Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic, esa semana volvemos con una tertulia
de Jordi Romero, CEO de Factorial y yo. Hoy vamos a explicaros en primicia la nueva ronda
que acabamos de cerrar en Factorial, de 80 millones de dólares con Tiger Global y los
inversores actuales, Siervy, Crayandum, K-Fan y Poynine. La verdad es que es un hito que
nos hace mucha ilusión compartir con vosotros y además os vamos a explicar con detalle
cómo ha sido este proceso, cómo hemos pensado la ronda, cómo hemos planificado el año en
general y cómo ha sido el proceso de contactar con múltiplos inversores y pasar de la nada
a el interés de mucha gente del mercado en entrar en nuestra compañía. En el podcast
de hoy vamos a hablar del mundo de inversión, de fan racing, de negociación, de rondas,
vamos a repasar un poco los inversores que existen en el mundo para toda aquella gente
que está interesada en buscar financiación para su compañía, puede serle muy útil
nuestra experiencia. Y este podcast no sería posible sino fuera por vosotros los que estáis
compartiendo constantemente el podcast en las redes sociales que nos transmitís el
feedback sobre cómo mejorar, cómo hacer mejores preguntas, a quién entrevistar y este
podcast es posible también gracias a Factorial, la plataforma de recursos humanos que permite
centralizar toda la información, la documentación y los procesos que tienen que ver con la empresa
y sus empleados. Muchísimas gracias Factorial, muchísimas gracias a todos vosotros y os dejo
sin más con la tertulia.
Bienvenidos a las historias de startups de idnick, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de idnick, yo soy bernad farrero
y esta semana estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal bernad? ¿Qué tal Jordi? Bueno vamos a
empezar una nueva temporada de podcast de idnick, si la gente se pensaba que se libraba de
nosotros no, se va a librar de nosotros. Y además vamos a empezar con una tertulia,
tuya y mía. Para variar ¿no? Para variar. Al final nosotros tenemos tertulias de estas
como dos veces a la semana o tres. Normalmente fijada en el calendario una, el viernes. Comemos
juntos. Comemos juntos y hablamos un poco de todo, del bien y del mal. Últimamente están
pasando muchas cosas. En el mercado en general, en las startups en España, en el mundo y
en factorial ¿no? De hecho hoy vamos a anunciar en primicia, que no en exclusiva, una ronda,
una ronda de financiación en factorial de 80 millones. De dólares. De dólares. Una
serie B. Ahora explicaremos qué es esto de las series, aunque es muy básico pero creo
que vale la pena explicarlo. No es obvio, confunde mucho a la gente.
Sí. Eso es algo que planteamos hace unos meses en el plan de este año. Y también es algo
que tiene que ver un poco con la situación macro del mercado. Yo creo que se habla mucho
de las rondas y de los emprendedores ronderos, donos ronderos, los bootstrappers, los bootstrappers,
parece que sean posiciones ideológicas y a veces se olvidan un poco de la circunstancia
del mercado ¿no? Esa es la estrategia en el fondo. Hay una disponibilidad, tienes un
momento y es un tradeoff ¿no? Vendes equity, vendes control de la compañía, vendes retorno
financiero de tu propia inversión y de tus inversores anteriores, a cambio tener más
capital y de poder hacer más cosas, acelerar los planes en nuestro caso. Esto es un tradeoff
para cualquier persona en cualquier momento. Si te puedes permitir levantar una ronda es
una opción que hay que contemplar. Yo creo en general los dogmas y sobre todo el negocio
no son muy buenos. Y bueno nosotros nos lo planteamos ¿no? ¿y cómo está el mercado,
cómo se está valorando el tipo de cosas que nosotros hacemos y casualmente se está
valorando de una forma brutal? Totalmente. O sea nosotros como emprendedores casi tenemos
la obligación de tener en cuenta esto y aprovechar la situación de mercado, pero ya no en la
parte de financiera corporativa, también en la parte de marketing, en la parte de ventas,
en la parte de producto. Si tú tienes un activo, unas reservas, si tú tienes un almacén
lleno de trigo y el trigo sube de precio pues te lo vas a querer vender un poquito ¿no?
Porque está caro. Luego cuando esté barato pues comprarás un poquito. Pues nosotros lo
mismo tenemos una startup, tenemos unas acciones y ahora pues está caro. El kilo de startup
va caro. Hay mucho capital en el mercado, hay mucho inversor que está apretando en
estadios donde antes no se metían ¿no? O sea el fondo VC está haciendo preseats, el
fondo growth está haciendo early stage y el private equity está haciendo VC y ya bueno
y las SPACs y los NFTs y lo que tú quieras ¿no? O sea hay mucho capital.
Bastas siglas, bastas siglas. Bueno, espero que se sientan. Hay mucho capital con lo cual
sube los precios. Hay mucha oferta, la demanda pues es la que es, hay startups cada vez hay
más, pero las startups que han superado cierta fase pues van buscadas, con lo cual significa
que estamos en una buena posición para plantear vender capital a buenas condiciones ¿no?
Y diluirnos poco. Para amatizar lo que dice es el trigo, el ejemplo de la metáfora este
del trigo. Nosotros no es que estemos mercadeando con el activo del capital, no es que nosotros
necesitamos construir un producto, necesitamos llegar a unos mercados, tenemos un proyecto
muy ambicioso y muy difícil que requiere inversión. No es que realmente estemos aquí
y requiera que querramos trigo. O sea no tenemos una necesidad vital de meter 80 millones
o no podemos hacer el plan. Vamos a hacer otro plan con menos millones. De hecho cuando
levantamos el dinero hemos tenido la buena circunstancia igual que tuvimos en la serie
que íbamos muy bien, íbamos muy bien en métricas, en crecimiento y en dinero en
el banco. Incluso habíamos, creo que lo comentamos en un podcast, habíamos hecho un pequeño
benchour de que nos daba incluso más margen con lo cual no teníamos ninguna necesidad
de caja para hacer el plan que teníamos en ese momento. Pero con más capital podemos
hacer un plan más grande, podemos conseguir llegar más lejos y generar más valor para
los socios y tener más impacto. Entonces decidimos hacerlo.
Y ese es el feedback que cuando se lo damos a los emprendedores se indignan. Se indignan
policías. Gracias. O sea, ¿cómo levantó una ronda? No necesitándola, gracias.
Bueno, ahí es todo. Cuando levantamos la ronda sí teníamos 20 días de caja. Y si se llega
a retrasar algo pues quizá no podemos pagar nóminas. En este caso teníamos años de
caja. Hemos vivido de todo. Hoy anunciamos la ronda de 80 millones de euros, pero si
nos vamos a principios de dólares, perdón, que no lo mismo. Hoy si nos vamos a principios
del año, recuerdo una conversación que tuvimos tuyo concretamente que dijimos, oye, este
año, ¿qué oportunidades tenemos? Perse año, ¿no? Y dentro del contexto de planificación,
este ejercicio de backwards from the imagination, ¿no? O sea, pensamos lo más lejos posible,
pensamos lo que más ilusión nos haría y luego vamos retrocediendo hacia hoy, ¿no?
Y pensamos, bueno, tenemos que construir un producto que es muy, muy ambicioso, tenemos
que llegar a una serie de mercados, tenemos un componente local importante de cada uno
de los mercados. Necesitamos gente, necesitamos talento y eso cuesta dinero. Y vemos un poco
de la situación que tenemos en el banco en aquel momento y, bueno, a ver, teníamos runway,
pero tampoco mucho. A principios de año y con el plan de expansión que teníamos, nos
comíamos el runway. Pero de ahí planificamos, vamos a buscar ventures de...
O sea, siempre desde que nos hemos podido permitir, hemos mirado 12 meses de margen y
hemos apretado para tener siempre margen de maniobra. Por si el plan va mal, tener 12
meses de maniobra para cambiar, para cambiar el plan, para cambiar algo. Pero sí, sí,
claro. Es un poco lo que nosotros queremos usar, lo que queremos usar.
No es que nosotros cuando vayamos a buscar una ronda ya estemos súper bien y hemos
tenido la suerte de poder ahora buscar la ronda. No, es que también estamos pensando
en eso. O sea, cuando estamos pensando en principios de año en cómo vamos a hacer
el plan, ya vemos que nuestro runway se va a sufrir porque vamos a hacer un plan muy
expansivo, como explicamos en otro podcast con Nitya, donde incorporamos a mucha gente
en el gautumar, que especialmente, pero también en ingeniería y en todas partes. Y en este
proceso de planificación decimos, oye, necesitamos cubrirnos las espaldas, necesitamos tener caja
en el banco por sí. No crecemos como esperamos, en el ritmo y en el momento, en el tiempo
que esperamos. O si se nos ocurre una oportunidad única que hay que hacerla ahora, no tener
que luego ir a buscar cómo financiamos esa oportunidad, poder hacerla en el instante.
Y para poder hacer inversiones a largo plazo. Porque ahora podemos pensar en cosas que tendrán
impacto en 2023 y empezar a invertir ahora. Cosa que tienes que tener capital para poder
hacer este tipo de cosas. Y no solo puedes hacerlo de este mes. Podemos hacer cosas para
el corto y para el largo plazo a la vez. Entonces, básicamente nos repartimos un
poco el trabajo. Por un lado, la compañía este año tenía que crecer y tenía que crecer
internacionalmente. Porque esto es un maestro muy importante. Ya no es demostrar que somos
capaces de crecer en una geografía. Es que somos capaces de crecer en una geografía,
en múltiples geografías, que somos capaces de ser suficientemente flexibles como para
solucionar problemas a mucha gente diferente. Y eso es un poco también la pildora que
luego la gente del bici en general busca. O sea, busca escalabilidad, poder solucionar
problemas gordos, atacar mercados grandes. Y es un poco lo que nosotros nos propusimos
de mostrar el año pasado cuando empezamos a desarrollar Francia y vender en Francia.
Pero este año también cuando abrimos nueve mercados de golpe.
Y han ido casi todos muy bien. Y ahí también es donde nos hemos visto, oye, están yendo
las cosas como habíamos pensado que irían. Que no siempre es así en una startup. Y pinta
muy bien esto. O sea, pensando ya en borroso y de cara al año que viene y al siguiente
se dice, oye, que esto crece mucho. O sea, vamos a financiarnos para poder hacer la próxima
fase ahora que es un buen momento macro y internamente.
Y eso es la clave. O sea, llegar a este momento, o sea, ser capaz de explicar en el mercado
y ir a buscar financiación cuando estás más excitado internamente, porque realmente
estás viendo que están funcionando bien las cosas, no es intuitivo. Porque muchas veces
la gente, al revés, se acuerda a la financiación cuando no están saliendo las cosas. Y esto
pasa mucho.
A veces no hay más remedio. A veces no hay más remedio. Pero si lo puedes hacer mejor.
Y la forma de hacerlo es planificando. Doce meses es un buen periodo para ver qué pasará,
qué esperas en este año.
Casi más que planificar, yo diría proyectar, ¿no? O sea, qué me gustaría poder contar
para levantar una super... Esta es la conversación, yo creo. Para levantar una super serie B. Me
gustaría poder contar que estamos en este nivel de ingresos, que tenemos este porcentaje
o esta aceleración de crecimiento, que tenemos estos unit economics, que tales mercados
están funcionando. Proyectar que te gustaría poder contar para hacer una muy buena ronda
y entonces poner eso en el calendario y planificar. Pero no solo es decir, oye, como en 12 meses
creo que tal voy a levantar dinero en junio, no. Es decir, oye, necesito poder contar esta
historia, me voy acercando, voy calentando motores, me voy preparando y luego salgo a
matar.
Para llegar me refiero a eso. O sea, decir, oye, si yo estoy imaginando una serie de cosas
que me van a costar mucho dinero, tengo un plan muy ambicioso y puedo acceder a recursos,
renden de baratos para poder hacer todo esto, por la situación del mercado, por la situación
macro, etcétera, ¿qué debería pasar para que esto pase? Esto es una planificación,
¿no? Oye, pues, estamos saliendo internacional, estamos creciendo este ritmo y luego no tenemos
la presión, no tenemos la presión de existir o no existir.
Para eso fuimos a buscar un venture debt. ¿Puedo explicar un poco cómo fue este proceso,
cuándo fue, por qué?
Todavía tengo días donde me arrepiento de haber hecho el venture debt y días que no,
pero en general creo que no me arrepiento. Creo que fue una idea, pero fue precisamente
para ganar opcionalidad. O sea, nosotros veíamos que teníamos un plan, que estábamos cumpliendo,
que estábamos creciendo, teníamos caja, las estábamos gestionando, pero no apurando y
pensábamos, seguramente seguirán yendo así las cosas los próximos meses y levantaremos
una muy buena ronda. Seguramente. Pero nunca se sabe. También seguramente el año pasado
no sé qué y el COVID nos cambió un poco los planes a corto plazo, ¿no? O sea, hay
cosas que no controlas, que te pueden distraer de tu plan original y meter riesgo a una compañera.
Y dijimos, oye, lo mejor es ir a levantar la ronda sabiendo segurísimo que no estamos
luchando para sobrevivir y que podemos cumplir el plan, sino ahora en tres meses más, pero
que vamos a cumplir nuestro plan. Y fuimos a levantar un venture debt de 5 millones de
euros que los hicimos como si fuera una policía de crédito. O sea, no se nos llegaron a transferir
nunca estos 5 millones de euros, pero lo firmamos y es una línea que tú ya tienes garantizado
que en el momento que quieres dices un millón y te lo transfieren a las 24 horas, dos millones
y te las transfieren hasta cinco, ¿no? ¿Cómo se consigue esto? ¿A quién se va a ver? ¿Quién
se dedica a eso? Son entidades especializadas que es una mezcla entre un bici y un banco,
que gestionan deuda, con lo cual un tipo de riesgo muy diferente al del bici y un tipo
de retorno muy diferente al del bici. Pero no es un banco que sirve a una empresa que
tiene que tener ganancias y tiene que tener un mercado subestablecido y tal. Los bancos
no nos presta dinero, en general, a la factorial. Entonces, es como un banco especial que conoce
muy bien las startups, que nos presta dinero con tipo de interés, con las comisiones normales
que uno conoce y además se llevan un pequeño mordisquito de equity para compensar el riesgo
más grande que asumen e invertiendo en startups con el upside, con el potencial de revalorización
de la compañía mucho más grande que tiene una startup que no tiene una empresa que no
sea una startup, con lo cual es como un banco. O sea, no voy con un super pitch deck, acerdemos
de producto y tal, es mucho más mala. Son las métricas, esta es la proyección, esta
es nuestra pianela, esta es nuestro balance. Fue nuestro director financiero, Pa Fernández,
que pasó mucho más tiempo con el proveedor de venture debt, luego yo hice el pitch y
tal, pero fue trabajando mucho más la parte financiera que no común con un bici, donde
yo hago el 90% del tiempo y luego se financiera y ayuda a mostrar y a validar que todo lo que
hemos contado se sostiene con un negocio que hay detrás.
¿Cuáles son los rangos, digamos, de costes, de tipos de interés y de capital que se puede
llevar un banco de venture debt o un inversor de venture debt?
A ver, son intereses caros. Rango, para no despelar nuestro contrato tampoco,
no, te diría que son más de 5% de tipo de interés anual, ¿vale? La gracia del modelo
que nosotros vimos a buscar es que solo pagas intereses de lo que dispones, con lo cual como
creíamos realmente que íbamos a levantar una ronda, no íbamos a necesitar esto, no
íbamos a pagar intereses, ¿no? Es un tipo de interés alto si lo necesitas, pero que
no te da un banco, con lo cual pues es lo que hay, es mucho más barato que el equity,
en cualquier caso. Y luego le das un pequeño grant, como si fuera un empleado clave de
stock options, ¿no? El equivalente a stock options está en donde estés. Y esto normalmente
lo que se hace es que se calcula un porcentaje sobre lo que te prestan y un porcentaje de
esto es el derecho suya a comprar participaciones de la compañía a un precio fijado y se queda
en el upside. En nuestro caso, habíamos levantado una ronda, una serie, hacía más o menos
un año y no habíamos levantado todavía la serie B, calculamos una valoración de
la compañía, que la acordamos el venture de PI nosotros y dijimos, ¿tienes derecho
de comprar hasta 50.000 euros o 100.000 euros o lo que sea de acciones al precio este de
hoy, que nos hagamos de inventar y que hagamos de negociar? Y el día del IPO o el día de
la venta de la compañía o el día que pueda liquidar esas participaciones se queda con
el diferencial. Y eso es el equity kicker o el warbant o hay mismanades de llamarle,
que es lo que realmente a ellos les hace tener la plusvalía grande, aparte de ir generando...
Aparte de un tipo de interés alto, también asumiendo un riesgo mucho más elevado que
hace la banca tradicional. Me sorprende que digas que hay días que piensas que no fue
buena idea. Yo creo que fue buena idea. ¿Sabes qué día pensé que no fue buena idea?
El día que recibimos... El día que recibimos decenas y decenas de millones en el banco...
Claro. Dije, no lo hemos usado y hemos tenido unos
costes. Hemos gastado más en abogados, notarios y mandangas que en el coste financiero directo.
Y digo, este dinero, ¿para qué si no lo hemos usado? Pero el día que estaba delante
de los bicis y que estábamos haciendo el pitch y que decidimos, oye, qué valoración,
qué negociación, ese día estábamos tranquilísimos, de que teníamos dinero y que nos levantábamos
de la mesa y nos íbamos, ¿no? ¿Y eso? Eso se llama BATNA en la negociación, el
best alternative, no me acuerdo de las siglas, pero tener una alternativa real a una negociación
es poder. Entonces, nosotros íbamos a fan-raising, tranquilísimos, de que nos levantamos, nos
íbamos, nos damos la mano a todos amigos y seguíamos con nuestra vida y ya volveríamos
a ver cómo estaba el mercado del capital en tres meses, seis meses. Y eso el Benchur
DEMN nos lo dio. Y eso es lo más importante.
Eso qué vale. No hay negociación sin alternativa.
Qué vale. O sea, no se puede ir por la vida haciendo
bluffs. No, no, claro. O sea, la valoración de la
compañía, o sea, esa confianza que tú tienes impacta en un estadio como nuestro. Eso no
lo cura, ¿eh? Pero impacta en una valoración de compañía de 50 millones arriba o abajo.
Claro, te cuesta unas decenas de miles de euros montar un Benchur DEMN, pero a cambio
de esto, tienes una fuerza de negociación mucho más grande, pues sí, mereció la pena.
Y más de decenas de miles de euros, seguramente, ¿no?
No, me digo el delta de una negociación, ¿verdad?
No, está claro. Yo creo que para ir a una negociación tienes que tener alternativa,
para ir a un fan racing, tienes que tener buenas cosas a explicar y una situación tranquila.
Siempre repetimos eso, pero sigue siendo el mayor problema de los fútbols de emprendedores
que levantan pasta. 80% psicología, ir creyéndote muy bien la oportunidad que hay, sabiendo
que tienes alternativas, sabiendo que estás comprando más que vendiendo, ¿no? O sea,
que el inversor te quiere más a ti que tú a él, poquito intentando revertir la dinámica
de un vendedor comprador.
Esa es tu especialidad. No lo sé. De momento no se va bien.
No, la verdad es que esto es algo que tú realmente haces muy bien. Vamos a explicar un poco el
contexto de… ¿Hasta ahora que hemos levantado en el factorial?
Casi 100 millones de dólares. Antes de esta ronda.
Empezamos la compañía con 100.000 euros. Luego levantamos unos 400.000 con Business
Angels. Luego algunos cientos de miles con enisas y cdts y préstamos sponsorizados por el Estado
y cosas así en España. Luego una SID de 2,8 millones de euros. Luego una serie de 16 millones
de dólares. Y ahora una serie B de 80 millones de dólares, que más o menos son unos 100 millones
de dólares entre todo.
¿Qué es una serie A y que es una serie B? ¿Qué diferencia hay que significa eso?
La serie A, típicamente, es Post-Product Market Fit. Yo creo que este es el cambio entre
SIDs, Presids, Second SIDs, SIDs extra, no sé, le llaman de muchas maneras. Y la serie
A serie B serie C, ¿no? La serie A está como bastante más institucionalizada.
Institucionalizada.
Que viene, en los orígenes de venture capital, viene cuando el científico o el técnico ya
había hecho el producto, ¿no? Y a partir de ahí había que comercializarlo. Y el inversor
de serie A, de antes, cogía el científico, que era fundador, se lo cargaba o lo ponía
en un laboratorio, metía un CEO profesional con pelo blanco, etcétera, etcétera, y escalaban
la parte comercial. No esto ha cambiado mucho. Ahora los fundadores típicamente se quedan.
Pero sí que el cambio entre SID y serie A es que hay un Product Market Fit, que hay
algo a vender y hay que empezar a vender. Entonces ya, típicamente, en el V2 Visas,
que es el 99% de lo que tengo en la cabeza yo, es acercarse al millón de dólares de
ARR. Más o menos es donde se considera que has validado que tienes un producto a vender.
Pueden ser 10 clientes enterprise o 500 mid market o millones consumer, depende de lo
que hagas, ¿no? Pero un millón de euros de factoración anual recurrente, más o menos.
Y aquí me atisaría que esto es una condición que puede ser necesaria, pero no es suficiente.
O sea, el crecimiento es casi lo más importante.
Seguro que hay un comercio que factora un millón de euros al año, que no puede levantar
una serie A. Obviamente es, con un crecimiento, mínimo, mínimo, mínimo de 2,53x, mínimo
al año. Y para acabar de añadir esto en un mercado
donde realmente haya potencial y oportunidad de escalabilidad, sin techo casi.
Con un buen equipo, con un entorno competitivo que tenga sentido. Lo que es una serie A,
no todo lo que necesitas para levantar una serie A, ¿no? Entonces, a partir de aquí,
la B, típicamente, es un incremental sobre esto. Pues, si esto es un millón de ARR,
la serie B está entre 3 y 5 o 3 y 10 millones de ARR, dependiendo del segmento de mercado
y tal. Luego, a partir de aquí, ya empiezas a venir con ratos de crecimiento, que ya
no es un 3x, y quizás un 100% al año, ¿no? Un 2x. A partir de ahí, puedes levantar
una serie D con un crecimiento anual de un 40%, que parece nada para una startup, pero
cuando estás facturando ya 100 millones al año, pues pasar de 100 a 140, no es nuevo.
El tema de una serie D y J y K, yo sé que le traes ahí, ¿no?
Esto pasa porque aparece estos proyectos tecnológicos que tienen una visión a largo plazo de transformación
y que a veces pueden pensar que los mercados públicos no aceptan esta visión a largo
plazo, no aceptan la volatilidad, digamos, a corto, el pasar periodos de pérdidas intensivos
de inversión y que les da miedo igual salir a los mercados públicos, porque hay mucho
inversor volátil, retail, sin conocimiento, sin entender que no entiende la visión. Y
bueno, y sobre todo porque existen estos mercados privados que antes igual no existían.
Yo creo que son las dos cosas. Por una parte, el bici, los grandes, los secuellas, los benchmarks,
los KPCBs de toda la vida, se daban cuenta de que hacían un IPO y la empresa seguía
creciendo un montón, pero había algunas empresas que por su naturaleza todavía no eran super
rentables y no eran obvias para el mercado público que valían X y con lo cual las valoraciones
sufrían mucho hasta que al cabo de 4 o 5 años de ser públicas, el mercado las entendía
porque empezaban a generar caja como locas, ¿no? Y el bici esto lo había entendido,
que llevaba años estudiando este modelo de negocio, ¿no? Y luego la otra, que dice que
al levanto yo el capital, yo soy bici, voy a hablar con planes de pensiones tal, levanto
un billón, 10 billones, 50 billones y no hace falta hacer APIO, tranquilo, yo te voy
dando más pasta cuando la necesites, vamos negociando valoraciones y cuando ya está haciendo
cash flows a lo loco, entonces la sacamos a pública, ¿no? Y incluso hay 15.000 maneras
de saca para empezar pública ahora, pero esto ha cambiado muchísimo, ¿no? El growth stage
y de hecho nuestro inversor, el líder de nuestra serie B, que es Tiger, Tiger Global
Management, es un ejemplo superinteresante de un inversor que venía de hacer bolsa pública,
un hedge fan de toda la vida, especializada en tecnología, que aprendió muy bien qué
pinta tiene las buenas compañías públicas y dijo, oye, estoy invirtiendo en comergao
público, entiendo muy bien qué buena pinta tiene las compañías públicas que están
generando mis retornos, voy a buscarlas antes de que se hagan la bolsa, justo antes y empezó
a invertir en mercado privado en las rondas GHJ justo antes de la APIO, ¿no? Tickets
de 500 millones de euros, APIO y ya vale el doble, eso, ¿no? Y luego, y se queda porque
es un inversor, un hedge fan. Y ha ido para atrás hasta llegar a una serie B de una
empresa como Factorian, ¿no? Porque dice yo ya sé cómo ir a esta compañía si lo consigue
en el mercado público, en lugar de entrar en el mercado público, entre el APIO, entre
la serie D, en la C o en la B incluso, ¿no? No son early stage, para Tiger nosotros somos
early, pero están haciendo operaciones de este tipo.
Necesitaremos de una economista, pero bueno, esto también se explica en un contexto internacional
donde el dinero va sumiendo cada vez más riesgo, porque el dinero sin riesgo no tiene
valor, o sea, no se paga el bono, no se paga el depósito.
Depósito cuesta dinero en Europa.
Cuesta dinero, con lo cual vemos a las empresas y a los ahorradores en todos los niveles empujados
a asumir más riesgo con su dinero, y entonces a invertir más en fondos de inversión, en
prueba de equity, la gente tiene grandes fondos en Eftis y todo.
Pero es verdad, es la misma razón, la gente invierte ahí porque es que no puede invertir
en ninguna cosa.
Los gestores de capital tienen grandes fondos que tienen que ubicar en compañías y por
eso nos encontramos los grandes fondos que antes hacían solo operaciones y eran empresas
muy consolidadas que van bajando, bajando, bajando cada vez a empresas más iniciales.
Nosotros nos encontramos hablando con fondos que, si miramos histórico, pues habían hacido
operaciones de billones, y ahora están hablando con nosotros.
Es un poco una situación de mercado que, como emprendedores, tenemos que estar atentos,
tenemos que entender realmente qué está pasando ahí.
También antes hemos dicho, hemos soltado dos veces la palabra macro, qué está pasando
ahora, qué pasaba hace seis meses, y qué pensamos que puede pasar en seis meses, porque
precisamente leyendo un poquito el mercado, la economía, los riesgos y tal, pues quizá
ahora es un buen momento, quizá en un año ya no hay tantísima liquidez en este asset
class, con lo cual, oye, pues podemos levantar pasta ahora o en un año, porque tenemos dinero
para ejecutar más de un año, pero ahora es mejor momento, porque en un año hay un riesgo
de que quizá ya no haya tanta liquidez.
Entonces, en este proceso, digamos, este año donde tenemos una primera conversación, oye,
¿qué queremos hacer?
Queremos vender tanto, queremos abrir tantos mercados, queremos hacer tales cosas en producto,
básicamente, esta es la conversación, ¿no?
Luego queremos dotarnos de capital para los siguientes años, queremos ser capaces de
ejecutar sin presiones, una visión que tenemos, que sean presiones de caja, digamos, presiones
que no tenemos ya las nuestras, o sea, las presiones del crecimiento, nosotros queremos
crecer y tenemos que crecer para hacer lo que pase, pero no quieres estar...
Sin tensión, sin tensión de caja.
No quieres unitar el banco cada día a ver si puedes contratar a esa persona o no la puedes
contratar.
Vamos a buscar el Venture Dept, con eso garantizamos cierta comodidad aproximadamente más de
dos años, digamos, de vida, incluso...
30 meses de Rambo y teníamos más o menos.
Incluso con nuestro plan agresivo de expansión, y entonces, bueno, planteamos el inicio del
proceso de ronda.
¿Cómo es este proceso?
Disciplinarmente.
O sea, ¿cuáles son los pasos que sigues tú?
Porque en este caso, en el caso de Factorial, ahí claramente nos dividimos el trabajo.
O sea, yo me quedo más en la compañía, bueno, en este caso, puntualmente, de otras veces
he sido de otras formas, ¿no?
Pero en este caso, yo me quedo más en la compañía, tú vas a hacer un proceso de
roadshow.
¿Cómo es el roadshow?
He cambiado mi respuesta, respecto, si me hubieras preguntado hace un año, ahora tengo
dos respuestas.
O sea, hay el proceso de fan-raising y luego el proceso de not fan-raising, que es el que
hemos hecho para esta ronda.
Que es el mejor.
Que es el mejor.
Porque es mucho más rápido.
Pero que funciona.
Casi me muero también aquí, es muy intenso, pero el proceso de fan-raising y el de not
fan-raising también, ¿eh?
¿Tienes...?
Recuerdas, George Orgo, lo puedo cambiar las palabras de las cosas, pero bueno, ¿cuál
es el not fan-raising?
No, el fan-raising para mí es un proceso largo y que hay que planificar y preparar
bien, documentar muy bien lo que se va a hacer, generar un CRM, calentar el mercado,
hacer network, ordenar muy bien las fechas, coordinar viajes, alinear y sincronizar los
fondos para que te empiecen a decir si sí o si no en las mismas fechas y luego closing.
Closing no cambia.
El de not fan-raising es ahorrarte toda la primera parte, ir directamente, probar directamente
al...
Ha pasado todo esto, ir al mercado y decir, oye, yo estaba aquí un día y me ha llegado
un term sheet.
Y entonces pues acelerar muchísimo la previa, ¿no?
Es decir, no hicimos un deck para este proceso de fan-raising, no hemos hecho un deck.
Ni hemos preparado una lata room y todas las cosas que típicamente uno tiene cuando
está haciendo fan-raising.
¿Hemos hecho algo parecido a un deck?
No, hemos hecho un memo que son cuadros screenshots Q3 sin diseñador, no habido diseñador,
nuestro deck anterior lo hizo un diseñador profesional y era un deck de puta madre.
Esto lo he dicho yo, que soy un diseñador pésimo haciendo copy-paste de Google Drive,
de herramientas de internet y tal y escribiendo cuatro párrafos por ahí y por ahí, explicando
la cosa, ¿no?
Como, oye, te lo he hecho esto en un fin de semana rápido, ¿para qué veas que no estoy
haciendo fan-raising?
Nuestra audiencia pensará que es una cutrada, está de puta madre.
El formato no.
A ver, es un...
El contenido está bien.
El contenido está bien.
Es un notion.
Es un notion.
O sea, puede ser un Google Doc, tal, un Word.
O sea, son párrafos y screenshots de gráficos, básicamente.
De producto.
No, gráficos de las métricas.
No, gráficos de las métricas.
Por un lado del producto y por el otro de las métricas.
Bueno, producir de cuatro, pero el demo de productos es mejor live, mejor compartir
pantalla.
Pero no hay nada mejor que las métricas sean buenas, da igual cómo sea el gráfico.
Pues esta es la gracia, ¿no?
Es decir, oye, yo solo tengo esto en un número, perdona que no me lo he preparado muy bien
tal, y el CRM mucho más denso ir a precualificar muy bien con quien hablas y con quien no hablas
también en nuestro estadio es más fácil, porque está mucho más claro quién puede
hacer un cheque de entre 50 y 100 millones.
Ya no son tantos fondos.
Los que pueden escribir un cheque entre 50 y 100 millones, ¿no?
Entonces escribirlos, como tenemos inversores anteriores, precualificar esta lista y decir
cómo lo ves, este está en un competidor, este no le mola a Europa, este no sé qué,
¿no?
Este es muy rápido, esto es muy lento y te quedas con unos poquitos y esos poquitos
a tope.
Y nuestro roadshow, que fue todo en remoto y estuve en casa, además con Covid.
Entonces es una gran ventaja, ¿eh?
Sí, sí.
Bueno, el cofinamiento me fue súper bien, porque me cerré en mi casa, en mi habitación
casi, y fueron 10 días hábiles, te diría.
Desde el primero, desde la primera reunión de estamos considerando levantar pasta hasta
el primer term sheet, fueron dos semanas, 10 días, 10 días de verdad, 11 días, el sábado
también, domingo, dije que no a todos, y al siguiente día empezamos a recibir los
term sheets, con lo cual fue un proceso súper intenso, pero muy, muy estricto, o sea, no
hice nada más, obviamente, tuve ayuda también, nuestro director financiero en una máquina
de preparar documentación, luego nuestro equipo ejecutivo nos iba ayudando con reports,
con pantalazos de los dashboards, a ayudar a construir preguntas y tal, y el back office,
digamos, mandando documentación y tal, y luego reunión, reunión, reunión, feedback,
estrategia un poquito y…
Desde mi punto de vista, la clave, haberas dicho, no levantábamos pasta hasta que recibimos
un term sheet.
No, esto no es así.
Pero es lo que quieres transmitir.
Ya, ya, perdón, pues quiero decir, hay que crear esa situación, ¿no?
Claro, nosotros partimos de que tenemos buenas métricas, y una cosa que has dicho, pero
que no sé si ha quedado por un suficientemente clara, es construir un CRM y hablar con mucha
gente.
En este caso no lo hemos hecho así, porque ya lo veníamos haciendo y hacía mucho tiempo.
Esto también es importante.
O sea, no te decimos este proceso en la serie, y desde la serie hasta ahora, tú has mantenido
la relación con toda esta gente, y cuando empezamos este proceso, ya todo el mundo sabe
quiénes somos.
Exacto.
En qué punto estamos.
Por eso no se trata un deck, porque no hay que volver a explicarlo todo, la madurez
de la empresa ya da por sentada ciertas cosas, y vas un poquito al grano.
No vas a explicar, yo soy tal, nuestro mercado es tal, a nadie le he vendido la oportunidad
de mercado.
Todo el mundo ya venía con los deberes hechos, ¿no?
Y lo que pasa es una cosa que, la verdad es que es una cosa de mí, personalmente me
sabe mal, pero es clave para un proceso de fan racing, que es, ostras, un valiente nos
da hace una propuesta, ¿no?
Y dice, oye, yo me gustáis mucho, lo que sé es haciendo, creo 100% en ello, me gusta
estar.
¿No?
Y a veces...
Y abre la lata.
Claro.
A veces desafortunadamente, o sea, abrirla la lata tiene un valor brutal.
Infinito.
Infinito, porque seguir todo el mundo sigue, pero cuando tienes un inversor que abre la
lata y que se invierta, o sea, que se arriesga, para mí tiene muchísimo valor, ya ha casi
da igual pedigrí, tiene mucho valor.
Lo que pasa es que nuestra responsabilidad otra vez como emprendedores es crear una situación
competitiva, intentar mejorar los términos para la compañía, y ahí es donde no todo
el mundo puede llegar, pero es un proceso que, ostras, claro, nosotros cuando conseguimos
tener el primer term sheet de alguien que realmente quería apoyarnos, nos cambia la
vida.
Siempre, cada ronda.
Sí, sí.
Cada ronda, mentalmente nos cambia la vida.
El minuto antes de recibir el primer term sheet, aunque no necesitáramos el dinero,
yo era la persona más miserable del mundo, ¿no?
Y es en la mierda absoluta.
Y el minuto después, stop of the world, ¿no?
O sea, es binario absoluto.
Y a partir de ahí, baja, o sea, hace bajada, realmente vas mucho más tranquilo, vas a
los otros y te dices, oye, ¿cómo al term sheet me lo manda el día, o te vas a…
Y te lo mandan, porque esa energía que les transmites cuando ya lo tienes, de verdad,
es brutal, claro.
La gracia es intentar, antes de tener el primero, parecer que ya lo tienes, ¿no?, y jugar
muy bien esos timings, ¿no?, de que realmente lleguen todos a la vez y tú ya ir con la
confianza, pero la realidad es que cuando llegan los primeros, y cada vez más, ¿no?,
y cuando llega un term sheet con mucho mejores condiciones, o de un inversor que tiene un
valor X mucho más alto para la empresa, pues vas a los otros y dices, oye, te estás quedando
por detrás, ¿no?, y entonces empiezas a negociar, por eso como más term sheets, mejor.
Sobre todo en este tipo de… ya de etapas donde hay métricas, en las primeras etapas
de un proyecto, casi, sobre todo lo que es una ronda presid, lo que estás buscando es
otra cosa, ¿no?, es gente que te apoye. Es cuando un amigo que tiene dinero.
Un amigo.
No, es otro… yo creo que es otra… otra concepción, totalmente. Pero ya cuando se
va profesionalizando, ¿no?, y ves que, ostras, que te piden métricas, te piden datos objetivos
y tú pides también datos objetivos, ¿no?, te empiezas a volver más profesional también
en lo que tú pides.
Un día había una tabla que me gustó mucho y en el que al momento no la entendía tanto
como ahora, que ponía lo que el emprendedor valora del inversor en diferentes estadios,
¿no?, y tú decías ahora en un presito, en un angel investor, valoras el network,
valoras la dedicación que te hace, valoras la relación personal y los terms y la reputación
y la marca y tal, ¿no? Luego en un sitio, en una serie SA, en mi opinión, la reputación
del fondo es súper importante, porque te va a definir tu capacidad de levantar dinero
en el futuro, porque este es el que da fe. A nosotros nos ha ido muy bien tener CRV como
inversor de la serie A para la serie B, pero brutal el impacto que ha tenido ahora. No
lo sé cuantificar, pero vale mucho esto. Y con el tiempo, solo dinero. Ya cuando vas
a hacer la IPO, cuando Morgan Stanley y Goldman Sachs y Deutsche Bank se están peleando para
idealmente, ¿no?, para sacarte a bolsa, lo único que te importa son las condiciones
económicas. O sea, ya eres una empresa pública, ¿no? Ya solo estás hablando de más o menos
capital, más o menos coste financiero, más o menos dilución. En el early stage, la valoración
no es lo más importante. Aunque esa dilución duele, ¿eh? Cuando ahora nos vamos diluyendo
cada vez menos, por mucho más dinero. Pero es un problema de ricos, porque ostras, podemos
tener esta conversación. Pero duele esa dilución. Cuando te acuerdas de lo que te diluiste con
los business angels, con la ronda seed. Y es una cosa antintuitiva también, porque
los emprendedores a veces igual no se imaginan que como más dinero entra en la ronda, como
más avanzadas son el proceso de fan racing, menos te diluyes. Nosotros en cada ronda nos
hemos diluido menos que en el anterior. Claro. Pero lineal y estricto, ¿eh?
Pero y es justo también que sea así. El primero que te apoya tiene mucho valor. Tiene mucho
riesgo. Y no lo digo solo porque nosotros somos inversores de SIT. Pero SIT también, o sea,
realmente cuando estás empezando, ¿quién te apoya? Un amigo. Un amigo. Un amigo que
tenías o que no tenías. Y puede ser fundamental en ayudarte a acabar de perfilar este negocio
para poder entrar en siguientes etapas, ¿no? ¿Has dicho una cosa que yo creo que no se
ha entendido y que además no es como lo haces tú? Les he dicho en las siguientes, cuando
ya tienes un term sheet, hablas con los otros y dice, ¿Die? ¿Cuándo me vas a mandar el
term sheet? Lo has simplificado mucho, porque realmente no lo haces así. O sea, hay una
cosa muy importante que es la humildad. Y las relaciones. Y las relaciones. O sea,
no puedes ir a un inversor, a un fondo, decirlo, oye, ponte la cola. Porque absolutamente nadie
quiere ponerse en la cola para una relación tan largo plazo y tan significativa, tan estratégica
como es una inversión en el capital para 10 y 15 años de vida. O sea, hay que elegir
muy, muy, muy bien el partner. Hay que hacer sentir al otro que estamos generando una relación
y no se puede generar un mercado de pescado. Pero hay que apretar. Hay que apretar, claro
que sí. La final línea. Y los inversores quieren invertir en emprendedores que aprietan.
Hay una, exacto. Hay una cosa, un concepto que se llama term sheet shopping, ¿no? Que
es la pescadería hasta que has dicho tú, ¿no? Y es una cosa que odio. O sea, nunca nadie,
excepto los fundadores y nuestro abogado, ha visto un term sheet que hemos recibido.
Nadie. O sea, pero parece que es práctica común que un emprendedor recibe un term sheet
y le va dando un pantallazo de un term sheet a otro inversor diciendo, he recibido esto
de éste. Mejorámelo y te la quedas tú.
Esto tiene un sentido. Pues esto se hace mucho. Y para mí esto es un no-go. Y eso lo digo
a todos los inversores y le digo, nunca vamos a compartir ni la foto del term sheet, ni tu
nombre, ni las condiciones que nos has ofrecido. Ahora, lo que sí que te quería transmitir
es decir, cuando recibes ya una o varias ofertas que te gustan, puedes ir a otros inversores
que te gusten y decir, oye, tengo que tomar una decisión en 24 horas. Porque además
es verdad, porque el valiente que te ha hecho la primera te pide que te espabiles. No te
da dos semanas para que te lo pienses. Entonces, hay que apretar diciendo, oye, y das una
señal. Si tú dices, tengo que tomar una decisión con 24 horas, estás dejando clarísimo
que no es porque te hayas cansado del proceso de fan racing en 24 horas. Es que seguramente
la has cerrado ya con otros y no confirmas en 24 horas.
Y ese es el momento increíble, este momento, estos últimos horas.
Yo creo que es muy mal en esta ronda. En este último repasado, muy mal.
¿Qué dices?
Muy mal. Fue dificilísimo.
Yo disfruté bastante. Sí, tú me viste un día estos.
En tu terraza de noche, hablando con inversores con otras zonas horarias, ¿no? Y de golpe,
cuando te encuentras que, ostras, ya hay mucha gente muy interesante que sí o sí quiere
entrar.
Es que, en otros casos, creándomo o CRV, que fueron quienes lideraron nuestras otras
dos rondas, para mí estaba claro que estaban muy por delante de todas las otras propuestas
que teníamos. Fondos, personas, condiciones, todo es el bueno. Fueron decisiones mucho
más fáciles. A quienes lo pusieron, muy difícil. Teníamos condiciones buenas, de
fondos muy buenos y más diferentes, con lo cual te haces unos debates filosóficos, vitales,
qué pasará y no quieres el fomo, ¿no? Y me arrepentiré de no haber ido con este territorio
de inversores. Estoy convencidísimo, aquí sí que no tengo ninguna duda, de que fuimos
con el inversor correcto, porque Tiger, aparte de ser un muy buen socio hoy, es un muy buen
socio para el futuro de la compañía. Es un inversor especialista en compañías públicas,
con lo cual, a medida que vayamos creciendo, tenemos un párner ahí con bolsillos infinitos,
casi para...
Ahora entremos en Tiger. En estos momentos de presión, además los fondos, utilizan
todos sus medios para convencerte hasta cierto contacto de cierta empresa cotizada, el CEO
de cierta empresa cotizada, contactándote para convencerte de que aceptarás un term sheet.
Esto es el colmo.
Totalmente. O sea, yo cuando te digo, que lo pasé muy malo, lo digo de verdad, de estar
hecho una mierda realmente. Presión emocional, porque afinal, tu has construido un vínculo
con esta gente, han confiado en ti, algunos lo usan más que otros, Tiger es más frío,
otros son mucho más emocionales, algunos juegan como van a tus ídolos, casi personas
que tú has leído en el periódico y este ídolo te llama y te dice, oye, tienes que
aceptar este term sheet y te dice, no, no quiero aceptar el term sheet y quiero aceptar
el otro. O sea, apretan mucho, apretan mucho. Problema de ricos, somos muy afortunados,
pero es dificilísimo, es dificilísimo y bueno, suerte que ya lo hemos hecho y luego
vino a agosto y podés casar un poquito y pudimos todos coger aire y ahora saco.
¿Quién es Tiger?
Tiger Global Management, porque hay varios Tigers, es un fondo de capital privado, herencia
de un Tiger, de un hedge fund Tiger que operaba solo en los mercados públicos. Tiger Global
Management tiene tres socios, cada uno especializado en un área y yo solo he conocido a una persona
de Tiger, que es el socio, John, que es el que lleva software, son decenas de billones
de dólares invertidos. Tiger levanta ahora más o menos unos 10 billones al año como
fondos nuevos, no lo ocurre los números que gestionan. Y tienen una máquina de invertir
muy diferente a cualquier otro bici, ¿no? Ellos tienen varias tesis, una es, confían
mucho en el anterior previo, en el anterior inversor, perdona, con lo cual pues te reúves
una señal para ellos muy fuerte y ves que hay una correlación muy bestia entre inversiones
de Tiger y quien ha liderado tu ronda anterior. Ellos confían en Sequoia, confían en Cerobe,
confían en varios fondos con mucha reputación y con muy buenos retornos y luego tienen un
proceso de análisis brutal. La primera vez que hablamos con Tiger ya habían hecho un
estudio de mercado infinitamente mejor que cualquiera que nosotros hayamos hecho, cualiteteamente
con mucha espesor, o sea con técnica, con ciencia de estudio de mercado. Habían hablado
con nuestros clientes antes de hablar con nosotros, ya habían hablado con clientes
nuestros, con clientes de competidores directos nuestros en España, en Europa, en Estados
Unidos y habían hecho su opinión y habían visto el producto. Antes de hablar con nosotros
la primera vez, sin saber si estábamos levantando pasta y si estaríamos interesados en levantarla
con ellos, ya habían gastado todo este dinero en la potencial inversión de Factor L. Esto
no lo hace nadie más, es una cosa rarísima y luego me la saco. O sea vienen, vienen fuerte,
te ofrecen condiciones que saben que son buenas, tienen mucha ciencia para saber lo que vale
una compañía y intentan estar un pasito por delante de los demás que no se han atrevido
todavía a hacer este nuevo paso de agresividad y te venden cosas muy diferentes a lo que
te venden los visis típicos. El visis típico te vende un padrastro, yo estaré aquí, te
podrás arropar en mi ala, podrás venir a llamar a mi hombro, me llamarás cada día
cuando tengas un problema, yo te ayudaré mucho, compartiré mi experiencia, he estado en
bords de compañías que alucinas, esto es lo que te dice un visis típico, bueno, Traeger
te dice, yo te dejaré tranquilo, tu manda en mi email una llamada rápida una vez al
cuéter, danos acceso al Bacoffish que necesitemos de datos financieros sobre todo para saber
que todo va bien y que no hay nada raro y cuando necesites pasta, no cuando me necesites,
cuando necesites pasta me llamas, literalmente te dice esto y esto pues en cierto estadio
cuando ya tienes algunos de los otros, pues tiene cierto valor porque al final si no me
imagino yo que levantas cuatro rondas, acabas ahí con 24 visis alrededor de la mesa, arropándote
y apoyándote y ofreciendo el hombro y entonces, bueno, pues que ninguno de vosotros, habéis
llevado un negocio vituvisas a este estadio, o sea, al final si quiero un advisor casi
pues lo contrato, lo voy a buscar fuera en el mercado laboral porque el visi, su principal
trabajo es invertir, no desarrollar negocios y yo creo que Tiger esto lo tiene claro.
No tiene que contextualizar que nosotros le damos mucho valor, primero a nuestra capacidad
de ejecución pero luego evidentemente al equipo que estamos formando y en general al mercado,
o sea, nosotros no nos quedamos en nuestra cueva cuando tomamos decisiones, no, salimos
al mercado y hablamos con todo el mundo. La idea de que este vor paternal, que te va
a ayudar, te va a guiar, o sea, nosotros no lo hemos tenido tanto y creemos y bueno al
menos yo creo que tenemos un board que nos apoya muchísimo y eso es la otra, o sea,
teniendo un board que nos apoya muchísimo, donde por suerte tenemos mayoría y conservamos
mayoría los fundadores en el poder de decisión de la compañía, ostras, los dos, los dos
personas que son CRV y CREANDUM que están en el board nos han apoyado en situaciones
críticas, dándonos información de mercado compartiendo como ven las cosas en otros
ámbitos, en otras industrias, en otros países, las best practices que normalmente se hace
pues yo que sé en sistemas de compensación, empleados, fichajes clave, fundraising, sobre
todo desarrollo corporativo. Hay una... Hay una coletilla que siempre dicen que para
mí es la clave, porque no son yes-sayers en el sentido de voy aquí firmo y tal. Dicen
su opinión, pero la coletilla es, pero yo haré lo que vosotros propongáis. O sea,
no votamos nada. O sea, al final es decir, oye, ¿queréis pagarle esto a esta persona?
¿Queréis hacer esta inversión? ¿Queréis tal? Oye, yo creo que tal, o mira, dame
una semana, hago un currazo, te paso informes, contactos tal, al final lo que tú decidas
o lo que vosotros decidáis, yo lo apoyaré. Entonces es importantísimo, es importantísimo,
porque nos hacen challenge intelectual, pero no estamos con tonterías políticas. O sea,
al final saben que si un board, yo lo he visto desafortunadamente en nuestras empresas,
si un board se carga a los emprendedores, pues eso se va a la mierda. Con lo cual, y esto
creo que ya lo hemos aprendido todos como comunidad, ¿no? Más vale ir de la mano de
los emprendedores si no no hay empresa. Hay un cierto momento donde esto cambia, pero
nos falta mucho todavía, ¿no? Sí, te encuentras sobre todo en Estados Unidos, donde las distintas
ciudades evoluciones del venture capital, al final nadie se le ocurre hoy en día no apoyar
al emprendedor, es que esto, tú lo has dicho antes, cuando empecé el venture capital,
el emprendedor era, no pintaba nada, era el tío que había arrancado. Actualmente
en los fondos me recuerdo Founder Fan, por ejemplo, ¿no? ¿Cuál es vuestra propuesta
de valor? Nuestra propuesta de valor es que nunca en nuestra historia hemos ido o votado
en contra de un emprendedor. Bueno, lo tienen el nombre, y Peter Zill tiene su historia
con Paypal, donde muchos founders salieron muy quemados, ¿no? Y lo han hecho su razón
de ser y ahora esto en Silicon Valley, en Estados Unidos. Silicon Valley es universal,
en Europa está llegando. En España creo que llegará aquí poco. O sea, vamos un poquito
por detrás en estas mentalidades, ¿no? Pero también volvamos a la macro. O sea, hay mucho
dinero en el mercado. ¿Dónde están los emprendedores? Para todo este dinero. O sea, al final
el recurso escaso son los emprendedores que tienen capacidad, voluntad y perseverancia
para ejecutar grandes proyectos. Y el, mira, tres milestones. En 2010, en Timbox, que nos
llevábamos en aquella época para levantar una serie A, tuvimos que ir a San Francisco
en avión y quedarnos ahí. O sea, tuvimos que mover la empresa y nosotros mismos ahí
para poder levantar una ronda. En 2020, factorial, tuvimos que ir en avión a San Francisco,
pero volvimos con el dinero. O sea, físicamente tuvimos que estar en San Francisco para levantar
el dinero, pero el dinero ha venido aquí en Barcelona y se ha quedado aquí. En 2021,
nos hemos quedado en Barcelona, hemos levantado el dinero y el dinero ha venido aquí.
El COVID tiene algo que ver, pero sí, sí. Bueno, pero el COVID, pero estos cambios no
se van para atrás. Correcto. O sea, el inversor ya invierte desde donde sea a donde sea, por
su teoría de inversión, pero no por su proximidad. O sea, quizá tu inviertes en Asia o en Europa,
pero no porque no puedas ir en avión. Asia o en Europa vas a dejar de invertir.
80 millones de dólares, perdón. Es mucha pasta, ¿no? ¿Qué planeamos hacer? Ya que
estás cuéntamelo. ¿Qué planeamos hacer con 80 millones de euros? O sea, ¿cuáles
son los planes que ahora planteamos? Eso es lo que nos pregunta todo el mundo cuando
estamos empezando a explicar esta ronda. Lo que queda claro es lo que no planeamos
hacer. Porque cuando levantas este tipo de rondas, hay una decisión muy bestia que estás
tomando, que es que no vas a vender la compañía. Correcto. O sea, esta es una importantísima.
Factorial no se puede vender. No se puede vender, a no ser que sea, por muchos billones. O sea,
llegas en un momento en el cual el único camino que te queda es para adelante, ¿no? Con lo
cual, pues, escalar, globalizar, crecer horizontalmente, escalar esta organización que tenemos aquí
que es una locura. Hace cuatro días 50, ayer más 853, o ya no sé cuántos somos. Toda
la complejidad que implica, ¿no? Acer cada vez más producto, operar en más mercados
y tener más equipos, más personas que liderar, comunicar, estar en varias capas ya de la
ejecución y muchas cosas. Pues, todo eso lo tenemos que ir escalando y desbalar.
Eso que has dicho es muy interesante, porque una de las preguntas que te hacen los inversores
es ¿cuál es tu exit strategy, ¿no? ¿Qué es lo que... cómo vamos a salir de aquí,
¿no? Y, claro, eso es una pregunta que yo me acuerdo hace diez años cuando me decían
esta pregunta. Los inversores buenos no la hacen, también te diré. Los inversores
buenos no la hacen. Es que, yo me acuerdo hace diez años, ¿no? Tenía que responder,
tenías que responder un template, ¿no? ¿Esta pregunta? ¿Voy a vender a este o a este
o a este o a este? ¿Cómo...? Y con el tiempo yo me doy cuenta, digo, realmente a mí me
motiva a cero vender la empresa a equips. Si yo no estoy aquí para tener más ceros de
mi cuenta bancaria, si yo estoy aquí para cambiar un mercado, me apasiona lo que estoy
haciendo, lo estoy disfrutando y yo quiero seguir haciéndolo. Y es un poco la realización
que también con el tiempo uno se da cuenta. Y ahora ya...
Esto lleva tiempo a darse cuenta, ¿eh? Yo creo que todos hemos... ahora tenemos ya treinta
y cuantos años... Cierto.
Y muchos años peleándonos en el barro. Lleva años...
Pero sobre todo lo que da es miedo de decirlo. Porque tú vas a una comunidad de inversores.
Lo hablamos con Jesús Monellón el otro día, ¿no? En un podcast hace unos...
Mes y medio.
Mes y medio. Él decía, ostras, lo bien que saben de una compañía por veinte millones
de euros. Digo, desde qué perspectiva, ¿no? No sé de lo dije, pero realmente desde qué
perspectiva. O sea, desde la mía personalmente, mi exit strategy, la muerte. La muerte, o
sea, no sé.
Está bonito.
Y yo... Realmente a mí me motiva a hacer esto. Yo puedo hacerlo por los siguientes
cien años de la vida, ¿no? Me motiva a montar una compañía que dure.
El exit financiero... No hace falta que sea el exit de la vida, ¿no? O sea, el exit...
O el exit de tu rol. Pueden ser todos independientes. El exit financiero en nuestro estadio apuntó
hacia el IPO. O sea, al final de decir, tus acciones se convertirán líquidas o bien porque
un private equity o un growth fund te sustituye en el cap table, la empresa seguirá exactamente
igual operando seguramente con beneficios y otro inversor, un pez más grande, te morderá
a ti, ¿no? Y te sustituirán el cap table y a la empresa ni se enteró. Y ya nuestra
CRV está fidelito, o yo qué sé, o Morgan Stanley. Otro es en la bolsa pública y a partir
de ahí vas vendiendo todo de golpe o poco a poco o distribuís las acciones a tus LPs
o lo que sea que quieras que pase. O puede haber una venta, pero es que cada vez la venta
es más menos factible, vaya, porque cuántos compradores hay que se pueden permitir pagar
lo que vale una compañía es pues de ciertas rondas.
Una venta o un cambio de control en general conlleva muchísimas cosas. A ver, cuando una
compañía crece, las oportunidades de salida para los acompañantes, para los inversores
que, como tú dices, que ocupan una etapa de la compañía, son muchas. Si la compañía
crece, oportunidades hay muchas. Salida a bolsa es una opción, pero también hay mercados
privados que pueden seguir apoyando a la compañía y sustituirte. Pero si la compañía pierde
el control o cambia el control, se fusiona con otra compañía que no entiende la visión,
no entiende el alma de la compañía y pues, oye, muchas veces se acaban las compañías
en esos procesos.
Este es el otro exit, ¿no? El exit de… Claro. Entonces, yo creo que esto es un poco
el error muchas veces que hacen los inversores más cortoplacistas, ¿no? Es decir, ¿a quién
se lo vamos a colocar esto? Bueno, un flip, ¿no? Esto es como quien compra inmobiliario
para enchufárselo al siguiente. Esto determina mucho también el tipo de
emprendedores que vas a traer, ¿no? Oye, a mí la gente me pregunta eso no me motiva.
Pero también te tengo que decir. Cuando nosotros teníamos la misma mala, ¿no? Cuando teníamos
los 23, 24 años, tenemos ni bajotera idea de cómo funcionan los mercados públicos,
de qué es el growth, de cómo funciona el capital, de cómo funcionan las empresas,
con lo cual muchos emprendedores de Early Stage que tienen 16, 19 y 23 años, dicen
«mí exit strategy» son estas tres empresas que me van a comprar. Ok, y ahora aprenderás,
no lo sé, o quizás te compran uno de estos, pero tampoco hay que darle mucha importancia.
La recomendación a un fundador es no poner a slide de exit strategy. En general es mala
cosa. La gente que en el deck pone una slide de exit strategy mal.
Están todos los templates en el deck. Terrible.
Otra cosa que nos pasa ahora, o nos va a pasar ahora, nos va a empezar a pasar más a partir
de hoy que estamos anunciando la ronda, es que te escribe mucha gente, de todo tipo,
gente que quiere vender servicios. Vendrá una oleada bestia, nos pasó con una serie
y no ha parado nunca. Claro, la gente dice «tiene dinero» y yo «quiero dinero que tiene
este» y eso es importante también de cara a los empleados y de cara a la cultura de
la compañía. Volviendo a la exit strategy, nosotros somos apasionados por lo que estamos
haciendo en el mundo. Estamos resolviendo un problema que vemos claramente. Yo cada
día lo veo, lo veo con responsables de recursos humanos que están ahí metidos en el barro,
que no están impactando sus empresas, están moviendo papeles, están haciendo tareas que
se pueden automatizar y están decidiendo sin información. Entonces, esto cada vez que
lo cambiamos y lo vemos en la cara de las personas, nos flipa. A mí me flipa.
¿Me pasas a estar más aquí?
Yo busco a gente que le flipe eso. Claro, cuando cambies una ronda de golpe, mucha gente cambia
las expectativas. Una ronda no cambia.
Es decir, que te vienen mercenarios.
Mercenarios.
Mercenarios.
A mí me refería más a proveedores, que nos quieren vender.
Yo me meto más en…
Elinquidilla es inútil, porque te vienen tanto proveedor, pero vale. O sea, hay que decir
que el talento, que es bueno que no es venga el talento, queremos que nos escribáis y
buscáis trabajo. O si queréis uniros a esta misión que contaba Bernat. Pero sí que es
cierto que el talento que se guía solo por estos pueden pagar mucho, tienen mucho dinero
y tal, no va así. No cambiará nada en factorial. No ha cambiado nada en factorial con esta
ronda.
Y eso cuesta de encender.
Hacemos más cosas.
Cuesta encender. Oye, ahora ¿qué tenéis tanto dinero? ¿Por qué no lo hacéis? A, B,
O, C.
Una fiesta en un yate.
¿Por qué no?
Hacemos la misma fiesta en la playa, pero con más personas.
Y lo importante es, oye, estamos aquí con una misión, la misma misión que teníamos
antes de la ronda.
Bueno, más grande.
Para...
Vamos a invertir lo que haga falta para conseguir que esto pase mejor, con más escala, en más
sitios, pero solo en eso.
Eso se trolamente, sí.
Y aprovechemos este podcast también para hacer ese pequeño disclaimer, ¿no?
Sí.
¿Qué sé?
Cuesta de encender.
O sea, la oficina nuestra, ¿no? Pues no es mejor, es más.
Correcto.
Una tercera de la planta, ahora tenemos dos plantas, pero además con las mismas plantas
aquí en NINIC tenemos el mismo.
No es que de repente, como tenemos más capital, vamos a malgastarlo y vamos a poner suelos
de mármol, ¿no?
Ahí yo que sé.
Es que también hay gente que tiene percepciones de las startups que lo han hecho mal que hacen
esto, ¿no?
Que es el derroche y tal.
Entonces creo que tenemos muy claro que el dinero solo es para seguir haciendo lo mismo.
Pues ya creíamos que lo estábamos haciendo bien, si no lo hubiéramos hecho de otra forma.
Otra de las cosas, queremos seguir desarrollando el producto, hacerlo más estable, solucionar
más problemas.
Queremos haber más contenidos, llegar a más gente, sí, sí.
Hemos abierto una oficina en México que está creciendo mucho, que está muy bien liderada
por Rodrigo, queremos hacer lo mismo en otros mercados, en Brasil, en Estados Unidos.
O sea, tenemos proyectos muy ambiciosos, estamos ya en nueve mercados y queremos seguir ejecutando
en esos proyectos y en esta visión, que es una visión compleja, difícil.
Sabemos que la pequeña y mediana empresa en el mundo está muy presionada.
Hay grandes compañías, hay digitalización, hay cambios de hábitos, se están muriendo
muchas empresas pequeñas.
Básicamente lo que hacemos es ofrecer lo que tienen las grandes herramientas, que tienen
las grandes empresas, a las empresas pequeñas de forma intuitiva.
Out of the box.
Más convencido.
Sí o no.
Más convencido.
Yo creo que con estos recursos podemos acercarnos más a esta visión.
Esperemos.
En eso estamos.
En eso estamos.
Aunque, por otro lado, tenemos mucho más retos que nunca hubiéramos imaginado como
es la gestión de la complejidad.
Es muy difícil adelantar este tipo de retos de la escala de tantas personas, tantos mercados,
tantos productos, realmente por lo divertido también este trabajo, que cada día es un
reto nuevo.
¿Qué te preocupa, Jordi?
La organización, la cultura, la comunicación, la agilidad, el alineamiento, todas esas palabras
significan lo mismo en el fondo, que es que podamos hacer las cosas igual de bien o mal,
pero igual que las hacíamos cuando éramos diez, siendo mil.
El overhead que tiene, la fricción que añade ser tantas personas es increíble y hay que
lucharla con todas nuestras fuerzas.
O sea, a mí esto es lo que más me preocupa que así diría lo único que me preocupa.
Algo demás, hay mercado, no me preocupa el mercado, tenemos producto, tenemos talento,
tenemos dinero.
Esto no me preocupa.
Es dificilísimo, pero no me preocupa, a lo que me preocupa es que seamos capaces de
seguir haciendo como hemos hecho hasta la fecha con esta complejidad de organización de
tantas personas.
Parece intuitivo que, ostras, quieres hacer más personas, pero te das cuenta de como
metes más personas y de golpe ya no lo haces en el mismo ritmo o a veces incluso hace
lo contrario.
Si tienes suerte, si metiendo más personas te quedas igual.
Ya pues esto es un poco intuitivo.
Totalmente.
Es terrible.
Luego lo arreglas o lo tienes que arreglar, pero muchas veces en el momento de meter más
gente, eso es clásico, no?
Dices, tenemos 100 personas, tenemos esta capacidad 100.
Vamos a contratar 50 personas.
Lo primero que has hecho es coger todos los managers y distraerlos con el recruiting.
Con lo cual ya no tienes capacidad 100, tienes capacidad 80.
Luego tienes que hacer un onboarding, luego tienes una cultura que se tiene que acabar
de permear en las unas personas, luego hay que empezar a mejorar los sistemas de comunicación.
Al cabo de seis meses quizá vuelves a 100 y empezás a trabajar para llegar a 130 o
125.
No llegarás a 150 porque no es lineal, o sea, hay diminuciones y returnos, como más
gente mete cada persona en general y esto es nuestro reto.
Queremos hacer más cosas y no tenemos trucos de magia, con lo cual hay que meter más personas,
hay que mejorar la comunicación, hay que reforzar la cultura, hay que desarrollar
managers.
Ya lo sabes.
De luego.
También, y para acabar, en este proceso, tú y yo a veces nos hemos planteado, ostras,
da un poco de miedo ver esta obsesión que tienen los bices con entrar en el proyecto,
incluso a veces ya hay bices que ya han tenido tiempo de analizar el proyecto, de ver cómo
funciona, de ver las métricas, o han entrado en la última etapa.
Un emprendedor que tuviera mala leche, en este proceso, podría potencialmente levantar
dinero y gastarlo en otras cosas, o sea, igual no todos los emprendedores tienen esta pasión
para cambiar algo o para construir algo, una visión a largo plazo.
Pasa.
Pasa.
Yo creo que no siempre hay mala fe, mi experiencia directa no hay mala fe, pero digamos leyendo,
creo que hay casos de mala fe, lo que también veo yo es casos de locos, o sea, que no es
mala fe, simplemente un flipado o una flipada que vende una moto y el inversor se lo cree
y luego no había nada y se pegan una hostia es comunal, esto pasa bastante, y a veces
es mala fe.
A ver, mala fe.
Tú sabes que con las prisas no van a hacer una due diligence de tal que tú, si tú consigues
transmitir, porque la gente lee, pues si tú consigues transmitir, tengo 10 term sheets
de todos los top vices y me acabo de cruzar contigo, me vas a dar un term sheet, eso funciona
así, o sea, hay tanto fomo que siempre he llegado uno por la ventana que te hace así
en el último segundo y te tengo un 3 sheet y no sabes ni quién es, esto pasa siempre.
Claro, como todo lo otro, si me mentira y le coges el term sheet y te dices, vale, pues
ahora transfiero en medio de 80 millones, el otro te los va a transferir seguramente.
Hay una due diligence.
Hay una due diligence, pero yo qué sé.
Pero, por ejemplo, esta semana salía, bueno, esta semana, el mes pasado salía Headspin,
una empresa.
Sí, no, la semana pasada.
Headspin, una startup.
Que había invertido Tiger.
Ha invertido Tiger.
Ha invertido mucha gente, han hecho muchas rondas, Unicorm, es una empresa que no estaba
en ninguna parte, no, hacen software de testing para dispositivos móviles, infraestructura
tecnológica para devuelvas de aplicaciones móviles y van haciendo tal, de repente levantan
una ronda, empezaron a crecer un poquito y le pillaron el, yo creo que aprendieron
esto, aprendieron cómo funciona y seguramente había, seguramente había mala fe o había
un poquito de mala leche por ahí o demasiada varicia y se empezaron a levantar más rondas
y luego se destapó que había mucha información falsa, supuestamente, tal como lo ha reportado
Bloomberg, no juzgamos nada de esto, pero aparentemente, por lo que hemos leído en
las noticias, el fundador explicaba y mostraba unos números muy cocinados, se había inventado
55 millones de dólares de ARR, tipo de 30 a 90, de 30 millones reales a 90 reportados,
la valoración de la compañía, acabó siendo 1.1 billones de dólares, miles de millones
de dólares, donde inmersió Tiger y luego…
Esto es del caso de Headspin en particular, pero bueno, también está Elizabeth Holmes
ahora mismo siendo juzgada, as we speak… Sí, por decir que tenía una ciencia que
no tenía, ¿no?
O sea, al final, todos erros en lo mismo, es los emprendedores, los fundadores vendiendo
una mentira y eso, pues, a veces tú los encuentras y acaban en la cárcel, hay que decirlo,
acaban en la cárcel.
Y es una cosa que me preocupa de verdad, porque ya no es solo Elizabeth Holmes y el
caso de Headspin, o sea, hay emprendedores que realmente se creen su propia retórica
a veces, o sea, tienen un plan de cinco años y que están hoy y están ya en el año cinco
y te explican como si estuviera en el año cinco.
Yo creo, vuelvo al principio y me gustaría acabar con eso, es que la humildad es muy
importante.
O sea, ser capaz de decir, oye, ahí es donde voy y aquí es donde estoy.
Parece una canción, bolero.
Pero que es importante y yo me encuentro mucho ben de humo en ese espacio.
Hay mucho humo en nuestro mundo.
Y con tanto dinero, pues, hay este peligro.
Y lo que sorprende es que cuesta mucho, ¿eh?
O sea, proyectar ambición y ser humilde no es fácil.
Ya, no es fácil.
Porque cuando eres humilde, a veces te pasas de la raya y todo es una mierda, porque la
verdad es que todo es una mierda y todo está en llamas y no tenemos ni idea y no sé qué,
pero tú tienes una ambición y cuando la entiendas a explicar, a veces se te sale el humo, ¿no?
Entonces encontrar este balance es difícil.
Se te sale el humo, ¿verdad?
No, pero es que en nuestro mundo realmente lo ves, lo ves, pasa muchísimo.
Y luego te das cuenta de que no necesitas vender el humo para ganar credibilidad, que
si tú transmites humildad, la gente te cree más, confía más en ti y dice, oye, está
todo por hacer.
Pues esta persona me fío.
Totalmente.
Y si de esta persona me fío, seguramente ha contratado personas o tiene socios de los
que también me fío y tendrá otros inversores, ¿sabes? y se genera un entorno de confianza
donde todos sabemos que está todo por hacer y está todo por ver.
O sea, estaría muy bien que Factorial sea el líder del mercado, ya una IPO y ta, ta,
ta.
Pero no tenemos ni idea de cómo y cuándo pasará esto.
Estamos trabajando en ello, creemos que somos los que lo vamos a hacer.
Pero la realidad es que está por ver y si pretendemos lo contrario, nos pegaríamos
una leche que abriremos en la cárcel, seguramente.
100%.
¿Las vacaciones bien?
Muy bien por Suiza, con la familia.
Es más tranquilo, ¿no?
Pero después de...
El saliendo de la ciudad llevábamos con el Covid y todo.
Está un poco harto del asfalto y el cemento y he estado ahí en casa de mis suegros que
abres la ventana y tenés una vaca, pero a esta distancia y me ha ido muy bien.
Un poquito de verde, un poquito de aire puro y familia, tranquilo, pero nada especial.
En España el mundo para, en Agosto el mundo para.
Sí.
Es una cosa que ni me ha frustrado.
Y Barcelona en Agosto es un poco terrible, hace mucho calor, lo local está cerrado y
solo hay turistas.
O sea, Agosto en Barcelona no es especialmente bonito, con lo cual es buen momento para largarse.
Pues nada, yo creo que lo podemos dejar aquí.
Una cosa importante, compartimos con tanta transparencia esto porque realmente creemos
que hay potencial.
O sea, estamos en un mercado, la gente que nos escucha, emprendedores, o sea, tienen
potencial de aprovechar la situación del mercado, de generar grandes proyectos, pero
sobre todo tienen que entender qué es lo que quieren hacer, qué es lo que están haciendo,
para qué hacen las cosas, el para qué, el por qué, el para qué.
Y creo que tienen a su disposición muchísimos recursos y nosotros siempre hemos compartido
lo que vamos aprendiendo, por eso hacemos el podcast.
Nos gusta y creemos en que cae emprendedores, que haya proyectos, que haya tecnología, que
haya desarrollo.
Y vamos a seguir compartiendo lo que vamos aprendiendo, no sabemos lo que vamos a aprender,
pero lo vamos a compartir.
Y si hay alguien que nos escucha, que está levantando una ronda, pensando en levantar
una ronda, que nos escriba, primero, porque quizá queremos invertir desde el fondo que
gestionamos como ITNIC, y segunda, porque quizá podemos echar una mano, ser el hombro al
que llorar y compartir batalitas y tal, que como he dicho es un proceso duro, encantado
de compartir y de ayudar a otros emprendedores, con lo cual escribidnos y hablamos.
Muy bien, pues hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde ITNIC FAN, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.