Bienvenidos un día más al podcast de idnick, un podcast semanal donde hablamos de startups
y tecnología en formato open mic con gente interesante del entorno de idnick.
Yo soy Bernat Ferreiro, CEO de idnick y estáis escuchando el podcast número 24.
Hoy tenemos con nosotros a Rujedo Baño, director de Producto de Equipo, a Pau Fernández,
CEO de idnick, César Miguel Añez, director de Producto de Factorial y Betina, talent
acquisition y talent manager de idnick.
Muy bien pues a ver este podcast coinciden el tiempo con un evento importante en idnick,
como hemos anunciado en nuestra newsletter esta semana, que es la venta de Jim Forlés.
Entonces a falta de tener a Uriola Willi aquí hoy con nosotros, porque además el viernes
por la tarde siempre es difícil, pues creo que puede ser interesante contarles un poco
de nuestra perspectiva, la perspectiva de idnick como un socio minoritario, pero que está desde
el primer día en Jim Forlés.
Yo no sé si tenéis alguna pregunta, alguna curiosidad, la gente que no veis estar en el
día a día de Jim Forlés, o si queréis os cuento desde el principio cómo empezó
y aparte de aquí me preguntáis preguntas y luego podemos aprovechar algunas de las experiencias
de Jim Forlés para compararlo con otros negocios de idnick, en el que estamos todos.
Para contarles un poco la historia de Jim Forlés, Jim Forlés empieza hace ¿cuánto
tres años?
No más.
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Camalún a llevar a este proyecto directamente en el proyecto de la
Gallery de Camalún, que luego hemos desmantelado, pero en aquel momento
estábamos desplegándolo y Guillén nos ayudó, de hecho contrató un pequeño
equipo dentro de Camalún para llevar a cabo este proyecto y en las
discusiones de ideas de brainstorming de cosa a hacer, una de las ideas que tenía
a Guillén era un proyecto en el sector de fitness muy distinto a lo que es
Oijín Forlés, que estaba más enfocado a gran consumo a B2C y que se
enfocaba a flexibilizar el mundo del fitness, del gimnasio, llevarlo a un
modelo de pago por uso y más flexible, en el sentido de que se adaptara a
cada persona, cada cliente según sus hábitos, a partir de ahí empezamos a
brainstormar muchas posibilidades alrededor de tener o sea crear un
sistema de tracking de la actividad deportiva que hacía cada uno en
gimnasios, porque la diferencia con otros modelos tipo Freeletics o Eight Fit, que es un
proyecto de lo que hemos hablado también, que son workouts que haces en tu casa, lo
que planteamos en Jim Forlés era hacerlo siempre en gimnasios físicos
y finalmente nos decidimos a arrancar, se decidió Guillén, principalmente a
arrancar este proyecto y nosotros le apoyamos en toda la parte, en aquel momento
de lo que era desarrollo de producto y invirtiendo también en los
inicios del negocio y empezó en nuestra, o sea aquí, físicamente en
ITNIC, a partir entonces el proyecto fue desarrollándose, fue creciendo en el
B2C, comía mucha caja como todos los proyectos del B2C, son muy intensivos de
encaptación, en marketing y costumbre tener márgenes bajos
y empezó en un modelo muy orientado al daily pass, o sea el pago por uso
propiamente y fue evolucionando un modelo más de suscripción, nos costó mucho
porque lo veíamos como un riesgo importante pasar de un modelo al otro,
pero finalmente se decidió pasar a un modelo de club, de membership.
Pero eso uno y otro, había pasado tiempo ¿no?
Ya había clientes que estaban usando en ese momento.
Sí, sí, totalmente, no, no, a ver, empezó a captar y a conseguir mucha gente
usando el producto, el problema es que no eran usuarios recurrentes,
o sea costaba mucho alargar la vida de los usuarios, pero tuvo mucha tracción,
de hecho en idnick así en gran consumo probablemente es el proyecto que más
impacto ha tenido, sobre todo en la ciudad de Barcelona, abrimos Barcelona y Madrid,
pero en Barcelona tuvo muchísima tracción, miles y miles de usuarios
utilizaban gym for less.
Entonces coexistieron los dos modelos, el modelo de daily pass con el modelo de membership,
de club, que está suscrito a todos los gimnasios a la vez y pagas una sola cota mensual.
Eso es lo que pasó a ser, pero todavía orientado a gran consumo ¿vale?
Pues estos modelos que existieron, porque siempre cuesta mucho tomar decisiones
de decir oye me voy a cargar el otro modelo ¿no?
Que es el que está funcionando hoy, el que me está dando toda la facturación
y del cual depende de la empresa.
Entonces pues hicimos una transición de daily pass al modelo de club, de membership ¿no?
Y fuimos añadiendo más features, más de producto, pues un sistema de rewards
para la gente que utilizaba más del servicio, para conseguir trabajar el charn,
entre otras cosas ¿no?
Finalmente o finalmente no, después de este periodo hubo un cambio muy importante
que es que el guille, el fundador y el alma mater del proyecto, tuvo que dejar el proyecto
por varias razones y irse a Madrid.
Con lo cual esto fue un cambio muy importante para negocio ¿no?
Y de hecho los que hemos entrado, que habíamos ido en la primera ronda
sobre todo INNIC y socios de INNIC que participaron, pues nos preocupó mucho
en aquel momento, explicando realmente el cambio de un CEO en una startup tan inicial
es un motivo de muerte de la mayoría de startups.
Pero no fue el caso de Jim Forless, de hecho guille tenía una conexión
de haber trabajado antes con Uriol, trajo Uriol
y el resto del equipo que estaba trabajando también era un equipo muy fuerte,
Miguel y Willy, y consiguieron mantener vivo el proyecto
y pivotar, no solo mantener vivo, sino pivotar hacia una dirección totalmente distinta.
Pero en este caso la figura de Uriol fue también un punto de cambio definitivo ¿no?
¿O hasta qué punto este pivot se consolidó con la entrada de Uriol
o fue algo que ya era claro por todas las partes?
Yo creo que pasó a la vez, es decir, se empezó a explorar,
yo en los timings exactos de ahora mismo no me acuerdo, tendríamos que tener a Uriol y a guille,
no sé tupa, ¿te acuerdas?
Pero yo creo que coincidió la exploración del B2B, del Corporate,
ya la versión de Jim Forless para empresas, que básicamente era otro modelo
en el que en vez de vender a gran consumo y captar usuarios directamente
lo que se iba a captar una empresa y se ofrecía el gimnasio como beneficio para el empleado.
Entonces esto permitía distintos modelos, modelos de copago,
modelos de que pagaba enteramente la empresa,
y lo que vimos es que las empresas estaban muy receptivas a ofrecer este tipo de beneficios.
Entonces justo era, empezábamos a explorar esto, hubo el cambio de CEO
y Uriol es una persona con experiencia en B2B, en ventas y lideró este super pivot,
porque es un pivot muy importante de pasar de vender a gran consumo,
a vender directamente a empresas, es un cambio total de la empresa.
Sí, pero también al final un poco el momento, yo creo, de la empresa,
es que también ya tenía una base de gimnasios instalada,
que es un poco el ejercicio que se hizo en el inicio,
y la parte más del equipo de ventas se fue,
se pibotó y se focalizó en la captación de empresas, que hasta el momento entiendo que no se hacía,
que era más de recaptar un gimnasio y la gestión con ese gimnasio.
Exacto, sí, a ver, esto es uno de los temas que también ayudó,
o sea, impulsó a llevarlo al B2B.
El gimnasio, en un primer momento, veía un poco como amigo y amenaza,
al mismo tiempo al gym for less, cuando se dirigía directamente al gran consumo,
porque temía que le pudiera llegar a robar clientes
que el propio gimnasio atacaba por sus propios canales, más offline.
Justamente cuando nos dirigimos de empresa, el gimnasio se relaja mucho más,
se le preocupa menos porque tú le estás llevando una demanda
que no está estructurada en el sentido,
no es la gente de alrededor que está siendo impactado por las campañas del gimnasio,
sino que es una empresa que está ofreciendo esto indiscriminadamente a todos sus usuarios,
con lo cual está potencialmente generando demanda.
Entonces el gimnasio lo ve como un ad-op, un añadido, no como una cannibalización.
Entonces en ese momento dejaron completamente el trabajo con cliente final?
Nunca se dejan, ese es el problema de las startups, nunca se deja nada.
Y esto es lo que realmente cuesta, tomar decisiones es lo más difícil que hay.
Entonces al final lo que vas haciendo es vas probando vías sin acabar de abandonar las otras
hasta que finalmente es tan evidente que tomas la decisión y cierras las vías.
Esto por ejemplo en Camalún, César, y no sé si te acuerdas tú de la historia en Camalún
cuando empezamos que trabajamos tanto en B2B como en B2B
y manteníamos unas experiencias de usuario partidas y pestañas para B2B,
y que después nos decidimos enfocarnos en el B2B.
Pero sin dejar, costó un montón el dejar el B2B.
O sea la famosa gallery siempre se quedó rondando por ahí,
que al final era obvio que había que tomar la decisión de quitarla,
pero nunca acababa de ejecutarse esa decisión.
Pero bueno, el caso de Jim Forless es un poco diferente,
porque aunque la venta de esa empresa sí que necesita el consumidor final,
la persona que va al que nos hace, que es un poco los dos.
Pero es muy distinto enfocarlo como un servicio, tipo Netflix al final,
una cuota que tú pagas para hacer un conjunto de servicios,
en el caso de Netflix contenidos, en el caso de Jim Forless gimnasios,
o sea el tipo de marketing que hace ese cliente final,
no tiene nada que ver con el proceso de venta de una empresa,
que es más tiene que ver más con la venta física,
con una propuesta de valor doble,
obviamente tiene que ser una propuesta de valor para la empresa,
que se apunte el mérito de ofrecer un beneficio a los empleados,
esto lo tiene que ver muy claro a la empresa,
y al mismo tiempo obviamente el empleado tiene que interesarle el servicio,
pero es que es un servicio enfocado como gimnasio,
es un servicio que le interesa a todo el mundo.
Además desde un punto de vista impulsivo,
cualquier persona le interesa hacer deporte.
Otra cosa es que luego vayan o no.
Y aquí también el modelo de márgenes de Jim Forless
tiene que ver con el uso del servicio.
Bueno, es un gimnasio en general.
Y de un gimnasio en general.
Es muy diferente porque cuando vas a B2B
estás entendiendo exactamente por qué te contratan.
Entonces las empresas contratan Jim Forless,
porque entienden que con este producto van a mejorar su productividad,
van a mejorar la retención de empleados,
porque tienen un beneficio que no todas las empresas tienen,
y van a mejorar la salud de los empleados,
revirtiendo en una mejora en sus estadísticas.
Se reduce el absentismo, la gente va más motivada,
hay muchos beneficios que hay en el spillover.
Entonces el producto en sí es diferente
vendiéndoles de una parte a la otra.
En el caso de Kipu, también hemos hecho cambios de segmento.
Sí, en nuestro caso puede que no sea una decisión
tan radical a nivel de procesos,
sino que era una parte de una historia incremental de productos,
donde entendíamos que primero podíamos servir
a un perfil de cliente un poco más sencillo,
como en nuestro caso, por ejemplo, el autónomo.
Sire que detectamos las necesidades esenciales a cubrir,
y a partir de ahí también teníamos claro
que evolucionar el producto a la empresa,
que es un poco el camino que tomamos ya hace un tiempo,
era una decisión más o menos que se veía venir
por las métricas que hay detrás de una empresa,
pero que en un inicio tampoco no podíamos servir
a nivel de producto.
Teniendo claro que al final siempre hay así discusión,
que es un poco principal, y como luego al final,
también es una cuestión de como los recursos
que tú tienes en captación y en un mensaje claro,
pues siempre se diluyen un poco,
y ahí es un poco el problema que hay al no matar las cosas
y focalizarse exclusivamente en una,
así que en nuestro caso era una evolución natural
de producto que se derivaba.
Y claro, un poco la gracia es que con el paso del tiempo,
pues de forma indiscutible,
pues acabas entendiendo qué es lo que realmente aporta valor,
cuál es el foco, y luego otro es algo que, bueno,
que tú puedes captar de forma secundaria,
pero no dedicas esfuerzos, ¿no?
Hoy en día yo creo que no estamos a un punto
en donde aún se balancea,
pero bueno, también hay un producto de Trasket
que tiene que servir el valor del target aquí en Spires, ¿no?
Claro, tú decías al inicio, Roger,
que estabas mirando las métricas del van
de equipo como empresa y que veías
que pues ahora hace falta de evolución,
pero ¿en qué te fijas exactamente?
No ves que hay necesidad.
Bueno, en nuestro caso, por ejemplo,
el autónomo es un tipo de perfil que tiene un arpo menor,
te paga menos, y además se muere más rápido,
porque al final una empresa, la mortalidad de una empresa
es mucho menor que la de un autónomo,
que ahora se da de alta, la se da de baja,
eventualmente puede volver, pero es normal que un autónomo
pues decida, pues mira, estoy arto de estar por mi cuenta,
pues me voy a una empresa, y esto es algo normal,
y por lo tanto hay un churno estructural mucho más alto,
con el valor de vidas menor, y encima es que te está pagando menos,
pero también porque requiere menos que una empresa,
entonces ¿qué pasa?
Teniendo en cuenta que la captación
no es que te salga mucho más barata,
captar un autónomo que una empresa,
pues al final, pues las métricas hablan
por sí solas, pero claro, hay una contrapartida,
que si tienes que hacer una inversión en producto superior,
porque tiene más exigencia, y como mayor es la empresa,
mayor disponibilidad tendrá que apagar,
también más inversión tienes que hacer en producto
para servir esas necesidades, ¿no?
Yo creo que con el tiempo lo vas viendo claro,
es decir, vas viendo claro dónde está el negocio,
el problema es que una startup cuando empieza
no ve claro nada, no tiene ningún dato,
es la obligación que tiene un emprendedor
cuando empiece es probar cosas,
abrir vías, abrir puertas, probarlo todo,
pero probándolo todo y haciéndolo todo,
el problema es que no se crece,
se factura, pero no se crece,
y no se gana dinero, dos cosas,
no se crece o no se crece lo suficiente
y es imposible ganar dinero haciéndolo todo,
porque tienes estructura redundante,
no eres eficiente,
entonces cuando estás planteando cambiar de fase
para poder realmente escalar,
tienes que tomar decisiones
y a la gente le cuesta muchísimo,
y yo el primero, nos cuesta muchísimo
dejar de hacer cosas, cosas que facturas,
o sea, cosas que realmente funcionan,
pero no funcionan, ¿no?
Eso es la mayor oportunidad que tienes
encima de la mesa.
Entonces el gran planteamiento que tienes que hacer
para escalar una compañía es
cuál es la mayor oportunidad que tengo en la mesa
y centrarte en ello a muerte,
todo el mundo trabajando en eso,
y eso es lo que hizo Jim Forless,
se centró en esta segunda etapa
del proyecto,
se centró en este negocio
que descubrió por el camino
que es la parte de gimnasio
a business,
a empresas.
Y cuando dices que se centró
en solamente esta parte,
la parte anterior la descartó completamente
o la dejó rondando.
Nunca completamente.
Yo insisto en que muchas veces se toman este tipo de decisiones
de cambiar de target
o cambiar la forma
en la que comunicas tu producto
o lo que sea,
y muchas veces te piensas
que si dejas
la parte anterior rondando,
es igual, es un poco de
facturación mesamestal,
y que no te cuesta nada,
pero es una gran mentira que no te cuesta nada.
Te cuesta foco, principalmente,
a veces te cuesta incluso
que tienes a varias personas trabajando en ello directamente
día a día, a pesar de que no es
el camino que ya has decidido que vas a seguir.
Uno de los mayores problemas que yo veo
que suele tener la gente
es que no cierra las cosas,
no tienen un punto en el que
dejan de hacer esto.
100% de acuerdo.
O sea, lo hemos discutido
mil veces,
100% de la línea, pero sabes que pasa
que es que es realmente jodido.
Siempre es más fácil opinar esto desde fuera
que cuando es tu decisión.
Yo, de hecho, puedo poner el caso
de factorial mismo.
En factorial, antes teníamos un marketplace completo
de todo tipo de beneficios
que en principio no nos costaba mucho
tener ahí, no nos costaba prácticamente nada
tener.
Y dentro de la empresa
se tomó la decisión de centrarnos
en un grupo de beneficios
que, bueno, eran los relaciones
con la returción flexible
y gimnasios con Jim Forles, precisamente.
Entonces,
en el momento en el que tomamos esta decisión
había bastantes fuerzas internas
que hubo que convencer de lo contrario
de que había que deshacerse
todos los otros productos en los que no nos íbamos a focalizar
por completo.
O sea, tenerlos ahí nos costaba tiempo
y dinero, o sea, tiempo y dinero,
así que nos costaba dinero todos los días.
A pesar de que no se iban a comunicar
desde ventas, no se iban a comunicar
desde marketing, pero al final los tienes ahí.
Y el problema es que la gente,
cuando entra en tu web,
en tu marketplace, en este caso,
se distrae completamente de donde tú quieres
que vayan, que es tu foco principal.
Totalmente.
No te puedes permitir esta distracción.
Nadie te está esperando en el mercado.
Tienes que hacer tanta fuerza para colocar un producto.
Tienes que poner tanta energía
y no tienes tantos recursos.
Es decir, tienes que poner todos los recursos
en aquello que tú crees que es la gran oportunidad.
Entonces, lo que hacemos muchas veces
y este es uno de los grandes aprendizajes
que yo creo que tenemos en esta casa.
Es decir, bueno, esto lo dejo aquí
y, bueno, algo me va dando.
Algo me va dando.
En realidad te está perjudicando gravemente.
Porque mantener esto desde un punto de vista tecnológico,
desde un punto de vista de distracción,
de ventas, como tú dices.
De soporte.
De todo tipo, es un marrón.
Es un marrón y te quita fuerza.
Es miedo.
Son los miedos que tenemos, claro, claro.
Sí, ahora estamos hablando desde un punto de vista
de solo el software.
En el caso de Jim Forlés,
hay otro componente y es que
siempre tienes que alinear lo que es el producto,
evidentemente, y lo que es
toda tu red.
La red, en este caso,
son los más primeros gimnasios que tenía la plataforma.
Si tú dejas de abastecer
a los clientes de toda la vida,
aparte de que mediáticamente
puedes suponer algún problema,
pues dejas de abastecer algunos gimnasios
que luego te pueden servir
para satisfacer los clientes de estas empresas.
Entonces, cuando tienes un negocio
que es un network económico
y que necesitas la oferta y la demanda,
porque si uno es en la otra, mueren.
Si tienen a clubers
que van al gimnasio,
dicen no quiero trabajar contigo más
y al revés también,
si tú tienes un cliente que no tiene a dónde ir,
pues también deja el servicio.
Entonces, tienes que tenerlo al lado
de la mano
y no siempre es fácil tomar esta decisión.
Claro, pero yo entiendo que,
a la hora de tomar esta decisión,
ya incluyes ese tipo de factores
como parte del problema resolver.
Entonces, si al final
ir por este otro camino,
es porque sabes feacientemente
que te compensa hacerlo.
En todo caso, esto que comentas
es parte del nuevo problema,
porque al final tú sabes que quieres llegar ahí
y tienes que resolver ese potencial problema,
pero no lo haces
para satisfacer a ese bitusil,
sino porque tienes que
alimentar el nuevo negocio,
por lo tanto, no tienes que tener estos tíos cabreados
porque los necesitas.
Entonces, yo creo que si lo analices
de esta perspectiva
y a la película tiene sentido un poco.
Lo que hacemos siempre desde los números
es mirar el margen de contribución
por cada línea de negocio.
Entonces, tú tienes que poder aislar
todo este coste en tiempo y recursos
que estás delimitando en cada producto
específicamente.
Si al final ves que vas a perder manteniendo esto,
pues lo puedes destacar.
¿Sabes que no sale en el margen de contribución
la neurona del emprendedor
o del equipo?
Es más importante incluso que el margen de contribución.
Es decir,
¿en qué piensas? ¿en qué te preocupa?
¿qué tienes en tu mente?
Si tienes dos negocios, por mucho que tengas
y cada uno te se justifique
llevar dos cosas a la vez,
tienes menos fuerza en cada una de ellas
que llevar una.
Lo que no aparece en el PNL se llama
Decisión Estratégica.
Exacto.
Es lo más difícil.
Esto precisamente es de lo que va la estrategia,
estas decisiones.
Porque en una startup en crecimiento,
estamos hablando de empresas que más que duplican
las ventas cada año,
no puedes centrarte en el pasado,
sino que tienes que analizar el futuro hacia
donde vas.
Y tienes que extrapolar cada uno de los mercados.
Evidentemente, el mercado de B2B
ha crecido mucho más
en Jim Forrest porque sólo hace
dos años que se ofrece.
Pero hay que ver hasta dónde tiene el recorrido.
Otra de los grandes
problemas que hemos tenido en Jim Forrest
y que hemos tenido en otros negocios es
la parte de internacionalización.
Hablábamos en el último podcast, en el podcast 23
de cómo Moravia
se internacionalizó a una empresa global
en todo el mundo.
Cómo, en el caso de Jim Forrest
lo intentó, pero
en un momento demasiado temprano
sin los recursos adecuados
y al final no lo conseguimos.
La realidad es que abrimos Francia,
Italia,
incluso México
es parte de estos experimentos
que una startup tiene que hacer.
Pero luego vimos que no éramos capaces
de mantener todos los frentes
y lo que hicimos fue
desmantelar los países donde estábamos.
Sin llegar a desmantelarlos, dejando algo ahí
también siempre,
porque cuesta tomar las decisiones.
Pero realmente al final lo que más
funciona fue España.
Y bueno,
y curiosamente
en los últimos 6 meses
empezamos a recibir
muestras de interés
de otros competidores.
Y la verdad es que Uriol
hizo una gran labor
viendo a todo el mundo
porque en estos casos cuando te planteas
una posibilidad de venta
que nos lo empezamos a plantear
desde el board de Jim Forrest
en los últimos meses
lo que hay que hacer es
ver a todo el mundo.
¿Cuál es el objetivo de esta idea de venta?
Básicamente porque
veíamos dos posibilidades.
Una era levantar una ronda grande
y la otra era
sumarnos
a otro proyecto.
Porque había otros competidores en Europa
que estaban saliendo haciendo lo mismo
y con más financiación.
En España había otro competidor que se llamaba Jim Paz
que estaba
se llama Jim Paz
que son los brasileños
que estaban invirtiendo muy fuerte en España.
Entonces era un momento de decir
o metemos mucho dinero aquí
o nos juntamos a otro proyecto.
Y en este proceso de ver a otros proyectos
y tal, pues conocimos
a Sodexo
de hecho fue Uriol
quien contactó con Sodexo
en este caso
y la verdad es que
fluyó muy bien.
Ellos mostraron mucho interés,
hicieron una oferta,
hicieron la oferta por otro lado
ellos hicieron otra oferta
y finalmente
se acabaron poniendo de acuerdo.
¿Cómo se aborda entonces
con este cambio de planteamiento de futuro
que ha cambiado respecto
a la propuesta o la idea
de hacer una ronda de financiación?
Claro, fíjate que el hecho
de hacer un pivot y focalizar
ayuda muchísimo.
Es decir, en el momento en que Jim
les decidió
a empresas, tenemos claro
lo que vamos a hacer, vamos a crecer
como beneficio, o sea, ofrecer un beneficio
a empleados en el sector one, el fitness
y tal. O sea,
es cuando empieza a ver claro
y consigue otra acción, empezó a crecer
empezó a utilizar sus recursos de forma eficiente
y al mismo tiempo quedó claro
quién era un posible comprador
porque cuando estás haciendo todo
tampoco tienes un comprador claro.
Cuando estás haciendo algo muy concretamente
pues, al final, un Sodexo
se dedica a vender
a empresas y que vende servicios
para los empleados, ticket restaurante, ticket
guardería.
Eso es lo que hace Sodexo, es una empresa
multinacional francesa, que factura
18 mil millones de euros,
no en la parte de beneficio, en la parte de beneficio
son 6
billones o cuanto, mucho
estamos hablando mucho en toda Europa
y creo en todo el mundo, si no me equivoco
no sé
en cuántos países está, pero es muy
importante, es una empresa muy importante
entonces
claro, para ellos
incorporar una categoría más
tienen ticket restaurante
tienen ticket guardería
incorporar el gimnasio tiene todo el sentido
del mundo y los clientes día los tienen
es que para ellos incorporar
esto les genera mucho valor
entonces ellos lo plantean
como pues esta es una oportunidad en España
estas gente lo están haciendo bien
están focalizadas en eso, pues les da valor
y este fue el proceso
lo que plantea ahora
Sodexo, la verdad es que yo personalmente
no tengo ni idea, pero imagino
que es aprovechar esta categoría
y llenarla, invertir en ella
Uriol va a seguir
en el frente del proyecto
y Willy también
han conseguido motivar
al Alma Mater ahora
actualmente del nuevo proyecto
enfocado a B2B
y la verdad es que tiene muy buenas
expectativas
y en este proceso
antes del cierre de
hasta que puntos
Sodexo explica
Jim Forless, que es lo que quiere hacer
con este proyecto, hasta que puntos son transparentes
hasta que punto
explican las intenciones
un poco como
se gestiona este punto
en esta zona gris
en donde
hay interés, pero no quieres descubrir
todas las cartas
tú dices en el momento en que muestran
el interés
o dices que es bastante avanzado
antes de una firma
final de algún modo
se expone las intenciones de Sodexo
pero con el proyecto a futuro
si, si, si
queremos hacer
compramos esta compañía
entiendo que ellos cuando hablan
con Jim Forless tienen claro que es lo que buscan
o bastante claro que es lo que buscan
si no entiendo que no vas a afirmar nada
hasta que punto
hay una relación de transparencia
si no se enseñan más o menos las cartas
en un proceso de estos
los socios
del negocio se separan en dos grupos
los que se quedan y los que se van
los que se van
como en este caso Innik
lo que se va a hacer con el proyecto
nos da absolutamente igual
entre comillas porque son amigos nuestros y tal
pero y los que se quedan
son muy importantes para definir
los siguientes pasos del proyecto
Sodexo plantea
una incorporación progresiva
a su estrategia central
es decir, ellos de momento
han dejado libertad
al equipo de Uriol
de implementar el plan
tal y como lo tenían previsto
es decir, ellos no es que hayan entrado en impuesto
un plan de negocio pero a partir de aquí
han empezado a tener reuniones, contactos
ya desde antes de firmar
con Uriol
y con su equipo
para hablar del futuro
porque Uriol y Willis sí que están
en este plan para el futuro
al final son como dos niveles de conversación
es que se tenga en la operación
y la que se tenga nivel más estratégico
con los que no
tienen que seguir ahí
y también los incentivos son distintos
ellos tienen que generar incentivos
para los que se quedan
para quedarse un punto número 1
y para cumplir su propio plan
y los que se van
pues el incentivo tiene que ser
el precio de compra
de momento lo que hemos visto
sin estar en el día a día es que Sodexo
a pesar de ser una multinacional gigante
está dejando bastante flexibilidad
al equipo
porque entiende perfectamente que el equipo
es quien conoce el mercado y quien conoce el producto
y quien conoce los clientes
entonces para Sodexo es una apuesta
y para capitalizar al máximo debe dejar esta libertad
entonces lo que hemos visto hasta ahora
es que no hay una gran imposición
de sus políticas internas
y de hecho siguen trabajando aquí
y no se han notado de un día para otro
que ya se han cambiado el sombrero
siguen con la misma marca si exactamente
todo el mismo equipo continúa on board
o sea que no hemos notado la diferencia
pero aún es muy fresco
lleva una semana
ya una semana
que eso va muy rápido
lleva una semana afirmado
pero realmente
la operación
hace meses que ya se está cocinando
y entonces ya habrían podido hacer
muchas cosas y realmente están dejando
a mí ha sorprendido muy positivamente
que una empresa tan grande
sea tan permisiva
pero le estaba pensando como a nivel operativo
antes hablabais que tienen un target
el mismo target de empresas
vieron vendiendo beneficios a empresas
encaja perfectamente
y como hace esta transición
porque al final
son ex imagino tengo un equipo de ventas
o un equipo de gestión
en relación con clientes
España y como hace esta transversión
aún no lo sabemos
porque realmente la negociación comercial
la han hecho entre ellos
y nosotros como ya no estamos en el día a día
no lo sabemos
y ya imagino que
de precio no se puede hablar
pero yo quería preguntar
si considerais que ha sido un éxito
para ETHNIC
este éxito
yo creo que sí
es un proyecto
que empezó con unas perspectivas
en el B2C
y con un tipo de producto
que no es el que ha acabado siendo
entonces en ese sentido
esto es como una montaña rusa
hay días que dices
ya no hay nada que hacer
y otros días te sientes que lo estás petando
que te estás comiendo el mercado
y viendo todo el recorrido
yo creo que ha sido una historia de éxito
para todos los socios
de Jim Ford les he hecho
y hay alguna aprendizaje
por ejemplo para Factorial
que se están dirigiendo
justo a este mismo público
muchísimos
cada día en las discusiones que tenemos
la mayoría vienen de
experiencias en los otros negocios
al final como ETHNIC estamos aprendiendo
en cada una de las batallas
que quedó en eso
mira este ejemplo
del pivot
en un momento dado
mini pivot porque si en Factorial
es que no hemos tenido tiempo de hacer pivot
todo ha sido pivot
entonces
este planteamiento tan directo
decir oye vamos a enfocarnos
cada vez tenemos más claro
que el foco es la clave
la clave del crecimiento
esto es clarísimo
y cada vez en Factorial
por ejemplo no hemos hecho los errores de Camaloon
de Jim Ford les
de todos los otros negocios
no falla
y una cosa
aprovechando Pau que estás aquí
la gente le genera curiosidad
es cómo funciona el proceso de due diligence
porque obviamente
cuando una multinacional tan grande
se plantea comprar una compañía
casi le preocupa más
que no sea un problema para su imagen
y que todo lo que se está
afirmándose a verdad
que no otra cosa
entonces
se toma muy en serio el proceso de due diligence
entonces cómo funciona esto
cuando vienen los hombres de negro
y empiezan a hacer preguntas
la due diligence para quien no sea un auditor
o no esté aún en esta fase
es una auditoría expres
donde básicamente la empresa
que va a invertir o a comprar
necesita asegurarse de que no hay ningún cadáver
que no hay sorpresas
evidentemente las startups
y cada vez vemos muchos casos
que quieren validar el mercado
y no se preocupan tanto por la legalidad
y hay muchos sectores disruptivos
podría mencionar empresas muy cercanas aquí
pero voy a mencionar empresas muy lejanas
como por ejemplo Uber
y cuando disrupes en tecnología
puedes tener muchas liabilities
entonces una due diligence
primero no hay ningún hombre de negro
nosotros aquí
hemos realizado tres due diligence
por diferentes temas
y no hay ningún hombre de negro
de hecho son auditorías virtuales
no es una auditoría aluso
donde vienen y piden las facturas
y hay que empatizar sobre
qué es lo que quiere la otra
la otra parte
si quieren mirar las ventas
si se las creen
un auditor se miraría si se quedan las ventas aquí no
aquí quieren ver que los contratos
con los colaboradores, con los partners específicos
con los trabajadores estén en regla
que no haya ningún litigio pendiente
que no
que no haya nada
que le puedas sorprender
y que pueda disminuir
el valor de la compañía
auditoría tecnológica también evidentemente
para ver que el producto puede seguir creciendo
y esto es lo que quieren revisar
y al final
las desodexos
sí que ha sido bastante larga
no, una auditoría sería peor
no quiero ver una larga
ha sido muy intensiva
han mirado exactamente prácticamente
todos los papeles de la compañía
y evidentemente no han visto
que no había cadáveres en el armario
es lo que les interesaba
pero evidentemente a los emprendedores
si no se escuchan y que estén en fase inicial
y yo creo que no se tienen que preocupar
de la due diligence sino que tienen que preocuparse
de hacer las cosas sosteniblemente
para no acompañar a nadie
y de pagar los impuestos y todo lo que toque
en su momento
ya llegará la due diligence cuando llegue
los impuestos no costumbran ser un problema de la startup
porque es un problema de las empresas
supongo que les va bien y tienen beneficios
las cosas
normalmente
cuando alguien empieza una startup
pues tú miras el equipo fundador
y el abogado difícilmente está
y el CFO
a veces está pero normalmente no está
hay uno de tecnología
uno que vende
motos o lo que sea
y hay alguno que puede viajar el negocio
este es el perfil de los emprendedores
entonces falta la parte del due diligence expert
mi recomendación sería
de mirárselo con calma
y mientras ya son esto con tu actividad
pues tampoco no tienes nada que preocuparte
es un problema que no tenemos en INNIC
porque estamos bien cubiertos
con Paul y Raúl
bueno es todo
un criterio de hacer las cosas cuando toquen
ahí
bien pues muchas gracias a todos
por vuestra colaboración
y bueno seguidnos
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y nos vemos en el próximo vídeo, ¡hasta la próxima!