propuestas económicas de los freelancers
y para la empresa no hay un coste ninguno.
O sea, ¿no hay un coste para el freelance o no hay un coste para la empresa?
¿Cuál es el truco?
No, no es que haya un coste.
Nuestro fee está incluido dentro de las propuestas económicas de los freelancers.
Una propuesta de 50.000 euros de un freelance por un trabajo de 5 meses lleva incluido nuestro fee.
Y el cliente lo que ve es 50.000 euros.
¿Cuál es vuestro fee?
Nuestro ticket actualmente está entre un 15 y un 20%.
Estamos viendo a ver cómo lo subimos hacia el 20.
Pero el que sí que lo ve es el freelance.
Sí.
O sea, el freelance es el que es consciente de que está...
O sea, dices, el freelance no pierde nada.
Bueno, pierde un 20%.
Es overhades sobre sus servicios.
Ya, bueno, pero la gente no es tonta.
O sea, el mercado va de que uno paga y el otro cobra.
Sí.
Entonces, el freelance sabe que alguien está pagando 50.000 euros para él quedarse 40.
Sí.
Tiene que parecerle bien...
100%.
Que se quede estos 10.000.
Totalmente, Jordi.
Y ahí trabajamos mucho en lo que es todo el onboarding y la gestión del talento adentro de la plataforma.
El proceso por el cual él hace su propuesta económica no le habla de nuestro fee hasta el final.
Le decimos, oye, pon lo que tú vale, lo que tu precio vale, lo que tu proyecto vale.
Y al final le decimos, oye, esto es nuestro fee por el servicio que te agregamos.
Y cuando se lo cuentes al cliente, puedes hablar con el cliente de manera transparente.
A los clientes también les decimos nuestro fee.
O sea, no hay ningún problema.
No es que lo escondamos.
Simplemente lo metemos en el flujo de la relación entre el freelance y la empresa de una manera en la que a ninguno se vea muy agraviado por este fee y que lo entienda como algo razonable.
Hay dos cosas muy clave de la siguiente mediación.
Uno, nuestra estrategia para el talento es ser un share of wallet alto.
O sea, ser relevantes para el talento.
Entre un 30 y un 50% de sus ingresos es nuestro objetivo que lo perciban en Shakers.
Entonces, cuando tú eres muy relevante para el talento, no tiene muchos incentivos para saltarte porque perdería el potencial de que cuando ese proyecto acabe, tú le vas a seguir dando proyectos.
O sea, cuando dices share of wallet, quiere decir, el porcentaje de negocio que tú le traes a un freelance es un 30-40%.
Sí, nuestro objetivo y lo que trabajamos es estar en torno al 50%.
Claro, son muy relevantes y poder también monetizar de otros servicios al talento.
¿Y si eres el 100%?
Si eres el 100%, no puedes ser el 100% en España.
Hay que contratarle.
¿Por qué no?
Eso es, porque eso sería un trade.
No necesariamente, ¿no?
Porque tú eres un marketplace, tú eres un intermediario.
Sí, lo que pasa es que…
O sea, el cliente final que emite la factura es el que…
Claro, ahí estamos viendo, tenemos de hecho diferentes puntos de vista y diferentes abogados ayudándonos con ese tema porque a nivel legal…
No está 100% claro, no es blanco o negro.
Hay muchos grises.
En ese momento es grises.
Hay grises.
Pero claramente lo que tenemos claro nosotros y que algunos advisors que tenemos lo ven muy interesante es que nuestra visión no es tener un marketplace con decenas de miles de freelance.
Esto es lo que nos diferencia mucho a otros muchos marketplaces.
Nosotros lo que vemos es una comunidad más bien reducida, de gente muy buena, de gente con actitud muy emprendedora y muy crack y a la que suponer un set of wallet muy alto.
Pero si sois más del 50, o si sois más del 70 o 65%, no sé cuánto dices…
Entras en los remises estos.
Claro, entonces de alguna forma pasas que es como una consultora, ¿no?
Porque trabajan para ti…
Es que os parece mucho una consultora.
Claro, es como una especie de TT, body shopping…
O sea, yo quería hacer este experimento, ¿no?
Para compararlo desde los dos puntos de vista.
Desde el punto de vista del cliente final, ¿cómo os diferenciáis de una consultora?
Bueno, no tienes soporte humano.
En Shakers no hay nada.
Tú llegas como cliente, entras a la plataforma…
No, pero si yo contrato a una consultora de desarrollo de tecnología, yo negocio un proyecto que son tres personas durante seis meses, con vosotros hago lo mismo.
Exactamente.
Tú publicas tu proyecto en la plataforma, la plataforma te dice qué…
O sea, es self-service.
Me estás diciendo que yo no tengo un account manager.
Aunque me vaya a gastar 300.000 euros, no tengo un account manager.
Es un account manager que te enseña a hacer el onboarding de la plataforma, te enseña cómo crear hitos, cómo pagar, cómo navegar a lo largo de la plataforma.
Pero no damos un soporte en el proyecto.
No tenemos un account manager que entiende cuál es tu necesidad ni qué…
¿Y quién define que son tres personas?
Pues tú vas a una consultora y dices, quiero hacer esto.
No dices, quiero tres personas.
Depende, porque también hay las que te acceden personas, pero generalmente dices, quiero hacer esto, y hay un director del proyecto, lo que sea, que te hace un proyecto y dices, eso son tres personas.
¿Cómo funciona esto en Shakers?
Has dicho de proyectos de 300.000 euros, y nosotros, donde estamos targeteando, el average order value en el que Shakers está aportando bastante valor, está entre los 15.000 y los 25.000 euros.
Pónenos un ejemplo, ¿qué es este proyecto? ¿Cuánta gente? ¿Cuánto tiempo? ¿Qué perfiles?
Hay muchísimas casuísticas, pero básicamente puede haber dos casos de uso muy claros.
Un proyecto de 15.000 euros, tres desarrolladores trabajando tres meses para desarrollar cierta tecnología para una compañía, puede ser un caso de uso muy típico.
¿Pero tres desarrolladores que se conocían y han trabajado en equipo o no?
No necesariamente.
¿Vosotros los juntáis?
Nosotros los juntamos.
Hay equipos que se montan entre ellos y pueden agarrar proyectos en equipo, dentro de Shakers, o nosotros juntamos a tres perfiles.
El cliente publica un proyecto, quiere hacer una app, nos diseñar artificial y le dice, coño, necesitas un UX UI designer, un backend y un frontend.
También, en estas tecnologías, le hacemos recomendaciones, el cliente puede aceptar esas recomendaciones que le hace por internet artificial y se publica un proyecto, que es desarrollar una app, con tres posiciones abiertas.
Y para con esas posiciones, cuando se lanza el proyecto a la plataforma, el sistema avisa a los freelancers que mejor match tienen con esas posiciones y los freelancers hacen una aplicación, tienen un chat, hablan con el cliente y desde ahí se genera toda la relación comercial.
O sea que el director del proyecto o el que hace la planificación del proyecto es una AI, que decide, esos son tres tíos.
No lo hace la AI, la AI da soporte a alguien, en este caso da soporte al cliente y si el cliente por sí solo está en un grado de madurez de su problema bajo y necesita ayuda de un experto, tiene un botón que es, quiero un experto que me ayude a montar mi proyecto.
Y entonces aparece una especie de freelance de la plataforma que ejerce consultor, que cobra entre 200.
Eso es un humano, ¿eh?
Eso es un humano.
Es un humano, pero es un freelance de la plataforma, que le dice, oye, por 300 euros puedo hacer una sesión de dos horas con este cliente y le ayuda a montar el equipo que necesita y el proyecto que necesita.
Y ese consultor que da ese servicio como freelance y que gana su dinero, luego incluso normalmente quiere formar parte de ese squad.
Puede ser un product manager.
Y ese es el product manager, porque a ese cliente claramente lo que le pasa es que le falta un product manager, sea un CEO, sea un tiro por sus manos.
Si un product manager es quien hace este trabajo, normalmente el product manager del cliente es quien ejerce el rol del product manager para ese squad.
Entonces ahí pues estamos haciendo diferentes flujos y diferentes herramientas de inteligencia artificial que van permitiendo a diferentes clientes que se encuentran con un grado de madurez digital más alta o más baja,
o que tienen más claro lo que necesitan o lo tienen menos claro, para ayudar a todas estas necesidades.
Y estas tres personas no se conocían antes, se acaban de conocer ahora en este proyecto, ¿no?
En algunos casos sí.
Claro, ya prima…
Y empiezan a trabajar juntos, ¿no?
Ya ha habido muchos proyectos en la plataforma en que la gente ya ha trabajado, Hunda, y la plataforma ve, nosotros vemos, que personas han trabajado y el cliente ha quedado muy contento.
Que se entienden, ¿no?
Y si no se entienden, pues…
Exacto.
Entonces no…
¿Quién lo arregla si no se entienden?
Si el cliente dice, oye, estos están toleando por saco…
Puede solicitar al cliente un cambio perfectamente de una de las cosas.
A vosotros, a un humano de Shakers, o a un freelancer.
Lo puede hacer el self-service, pero las disputas…
Las disputas hay humanas.
Hay un account management o un soporte donde gestionáis…
Luego entraremos a las disputas, que es muy interesante.
Pero estabas diciendo que había dos casos de uso.
Y has empezado a explicar uno.
No, lo has dicho, Jaime.
O sea, caso de uso uno es el cliente no sabe muy bien lo que quiere, publica el proyecto.
O caso de uso dos, y nos está pasando con clientes más grandes, Inditex, Uber, Telefónica.
En lo cual, los usuarios de la plataforma son product managers o project managers de la compañía.
Imagínate un product manager de un Inditex que tiene tres recursos internos, contratados de la casa.
Pero de repente, para un proyecto específico, necesita tres recursos más externos.
Para trabajar puntualmente, tres, seis meses en una tecnología que ellos no conocen o no tienen in-house.
Para ellos es muy fácil decir, vale, incorporo dos o tres recursos.
Esto le da muchísima rapidez a la hora de poder incorporar recursos a organizaciones muy grandes.
Que este procesante sea muy lento.
Yo creo que lo que la gente, seguramente, que no trabaje en una gran empresa, no sabe.
Es que para una empresa mediana o grande, contratar a un freelancer o una empresa externa es un dolor de cabeza enorme.
Tiende a haber requisitos de finanzas, de legal, de seguridad.
Todo es un dolor de cabeza.
Porque contratar a una persona in-house también.
Sí, cuando es una empresa grande, todo es un dolor de cabeza.
Lo que estoy diciendo es que aquí, concretamente, hay este dolor de cabeza que vosotros decís, oye, buy one, cry one.
O sea, haced el onboarding de la plataforma Shakers una vez y ahí os saltáis el proceso de tu empresa grande
para traer dos freelancers que sabes que lo vas a necesitar cuatro veces al año.
Yo te hago una vez bien hecho todo el compliance, tienes a seguridad contenta, a legal, a finanzas, a todos contentos.
Y tú me vas pidiendo y tal.
Que para nosotros es un dolor de cabeza.
Un poco hacer trampitas, ¿eh?
Para la enterprise, pero bueno, tú le das una opción.
No se hace trampas, es aportarle, tú te conectas con compliance y le das la capacidad para que ellos luego tengan flexibilidad para crear recursos.
Que no se está empezando a pasar ahora.
Que la propia empresa nos dice, oye, si es que yo ya sé los dos o tres freelancers que quiero trabajar,
los puedo transaccionar por tu plataforma porque tardo dos minutos.
Y si te voy a dar los de alta como proveedor...
¿Pero por qué? ¿Cuál es esta compliance?
¿De las compañías?
¿Están complicadas?
Sí.
Pues uno, los procesos de alta de proveedor y requisitos legales.
Cualquier nuevo contrato, aunque sea con un freelance para trabajar 10 horas,
para una empresa grande tiene que pasar por legal.
Hay que hacer unas condiciones de pago, van a asegurarse de un montón de cosas.
Tienen que hacer un QYC, de que esta persona está de alta en autónomos, bla, bla, bla, bla.
Parte uno y parte dos, los pagos.
Que es, esta persona posiblemente vaya a cobrar a 60 o 90 días fecha de factura.
Y si es un fila...
O sea, no es que le vaya a cobrar a 60 días, es que la empresa va a pagar a 60 días.
Claro, es que no puedes cambiar esa política.
Y no la vas a cambiar.
Sí que puede ser.
Llevo una vida, pero me estoy andando con grandes compañías que me dicen eso.
Y digo, pues...
Puede ser, pero nosotros realmente en el sector mid-market,
o lo que nosotros llamamos enterprise, pero en España sería un mid-market,
es donde más estamos creciendo ahora.
Y es por esto, porque estamos eliminando muchísima fricción
a la hora de crear equipos de manera más rápida.
Y todo lo que haya ahí.
Y los freelance, casi todas las compañías,
estos freelance antes estaban cobrando a 60 o a 90 días.
Y el freelance tiene que pagar su alquiler hoy.
O sea, no es una empresa, no es una consultora que puede tener...
O sea, el tema de la financiación, por lo que veo, tiene relevancia.
Es súper...
O sea, si le preguntas a cualquier freelance que le conozcáis,
te puede decir, trabajar de manera flexible es una maravilla.
Yo elijo los proyectos los que quiero trabajar, yo elijo los equipos,
o sea, yo elijo donde vivo,
pero el gran pain de los freelancers es poder cobrar de una manera uno a tiempo
y de una manera más o menos regular.
Si tú le solucionas eso,
estás entrando a un mercado que está súper desentendido a nivel financiación.
Hay soluciones de confirming para empresas,
hay soluciones de anticipo de nóminas para empleados,
pero el freelance es una figura que cada vez hay más,
es un mercado que está creciendo mucho,
no tiene ni muchos servicios a su alrededor.
Y eso es lo que intentamos solucionar en Shakers.
Entonces, hoy queremos ser la casa del freelance o del trabajador del futuro.
Hoy, la cosa más importante, le damos trabajo.
Pero también intentamos anticipar las facturas,
¿Cuánto está creciendo este mercado?
¿Y dónde?
O sea, ¿en España, por ejemplo, está creciendo el mercado de freelance?
En el sur de Europa se está notando mucho
porque veníamos de un nivel de madurez mucho menos maduro
que, por ejemplo, en el norte de Europa o en Estados Unidos.
Pero así sigue creciendo las estadísticas.
Lotea Garner publicó un estudio
y dijo que uno de cada tres nuevos trabajadores
elige o elegiría ser freelance frente a trabajar in-house.
Hasta que conoce los requisitos en España de ser autónomo.
Hoy estaréis años...
El típico tuit, ¿no?
De facturado mil euros, menos el IVA, menos el IRPF, menos la gestoría, menos...
Esa la devolver.
Y bueno, sí.
Me queda para pipas.
Pero este es el gran cambio, ¿sabes?
Hoy es muy poco sexy estar diez años en una compañía.
Mi madre a lo mejor me decía
acaba la carrera y métete a cualquier compañía de España
y estate diez años...
A no ser que sea una compañía buena.
Como Factori.
Detrás de cada negocio hay un equipo de personas.
Y las personas tienen mucha información.
Intentar gestionar toda esa información
a través de interminables hojas de Excel
implica una gran carga de trabajo y registros desordenados.
Factorial es el lugar donde el conocimiento,
los datos y la tecnología se unen.
Todo lo que necesitas en un mismo lugar.
Diseñado para ser intuitivo, simple y efectivo.
Herramientas seguras para gestionar documentos,
gestión del tiempo, ausencias, desempeño
e informes de recursos humanos.
Así puedes hacer que tu organización sea lo mejor posible.
Un espacio único para comunicar e interactuar con tus equipos,
construir tu cultura e impulsar el compromiso.
Menos tiempo haciendo trabajo administrativo,
más tiempo para tu gente.
Bienvenido a la nueva forma de gestionar tu negocio.
Bienvenido a Factorial.
O como Shakers.
¿Tú qué ves que la gente de tu equipo
es de 10 años en tu compañía?
No estoy seguro.
Hombre, ya verás.
Pero al final lo que sí que se está viendo
en el mercado laboral y más en la gente más joven,
esto es evidente,
es que ha cambiado ya la manera en la que la gente busca trabajo
y la que la gente quiere enfocar el trabajo.
Es evidente que ha cambiado.
Que las compañías y el mercado laboral
van a seguir necesitando que haya equipos in-house core.
Por supuesto, esto siempre.
Pero que de aquí a 10 años va a haber alguna compañía exitosa
que no tenga una clara estrategia de captación y gestión de talento
y de fuerza de talento externa.
Yo creo que no.
Yo creo que 100% de las compañías en 10 años
van a tener su estrategia para tener su fuerza de trabajo externa
y su fuerza de trabajo interna y que convivan.
Esto es algo que lo tenemos bastante claro.
Y bueno, otro día publicaron los de Fiverr,
que lo retuiteó este de JN.
Fiverr, lo de las fiestas o Fiverr?
Fiverr, perdón.
Vuestro competidor.
Sí, nuestro competidor.
No es competidor.
Competidor.
Tú has dicho 15.000 euros.
Creo que Fiverr son 5, 10, 100 euros.
El público 900 dólares.
900 dólares.
Hostia, de unido.
En su vida.
Estaba citando el artículo de tu competidor.
Y hablaban un poco de la curva del mercado laboral en Estados Unidos
y hablaron de que en 2027 va a llegar el momento
en el que va a haber más trabajadores freelance
que trabajadores por cuenta ajena.
Y que ya estaban en un 30 y pico.
En Estados Unidos, hoy, hay un tercio de la población que es freelance.
Y esto es un dato real.
Y ves la progresión y lo que dicen es que en 2027
va a haber más freelance que trabajadores por cuenta ajena.
En Estados Unidos.
En Estados Unidos.
Es una cultura y una economía y un todo muy diferente a Europa y a España.
Sí.
Pero ya lo estamos viendo también aquí.
No habéis hablado del remoto, que es un desbloqueador claro.
Antes, si yo era un experto en una tecnología
y tengo que ir a la oficina, me es difícil ir a siete oficinas
a hacer siete trabajos a la vez.
Acabo yendo a una casi.
Pero si puedo trabajar remoto, puedo tener siete clientes
que solo me necesitan una hora al día, ¿no?
Por ejemplo, o sea...
El COVID y todo lo que ha acelerado la flexibilización del mercado laboral
ha sido para nosotros un tsunami de buenas noticias en ese sentido.
Y la realidad es que...
No existíais todavía.
Bueno, ya estábamos en mente.
Ya lo teníamos.
El tsunami de buenas noticias futuras.
Efectivamente.
Se estaba cocinando y pasó y empezamos a ver la consecuencia en el mercado laboral
y cómo las compañías de repente empezaban a...
Por obligación a tener que aceptar el teletrabajo y a la flexibilización de muchos de sus puestos.
Y ahí lo dimos claro.
Dijimos, vale, es que esto va a tener un viento de cola brutal.
Cuando una compañía tiene un desarrollador currando, no sabe dónde, no le conoce,
no pasa por la oficina...
Pues es cuando la compañía se plantea, wow, ¿y por qué esta persona no podía ser freelance?
Habría tardado mucho menos en contratarle, la persona podría cobrar mucho más precio ahora
porque hay overheads que no existen y accedería a mejores skills.
Entonces cuando la compañía dice, tiene sentido empezar a integrar estrategias para flexibilizar mi...
O sea, ¿vuestro freelance típico está en Bali?
Nos gusta decirlo como storytelling, pero el freelance típico está en Madrid, en Barcelona, en Valencia...
O en Cuenca.
O en Cuenca.
Tú eres de Cuenca, ¿no?
Por eso lo digo.
El freelance típico, pero bueno, es verdad que muchos no sabemos dónde están.
O sea, en la realidad sabemos en su KYC que están más de alta y que cumplen todos los requisitos legales y fiscales
para poder trabajar como freelance.
El uso horario que sí que lo marca...
Pero ¿pueden estar en Bali?
Pueden estar en Bali.
Los freelance marcan su uso horario y cuántos proyectos quieren coger con diferencia horaria y los clientes igual.
Pero la residencia fiscal es relevante.
Sí, la residencia fiscal en España, en este caso, ¿eh?
Siempre.
Nosotros ahora mismo estamos operando en mercado español para el talento.
O sea, todos los freelancers están dados de alta en España.
Exacto.
Luego, si se escapan a Bali, es cosa suya.
Es cosa suya.
Vosotros no hacéis de policía.
Pero si están más de seis meses, no sé qué, ¿no?
Pero eso es lo que yo estoy yo.
Es lo que ticaré.
Claro, eso es la responsabilidad del freelance.
¿Y el cliente dónde está?
El cliente hoy, Foco España, lo que nos ha llegado de fuera, tenemos algunas empresas americanas,
pero han llegado por orgánico.
Y hasta finales de 2024 no queremos, es verdad que estamos explorando oportunidades en el sur de Europa, pero no es prioritario todavía.
O sea, vuestra idea del futuro es que la gente será autónoma, ¿eh?
Bueno, medio autónoma.
Autónoma con vuestro abrazo.
Nuestra idea del futuro es el concepto este de que la gente va a hacer lo que hoy se están llamando las carreras no lineales, ¿no?
Que básicamente es yo estoy en la universidad, termino, me doy un año a viajar, vuelvo, curro tres años, me pongo de autónomo, curro un par de años, emprendo, me va mal, monto una familia, me pongo a currar una empresa cinco años, me hago autónomo porque tengo más expertise, gano mucha pasta, vuelvo a emprender y así.
Nuestra idea del futuro es que las carreras laborales van a ser más así que 30 años en Telefónica.
Bueno, es que 30 años en Telefónica o 10 años que decíamos antes es una exageración, ¿no?
O sea, pero, oye, tres años en una empresa o cuatro o cinco es algo que permite generar cierta visión a largo plazo a las empresas, cierta expertiz, cierto conocimiento, cierta cultura.
Cuando tú todo el mundo está ahí con estas relaciones líquidas con la empresa que decís tres meses aquí, seis meses ahí, hostia, es muy difícil hacer algo relevante, algo fuerte.
Nos pasa a nosotros mismos con nuestra propia cultura, por eso defendemos equipos híbridos y creemos que es tan importante tener un equipo con una cultura, que conozca bien tu producto, o sea que tenga el conocimiento in-house, pero también creemos que es súper interesante para las compañías de repente nutrirte de un perfil que lleva trabajando en otra industria o sea de otras tecnologías, porque la combinación de ese expertise con tu cultura es muy buena y es lo que está haciendo que empresas grandes estén apostando.
Esa combinación, nosotros no creemos que vaya a ser cien por cien relaciones líquidas o primeras, pero en esa combinación de un equipo interno que mantenga el know-how, que te ayude a tener un core y a crecer, metiendo esos perfiles externos expertos, muy cracks, que aportan mucho conocimiento, mucho valor, y además enriquecen mucho a los propios equipos internos, porque le mola mucho meter un equipo, alguien muy crack, que viene de Apple a un proyecto y le puedes pagar cuatro meses, pero no más.
Pero a tu equipo le mola mucho trabajar con este equipo durante cuatro meses.
En la empresa el freelance era un poco el denostado, y era el que, ah, entonces freelance, ¿por qué no te han querido contratar? Y ahora el freelance es el, ostras, este tío tiene algunos beneficios que yo no tengo como empleado o viene con un...
Por ejemplo, ¿beneficios?
Flexibilidad total, por ejemplo.
Flexibilidad de no cobrar, de no tener vacaciones, de no tener baja, de no tener paro.
Yo sigo freelance un montón de cosas.
Y yo también.
Y eso también.
Y esas son las cosas que estamos intentando solucionar.
Claro, que no tenga todos esos...
No, no, porque yo, o sea, que ser freelance es como ser mini empresario.
Es ser mini emprendedor.
Sí, sí, es autoempleo.
Yo lo que estoy viendo es que realmente lo que, no sé si expresamente o sin querer, no estáis hablando mucho de ellas, pero lo que realmente sustituís es la consultora.
Sí, sí.
Estoy pensando, o sea, vosotros creéis que hay un futuro donde en 10 o 20 años Shakers le ha comido la merienda a las consultoras.
No que los empleados son todos líquidos y remotos y tal, sino que la gente, tanto el cliente final empresa como la fuerza de trabajo, la persona, el talento, ven que no tenía tanto valor la consultora y la desintermediáis.
Eso es lo que yo estoy leyendo entre líneas que realmente estáis ofreciendo.
Claramente, lo que os he dicho, antes de usar Shakers o externalizaban en consultoras o contrataban más in-house.
Y ahora un perfil in-house.
Claro, pero si es in-house es in-house, es lo que decía Bernat.
Eso ya haces una apuesta a largo plazo, construyes un equipo, una cultura, eso no lo sustituís.
Pero in-house también ha cambiado mucho, o sea, nos han llegado compañías que hace nueve meses decían, ostras, yo es que voy a contratar un equipo de blockchain porque tenía que contratar blockchain y de repente ya no me vale nada y ahora necesito un equipo de IA.
Nadie sabe qué hacer con el equipo de blockchain, efectivamente.
Lo que necesitas es una mejor estrategia, me parece, esa empresa.
Pero la gran empresa ya sabes cómo va, ¿no? Va a trends.
Y entonces en Shakers dices, vale, pues necesito un equipo de blockchain.
Pues tengo un equipo de blockchain.
Te ayudaré a tirar el dinero de manera más eficiente.
Claro, efectivamente.
Y ahora tengo seis meses trabajando en un equipo de blockchain y a los seis meses no digo, ostras, cago con esta gente, ya ha acabado el proyecto, ¿qué tenía que hacer con ellos?
Y ahora equipos de IA.
Es un caso de uso muy típico en Shakers ahora, muchísimas empresas.
IA.
IA.
Porque nadie…
¿Y tú dónde las sacas, expertos de IA con 20 años de experiencia?
No, con 20 años de experiencia.
Te lo tienes que crear, ¿no?
No creo que haya nadie.
Gente con dos, tres años de experiencia que vienen de tecnológicas o así.
El perfil de un Shaker, que es lo que…
O sea, es freelance.
Freelance es un perfil que es high skill, tiene mucha experiencia, viene quizás de trabajar en alguna gran tecnológica y que son perfiles muy atractivos para las empresas.
Un tío que viene, perdón, un tía, de Google, no se va a ir a vivir a Arte y Show a currar de 9 a 2 y de 4 a 6.
A las oficinas centrales de Inditex, que no quiere, pero en cambio sí que es posible que pueda aportarle muchísimo valor a Inditex 6 meses.
Inditex es cliente de Shakers.
Sí, es nuestro cliente insignia.
Fue el primer cliente…
Porque hablas mucho de Arte y Show y de Inditex, digo…
Es que hemos aprendido mucho con ellos.
Fue el primer cliente de Enterprise, que era un error que queríamos evitar en fase seed.
¿Cuál era el error?
Clientes grandes.
Clientes grandes.
Cobrar mucho.
Pero cuando vimos o jugárnosla mucho a pocos clientes y poca predictibilidad, ¿no?
Y así que los eventos largos y estas cosas.
Jugárnosla demasiado…
Sí, casaros, casaros con…
Casaros con…
Pero es verdad que cuando empezamos a ver los volúmenes de negocio de Enterprise…
Las facturas pagadas.
Las facturas pagadas.
Si eres un marketplace necesitas liquidez, ¿no?
Sí.
Claro, un cliente tan grande como Inditex te da liquidez por un lado.
Claro.
Es mucho su proyecto.
Sabes, seguro que puedes ir a buscar un freelance de ella y decir, oye, seguramente te encuentre algún
trabajillo porque tengo una de las empresas más grandes del mundo pidiéndome freelancers.
Por otro lado, nuestro modelo, la parte de liquidez, de tener los riesgos diversificados,
si solo tenemos tres Inditexes…
No, no, obviamente.
Justo.
No.
Por ahí queríamos huir de tener tres grandes cuentas que nos hicieran vivir de ellas, ¿no?
Que es uno de los riesgos cuando eres muy pequeño de tener…
Y seríamos ininvertibles, además.
Sí, sí, sí.
Venture Capital.
Entonces, había que…
Hemos hecho el error, que todo el mundo dice que no hay que hacer, pero…
Que lo estamos cometiendo de manera muy activa, que es tener dos focos.
Mid-Market, con un equipo de ventas, y Enterprise, con otro equipo de ventas.
Mid-Market S&B, ¿eh?
Nosotros lo llamamos.
Sí, Mid-Market S&B.
¿Qué es Mid-Market S&B?
¿Cómo lo definís?
De cero a cien empresas de selección de empleados…
Cero, cero…
No es Mid-Market ni es nada.
De startups emprendedores que hacen proyectos de 50.000 pavos.
Les llamamos startups emprendedores ahora.
Eso es cero.
Vale.
Hasta cien, eso es como nuestro…
Cien es una empresa muy seria, ya.
Una empresa de cien empleados es una empresa muy seria.
Es una empresa muy seria, sí, es una empresa muy seria.
Pero…
Pero pueden no hacer proyectos de 50.000 euros.
Claro.
Totalmente, totalmente.
Cien por cien.
Ese es el punto, ¿no?
Que nosotros los vectores, tamaño y tamaño de negocio todavía la estamos aprendiendo,
¿no?
Pero de cero a cien, de cien a quinientos, eso es lo que llamamos S&B Mid-Market, ¿vale?
Vale.
Y luego Enterprise, lo que nosotros llamamos Enterprise es gran empresa, que es de 500
en adelante.
A infinito.
Efectivamente.
A infinito.
Y decís que todo el mundo os decía que era un error hacer Mid-Market y Enterprise a la
vez, ¿no?
Pues son dos equipos, más overheads, más costes, ¿no?
No necesariamente el mismo roadmap de producto.
Necesidades diferentes, potencialmente.
En el producto…
Vale.
¿Y por qué decidisteis hacerlo igualmente?
Empezamos con el foco en… es en Mid-Mid-Market, pero es verdad que empezamos a prospectar con
una persona en Enterprise.
Enterprise, outbound puro y duro, y empezó a funcionar sorprendentemente bien.
Era buena esta persona, ¿eh?
Sí, ahora es la head of people.
¿La head of people?
Sí.
Hostia.
Con esta ronda tomamos una decisión y dijimos, la persona que lleva muy bien…
Que es más fácil encontrar una head of people que ya entienda la cultura, que entienda
lo que vendemos y que haya vivido Shakers desde el día cero, para reclutar a toda la
nueva gente que tenemos que reclutar, o buscar a alguien de Enterprise y tomamos esta
decisión.
Yo creo que… bueno, veremos si es correcta o no es correcta.
Pero no buscar a alguien de people de fuera, con experiencia en people.
Viene de pegarse, de prospectar en LinkedIn, de hablar con clientes, de pasar procesos…
Un año ha estado.
Un año.
Ha estado haciendo ella sola Enterprise, o sea, literalmente…
Eso es muy interesante.
O sea, la persona que os está trayendo más business del negocio, la sacáis de business,
entre comillas, y la metéis a head of people.
Que me parece muy bien, ¿eh?
Porque head of people, obviamente, nosotros le damos mucha importancia.
Yo creo que es clave.
Pero no lo hace todo el mundo esto.
Bueno, nosotros queríamos que la clave en nuestro stage ahora, que seamos capaces de
cribar y de atraer muy buen talento, pues quizás puede tener un impacto muy significativo
en las métricas de nuestro crecimiento en los próximos meses.
Y lo que ella hacía en Enterprise se puede replicar más fácilmente que replicar a una
persona que ha vivido contigo desde el minuto uno.
Eso es menos replicable.
Bueno, entonces tomamos esta decisión, ahora hemos creado un equipo de Enterprise ya completo,
que está en el mundo ahora.
Y el cambio fue que en vez de empezamos a prospectar, empezó a funcionar muy bien,
y empezamos a ver los volúmenes de negocio de Enterprise.
Y lo que a lo mejor en nuestro primer año de Shakers nos habíamos dejado la piel para
facturar el primer millón, pues de repente un Enterprise te dice, bueno, pues mis proyecciones
de facturación es un millón ahora y el año que viene cinco y el siguiente quince.
Entonces tú dices, esto es…
Y esto mola.
Y esto mola.
Sí que hay una diferencia grande.
Antes, volviendo al principio de todo, entre estos dos segmentos o tres segmentos, hay
la propuesta de valor de acceso a talento, o sea, yo te los encuentro, los filtro y tal.
Escribo, valido.
Sí.
Hay la propuesta de valor administración, o sea, yo te ahorro el onboarding de proveedores
y tal, y hay la propuesta de valor financiación, o sea, yo te ayudo a que estos freelancers
no estén ahí con el agua al colleto del día.
Esto cambia.
De un cliente pequeño a un cliente grande, la propuesta de valor cambia radicalmente.
Un cliente pequeño no tiene ningún problema de onboarding de freelancers.
Cien por cien.
Por eso nosotros lo que tenemos, y aquí es uno de los mayores retos ahora mismo, ¿no?
Porque somos una solución aparentemente muy horizontal.
Como plataforma Marketplace damos acceso a equipos de software, ¿vale?
Y esto suena muy horizontal.
Y en el go-to-market, al principio, tuvimos un approach muy horizontal en el mensaje y claramente
no conseguíamos ese message market feed, ¿no?
Veíamos que no conseguíamos encontrarnos cómodos con el engagement y con el claim de
lo que hacíamos, no, era demasiado horizontal.
Y entonces empezamos a verticalizarlo.
Dijimos, vale, somos un socio muy horizontal, pero vamos a verticalizarlo.
Vamos a decir que somos una plataforma para encontrar equipos de inteligencia artificial
para empresas del sector retail de 100 a 500 empleados.
Y cuando empezamos a hablar así y a decir este mensaje, que es lo mismo, pero verticalizado,
estamos empezando a encontrar conversaciones mucho más interesantes, hablando más del
pain de ese segmento y de ese caso de uso en concreto.
Entonces estamos empezando ese segmento del mercado más vertical, más por casos de
usos, bajo una solución muy horizontal que Shakers, pues bajamos casos de usos muy
verticales y ahí estamos encontrando un go-to-market mucho más fino.
Y estamos empezando a...
Le recursos humanos de Enterprise le hablamos de Compliance.
Eso es.
Al CTO de Startup le hablamos de Talento Rápido.
¿Quién es el que busca el freelance en las compañías?
En empresas más pequeñas directamente el de producto, CTO, CPO, Product Manager, bla,
bla, bla, y en compañías más grandes está Recursos Humanos, que es una figura que
está cambiando, porque en algunas compañías es un champion, en algunas nos ayuda, en otras
nos tira para atrás y dices, esto no es mío, pero las compañías que más están innovando
ahora, Recursos Humanos está cogiendo un éxito de los freelance.
Como otro, las empresas le piden recursos y Recursos Humanos le dice, pues te puedo dar
in-house, te puedo dar freelance.
Es que a nivel de Compliance hay una línea fina, ¿no?
Es decir, como más se acerca a Recursos Humanos, más entras en la zona peligrosa de
laboralidad, ¿no?
Y Recursos Humanos tiene el problema que, pues lo que decías antes, de los beneficios,
por ejemplo, ¿no?
O las condiciones que tienen el resto de trabajadores, ¿no?
Constantemente habrá este conflicto.
Si son equipos híbridos, uno dirá, oye, ¿por qué aquí la gente tiene este beneficio
y los freelance no tienen, ¿no?
Y la persona de Recursos Humanos tiene que explícitamente hacer esta diferencia tangible,
¿no?
Por si si no tiene problemas de compañía.
O puede cometer el error de decir, no, no, para todos.
Todos, todos vacaciones, todos no sé qué.
Entonces, esto son tres palabras que ya, ¡pum!
Y luego viene un inspector y te complica la vida, ¿no?
Se están recomiendo el coco.
Las empresas, la gente de Recursos Humanos más innovadora y que más quiere estar al
día, se están comiendo la cabeza con esto, ¿eh?
Sí.
Nosotros ahora hemos lanzado también un pequeño podcast y tenemos gente del mundo de
Itzar y hablamos de esto.
El otro día hablábamos con una compañía, una chica que fue la primera de Recursos Humanos
en el 76, hizo una consultora de software y hoy son 900 en cuatro años.
Y ya es el Head of People, ¿no?
Y contaba, pues, qué interesante, ¿no?
O sea, un equipo de 70 desarrolladores a 900 en cinco años, bien gestionado.
¿En España?
¿En España?
¿Qué empresa es?
Se llama Izo.
No, Bosonit, perdona.
Vale.
Bosonit, está en La Rioja.
¿900?
Sí, creo que es de mi hijo que era en ya 800 o 900, sí.
Es un bicho grande.
Es un bicho grande y tiene unas métricas de retención.
Es una consultora.
Es una consultora muy modernizada, ¿vale?
Sí.
Al final, nosotros…
Tenemos clientes consultoras.
Trabajamos con consultoras y en las consultoras están las que están viendo lo que está pasando
y que se quieren subir al carro y que quieren trabajar con nosotros en actualizar sus consultoras
y meter estos modelos.
Y las que nos ven como un enemigo público número uno que no quieren ni hablarnos.
Los consultoras buscan en sequías perfiles súper específicos de blockchain.
Para no perder el cliente.
Y esta chica, pues hablábamos otro día, que lo sacaremos porque fue súper interesante,
pues cómo ella está viviendo el estructurar equipos internos-externos de desarrolladores
en la compañía, cómo darles beneficios a unos o a otros y que la comunicación entre
ellos no genere fricción ni genere desigualdades y están rompiéndose el coco con esto.
Y yo creo que es la conversación en la que…
Hay que resolverlo.
Y múltiples países, que no lo hemos hablado, pero cuando tienes gente en diferentes partes
del mundo, tienes problemas también de que no es lo mismo trabajar.
¿Esto lo resolvéis también?
Todavía no.
La parte de Employee of Report…
Todavía no es.
Todo es España.
No.
¿Estáis en España?
Estamos principalmente en España.
O sea, hay un 10-20% de cosas que ocurren fuera y de repente entra un deal de fuera
o hay algún talento de fuera y siempre lo hablamos, ¿no?
Oye, ¿cómo gestionamos esto?
Pero no es nuestro foco ahora intentar entender cómo expandir el modelo.
O sea, un deal o un Papaya Global o Oyster Remote con toda esta gente, no entran en…
O sea, no…
No entran en conflicto de momento.
¿Pero queréis ir ahí?
No es que queramos ir ahí, es que al final ellos ofrecen una solución para que las empresas
puedan gestionar su fuerza laboral in-house o freelance a nivel mundial y nosotros vamos
a las compañías porque les ofrecemos talento, pero acabamos integrandonos con ellos en su
compliance y pueden gestionar su fuerza laboral.
Solo freelancers y shakers.
¿Puede generar conflicto?
¿Puede generar sinergias?
No lo sé.
¿Cuál sea la…
Claro, porque ellos ofrecen… Ellos resuelven la laboralidad.
Exacto.
Eso es.
Entre otras cosas.
Entre comillas, porque tienen muchos problemas.
Pero es verdad que alguna más pequeña, un on top…
Resuelven pagar a la gente.
Sí.
La laboralidad hasta por…
Y te venden que te resuelven la laboralidad.
Sí, pero bueno…
Pero hay algunas que están empezando a decir, oye, te hago yo también el sourcing de ese
talento.
Bueno, también te gestionan el contrato de freelancers en el extranjero.
Exacto.
Exacto.
Entonces, hablando de sourcing, ¿qué relación tenéis con los jobboards y los portales
de trabajo?
O sea, ahí la gente es donde buscaba los freelancers antes, ¿no?
Antes de shakers.
Ajá.
Imagino.
Yo creo que es interesante que hables, Héctor, si quieres…
Sí, o sea, yo creo que…
No sé si habéis probado a buscar freelance en LinkedIn, pero es un coñazo.
Es terrible.
¿La palabra freelance?
No, un freelance de algo.
Un full stack developer, un react freelance en LinkedIn.
Pero como la palabra freelance.
O sea, tú buscas freelance y react.
Tú puedes seleccionar una de las segmentaciones que sea freelance.
El flujo.
Hay un flujo de contratar a un empleado.
Pero es muy tal.
Y luego, de relación, pues ahora con Infojobs, porque han entrado en nuestro ADVinta, que
es su matriz, ha entrado en nuestro cap table en la última ronda.
Y es interesante, porque yo creo que puedes empezar a ofrecer una solución a un cliente
360.
Puedes decirle a un cliente que te puedo publicar tus necesidades para una posición in-house,
puedo publicar tus necesidades para desarrollar un proyecto, puedo publicar tus necesidades
para un freelance.
Entonces, ofrecer ese 360 a las empresas creo que puede ser una ventaja competitiva
muy grande.
E ir de la mano puede ser muy guay, es lo que estamos estudiando.
¿Y hablamos un poco de números?
Sí.
¿Cuántos freelancers hay en la plataforma ahora mismo?
O sea, nosotros tenemos dos métricas de freelancers.
Tú te puedes apuntar el que quiera y haz que de la plataforma y luego, si quieres optar
a trabajos, tienes que pasar por un proceso de curación.
¿Cuántos curados hay?
3.000.
3.000.
Ahora mismo.
¿De estos 3.000 cuántos han facturado?
De estos 3.000 habrá facturado un 15% próximamente.
¿400?
Más o menos.
Lo has dicho bien, sí, ¿no?
¿Y de estos otros?
Están esperando trabajo.
Eso es.
¿No han encontrado una posición o no se han interesado?
No le hemos, no ha llegado ninguna opción en la que tuvieran un porcentaje de match
o de afinidad, que es como nos hemos tomado por decir, es súper alto.
¿Estos 3.000 son todos programadores?
Bueno, es producto.
Hay programadores, hay también gente de data, hay gente de UX, UI y hay product management.
Y tecnología.
Hay infraestructura, hay arquitectura, hay inteligencia artificial.
Si, 400 han facturado.
Sí.
Intentamos gestionar muy bien con ellos las expectativas ahora.
Y de hecho, si haces el onboarding de freelance, os decimos que estamos en este stage y que
seguramente en 3 y mañana no haya un proyecto para ti.
Y entonces no le hacemos meterse a la plataforma todos los días, te lo notificamos por email
cuando hay proyectos de su interés, para ir gestionando un poco bien la liquidez en
ambas partes, que es ahora importante.
¿400 freelance y empresas?
Empresas, tenemos 450 empresas, han utilizado Shakers en nuestro tiempo.
¿Han pagado?
Han pagado algo.
¿400 o 400?
Sí, más o menos.
Aunque no es uno a uno.
No, no tiene nada que ver, es casualidad.
¿Qué os preocupa más, captar empresas o captar freelance?
¿Qué es más difícil?
Habrá empresas.
Habrá empresas.
O sea, nosotros a nivel freelance, Shakers nace como una comunidad freelance.
¿Vale?
Y somos talent first.
Y todo nuestro sistema está montado para que el freelance esté muy incentivado a invitar
a otros freelance en la plataforma, a trabajar bien los proyectos.
Hombre, ¿cómo lo hacéis esto?
Tenemos un sistema que se llama Karma, empieza a funcionar ahora guay, y básicamente es un
sistema de gamificación, muy sencillo.
Pero ponemos al freelance Karma o Karma Boost.
Si tú invitas a otro freelance y entras a la plataforma, ganas Karma.
Un competidor.
Claro, por eso digo, yo soy el data science de AI, de no sé qué, de Arteixo.
Lo que no voy a hacer es invitar a mis amigos data scientists de Arteixo.
No, es muy fragmentado el mercado.
Está muy fragmentado.
Pero puedo invitar a mis diseñadores.
Claro.
Empiezan a entrar muchos proyectos de inteligencia artificial ahora y no tenemos comunidad inteligente
artificial.
Y decimos a la comunidad, oye, invitar a vuestros amigos de inteligencia artificial.
Y esto sí ocurre.
Pero no tienen un incentivo económico.
Incentivo económico no es así.
O sea, ese Karma no son euros.
El Karma es que accedes a mejores proyectos, accedes a mejores clientes, accedes a anticipo
de facturas.
Y luego hay un plan de referals para determinados, para, sí.
Que son euros.
O sea, los mejores proyectos, ojo, no es un algoritmo de inteligencia artificial que
machea el mejor match, sino el que más negocio ha traído a Shakers.
No.
Porque ha traído gente.
Es una de las variables.
Es una de las variables del algoritmo.
La variable más importante del algoritmo es que tú hayas trabajado en un proyecto similar
y te hayan valorado muy bien.
Y luego hay otras secundarias.
¿Cuántos proyectos nuevos se anuncian en una semana?
O en un mes.
O sea, semanalmente.
O en un mes.
O en un día, lo que tengáis.
Pues el mes pasado se publicaron 80 proyectos en Seiki.
80 proyectos.
O sea, esos son cuatro al día, si hay 20 días laborables a la semana.
Y yo me pregunto, ¿hace falta una inteligencia artificial o es mejor que uno de vosotros?
Que no hace falta ni que sea una persona de equipo, uno de vosotros mirar el equipo y
decir, oye, Inditex otra vez.
Ostras, yo creo que le voy a tal, ¿no?
O sea, ¿realmente hay suficiente volumen para un algoritmo?
O sea, Jordi, esto lo vais a entender y probablemente todos los emprendedores, ¿no?
Cuando creamos nuestras startups y hacemos nuestra visión, pues nos imaginamos cómo
engrandecer las cosas, ¿no?
Y la inteligencia artificial de los algoritmos, o sea, al principio las vas estructurando
para que vayan cogiendo datos y para que vayan aprendiendo.
Pero no son, en las fases iniciales, no toma la decisión.
Apoya a humanos que tomamos las decisiones.
Que lo haría mal, con tan poco volumen lo haría mal.
Bueno, lo haría mal y lo ha hecho mal, pero la entrenamos y le damos muchos datos.
Tenemos…
Ha metido cagadas impresionantes.
Claro.
Ahora empieza a funcionar más o menos bien.
Pero tenemos ayudas del CETI, de Invierte, que nos ayudan a…
Hay que decirlo.
Bueno, eso todo es para el DEC la inteligencia artificial.
Es clave.
Yo no creo que sea para el DEC, o sea, nosotros…
Para CETI también.
No, la diferencia, nosotros de nuestra inteligencia artificial en el DEC no hemos hablado mucho
en la ronda, porque la gente la pone como la inteligencia artificial es el fin de algo.
Para nosotros es el medio para que una empresa, cuando publica un proyecto, recibe tres tíos.
No cien, tres.
Y esos tres, cuando los vea, tiene que decir, wow, es lo que me esperaba.
Ya está.
Esa es la IAP.
Pero es muy complejo lo que hay detrás.
Nosotros, por ejemplo, hemos creado un equipo de inteligencia artificial muy bueno en Shakers.
Interno.
Interno y externo.
Pero el core…
Pero para vosotros, quiero decir, no para vuestros clientes, me estás hablando, para vosotros.
Para nuestra inteligencia artificial.
Para nosotros nosotros ya no trabajamos.
O sea, todo nuestro equipo trabaja para nuestra…
Sí, sí, sí, sí.
Nosotros somos un producto.
O sea, no damos servicio a nadie de nada.
Eso es nuestro freelance.
Vale.
Esto es importante.
Y esto lo lidera…
Nos trajimos a una persona, a Edu, es doctor en inteligencia artificial, es psicólogo,
y él está liderando un equipo en el que trabaja en freelance.
Entonces, siempre apostamos mucho porque creemos que ahí hay mucho margen de mejora.
Y que una empresa publique súper rápido un proyecto y súper rápido tenga uno, dos o tres perfiles
que le flipen, a nosotros nos ataca el conversion rate, que es de proyecto publicado a proyecto activado.
Y si en conversion rate somos muy buenos, pues te baja el CAC, etc, etc, etc.
¿Cuál es el funnel?
O sea, una vez, 80 proyectos del mes pasado, de estos, ¿cuántos se activan?
Que entiendo que es…
Si hay un match y hay un pago.
Ocurre pago a través de shakers.
Es lo que nosotros llamamos la activación.
Vale.
¿De los 80?
Estamos en unas cifras de en torno al 35% de conversión de proyecto publicado a proyecto activado.
Este es el KPI de producto.
El equipo de producto trabaja en mejorar el conversion rate.
Y medimos mucho que ocurre entre medias.
Esto es absoluto, pero ¿ha habido reunión entre ellos sí o no?
¿Ha habido una propuesta?
¿Se han conocido?
¿Han hablado?
¿Cuál es el ratio de contestación al chat?
¿Ha aplicado talento a la plataforma o no?
Estamos intentando mejorar este happy path que llamamos.
Con mucho cerreo.
Exacto.
En estas cositas.
Porque está teniendo un impacto muy alto.
Porque el coste de adquisición ya viene a la publicación del proyecto.
Una empresa que decide empezar a publicar contigo proyectos, ya te has gastado la pasta en
atraerla.
Vale.
Ahora ya está mi producto, quiero que se la deje, que se la gaste en shakers.
¿Y cuál es el valor medido en proyecto?
Empezamos el año pasado, son 15.000.
Nos movemos, varía, ¿vale?
O sea, no tenemos algo, pero estamos entre los 15.000 y los 25.000.
Ha habido proyectos impresionantes de 80.000 euros y ha habido proyectos de 3.000 euros.
¿Vale?
Pero el target en el que estamos intentando...
Pero la realidad, el promedio real...
De 15.000 a 25.000 euros.
O sea, para vosotros son unos 4.000 euros de entre 3.000, 4.000...
3.000 y 4.000 euros de facturación.
¿Por proyecto?
En un proyecto de 15.000 euros, un take rate de 15%.
Un poquito menos de 3.000.
Entonces, 80% el mes pasado, 30% de activación, estos son...
24.
24.
¿Has dicho 30 o 35?
No se lo habéis dicho.
Bueno, 24 o 25.
35 una vez se cierran todos.
Entonces, tened en cuenta que los ciclos de cierre no son de 30 días.
Son cohortes.
Claro, son cohortes.
Entonces, el cohorte que ya está cerrado es de hace 3 meses.
El mes pasado...
Sí, pero de esos 80, eventualmente tendréis 30 clientes, redondeando para arriba.
Efectivamente, redondeando para arriba, eventualmente tenemos...
30 clientes que pagarán...
Hoy tenemos a estas alturas del mes pasado 18, pero hay muchos que se van a seguir activando
algo en los próximos 30 días.
¿Que os pagarán 3.000 euros?
90.000 euros.
No, nosotros cobramos todo el proyecto y nosotros pagamos el free.
Bueno, sí, pero os quedaréis...
Nos quedamos el take.
90.000 euros.
De 30 proyectos por 3.000 euros, 90.000 euros.
De facturación neta.
De facturación neta, un poquito menos.
Bueno, ya tirando arriba.
Redondeando para arriba.
Sí, exacto.
Vale.
Esa es vuestra facturación neta, efectivamente.
Mira, para que te vas a decir...
O sea, que es unido un poquito de marketplaces.
Un marketplace en una fase seed debería estar facturando anualmente.
Hablo en GMB.
GMB que lo toques, no en GMB que lo veas pasar por delante de ti.
GMB, perdona, 30.000 euros por...
¿Cuánto habíamos dicho?
20.000 euros.
Son 600.000 al mes, ¿no?
Lo que estaríais moviendo ahora, redondeando para arriba.
Redondeando para arriba.
Aún no estamos en esa...
Vale, medio millón.
Alrededor de medio millón al mes.
Para que os hagáis una idea, una startup seed debería estar facturando anualmente
un GMB de entre el millón y los dos millones, más o menos.
Y una startup seria buena debería estar haciendo una facturación del entorno, de los 10 millones.
10 millones asumiendo un 10% de take rate es un millón, que sería el ARR de un SaaS.
Eso es, de ahí un poco más o menos el sí.
¿Sí o no?
Sí.
Lo que pasa es que el take rate...
Haces caras.
Sí, bueno, sí, sí, que sí.
Es que estos benchmarks son un poco...
Son los padres.
Depende, ¿no?
Son los padres, efectivamente.
Tú eres un poco caras, ¿sabes?
Bueno, cuando nos va bien, tiramos mucho los benchmarks, cuando no nos va tan bien se nos
ocurre.
Por eso decía, Jordi, levanta una ronda que podría ser una Serie A, por el tamaño...
Pero no llegaríais a las métricas de una Serie A.
Estáis en medio.
Estamos a mitad de cambio.
O sea, ahora estaréis en unos 5 millones de GMB al año, run rate.
Menos, un poquito menos.
Porque estas métricas han ido creciendo a las veces.
Claro, bueno, si coges este mes y lo multiplicas así...
Por eso, run rate, right, right.
Ah, eso sí.
Run rate, sí.
Vale, entonces estoy intentando construir la P&L mentalmente, ¿eh?
O sea, nos hemos quedado en 90.000, que has dicho, menos.
Esto es ventaneta y luego hay una serie de cosas de adquisición de empresas.
Tienes un equipo de ventas.
Exacto.
Marketing y ventas.
¿Una empresa cuántos proyectos publica?
Vale, está variando bastante ahora.
Está subiendo mucho.
Porque lo que estamos viendo, los cortes de Enterprise, una empresa está publicando
más de cuatro proyectos.
¿Al año?
Al año.
No sabemos a lo largo de cuántos años.
Oye, es un segundo año, claro.
Llevamos un año en Enterprise.
Entonces, muchas veces nos preguntan esto y digo,
pues no sé cuál va a ser un lifetime value de esta empresa.
Que se podemos proyectar, pero...
Sí, nosotros en Factoria llevamos siete años y lo del lifetime value todavía con pinzas.
Imagínate nosotros.
Pero el payback sí que es importante.
Eso es importante.
Tenemos que actuar en el primer proyecto.
Sí.
Esto es súper importante.
Lo que nos cuesta traer una empresa es lo que nos deja en el primer proyecto.
O sea, cero.
En el primer proyecto...
Ganamos un poquito.
Ganamos un poquito.
Pero marginalmente.
O sea, os quedáis más o menos break even.
Y a partir de ahí todo el...
Y a partir de ahí todo el...
La repetitividad es el margen.
Exacto.
Entonces, un modelo...
Con unos...
Unit Economics que están bien.
Que son...
Sí hay repetitividad.
Sí hay repetitividad.
Si no, estáis muertos.
No, no.
Tampoco.
Porque ya si son rentables en el primer...
No, rentables no.
A menos si hay repetitividad.
Eso solo es el coste de marketing y ventas.
Luego están los programadores de AI.
Eso es.
La oficina.
Pero estamos siendo...
Ahora mismo las empresas están produciendo bastante.
Y esto yo creo que es una de las claves.
No, no.
De esta ronda.
Es una de las claves.
De hecho, la clave de esta ronda es...
Tenemos un dashboard súper chulo que es eso.
Que es del corte de empresas que entran un mes y cuánta pasta publican.
Y se acaban gastando.
Esas mismas empresas.
Cuánto van publicando durante los siguientes meses.
Y es gráfica.
Eso es por eso la clave de la ronda.
Bueno.
Siempre hay una slide.
Sí, siempre hay una slide.
No, el otro día hacíamos retrospectiva de esto.
Oye, porque la ronda ha salido mejor de lo que esperábamos originalmente.
Y uno eran los fundamentals.
¿Sabes?
Es, vale.
O sea, somos economía real y esto hay un negocio real detrás.
Que a lo mejor es mucho menos sexy que otros años.
Que hace dos años los fondos del Sabri encanta invertir en soluciones más sexy que nosotros.
Pero esto genera dinero y genera negocio.
Luego hay otras partes.
Equipo.
Luego podemos hablar de ellas.
Como hemos planteado la ronda.
Pero, joder, que los fundamentales sean sólidos.
Creo que es importante.
O sea, que hay mercado.
¿No?
Existe mercado.
Y luego la slide de los cojones.
Yo creo que es...
Esa la dejábamos para un poquito después.
Cuando ya habíamos cualificado y habíamos tenido algunas conversaciones con el inversor.
Y habíamos que...
Es clave de vuestro negocio.
¿Cómo evitáis que salten?
Creo que es la pregunta que tendréis todo el rato.
Y luego, ¿cómo conseguís que sigan publicando proyectos?
¿No?
Es bastante...
Es muy natural.
Tú imagínate que contratas un equipo de tres desarrolladores para desarrollar un aplicativo Shopify.
Algo muy sencillo porque eres una startup y quieres lanzarte un...
Es muy normal que luego quieras seguir trabajando con ellos algunos meses más.
Con ellos.
Pero con esa gente.
Con esa gente.
Pero esa gente, insisto, no está incentivada para hacerlo.
Ya, pero quizá les habéis metido en otro proyecto o tal.
O sea...
Pero no es evidente que yo voy a poder volver a contratar a esa gente.
Nosotros en recurrencia tenemos dos...
Trackeamos dos métricas.
Uno es upselling.
Que es cuando el proyecto, cuando el cliente desde la plataforma dice...
Oye, quiero ampliar este proyecto.
Quiero más gente.
O más gente o más tiempo de esta misma gente.
Esto es súper habitual.
Y esto, claro.
Esto en un marketplace de servicios de mucho valor añadido es fácil.
Y luego cross-sellings, ¿vale?
Yo te he hecho un proyecto pero ahora quiero más gente.
Otros perfiles.
Un 20% es bastante, ¿eh?
Estamos hablando ya de nivel casi estado, ¿eh?
¿Estado?
El estado.
El estado.
El de los impuestos, ¿no?
Las carreteras, los hospitales.
Te cuestan un 20%.
Depende del ingreso medio en España.
20% de nuestro take date.
Sí.
O sea, es lo que le pagas al estado, digo, en IRPF.
Pero ten en cuenta lo que se ahorra la empresa.
O sea, hasta ahora, el coste que tenía la compañía por acceder a este talento era overhead de consultoras,
que es el 100% de take rate.
Por aplicar un take rate sería un 100%.
No, no.
O sea, tiene que haber una...
Si te lo pagan es que hay un pay.
No hay fricción con los take rates ahora mismo.
Entonces monetizamos uno de las compañías con este take rate y dos estamos empezando a testear monetizar por el anticipo de facturas a los fríos.
Ahora, ¿y los números, Bernat?
O sea, tú trabajas con una consultora y te van a cobrar, voy a hacer unos números rápidos, 100 euros la hora por un perfil con 4 años de experiencia en una skill y con Shakers puedes conseguir un perfil con 7 años de experiencia en esa misma skill por 70 euros.
O sea, estos son los números de la empresa.
Cuando nos miran que es, tengo mejor talento, pagando menos dinero.
Este ejercicio las empresas lo entienden muy bien y lo miran en sus realidades y ven que es así.
Y nos contratan porque es así.
¿En algún momento habéis tenido cuello de botella en la parte de freelance o ahí siempre vais bien?
Todavía no.
De momento vamos muy bien.
Si hay algún pool que podéis sacar, ¿de dónde sacáis los freelance?
Es que hay con la espera, ahora mismo hay como…
Hemos dicho 4.000, no, 3.000 y solo 400 facturando, con lo cual tenéis ahí 2.000 y pico esperando.
Y no solo eso, sino que hay mucha gente que ha solicitado acceder a la plataforma.
Y no solo hay otros 5.000 que han solicitado acceso.
O sea, el cuello de botella es claramente la empresa.
Sí, ahora mismo sí.
Y si quisierais crecer por 10, porque joder, con esto de Economics, métele más, ¿no?
No hace falta rondas, no hace falta nada.
Si es break-even en la primera transacción…
No, break-even no.
Bueno, positivo, ¿no?
Habéis dicho…
No, pero vuelvo, de coste de captación de cliente, no todo lo demás.
Sí, sí, pero esto es lo importante.
Hombre, si además tiene un pequeño margen…
Oye, multiplicarlo por 10.
¿No se cobra upfront?
Bueno, el cliente va pagando…
Por la plataforma te establece hitos de pago y…
Pero por tanto no cobráis todo el primer día todo.
O sea, hay que financiar ese cliente…
O sea, hasta que recuperáis la pasta.
Hay un periodo hasta que recuperáis…
No, cuando el cliente paga, el freelance cobra.
Y así se va a hacer.
¿Y vosotros?
Porque vosotros habéis pagado a ventas y a marketing antes.
Ah, vale.
A ventas y a marketing hemos pagado antes, eso es.
Exacto.
Eso es.
Y si hablamos de clientes enterprise con ciclos de venta tan largos,
tenemos un gasto 90 o 120 días antes.
Y habéis hablado antes de financiar a esto, ¿no?
Esta ventana de entre…
¿Qué es esto?
¿Cómo lo hacéis?
Hasta ahora mismo lo estamos haciendo con…
Nos hemos asociado con la Caixa, nos hemos hecho un partnership, tenemos confirming de la Caixa.
Entonces, lo utilizamos ahora para clientes enterprise.
Esto para explicarlo claro.
O sea, Inditex llega a vosotros y dice, 10 tíos y tías de AI.
Me van a costar 100.000 euros al mes.
Es igual, ¿eh?
Números absurdos.
Pero te voy a pagar a 90 días.
Entonces, tú dices, aquí tienes la factura, Inditex te acepta la factura,
tú te llevas la factura a la Caixa y la Caixa te da 100.000 euros.
Exacto.
Y cuando Inditex te paga, tú le pagas a la Caixa 105.000 euros.
Exacto.
Este proceso está automatizado.
Y tú le pagas a freelance tan pronto como cobras o bien del confirming o bien del cliente,
pero no antes.
Exacto.
Tú no adelantas el dinero.
Nunca.
Alguien tiene que haber pagado.
Lo hacemos con la Caixa ahora mismo.
Vamos de experimento.
Estamos experimentando.
Está funcionando súper bien.
Estamos viendo a ver.
¿Y esto le cuesta algo al freelancer o esto te lo comes tú de tu margen?
Es lo que estamos testeando también.
Hemos hecho todo.
Hemos cobrado.
Porque esto es un valor de la hostia.
Esto es la derivada por la que los fondos han entrado.
Es, oye, chavales, aquí tenéis una jugada muy inteligente.
Y efectivamente.
Cobra al freelance un 3, un 5% por adelantar el dinero 30 días.
Y tú con una póliza de crédito en un Euribor más X, que la puedes rotar 12 veces al año,
pues es un muy buen negocio.
Volviendo a mi pregunta, que os había preguntado, ¿cómo crecéis 10X?
¿No?
Porque, joder, con estos economics, ¿por qué no crecéis el volumen de empresas por 10?
Hoy.
Es lo que vamos a intentar hacer ahora.
Claro.
Claro, pero ¿dónde están los cuellos de botella para crecer?
O sea, ¿hacéis publicidad, por ejemplo, para captar empresas?
O sea, hacemos ads y hay un equipo de sales.
Vale.
Y ahí, ¿dónde está la distribución de los costes y de la fricción?
Va a ser ahora, con esta ronda que acabamos de cerrar, vamos a meter un boost a sales
a ver si responde al nivel que esperamos que responda.
O sea, pipeline ahí.
Pipeline ahí, pero es que…
Porque es outbound, además.
O sea, pipeline infinito.
Hacemos outbound y inbound.
Hacemos demás cosas, pero tened en cuenta que Enterprise había una chica hasta ahora.
Que además lo habéis quitado.
Que lo habéis quitado.
La que funcionaba, la habéis quitado.
Hemos hecho un proceso de acogido.
Y ahora hay que ver, vale, ha funcionado una chica y con 7 perfiles en Enterprise Sales
podemos multiplicar esto por 7 o por 10.
Es lo que tenemos que dar.
Ahora es el momento de verdad de ir a saco por las empresas ya a saco.
Con recursos y decir, vale, esto que hemos hecho este último año está funcionando.
Ya hemos crecido bastante bien durante prácticamente 9-10 meses seguidos.
Hemos dejado una ronda muy buena por eso y por otras cosas.
Y entonces lo que hemos dicho es, vale, vamos a ir a tope por esto.
A ver si conseguimos que esto escale y conseguir esos múltiplos que estás planteando.
Es nuestro reto.
Los próximos 12-15 meses ese es nuestro reto.
El challenging, o sea, ya lo sabéis vosotros.
Explicadnos la ronda, que lo habéis mencionado varias veces.
¿Cómo os habéis financiado?
Vosotros nacéis hace dos años y acabáis de cerrar una ronda.
¿Es la primera ronda?
Esta es la segunda ronda.
Levantamos un pre-sheet de un millón.
Y aquí estamos en la historia corporativa desde el principio.
O sea, vosotros sois cuatro fundadores.
Sí.
Los cuatro venimos a hacer varias cosas.
En mi caso personal, esto es mi tercera compañía.
Jaime también.
Y Nico y Adri prácticamente también.
Los tres venimos del emprendimiento.
¿Emprendimiento rondero o sin ronder?
O sea, sin rondas.
En el caso de los tres emprendimientos sin rondas, en el técnico emprendimiento rondero.
Puede ser más concreto que me he perdido yo ya.
¿Qué hicisteis antes?
Sí, o sea, muy rápidamente.
Bueno, es que empezamos a empezar súper jóvenes.
Ya somos súper jóvenes y empecé a aprender como con 17 años.
Antes de ser que estuve en dos proyectos de agencia de viaje online.
Monté dos otas con un equipo de gente.
Montamos una primera ota.
Cuando tenía 17 años, mentiró muy bien.
Vendimos el primer año 6 millones.
Y el año 2 quebramos y hicimos concursos de acreedores.
Aprendimos los take rates, pero a todo lo pasado, que eran muy bajos, en el sector travel.
Y luego montamos otro proyecto con tres socios, que este sí que creció mucho.
Llegamos a ser 170 personas en equipo.
¿Qué era?
Una agencia de viajes online segmentada en público joven.
Vimos un pain.
Y es que las agencias de viajes online no permitían reservas de más de mil pasajeros,
porque se considera grupo.
Y la gente joven le gusta viajar en grupo.
Entonces montamos una tecnología y nos alineamos con algunos proveedores.
Y montamos una ota.
O sea, había Hawái.
Creció muchísimo.
¿Hawái?
Viaj Hawái.
Fuimos líderes en España.
Abrimos, sí.
Y luego nos pasamos a formar parte del grupo Barceló.
A Morís.
Y pues yo me incorporé a Barceló a seguir liderando el proyecto.
Y a...
O sea, pero lo vendiste ahí.
Bueno, no fue una venta al uso.
Es que nosotros arrancamos...
Todo el listo acababa de quebrar.
La empresa anterior necesitábamos mucho capital para lanzar una ota.
Y Barcelona nos ofreció financiarnos el proyecto desde el primer momento.
No sabíamos que iba a ir así.
De bien, ¿cómo fue?
Y que hicimos, digamos, a hacer 25 millones de euros de revenus en vieja Hawái.
Y como no sabíamos que iba a ir tan bien, pues cogimos la opción de que ellos pudieran pasar a formar parte del 100% de parte de Barcelona.
Pero ¿y cómo...?
Ya por curiosidad.
Sí, sí.
¿Cómo...?
O sea, ¿era un deal en el que os iban comprando envasaditos o...?
No, en el que ellos nos pusieron todo el capital inicial.
¿Eran el 100% el primer día?
Emprendisteis dentro de Barceló.
Emprendimos fuera, pero nos pusieron ellos todo el dinero.
¿Pero se quedaron al 100%?
El 100%.
¿Pero cuál era vuestro incentivo, entonces?
Sacar adelante el proyecto.
Sacar adelante...
¿Cubrar un salario?
Sacar adelante los 60 amigos que se habían quedado tirados en el proyecto anterior.
Porque cuando montas una empresa con 17 años...
Con 19 años.
O sea, pagar 60 salarios.
Con 17 años, los 60 personas de tu equipo son tus amigos.
Y les queríamos proteger y les queríamos salvar y que podían seguir teniendo un recorrido.
Y poder seguir desarrollando esto.
Y aparte también, o sea, mucha gente ahora me lo ve y me dice, joder, esto te dice,
haber pillado pasta y con 25 millones de revenues es fornable, es brutal.
Sí, pero en otro momento yo tenía 19 años, no tenía ni idea de rondas,
no sabía lo que significaba SEED, Series A, no sabía lo que significaba Venture Capital.
Estuvimos mirando varias opciones para poder financiarnos.
Necesitábamos bastante capital inicial para lanzar viaja a Hawaii y tomamos esta decisión.
Bueno o mala, pues no sé, fue una aventura brutal.
Yo aprendí todo ahí.
Te ha llevado donde estás, o sea que...
Fue una aventura muy chula y me lo pasé muy bien.
Y después de esto, Shakers directamente.
Después de ahí, perdona, de los cuatro solo estabas tú.
Sí, justo.
Y en resumen, Adri y yo, pues parecido, yo desde los 18 he montado una empresa de ropa,
una de eventos, una me fue muy bien, la quebré, la otra me fue muy bien, la quebré.
Luego me puse como freelance, estuve trabajando como freelance en proyectos,
empecé a trabajar con Héctor también en proyectos.
Adri en lo mismo, llegó a tener una empresa con 120 empleados con su hermano,
la quebraron, se pasó a trabajar para una consultora.
La consultora me la asignaron a mí en Barceló para cuidarme.
Se conocieron, le sacamos, se vino con nosotros y Nico sí que ha estado más en el mundo...
Sí, y luego el perfil de Nico.
Nico viene de Rocket Internet, en su día Marketplace.
Luego pasó a liderar la parte de expansión de micromovilidad de Uber.
Él ha hecho el deck.
De Ford, perdona.
Él sabía lo que era una seat y una serie.
No, el deck lo hicimos juntos.
Y luego ha estado de CEO en una compañía de micromovilidad durante tres años.
Y luego ya nos subimos al proyecto de Seikers.
Adri, Héctor y yo nos conocimos, empezamos a trabajar como freelance en proyectos,
hace siete, ocho años.
Y desde ahí empezamos a decir, vamos a emprender juntos.
Y ya a los cuatro años o cinco años, ya por fin decidimos empezar a trabajar juntos,
solos en proyectos como freelance.
Empezamos a trabajar como freelance, a crear una comunidad de freelance a nuestro alrededor
y a vender muchos proyectos, pero sin tecnología.
Y dijimos, coño, aquí hay una oportunidad, vino el COVID.
Y dijimos, vale, vamos a montar esto.
¿Hablasteis con Nubela en aquel momento?
Para decir, ¿qué os ha pasado?
¿Por qué no os ha funcionado?
Hablamos, creo que lo intentamos.
Pero...
Creo que no lo conseguimos.
No lo conseguimos.
Pero conocéis su historia.
Sí, conocemos su historia.
Pero yo creo que, o sea, lo mismo es Geek War, Marketplace, otro momento, otros económicos.
Muchos escuchamos vuestro podcast.
Yo creo que te hice un día un poco de conferencias, ¿no?
Sí, hace tiempo, sí.
Pero no, no hemos hablado con ellos.
Vale.
¿Un millón de euros, SID?
Bueno, montáis la empresa hace dos años.
Octubre de 2021.
¿Con dinero o sin dinero?
Bueno, empezamos unos meses antes sin dinero, a empezar a conseguir algo de tecnología, a empezar
a hacer algo de métricas, muy poquitas, y levantamos el pre-seed en octubre, en el
Q4.
O sea, recién arrancada la empresa.
Exacto, casi PowerPoint con algo de tracción.
Pero como veníamos a ser freelance, pues traíamos ahí nuestro know-how.
Y con ese millón de euros habéis llegado hasta donde estáis ahora, que acabáis de
cerrar una ronda de…
Seis millones.
Vale, que esto le llamáis SID.
Es SID.
Quizás no por el tamaño de rondas en España, pero sí por el momento en el que sentimos
que estamos de compañía.
¿Puede ser que nos conozcamos cuando estabais haciendo una ronda pre-seed o no?
Sí.
¿Sí?
Sí.
Yo creo que en pre-seed vine a los jueves de…
Ah, vale.
Viniste…
O sea, picheaste, ¿no?
Piché.
Claro, yo digo, es que me suena.
Creo que fue de los primeros piches.
Me suena mucho.
Mira, creo que lo hablamos otro día y creo que fue como de primera, segunda, segunda.
La práctica.
Sí.
Para…
¿Y qué tal fue la experiencia?
Mi socio, Adri, que es como mi…
Cada vez que hago un pitch o hablamos con fondos o tal, luego me saca la puntuación
y me dijo, tío, de los peores pitchs que has hecho en tu vida.
Sí.
Pero bueno, me sirvió para…
Y nos la perdimos.
Bueno.
Claramente.
Bueno, nunca se sabe.
Ahí teníamos más ideas y visión que realidad.
Ha ido bien porque hemos trabajado mucho y le hemos metido mucho curro detrás, pero tampoco
había mucha evidencia de que esto pudiese funcionar bien.
Vale.
Entonces, la ronda, ¿cómo la hacéis?
Entonces, más o menos en abril de…
En abril de este año.
2023.
Teníamos runway hasta final de año, más o menos, y en abril decidimos ir a por una
ronda porque las métricas empezaron a funcionar, el producto empezaba a tener sentido, los clientes
parece que repetían y veíamos que ya estábamos en el punto.
Entonces, bueno, nos repartimos la ronda al ser cuatro fundadores, que es una cosa muy
interesante, dos Nico y hemos estado con la ronda y con los fondos y Jaime y Adri muy
en el negocio del día a día.
Súper sincronizados, dos semanales, pero que dos hayamos podido tener foco en la ronda
y dos en el negocio ha hecho que las métricas sigan creciendo y que la ronda se haya podido
hacer rápido.
¿Cuántos sois en la empresa?
Ahora mismo 31.
¿Y cuándo estabais haciendo la ronda?
Veinti y pocos.
¿Cuántos freelancers utilizáis de manera regular?
Nosotros para Shakers.
Lo tengo, lo conté, hay veintiocho, veintiocho, pero no todos los días.
Veintiocho en total, en total, que habéis utilizado vosotros.
Ahora mismo activos, pues en marketing es lo más que tenemos, tendremos unos diez, doce.
¿Qué hacen?
Contenido, la mayoría de ellos.
O sea, no solo son programadores, también tenéis copywriting.
Pero en nuestra comunidad es muy residual esto.
Tenemos en la comunidad cositas de growth para producto, pero es más residual.
Nosotros sí que tenemos contenido principalmente, PR y la parte de Hasbro y CRM y analítica
y la parte de Social Ads.
Todo eso tenemos confianza.
Y luego equipo producto, pues ahora mismo activos habrá, no sé si os has tu mejor, por Adri.
Cuatro filas.
Vale.
Y oye, para entender, porque nosotros sabemos más de SaaS que de otra cosa, ¿cómo se valora
un marketplace?
¿Qué múltiplos se utilizan?
Apelo, dos por GMB anualizado.
¿Vale?
Esta es la métrica clásica.
Métrica clásica de valoración.
Que en vuestro caso sería cinco millones por dos, diez.
Esa sería la valoración apelo, que no sé qué significa.
O sea, por dar un número rápido.
Esta es la valoración en la que…
Pero diez, ¿no?
Si habéis levantado seis…
Como mínimo el doble.
Exacto.
Esa es donde, cuando a partir de un…
O sea, ¿se habéis valorado cuatro veces GMB vosotros?
En esta ronda…
Un poco más.
Un poco más, vale.
Un poco más de cuatro veces.
¿Y qué ha justificado?
Debe ser un múltiplo más alto que el apelo.
¿Equipo?
Vale.
Sí, o sea, es que sí.
Es que lo importante sigue siendo el equipo.
Les habéis gustado.
Porque hay menos evidencia y más futuro.
En una SIT el equipo es enorme.
Y los fondos…
Y crecimiento y el cojones.
Retención, crecimiento, year on year.
Creo que también es importante ahora mismo porque al final…
¿Cuánto estás creciendo?
En Revenuos tendríamos a estar por encima del 3.5x, year on year.
Y la idea es mantenerlo esto en los próximos…
Bueno, hasta nuestra serie.
Y luego que durante los meses de la ronda…
Que Nico y Héctor podían estar con los fondos y Adri y yo en el día a día…
Y que durante seis meses seguidos o cinco meses seguidos…
Desde la primera conversación hasta el cierre…
Haya habido crecimiento durante esos cinco o seis meses…
Eso mola.
Eso mola mucho.
Es mola y es una especie de mezcla de suerte, karma…
Sí, claro, claro.
Es verdad que seleccionamos el momento y dijimos…
¿Cuál era el mejor momento para ir a por esta ronda?
Sí, pero no sabíamos que iba a pasar esto.
Pero a juegas, sí, sí.
O sea, y comités de guerra cada día 25 del mes…
Joder, chavales, nos faltan 50.000 euros para llegar.
¿Qué hacemos?
Y que de repente salgan esos 50.000 euros y eso durante cinco meses seguidos…
Porque era comité de guerra todas las últimas semanas de cada mes.
O sea, que esto no es que…
El día 15 no estaba cerrado el mes, ¿sabes?
Es terrible.
Nos pasa todos los B2B, yo creo.
Sí, y los Marketplace, que cada mes empezamos…
Vamos a olvidarnos de la ronda.
Cada mes no hay recurrencias.
Cada mes empiezas de cero.
Tienes el proyecto en marcha, que la recurrencia es el proyecto que ya está en marcha, pero sí,
pero necesitas más gasolina.
Empiezas de cero.
Y esto durante toda la ronda, encima las rondas que los fondos…
O sea, por ambas partes los hemos querido dilatar un poco más para conocernos mejor mutuamente
y poder pasar más tiempo juntos.
Eso es peligrosísimo.
Es peligroso, pero también…
Pero es lo que hay ahora, ¿eh?
Las rondas express hay muy pocas.
Si no eres AI y no coló el laborismo…
Nosotros tardamos tres meses en los term sheets y esto fue bastante rápido,
pero después del term sheet hasta el closing se dilató.
Verano, agosto, due diligence…
Due diligence que nos hemos comido ha sido heavy metal.
Pero due diligence de qué, si no hay tampoco mucho a hacer due diligence.
Ha sido mi gran debate con los fondos, pero nos ha hecho desde ciberseguridad,
de producto una due diligence, laboral, mercantil, legal, financiera, due diligence.
Es verdad que aunque somos una estatua pequeña, transaccionamos en muchas transacciones.
Y este lo miran bien.
Yo creo que se han pasado a otros pueblos, pero bueno.
Eso es la calidad de quien hace las due diligence.
¿Y los pagos van a través vuestro?
Sí.
Todos.
Antes has dicho…
Gracias por recordármelo.
Has dicho, no, no, facturamos todo.
Y me he quedado pensando, ¿eso tiene alguna consecuencia?
O sea, el hecho de que tú factures, si luego hay un fraude, una demanda, un conflicto de cualquier tipo,
facturar conlleva cierta responsabilidad.
Tú no puedes decir, yo solo soy un matchmaker.
Tú has facturado.
Exacto.
Pero no facturáis vosotros.
O sea, vosotros transaccionáis el pago, no la factura.
No emitís una factura.
Bueno, emitís a las partes por el 20% técnico.
Lo has dicho que facturáis todo.
Lo podemos facturar nosotros.
Lo estamos haciendo así, es parte.
Es un gran valor que das a la enterprise.
Facturáis todo.
Sí, sí.
Ah, o sea, facturáis todo.
Pero facturamos bajo un contrato particular en el que nosotros somos…
Ten en cuenta que hacemos dos cosas, o sea, técnicamente.
Nada.
Uno es matchmaking y dos, una solución de pagos y scroll para esto.
No, pero el pago sí, pero digo, la factura, o sea, ¿quién es el responsable
de la factura?
¿Quién emite la factura?
La factura la emite Shakers mediante un mandato de pago de los freelance.
Es legalmente esto como funciona.
Sí, pero ahí sí que puede haber una cesión ilícita de mano de obra y cosas de estas.
No.
¿No?
No.
Si no ocurren varias cosas, que es cuánto…
Volvemos a hablar antes, cuánto es relevante para los freelance.
Correcto.
Y dos, cuánto dinero estás gestionando tú.
¿Vale?
Hay ciertos límites que, si tú no los superas, puedes hacerlo bien.
Si los superas, tienes que competir, tienes que garantía de crédito electrónico y tienes
que entrar en otras batallas.
También.
Esto es otro tema.
Esto nos vendrá.
Todavía no estamos en esos volúmenes.
Vale.
Nos vendrá de cada final de 2021.
Y otra pregunta.
Antes hablabas de, a diferencia de otras plataformas, que entiendo los Upworks, los Fibers y tal,
son estas que son masivas, decías, no, es que lo nuestro es muy curado, ¿no?
Tenemos una comunidad que, bueno, que ya son 3.000, con 400 y pico transaccionando.
Claro, el inversor se tiene que imaginar que estáis generando centenares de millones
de euros de facturación y muchas decenas de millones de euros de beneficio para invertir
en una empresa.
Porque la estadística dice que se va a ir a cero y si va arriba tiene que ir muy arriba.
¿Cómo es compatible que la comunidad sea limitada y curada con una hiperescalabilidad
que necesita Venture Capital?
Los números rápidos.
1.000 freelance facturando 50.000 euros al año son 500 millones de facturación.
Take rate 20%, 100 millones de facturación neta.
Eso le vale al VC.
No, pero, por ejemplo, con 5.000 freelance.
Si esto lo haces con 10.000 freelance y no te estás volviendo.
Es un ejemplo que a VC le gusta.
1.000 freelance.
Tú me has dicho 1.000 freelance, 50.000 euros, 50 millones.
Sí.
Sí, te lo llevas a 100.000.
500 millones.
Ah, por 12 meses, claro.
No, no.
1.000 freelance por 50 millones.
Por 50.000 euros.
1.000 freelance por 50.000 euros al año.
50 millones al año.
500 millones.
No, coño, que no.
Partan cero.
1.000 freelance, 50 millones, 50 millones.
Yo no sé cuántos los cálculos de ceros.
Yo me equivoco con los ceros todos.
A mí se me dan bien los ceros.
1.000 por 50.000.
50 millones.
10.000 por 50.000, 100 millones.
¿Podemos traer una pizarra?
Quizás entonces el pitch fue…
Son 10.000 freelancers.
Quizás el pitch fue 10.000 freelancers.
10.000 freelancers.
50.000 euros, 500 millones.
500 millones.
Me acabo de colar.
Take rate, 100 millones.
Eso es.
Ahí está el…
10.000 freelancers con un average de 50.000.
Eso es.
O sea, hay una penetración grande de estos 10.000 freelancers.
Sí, eso es importante.
Eso seguramente no es solo España.
No, no, claro.
Eso es la visión de cómo…
O que podría serlo, ¿no?
¿Cuántos freelancers de producto de tecnología hay en España?
Según las estadísticas, 260.000.
¿Esos son programadores, diseñadores?
Más o menos porque…
No puede ser tanto.
Sí.
La categoría…
¿60.000 programadores freelance en España?
No, programadores no.
No, no.
No, no.
Toda la categoría.
No.
La cifra es…
Es que no hay una estadística para segmentar programadores freelance.
Es que el epígrafe es toreros, programadores, diseñadores…
Efectivamente, claro.
Es el epígrafe.
Es mucho más amplia.
Claro.
Se llama trabajadores de…
Como lo saca el Ines, trabajadores con high skill workers trabajando de manera freelance.
Pero realmente, ¿qué estimáis?
¿Qué oleis que hay en España de target vuestro, de shakers?
No lo estamos haciendo tanto desde el talento, sino desde las compañías.
Nosotros, al final, lo que estamos targeteando es a poder ser un 20% del mercado de freelance
de las compañías en España, que es un mercado bastante grande, del outsourcing.
¿Que no el de la consultoría?
El de la outsourcing.
El de la outsourcing.
El de la outsourcing.
Que incluye a ambos.
Incluye.
Vale.
Exacto.
Y por eso, muchas veces decimos, ostras, de aquí a Series A tenemos pasta, ahora abrimos
países.
Ojo, no queremos pagar errores doblemente caros.
Todos hemos abierto países y el aprendizaje de un sí de un Series A es alto.
Hacer 10 cosas y fallas en 4, con suerte.
Sí, pero en vuestro caso tiene mucho valor tener pool de freelance internacional.
Bueno, y haces una intermediación de costes de vida.
O sea, si tú haces muy bien tu trabajo, a la empresa de Arteixo le interesa más contratar
quizá en Rumanía y a la empresa de Alemania le interesa contratar en España.
O sea, hay una diferencia de coste de vida.
¿Qué significa internacional?
Es supply, es demanda, son las dos cosas.
Ahí en estrategia eso es lo que está.
La semana pasada nos íbamos a Israel, porque Israel es un país que tiene muchísimos startups.
Os íbais a Israel la semana pasada.
Bueno, nos íbamos antes de que pasara el sábado.
O sea, el sábado o el lunes nos íbamos a Israel.
Nos íbamos con el ITSEX dos semanas allí.
Y nosotros íbamos con un programa.
Y al final no hemos ido.
No, no hemos ido, pero es un país que tiene mucha necesidad de talento y está a una hora.
Y tienen mucha necesidad de talento.
De diferencias caras en España.
Entonces, estamos viendo esas cosas, pero en una fase muy...
El último capítulo que me queda a mí pendiente es de disputas.
¿Cómo se resuelven las disputas y quién asume el riesgo?
Una empresa no paga, porque dice, me ha hecho una patata.
O sea, el sistema...
Tú eres una empresa pública, es un proyecto de 10.000 euros.
Y lo que te recomienda el sistema, por ejemplo, 15.000 o 20.000 o 50.000,
es en la duración de ese periodo, hitos de pago mensuales.
Vale, entonces...
Ya, pero bueno, sí.
Hitos de pago y de entregas.
Discusiones infinitas.
Hitos de pago.
No, pero...
Estás en el mundo de la discusión de, me habías dicho que me construirías una web
y tengo aquí una cosa que no va...
Pero esto, por eso lo solo si te pago.
Porque lo que queremos es, si maximizas la conversación y el engagement del cliente
y el freelance, se reduce mucho el riesgo.
Y esto no es, he currado seis meses y de repente me entregas una cosa que yo no sé qué es.
Si tengo que quedar contigo semanalmente y yo tengo que el freelance dar feedback semanalmente,
pues si hay una disputa, el scope será mucho más corto.
Desde esta semana ha habido un problema, no de todo el proyecto.
Vale, pero hay disputas.
Hay disputas y las disputas se solucionan cómo, pues con el sistema operativo de trabajo,
segrega los proyectos en hitos y esos pequeños hitos son pagos y entregables.
Entonces, el sistema lo que hace es un sistema en el que el talento manda el entregable,
el cliente tiene que validar ese entregable y en ese momento se desbloquea la pasta y el freelance cobra.
¿Vale?
Entonces, si hay una disputa, la disputa está acotada solo a la entrega de un hito concreto.
Esos hitos suelen ser hitos de, como máximo, un mes de duración.
Entonces, la potencial disputa que existe es de un mes de trabajo.
Bueno, pero luego no quiere más ya este freelance.
Bueno, esto nos ha pasado, que la disputa no se soluciona.
Y entonces, en caso de que la disputa no se solucione, pues nosotros siempre ayudamos al cliente a buscar a otro perfil,
que hemos hecho muchos recambios y si pongo a otro perfil y el proyecto se consigue sacar adelante.
O sea, aquí priorizáis la empresa, ¿no?
Porque además es vuestro collo de botella.
Priorizamos la empresa, pero también hay veces que la empresa no estaba exigiendo al final lo correcto
y estaba intentando pasarse listo, sobre todo con empresas pequeñas y con algunas startups y con los emprendedores.
Pero hemos echado empresas.
Y hemos cortado.
Hemos cortado el grifo, hemos chapado la empresa, hemos echado una costa de las armas y fuera.
Ya está.
Esto también, o sea, que nosotros...
¿Y qué pasa con la factura pendiente que habéis avanzado el pago?
No pasa nada.
Esto de nosotros...
Se lo come la caja.
No, pero aquí no ha habido nada.
Porque si la empresa no ha valido al hito, nosotros no le hemos pagado al freelance.
Entonces ese dinero lo ha tenido nosotros.
Y cuando ha habido una disputa por pasta, siempre hemos llegado a acuerdos.
O sea, disputas que la pasta...
Que haya habido un siguiente paso en el que no llegamos a llegar a un acuerdo.
Llegar a un acuerdo de, pues oye, hay tanta deuda, hay este trabajo, venga, pactamos este punto intermedio ahí fuera
y cada uno contentos.
No ha habido ningún caso todavía.
Y no salpica, ¿no?
Porque vosotros como emisores de la factura, decir, oye, me habíais dicho que me haríais no sé qué proyecto
y esto ha quedado en nada.
La responsabilidad es entre el freelance y la compañía directa.
A un facturando vosotros, ¿no?
Sí.
Porque nosotros facturamos con un mandato de pago del freelance.
Nosotros estamos emitiendo...
¿Facturáis un mandato de pago?
El freelance lo que nos permite es emitir facturas en su nombre.
Cuando acepta las condiciones.
Ah, vale.
Entonces, aunque nosotros emitimos la factura, nosotros no somos el proveedor.
¿Pero quién es el emisor?
Shakers Global Solutions.
¿Shakers es el emisor?
Sí.
A través de un mandato de pago.
No es en su nombre.
O sea, si es en su nombre...
O sea, vosotros podéis hacer una autofactura, digamos.
No sé si el concepto es de autofactura para el freelance,
que es que genere automáticamente con la numeración propia
una factura a través de vuestra plataforma.
Exacto.
Eso sería como una autofactura.
Eso sería autofactura.
Eso sería e-screw clásico de toda la vida.
Bueno, e-screw es el pago.
Sí, pero bueno...
Pero luego está el tema de vosotros facturar como emisores.
Generar vosotros la factura.
Entonces, de cara al cliente, sois vosotros mi proveedor.
Yo soy de alta en mi base de datos.
En mi RP.
Volviendo al tema del Procurement que decíamos antes.
Yo tengo Shakers SL.
Eso es.
De cara al Procurement.
Shakers, lo que el cliente también firma,
es un descargo de responsabilidades en Shakers.
De lo cual Shakers no es responsable de los proyectos
que se desarrollen con talento en su plataforma.
Entonces, esto hace que los procesos de compliance
a veces sean lentos,
porque el cliente tiene que entender bien esto.
Pero bueno.
Esto hace un proceso de compliance
donde tiene un proveedor que es Shakers.
Exacto.
Que no sume ninguna responsabilidad.
Y luego permites que se te cuele aquí.
Por eso decía que es hacer trampas.
Es lo que decía antes.
Es hacer trampas.
Bueno, no, no.
Eso no lo se explica.
No, vosotros no.
Quien hace trampas es el tío de innovación
que contrata a Shakers
para saltarse todo el rollo de compliance de su empresa.
Dice, oye, yo firmo Shakers,
que luego Shakers dice,
a mí no me cuentes,
que al final es el freelance,
pero yo no tengo que dar de alta cada freelance.
O sea, pasa.
Echa la ley, echa la trampa.
Y nos sentamos con legal,
o sea, las reuniones tenemos con legal,
con despacho,
y en enterprise que estoy en la reunión.
Yo ahora siempre en la reunión,
me traigo al abogado,
a los abogados,
y eso ocurre en todos los entes.
Y luego el freelance desaparece,
está en Bali.
¿Qué hacemos?
O sea, no sé,
todavía no nos ocurre mucho,
somos pequeños,
pero tampoco tiene ningún incentivo para desaparecer.
Es como si te desaparece un trabajador de tu oficina mañana.
O sea, es que te puede desaparecer un freelance
o un trabajador en house.
Ya, bueno, lo de los hitos,
la verdad es que ayuda,
lo que habéis dicho de los hitos.
El sistema lo que hace es intentar fomentar mucho engagement.
Proponemos videollamadas,
intentamos que todas las semanas
el talento y el cliente se den feedback.
Pero no grabáis la pantalla de los freelancers y cosas así.
Sí.
¿Sí? ¿También lo hacéis?
Permitimos,
si el freelance nos lo permite,
lo grabamos,
pero de cara al equipo de UX.
Ah, no, no,
pero no de cara al cliente,
porque, por ejemplo,
en Upwork,
gran mayoría,
no sé el número,
pero es una feature muy utilizada,
que es que graba constantemente
la sesión del ordenador del freelancer
para asegurarse
que si tú contratas un proyecto de 500 euros,
está el tío,
las tres horas que te ha dicho,
está trabajando con eso.
Graba lo que está haciendo.
Graba el ordenador del freelancer.
Nosotros está,
o sea,
no es nuestro vídeo.
Esto es heavy, ¿eh?
Esto es heavy, sí.
Yo no lo conocí.
Es el sistema.
¿Tú lo conocías?
Los cuatro socios,
¿os lleváis bien los cuatro?
Bien.
No, no, no.
O sea,
a ver si ha pasado dos años,
¿es fácil trabajar con cuatro socios?
Es bastante cuatro socios.
Es mucho.
Hay mucha teoría, ¿no?
Uno es poco,
dos,
hay empate,
tres,
tal,
cuatro,
cuidado,
cinco,
no sé cuál es la forma mágica.
Teorías puedes tener hasta infinito.
Claro,
es que cuando la gente se la dice
924.
Es que cuatro son muchos.
No sé,
más gente que se está jugando más,
skinning the game en tu compañía,
¿no?
Lo vemos también desde ese punto de vista.
O sea,
¿partes proporcionales
o hay alguien que tenga más?
Más o menos.
Nico se incorpora un poquito después
como el IT co-founder.
Entró como nosotros en Precid,
pero sí en el proyecto anterior,
entonces se incorpora un poquito después.
Pero yo creo que con los otros...
Habéis hablado de la vida,
¿no?
Habéis hablado del largo plazo,
del corto plazo,
todo, ¿no?
Todos sabemos lo que nos jugamos en Shakers,
en las startups en general,
y yo creo que los cuatro
tenemos la madurez suficiente
para saber que esto es mucho riesgo,
hay mucha tensión,
la estadística va en tu contra,
sabes a lo que te la juegas
y los cuatro lo hemos asumido.
Y esto lo hablamos constantemente.
Nuestro socio Adri,
que es el de producto,
tiene una cosa que se llama
la piña sagrada, ¿vale?
Y es cuando hay movidas gordas
con boca piña sagrada.
Entonces, tío,
no hay...
O sea,
fuera problemas,
vamos a hablar las cosas de verdad.
Y creo que sí...
O sea,
creo que gestionar socios
es una...
es un arte, ¿no?
Pero...
si te comunicas todo,
absolutamente todo,
hablas mucho,
tienes muchísima comunicación,
personal, profesional,
porque es lo mismo.
¿Pero tenéis algún ritual?
O sea,
la piña sagrada,
¿cuándo pasa?
¿Cuándo pasa?
La piña sagrada pasa
cuando hay movidas gordas.
Alguien lo pone
y de piña sagrada necesito ayuda.
¿Y dónde lo pone?
Deja lo que estás haciendo.
Es una señal que aparece en el cielo.
Eso es, sí.
Es como Batman, ¿sabes?
Exacto.
La gente se va corriendo.
Y luego pasamos...
intentamos pasar mucho tiempo juntos.
Por ejemplo,
una de las cosas que cometimos...
¿Trabajáis en la oficina todos?
Adri trabaja en Valencia.
30 y pico.
Adri está...
El equipo está deslocalizado,
pero la gente da mucho la oficina.
Tenemos full flex,
la gente puede hacer lo que quiera,
pero viene bastante la oficina.
O sea,
la piña sagrada es un zoom.
O Adri muy de mucha Madrid.
Adri muy de mucha Madrid.
Viene casi todas las semanas.
La piña sagrada puede ser un zoom,
la piña sagrada puede ser quedar.
La piña sagrada puede ser una zona,
puede ser un viaje.
Cada seis meses hacemos un viaje,
los cuatro.
Sí.
Y respondiendo a vuestra pregunta,
también lo que es muy importante
es que nos llevamos muy bien.
Esto es muy importante.
Tenemos respeto.
Pero llevarte bien te puedes dejar...
Te puedes llevar mal en algún momento.
No,
pero me llamo bien lo que yo estaba...
A veces nos caemos mal.
No,
yo con Héctor discutimos muchísimo.
Pero en el fondo lo que quiero decir es
profesional y personalmente
nos caemos bien
y nos llevamos muy bien.
Nos tenemos mucho respeto profesional y personal
y nos enrique...
Joder,
que somos cuatro personas
que nos aportamos mucho
los más a nosotros,
nos preocupamos,
nos preguntamos qué tal,
qué tal tu mujer,
cómo está tu hijo,
qué ha pasado con esto.
¿Sabes?
Entonces,
bueno,
pues...
Oye,
si ahora os llama Fiverr,
por decir algo,
Fiverr,
Fiverr,
y os ofrece 40 millones de euros.
100% no.
Hoy, ¿eh?
100% no.
¿Cash?
Upfront.
No.
No.
No.
O sea,
los cuatro fundadores...
O sea,
pues...
Habría que verlo,
¿vale?
Tienes que verlo.
Pero yo creo que...
El inversor,
tal...
No,
100% no,
porque los cuatro fundadores
hemos decidido pagar un coste de oportunidad
muy alto por montar Shakers
porque lo que nos apetecía a los cuatro
es hacer un proyecto grande
y no necesariamente hacernos millonarios.
Vivir la aventura de construir una compañía
muy grande,
abrir muchos países,
tener,
facturar mil millones,
o sea,
y nos apetece
y asumimos riesgos por ese camino.
Somos una compañía que
potencialmente
podríamos ser bootstrap
o tocando algunas cositas,
cogiendo algo de deuda,
o sea,
y no lo hemos querido ser
porque no es lo que nos apetece hacer
en nuestro momento de vida.
Nos apetece
hacer una compañía grande
o intentarlo.
Con VCs.
¿Nos apetece tener VCs en el board
y ir ahí a contar cosas?
No necesariamente el VC,
que...
no somos muy románticos
con los VCs,
pero nos apetece
construir una compañía grande
y creo que el VC día de vida
sí que es construir
una compañía grande
en la que todo el mundo
entiende los riesgos
y todos los cuatro
sabemos que
nos apetece construir
un unicornio,
ahora no está de moda decirlo
y la gente te mira mal,
pero a nosotros nos apetece,
pero sabemos que
la potencialidad
de construir una empresa
ya no unicornio,
sino serie B o C,
no sé,
es un 3,
un 4,
un 5%
y aún así lo asumimos,
entonces no es dinero hoy.
Eso lo tenéis todo muy hablado,
¿eh?
Muy hablado,
lo hemos hablado mucho
y con nuestro entorno,
porque nuestras parejas
también sufren las rondas
y sufren la tensión de caja
y sufren el 3X year
over year de growth
y esto se sufre,
entonces,
pero es lo que nos apetece hacer,
entonces por eso decimos
no a esa pregunta,
que no es dinero,
dinero,
joder,
si vamos a ganar el mismo dinero
que ganábamos antes de ese
que lo montamos,
bueno,
ahora se va a equilibrar un poco,
pero...
Ahora subís en...
A sueldo.
Hombre,
claro,
¿le toca?
A Benchmark,
sí,
de europeo.
Benchmarks,
no es Benchmarks.
Esta siempre es una conversación.
Benchmark de SIT europeo.
Esa está buena,
Héctor trajo Benchmark de SIT europeo
y dije,
es que es un genio,
¿no ves?
Había que traer una de serie A americana,
no de SIT europeo.
Esta siempre es una conversación
que nunca se habla,
¿no?
De esto y el momento
en el que tienes que ir a la conversación.
No,
se habla bastante,
la gente nos lo pregunta
cada jueves en la tertulia.
Ah, sí.
De salarios de los founders,
sí,
sí,
es un tema que preocupa mucho.
Yo saco el Benchmark de Creandum
y cuando cerramos la ronda
dijimos,
oye,
Benchmark de Creandum,
sí,
do por pasta levantada
y este es el suelo.
El 0.9 también tiene uno,
¿no?
Sí.
Estamos nosotros en todas.
Somos por polio de ambos.
Y entonces con esto,
no puedes...
Ya,
pero es que en el salario europeo
no es el mismo que el español.
Bueno,
pero estás apostando
a un buen equipo internacional.
Porque están diferentes
y no están diferentes.
Así que...
¿Vosotros seguís el podcast de Indy?
Sí.
¿Los cuatro?
Los 31,
incluso.
No hemos visto los 308,
ya habré visto 10.
Yo veo puntualmente,
pero he visto varios chulos.
Yo lo que escuché fue
con vuestro propio equipo
de marketing,
de GoToMarket y tal.
¿Y veis otros podcasts?
¿O...?
Eh...
Yo no mucho.
Yo sí,
pero solo...
Leo mucho.
Kaizen.
Yo leo muchos podcasts de historia,
que es mi hobby,
pero creo que me afecta aquí.
Memorias de un tambor
es mi podcast favorito.
Memorias de un tambor.
Sí.
Es el podcast número uno de historia.
¿Recomiendas?
Sí.
Si te gusta mucho la historia.
No es 20 minutos
y te cuento algo muy rápido.
Son cuatro horas hablando de...
Está bien.
Es freaky, ¿eh?
Yo lo he intentado y...
Y no.
Sí,
es mi hobby la historia.
Muy bien.
Oye, pues muchísimas gracias
por contarnos vuestra historia
y mucha suerte.
Ya nos contaréis dentro de dos años
o tres años
donde estáis.
Muchas gracias a todos
por invitarnos.
Quiero agradeceros
a todos vosotros
que nos mandáis feedback,
que os suscribís
en el canal de YouTube,
de Apple Podcast,
de Spotify
y sobre todo
los que venís
los jueves
y nos hacéis preguntas,
interactuáis con nosotros.
Nos encanta recibir vuestros.
Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad.
Desde IDNIC Fund
invertimos en equipos
con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!