¿Habías conocido a Kolao?
No directamente, pero con el resto de su equipo.
Y fue un gran desafío porque nos movimos adelante sin, digamos, su bendición.
Había gente que estaba bien, sí.
¿De verdad? Sí.
Había gente que estaba bien...
Como fundador, que es difícil, y luego, de nuevo,
luchar contra la policía, en el topo de todo,
luchar contra el mercado y luchar contra la policía.
Fue un desafío, fue un desafío, al menos.
Y luego, ¿cómo, qué sucedió con Rebi?
Sí, exactamente.
Está en las noticias, aquí y allí.
Estaba recientemente en las noticias.
Sí, todavía está en la investigación.
En los Estados Unidos, en los Estados Unidos.
Kiran nos va a explicar su historia.
De nacer y crecer en el sur de la India,
emigrar a Estados Unidos,
nos va a contar cómo montó un e-commerce
que pretendía ser el Amazon del ATAM
con los hermanos Amwears y Rocket Internet.
Nos va a contar cómo vivió la transición de Privalia, en Barcelona,
después de ser comprada por la francesa Paibip
desde su rol de Chief Product Officer.
También nos va a contar su experiencia
como cofundador de Rebi, la startup de Patinetes,
que fue una verdadera montaña rusa
enfrentándose al regulador
y que acabó por cerrar,
aunque todavía está en proceso de litigio.
Su última experiencia como emprendedor es tú,
un buy now, pay later enfocado a B2B.
Y el podcast de esa semana nos lo trae una empresa
que no sé si vais a adivinar,
pero os voy a chivar el nombre.
Factorial, la plataforma de recursos humanos
que permite
olvidarse de la burocracia
y automatizar
todas las gestiones
desde la selección
al onboarding a nuevos empleados,
la gestión de los contratos
y las nóminas,
el control horario
y las vacaciones
y todo lo relacionado con mantener,
retener y motivar
desde el desempeño
hasta el engagement.
Por último, muchísimas gracias a todos vosotros
que nos dais soporte
con vuestros likes
en los vídeos de YouTube
y sobre todo los que nos comentáis
en los vídeos de YouTube,
que nos leemos todos los comentarios
y utilizamos vuestro feedback.
Y de hecho, a partir de esta semana
vamos a regalar una entrada
a los jueves de INNIC gratuita
que no caduca
entre todas las personas
que nos comentan el vídeo de YouTube.
Y además, cuando vengáis,
os regalaremos también la camiseta de INNIC.
Bienvenido
a las historias de Startups de INNIC.
También, así que es parte de la camiseta.
Bien, así que en la entretenimiento
has participado en proyectos
alrededor de la movilidad con Rebi.
Sí.
Fintech con tú.
Y e-commerce con Lenyo.
Y e-commerce.
Y eres de India originalmente.
Eso es correcto.
Entonces, sí, mis raíces son allí.
He nacido y he crecido allí.
Así que mis años formativos
han estado allí.
Y después de mi educación,
que fue la carrera de ingeniería
y la ciencia computadora,
emigré a los Estados Unidos,
donde empecé a trabajar
y me apunté con...
En los Estados Unidos.
Así que la mayoría de mi vida en los Estados Unidos
fue basada en Chicago,
en la área de la tierra de Chicago,
un poco también en la área de St. Louis,
en la área de Minneapolis,
para el trabajo de proyectos consultados.
De alguna manera, la vida te trae a Barcelona.
Sí, la vida te trae a Barcelona.
Y tú vives aquí.
Estás feliz de vivir en Barcelona
por un tiempo.
Estoy feliz de vivir aquí, sí.
Más de donde estamos grabando esto,
aparentemente.
Muy cerca.
Siguiendo las raíces,
literalmente hablando.
Así que mis dos hijos,
ambos van a la escuela aquí.
Están creciendo aquí.
Trilingüe, obviamente.
Trilingüe.
Así que catalán en la escuela,
español en casa con mi esposa
y inglés conmigo.
Sí.
Bien.
Vamos a hablar de Revi y dos,
que creo que son casos muy interesantes.
Pero tal vez podamos seguir el orden cronológico
desde tus inicios, ¿no?
Estudiar la ciencia computadora en India.
Tal vez puedas compartir con nosotros
cómo es el ambiente en India
para empezar la ciencia computadora.
Es muy conocido por tener
gran talento en la ciencia computadora.
En grandes universidades.
De hecho, sí.
¿Y por qué emigraron?
¿Por qué salieron de India?
Claro.
Así que cuando estaba en la universidad
en los últimos 90s,
en los 2000s,
fue un momento boom
cuando la fase de consulta de la I.T.
fue la de la industria.
Así que India era, en ese momento,
en el resto del mundo,
en términos de BPO.
Entonces, el proceso de negociación,
la outsourcing y así.
Un montón de trabajo de consulta
estaba llegando y hacía en el país.
India iba a un punto en el que
estábamos solucionando problemas
para el resto del mundo,
en vez de problemas internos.
Pero eso no es tecnología, ¿no?
Hablas de cosas más como la cuenta.
Sí.
El proceso de negociación,
la insurgencia,
los centros de llamadas
y también el trabajo de desarrollo.
Así que un montón de trabajo de software de la empresa
estaba hacía en India
por parte de grandes compañías de consulta.
Los IBM, Accenture, Deloitte, y así.
Así que fue muy común ser
reclutado por empresas internacionales.
Deloitte, etcétera.
Empecé en India y luego
se abrió.
Puedes tener una visa H1
y ir a los Estados Unidos.
Ese fue el camino típico.
Así que tenía esa opción.
Eso es lo que hice.
Fue la cosa ya hecha.
Uno,
solo catapultó tu carrera en muchas maneras
por poder ir allí y ser,
digamos,
entrenado en una manera
para ir y tomar desafíos en ese mercado.
¿Fue como tu plan desde muy temprano?
Como que voy a hacer estos cuatro pasos
para poder ir a los Estados Unidos?
¿O eso solo sucedió?
Dijen que es una oportunidad.
Es un poco de ambos.
Así que tenía la oportunidad
y también tenía familia allí.
Así que hizo la razón
para que yo pudiera ir allí mucho más.
Así que sí.
Así que fue una mezcla de consecuencias, ¿verdad?
No fue.
Y fue un momento en el que
fue la cosa ya hecha.
No para decir que eso no sucedió ahora.
Pero ahora hay más de una industria
más engrada
que está solucionando
grandes problemas en India.
Y la gente está encontrando eso
mucho más emocionante
y las personas se quedan en el país.
Así que había sido más como la compañía
y el capital
en los Estados Unidos
o en algunos otros países.
Y luego se impusieron talento laboral en India.
Sí.
Y lo que estás diciendo es que ahora
hay más negocios en India
impusiendo su talento localmente
y solo vendiendo sus servicios a través.
Sí.
Así que ahora hay un concepto
de construir en India,
construir para los problemas en India
y exportar esas soluciones
al mundo, ¿verdad?
Lo que hace sentido.
En el pasado fue solucionar problemas
en el occidente,
exportar esas soluciones
a países de la tercera ruta
y desarrollar países.
Y ahora hay una suposición
de que hay problemas
que se solucionan aquí.
Hay capital en esos mercados.
Por supuesto, algunos capitales
vienen de afuera del país
y hay una proposición de valor mucho más fuerte.
Creo que más que exportar los productos
es construir el mercado interno.
Es un gran mercado.
Estamos en España,
somos más de 40 millones de personas
y muchas empresas
se basan y se enfocan en el mercado español,
que no hace mucho sentido,
pero cuando estás 1.3 billones de personas,
entonces hace sentido.
Y creyendo.
Y creyendo con muchas oportunidades.
Diferentes a muchas de los occidentales.
Sí, y actualmente,
con la administración actual,
que es tan pro-business,
el gobierno actual de India,
el gobierno actual de India
es tan pro-business,
ha puesto muchos elementos fundamentales
en crecer la economía,
desde la verificación de identidad
para imaginar la escala del desafío.
Cuando estás hablando de 1.4,
1.5 billones de personas,
ser capaz de ofrecer a ellos
servicios de fintech,
como un real...
Había una población sin bancos de,
¿qué? 60, 70%
ahora que está siendo reducida.
Así que hay una generación de valor real
en la sociedad de India
que viene a un precio imprecedente.
Así que nada ha sucedido así en el pasado.
Así que sí,
estudié computación,
pero siempre he tenido,
digamos, un flero
o un interés en percibir algo
en la edad entre...
la intersección entre el negocio
y la área de la tecnología.
Así que mi carrera, en ese sentido,
se convirtió en la área de la analítica.
Así que es lo que me corté mis brazos
en el sector de la venta.
Trabajando en un gran reparto de ventas
llamado OfficeMax
en la área de la Chicago.
Así que fue instrumental
en su estructura de integración post-merger.
Sí, construyó una experiencia,
específicamente a la escala.
Así que estamos hablando de...
al momento,
las operaciones estaban en el rango de
unos 2.000 tiendas
en todo el país.
La venta de venta
y sus desafíos
cuando se trata de rechazamiento,
la prevención,
la comprensión y todo eso.
Eso me llevó a una oportunidad
en el sector de venta
en la consulta en la práctica de venta de ventas.
Lo hice por unos años y...
¿Fue la consulta de manejo
o la consulta de tecnología?
Un poco de ambos, de nuevo.
Así que tenía una experiencia
muy inocente ahí también.
Así que fui responsable
por el manejo de clientes
de una gran venta llamada Best Buy
y su expansión internacional.
Fue fantástico.
Estaba viviendo en México,
vivía en los Estados Unidos.
Así que te enviaban a diferentes lugares
para este acuerdo de consulta.
Así que fue el mismo cuenta,
pero fui responsable
por una parte significativa
de la implementación y así por así.
Así que pasé la mejor parte de tres años
viviendo fuera de mi vestido.
En ese punto de mi vida fue genial.
No puedo imaginarlo ahora.
Y decidí que,
la siguiente fase de mi vida
sería algo en la entreprensión,
construyendo la experiencia que tenía.
O sea, hasta ese punto.
Y entonces,
fui muy afortunado de hacer una entrada
en la parte de la entreprensión e-commerce,
estableciendo Lineo,
Lineo Punta Com,
el capítulo en México,
y expandiendo a siete países en Latinoamérica.
¿Cómo comenzó Lineo?
¿Quién llegó con la idea,
reclutó al equipo de la fundación?
¿Cómo se estructura?
Porque es un poco de un caso inusual.
Sí, en realidad.
No es la entreprensión
como lo haríamos hoy,
donde empiezas todo desde el inicio.
Es algo relacionado
con el comienzo de una banda.
Es como traer a los jugadores clave
y ponerlos juntos,
diciéndolos el capítulo,
la explosión y así por así.
Alguien en Rocket dijo
que había una oportunidad en el e-commerce en Latinoamérica.
Sí.
La pichada de Salma fue,
¿Quieres ser...
Recuerdo esto.
¿Quieres ser
dormido en tu mesa
como un ejecutivo de bancos
en el banco de inversión
o trabajando en el filtro de spam
para Google?
O ¿Quieres crear la próxima Amazon
en Latinoamérica?
Entonces, de forma interesante...
Lo has copiado de Steve Jobs, ¿no?
¿Quieres seguir vendiendo agua de azúcar?
Posiblemente.
Un tipo de iteración.
Pero no importa, es fuerte.
Se me hizo un acorde muy fuerte.
Así que me uní a Lineo
durante dos o tres meses.
No me dieron la designación de cofundador.
Por tres meses, ¿no?
¿Tres meses?
No, no muy mucho.
Pero entonces,
conocí a Andrés,
quien es mi cofundador de dos años.
Él era el cofundador y CEO de Lineo.
Teníamos una llamada.
Estaba en México.
Dijo, vete a mí.
Así que era uno de los primeros,
digamos, ejecutivo,
no ejecutivo, pero uno de los
miembros del equipo de liderazgo.
Mi rol evolucionó.
Esta fue mi primera experiencia en e-commerce,
construyendo cosas desde scratch.
Fui, ¿qué?
Empleo número 30 o 40 dentro del equipo,
rápidamente creciendo.
En su pico,
estuvimos alrededor de 1.600 personas,
expandiendo por toda la región.
Muy loco, ¿no?
Esto es muy difícil de manejar.
Bueno, es el modelo internet, ¿no?
Sí.
El crecimiento vertical,
a veces el crash vertical.
Sí.
Usualmente.
Muchas veces.
El crash vertical.
Sí.
Así que, sí.
Experímos los aumentos y los bajos.
Fue una gran experiencia de aprendizaje,
un gran modelo incubado en que
construís muchas habilidades,
aprendí cosas muy rápidamente.
Así que sí,
solo recuerdos divertidos,
gran experiencia.
¿Cuánto fue?
Como antes de que te fuiste,
¿cómo grande fue Lineo?
Así que en Lineo,
cuando me fuiste,
operábamos en seis o siete países,
hablando español,
excluyendo.
¿Fue en el mercado o en e-commerce?
Entonces,
inicialmente,
en el primer año,
fue,
¿sabes?
Procurado,
modelo.
Y en el año o dos,
o uno,
alrededor de entonces,
se convirtió en un modelo de mercado.
Sí.
¿Qué sucedió con la empresa?
Se salió.
¿Se salió?
Sí, se salió.
Así que,
Fale Bella,
que es un restaurante chileno,
hizo una exposición en 2018.
Si comparte con el aumento de capital
y,
relativamente a,
digamos,
¿evaluación?
Evaluación.
Sí,
para el equipo de manejamiento,
no es tan bueno,
pero para los inversores de crecimiento,
que llegaron en la tarde,
con preferencias de liquidación,
fue bueno.
Es una gran lección.
Sí.
Afortunadamente,
lo hicimos en el pasado.
Y eso,
eso,
eso.
¿Y tú estabas basado en dónde?
¿Cuándo fue lo que sucedió?
Estaba basado en la ciudad de México.
Y me moví a Barcelona en 2016.
Entonces,
después de esta experiencia,
después de la experiencia,
moví a Barcelona.
Correcto,
sí.
Pero antes de la exposición.
Antes de la exposición.
Así que sí.
Estaba allí por cuatro años,
sí,
perdí la exposición
por 18 meses.
Creo que fue
fue bastante intensa
de lo que escuché.
Así que en ese momento,
te conociste
a Pep Gómez.
Sí,
así que conocí a Pep
desde mi entrada
a Barcelona.
Así que lo conocí
de algunos de los eventos
en el espacio de startup.
¿Qué eventos?
Quizás,
todos están buscando
un cofundador.
Entonces,
¿dónde conociste a tu cofundador?
Así que él era parte de Numa,
creo que sí.
Numa, sí.
Entonces,
sus propios eventos.
Su propios eventos.
Sí,
así que fue parte de...
Tienes que venir al podcast
y decirnos lo que era Numa.
Sí,
debes tenerlo en cuenta,
por supuesto.
Así que Numa fue,
creo,
no sé si aún están
por ahí,
pero fue
una exposición
del Congreso Mundial,
¿verdad?
Así que fue parte
del Fondo Mundial.
Tienen participación
en eso.
Y fue un incubador.
Así que conocí
a uno de los eventos
allí.
Tienen algunas otras
conexiones.
Pero el tipo de eventos
son solo bebidas
y un par de conversaciones
o algo,
y solo fuiste ahí
para conocer a la gente.
No, en realidad,
tenía una...
Interesante,
me recuerda,
tenía otra conexión
con Pep
a través de su
amiga de la época.
Era una amiga
de mi abuela
y hermana.
Entonces,
fue una conexión
personal random.
Una conexión personal random,
conectada con eventos
y así más.
Quedó en contacto.
¿Quién creó la idea de Revy?
Digo,
fue una consecuencia
del tiempo.
Pep
creó la idea
y así más.
Fue muy claro
que quería hacer esto.
Nos conocimos
alrededor del tiempo
cuando estaba
viajando a Privalia.
Estabas viajando a Privalia
y luego te conociste
o te conociste
esta oportunidad
y luego te fuiste a Privalia?
No, era el otro lado.
Entonces,
me fui a Privalia
y empecé
con Revy.
¿Quieres empezar
una compañía?
Sí, sí.
Entonces,
quería empezar algo.
El tiempo
era brillante.
Cuando estaba
en el parto
de la partida del viaje
en Privalia
Revy estaba ya
viajando.
Te dijiste
la partida de la bienvenida
el siguiente día.
No,
no había una partida de la bienvenida.
Fui yo
que estaba solo
en la parte de la partida.
Era solo
eso.
Y lo que hacía
el primer día de la compañía.
Un placer.
¿Fue dos fundadores?
Sí.
Inicialmente.
Luego,
llevamos
unos seis meses más
a Guillem
y a Cristina
que nos juntaron
a construir
de la ingeniería, digamos, en el ángulo de China.
De la ingeniería en China.
Entonces, el ingeniero y el ingeniero en China.
Hardware, hardware.
Sí, el ingeniero de hardware.
Y tú eras el ingeniero de producto o el jefe de producto?
Sí, era el producto, todo lo demás.
Y el CEO?
Sí, yo estaba en realidad el CEO inicialmente.
Ah, ¿de verdad?
Entonces, cuando empezamos,
PEP era todo que había que ver con la regulación,
la legalidad y el financiamiento.
Yo pensaba que ibas a decir que no lo hizo,
porque no suena tan divertido.
Y él hizo la regulación legal y el financiamiento.
Eso fue PEP.
Interesante.
Y yo estaba haciendo todo, desde el punto de vista de un CEO.
Bien.
Muy pronto, me di cuenta de que era un animal de peregrinación.
No estaba excediendo en ese trabajo.
Entonces, Guilhem me tomó over.
Entonces, Guilhem es el que entró como CEO.
¿Also como fundador?
Sí, así que él entró.
Puedes llamarlo fundador, sí.
¿Llamaste a él como fundador?
Sí, sí.
¿Qué es un fundador?
¿Es una equidad?
¿Es una equidad?
Sí, es una equidad significativa en el negocio
para todos los fundadores, por supuesto.
Sí, hemos visto a los fundadores
unirse a las empresas cinco años en.
Pero a veces son fundadores,
y ellos tienen una gran ventaja
y en realidad empiezan la empresa allí.
Es un concepto extraño.
Sí, es diferente para todos.
Tiene que hacer sentido para el tema, ¿no?
Sí, sí.
Porque cuando Guilhem y Cristina entraron en el negocio,
Guilhem entró con 10 años de experiencia,
viviendo en China,
experiencia de hardware,
las conexiones en el suelo.
Hacemos una escuda de propietario desde el principio.
Así que lo que teníamos en las calles...
Fue único.
Fue único, no fue producido en massas,
fuera de la mesa, como todos los otros brandes
que hicimos al momento.
¿Esa fue una buena idea, en el entorno?
Sí, porque pudimos hacerla muy costoso.
Así que no levantamos mucha capital.
Pero construir tu propio hardware
¿es costoso, realmente?
Así que, de nuevo,
cuando decíamos construir,
en nuestro contexto,
teníamos las correctas conexiones
con una asociación de usuarios
que tienen la capacidad
de poner algo juntos relativamente rápido.
Así que lo diseñaste.
Lo diseñé.
Las partes son construidas.
No creas tu propia batería
y tu propio coche, obviamente.
Sí, pero necesitas tu propio coche,
necesitas hacer algún tipo de inversión en el entorno.
Es diferente que tengas un servicio
con un usuario que te provee la garantía.
En Xiaomi, creo que había muchos competidores
que trabajaban con Xiaomi en ese momento.
Sí, en realidad.
Pero cuando comparte lo que pusimos en el mercado...
Fue una ventaja.
Fue una ventaja.
¿En Wet-N?
No rompió todo el tiempo.
Recuerdo que era un usuario.
Fue como un tanque, ¿verdad?
Si te recuerdas.
Y todavía tenemos
muchos de ellos en varios depósitos de inventos,
que se liquidarán en algún momento.
Pero sí.
Así que fue una ventaja.
Lo vimos
en el viaje.
Y pudimos hacerlo con capital eficientemente
sin romper millones como los otros jugadores.
¿Cómo lo rompiste?
En el inicio,
cuando estaba en operación en Wold,
rompimos en la primera ronda
unos tres y medio millones
y luego otros cinco.
Entonces, ocho y medio millones en la equidad.
¿No lo investe alguien de Tesla o algo así?
¿Lo imaginé?
No fue exactamente así.
Fue uno de los originales
miembros de Tesla.
Fue un investidor llamado Simon Rothman
quien rompió nuestra primera ronda, en realidad.
¿Rompió qué?
Fui el que escribió nuestra primera ronda.
¿No lo sé.
Entonces, ganas tres y medio millones,
luego cinco o cuatro millones.
Tienes a la persona china
que conoce a los producentes,
construye su propio scooter,
construyes una aplicación,
construyes la demanda.
Hemos construido nuestra propia firma.
¿Cómo empezó a funcionar?
¿Cuáles son los milestones
de preparación?
¿Qué hiciste en los primeros 12 meses, por ejemplo?
¿Cuánto has ido?
Empecemos, creo, en julio de 2018.
Por octubre, noviembre,
hemos construido la plataforma básica.
¿La aplicación?
No, la aplicación fue solo el helado.
Hablo de la IoT.
Ah, OK.
La Firmware.
La integración con el scooter, en realidad.
El BMS, el sistema de control de la batería.
Todo estaba listo.
Y esto fue desde el principio,
desde nada a algo.
Los primeros prototipos
lo testamos en noviembre.
Y por la primera o segunda semana de diciembre
pudimos poner a los 50 scooters
en Barcelona.
Y esto fue interesante porque
obviamente no...
Hubo un área de control de la batería gris.
Lo pudimos explorar.
Y a pesar de eso, no fue genial.
En fin.
Sí, sí, sí.
Pero hubo algunos trabajos.
Comenzamos con la cerradura,
encorazando el scooter
a los coches de bicicleta y así.
Lo que ayudó a mantener el daño de la batería
y el problema con la batería.
Adresaron esas cosas.
Estuvimos en un proceso litigio aquí,
en nuestro mercado de viajeros,
que fue desagradable,
pero seguimos creciendo.
Con la ciudad.
Con la ciudad.
¿Habías conocido a Colau?
No directamente,
pero con el resto de su equipo.
Y esto fue un gran desafío
porque movimos hacia adelante
sin, digamos, su bendición.
Pero por lo que...
¿Sabes por qué
les odiaron tanto
estos tipos de cosas?
Bueno, aún lo hacen, ¿verdad?
Aún lo hacen, sí.
Bueno, Colau...
Bueno, mira,
yo estaba más...
Estuvimos todos muy idealizados
en percibir algo como esto.
Bien, vamos a destruir la movilidad pública.
Vamos a...
Disrupto en un buen modo.
Disrupto también puede significar...
Sí, sí.
Pero por detrás.
No...
Entonces, hay otros mercados
como Saragossa,
donde hay un problema de movilidad real.
La transporte pública es pérsida.
Si vas allí en ciertos momentos del día,
no puedes encontrar una caba,
hay motos y lo que sea,
pero no hay nada más entre ellos.
En ese momento, eso fue el caso.
Entonces allí,
hizo mucho sentido.
Pero en una ciudad como Barcelona,
donde tienes millones de turistas,
es una nuisance pública.
Te lo digo.
¿Es así?
Es una nuisance pública.
¿Verdad?
Entonces, el flotamiento libre...
Puede crear problemas.
Es...
Sí, crea problemas.
Tienes que ser honesto
y reconocer eso.
Y, en especial,
alrededor de los vecinos densos,
como el Gótico y así.
Sí.
No es bueno.
Hay gente zipando
alrededor de estas cosas.
Sí.
Las cosas...
No han sido demostradas.
Hubo mucho que desear.
¿Había algún incidente específico?
No.
¿Recuerdas?
Como alguien, no sé,
falleció,
murió,
alguien murió en...
No, no en...
Por suerte, no.
Pero hubo un incidente
en el que alguien murió.
No, no.
Pero hubo un incidente
en el que alguien murió.
Pero hubo un incidente
en el que alguien murió.
Pero nada...
No, no, no,
no hay fatalidades,
como recuerdo,
por lo que...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
Me...
las formas de transporte por alrededor de mí, pero recuerdo ir a París con vos, en 2018, ¿recuerdas?
Estaba chocado por las calles de los motocicletas caer en el medio de las paredes, y lo mismo en Londres.
No había nada en comparación con China y los bicicletas se superaron.
No he estado en China, pero no fue una experiencia agradable.
Estás en el centro de París y mi sensación es, ¿qué es todo esto de aquí en el medio?
Y quiero herramientas como estas, pero es un desafío para la ciudad, hay que haber un modo de resolverlo.
Pero buen punto Jordi, porque, ¿qué sucedió en París, específicamente citando este ejemplo?
Hicieron un referéndum, ¿verdad? 6 meses atrás, y los ciudadanos votaron en contra de retirar...
Así que quieren los motocicletas.
No, votaron en contra de los motocicletas.
Ah, así que no quieren.
¿De verdad?
Hicieron un referéndum sobre los motocicletas. ¡Guau!
Y los ciudadanos de la ciudad deberían tener una voz.
Y la consecuencia de eso...
Los referéndums no son buenos para la estrategia.
Es bueno para los odios, pero...
Pero la consecuencia es que París no va a tener motocicletas.
¡Zero!
Esta especie de opciones de movilidad libre van a ir.
¿Los bicicletas?
Los bicicletas seguirán.
Que es un poco raro, ¿verdad? No son tan diferentes, tienen dos ruedas y...
El problema es el sidewalk, ¿verdad? Si sientes el sidewalk...
El problema es el sidewalk, ¿verdad? Si sientes el sidewalk...
El parque, para mí el problema es el parque.
Hay lugares donde puedes conducir los motocicletas.
Pero en una ciudad de densidad como Barcelona, París y etc.,
donde no tienes la infraestructura pública, es muy duro.
Pero, por ejemplo, Barcelona tuvo el right de circulación.
Creo que somos una de las ciudades más rápidas en Europa en el número de bicicletas.
No sé cómo se llaman.
Así que esa parte creo que lo hemos hecho bien.
El problema es, ¿dónde vas a dejar las cosas?
No vas a llevarlas a casa cuando la gente vive en pequeños apartamentos.
Así que es una buena idea rentarla y compartirla.
Pero ¿dónde las ponemos?
Los bicicletas son muy populares en Barcelona, pero por alguna razón los scooters son muy jodidos.
Y solo los servicios públicos, también los scooters privados, son un poco prohibidos.
No, no, no.
Tienes que ir a lugares particulares, tienes que...
Sí, técnicamente, no tienes que rodar en las aserras, en el sidewalk.
En casi ningún lugar.
En las aserras de bicicleta.
En las aserras de bicicleta, sí.
Pero, prácticamente, ves a las personas zippando por ti.
Así que hay un factor de desnudación.
Así que no estoy sorprendido de que haya sido un gran desnudo.
Así que volviendo a Rebi, los scooters eran solo una moda de transporte.
Así que teníamos bicicletas...
Para ti, para Rebi.
Para Rebi.
El plan, obviamente, era incluir otras modas de transporte, como motos, scooters.
¿Listaste ahí?
En fin, sí.
Sí, sí.
Desde que desaparecieron de Barcelona, nunca lo sabía.
Sí, así que lo hice.
Fue básicamente un modelo diferente.
Un modelo de franquicia.
Donde los franquicias usaban la plataforma para, básicamente, ofrecer sus operaciones.
Así que sí.
Y si no hubiera un problema de regulación, ¿sería un buen negocio?
Porque, de alguna manera, no lo sé, todos estos jugadores que aparecieron,
se murieron uno a uno.
Sí.
Entonces...
No sé.
Tiene que haber algún problema en su espacio.
Entonces, hay muy pocos operadores que quedaron de ese cojoto original de empresas americanas, ¿verdad?
Así que...
Como los Limes.
Los Limes todavía son uno de los jugadores dominantes.
Los Birds prácticamente desaparecidos.
Y luego, en Europa, tienes el Voya de Suecia, que todavía tiene una presencia dominante en los náuticos.
Y Tier.
Tier y Voya creo que se han...
Se han sumido o algo así.
Sí, sí.
Así que sí, todavía están relevantes.
Y la mayoría de otros jugadores han desaparecido.
O prácticamente desaparecido.
Así que es un modelo difícil.
Tenemos el right instincto de invertir y construir una capacidad de granza de los náuticos y así.
Así que hasta ese final, mientras lo pasaba, fue bueno.
Pero la economía de la unidad es muy fuerte, muy difícil.
¿Por qué?
Porque el costo para servir es muy alto.
La logística no es barata.
Así que el costo es 1.000 euros por coche?
No, no, estoy hablando del costo operacional.
Es el capex.
Pero empezando con el capex.
Así que sí, pero hemos sido capaces de hacerlo por mucho menos.
Más de 1.000?
Sí.
500?
Más o menos.
500 por coche.
Entonces hay la mantenimiento.
La mantenimiento es muy problemática.
La mantenimiento es el rechazamiento.
Así que si tienes baterías replacables, se cae bastante.
Pero eso agota un montón de costos.
Y necesitan personas, actualmente, humanos que cambien la batería.
Exactamente.
Porque están en la ciudad todo el tiempo.
Así que operacionalmente es costoso.
Necesitas mover las actuales coches al punto.
Porque típicamente hay un punto de inicio y un punto de fin y no son lo mismo.
Sí.
Pero eso también depende del uso.
Así que el uso tiene un porcentaje de costo para reparar y rechazar.
Y la redistribución, ¿verdad?
Entonces, al final, viene al...
Así que tenemos que poder redistribuir la flota a ciertos puntos en los que la demanda va a ser.
Así que si tomas lo que sucedió, digamos, en los meses de pico entre julio y septiembre,
80% de la flota estaría en Noaicaria.
Así que necesitas mover esas cosas de vuelta a...
Pero ¿qué hacen estas personas?
¿Están solo en la playa?
Lo supongo, sí.
Así que es una congregación de...
Tal vez.
Se van a beber y se quedan ahí.
Se quedan ahí.
Así que puede ser frustrante, en ese sentido, desde la perspectiva de usuario,
si no lo distribuyen.
Así que hicimos un trabajo decente, pero eso no fue costoso.
No hemos crecido ese modelo.
Había algoritmos que incentivaban que la gente tomara flotas de un lugar al otro.
Sí.
Así que lo hicimos.
Pero el inicio y el fin fue muy frustrante, ¿verdad?
Así que no teníamos suficiente datos operacionales
para poder optimizar esos modelos,
para poder generar un valor real.
Porque una semana podía estar en, una semana podía estar fuera.
Este cat and mouse con la ciudad,
fue frustrante.
No ayudó.
¿Eso significa empezar y parar en términos de regulación?
Sí.
Que la policía de repente...
Sí, sí.
...dejara a las personas...
Recuerdo César me diciendo que la policía deje a las personas
caminando en un revi
o otras flotas de repente una semana.
Es como que no te encuentras en una,
o podrías estar en problemas.
Y la siguiente semana fue bien.
¿Y ellos te pondrían bien?
Si estabas caminando en un revi.
Nunca la vi.
Había gente que se encontraba bien.
¿En serio?
Sí.
Había gente que se encontraba bien.
Como fundador, que es difícil,
entonces, de nuevo, luchar contra la policía.
En el topo de todo, luchar contra el mercado
y luchar contra la policía.
No, fue realmente desafiante.
Fue desafiante, al menos.
De todos modos, el revi fue una gran experiencia en eso.
¿Le dejaste después de tres años?
Algo así.
Sí.
Dos años después, me dejé.
Mi rol operacional.
Así que salí.
Así que también...
El tiempo también tenía que ver
con cuando fuimos con el modelo de la franquicia
alrededor del tiempo de la pandemia.
Me opté.
Y también fue una combinación de factores.
Andrés, el CEO y cofundador de Two,
regresó de Lineo.
Estaba en Noruega,
y se estaba preparando para empezar algo.
Teníamos un par de chats.
Para construir algo que se convertiría en Two
fue realmente interesante.
Y, ya sabes, me gusta tocar sobre esto.
Será un perfecto seguimiento para ver
por qué Two vino y qué problema estábamos resolviendo.
Así que, en nuestra experiencia en Lineo,
Lineo es un cliente de mercado.
Así que estábamos vendiendo cosas a favor de los clientes.
Y unos 20% de nuestros clientes
están vendiendo cosas a favor de los clientes
donde los negocios están en nuestra plataforma.
Y, típicamente, estos negocios
son necesarios para hacer
o para hacer compras en invoces.
Así que con un modo de pago deferido,
con un crédito.
Y, como la línea fue más grande,
no era una competencia clara.
No podíamos hacer créditos a la derecha.
No podíamos verificar identidad,
asumir invoces,
seguir colecciones, todo eso.
Fue un gran desafío.
Y estábamos perdiendo muchos negocios.
En la experiencia de algunos de estos clientes,
llegaban a la página de prensa
y veían que pagaban con créditos, pagaban con dinero.
Pagaban el teléfono y llamaban al servicio de clientes.
¿Cómo puedo pagar en invoces?
Quiero comprar 50 TVs.
¿Pagar en 30 días, 60 días?
Pagar en 30 días.
Lo intentamos con algunos de los negocios, pero los perdimos.
Así que ese es el desafío
que estamos tratando de resolver
o que estamos resolviendo aquí hoy con Two.
Y eso se hizo muy bien con mi.
Hemos llegado a la primera etapa.
Vamos a hacer esto.
Trabajar de nuevo con Andreas
fue increíble.
Fue una decisión difícil de hacer,
de dejar a Rabi.
Pero fue muy comprensible.
¿Puedes compartirlo con nosotros?
Porque esto es algo que sucede en los start-ups.
Cuando los fundadores empiezan una compañía
con todos los sueños y ilusiones
de lo que va a suceder,
y luego a algún punto,
las cosas van a salir,
o las cosas no van como se esperaba.
Y luego tienen esta conversación.
¿Cómo manejas esta conversación con tus cofundadores?
Sí.
Con mucha vergüenza
y estrés, obviamente.
Fue un tiempo difícil para el negocio.
La pandemia se fue.
El negocio se volvió poco a poco.
Tenía esta cosa
precisamente tres años atrás.
En septiembre de 2020.
Fue claro de lo que quería.
Y también estaba a un punto en mi vida
donde quería ponerme y mi familia a salvo.
En primer lugar, la experiencia de Rabi fue genial.
Y donde estaba dentro de la compañía,
lo que podía ofrecer en términos de regulación,
aspectos de cosas,
fundación, y así más.
No estaba añadiendo mucho valor a eso, personalmente.
Así que estaba pensando que, mira,
podría hacer mejor a alguien más.
O podría continuar aquí.
Y creo que cuando tenía esa conversación con Pep,
fue difícil.
Pero lo entendía.
En fin,
donde tu corazón está es lo que haces.
Y quedé en una capacidad de consejo
más allá de eso.
Pero me removí de mi día a día.
Empecé en septiembre, octubre de 2020.
Y luego, en diciembre,
cuando las cosas empezaron a acercarse con dos,
estuve completamente fuera.
Fui totalmente fuera, también,
vendiendo tus compras.
¿Tenías como partidario?
Estuve como partidario
hasta la adquisición
por Sol
o House of Lithium,
que, básicamente,
llevaron a la serie A a Rabi.
Esto fue solo después de que me dejé.
Fueron uno de los grandes investidores.
Así que el investidor de la serie A es el que ofreció
para adquirir la compañía.
Correcto.
Que ofrecía, asignó...
Bueno, eso es algo que quería preguntar.
Pero entonces, en la serie A,
había una secundaria,
y es donde te dejaste.
No.
No me sentí en la serie A.
Así que vendí...
Antes?
Antes de la adquisición.
Solo antes de la adquisición.
OK.
Y luego, ¿qué sucedió con Rabi?
Exactamente.
Porque está en las noticias, aquí y allí.
Estaba recientemente en las noticias.
Sí.
Así que todavía está en la litigación.
En los Estados Unidos.
En los Estados Unidos.
Porque esto es una cooperación de Delaware.
Y el último resultado fue que,
básicamente, debemos ir a probar de nuevo.
Y sí, eso es lo que es.
Así que la casa de Litium
vino a Rabi y dijo,
quiero comparte,
o Rabi va a ellos y dice,
queremos vender...
Así que no estoy en la parte de los detalles,
pero básicamente,
ellos eran uno de los investidores.
Así que el investidor principal
con un impacto significativo en el negocio,
ya antes de la adquisición.
Y, de lo que entiendo,
su estrategia fue construir
una constelación de brandes.
Por ejemplo, micromobilidad,
battery management,
y así por siquiera.
Y Rabi se adquirió a la foto
como una parte de ese proceso.
Y adquirieron otra compañía
en el espacio de batería y así por siquiera.
Y esto fue básicamente el plan de flotar
una entidad que se encuentra
en el mercado de ventas canadiense.
Así que a esa finalidad,
el negocio de Rabi sería,
Rabi sería adquirido en total
por la casa de Litium.
¿La tasa?
Sí.
La tasa para pagar a los adquisitores de la venta
y algunos surplus
para el equipo de la gestión.
Exactamente.
Y eso fue básicamente el equipo.
Pero fue un buen resultado
para los fundadores y para los investidores
si hubiera pasado,
de lo que entiendo.
Sí, hubiera sido un resultado fantástico
para los adquisitores de la venta.
Y para la compañía.
Sí.
Pero,
la forma en que lo sucedió es que...
¿Qué sucedió?
¿Cuál es el punto clave?
Así que la litigación es excesiva.
¿Por qué hay litigación?
No, lo que sucedió probablemente
es que el mercado cayó.
Así que...
El mercado financiero...
Hay muchas cosas, ¿verdad?
Así que,
una es...
Sí.
Así que la compañía tenía que levantar fondos.
¿Verdad?
Así que,
a través de una adquisición
o a través de los mercados privados
como extensión a la serie A o B o lo que sea.
Teníamos una tarjeta de términos
que fue ejecutada y registrada.
No una tarjeta de términos,
todo hecho.
Así que la tarjeta de términos
se registró.
Se registró, exactamente.
En una tarjeta de términos como ésta,
tiene como 30 días
para registrar el dinero
y cosas así.
Una porción de los fondos
se registró también.
Una porción de los fondos
se registró.
Sí.
Una pequeña porción.
Sí.
Así que el trato
había sucedido.
Y la segunda
la segunda registración
nunca vino.
La...
La adquisición de la compañía,
el lanzamiento de presión,
fue...
fue lo que sucedió con ellos.
Así que,
había un artículo,
un test-crunch,
todo.
Sí.
Así que todo salió.
Y luego,
sí,
fue como,
supongo,
un momento de Twitter Elon
en su final.
Y ellos
han hecho lo mejor
para salir de ello.
Así que decidieron
volver la adquisición.
Sí.
Y luchar legalmente.
Sí.
Y eso es básicamente
donde estamos hoy.
Es...
Eso suena mal.
Sí, pero Twitter,
o sea,
Elon ha perdido
bastante tiempo,
digamos.
Sí.
Entonces,
no sé,
no sé el documento,
depende de cómo lo es.
Especialmente en los Estados Unidos.
Bueno,
Elon ha explicado
que no quiere
hacer nada,
es como si él
hiciera el contrato
más duro posible.
Sí, es cierto.
Sí.
Pero,
debería ser
efectivo en los Estados Unidos.
Tal vez en España,
eso sería dos años.
Sí.
O más.
Sí, así que,
por propósitos prácticos,
hay un...
hay esperanza.
Sí.
Sí, creo,
que están forzados
a pagar.
Y luego...
¿Cómo puede haber esperanza?
O sea,
no pueden sobrevivir.
La gente no puede
esperar por dinero
para vivir.
Eso es cierto.
Así que,
las cosas están donde están
hoy
porque de esa razón.
Sí.
Estoy seguro que hay
infinidad de detalles,
pero lo que vamos a hacer
en el podcast, ¿no?
Sí.
Así que,
la cosa es,
tú fuiste entonces,
te conociste a Andreas,
de nuevo,
con alguien que te gustaba,
cuando trabajabas con él
y te sentías como que
era una buena oportunidad
para ti.
Y,
y,
y el piso
fue lo que dijiste antes,
lo descubrimos en...
Así que, básicamente,
¿qué es esto?
Nos ofrecemos un método
de pagamento apiado
para...
método de pagamento apiado
para B2B.
Así que,
específico para B2B.
Puedes simplificarlo
por decir que es una solución
para pagar ahora y pagar después
específicamente para B2B.
Así que,
lo que interesa es
que nos permitamos
los negocios que hacen
las compras
a favor de...
o las personas que
hacen las compras
a favor de su negocio.
Así que,
vamos a tomar el caso de uso
de computadores factorial
de Apple
o Amazon.
Así que,
así que,
tú tienes una cuenta,
una cuenta de negocios
con una de estas empresas.
Es un caso real,
hacemos eso.
Así que,
y,
y dos,
básicamente,
ofrece una solución
en voz
fundada
a Amazon
para fundar
los negocios
a favor de la fábrica.
Así que,
no pagamos a Apple.
Tú pagas a Apple.
Correcto.
Y luego pagamos a ti.
Correcto.
Y esto es un API solo.
Así que,
yo no sé que tú existes.
Apple nos ofrece esto.
Así que,
depende del modelo operativo
y de dónde operamos.
No somos una solución
a favor de la fábrica.
Así que,
existimos como un método de pagamento.
Así que,
el acuerdo de financiación
es con vos
y con la entidad.
Exactamente.
Así que,
ayudamos a los negocios
a delegar
todas las colecciones,
el riesgo,
el crédito
y el riesgo de fraude
a nosotros.
Así que,
es más cercano a una firma
o una firma.
Sí.
La diferencia es que el cliente
es específicamente B2B.
Exactamente.
Así que,
es un espacio
mucho más grande
de productos.
¿Por qué B2B?
De su perspectiva.
De la perspectiva de la empresa.
Sí.
Así que,
el riesgo es mucho más difícil
para asesinar
porque no tienes
información de la firma de crédito.
Así que,
es una capacidad
de construir
que tenemos ahora
tres años
debajo de nuestra venta.
Hacemos esto en tres mercados.
Así que,
tienes algoritmos
o datos o algo así.
Sí,
hemos construido...
Cuando pongo
Factorial Inc,
que no es un nombre real,
pero pongo su nombre de empresa,
entonces sabes
cuánto es probable
que tengas el dinero de vuelta.
Exactamente.
Así que,
no podemos hacer que eso suceda.
Así que,
te damos
un valor correcto
en tu escuadrón
y sabes de inmediato
si puedes continuar
con la compra o no.
Y en algunos casos,
el mercado
tiene la capacidad
de mostrar
si el método de pago
es relevante
para ti o no.
¿Es facturación, no?
Así que,
facturación...
Así que,
facturación
ocurre en un contexto
post-sale
en el que la invociación
es creada
y luego
vendes la invociación.
Así que,
lo que estamos haciendo
es en el punto de venda.
Así que,
sí,
es facturación,
pero es facturación
con la invociación.
Con la invociación
en la experiencia del usuario, ¿no?
Es mucho más rápido.
El riesgo de asesoramiento
y todo es lo mismo.
Pero es verdadero tiempo.
Facturación es el vendedor,
¿no?
quien decide hacer eso.
Así que,
yo te vendré algo caro,
vas a pagarme 90 días
y voy a la banca
y digo que quiero el dinero ahora.
Y la banca me da el vendedor.
No,
eso es otra cosa.
No,
eso es facturación.
No,
facturación no es el vendedor.
Sí,
facturación es el vendedor
quien se le da el dinero.
Así que,
tu cuenta es payable,
tu cuenta es recebible.
Así que,
tú puedes vender tu cuenta.
Quiero el dinero
antes.
Exactamente.
No quiero el desconto.
Exactamente.
Obviamente,
es un costo para mí.
Así que,
¿tú hablas con Apple?
No,
eso sería genial.
No,
así que,
en Suecia
operamos con Net On Net,
que es uno de los más grandes
jugadores de e-commerce
en la región.
En Noruega,
el distribuidor de Apple
autorizado
ofrece
como un método de pago.
Así que,
servimos
todo desde
SaaS,
consultantes,
preciosos
físicos
y
en el espacio de construcción
también.
Así que,
los supermercados
son también una opción.
¿Y tú charlas a quién?
Charlamos al mercado.
Así que,
el vendedor.
Así que,
charlamos al vendedor.
Así que,
es exactamente como
ofrecer...
No,
así que,
piensa en eso.
Tienes,
estás vendiendo un producto
en tu sitio,
pero el credit card
es un método de pago.
Así que,
básicamente,
somos el método de pago.
En lugar de ti pagando
Stripe,
te pagas a nosotros.
Y tienes un promedio
de mejor conversación.
Exactamente.
Mucho mejor conversación.
¿Qué paga?
Específicamente para B2B,
¿verdad?
Así que,
en tu caso,
en línea,
cuando ellos
querían 40 TVs
y no querían pagar
frente a frente,
no pagaron.
Así que,
es una oportunidad
de pago de pago
que no pierdes.
Entonces,
la complejidad operacional,
¿verdad?
La mayoría de los negocios
no deberían estar
en el negocio
de pago de pago,
colecciones,
y así más.
¿Verdad?
Así que,
la complejidad operacional,
el overhead,
eso se exerce a B2B.
Así que,
B2B, básicamente,
hace todo eso
a favor de esos clientes.
Así que,
si el cliente no paga,
es tu problema.
Es nuestro problema.
Exactamente.
Así que,
estás muy motivado a hacer
el pago correcto.
Exactamente.
No solo para tu cliente,
sino porque,
si no,
tú tomas el pago.
¿Cuál es el precio?
¿Cuál es el precio de interés?
Así que,
no hay interés.
No es un precio de interés.
Básicamente,
es un pago de transacción.
Servicio.
Sí,
es un pago de transacción.
Puedes convertirlo
en un interés.
Puedo convertirlo
en un interés
si yo fuese un vendedor.
Así que,
piensa en que
es en par
con el pago de transacción
que pagas a Stripe
o para una transacción AmEx.
Así que,
2% cada uno.
2%, sí.
En un invojo
de 15 a 30 días.
Así que,
si es un producto
diferente,
que podríamos hacer
entre 3 y 12 meses,
será más alto.
¿Cómo colectas el dinero?
¿Cómo pagan?
¿No pagas a Stripe?
No,
sí, exacto.
Es el pago de transacción.
El pago de transacción,
o...
Y luego tienes un ejército
de colectores,
agentes,
que están llamando.
Es sorprendente,
así que estamos muy eficientes.
En Nordics,
que creo que
la gente paga
en Nordics, quizás.
Así que,
tenemos un pequeño
colectores de colectores,
que son uno o dos.
Es muy pequeño.
Para un negocio que
solo hace esto, básicamente.
Sí, sí.
Así que, básicamente...
El U.K.
debería ser
más desafiante.
No.
Así que, básicamente,
el colectores de colectores
son de tres personas.
Pero es
muy automático.
Así que,
las operaciones bancarias...
¿Tienen una mala distancia?
¿Tienen gente que no paga?
Sí,
hay.
Es un pequeño porcentaje.
Pero,
en este negocio,
lo que haces es que no...
Se construye
la confianza, ¿verdad?
Así que,
hay una primera vez.
Hay
un fraude de primera parte,
pero es un pequeño porcentaje.
No tomamos
grandes riesgos.
Y hay
una pieza de verificación
de identidad
asociada con
la experiencia de compradores.
No tomas grandes riesgos
de inversión por inversión,
pero en algunos
tomas muchos riesgos.
Sí,
pero es diversificado, ¿verdad?
Es a través de industrias,
es a través
de múltiples compradores.
¿Cuánto dinero
se ha gastado ahora mismo?
Por ejemplo,
este es el número que traes.
Rápidamente.
¿Es como en los millones,
los cientos de millones?
Sí.
Así que,
transactamos
en el volumen
casi doble de dígitos
en una base mensual.
Así que,
8, 9,
estamos en tránsito
a básicamente
2x,
2.5x,
lo que hicimos en 2022.
OK.
La demanda está ahí,
el crecimiento está ahí,
y estamos...
Y tú dijiste
Noruega,
Suecia.
Noruega, Suecia,
y el Reino Unido.
La demanda es un no brainer.
Si estás dando dinero
a la gente,
siempre hay demanda.
La pregunta es,
¿cómo puedes construir
un negocio?
Un negocio sostenible.
Un negocio sostenible.
Esa es la pregunta.
Y, ¿tienes que ir
a SMB
o a Large Enterprise?
Es totalmente diferente el riesgo.
Sí.
Tenemos que empezar
en la parte inferior,
que es un pequeño
y medio negocio.
Un riesgo enorme.
El riesgo está ahí,
pero,
si vas a...
Así que,
piensa en esto.
¿Quién está tomando
el riesgo hoy?
El mercadero.
Si no ofrecen
cualquier servicio,
cualquier Puy Now,
Puy Later,
o, digamos,
están solo
extendiendo invoices
o términos net
en invoices.
Están tomando el riesgo.
Las ventajas se están creciendo
y lo que están haciendo
es básicamente
aportar a nuestros
buenos clientes.
Hay una necesidad.
¿Buenos o malos clientes?
Los buenos clientes.
Pero los buenos clientes
pueden hacerlo ellos mismos.
Sí, pero ellos...
¿Ni siquiera ofrecen
buenos clientes?
Pero hay una
cuestión de capital
de trabajo, ¿verdad?
Si van a pagar
en 30 días,
lo que estamos haciendo
es que paguemos
de inmediato.
Así que hay una
posición de valor ahí.
No hay colecciones.
No tienen que tener
un equipo que venga
después de...
¿Pero por qué no te
ofrecen los malos clientes
también si se pagan hoy?
Claro, por supuesto.
Pero el algoritmo
debería ofrecerlos, ¿no?
En teoría.
Entonces,
los clientes.
Exactamente.
¿Buenos o malos?
Eso es para vosotros
decidir, ¿no?
Sí.
Ese 2%
tiene que pagar
por la colección de
personas, el riesgo
que estás tomando
y todo el negocio.
Sí.
Entonces, es un negocio
de volumen alto.
Es un negocio de volumen alto.
Es como el pago, ¿verdad?
El pago es un negocio
de alta escala.
Tienes que operar
cada escala.
Tienes que llegar
a los billones.
Sí.
Para que sea
un negocio.
Sí.
Ese es el camino
que estamos en.
Así que
y dices que el negocio
creó dinero.
Sí.
Así que
creamos nuestro
rango inicial
en 2021.
Así que
¿Los buenos tiempos?
Sí.
Así que
Preseed
que fue
liderado por
Sequoia
y Locloop
y Visionaries Club.
Y luego
seguimos eso
en el verano
con un rango de semillas.
Y luego
el rango A
de la serie A.
Lo cerramos
en octubre
en 2022.
No hay
tiempos más.
Sí, pero
el tiempo
fue
podría haber sido
peor, pero
lo hicimos bien
en ese sentido.
¿Cuánto
creaste en total?
Así que el rango más reciente
fue de 20 millones.
USD.
Así que en total
somos de
unos 28.
¿La compañía
legalmente?
¿Qué es?
Así que
estamos liderados
y incorporados
en Noruega.
Es una entidad noruega.
¿Y el equipo?
Así que el equipo
es distribuido
entre Oslo
y Londres
donde hay
unos 20 personas.
Hay otros 20
en Londres.
Suecia tiene
una pequeña presencia
de unos 5 o 6 personas.
Tenemos un
puente de tecnología
en Glasgow.
Así que construimos
un pequeño equipo
de unos 7 o 8 personas.
Y luego
un grupo de trabajo
distribuido
en otros mercados.
Pero eso es
una pequeña
proporción
de empleados
remotos.
¿Cuál es
su futuro?
Así que
en los próximos
3 a 5 años
siendo
una de
las mayores
soluciones
de pago
B2B
con una
gran presencia
en los Estados Unidos
que es
el siguiente
gran mercado
para capturar.
Así que
procesando
en las billones
y, por supuesto,
siendo
margen de
contribución
positivo
o
profitable.
Ese es
el objetivo.
Trabajar hacia eso.
Así que
los finales son ahí.
Los negocios
necesitan
una gran presencia
y
eso es algo que
hacemos muy bien.
¿Y su rol
específicamente?
Sí,
así que
eso es
otra vez,
he hecho
muchas cosas
que
empezaron
en el
rol de
producto,
transicionando
en
tomar
cuidado
de todas las
cosas,
la gente
y
la relación
de inversores.
Entonces,
en ese contexto
la razón
es
principalmente
que he
pasado tres
años
siendo
uno de los
miembros
de la
equipo
trabajando
en
Barcelona.
La compañía
está en un
punto
en el que
necesitamos
una
presencia
física
en
Oslo
o
Londres
¿Por qué?
Yo
creo
que
es
muy
difícil
de
hacer
eso
desde
donde
estoy
aquí.
Una
idea
que
obviamente
no
es
para
vos
porque
has
visto
muchas
veces
pero
creo
que
muchas
veces
he visto
eso
desde
Privali
a
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
Revi
y
y
Revi
y Revi
y Revi
y Revi
es
cuando
tienes algo
para
desarrollar.
Solamente ditch
que
The effort
for
the
Fue un gran equipo, pusimos juntos un gran par de personas, fue difícil, las cosas se agarraron y empezaron a construir.
Espero que la próxima haya suficiente de una banca de recomendaciones que haya sido construida, que pueda...
que pueda... que pueda... que pueda depender de mí para hacer la siguiente...
lo que sea, bien, ¿sabes?
Si estás buscando inversores para tu siguiente aventura, puedes venir el domingo
cuando hagamos la pizca de los inversores, tal vez puedas estar allí.
Me estoy perdiendo tu nueva idea.
Necesito trabajar en eso, significativamente, antes de que venga adelante ahora.
Nos gustan a la hora.
La última pregunta.
O combinación de preguntas.
¿Quién es la mejor referencia o persona que te ha influenciado?
¿El mejor libro? ¿El mejor podcast?
Ok, empecemos con el podcast.
Es un podcast, diría.
Me sigo con el podcast de las Labas Humanas.
Yo realmente valgo el contenido de eso.
Es uno de mis... está ahí.
Y también hago, ¿sabes?
Policía financiera.
FB, que es muy bueno.
Es un podcast, se llama Policía Financiera.
Policía extranjera, no financiera.
Policía extranjera, es muy bueno.
Se abre la mente a lo que está ahí desde un punto de vista macro.
Estos son los dos que realmente sigo del podcast.
Los libros.
Yo diría que...
He llegado a The Hitchhiker's Guide to the Galaxy.
Es, obviamente, una ficción.
Clásico.
Clásico.
No he terminado todos ellos.
He llegado a los primeros tres.
Hay un par de otros.
Ha sido un libro muy interesante
sobre cómo ir a través de la vida
y no tener que ser muy serios.
Hay muchos aprendimientos ahí.
Y la persona.
En la parte personal,
tengo mucho que agradecer a mi madre.
Ella ya no está con nosotros.
Fue una gran influencia en mi vida a lo largo de mi vida.
Y desde un contexto de negocios,
diría que los aprendimientos...
La gente que he trabajado con, ¿lo dirías?
O solo alguien a quien esperas.
Alguna preferencia para ti que aprendes de.
Sí.
Yo diría que Bezos,
por su obsesión cuando se trata de
la centricidad de los clientes y así en general,
es alguien que voy a mirar en ese sentido.
Esa obsesión de crear un producto
que es genial,
ver las necesidades de las personas
y tocar las vidas de las personas en ese sentido.
Sí.
¿Alguna vez?
No.
¿Sabes qué?
Te aprendes sobre la equidad preferida.
Bueno, eso sucede en todas partes, ¿verdad?
Sí, sí, sí.
Es una escuela excepcional.
Una escuela excepcional.
No, pero por todo eso,
todo lo que han hecho para el ecosistema en ese momento...
Han hecho mucho en Europa y en Alemania particularmente.
Sí.
En Internet.
Tienen un rato duro,
pero hay muchos negocios
que vienen de ese ecosistema.
La mafia lineal, si quieres.
Es una mafia enorme.
Es una mafia enorme en Alemania.
Tienen mucho que agradecer.
Tienen mucho que agradecer por esa experiencia.
Así que no es...
Y es como en la vida, ¿verdad?
Te encuentras con todos los tipos de gente.
Algunos más difíciles que otros.
Es un área de experiencias.
Y básicamente tienes que tomarlo por lo que es.
Thank you so much.
Thank you very much.
It's been a pleasure.
We'll follow your journey.
See you next week.
Subtítulos realizados por la comunidad de Amara.org