Vuestro objetivo es ser el mercadona de la inversión en real estate.
La mazón del real estate.
Cuando nosotros encontramos las zonas donde invertimos,
vamos a muerte en esa zona y somos los número uno.
Este trust me, Pablo, porque sí, o tío.
Me trust me, hazme.
Convénceme.
Convénceme.
Yo siempre le digo, los ayuntamientos nos deberían hacer la ola
por estar desbloqueando.
¿Nos la hacen?
Que va.
O sea, no, pero deberían.
Resolviendo un problema que hay de falta de vivienda.
Oye, estáis ahora en un run rate de 12.
¿Dónde queréis llegar a final de este año?
Estaremos en 25.
¿Queréis estar en…?
Estaremos.
Estaréis bien, bien, me gusta.
Cuéntanos cuál es tu visión.
¿Cómo ves el mercado inmobiliario en España?
¿Y cómo lo ves evolucionando?
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNIC.
Hoy entrevistamos a Pablo Gil, cofundador y coceo de Prop Hero.
Prop Hero, según Pablo, es el mercadona del mercado inmobiliario,
ya que permite acceder a la inversión inmobiliaria desde unos 100.000 euros.
Pablo nos contará cómo cofundó el negocio desde Australia junto a su socio Michael,
después de haber salido como CEO de GrowPro.
Aprenderemos cómo funciona Prop Hero, desde encontrar inmuebles,
vendérselos a los inversores, reformarlos y ponernos en alquiler,
incluso ofreciendo servicio después de haberlos puesto en alquiler.
Prop Hero hace un servicio completo y nos explicará Pablo todos los márgenes,
ingresos y formas de crecer el negocio.
Prop Hero ha ido de 0 a 10 millones de euros en muy pocos años
y prevén estar en 25 millones de euros este año.
Pablo nos hablará de por qué un australiano tiene que comprar un piso en España,
un español uno en Indonesia o un irlandés en España.
Vamos, hablaremos de la expansión internacional de Prop Hero y de mucho más.
Este episodio es posible gracias a Microsoft.
Microsoft, aparte de ser un partner de ITNIC, también lo es de Factorial.
Y hoy os quiero compartir tres cosas que estamos haciendo conjuntamente entre Microsoft y Factorial.
La primera es que Microsoft nos ha ayudado a desarrollar todos nuestros nuevos productos
con inteligencia artificial, utilizando las APIs de OpenAI,
productos tipo ChatGPT, pero en versión Enterprise.
La segunda es que estamos trabajando cada vez más con Azure,
la plataforma en la nube de Microsoft,
que nos permite ofrecer seguridad y escalabilidad a nivel Enterprise para nuestros clientes.
Estamos yendo al mercado juntos.
Gracias al canal de Microsoft, estamos consiguiendo llegar a más clientes de la mano de Microsoft.
Finalmente, compartir que Microsoft tiene programas como Founders Hub,
que permite acceso a créditos, tanto de Azure, OpenAI,
como de todas las otras plataformas en la nube de Microsoft,
formaciones, acceso a talleres, eventos de networking especializados
y a su Marketplace para comercializar junto con Microsoft.
Os recomiendo que lo miréis.
Hay un enlace en la descripción.
Gracias, Microsoft.
Bienvenido a las historias de Startups de ITNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNIC.
Hoy estamos con Pablo Gil.
¿Qué tal, Pablo?
Muy bien, Jordi. Gracias por invitarme.
Bienvenido.
Pablo es cofundador y coceo de PropHero.
Así es.
Cuéntanos, ¿qué es esto de PropHero?
PropHero es una plataforma que permite a sus usuarios crear,
optimizar y crecer su patrimonio inmobiliario.
Vale.
Usuarios.
¿Quién es el cliente aquí?
El cliente es una persona que viene para o bien empezar a crearse
un patrimonio inmobiliario.
Es un inversor.
Es un inversor.
Una persona que quiere invertir.
Quiere invertir en inmobiliario.
¿En inmobiliario?
En inmobiliario, sí.
Vale.
Y esa persona, sin PropHero, ¿qué puede hacer y qué no puede hacer?
Sin PropHero.
Pues, tradicionalmente, el que se ha comprado un pisito
para alrededor de donde vive, tengo algo de dinero,
los fondos de los bancos no me atraen o no entiendo nada
y el ladrillo todo el mundo entiende.
Es decir, yo me compro un piso y lo alquilo.
Entonces, esto ha sido lo que tradicionalmente,
como tradicionalmente se hacía con PropHero,
te expandes el espectro.
Es decir, ya no solamente en tu país vas a poder encontrar
las zonas donde más sentido tiene para invertir,
a través de nuestros modelos de datos,
pero también te puedes ir global.
Es decir, ¿por qué con fondos ETFs o con fondos indexados
desde tu aplicación puedes estar invirtiendo en cualquier parte
del mundo, que es la lógica de superar al mercado
y con el inmobiliario no?
Entonces, esta es la visión que nosotros perseguimos,
poder crear un patrimonio inmobiliario global, diversificado
y al alcance de tu mano, del móvil.
Entonces, ¿qué hacéis?
Voy a imaginarme un inversor que quiere invertir en inmobiliario.
Primero tiene que encontrar una propiedad.
Eso lo hace todo PropHero.
Claro, pero digo, sin PropHero, lo primero que tiene que hacer
es encontrar una propiedad.
Entonces, va Idealista, va Fotocasa, va Mil Anuncios,
va un montón de portales y busca pisos en venta o casas en venta.
Cuando encuentra una que ve un precio, lo va a visitar,
lo negocia y tal, tiene que financiarlo potencialmente.
Necesita una hipoteca o pagar en cash.
Tiene dos opciones, pero vamos a…
¿Los inversores pagan en cash o financian?
Nosotros, ahora mismo, tenemos un 60-40, 60 que han pagado en cash
y 40 que se han financiado, porque la alternativa nuestra,
cuando la gente dice, ¿cuál es la competencia?
Tenemos varios precios que pueden estar haciendo algo similar,
pero realmente lo nuestro es, ¿qué alternativa tienen de inversión?
Y la alternativa de inversión, nuestro cliente viene que tiene
el dinero en el banco o parado.
Hay mucha gente que lo tiene parado en el banco,
pero no sabe qué hacer con el dinero.
Y otra gente que lo tiene en fondos del banco.
Entonces, esa es la alternativa.
Entonces, como lo tiene ya, lo que le digo siempre a la gente es,
lo primero es poner el dinero a trabajar.
Entonces, si tú ya lo tienes ahí…
Es mejor ponerlo en cash si no eres muy sofisticado.
Y luego, sobre todo, es que la mayoría de gente no es sofisticada.
La gente no tiene ni idea.
Entonces, yo creo que hay que dar el primer paso.
Lo que más agradezco yo haber hecho es haber empezado hacía tiempo.
Vale.
Entonces, encontráis oportunidades de compra.
¿Ayudáis o no a la financiación?
Sí.
¿60% no hace falta, 40% hacéis algo en cuanto a la financiación?
Sí.
Nosotros somos un marketplace.
Es decir, nosotros conectamos con todos los…
Es un curated marketplace.
Vale.
O sea, seleccionamos…
¿Tenéis acuerdos con entidades bancarias?
Tenemos acuerdos.
Ahora bien, en Australia, el tema de los brokers financieros está muy extendido.
Son muy profesionales.
El mundo anglosajón ha trabajado mucho más la parte de la financiación.
En España es un drama la financiación de los bancos.
O sea, vas directamente a la oficina del banco.
Intentas ir a la oficina, trabajas con algunos brokers, pero de momento no hemos conseguido
ninguno con el que funcionemos bien y trabajemos bien, porque el producto que nosotros compramos
para nuestros clientes, o sea, que nuestros clientes compran a través de PropGiro, es un
producto que los bancos normalmente se están queriendo desprender.
Entonces, volver a meterlo en el balance les cuesta.
Son pisos de menos de 100.000 euros, que te dan alta rentabilidad, pero lo ven como
un inmueble que no es atractivo para ellos.
Entonces, cuando pasa riesgos, la mayoría de veces dicen, no, yo no, esto no lo quiero.
Vale.
Encontrar, financiar o no, hay todo un tema de papel o de transacción, lo hacéis vosotros.
Nosotros son cuatro patas.
Encontrar, la parte de settlement, que llamo.
Y voy a decir muchas palabras en inglés porque…
Estamos acostumbrados.
Vamos a intentar hacerlo en español, pero…
No es la repelencia esta de poner los sobres, sino lo dejo claro, que es que los departamentos
se llaman así.
Entonces, settlement es lo que llamaríamos aquí notarías.
O sea, por toda la preparación hasta notarías.
El cierre.
Todo el proceso de cierre.
En el que incluye la financiación.
Vale.
Luego está la parte de reformas.
Exacto.
Ojo, hay tres tipos de productos.
El que ya está reformado, entras, compras y pones alquiler.
El que tiene reforma semi o integral.
Y luego hay proyectos de los que podemos hablar si quieres, que serían proyectos de transformación
de locales en viviendas, que esto lo hacemos todo el cambio de uso y todo esto.
De local comercial a vivienda.
A vivienda.
Esto es lo que más estamos haciendo y lo que más pega, que te da mayores rentabilidades,
que aprovechas el espacio no utilizado.
Es decir, das vida a un barrio que antes no tenía nada, que estaba vacío.
Y te estás comprando obra nueva casi por debajo de 1.500 euros el metro cuadrado versus
2.500, 3.000 que te va a costar si haces una obra nueva de verdad.
Pero es que es obra nueva, literal.
Vale.
Entonces, esto sería la parte de reformas y luego está la parte de alquileres.
¿Encontrar inquilino?
Es encontrar y gestionar inquilinos.
Y gestionar.
Sí, sí.
Nosotros, de nuevo, lo hacemos con los APIs.
Arregláis la caldera.
Es que lo hacemos con los APIs locales.
El API local es el que va a saber gestionar mejor el piso y encontrar mejor a tu inquilino.
Nosotros tenemos un scoring, tenemos unos SLA, service level agreements para definir mejor
cómo poder ayudarles a trabajar.
Pero en nuestro modelo, yo siempre pongo el ejemplo de Mercadona con los interproveedores.
Nosotros vamos a ayudar a esos proveedores a ser los líderes nacionales o locales en su zona.
Entonces, les vamos a ayudar a pasar, exagerando mucho, del cajoncito este con el archivador,
típico verde, porque es un sector muy poco digitalizado.
Les vamos a ayudar a digitalizar, a optimizar procesos, a crecer y, eventualmente, a poder
trabajar mejor.
Y luego, la pata, que todavía no hemos llegado porque es un ciclo, es la parte de venta.
Vale.
Porque llega un momento…
Desinversión.
Desinversión para luego volver a poner inversión.
Entonces, el cliente que ya compra un piso hace 4 o 5 años, que no es nuestro caso
todavía, con nosotros y con ProbeGiro, pero sí a través de la aplicación.
Yo voy a saber…
Jordi, si tú tienes inmuebles, te vas a poder descargar nuestra aplicación, vas a poder
meter tus inmuebles y yo voy a tener esa data tuya.
Y te voy a poder dar, con RoboAdvisor que tenemos, Smart Recommendations para comprarte
o optimizar más tu patrimonio.
Es decir, crear, optimizar y crecer.
Vale.
Tiene sentido.
Entonces, tengo mil preguntas para entender esto, pero sobre la última y también lo de
la financiación.
Has dicho que sois Marketplace.
¿Eso significa que el cliente elige qué banco le da la hipoteca y elige qué API se
lo va a poner en el mercado o realmente elegís vosotros?
Nosotros.
Nosotros le damos opciones para la financiación de nuevo.
Repito, en Australia sí que lo tenemos mucho más definido y trabajamos con determinada…
¿Estáis en España y Australia?
Estamos en cuatro países.
Estamos en España, Australia, Indonesia e Irlanda.
Ostras.
Sí.
España, Australia, Indonesia e Irlanda.
No los he visto nunca juntos en una lista, estos cuatro países.
Australia y España es difícil verlo.
La vi es un poco por la naturaleza.
Indonesia, Irlanda…
Bueno, pero Australia e Indonesia sí que tienen mucho sentido.
Vale.
Y España y Irlanda puede tener sentido.
Entonces, tiene un poco su lógica y su lógica más explicada a los VCs y la lógica
más de lo que pasa internamente que como al final acaba pasando.
Vale.
Luego llegaremos a la historia.
Entonces, el cliente no elige.
Realmente sois vosotros que más que un Marketplace lo que tenéis es subcontratada parte de la
cadena de valor, porque vosotros…
Toda menos el buscar las zonas.
Los modelos de datos sí que son…
Vale.
O sea, la inteligencia de encontrar oportunidades de inversión y luego los workflows tecnológicos.
Esta es vuestra aportación de valor.
Y ojo, oportunidades de inversión es mitad y mitad.
O sea, nosotros encontramos las mejores zonas para invertir y luego trabajamos con los mejores
partners que son los que encuentran los mejores productos inmobiliarios.
Es decir, el API local que lleva jugando a fútbol en todos los campitos de la zona
y se conoce…
El API, para la gente que no sepa qué es…
Perdona, la gente de la propiedad inmobiliaria, el realtor, el real estate agent.
Este es el que te va a encontrar los mejores inmuebles.
Va a conocer la señora mayor que vende su piso por lo que sea o que ha habido una divorcio.
O sea, se lo conoce todo.
Lo mismo con los inquilinos.
Sabe casi quién va a entrar en todo esto.
Y el scoring del inquilino es lo más importante que tenemos que hacer también ahora.
Sobre todo en España.
Vale.
Entonces, ¿sois un negocio que no compra ni pone en alquiler ninguna propiedad inmobiliaria?
Nosotros no tenemos en el balance.
Nosotros cobramos por nuestros servicios en cada parte del…
¿Cobráis por servicios?
Claro.
Por servicios, no comisión.
Es decir, nosotros tenemos unos fees por la compra de la propiedad.
Vale.
Unos fees que cobramos al reformista por llevarle clientes.
Unos fees que cobramos al property manager por gestionar el inmueble.
De nuevo, el property manager es que ni lo cobramos.
Porque es tan irrisorio que preferimos que dé un buen servicio.
La misma frase que utilizábamos en Grupo, service first, money second.
Primero damos un buen servicio y luego se lo podemos rentabilizar.
Vale.
Igual con las reformas.
Las reformas, al principio suerte con no palmar pasta en las reformas.
Y ahora ya pues las vamos optimizando.
Ahí vamos con todos los procesos.
Tenemos un equipazo in-house de arquitectos, de gente de procesos y de digitalización que
permite que se pueda hacer dinero en las reformas.
Pero claro, cuando lo haces con el pueblo industrial que es un experto en lo que hace, pero no en escalar.
Vamos a ver un ejemplo.
El promedio.
¿Te sabes la inversión promedia?
¿Qué importes de compra?
Entonces imagínate, yo llego y tengo unos ahorros y quiero invertir en mobiliario,
pero no sé ni dónde encontrarlo ni me quiero encargar de muchas cosas.
Quiero que me ayudéis.
Vale.
¿Qué cuesta la inversión promedio?
Nosotros hablamos siempre de inversión total es entre 85 y 100.000 euros.
Vale.
¿Vale?
¿Podemos poner 100 para que nos salgan más fáciles los números?
100.000 euros, perfecto.
Vale.
100.000 euros es el coste total de la inversión.
De cash que va a tener que salir de mi bolsillo.
¿Sale el primer día o sale en un periodo?
Gradual.
O sea, y ahí depende si te puedes financiar o no, pero vamos, esto es sin financiación, ¿vale?
Entonces, obviamente, nosotros cobramos 1.000 euros para entrar en la plataforma
y así nos quitamos de en medio a muchos usuarios.
Que este es el derecho a ver las oportunidades de inversión y, vale.
Que además luego te explico.
Y a quitarte espías y ruido.
Espías siempre pueden haber, si al final, yo digo, a veces están listados, otras veces
no, ya los tenemos nosotros en exclusiva.
Entonces, bueno, la gente decía, oye, si alguien nos utiliza solo para coger insights, bienvenido, hazlo tú.
O sea, yo soy consciente que ProGiro no es para todo el mundo.
Tenemos muchos clientes afortunadamente, no está bien, seguimos queriendo crecer y todo.
Pero el que tiene mucho tiempo libre y el que lo quiera hacer por su cuenta, vamos,
esos son los peores clientes que hemos tenido han sido…
1.000 euros para entrar.
1.000 euros para entrar, sí, me voy.
Entonces, yo los… me quedan 99.000 euros.
Vale.
Luego, te enseñamos propiedades, ¿vale?
Nosotros tienes un onboarding session con tu property coach y ahí ya esta persona,
a pesar de que lo hagas a través de la aplicación, es una inversión elevada.
Entonces, la primera, quieres ir de la mano.
Luego, la segunda y la tercera, ni te comunicas conmigo, lo haces todo a través de la app.
Vas confiando, ¿no?
Vas confiando cada vez más.
Rompes el hielo.
Al final, es como cuando estás en ventas, la primera venta es la que más te cuesta.
O sea, luego, pues el primer piso es el que más cuesta siempre.
Porque da miedo, es mucho dinero, es una inversión,
es probablemente la más importante que haga cualquier persona a nivel financiero.
Y lo que queremos es que sientas seguridad, primero,
a través de toda la data que le enseñamos en la aplicación.
Es decir, nosotros explicamos el racional de por qué esta propiedad es buena para el cliente.
Y luego tienes el property coach para explicarte, ayudarte más.
Y además tiene un componente de conseguir el cierre.
Porque la naturaleza es procrastinar.
Bueno, como me da tanto miedo, lo voy a poner aquí en stand-by.
Y yo siempre digo, si me has pagado 1.000 euros y esos no se devuelven,
es porque de verdad lo quieres hacer.
Pero lleva retrasándolo y retrasándolo y retrasándolo.
Entonces, gran parte del éxito de ProGiro es conseguir que la gente rompa el hielo.
Yo tengo amigos que antes de ProGiro, porque yo llevo invirtiendo desde hace más de 10 años,
yo les decía, tío, yo lo estoy haciendo y me está yendo muy bien.
Y no hay que ser, antes lo hacía pues lo mismo que te decía antes, localmente.
Y entonces, yo lo quiero hacer, pero no lo hacía, no lo hacía.
Y pasaban años, y pasaban años.
Entonces, con esto conseguimos que rompan el hielo y enseñándoles todo con el property coach,
se decían a comprar.
Entonces, en el momento en que decían a comprar,
nosotros podemos tener la propiedad ya en exclusiva o no.
Si la tenemos en exclusiva, directamente ya la ha esto.
Si no la intentamos ofertar, intentamos conseguirla.
Si la consiguen, contrato de arras.
Y entonces, 2.500 euros cobramos.
Con IVA siempre, ¿eh?
1.000 más 2.500.
Estos son nuestros fees.
Sí, estos son fees nuestros.
Por el trabajo que estáis haciendo.
Por el trabajo que estamos haciendo.
Y luego, todo el papeleo de notarías y de financiación.
Y cuando hacemos el settlement, que es el momento de la firma de notaría,
2.500 euros más.
Y estos son los fees de ProGiro.
6.000 euros.
6.000 euros por propiedad.
Por haber cerrado una compra-venta.
Justo.
Y si lo compráis siempre, al comprador.
Al inversor.
Lo compra el inversor.
No, si lo cobráis, digo al inversor.
Ah, si lo cobramos, sí, sí.
Esto es dentro de los 100.000.
El vendedor no os paga nada.
A nosotros no.
Cero.
A nosotros no.
No hay comisión ni nada.
Nosotros no.
¿Qué quieres decir?
¿Le paga a otro?
Bueno, es que la API que lo consigue, igual lo ha conseguido.
La API que lo ha puesto en el mercado, que os ha abierto a vosotros la puerta.
Con el que nosotros tenemos acuerdos.
O sea, por ejemplo, en Australia, tú no puedes cobrar del comprador y del vendedor porque
hay un conflicto.
Aquí en España no está regulado.
Ya.
Si has llegado hasta aquí, es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del
70% de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido, le deis a la
campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis
un like al vídeo.
Muchas gracias.
Vale.
¿Y vosotros vais a ver los pisos o te legáis en el API?
O sea, nosotros chequeamos a algunos o no, obviamente al principio, cuando empezamos
a trabajar con un API, os tenéis que ganar la confianza, pero luego ya va un momento
que hay que trabajar.
Sí, sí, 100%.
Vale.
Y escalar.
Y escalar con ellos.
Delegando este trabajo con las APIs.
Si no, no escalamos.
¿Qué tiempo pasa desde que una persona paga los 1.000 euros, que es cuando entra a la
plataforma oficialmente, y se cierra el settlement?
¿Se cierra el settlement o incluso se alquila?
Vamos a…
Vale.
Estamos ahí todavía más o menos.
Yo te sé decir más el otro.
A ver, tampoco te sabría decir, pero bueno, puede tardar tres semanas en alquilar de media,
o sea, quitarle esas tres semanas.
¿Tres semanas?
De media lo tenemos ahí, a pesar de que el mercado está en tres meses.
Vale.
Me parece muy poco.
Sí, sí.
Es que, ¿por qué?
Porque hemos seleccionado la zona donde hay más tensión de alquiler, donde hay mayor
liquidez de renta.
O sea, es decir, está todo muy estudiado y en todo eso es ganarle dinero a tu, réntale
a tu dinero.
Y pues, el más rápido que hemos tenido han sido dos meses en España.
Desde que entra hasta que está alquilado.
Vale.
¿Qué es?
Entonces, ponle un mes y…
En España esto, en Real Estate es como, no puede ser tan rápido.
No, es muy rápido.
¿Y el promedio cuál es?
Pues no te lo sé decir.
El end to end, ¿te lo sabes?
Pero puede estar en tres y medio, cuatro meses.
Vale.
Sin reforma, ¿eh?
Si ya te metes en reforma y todo.
Cuatro meses en total, de los cuales más de la mitad es el cierre, es encontrar el piso
y cerrarlo.
Y luego, un mes, menos de un mes para conseguir alquilarlo.
Pero no, si es la primera vez, vas a tardar un poco más porque te vas a tener que…
Y el que tarda realmente es el inversor.
Siempre.
En que procrastina, decías tú.
A ver, sí y no.
Nosotros hemos tenido mucho crecimiento.
Y esto, lo que te dirá cualquier persona de los inmuebles, el secreto inmobiliario es
el piso o el inmueble es lo más difícil de conseguir.
La pieza que dicen en vuestro mundo.
Yo no la escribo en la pieza, pero bueno.
Aquí se dice mucho.
Yo siempre digo el producto inmobiliario, al final.
Y esto, nosotros hemos tenido ahora mucha más demanda que pisos.
Y nosotros hacemos un match.
Hay más inversores que pisos en venta.
Sí, el modelo funciona cuando esto sucede.
O sea, nosotros tenemos que tener muchos más inversores porque al inversor, siempre
cuando le estés comunicando que estamos encontrando un mejor inmueble, no les importa
esperar, que les intentamos también educar en que la inversión inmobiliaria es un juego
a largo plazo.
Por lo menos la política que tenemos en Progiro o la mentalidad que tenemos en Progiro.
Hay quien compra, reforma y vende, no es nuestra política.
Entonces, les intentamos educar.
Y ahí sí que ha habido un problema de Progiro de retrasar un poco la inversión porque habíamos
crecido mucho más en usuarios.
Pero bueno, ya nos hemos puesto al día y ahora ya no debería de ser el caso.
Habéis facturado 6.000 euros de momento, masiva, y el inversor se ha desembolsado de
100.000 euros.
En la notaría ya ha comprado la… si es el inmueble sin reformas y ya sería todo
de golpe.
Reformas.
¿Qué porcentaje de pisos hay que reformar?
Siempre hay que hacerle algo.
Intentamos, a ver, intentamos que la reforma o sea más bien media integral o que no sea.
Porque esas reformitas pequeñas de menos de 5.000 a 8.000 euros, primero, pierdes dinero
porque es imposible gestionar a escala tantos pisos y todo.
¿No le subes el valor al piso con una reforma pequeñita quizá?
Tampoco le subes tanto, pero hay veces que tienes que hacer, pues ni que sea chava y pintura.
Eso sí que hay veces que hay que hacerlo.
¿Cuál es la reforma típica en euros?
Estamos en unos 20-25.000 euros cuando ya es una reforma media.
20-25.000 euros, sí.
Hay de 10 también, pero bueno, por ahí andan esto.
Y también piensa que nosotros… ahí te meto la media de los proyectos de transformación,
que son unos 40.000.
Entonces, bueno, haces la media y ahí están…
¿Y vosotros ahí qué os lleváis?
El target está en 20%.
Vale, o sea, ahí vosotros lo que os lleváis es la diferencia entre lo que cobráis
y lo que pagáis por subcontratarlo.
Justo.
O sea, ahí sí que generáis margen.
Porque ahí nosotros demás lo facturamos.
Lo facturáis propiamente vosotros.
Parte de la facturación de PropGiro es esa reforma.
O sea, facturáis mucho más en la reforma que en los fees.
Mita y mitad.
Ahora mismo está en mitad y mitad.
Vale, pero la reforma te da mucho menos margen.
Mucho menos.
Porque las subcontratáis, entiendo que no tenéis paletas y pintores en nómina.
Bueno, tenemos algo manitas porque lo que te decía las reformas menores es que te
sale más rentable esas menores.
Pero ahí tenemos un grupo de arquitectos dentro, tenemos gente que revisa.
Pero es más, revisión, no es hacer.
Vale.
Revisión y ayudar a escalar.
Vale.
Entonces, si dices mitad y mitad, significa que de promedio generáis unos 6.000 euros
de facturación de la reforma.
Sí.
Con un margen de 20%.
O sea, no es mucho a nivel de bottom line.
De la reforma.
De la reforma.
De la parte de la reforma.
Sí, sí, de la reforma, sí.
Vale.
¿Y después de la reforma?
Pues la reforma es un mal necesario.
Ojalá no tuviéramos que hacer…
En Australia no hacemos reformas.
¿Es un mal necesario para vosotros o para el inversor?
Para nosotros, porque realmente donde se consiguen los mejores productos en España
es cuando le das ese valor, sobre todo en la transformación de locales.
Es algo que no existe.
Es decir, que no ganas dinero necesariamente, o no mucho, haciendo las reformas y gestionando
todo este follón, pero ayudas al inversor a generar más retorno si se hace una reforma.
Ahora, el objetivo es tener que ganar dinero en todas las verticales.
Como bien sabes que todos los VCs quieren, tío, todas las verticales tienen que ser positivas,
verdes y hay formas de hacerlo.
O sea, nosotros con economías de escala, haciéndolo bien, se puede hacer.
Pero claro, piensa lo mismo que llevamos año y medio en España.
Es que somos unos bebés en España todavía.
Entonces, el primer año nos hemos dado de tornas ahí.
Tela, lo que habéis crecido con un negocio tan físico en tan poco tiempo.
Luego hablaremos de números.
Y luego ponedlo al alquiler.
¿Cuál es el negocio ahí?
¿Generáis margen después de la reforma?
Poco por lo que te digo.
Al final, el property manager va a cobrar un 4 o un 6%.
¿Vale?
Entonces, sobre un alquiler de 600 que te vas a llevar 25 euros, 30 euros mensuales.
Entonces, nuestra mentalidad es no vamos a hablar.
Eso es un recurrente que cobra por responsabilizarse.
Sí, y por gestionarlo.
Al final, la caldera.
La caldera.
No sé cuántos.
La copia de las llaves.
Una cosa que también nos preocupamos mucho de decir nosotros es a los usuarios.
Te estás comprando un piso, no un fondo.
No un inmueble.
Por mucho que nosotros queramos hacer de un inmueble un producto financiero,
un piso, por definición, da problemas.
Me río.
Hoy no está Bernat, pero si no me estaría machacando.
Porque yo no soy cliente de Prop Hero, pero he hecho todo este proceso y me arrepentí.
A mitad del proceso dije, yo tengo ya demasiado trabajo para estar aquí con la caldera y la copia de las llaves.
¿Sabes lo que le digo yo siempre a los…
Esto es una cultura muy española y no anglosajona.
Los anglosajones pagan por cada cosa que hacen.
Sí.
Por todo.
O sea, están acostumbrados a que el experto…
Y además es que te va a dar mucho más valor.
Los españoles somos capaces de sacarnos un diente de nosotros porque nos pensamos que lo hacemos con un dentista.
Yo soy más americano en eso, pero no os conocía.
Ahora que os conozco, no lo volveré a hacer yo, te lo aseguro.
Entonces hay un fin mensual que lo paga el inversor.
Vosotros ahí no pintáis nada.
No pintamos nada, obviamente lo controlamos.
Y eventualmente, eso es un recurrente que tiene que entrar en PropGiro.
Quizá os encargáis vosotros, quizá lo subcontratáis.
Veremos de qué manera podemos congerar.
Pero ahora mismo no estás generando negocio.
Dentro de las cuatro prioridades que tenemos en el Marketplace, no entra Property Management como un recurrente.
Vale.
Y desinversión, has dicho que no lo hacéis, pero potenciadamente hay unos fees también.
No lo hacemos todavía porque el ciclo…
No habéis llegado a que alguien quiera vender.
4, 5, 6, 7 años que pueda haber un inmueble para que alguien lo quiera vender.
Habremos vendido 3 o 4 por citaciones personales.
Oye, un divorcio, no sé qué.
Pero vamos, muy puntual.
¿Y habéis cobrado fees?
He cobrado el API que lo ha vendido porque nosotros no lo tenemos todavía desarrollado.
Y nosotros le hemos cobrado al API, sí.
Vale.
Como inversor, yo tengo un desembolso de promedio de 100.000 euros en los primeros meses.
Entre que encuentro el piso, lo cierro, lo reformo y tal.
Salida de caja, 100.000 euros.
Luego, me has dicho que en unos cuatro meses, está alquilado.
Me empieza a entrar caja.
¿Cuál es ese retorno?
¿Cuándo recupero mi inversión?
El retorno que tenemos establecido, lo hemos manejado, es un 7% de rentabilidad neta.
Anual.
Neta anual.
7%.
O sea, desde que se empieza a cobrar…
Desde que se empieza a cobrar, no, no te hago el extra.
El periodo de carencia este te lo comes.
Te lo comes, sí.
Yo te digo, es una tabla muy cuenta la vieja.
Pero sí que metemos todos los gastos.
Esto significa que si el piso por medio cuesta 100.000 euros…
Estás recibiendo 700, 600, 700.
O sea, estás generando 7.000 al año.
Sí.
¿No?
Que son 600 y pico…
Y luego quítale gastos.
Vale, quitándole gastos.
700 y pico de alquiler, menos gastos, menos fees, te quedan unos 600 netos.
Que son unos 7.200.
Que son 7.200.
Más o menos.
Más o menos que te llegan al año.
¿Vale?
Esto significa en cuántos años se recupera la inversión.
O sea, un 7% de 15 años.
En 15 años has recuperado toda la pasta.
14 años, 15 años, sí.
Y a partir de ahí es todo neto.
Y de nuevo, un 7% ahora, en 5 años no es un 7%.
Porque el precio de la compra ya lo has tenido.
Pero el alquiler sube.
Es decir, nosotros medimos…
Uno de los criterios de selección de las zonas es la evolución del precio de alquiler.
O sea, ese 7% es más o menos ajustado a la inflación.
No, es el conservador a día de hoy.
Es a día de hoy.
Pero quiere decir que el piso sube con la inflación más o menos, ¿no?
Pero tú la renta y la calculas sobre el valor del precio de compra.
Por eso es que el 7% es una manera de decir que es una rentabilidad neta a la inflación.
Porque más o menos subirá el alquiler como subirá la inflación.
Porque se parece bastante.
Sí, bueno, pero claro.
Pero la inflación…
O sea, combates la inflación, efectivamente.
Combates la inflación.
Combates la inflación, sí.
Tienes un 7% neto de inflación.
Pero si tú quitas la inflación de medio, vas a recibir 900 euros probablemente en 5 años.
Entonces ya le estás ganando un 10%.
A mí me ha pasado.
Mis muebles que yo compré hace 5 o 6 años aquí en España.
Ahora le estoy sacando mucha más rentabilidad.
Porque es que el precio de compra lo compré por la mitad.
Y ahora ya están comprando ese…
Bueno, sí.
¿Cuánta gente ha pagado los 1.000 euros y no ha comprado?
Mira, esto es una cosa que me acuerdo al principio cuando decía…
No entendíamos, ¿no?
¿Cómo puede ser?
O sea, en Australia el equipo de property coches que te digo era parte del equipo de operaciones.
Porque entendíamos que una vez paga alguien 1.000 euros, si os iba a comprar…
Va a comprar.
Y en España vimos lo contrario.
Yo quise testear.
Porque ahí era un poco el debate entre Michael y yo.
Michael, que es mi socio en Pro Hero, él se encarga de operaciones de productos,
tecnología, es matemático, animal, un tío muy genio.
Y yo aquí me encargo de Growth.
Era Susan Growth Pro que yo era el que me encargaba de lo que hace Michael ahora.
Entonces, yo le quise…
Yo le challengeé y dije, tío, veo que aquí nos está convirtiendo,
vamos a meterlo en el equipo de Growth, que es Revenue, un grupo de ventas.
Y efectivamente, es que hay un componente de cierre.
Porque por mucho que tú me hayas pagado 1.000 euros…
Es el segundo cierre.
Hay el primer cierre que es pagar 1.000 euros.
Es un segundo funnel de ventas.
Pero tú ganas la pasta no con los 1.000 euros, sino con lo que viene después.
A mí sí, a los 1.000 euros le digo, mira, esto es para quitarme de mí los time wasters.
O sea, mi negocio está en que te compras.
Es una cualificación del lead.
Efectivamente.
¿Qué porcentaje tienes de pagar 1.000 euros a cierre, más o menos?
Pues antes estaba mucho peor.
En Australia estábamos incluso, te diría que al 50%, de nuevo.
También teníamos ahí, hemos tenido en Australia el año pasado un problema de liderazgo.
Hemos tenido un año bastante perdido.
Pero aquí en España hay un delay, ¿vale?
O sea, nosotros obviamente desde que compran, pues igual establecemos tres meses.
Pero si miráramos esos tres meses ahí, pues igual no debe llegar ni al 20% y es una cuestión de…
Ah, vale.
O sea, no es mucho.
No, no, no.
Realmente la gente acaba comprando.
Sí, sí, sí.
Vamos a ver.
Tiene convicción de comprar y además lo vamos mejorando cada vez más esto.
Vale.
Yo, por ejemplo, ¿no?
Que me compré un piso de un poquito más de 100.000 euros, lo reformé, lo puse de alquiler
y al final lo he delegado.
Y ahora ya no me llaman a mí porque no daba abasto.
Pero…
Me has notado un tío que lleva una empresa, una empresa técnica.
Un podcast.
¿Por qué me hubiera salido mejor con vosotros?
¿Cuál es la ventaja?
Hay muchos motivos y primero lo que hablábamos antes de…
Tú te vas a dedicar, por muy listo que seas, Jordi, por muy crack que seas,
pero partamos que eres el más listo de todos.
Te vas a dedicar en tu tiempo libre que te permita, probablemente,
que probablemente sea muy reducido el fin de semana, más o menos antes que te digas una hija,
o sea, que tampoco te das mucho tiempo.
Que no, que no.
O sea, que en tu tiempo libre vas a superar a un equipo que solo se dedica a ello,
con equipo, gente muy buena en data, en buscar los mejores pisos,
y que nos digamos full time a esto.
Pero a la práctica, ¿cómo se traduce esto?
Cuando nosotros encontramos las zonas donde invertimos, vamos a muerte en esa zona
y somos los número uno.
¿Qué quiere decir?
Que los APIs de la zona con quien quieren trabajar.
Contigo, Jordi.
Que ni te conocen, ni saben los problemas que le vas a dar,
o con una empresa seria que ya sabe que si me trae estas características con esto,
y evidente, ahí chequeo al principio, pero luego ya vamos más rápido,
la transacción sucede muy rápido y muy fluida.
Entonces, es una cuestión de ser los número uno en esas zonas.
Vale, pero aparte de más rápido y más fluido…
Y mejor producto.
Exacto.
Entiendo que encontráis mejor producto, que quiere decir,
o más barato o con más potencial de rentabilidad.
O que no está ni listado.
No está ni listado.
Los off-market de estos que decimos.
Nosotros, vamos, es que hay productos que directamente el API dice,
¿para qué voy a gastar mi dinero en listarlo y demás?
Y ya lo tengo vendido con Projero porque sé que es lo que busca sus clientes.
No está listado en internet, pero sí que tiene API.
Porque uno tiene esos creadores por todos los países.
Yo no.
Además, esto es una cosa que nosotros teníamos claro que no íbamos a hacer.
Nosotros trabajamos…
Sois amigos de la API.
Es que no hay manera…
De nuevo, yo me lo invito a nuestro querido Juan Roch,
yo soy de Valencia y le idolatramos mucho, y es interprovedores.
Nosotros trabajamos, tenemos muy mentalizado la figura del interprovedor.
Incluso tampoco queremos tener muchos partners en esa zona.
Vamos a tener uno.
Y la gente dice, sí, pero entonces, a ver si corres el riesgo de que te la cuele,
de que te dé algo que no toca.
Va a perder esa persona.
Entonces, creas una relación de mucha amistad y de muy buena relación.
Y al final, te fías de esa persona.
Sabes que es una…
En Growpro me pasaba lo mismo.
Nosotros trabajamos con pocas escuelas.
Y yo fui mi push desde el principio.
Si trabajas con pocas escuelas, puedes escalar.
O sea, calidad del partnership.
Mucha calidad.
Tú estás buscando hacer unas alianzas de mucha profundidad,
más que necesariamente un marketplace anónimo con miles de APIs
que no tienes ninguna relación.
El cherry on the cake, que es el futuro, será un marketplace de marketplaces.
Pero no estamos ni cerca de ello.
Vale.
A ver…
Esto es…
No entremos…
Vamos a entender lo de hoy, que ya es suficientemente interesante.
Yo no conozco a Juan Roch, pero aquí estuvo Juana Roch.
Sí, sí.
Cuando escuché ese podcast, por mi cara, yo conozco a Juana Roch.
Y bueno, es impresionante lo que han hecho esta familia.
Y es un gran negocio.
Pero bueno, hablando de interproveedores,
la realidad es que muchos proveedores de Mercadona
acaban teniendo una dependencia muy grande de Mercadona
y están un poco dependientes de ellos en precio, en cantidad de compras.
No es una relación de iguales.
Mercadona…
Pero Juan Roch…
Ojalá algún día lleguéis a la fuerza que tiene Mercadona en su negocio.
Pero realmente manda el distribuidor, que es Mercadona.
100%.
Y además, yo esta comunicación la tengo directamente.
Somos muy transparentes y las cosas catch on the table.
O sea, yo quiero que sea una persona…
Los primeros clientes de Pro Hero, para que te das una idea,
fueron los partners que yo tenía en GrowPro,
que luego compraban con Pro Hero.
Es decir, yo quiero una relación con ellos y conecto con ellos.
Vamos, que me voy el fin de semana, nos vamos las familias juntos.
Es decir…
¿Con las APIs?
Con algunos.
O con partners, vaya.
Con todo, con partners.
Estos son empresarios, son emprendedores,
los cuales me aprendo mucho, aprendemos mutuamente.
Entonces, efectivamente tienes la…
Pero Juan Roch no creo que lo haga con una maldad de voy a exprimirte.
Lo he dejado muy claro.
Es que la competencia es muy alta.
O sea, que si no consigo yo los precios más bajos y más competitivos,
te los va a conseguir otro y te vas a ir a otro lado.
También es muy difícil montar la cantidad de tiendas que ha montado
con los precios que tiene, con la experiencia de cliente.
O sea, que eso tiene un valor para el cliente muy fuerte
y si ellos lo hacen, pues obviamente tienen una fuerza de mercado muy grande.
Y Juan no lo hace por…
Maldad, tiene que traspasar la presión a algún sitio.
Vuestro objetivo es ser el mercadona de la inversión en real estate.
El Amazon del real estate.
Más que mercadona.
Y mercadona también, con orgullo.
Más eres de Valencia, con lo cual…
Yo dolatro a Juan Roch y en Valencia además hace cosas increíbles.
Entonces, a vosotros, a cambio de 6.000 euros,
le ofrecéis mejor inversión, mejor producto,
le quitáis trabajo al inversor.
En la reforma, pues entiendo yo que generáis un pellizco,
pero tampoco le saldrá mucho más cara ni mucho más barata,
sino que seguramente estaréis en un precio más o menos de mercado.
Somos mucho más competitivos.
Porque pasa lo mismo.
Es que el reformista, el industrial,
ponte a buscar un industrial ahora mismo.
Yo lo he hecho.
Todo esto lo he hecho yo.
La suerte que tienes es que me he comido todos los marrones
de los que estás hablando.
Y ese industrial va tan liado que eres su último.
Bueno, yo ahora mismo para cambiarle la plata
llevo una semana esperando a que venga alguien aquí en Barcelona.
Es decir, tiene tanto trabajo…
Yo llevo aquí unas llaves en el bolsillo
que tengo que dejar abajo en la cafetería
para que las venga a buscar el tal,
que digo, no quiero estar yo con las llaves en el bolsillo.
Imagínate, conseguimos mejores precios
y conseguimos mejores dios, porque vamos a volumen.
¿Quién es vuestro cliente típico?
Y hay una tercera cosa que has dicho,
vale, les damos mejor producto, nos encargamos de todo,
pero más allá la llevamos a seguir optimizándolo y creciéndolo.
Porque tú que tienes es que si acabaste tan harto,
dices, ya no más.
Correcto.
Pero si tú tienes una aplicación…
A Indexa.
Indexa.
Y a las startups de Indic.
Claro.
Pero si tienes una aplicación que te dice diciendo,
Jordi, este inmueble ha subido de valor,
porque no refinancias, te compras el siguiente,
aprieta clic y ya lo tienes aquí.
¿Lo harías o no lo harías?
Ya hablaremos.
Ya me lo miraré con más cariño.
Está probado.
Nosotros medimos,
uno de los ratios que medimos es la repetibilidad de los clientes.
Claro, eso te iba a preguntar.
¿Quién es el cliente?
Háblame un poquito más del cliente tipo de pro hero.
Nosotros empezamos con un concepto mucho más B2C directo,
el que no tú que la has petado tanto,
pero bueno,
el profesional que le va bien,
que tiene un buen salario o algo,
tiene trabajo,
pero no tiene tiempo.
Este es el cliente inicial.
Pero tiene ahorros en cash.
Tiene ahorros.
¿Cuánto tiene?
Pues está el que tiene 30.000
porque ya son sus primeros años de curro.
Pero es difícil.
Con 30.000 euros.
Nosotros siempre decimos que mínimo 40.000 para tener esto,
pero hay quien se lo ha comprado con 22.000 bien financiado.
Tenemos clientes.
Yo no lo aconsejo nunca.
Es justito.
Yo siempre le digo que tenga,
de hecho nosotros tenemos una política que no entre menos.
Empezamos en 30,
ahora en 40,
ya no exista en 50.000
porque preferimos los clientes que no vayan tan apretados.
De ahorro líquido.
De ahorro líquido.
Y luego con posibilidad de financiación.
Y lo que pasa es que ahora va evolucionando.
Ahora cada vez más.
No me miro las nóminas.
No lo sé.
Pero bueno,
puede ser una persona que trabaja en las Big Four
o que puede trabajar en Indy.
No lo sé.
Buena salaria.
Una salaria normal.
Vale.
Y esto ha ido evolucionando.
Ahora nos viene mucha más gente,
los high net worth.
Gente con bastante dinero que dice,
parte de mi capital inmobiliaria,
en vez de ir invirtiendo en el barrio Salamanca,
pues igual pillo algo más de rentabilidad.
O en vez de en suelo,
pues pillo más de rentabilidad.
Más cash.
Entonces, estos family offices high net worth
es lo que estamos empezando ahora de arreglar más.
Tenemos un equipo de outbound para…
O sea, un inversor más profesional.
Más profesional.
Sin llegar al fondo.
Habéis ido del amateur al family office.
Y sin llegar al fondo.
Sin llegar a Blackstone.
Bueno, a Blackstone, a Mac, a Deutsche Finance.
¿Queréis llegar ahí también?
Llegará.
No es que queramos.
Llegará, naturalmente.
Pero estos te piden un track record,
te piden oye,
pégate de leche.
Ellos son a ver esos al riesgo.
Y quieren un 3 o un 4.
Y tienen un problema
que es que tienen mucho dinero a gestionar.
Claro.
Y quieren que haya mucho volumen.
Necesitan escala.
Y nosotros, para nosotros,
también es un proceso natural.
De nuevo,
yo soy consciente que estamos en day one.
Ya no hemos ni empatado.
Esta frase siempre la dice Pedro.
Ya, ya, ya.
Estás perdiendo.
Estamos todavía perdiendo.
Sí, sí, sí.
Entonces,
esa mentalidad,
somos conscientes,
ya llegará.
O sea,
y a mí,
pues es un long term,
igual que el investment,
es long term,
una startup,
yo siempre digo,
es raro,
pocas historias hay de estas
que el que la peta en cuatro años.
Esto no existe de petar.
El petar es
ir disfrutando,
ir haciendo algo chulo
y ir construyendo algo chulo.
¿Y de qué países,
en qué mercados
están vuestros clientes inversores?
Pues,
cada país tiene sus inversores.
Es decir,
en Australia la mayoría son australianos,
en España la mayoría son españoles,
pero,
¿qué pasa?
Que también hay en España,
en Australia no te permite
la inversión extranjera,
es muy difícil.
O sea,
los australianos
compran propiedades en Australia.
En Australia.
En cambio,
en España sí que nos vienen clientes
que tenemos en Doha,
tenemos en Hong Kong,
tenemos en Singapur,
tenemos en Alemania,
tenemos en otros sitios.
Esos son los inversores
que compran propiedades en España.
Que compran propiedades en España.
Es un sitio,
por mucho que haya mucho ruido
de inestabilidad,
y hay inestabilidad.
También hablaremos
del mercado del alquiler
y de la regulación.
Pero,
pero es un mercado muy,
o sea,
bueno,
como país,
es un país increíble.
O sea,
al final...
Aquí estamos,
¿no?
Aquí estamos.
Yo he estado 10 años
viviendo en Australia,
que es pedazo país,
y aún así,
mi mujer siempre decía,
mira,
puede haber 10 cosas importantes
en la vida,
tal.
Y Australia tiene 9 de ellas,
pero no tiene la número 1,
que es la familia,
las raíces.
Esto es algo muy mediterráneo,
muy latino,
y España lo tiene.
Y luego tiene un clima increíble,
tiene una cultura brutal.
Entonces,
es un pedazo país para invertir.
Entonces,
los inversores internacionales
invierten en España,
los australianos en Australia.
¿Qué pinta Irlanda
e Indonesia?
Nosotros estamos,
como decía antes,
estamos day one testeando.
Nosotros,
entonces,
sí que creemos mucho
en el modelo
de poder diversificar
de manera global
el patrimonio
de nuestros clientes.
Nosotros tenemos
muchos clientes aquí
que nos dicen,
el problema que tengo,
claro,
el gran problema que tengo
es que lo tengo todo aquí.
Yo soy un ciudadano español
y tengo todo mi patrimonio
en España
y esto es un problema.
Es un problema.
Una preocupación.
Es que es igual que los fondos,
yo intento replicar
la misma lógica
que los fondos indexados.
Tú con index A,
¿dónde tienes tu dinero?
Parte en Estados Unidos,
parte en Japón,
parte donde...
¿Y por qué no con los inmuebles?
Porque tradicionalmente
los inmuebles
te los has comprado
aquí en Barcelona,
probablemente sea en Barcelona
donde tienes el inmueble,
¿no?
Lo que me decías,
efectivamente.
Pero,
¿es bueno tenerlo todo aquí?
Vamos,
la lógica
o la lógica de index A
dice que no.
Y yo lo que hablo
de inversiones
y lo poco que sé de inversiones
es intentar diversificar.
A mí,
si va mal a un sitio
no me pillarán
con todo mi dinero ahí.
Vale.
Y esta lógica
es la de abrir Indonesia,
australianos
compran en Indonesia
y muchos españoles
compran en Indonesia.
Como inversión financiera,
no para ir.
Porque tú no vas
a disfrutar ese piso.
El tema del real estate
tiene un tema emocional también.
Por mucho que nosotros
sea un producto financiero
y sean números,
tú cuando le hablas
oye,
pues tengo una villa en Bali.
Esta villa en Bali
que puedes bloquearla
porque se gestiona
con corta distancia
y puedes ir dos o tres semanas,
tres meses
y lo bloqueas,
dejas de percibir al alquiler
pero así la disfrutas.
Pero no es la idea principal.
No es la idea.
Pero hay un compran en el que
es que poca gente
lo acaba haciendo.
Pero cuando te lo compran
y dices...
Porque son muy lejos Bali también.
Bueno,
pero un viaje al año
oye,
te haces ahí
es una maravilla.
O sea...
Sí,
pero quizá te pagas el hotel
o el Airbnb
y te sale más fácil.
O te lo bloqueas.
Yo ahora cuando voy a Sidney
yo tengo una inversión
en concreto en Bondi
y la tengo con Airbnb
y la bloqueo cuando voy
y la sensación de volver
a mi casa
es una maravilla.
Y esto pues
en Irlanda
pues hemos empezado
con unos co-livings
ahí en Irlanda
y también
mucho apetito
para gente
que quiera sacar el dinero aquí
de una manera
muy producto financiero.
Es decir,
yo meto el dinero
y me olvido todo
pero tengo un co-living
ahí en Irlanda
que funciona.
Tengo las llaves.
Si quiero,
tengo las llaves.
Bueno,
el co-living en concreto no
pero en la villa sí.
Tengo la escritura,
lo que sea.
Sí,
es cierto que hay un...
O sea,
yo por ejemplo
compré este piso
por un tema de aprendizaje
que me ha salido caro.
En horas me ha salido
muy caro el aprendizaje
pero bueno,
lo valoro.
Pero es aprendizaje.
Sí,
sí,
yo lo valoro.
Y luego también
por el tema de diversificación.
Al final
nosotros estamos obviamente
muy concentrados
con nuestro patrimonio virtual
que es la empresa
y luego cualquier inversión financiera
pues también todo es muy virtual
y al final
el real estate
tiene la componente física
que...
Pues ahí llevar al siguiente nivel
que es diversidad global.
Que es que te puedes ir tú.
Y ahora diversificas global.
En otro país
y esconderte ahí
si hace falta.
Bueno,
oye,
y luego que cambia la regulación.
Pregúntale a los que estaban
en Argentina
antes de empezar el Corralite
y lo tenían todo ahí.
¿Qué hacían los argentinos con dinero?
A Miami,
ahora a Madrid,
ahora a donde sea.
¿Y Irlanda?
¿Qué pinta entonces?
No me ha quedado claro.
¿Españoles invierten en Irlanda
o irlandeses invierten en España?
Sí,
queríamos dentro de la parte de testear
nuestros criterios,
tenemos un criterio de selección
de países de apertura y demás.
Claro,
es dentro de lo que es Europa,
¿vale?
O sea,
ahí no diversificas mucho
pero es un modelo anglosajón
versus un modelo más continental.
Pero la idea es experimentar
en el mercado irlandés cerrado,
o sea,
irlandeses invirtiendo en Irlanda
o hay un tema de…
La fase de apertura de países
es primero,
testeamos con inversores extranjeros
invirtiendo en el país,
es decir,
aún no hemos constituido
y la segunda fase
es constituimos en el país
y ya targeteamos a los locales también
y targetas a los dos.
Que es donde está,
o sea,
¿tú cuando piensas en Indonesia?
Indonesia es un país
de 230 millones de habitantes.
Sí,
solo en Indonesia…
No sé si el quinto
o el sexto más grande del mundo
es una pasada.
Es un monstruo,
o sea,
solo en Indonesia
podría estar haciendo
un prop hero
a modo unicornio,
es enorme,
pero nosotros no estamos
todavía ahí de nuevo,
no hemos ni empatado,
estamos todavía testeando
con…
Vamos a hacer un año
ahora en breve.
29 de abril del año pasado
me fui yo allí,
estuve 12 horas
desde Sydney
y dije,
sonaba 2G2B3
y lo vi
con mis propios ojos,
increíble.
El tema de invertir localmente,
aparte de que
no te ayuda
en la diversificación
geoestrategia,
que no sé
si mucha gente
se preocupa por eso,
pero entiendo que…
No 10,
entiendo que es una vertiente,
pero tiene una ventaja
y es que conoces
el barrio,
yo por ejemplo,
pues tengo un piso
en el Poblesec,
conozco el barrio,
sé qué tipo de personas
quieren vivir ahí,
voy viendo cuál es
el feeling
del valor de esa zona,
conozco las leyes,
más o menos,
no leo el periódico,
pero me acabo enterando
que si cambia
el ayuntamiento,
que si cambia
la generalidad,
que si cambia
el gobierno de España,
qué leyes
van habiendo
y estoy enterado,
entonces pues tengo
un poquito más
de confianza
en que sé
lo que va a pasar
con eso.
Claro,
yo en Indonesia
o en Irlanda
o en Australia
o donde sea
que me ofrezcáis
comprar propiedades,
no sé si quiero
tener que estar
preocupado
con qué va a pasar,
con las leyes
y las modas.
que esto es importantísimo
conocerlo,
tienes que ser
el experto local.
Porque tú has dicho
es mucha pasta,
es una parte importante
del patrimonio de la gente.
Y por eso mismo
nosotros ni se nos ocurre
no ir con un partner local
que sea el experto local
de la zona
y ese experto local,
ese API,
probablemente sepa
incluso más que tú
de Poblesec
porque se dedica
a estar en las calles
todo el día.
Entonces,
vamos,
desde el día uno
hemos sido los creyentes
de ese modelo
de interprovedores
en los que yo
sin el partner local
no puedo crecer
porque no me la juego yo
a poner el dinero
de clientes.
¿Pero el inversor
de quién se fía?
¿De ti?
De Prop Hero
que ha seleccionado
ese partner.
Y yo,
una de mis grandes trabajos
es encontrar esos partners
igual que eran en GoPro.
Porque iba a una escuela
a una a otra.
Luego nos contarás
por qué haces
tantas referencias
a GoPro.
Es que es mismo modelo
pero es Marketplace,
es One Stop Shop,
es muy similar.
Pero aquí hay más dinero
en la transacción.
Por 10.
Y me digo,
es que es una pasada.
Vale.
¿En qué momento estáis?
¿Has hablado
de que lleváis
dos años y medio,
tres años?
Cumplimos tres años
el 1 de julio
como fecha de cumpleaños.
O sea,
no llegáis
ni a los tres años de vida.
¿En qué momento estáis?
Háblanos
de los números
de la compañía.
A ver,
nosotros
este cuártel,
tampoco hablaría
de este cuártel
porque hemos cerrado
el cuártel,
hemos cerrado
cercano
a los tres millones
de,
reportamos en US Dollars,
¿vale?
Siempre.
Cercanos
a los tres millones
de US Dollars
de facturación.
De facturación.
Que estos son fees
y reformas.
Nosotros tenemos de eso,
te puedo hablar si quieres
del desglose
de lo que tenemos ahora,
de la P&L,
o sea,
más o menos
estamos en un 60% todavía,
pagamos todavía
un 60%
de cost of goods,
¿vale?
De COGS.
Vale.
O sea,
margen bruto del 40%.
Margen bruto del 40%.
Que esto es
el gran punto
de mejora que tenemos
porque el riesgo del resto,
si haces CM1
y haces CM2,
tenemos un 15% de Ops
y un 20%
de Marketing Sales
y ahora mismo
un 20% de Fixed.
Vale.
Hay una parte muy grande
que reformas
de ese 60%.
50.
50%.
¿El 50 del 60%,
o sea,
el 30 del total?
Sí, sí.
Vale.
O sea,
la mitad del coste
de dar servicio
va a la reforma.
¿La otra mitad
dónde va?
O sea,
dices del 60% de COGS,
no, claro,
pero es que
la mayoría de las reformas
es COGS,
la mayor parte.
O sea,
en la reforma
que te decía
que el target
es tener un 20% de margen,
estamos ahora mismo
en 7%
y la gracia
es que no palmamos.
O sea,
que empezamos en negativo
y ahora ya estamos en el 7%
y el target,
el run rate target
es 20%.
Entonces,
el margen bruto
de los FIS es muy alto.
Es muy alto,
sí, sí.
80,
70,
80.
Vamos,
cercano,
80.
Vale,
que sería el margen
de un software.
Sí, sí.
Muchas veces la gente habla
de quién es una empresa tech
y quién no es una empresa tech,
hay una métrica
que es mirar los margenes brutos.
Esto,
Michael,
que es mi socio aquí,
él viene,
a todo lo que yo echaba
de menos en GroPro,
lo trae él,
él sabe perfectamente
qué margen tenemos que hacer,
qué tenemos que hacer,
o sea,
y él tiene un playbook
bestial
de cuál es el run rate target
que tenemos que llegar,
cómo tenemos que llegar,
hasta llegar a ese 20% de vida.
Y efectivamente,
nosotros tenemos métricas
de software,
de SaaS,
pero siendo un mitosí.
Bueno,
no hay recurrencia.
Sí,
hay en el marketplace,
ojo,
tenemos varias verticales
que son recurrentes
más la repetibilidad,
que lo puedes llamar
una recurrencia,
pero sí.
Vale,
entonces,
3 millones de dólares
en el trimestre.
En el trimestre.
O sea,
anualizado serían 12.
Más o menos.
Es lo que habéis hecho
este trimestre,
¿no?
El año pasado salían las noticias
que hicisteis un poquito menos de 10.
Cerramos en 2.5.
2.3,
2.2,
que si lo analizas,
casi 10.
Vale.
Entonces,
de estos 10,
tú te quedas con 4
y de eso tienes que pagar
la tecnología,
tienes que pagar
el equipo de ventas
o el equipo de captación.
Si haces el 60%
es el coste de goods.
Un 15% es CM1,
que es el coste operativo.
Un 20% es marketing,
ventas,
revenue,
o sea,
coste de marketing.
Y luego tenemos ahora mismo
un 20% de fixed cost,
que es principalmente
el leadership team,
la oficina y demás.
Pueden captar inversores.
Muy poco.
Y tenemos una máquina
increíble de captar.
¿Por qué?
O sea,
¿por qué gastáis tan poco?
¿De dónde salen estos clientes?
Gastamos pasta,
pero lo optimizamos mucho.
O sea,
en margen absoluto,
en porcentaje sobre el revenue.
¿Es Google y Facebook?
La mayoría de gente es paid.
Y tenemos luego mucho referral,
mucho partnership,
sobre todo en Australia
con brokers
que nos traen clientes.
O sea,
piensa que los brokers
en Australia,
ellos tienen el problema
que hacen todo el papel
para financiar a un cliente
y luego no consiguen
el cliente comprar una propiedad
porque es muy difícil.
Nosotros aumentamos
el ratio de conversión
de su...
Te hago todo el cálculo
a de verdad financiar.
O sea,
el broker de hipotecas
te da clientes
y tú le das
más porcentaje de éxito
en los leads que llegan.
Y luego también
le paso a clientes
que no vienen con broker,
también se los paso.
O sea,
es un acuerdo ahí mutuo
que tenemos.
¿Sois rentables?
Ahora mismo estamos
en un menos 10% de EBITDA.
Ostras,
está muy bien.
Vamos a hacer EBITDA positivo
en este Q2.
Con el crecimiento que tenéis.
EBITDA positivo Q2 es...
Bueno,
lo que les decimos
a los inversores,
ahora no me escucharán,
pero es Q3.
Sí que escucharán.
Pero va a ser...
¿Hablan español?
En el Q2.
He visto algún español
en el Captain World.
Sí, a ver,
es Bata y Fit World,
pero es Miguel y José,
o sea...
Vale.
Oye,
estáis ahora en un run rate de 12.
¿Dónde queréis llegar
a final de este año?
Estaremos en 25.
¿Queréis estar en...?
Estaremos.
Esta es la florentina.
Estaréis bien,
bien, me gusta.
Estaréis en 25.
El año pasado,
en casi 10.
O sea,
un 2,5x no está nada mal.
¿El anterior,
2022?
Bueno,
me pillas,
¿eh?
A ver,
te puedo hacer el cálculo.
No me lo sé en memoria,
pero si te hago el cálculo...
No,
no te puedo hacer el cálculo,
te tendría que pensarlo.
No me lo sé.
¿El 21?
¿El 21 empezamos en julio?
O sea que...
¿Facturasteis algo en el 21
en los primeros cinco meses?
Anualizado estábamos
en unos 800.000 euros
el año...
O sea,
ese año acabamos en...
¿Al año cero,
mano?
¿Dónde arrancasteis?
Al final de año
estabas en 800.000,
que son 10.000.
Unos 100.000 euros,
unos 70,
80.000 euros al mes.
¿Vale?
Que si lo analizas,
pues unos 1.2.
Luego...
O sea,
habéis ido de 800
a algo,
a 10.
Sí.
Nos falta el algo este.
Te lo puedo calcular.
A ver,
nosotros...
Ojo.
Estábamos haciendo
unos 50.000,
pues igual estabas
en...
500.000...
Estabamos en unos 500.000,
no llega,
que serían...
400.000...
Seis millones,
cinco o seis millones
anualizados.
Cuatro millones
estaríamos anualizados
más o menos.
Estoy haciendo el cálculo
de dólares australianos
que antes reportábamos
solo en dólares australianos.
Se me ha de follón.
No, no,
es casi un follón.
Por eso tampoco me des
las métricas.
Pero más o menos fuisteis
de cero a cientos,
¿no?
A casi un millón.
Sí.
En pocos meses,
que no está mal.
O sea,
por lo de un market fit,
el negocio empieza a funcionar.
Luego de casi uno
a unos cinco,
vamos a poner cuatro o cinco.
Luego analizado.
En el primer año entero.
O sea,
el crecimiento de la hostia.
Anualizado, ¿eh?
Anualizado.
Sí, sí.
Entendemos que es como el ARR
o el run rate anualizado.
Y de esos cuatro
a unos casi diez
y de casi diez
este año
queréis ir a veinticinco.
Y además,
piensa que nosotros también
ahí en ese
gran crecimiento,
por ejemplo,
España pues se abrió
y ha tenido un papel
muy importante en el crecimiento
que no en el margen
porque obviamente
nosotros hemos metido
la reforma en el revenue
que no es puro margen.
Pero bueno,
ha sido mucho revenue
entonces por eso también
el margen se ha visto
capado.
Y luego el año pasado
en Australia tuvimos
un mal año.
O sea,
en Australia no crecimos
Debido a equipo
has dicho, ¿eh?
Liderazgo.
Problemas internos
de liderazgo.
Bueno,
todo empieza y acaba
por el liderazgo.
Todo.
Primero el who.
Aprendizaje que...
Primero el who
y luego el what.
Sí, sí, sí.
Pero el who,
vamos,
no acertamos.
Era una persona increíble
pero no cuajó en...
Y de nuevo,
que no es culpa de esa persona.
El último responsable
soy yo.
Tú y tus socios, sí.
Pero sí,
tuvimos un problema
y que ahora hemos remediado
y en seis meses
se ha vuelto a poner
a Australia como un tiro.
¿Os habéis financiado vosotros?
Nosotros,
si quiero decir...
Los fundadores y tú
habéis invertido
en esta compañía.
¿Habéis ido a buscar
inversión fuera?
Ah, sí, sí.
Tenemos inversores
en el capital.
Cuéntame.
Sí,
hicimos una presid
en la que entraron
mayoritariamente
australianos.
Vale.
O sea,
dos venture capital australianos
y dos más pequeñitos.
Pero bueno,
dos venture capital australianos
y cuatro business angels
y uno de los venture capital
fue también
Rocket Internet,
GFC, ¿vale?
Global Founders Capital.
Founders Capital.
Que es como el VC
de Rocket Internet.
Que luego no hizo la SID,
o sea,
que al final
estaban tan fastidiados
que no podían seguir
y no nos lo hicieron.
¿Por qué estaban fastidiados?
Pues porque empezó
toda la crisis
del venture capital
y de repente
pues todas las evaluaciones
que todas las empresas
en las que hubieran metido
pues empezaron a caer,
imagino,
y no lo sé,
no nos dieron la explicación,
no entraron.
Vale.
Pero me puedo imaginar
que claro,
pues no…
¿Cuándo hicisteis
la última ronda?
No hicimos la SID,
la presid hicimos
en noviembre del año
que abrimos,
a los cinco meses.
¿Ventí…
Veintiuno.
Uno.
Y la siguiente
en septiembre de 22.
Se me viene,
que es como cuando nosotros
hicimos la ronda C,
que es cuando ya empezaba
a caerse todo.
Fue creo que la última,
o sea,
en mayo ya se empezaba a caer.
No, no, no.
Correcto.
En mayo nosotros
decidimos ir a hacer
el fundraising
porque estaba ya
empezando a tambalear
y en septiembre
ya se había caído todo
y costó.
Muchísimo.
De hecho,
nosotros en abril de ese año
teníamos un par de term sheets,
va,
te meto 10 millones
a no sé cuántos.
Esto no tiene sentido,
pero bueno,
que hubiera sido peor.
Al final,
a la larga,
yo una de las cosas
que es cuando miras
en retrospectiva
dices,
lo de cash is king,
o sea,
cuando te lo dan,
¿qué te crees
que es gratis el dinero?
Yo como vengo
de ser bootstrapero
durante cinco años,
o sea,
lo único que miraba
en la aplicación
era si teníamos suficiente dinero
para seguir avanzando,
pues te lo tenemos
muy bien en la sangre
y hemos sido muy conservados
con la caja.
Uno de los KPIs
que me vimos
es el cash burn.
Lo tenemos muy medido,
no podemos superarlo
y tal,
pero me lo nos hubieran dado,
pues igual se te va
la pinza
y te pones a gastar
como le ha pasado
a muchos emprendedores.
A ver,
si estáis creciendo
un 150%
año a año,
de 10 a 25,
es un...
Es bastante más de un 100,
¿no?
No,
un 2,5x
es un 150%.
O sea,
un 100% sería doblar,
150%,
¿no?
Y estáis quemando
un menos 10% de vida,
la regla,
el rule of 40,
la regla de 40
que resta el crecimiento
a la rentabilidad
es 150 menos 10,
140,
que es la hostia.
Las empresas cotizadas
tecnológicas
están encantadas
con un 40,
hay muchas que no llegan.
Hay muchas empresas maduras
con rentabilidad
que no están llegando
a un 30,
20 del rule of 40.
Y las mejores,
mejores están en un 60
o así,
vosotros estáis en un 140,
que es la hostia.
Este rule no me lo conocía,
la verdad.
Eso se ha puesto de moda
los últimos dos años.
Igual Michael lo sabe
y seguramente te lo sepa
porque está...
Pues lo tenéis muy bien,
o sea que te recomiendo
que te lo aprendas
porque te sale muy bien.
Pero ya hay dos KPIs
que miramos aún más
que también alardeamos mucho de ello
que es el NPS
y el ENPS.
Vale.
El de clientes
y el de empleados.
El de clientes y el de empleados.
Y nosotros los tenemos
en 49 el de clientes
y en 45 el de empleados.
Es decir,
que también con ese crecimiento
conseguir que los empleados
se iban contentos
con el caos que hay
es clave.
Pero apostamos mucho por ello
y para mí son...
El bonus del leadership
que no lo tenemos
ni aprobado todavía
pero bueno,
estamos planteándolo.
Se basa en cinco KPIs.
Dos de ellos son
NPS y ENPS.
Y lo otro es obviamente
Revenue, EBITDA
y usuarios.
Pero lo tenemos
muy grabado
y somos muy conscientes
de que para crecer
el talento es importantísimo.
No solo atraerlo
sino retenerlo.
El bonus que no tenéis cerrado
es el de primer trimestre.
No,
lo hacemos anual.
O el del año.
O sea,
el del año.
Estamos en abril ya.
Pero el año pasado
no teníamos bonos.
Le estamos intentando cerrar
para poder cobrar
el año que viene.
Hablamos del equipo.
¿Sois dos cofundadores
coceos?
Sí.
¿Socios iguales?
No,
él vino con la idea
y bueno...
Él te vino a buscar a ti
para arrancar esto.
¿Vale?
¿Y quién más tenéis
en el equipo?
Pues tenemos...
Somos 110 personas
ya en el equipo.
110.
Sí.
Tenemos un equipo
de un leadership
muy potente.
Al final también
el gran aprendizaje
que tuve
de mi antigua empresa
es...
no puedes absorberlo.
Antes todo iba
a tres personas.
Ahora,
yo lo primero que hice
fue colocarme un layer.
Tuve la oportunidad
de hacerlo.
Pudimos atraer
a gente muy buena
y eso me permite
tener vida
y poder estar pensando.
Entonces,
ese leadership team
somos ocho
ahora mismo
contándonos
a los dos fundadores.
¿Qué roles son?
CPTO,
CEO,
pero bueno,
es VP of Global Operations,
Chief of Staff,
Head of People
y VP of Global Revenue.
¿Vale?
¿Y dos coceos?
Y los dos coceos.
¿Vale?
¿De dónde los has sacado?
Pues...
Eso es una cosa
que yo personalmente
voy haciendo mucho
y estoy totalmente
todo el día
haciendo networking
buscando a la gente
y a la que vemos
alguien potente
es como podemos,
aunque no haya hueco,
poder hacerle hueco.
Y así fueron saliendo.
Pedro,
que es el Chief of Staff,
entró referencia
por el que teníamos
en aquel entonces
director de operaciones
porque habían hecho
el INSEAD juntos.
Este fue uno.
Este fue el primero
que abrió España.
La primera transacción,
los primeros pagos
de los clientes
fueron a su cuenta personal.
No teníamos
ni empresa constituida
todavía aquí.
Luego teníamos
pues el director de operaciones
que ahora
entró a cenada
pues
él estaba
de socio de McKinsey
en Sydney
y se quería volver
y le metimos.
El de...
El tecnológico
fue cliente
de Pro Hero
y cuando vio la aplicación
dijo...
O sea,
cliente inversor.
Cliente inversor.
Y cuando de repente
la aplicación
dije que,
yo sé tecnología,
esto es Air Table
y va a poner.
Si queréis
os puedo echar una mano.
Pero claro,
para lanzar
¿qué quieres que haga?
Bueno,
imposible hacer otra forma.
Luego nos ha costado un año
hacer la migración,
pero bueno,
ahora ya tengo la native app
y él entró
pues así,
de esta manera.
¿Y de dónde venía?
Él estaba...
¿O por qué os gustó?
Es una...
Él estaba
en un unicornio francés
como CTO,
como country manager
de hecho,
pero era un unicornio
tecnológico
llevando a toda la parte
de APAC
y lo conocíamos
en Australia
y bueno,
como la empresa
pues no estaba terminando
de ver
engancharse
pues
hubo match.
¿Y les habéis fichado
todos estos
el equipo directivo
ya directamente
a nivel directivo?
Menos uno,
sí.
¿Y has hablado
de Insead,
has hablado de McKinsey?
Pero esos son
los únicos dos.
Ah, vale, vale.
No, porque digo,
si estáis fichando
un perfil
muy particular.
No, pero el perfil
es muy top
pero también es verdad
que la dinámica
en Prop Hero
nace de Michael,
mi socio,
era socio McKinsey
y yo vengo
de ser emprendedor.
Por llamarme
de alguna forma.
O sea,
que los dos
somos ingenieros,
yo soy ingeniero
de caminos,
de background,
pero a mí
me está gustando
más este rol
de crecimiento,
de people
y de poder
pensar más
en revenue.
Y él un poco más
gestión y operaciones.
Operaciones,
sobre todo,
la parte de finanzas
las llevo yo,
o sea,
yo la parte del cash
la sigo teniendo
tan metida aquí
de 50 cents
desde pequeño.
Entonces,
el gran debate
que siempre tenemos
yo siempre es,
Michael,
la teoría,
tío,
que viene de McKinsey
bien,
pero en las startups
dos más dos
pueden ser cuatro
rara vez.
Serán o uno
y si podemos
serán 20.
Pero tío,
ese magic
que tiene que pasar
de poner a la gente
de dejar hacer,
mi pregunta es
cuál ha sido
mi mayor challenge
en Prop Hero
ha sido lidiar con Mike.
Y se lo digo abiertamente,
hemos tenido
cuando teníamos
estas honest conversations
cada lunes
de, vamos,
Michael,
dime tú
qué has pensado
este finde
porque yo solo he pensado
en sentarme contigo
y mandarte
a la pierda,
tío,
y que te dé esto aquí.
Porque es un tío muy,
como todo genio,
porque es un genio,
es un tío fenomenal,
tiene una cabeza,
una IQ
impresionante,
pero el IQ
por ahí abajo.
Y de nuevo,
¿cómo se dice?
El coeficiente intelectual
altísimo,
pero el coeficiente
emocional.
De people emocional
muy bajo.
Muy bajo.
Y ha mejorado muchísimo.
Pero ¿en qué situaciones
o circunstancias
te has encontrado
en querer mandarle
a Félix Párragos?
Bueno,
esto controlador,
que lo quiera hacer
toda su manera,
que si Pablo,
trust me,
I've been a McKinsey,
man,
this is the way to do it,
whatever.
Michael,
tío,
todo esto me quise,
pero llevo 12 años,
tío,
peleando en cómo sacar
las cosas.
En la universidad
de la calle.
Claro,
que al final,
y tonto no soy,
tío,
al final también,
yo también soy genio,
o sea,
que también esta gente
con…
Ego.
No,
ego,
lo bueno que tenemos
que nadie ha ego.
Cualquier cosa que le decía
y cualquier cosa me decía
la aceptábamos
y sabíamos que venía
desde un buen punto
para mejorar.
Esto sí que es verdad
que es una de las grandes
claves del éxito,
es que nos lo hemos
podido decir todo
y nos lo hemos dicho todo.
Porque como con cualquier pareja,
la comunicación
ha sido clave.
Entonces,
este trust me,
Pablo,
porque sí,
a mí trust me,
no a mí.
Convénzeme.
Convénzeme.
O sea,
take me on the journey.
O sea,
¿por qué?
Y yo también te take on the journey
y te diré por qué
tienes que hacerlo a mi manera.
Por ejemplo,
yo a la hora de abrir España,
el manual de los VCs
no decía que pudiéramos
abrir un país
en el mes 5,
cómo vamos a abrir un país.
Tío,
yo tenía la intuición
y al final,
Pablo,
I don't think it's the right move,
pero tío,
I trust you.
Let's go.
Y estas dinámicas
las hemos trabajado mucho,
nos hemos equivocado
20.000 veces.
Y si no nos equivocamos
es porque no estamos corriendo suficiente.
Pero ha habido
una dinámica
que ha costado
de pulir
y ahora, tío,
es uno de los mayores assets
que tenemos
porque
hay un challenge
muy sano
que a mí me viene muy bien
que,
oye,
estamos corriendo mucho,
pero alguien que me esté
aún preocupándose más
de esto,
del otro tal,
pues,
viene de lujo
para la empresa, tío.
Es una dinámica
muy buena ahora.
Gente que esté
igual de preocupada
que tú
por cómo van las cosas
es súper valioso.
Merece la pena
cualquier enganchada
discusión,
frustración,
porque luego
lo que echas de menos
es que la gente
no está igual de preocupada
que tú.
Que nunca nadie
lo estará igual
que los fundadores.
Hay una conexión emocional
y una responsabilidad
a los primeros clientes,
a los primeros empleados,
a los inversores.
Nadie tendrá esto
como Michael y tú.
Pero lo más cercano
a esto
es lo que determina
la clave del éxito.
Y pasa en cualquier pareja.
Las parejas que al final
es que tiene que haber
comunicación.
Pero tiene que haber
esas honest conversations
que ahora ya no las tenemos
tanto porque hemos llegado
a un punto que nos entendemos,
pero aún así
de vez en cuando
saltamos otra vez
y vamos a pasarnos
una tarde juntos
caminando
y tío,
pongamos un poco
tierra por medio
porque hay mucha tensión
aquí entre tú y yo ahora.
Y estas dinámicas pasan.
Bernard tiene una frase
que utiliza mucho
que es convence
o sea convencido.
O sea,
al final
nada es porque sí.
Nadie tiene la verdad absoluta.
Hay gente que tiene
más convicción,
hay gente que tiene
en general
más empuje,
más motivación
para hacer que pase,
pero al final
lo importante es que
si dos personas se chocan
decir,
oye,
pues vamos a convencernos.
Y aquí no se levanta
nadie de la silla
hasta que no hayamos
uno convencido al otro.
Y nosotros además
le metemos una cosa,
yo varias frases
y no hay un right or wrong.
Partamos de esa base
que a mí la teoría
me es irrelevante
porque he visto cosas,
tío,
que si coceos funcionan,
convénceme.
Y luego la parte
de evangelizar
y digo,
tío,
yo me tengo que dedicar
a evangelizar constantemente
porque creo que esta
es la forma de ir.
Y cada vez tengo
ese leadership team
es muy potente,
pero también todos
vienen con sus ideas
y con sus formas
de hacerlo.
Y vale que no es
el mismo nivel
que Michael y yo
que convencer a Michael
o convencérmelo a mí
es un...
Y quizá me resulta
más fácil convencer,
pero igualmente
esta gente no commit.
Porque nosotros
siempre hacemos el challenge
pero luego commit.
O sea,
nosotros nos challengeamos,
ahí puede haber peleas,
tal,
pero oye,
una vez decimos una cosa,
aunque no esté 100% de acuerdo,
yo commit
y si nos equivocamos
no pasa nada.
O sea,
es natural,
es normal equivocarse.
Entonces,
esa parte
con el leadership team
pues también
hay muchas batallas
y llega un momento
que hay que decir,
mira,
no nos estamos
fortalecimientos de acuerdo
pero hay que moverse
porque si no
nos quedamos paralizados.
Vamos a probarlo.
Si nos equivocamos
serán tres meses,
un cuartero,
no pasa nada,
no es el fin del mundo,
nos lo podemos permitir.
Y estas dinámicas
son muy potentes también
porque te ayudan
a tener gente
que sabes
que estás haciendo
las cosas mejor.
Vale,
háblanos de dónde estáis,
ese equipo
dónde está ubicado.
Este es uno
de los grandes challenges.
Pues has hablado
de Australia,
tú eres valenciano,
estás en Barcelona,
Michael no suena
muy local.
No,
no,
Michael,
además es francés.
Nosotros tenemos
dos oficinas principales
que son Sydney y Madrid.
Sydney y Madrid.
Sí,
la verdad que gran parte
del equipo directivo
está aquí en España,
excepto el country CEO
que tenemos en Australia
y el CPTO
que está en Australia.
Michael está en España.
Sí,
es parte del equipo España.
El resto estamos por aquí
y luego…
¿En Madrid?
Entre Madrid,
Valencia y Barcelona.
Ostras,
es muy distribuido.
A ver,
y es uno de los challenges
que tenemos
y que estamos trabajando más
en ver cómo crear esa cultura,
cómo poder trabajar.
¿Cinco días?
No,
es flexible,
o sea,
en Madrid la mayoría de gente
va a la oficina todos los días.
¿La mayoría de gente
va a todos los días?
Sí,
sí,
sí,
salvo que algún día…
¿Hay alguien que no va nunca
a la oficina?
Quizá alguno del equipo,
del TEC o algo de esto,
pero no,
de normal,
a todo el mundo le gusta
la oficina.
¿Cuántas oficinas tenéis?
Sydney,
Madrid,
Barcelona,
Valencia…
A ver,
en Barcelona tenemos un co-working,
unos pocos esto,
sí,
sí,
esas.
Ahora en Melbourne…
En Irlanda todavía no.
No,
porque no hemos llegado
a la segunda fase que te decía.
Y en Indonesia tampoco.
Es que tenemos cero coste operativo
en ambos países.
No hemos llegado a la segunda fase
que es la de crear una empresa,
constituir y vender a los locales.
Vale.
Oye,
antes de ir a la historia,
en España se habla mucho
de real estate,
¿no?
del inmobiliario.
Y hay cambios regulatorios
tanto a niveles locales,
con los Airbnbs,
por ejemplo,
¿no?
Con los desalojos
y con las protecciones
de los precios
de las viviendas,
¿no?
Cuéntanos cuál es tu visión.
¿Cómo ves el mercado inmobiliario
en España
y cómo lo ves evolucionando?
A ver,
yo parto de la base
de lo que te decía antes,
que miro más
las unit economics
más que la regulación,
que obviamente hay que tenerla
en cuenta
y…
Airbnb o no Airbnb.
Esto te cambia muchísimo
los unit economics.
Tú has dicho que tienes
en Australia un Airbnb.
Y nosotros…
Esto te da mucha más rentabilidad
que un alquiler
al daco plazo.
¿Pensamos que lo acabarán quitando?
Creo que lo acabarán quitando…
En Australia.
Y en España.
Regulando.
Bueno,
en Barcelona está reguladísimo
el Airbnb.
Sí,
pero en otros países
lo regularán.
O sea,
es una tendencia,
¿no?
En Nueva York
que está casi prohibido.
No hay que ser ciegos
para la tendencia.
Está pasando.
Yo no prometo,
no solemos prometer
los números
con rentabilidad turística.
Si bien es cierto
que no vamos a apretarnos
la oportunidad
porque da mucha rentabilidad,
pero intentamos siempre
hacer los modelos
con larga estancia.
Esto se va a poder alquilar
a larga estancia
y van a darte los números.
Bien,
el resto es bonos.
Vale.
Intentamos plantearlo así.
Vale.
Entonces,
las reglas del juego
no las ponemos nosotros.
Hay una falta de stock
brutal
y hay una inseguridad jurídica
aún más grande.
Hay falta de stock.
¿No crees que parte
de la falta de stock
viene influenciada
de la inseguridad jurídica?
Es debido a ello.
Si hubiera más seguridad jurídica,
gente invertiría más,
se construiría más,
todo.
Y bajaría el precio.
Y además,
la gran cantidad de pisos que hay
que están vacíos
porque los grandes tenedores
a veces dicen
no,
prefiero no alquilarlo.
Entonces,
es una cuestión
de seguridad jurídica
desde mi punto de vista.
¿Qué crees que pasará?
¿Cuál es tu visión?
Yo me adaptaré
a las reglas del juego.
No te mojas.
No,
porque te sirve mojarse.
Que te caiga por aquí,
caiga por allá.
Bueno,
tú te dedicas a esto.
Todo tu negocio
depende de que haya una liquidez
en este mercado.
De que a los ahorradores
les salga a cuenta
hacer una inversión,
reformar un piso
y ponerlo al alquiler
y que a los inquilinos
tengan oferta
y pueden alquilar
de algún ahorrador
que lo ha comprado.
Tú necesitas que pase esto
y el mercado
necesita que pase esto.
Mi punto de vista
es que hay tanta más demanda
que oferta
que no se puede encargar.
La gente tiene que vivir
en algún sitio.
La gente tiene que vivir
en algún sitio.
Entonces,
parto de la base de esa.
El tema es
encontrar el mejor inquilino,
hacer un buen scoring,
controlar los impagos,
meterte seguro de impago.
O sea,
protegerte
contra lo que pueda venir.
Pero van a prohibir.
Esto es una industria
que lleva desde la época
de los romanos.
Es decir,
la gente paga
un alquiler
en la época de los romanos.
Entonces,
no se la van a cargar
de la noche a la mañana.
Son ciclos,
van regulando,
de repente hay un mensaje
más populista,
luego un mensaje
menos populista.
Pero a lo largo
la gente tiene que vivir
en algún sitio
y va a haber una rentabilidad.
¿A ti no te afectan
noticias como las de hace
unas semanas
donde,
me acuerdo ahora
cuál es el scope
del cambio que hubo
de regulación de precio
del alquiler?
Hace como dos o tres semanas
entró en efecto
una regulación.
No recuerdo si era
a nivel Barcelona,
Cataluña o España ahora,
pero nos afectaba a nosotros.
¿A ti no te afecta
un negocio esto?
Yo personalmente
nunca veo noticias
porque se dedican
a las cosas malas
que pasan en el mundo
y al final
no haría nada
si fuera por esa
negatividad.
Entonces yo
desde hace ya
15 o 20 años
no leo la prensa,
no leo medios,
me llueve algo.
¿Tú miras Idealista
o las APIs?
¿Tú hablas con las APIs?
Yo veo el mercado,
veo la demanda que hay,
veo la falta que hay
y es una cuestión
más de sentido común
que de lo que nos metan
ahí en el esto.
Entonces,
bueno...
¿Qué ideas tienes
para generar más oferta?
Porque necesitamos
más oferta, ¿no?
Nosotros lo estamos haciendo.
Nosotros, por ejemplo,
hay locales
que están abandonados
desde la época del boom.
Transformación.
Transformación.
Reducimos emisiones de CO2
porque no estamos
construyendo obra nueva.
Estamos dándole vida
a un barrio
que estaba más muerto.
O sea,
es una pasada.
Yo siempre digo,
los ayuntamientos
nos deberían hacer la ola
por estar desbloqueando...
¿Nos la hacen?
¿Qué va?
O sea,
no,
pero deberían.
Muchas veces
porque estamos dando...
Estamos resolviendo
un problema que hay
de falta de vivienda.
¿De quién depende
que se pueda convertir
en un local comercial
o industrial en vivienda?
O sea,
tenéis que hablar
con el ayuntamiento
y os tienen que dar permiso.
Claro,
el ayuntamiento
es el que te da la licencia
finalmente.
¿Eso lo hacéis vosotros?
Pues está rulo así.
Nosotros tenemos
un equipo de arquitectos...
No lo delegáis.
Esto es...
Esto es una barrera de entrada
porque cuesta aprenderlo
y cuesta hacerlo.
Yo no quiero ir al ayuntamiento
a pelearme con un piso...
Pero bueno,
que es todo.
Hay que seguirlo.
Un DC01,
un reglamento
que hay que seguir
y lo sacas adelante.
Pero sí,
luego nosotros también
por eso el hecho
de trabajar
en determinadas zonas
esas son barreras de entrada
porque ya conocemos
la forma de que trabaja
el ayuntamiento u otro.
O sea,
está...
Estas otras.
Has hablado de 100.000 euros.
Que es mucho dinero
100.000 euros.
Mucho.
Pero yo vivo en Barcelona
y 100.000 euros
da para muy poco en Barcelona.
Nosotros no estamos
ni en Madrid ni en Barcelona.
¿Dónde estáis?
¿Dónde están estos pisos
de 10.000 euros
que se alquilan,
perdona,
por 700,
800 euros al mes?
Nosotros,
el modelo de datos
que tenemos
pues intenta maximizar
la rentabilidad
y minimizar el riesgo.
O sea,
tú puedes conseguir
rentabilidad,
te vas a un pueblo de Burgos,
me lamento por poner un nombre.
O a Dubái o a...
Bueno, Dubái,
pero yo hablo de España ahora,
¿vale?
Pero claro,
el riesgo de la liquidez de renta,
la liquidez de venta,
la tasa de fuerza,
ahí va a haber mucho más riesgo.
Entonces,
nuestro modelo
optimiza las dos.
Maximiza rentabilidad
y minimiza riesgo.
¿Vale?
Y ese modelo de datos,
pues...
¿Y cuál es la respuesta
más o menos?
¿Qué tipo de zonas
son las que traéis más?
Pues nosotros estamos expuestos
en zonas de Zaragoza,
zonas de Levante,
zonas de Murcia,
zonas de Málaga,
zonas del sur de Madrid,
ya Toledo más que sur de Madrid.
O sea,
tenemos determinadas zonas
en las que...
O sea,
quitando las principales ciudades
de España,
vais a esa segunda capa.
Sí.
Y pasa lo mismo.
Ciudad, ¿eh?
No periferia.
Periferia de la ciudad.
Periferia de la ciudad.
En algunas,
pues...
De segunda categoría.
Pero, por ejemplo,
aquí no os metéis
en Hospitalet,
Cornella,
Badalona,
ni eso, ¿eh?
De momento no os metéis.
No salen los números.
No salen mejor en Zaragoza.
No salen en nuestro modelo,
quizá,
por la parte del riesgo.
La parte del riesgo.
Es interesante.
No es rentabilidad,
es riesgo también.
Entonces, igual,
en esas zonas,
nuestro modelo
no entra...
Es demasiado riesgo.
Pero en la gran ciudad,
de hecho,
demanda de alquiler
hay casi infinita.
En Barcelona
hay demanda infinita.
Si se pone algo en alquiler,
sale...
Sí, pero tú mismo lo estás diciendo.
La parte de regulación
no es más restrictiva.
No, el problema es para el inversor.
La seguridad
que le das al inversor.
Pero demanda de alquiler
hay muchísima.
Sí, pero luego la seguridad,
esa también le quiero dar
al inversor.
Es que yo máximo hizo las dos.
Ya, muy bien.
Oye, cuéntanos un poquito
de dónde sales tú,
qué pinta Australia,
por qué nos hablas de Growpro,
un poquito quién eres
y cómo llega a crearse
el giro.
Bueno, yo nací en Valencia,
estudié ingeniería de caminos,
soy de familia numerosa
al cuarto de cinco,
o sea, que soy bastante batallador.
Para sobrevivir, ¿no?
Para sobrevivir.
Y a mis padres...
Yo siempre digo,
tengo la suerte
de que mis padres
no me dijeron mucho ya.
O sea, iba haciendo.
Que no era el tipo de padre.
Delegaron en los tres mayores.
Ahí he tenido la suerte
de poder hacer un poco
mi capo de ensayo.
Y lo de Australia,
uno de los intercambios
que vi con la universidad
de Sydney,
en Melbourne.
Yo soy ingeniero de caminos.
Estudio de caminos
en la Politécnica de Valencia.
Y en una de esas
vi la posibilidad
de hacer un intercambio.
Ya había hecho
un Erasmus en Italia.
Me gustaba yo,
muy inquieto
de salir fuera,
de hacer cosas.
Siempre tenía
esa visión más global
de querer ver el mundo.
Y Australia
vi la oportunidad
y dije,
esta es la mía.
Y ahí que me fui.
Y claro,
descubrí un país
que tiene las características
jurídicas
de un país anglosajón.
Es decir,
serio,
estable,
muy business oriente.
Pro business.
Pro business.
Más libertario,
más capitalista
que la Europa continental.
Y a la vez,
emergente.
¿Vale?
Creciendo.
Un país con recursos,
con falta de profesionales.
¿Vale?
Esto es una maravilla.
A mí me ofrecían
hacer unas prácticas
sin haber acabado la carrera
cobrando 3.000 pagos al mes
cuando aquí sabía
que full time iba a cobrar
1.000,
1.200
y daba gracia ser aquella.
O sea,
no tenía sentido.
Aquí tengo que cobrar
en algún momento.
Entonces,
terminé la carrera,
hice el proyecto final
de carrera aquí en España,
trabajé un par de años,
consultoría por probar,
no sabía lo que quería hacer,
iba perdido en Madrid.
Sabíamos en la época
de la crisis,
¿no?
De el trabajo
había el que había
y muy perdido.
La carrera,
yo siempre digo
que tampoco
determinadas carreras
no te meten
en el mundo laboral.
Enseñaban a hacer puentes
y caminos.
No,
ni eso,
matemáticas,
puras y duras,
tío,
o sea,
números,
que te sirven muy bien
para la cabeza y todo.
Pero tío,
el mundo laboral,
yo llegué a consultoría
y veía que me adelantaban
por la derecha
o la izquierda
gente que había estudiado
con 21 años
una carrera esa de E3
o no sé cuántas
y van a una velocidad
aquí y decía,
pero estos tíos,
claro,
luego de repente
tú acabas aportando
más valor
y...
Pero me costó mucho
pillar esa confianza
y luego tengo la suerte
que con Goico,
Goico Llobet,
cofundador tuyo
en Goico Llobet.
Y ex socio,
bueno,
socio,
yo sigo siendo socio
de Goico Llobet,
pero...
Que estuvo en el podcast
hace un año y medio,
con lo cual,
paréntesis,
recomendamos cuando acabéis
este episodio
ir a escuchar
la entrevista que hicimos
a Goico Llobet
y oiréis la historia
paralela en Australia.
Sí,
sí,
y entonces Goico y yo
somos amigos
desde los tres años.
Nos hemos criado juntos,
su padre y mi padre
iban a jesuitas juntos,
es decir,
hemos estado toda la vida juntos,
hemos sido mejores amigos
y peores enemigos.
Vale.
Eráis amigos,
¿te vas a Australia?
O sea,
yo me voy y vuelvo,
estoy estudiando
y entonces Goico Llamondi
y me digo,
oye,
va,
lo que ya me deja el curro,
me pida los billetes a Australia,
ahí te espero.
O sea,
te lía él para ir a Australia.
Yo la había liado
para ir a Australia,
pero lo mismo,
el dar el paso,
¿no?
Lo que decíamos del break the ice,
esto.
Él estaba un poco más loco.
Estaba soltero,
eso para empezar,
yo estaba con la que es ahora mi mujer
y bueno,
alguien tiene que dar,
yo le agradezco todavía
que le diera el salto primero
para que yo luego me pudiera unir.
Entonces,
a los cuatro meses me uní con él
y ahí empezó la batalla de,
bueno,
vamos a emprender.
¿Para arrancar directamente Growpro?
No,
para emprender.
Ah,
para emprender.
Emprender.
Hacer algo juntos en Australia.
Queríamos poder generar dinero,
quítarnos de en medio ahí
nuestros trabajos,
tener un poco esa libertad
que te crees que te da el emprender,
que luego eres esclavo de la caja,
eres esclavo de los empleados,
eres esclavo de todo.
De los clientes,
de los inversores.
Pero lo teníamos ahí,
yo siempre soy de los que te arrepientes
en la vida de lo que no haces.
Y bueno,
pues tuve la suerte de poder hacerlo,
de que mi mujer entendiera,
bueno,
mi novia,
ahora mi mujer,
entendiera.
Era valenciana,
era de Barcelona,
por eso yo vivo aquí en Barcelona
y vivíamos en Madrid.
Me encanta él,
la mujer es de Barcelona,
por eso vivo en Barcelona.
O sea,
queda claro.
Hay varias cosas que podemos elegir
y otras que no,
pero no,
yo estoy encantado,
porque aparte yo viajo bastante.
Barcelona no está mal,
no está mal.
Increíble,
o sea,
es una pedazo de ciudad,
yo estoy feliz aquí.
Entonces,
ahí nos fuimos a emprender
y bueno,
toda la suerte eso,
que hoy me empujó para ahí,
para allá.
¿Y montáis Growpro?
Al cabo de tres,
cuatro cosas así de,
mi mujer me decía,
Malo,
pero a ti te da igual lo que montar,
yo soy Sofía,
lo que quiero es quitarme de medio
los trabajos del fin de semana
que me están matando.
Pues nosotros entre semana
intentamos emprender
y los fines de semana
trabajábamos trabajos de batalla
para pagar los bills.
Sí,
sí.
O sea,
cerrada publicar ahí un periódico,
Pablo,
de la miseria,
al esto,
miseria no,
a ver,
yo no vengo de la miseria,
afortunadamente tengo una familia
que me lo ha dado todo
y que me ha dado una educación increíble
y todo,
pero los trabajos estos,
yo no creo que haya sido
la palabra de miseria,
pero sí que eran batalla,
o sea,
era psicológicamente,
bueno,
7 días a la semana
sin parar
que llegara el lunes
y decir,
guau,
por fin me quito
este trabajo de batalla
y puedo centrarme en algo
que me,
pero que tampoco era nada.
Y tú te conviertes
junto con Goico
en cofundador de Growpro
y tú eres el CEO de Growpro.
Yo soy el CEO,
ahí sí que fui yo el CEO
desde el principio.
De Growpro.
Algo pasa,
porque tú sales de Growpro
y Goico se convierte en CEO.
Sí.
¿Qué pasa?
Nosotros estamos,
salta el COVID,
¿vale?
2019,
2019,
2020.
Bueno,
finales del,
se llama COVID-19,
pero...
15 de marzo de 2020
yo me acuerdo que es
cuando de repente
estamos de una facturación,
no sé si recuerdan
la que le entran
desde unos 300.000 euros mensuales
a de repente,
¡vum!
Pasará 20.000,
30.000 de esto recurrente
no sé de qué teníamos,
pero a las 8 de la mañana
la empresa deja de existir
y nosotros éramos rentables
constantemente,
o sea,
íbamos a pulmón
y lo mismo,
pues entonces tenemos que reducir
los gastos en todo.
Entonces,
equipo directivo
nos quitamos los sueldos,
hacemos planteamientos aéreos,
bueno,
todo lo que se pudo hacer.
Y...
Entonces,
así empezamos el COVID
y yo ese julio,
yo soy australiano,
¿vale?
Entonces yo me puedo
volver a Australia.
Si eres australiano
quieres decir
que tienes pasaporte australiano.
Yo soy de la nacionalidad,
justo.
Pero no lo eras
de pequeñito,
o sea,
lo conseguiste...
Lo conseguí,
después de estar 10 años
viviendo allí,
bueno,
a los 6 años,
bueno,
conseguí el pasaporte
de la nacionalidad.
Con lo cual te puedes quedar ahí.
Entonces me puedo ir.
Te puedes ir ahí.
Porque aquí en España
estábamos encerrados,
sin ningún sentido,
bueno,
yo no me meto,
me da igual.
Estábamos encerrados
y allí estaban abiertos.
Vale.
Pues voy a hacer lo que yo tenía aquí.
Te vas a Australia.
A mi mujer,
no volvemos a Australia,
long story short.
Pensando que serían
dos o tres meses
y luego volvería.
Entonces,
los tres meses
acaban convirtiéndose
en siete o ocho meses
y lo que decíamos
de la comunicación tal,
o la trabajas a diario
por mucho que seas
amigos de los tres años,
oigo,
empezamos a ir cada uno
en un camino distinto.
Oigo además,
con todo el derecho
empieza a ver,
oye,
he estado siempre
al amparo de palo,
pide espacio,
en ese momento
entramos en lanzadera
que te empodera mucho
lanzadera
y hacen todo.
Oigo empieza a crecer
y pide camino
y yo,
llega un momento
que estoy a distancia.
Con esto,
tenemos un riff y raro,
o sea,
se crea tensión,
o sea,
el proceso de salida mío
no fue bonito,
pero,
y de hecho estuvimos ocho meses
hasta que volví a España
sin alarnos,
cuando volví
nos dijeron un abrazo,
empezamos a hablar
de business de la vida
y ya está,
y todos amigos otra vez.
Entonces ese fue el proceso,
yo a distancia
no podía seguir siendo el CEO
y Goico pedió espacio
y así pasó.
Entonces yo me salí como CEO
pensando,
bueno,
tiradme dos o tres años sabáticos,
seis meses,
un año sabático
y acabaron siendo dos meses
y vuelta al ruedo.
Sigue siendo socio
de Goico
en Growpro
y volvéis a ser amigos.
¿Cómo?
Desde que aterricé,
o sea,
le dije,
Goico,
no hablemos hasta que vuelva.
Pero hubo,
hostia,
has dicho meses,
ocho meses
de tensión
y de no hablaros.
De no hablaros no,
de que le dije,
Goico,
no lo vamos a arreglar por teléfono.
Ostras.
Cuando vuelva,
Amigos de tres años,
eh.
Sí.
Pero que no es que hubiera tensión,
es simplemente
cuando vuelva lo hablamos.
Y tal cual volví,
nos vimos,
nos dimos un abrazo literal
en el momento que nos vimos,
empezamos a caminar,
con él siempre cuenta
que le acaban de operar
una hernia
y el tío ahí,
esto dice,
como venganza,
me lo lleva a andar ahí
diez kilómetros.
Y que sufra.
Qué fuerte
la interacción en persona,
eh.
Es necesario.
O sea,
estás diciendo que en remoto
no fuisteis capaces
de gestionar esa tensión
y al instante que os visteis…
Un abrazo, tío.
Un abrazo.
Ya está.
Desapareció todo.
Sí.
Pero yo con mi mujer
cuando estábamos ese primer año
también a distancia,
que yo estoy en Australia
y estaba aquí,
lo mismo,
se va enfriando,
se congela,
llega hasta un contacto físico
y ya está.
Todos amigos de nuevo.
Es necesario el contacto físico.
Totalmente de acuerdo.
Somos animales sociales.
¿Y ahí conoces a Michael?
Bueno,
Michael lo conozco
desde hace mucho.
O sea,
Michael somos parte
del grupo de expatriados
de Australia…
Él era un francés
en Australia.
Francés en Australia.
En bondo.
Habíamos dos minutos de…
¿Y tú estabas de sabático?
A ver,
sabático llamó…
Yo al final,
soy una persona muy activa.
Entonces, claro…
Estás que dejas de ser CEO
de Growpro…
Pero estoy hablando
con los networking…
Entonces,
llega un momento
que me veo en dos meses…
Tú estás haciendo inversiones
porque has dicho
que ya habías hecho…
Yo llevo ya 10 años invirtiendo.
Comprando pisitos.
Sí, comprando pisitos.
Entonces,
eso ya es algo que hacía.
Y llega un momento
en dos meses
que tengo tres proyectos
encima de la mesa
ya que están avanzando
que, oye,
tiramos adelante,
no tiramos…
Y que tengo que elegir
y decir,
oye,
¿por cuál me decanto?
Y uno de estos era Michael.
Y uno de ellos era Michael.
¿Y a él de qué le viene esto?
Él venía de ser…
O sea,
de McKinsey.
Hizo la teoría.
Bueno…
Hizo PowerPoint.
Él venía de…
No,
hizo los modelos de datos.
A los consultores
les metemos caña.
Bueno,
nosotros imagínate
los vídeos estos de Instagram
que cuelan
cuando viene una de McKinsey.
O sea,
nosotros somos antiteoría.
Y es que además
lo promuevo cada vez más.
Pero tiene cosas
muy potentes también.
No, no,
son muy buenos.
Son unos animales.
Yo ahora estoy rodeado
de algunos
y son muy buenos.
Son muy buenos.
Tienen un drive,
una energía, tío,
que es muy animal.
Entonces,
lo difícil es que sean people también.
Como consigues un people
y de estos es brutal.
Entonces,
¿qué te está diciendo?
No,
¿de dónde le sale
la idea de Propheal?
Ah, sí.
Él venía de ser socio
llevando la parte
de Data y AI
en McKinsey, ¿vale?
Él había estado
haciendo proyectos
de transformación,
de modelos de AI
en empresas tochas.
O sea,
cosas muy interesantes.
Y yo siempre he pensado,
oye,
siempre he visto
cómo puedo aprender,
cómo puedo ir al siguiente nivel.
Y lo que más echaba de menos
en Growpro
es alguien que me dijera
teóricamente
cómo hacer las cosas,
para luego no hacerle ni caso.
Pero lo echaba mucho de menos
muchas veces,
que luego con mentores,
con operating partners
que tenemos ahora,
coño,
lo vas pillando.
Pero esto es algo que yo,
de lo que más valoro
de estar con Michael,
entonces él me vino
con unos modelos de datos
que había creado.
Dijo,
¿dónde puedo aplicar
mis conocimientos de Data y AI?
¿En qué industria?
Y como en McKinsey,
he estudiado todo,
he estudiado este,
y tal,
y digo,
tío,
real estate.
Es algo que la gente hace
de manera local,
sin data,
sin conocimiento
y sin tiempo.
Digo,
¿por qué no hacemos
unos modelos
para la gente
de mejores escenas,
una plataforma tecnológica
para poder hacerlo todo online,
y encima lo hacemos
de manera global
para que puedas diversificar?
Entonces,
el Value Proposition
me encajó tanto de entrada,
porque yo era inversor inmobiliario,
creaba un patrimonio inmobiliario
bastante bueno,
tío,
en 10 años.
¿Y la semilla
era tu salario?
¿Mi salario de qué?
O sea,
empezaste a invertir
con tu salario.
Sí,
nosotros,
al que teníamos algo de ahorros,
comprábamos,
ya está.
Y entonces,
encajaba eso,
encajaba,
que era un modelo muy similar
a AgroPro,
el One Stop Shop.
AgroPro es lo mismo,
esas experiencias educativas,
todo en un sitio
donde puedas...
Yo te arreglo tu problema
y me encargo de traer proveedores,
procesos,
datos,
tecnología...
Pues esto era lo mismo,
pero en el sector inmobiliario,
que ya lo conocía,
veía esto
y decía los márgenes
eran 10 times.
Es que los márgenes son todo.
Y ahora cada vez
que alguien me viene a preguntar
¿cuánto ganas por transacción?
Y no me digas uno o dos euros
porque no voy a entrar...
No, no,
totalmente.
Nunca.
Totalmente.
Ahora nosotros
tenemos márgenes de software.
Sí, sí.
O sea,
es que es brutal.
O sea,
realmente tú ves
el futuro de Prop Hero
donde el valor,
el activo,
realmente es ese dato
de los costes
Es dos cosas.
Los costes de compra,
los precios de alquiler,
las tendencias,
las ocupaciones...
Es que nosotros,
por ejemplo,
ahora todavía somos
Advanced Analytics.
Que esto es tech.
Es tech.
Es data y aplicación.
Puedes tener datos
de todo el planeta,
potencialmente.
Nosotros tenemos tech scalability,
lo llamamos.
Es la data,
la escalabilidad,
la reforma,
lo que nos queda también,
pero ahí es donde
os ponéis como marketplace
eventualmente.
En Indonesia
yo no tengo nadie de reformas.
Es puro marketplace.
Entonces,
es las dos cosas.
Es la data
y es la aplicación
para poder transaccionarlo todo
y poder ayudar
eventualmente
a los interpreters,
que es el marketplace
de marketplaces,
a poder hacerlo ellos
con nuestra plataforma.
Vale.
Oye, Pablo,
nos estaríamos aquí
todo el día.
Vamos a cerrar
con cosas
que te han inspirado.
Si puedes pensar
en un libro,
un podcast,
una persona
que te haya inspirado
en tu camino emprendedor.
Yo he leído mucho
sobre emprendedores,
pero a mí los que me gustan
son estos
que han sido resilientes.
Un Richard Branson
que lleva toda la vida.
Es una forma de vida.
Un Florentino Pérez
que ha montado ahí
y ya con 80 años
sigue estando.
Amancio Ortega.
A mí esta es la gente
que me inspira.
Buen trío, ¿eh?
Richard Branson,
Amancio Ortega,
Florentino Pérez.
Más incluso que un Elon Musk
siendo un auténtico animal.
Pero yo hay tres partes
que siempre balanceo,
que es la parte familiar
es una de ellas,
la parte social,
la parte de dedicación
y la parte del health.
Las tienes que balancear.
Vale.
Y creo que ese equilibrio igual,
Elon, sin conocerle,
no da la sensación
de que lo tenga.
Que esté muy equilibrado.
Vale.
Esas personas.
¿Libro?
Conde de Montecristo
te diría que es un libro
que me ha gustado mucho.
Hay un libro
que se llama Shantaram
también que está muy guay.
¿Lo has leído?
Este es muy chulo.
No mucha gente
lo ha leído.
Este hace poquito.
Mi mujer me lo recomendó
y me he leído
el segundo.
Hay un segundo también
que sigue la historia.
Hay una serie en Apple TV
que no merece la pena.
El libro está muy bien.
Pues este libro
me lo leí y me gustó mucho.
Segundo la recomendación, sí.
¿Y...?
Podcast,
entrevista...
No, no vale el de IT.
No vale este.
Mira,
hace nada
me escuché uno
de Morgan Housel,
el de Psychology of Money.
Sí.
Muy bueno el tío.
Porque además
te hace ver
la vida
desde un no Excel.
Yo puedo ser muy Excel
y este te hace ver
que el dinero
no es solo Excel.
Es también
la parte de esa disfrutar.
Entonces yo
a la década de los 30
considero que
solo me he dedicado
a crear,
a familia,
a empresas,
a trabajar
y creo que tengo que también
hacer un shift más
hacia el disfrute.
Que disfrute,
de nuevo,
una de las partes
es la dedicación.
Pero creo que
te tengo que meter más
a disfrutar.
A disfrutar también.
Muy bien.
Pues lo seguiremos.
Este no lo conozco.
Oye Pablo,
muchísimas gracias.
Muchas gracias a vosotros.
Muy interesante
y la gente
que le eche un vistazo
Prop Hero
si quiere invertir
o si quiere unirse al equipo.
Perfecto.
Sí,
estamos ahí
creciendo y contratando.
Perfecto.
Mucha suerte.
Muchas gracias Jordi.
Y a todos vosotros
hasta la semana que viene.