Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Inik.
Esa semana Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a Xavier Rosales de PAC.
PAC es una empresa de logística especializada en e-commerce y en entrega principalmente
en Next Day.
¿Qué significa esto?
Permite a los e-commerce que puedan ofrecer a sus clientes una franja horaria en el siguiente
día de la compra donde van a recibir su paquete hasta las 10 de la noche.
Xavier nos va a explicar una historia de crecimiento espectacular de pocos euros a casi 100 millones
de euros de facturación, cómo empezó vendiendo directamente a grandes marcas, entre ellas
el corte inglés Inditex, cómo es un proceso de enterprise sales con pilotos y nos va
a contar también su proceso de fan-raising que pasó desde una incubadora en Dubai hasta
acabar cerrando 200 millones de euros hace un mes con uno de los fondos más grandes
del mundo, Softbank.
En definitiva se trata de otro proyecto súper interesante, un caso de éxito tecnológico
espectacular que combina robótica con software y logística y con un equipo de emprendedores
comprometidos, con visión a largo plazo y que después de tantos años siguen al mando
de su proyecto haciéndolo crecer en todos los niveles.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a quién va a ser Factorial, la plataforma
de recursos humanos que permite automatizar toda la burocracia, los procesos, los documentos,
la información, tomar decisión con datos, empezar a tratar a nuestros empleados como
la fuente más importante de verdad que tenemos en nuestra empresa, acumular la información
relevante de ellos y permitir darles acceso directamente a toda aquella información y
datos que les va a servir para tomar decisiones.
Muchísimas gracias Factorial por hacer posible el podcast de idnick y muchísimas gracias
también a todos vosotros, que nos seguís recomendando en las redes, que nos envíais
feedback, que venís aquí los jueves en las sesiones que hacemos de tertulia y de pitch.
Si os gusta el contenido que hacemos, no os olvidéis de suscribiros a nuestro canal
de youtube y sin más os dejo con Xavier Rosales y la historia de pack.
Bienvenidos a las historias de startups de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick, esta semana estoy con Jordi Romero que está
con Xavier Rosales que está con Xavier.
Hola, ¿qué tal?
Xavier es el fundador de pack, que es una de las grandes empresas tecnologías en España.
Cuéntanos, ¿qué hace pack?
Cuento la visión de pack, nuestras visiones liderar las entregas y como sostenibles en
Europa.
Es decir, somos una solución entuente y un poco la misión que es el cómo se atrae
esa tecnología.
Logística.
Logística.
Yo tengo una pregunta, ¿soy una empresa de transporte de software o de robótica?
Somos una empresa de transporte.
¿Por qué es robótica?
Bueno, porque parte de vuestro valor es la robótica, ¿no?
Nosotros parte del valor es la tecnología, entonces utilizamos la tecnología para dos
vertientes, uno maximizar la experiencia al consumidor y un ejemplo de aplicar tecnología
para maximizar la experiencia al consumidor es, por ejemplo, que nosotros ofrecemos franjas
de entrega.
Es decir, cuando recibes un pedido con pack, el día siguiente puedes coger tu franja de
entrega y esto lo hacemos pues gracias a tecnología, ¿no?
Procesos en las almacenes, tecnología de enrutado, etcétera, etcétera.
Y otro ejemplo de aplicar tecnología, pues por la otra vertiente que es ser eficientes
en costes, pues es la automatización, dentro de la automatización, dentro de todos los
procesos de automatización, tenemos una parte de automatización que está robotizada, que
es el nuevo centro en Madrid, donde utilizamos robots, ¿no?
Para hacer la operativa de la Smile y Cross-Docking.
Sí, gusto fotos y vídeos, ¿no?
Que son como unas rumbas que tenéis por ahí que se van moviendo con paquetitos.
Es una instalación hecha dos niveles, en el nivel superior tenemos unos 240 robots, que
lo que hacen es sortear los paquetes, pues por la noche lo que hacemos es sortear los
paquetes según el destino, es decir, yo recibo en Madrid mercancía para toda España y sorteo
en función del hub de última medida donde tiene que ir.
Barcelona, Valencia, Lugo, esto lo hacemos por la noche y en la planta inferior hay como
unas rumbas, ¿no?
Unas rumbas que levantan hasta una tonelada, ¿no?
Que así no levantan pales enteros y nos clasifican los pedidos para hacer el flujo luego de
Cross-Docking, esto se llama Cross-Docking, es decir, hoy recibo toda la mercancía junto
y la separo función del destino.
Y le damos doble utilización a los robots por la mañana, porque nosotros por la mañana
pues tenemos unas 240 salidas y preparamos rutas para el mensajero.
Entonces, una gran diferencia de PAK contra un carrero tradicional es que nosotros, un
mensajero de PAK cuando recibe los pedidos y tiene que salir al reparto, nosotros le
damos la secuencia que tiene que seguir para cumplir en tiempo y forma con las franjas.
Y esto o lo das muy masticado, o si te doy 70 paquetes y te digo, tienes esta franja,
esta, esta, es imposible que lo hagas con un mapa mental, ¿no?
Pero vosotros se sustituís un carrero, ¿un UPS o un Dachelle?
Sí, ya nos gustaría, pero estamos lejos, pero sí, un UPS de Dachelle serían los internacionales,
los que hacen Cross-Border, pero digamos que no competimos, por eso tenemos un tamaño
mucho más pequeño, pero en España, un Seur, un Correos Express, un MRV, un GLS.
¿Sustituís a un Seur?
Sustituimos a un Seur y a un Correos Express, sí, a un GLS, a los Carriers, ¿no?
¿Qué se dice?
La diferencia con un PSO de Dachelle, aparte de que tienen mucho más volumen, es que ellos
están integrados en el nivel internacional, vosotros estáis más...
PSO de Dachelle tienen un nicho, ¿no?
Aquí tienes los Dachelle, el UPS, el FedEx, que soy yo, estoy en España, quiero enviar
un paquete a Juan Lulu, ¿no?
International, entonces ellos sí que tienen un Cross-Border en aéreo, tal.
Pero si yo quiero enviar un paquete de España a España, aquí los que más poder, ¿no?
Los más, los cuatro grandes en España son Correos Express, Seur, GLS y MRV, que son
modelos diferentes.
Y son más grandes que PAC, de los cuatro, mucho más, ¿no?
Sí, hombre.
El mercado es muy, muy grande.
Es que el mercado es muy grande.
Nosotros somos muy, muy pequeños aún, ¿no?
Que esto es nada, esto es todo, el mercado es muy grande, pues para haceros una idea,
ahora estamos empezando en Italia, en Italia el primer carrera es poste italiana.
El correo es de ahí.
El correo es de ahí, son 13 billones de valoración.
¿Y de facturación?
De facturación no te lo sabría decir exactamente, pero creo que mil y pico.
13 billones de factura de valoración, pero porque está flotando en un mercado público,
la poste italiana.
Es una empresa que era nacional, ¿no?
Es como el correo en Portugal, competimos con el CTT, que es el correo es portugués.
Un tema de nuestro mercado es que en cada país hay un carrier público, en España
es correos, ¿no?
Que es el postal, que está con la subvención del correo universal, ¿no?
Que recibe subvenciones, pero luego tiene su filial, que es 100% pública, que es correos
express, que hay competitivo.
100% privada.
100% pública.
¿Ah, sí?
Correos express es 100% pública.
¿Curreos express?
¿Qué significa pública?
¿Qué es propiedad del Estado?
¿Qué es propiedad del Estado?
¿Todavía, hoy?
Todavía, hoy.
Sí, sí.
En Francia es la post, ¿no?
En cada país hay...
¿Y esa es competencia un poco desleal o no?
Sí, se podría, según qué segmentos, en teoría el postal tiene que estar diferenciado
de la paquetería, pero sí que en algunos segmentos no, o sea, sí que puedes encontrarte
y nosotros no llegamos a competir con estos grupos tan grandes, pero sí que te puedes
encontrar, pues correos este año, creo que he hecho unas pérdidas de 200 y pico millones
de euros.
Correos express.
Correos, la matriz.
Correos express creo que ha ganado dinero, pero correos express, que es la consolidada
de todo, pues está perdiendo, pero recibe subvenciones por el...
En final, hay una línea muy fina entre uno y otro, ¿no?
Pero bueno, esto es intrínseco al mercado, el resto somos todos privados, ¿no?
En España, digamos que carreras nacionales tienes 12, eso es un país donde la logística
paquetería funciona muy bien, tienes tipsas, tienes envialias, tienes nácex, tienes aparte
de los cuatro que he dicho, ¿no?
Tienes TTT, en otros países tienes tres, cuatro alternativas, ¿no?
¿Vosotros decidisteis montar un carrier?
Porque esto parece como...
No.
Se percibe como algo muy jodido, ¿no?
No, no, no.
Y tal, ¿no?
Nosotros, la idea inicial, no sé, la historia está de Dubai y tal, era ser un anti-uber.
¿Perdón?
¿Qué significa esto?
Sí.
Nosotros nos presentamos a un concurso en la aceradora que en el Middle East es como la
más famosa, que es Tornades de DP World, y nosotros esto era 2015, te hablo, era la
época Uber, ¿no?
Entonces nos decíamos, oye, vamos a ofrecer una solución, ser un anti-uber, ¿no?
Si los taxis están agobiados con la presión de Uber, nosotros aprovecharemos la capacidad
ociosa de los taxis para repartir paquetería.
Vale.
Y esta idea que sobre un PowerPoint se aguantaba muy bien, etcétera, cuando nos fuimos a Dubai
a hacer la aceraración, a hacer el MVP, vimos dos cosas, uno que a nivel legal en España
no era muy sostenible, ¿no?
Y el ejemplo es que cada ayuntamiento tiene su legislación que aquí uversía, aquí el
otro no.
¿Pero por qué no se puede utilizar el maletero del taxi?
Sí que se puede utilizar, pero luego a lo mejor tiene el ayuntamiento de Barcelona y
te dices, sacamos una ley, ¿no?
Porque la legislación es a nivel local, no hay una legislación nacional, ¿no?
¿Por qué hay Uber en Madrid, no hay en… ¿sabes?
Pero estábais en paquetería.
Sí.
De momento no se había metido ahí todavía los ayuntamientos, sí.
Bueno, no.
Pero ya veías mirando las leyes haciendo un análisis y ya veías que la legislación
no estaba… O sea que el taxi estaba como muy regulado.
Está venido que el taxi estaba muy regulado y el problema que vimos es el coste, es decir,
un servicio de taxi está obligado a hacerse vía taxímetro, porque es un servicio público
integral.
Incluso enviando paquete.
Incluso enviando paquete.
Luego hay otra regola, otras limitaciones de que en teoría si es un servicio público
y está repartiendo un paquete y viene una persona y pide un taxi, el taxi está obligado
a atender la persona.
O sea, había otras líneas finas en la ley.
Bueno, puede estar ocupado, ¿no?
Sí, pero ¿se imagina que el taxi está llevando un paquete sin persona?
Pero con taxímetro.
Con taxímetro.
Entonces está ocupado.
Bueno, sí, pero el servicio público no está concedido para hacer paquetería, está concedido
para repartir.
Pero luego hacen lo que les da la gana.
Luego hacen lo que les da la gana.
Creo que en teoría si un taxista por la calle no te paran, no deberías ser así, porque
es un servicio público.
O sea, si tú lo ves vacío y no te paran…
En teoría…
¿Qué esto pasa?
Así.
Cada día.
Bueno, el resumen es cuando acabamos en Dubai, construimos la plataforma, el MVP, esto fue
el…
La plataforma que era un software para gestionar envíos.
Era un software para gestionar envíos, donde además había una lógica de asignación,
trazabilidad…
Un banco FIS, digamos, para gestionar…
Lo que le llamamos un fleet dashboard donde monitorizas en tiempo real todos los envíos,
ves el estado, puedes ir asignando, puedes hacer multi-reconcili…
¿Todo es que existéis en la aceleración?
Nos avanzamos la primera aplicación de mensajero taxista, ¿no?
O sea, ¿no vienes malirado con un taxista de que esto era buena idea o sí?
Sí, hicimos lo típico de…
¿La tipica encuesta…
La tipica encuesta de 50 taxistas…
De la Investarta…
De la Investarta…
De la Investarta…
En Dubai…
No, aquí, aquí.
Eso aquí, en Barcelona.
Sí, sí.
Y todo así, qué buena idea.
Qué buena idea.
Toma el paquetito.
Toma el paquetito.
Sí.
Y nos fuimos a Dubai y fue en fiasco, porque te vas a Dubai y uno de los…
Lo primero que piensas es de Dubai, voy a levantar dinero.
¿No?
Yo no pienso esto.
Bueno, parece que hay dinero.
Sí, dinero hay.
Antes, yo te comentaba, justo antes de empezar el podcast, a veces recibimos emails de venta
a la aceleradora de Singapur, de Dubai, de…
Yo siempre pienso, ¿quién va a estas cosas?
Y aquí está la conocida.
Y aquí está la conocida.
Porque teníamos un conocido que trabaja en DP World.
DP World es una empresa gigantesca, la Evita es dos billos, ¿no?
La mejor…
¿La que lo he oído?
La empresa portuaria más grande del mundo, creo.
Vale.
Entonces, conocíamos y era famosa esta aceleradora.
El dinero había.
El dinero había.
La aceleradora buena y todo el entorno al rededor de aceleradora era…
Pero nunca tenías ninguna intención de hacer negocio en Dubai.
No tenías.
Querías dinero de Dubai para hacer negocio.
Queríamos hacer la idea y luego, cuando va a ser ahí.
Porque querías dinero de donde fuera para hacer el negocio en Barcelona, en España,
en Europa.
Entonces, uno de los bloques antes de no levantar dinero era que nuestra intención era montar
la empresa en España, y esto, pues, las opciones que tuvimos ahí decían, sí, pero
montarlo aquí, y entonces nos volvimos de Dubai con cero euros, básicamente.
Vale.
Y cambiamos la idea.
Es decir, hoy, en vez de hacerlo con taxistas, vamos a utilizar mensajerías, ¿no?
Los couriers antiguos que hacían paqueteria expressen.
O sea, antes había mucho servicio de valija, mucho… ¿no?
Y este servicio se iba perdiendo y decía, oye, pues, vamos a aprovechar toda esta capacidad
ociosa para hacer y comer.
Estos son autónomos con furgoneta.
No, son empresas de mensajería.
Empresas de mensajería pequeñas.
Que está muy atomizado el mercado, hay muchísimo.
Y en ese momento… Es de ahora para ahora, ¿eh?
Tengo estos documentos, quiero enviárselo al notario.
Es un caso de uso.
Exacto, pero… Y que el pitch de globo era el mismo pitch
de globo al principio.
Pero el globo es diferente del globo… El primer día era este.
Ah, vale.
¿No?
O sea, era… ¿Sabes?
Pero era más un modelo colaborativo, no, esto no era un modelo colaborativo.
Es decir, tú no te puedes bajarte el app de Paqui con el tarjeto.
No hay packers.
No hay packers.
No hay packers internamente, pero no son.
Entonces, era la época del Prime, que empezaba Amazon con el Prime, que inventó lo de Rosselló,
montaba lo de Valencia.
¿Qué es lo de Rosselló?
Montaron como un edificio en Rosselló para hacer entregas más expres, ¿no?
Vale.
Con la, sobre todo, la parte de referencias de alta rotación.
Y nosotros lo que hicimos es, oye, es el concepto omnicanalidad.
Es decir, vamos a atacar un sector que sean retailers omnicanales, es decir, retailers
que vendan online, que tengan el stock, ¿no?, que tengan un sitio, una tienda llamale, como
sea, bien ubicado, que tengan una cierta población alrededor de la tienda.
Y esto es lo que lanzamos en 2016, en enero 2016.
Y el cliente idóneo para lanzar esto en España es el Court English, porque es el de
apartmenestor más grande de toda Europa, con los centros logísticos más importantes,
mejor ubicados y con el número de referencias más grande.
Y ya tenía Unicommerce grande.
Y ya tenía Unicommerce grande, es decir, el Court English.
Bueno, fue bastante tardío, ¿eh?
Pero el Court English ha ido de Unicommerce, es top 3, no sé si es el segundo de España.
Pero fue, yo sí no recuerdo mal, fue un, fue tardío en la ola de Unicommerce.
¿O no?
No.
2016 estaba ya.
Sí, sí, sí.
No sé, ese fue tardío.
Ah, pues igual.
Fue antes, mucho antes.
No era la hostia, pero, pero llevan años, ¿eh?
Llevan años, sí, sí.
Vale, vale.
Lo que no ha crecido igual de rápido que los que se han puesto las pilas.
Vale.
Entonces lanzamos la solución con ellos del que le llamamos el Click and Express, es
decir, pide y te lo entregamos en menos de dos horas.
¿No?
Como un blog.
Esto ahora parece normal.
Ahora parece normal.
Pero hace cinco años era bastante sorprendente.
Y entonces esto, el primer año de 2016 fue desarrollar este negocio.
Nosotros le llamamos Shifrom Store, es decir, son entregas punto a punto.
Voy al Court English, tienes una opción a lo mejor de hacer banning, ¿no?, de consolidar
dos o tres pedidos y nos llevamos esta solución a 58 ciudades de España en un año, es decir,
cualquier sitio donde había un Court English.
Y esto puesto Retailer Omnicanal, que quería un modelo como el de Back, ¿no?
O sea, somos una solución logística, no somos un Marketplace, 100%, ¿sabes?
100% Entwend y pues todos los clientes Omnicanal más o menos teníamos, los teníamos todos.
Pues empecemos.
O sea, pues Court English fue de los primeros, ¿no?
Fue el primero.
El primer cliente de los clientes.
El primer cliente.
Entonces tiene mérito, ¿eh?
Fue Loreal, fue Lacónico y luego el Court English, pero esto fue todo la vez.
¿Cómo convences con un producto que también no se ha probado?
Son empresas sin capital, sin equipo, casi.
Se hicieron pilotos, se hicieron mediciones.
Pero ¿cómo los convencéis?
Haciendo un piloto.
Pero ¿alguien conocía a alguien en el Court English?
No, conseguimos un contacto y conseguimos poner la prueba encima de la mesa y el Court
English, este caso, aceptó hacer la prueba.
¿Y no tenía alternativa al Court English en aquel momento?
No.
Éramos la única solución que hacía esto en España con el modelo nuestro.
Semday.
Semday.
Entonces, nosotros lanzamos lo que era, entrean express en dos horas.
Y esto durante el año, un poco por casualidad, cuando se llenaba, cuando un Court English
recibía muchos pedidos, no había capacidad de preparación, es decir, a lo mejor recibe
70 pedidos, no te los prepara, entonces no puedes garantizar un dos horas.
Lo que fuimos lanzando fue el agendamiento, es decir, oye, yo lo pido ahora y lo quiero
esta noche de 9 a 10 en mi casa.
Entonces cada centro, según qué franjas, tienen las capacidades y según también el
Court English, porque el Court English tiene que tener sus recursos de piquing, de preparación.
Resumen al final del primer año lo que vimos dos learnings, uno que la experiencia era
un wow, tenemos unas valoraciones de 4,8, 4,9 sobre 5, que en logística, es raro.
Y segundo, lo que veíamos es que la gente le prefería la conveniencia a la inmediatef.
Pero qué era el producto en aquel momento, porque el transporte era mensajero, ¿no?
El transporte era mensajero con moto, con furgoneta.
O sea, mensajero que ya existía, un mensajero del mercado, que costaba que 10 euros o 15
euros.
Se paga por hora o por dirección.
O sea, lo que hacíamos era, oye, mensajería, que tienes un negocio, nosotros aportábamos
un negocio extra, pero esta mensajería también se tenía...
Te ocupabais más, ¿no?
Y esto pasé a decir...
Y le poníamos la tecnología.
Es decir...
¿Qué tecnología?
¿Cuál era la tecnología en aquel momento?
Nosotros en ese momento teníamos toda la tecnología de ordenar a location, ¿no?
En función del tipo de vehículo, de seguimiento al mensajero.
El cliente en el e-commerce del corte inglés, elegía FAC.
Esto es la tecnología que le ponemos a la mensajería para poder operar y nosotros para
poder controlar.
A nivel de checkout, tú en el corte inglés hoy en día vas a comprar, entonces tienes
dos opciones.
Tienes que comprar algo.
El producto en función de lo que pidas, el corte inglés te pedirá tu código postal
y ahora pues aquí en Barcelona, entonces tienes dos opciones de entrega.
Tienes un Next Day 24-48 horas que sale desde un almacén central, en este caso en Baldemoro
y luego si ese producto está en uno de los centros comerciales del corte inglés en Barcelona,
te lo ofrecerá...
En el inventario de la tienda, en la estantería.
En la estantería en la tienda o en los almacenes dentro de las tiendas, que también tienen
una parte del almacenaje.
Entonces, tienen control de esto en tiempo real y te dice, lo quieres hoy y si lo quieres
hoy o mañana, escoges tu franja de entrega.
Pero esto no es un lío para el corte inglés.
No.
Sobre todo cuando no lo había hecho todavía, ¿no?
No estaba todavía...
Esto es el concepto...
O sea, es a nivel...
Omnicanalidad es el más avanzado, el corte inglés.
Pero está...
O sea, está la persona atendiendo a un cliente.
Que tienen equipos también.
Hay un equipo solo para esto.
Tienen equipos haciendo picking.
Pero no el primer día, ¿no?
El primer día.
El primer día de que hayan que estar atentos.
El primer día de que hayan que estar atentos.
El primer día de que hayan que estar atentos.
Tempos muertos de los dependientes.
Bueno.
Tempos muertos depende.
Porque si dicen una hora.
Bueno, pero...
Se ha muerto, ¿no?
Tiene que meterlo en un...
Te explicó otro caso, Mercadona, en las grandes ciudades tiene una colmena, ¿no?
Y desde la colmena hace en los pueblos el que repartes el cajero, ¿sabes?
Es decir, aprovechan tiempos muertos del personal, porque todas las horas, pero entonces el corte
inglés en día tiene una operativa súper optimizada y tal, pero cuando empezamos, obviamente,
el personal que había ahí que preparaba, ahora tenemos unos muelles donde vamos a recoger,
porque luego teníamos...
Al principio teníamos los problemas de, ¿cómo accedo al corte inglés?
Donde voy a recoger.
Tienen que bajar la mercancía.
Aquí hemos optimizado mucho la tecnología también.
Medimos los tiempos, tenemos...
Vamos a la tecnología.
O sea, en el e-commerce, el cliente elige same day.
Pero esto es el e-commerce del corte inglés.
Todavía no ha entrado pack.
Pack es transparente para el cliente del corte inglés.
Pack es transparente para el corte inglés.
Para el cliente final.
Vale.
Entonces elige same day, pone la fecha y esto os manda por un API.
Nos manda por un API y nos dice, pack, tenéis este pedido en el corte inglés diagonal.
Vale.
Entonces vuestra aplicación, vuestra tecnología está muy enfocada a la logística en sí.
Exacto.
Al repartidor.
Al repartidor.
No al cliente final.
Al cliente final.
También hay la parte de notificaciones con el cliente final.
Es decir, nosotros en ese momento, cuando vamos a recoger, cuando el mensajero llega
al punto de recogida, por geofencing o por escaneo de códigos QR, porque en algunos
sitios no hay cobertura, lanzamos una notificación y te decimos, hola Bernat, tu pedido está
de camino.
Emails, SMS.
Emails, SMS, lo típico.
Entonces, la experiencia es un poco full delivery, ves al mensajero cómo te viene.
Vale.
Pero toda la parte de front, o sea, la parte del e-commerce del sí, las franjas de horarias
que tiene que elegir el cliente, todo esto.
Esto lo hacemos con el retailer.
Pero lo dais vosotros del retailer?
Hay dos opciones, si el retailer tocarle el checkout, que un cartel le toque el checkout
al retailer.
Es muy complicado.
Es imposible, menos un inditex, un court English.
Claro.
Entonces, aquí lo que hacemos es tenemos unas conexiones de API por detrás de las franjas
disponibles.
Exacto.
Luego hay retailers que te dicen, yo para se desarrollar esto en el checkout, te explico
un cartel, un retailer internacional que está en 200 países y le dices, no, solo para España,
solo para mi corte.
Entonces, lo que tenemos es, tenemos la solución de nosotros mismos.
Un widget.
No, tenemos la solución de, oye, lo hacemos post-checkout.
Se le mandamos un link al cliente y él y a elegirá.
El momento que se prepara la mercancía nos manifestáis por API, entonces nosotros nos
ponemos en contacto con el cliente y hace el agendamiento y esto es lo que hacemos.
Esto es una solución estándar hoy en día a nivel nacional.
El cliente paga SendEy, elige SendEy, no se le pregunta la franja ni nada, compra, paga
y luego recibe un e-mail, ¿qué hora quieres recibirlo?
Exacto.
Y esto no lo hacemos solo para SendEy, ahora lo hacemos a escala, lo que es Paco hoy en
día es lo hacemos para Next Day a escala con cobertura, estamos en 90% del territorio
español y al mismo precio, la propuesta de valores, el mismo precio o precio similar
es que en los carres tradicionales.
Es decir, es una entrega con una experiencia mejor donde puedes agendar y encima ahora
estamos con mucho foco en el tema de sostenibilidad, hay 16 ciudades donde te cema el 100% de
la ciudad en green, en eléctrico.
Pero entiendo que el cliente también puede elegir recibirlo en una semana o diez días
o solo tiene este sistema.
Hay retails que te permite, como por ejemplo con Amazon, pues escoger a siete días vista
una franja de dos horas.
Amazon Compact.
Amazon Compact.
Nuestros con Amazon tenemos dos servicios, tenemos el Next Day, que es un Next Day donde
ahí...
Pero el cliente, yo cuando compro un Amazon no me preguntan si quiero Paco, si quiero
no sé qué.
No te lo dice.
No, para extra transparente.
Tampoco cuando te...
No me preguntan nada, yo siempre digo cagando leches.
Amazon y luego ellos hacen lo que hacen.
Tienes dos opciones de entrega, tienes el Next Day, que ahí quien te lo reparte en las
grandes ciudades es Amazon el mismo, Amazon los istiches.
Y luego estamos ahí Correos Express, Pac, Segur, RMRV, haciendo el resto del volumen.
Y luego somos el proveedor exclusivo de la Schedule Delivery.
Para ese elijo ahora que eso es...
No, el día de hoy.
No, es Next Day.
Sí.
Amazon muchas veces me preguntan, dice, ¿lo quieres el martes a cualquier hora del día
o el miércoles y eliges tú?
Y a veces te cobra.
Y a veces te cobra.
Pues el miércoles, pero a las 9 de la mañana.
Entonces es Pac.
Y te cobra un Premium.
Si tienes Prime Note o tal, bueno eso ya es complejo.
Creo que Prime es uno noventa ahora.
Y estos son dos servicios dentro de un checkout, un Next Day puro y duro y un Next Day agendado
a una semana vista, ¿no?
Porque puedes escoger que lo quiero el sábado de tres a ocho.
O sea, volviendo a lo que decías tú antes, es un negocio duro este, eh, a mover paquetes
en territorios grandes donde la tecnología es muy para ti, ¿no?
Pero la gente no compra tecnología, la gente compra paquetes que se mueven.
A que se puede decir que nunca para, Pac.
Se operamos todos los días.
Y no es algo de...
¿Entregáis sábado y domingo?
Entregamos sábado y domingo.
Porque el tema de las franjas no lije todo el mundo de ocho, nueve, nueve, diez.
¿De la mañana?
No, de la tarde.
¿O de la mañana?
No.
La gente trabaja en general durante el día, ¿no?
De hecho, las estadísticas son sus internas, creo que la concentración es por la mañana.
Depende del precio.
Te pongo, hay ejemplos, eh, cuando es gratis y puedes escoger franja, cuando es gratis
en el checkout, porque el transporte no es gratis.
Entonces, cuando es gratis en el checkout, normalmente es a zonas posibles.
Es decir, si yo lo puedo tener mañana en franja...
Entonces, la franja es un ejemplo de aplicar tecnología, ¿qué evitas con la franja?
¿Evitas la espera de doce horas de si me viene el mensajero, si me llama?
No, evites no tener que mandarlo a la oficina y que te llegue directamente a casa cuando
estés en casa.
Evitas no estar pendiente del paquete, que es lo que la gente no quiere.
Exacto.
Yo no quiero estar doce horas pendiente y bien el repartidor pica en el interfono y...
No, como no sea su sign-box.
Pero, bueno, ahora hay mucha gente en Rimote, pero tú durante el día estás trabajando.
Sí, pero tú puedes enviar a la oficina.
Sí, pero a veces llegan a las 9 de la noche, depende del paquete.
Bueno, con PAK, gracias a la notificación via PAK, tú puedes hacer dos cosas.
Puedes cambiar la franja tantas veces como quieras hasta una hora de corte, que creo
son las 3 de la mañana.
Es decir, si hoy dices, oye, mañana me lo quiero enviar a la oficina, seleccionas.
Qué es el rollo, eh, mandar a la oficina porque lo guas con un paquete en el metro.
Pero puedes coger y decir, oye, me lo pongo en franja de noche y cambia de dirección.
Por eso te decía que la mayoría de gente querrá franja de noche, ¿no?
No.
Hay concentración en la franja de 6 a 8, pero...
¿Estás a las 8, eh?
Hay más concentración hasta las 10.
Hasta las 10.
Hay concentración sobre todo por la mañana.
Pero mañana qué hora?
Mañana de 10 a 12.
De 10 a 12.
De 10 a 12.
A oficina.
Bueno, luego está la gente que dice, oye, no he venido a trabajar porque me llega
un paquete...
Amazon.
Yo le digo, vale.
Pero sí.
Vale.
Vale, vale.
Esto es la evolución un poco, ¿no?
De lo de los taxis a hacer entregas.
Seguimos haciendo la entrega lo que llamamos SIFROMESTOR, a la evolución que ya empezamos
el 2017, que es, oye, el SIFROMESTOR tiene dos problemas.
Uno que es poco eficiente en una entrega a punto a punto y era una tienda a entregar,
aunque...
Una tienda en una zona céntrica, seguramente, mal tránsito.
Es poco eficiente, ¿no?
Tiene, ¿no?
Encima es costoso.
No tiene un costel y de lo repercute, por eso todo es lo, el click and express, pues
si no tiene un valor x, la acesta, la compra, cobran un premio, entonces cuando cobran
un premio la conversión es más baja.
¿Qué es click and express?
El Semday del corte inglés.
Ah, vale.
Le vamos a click and express.
El punto de palabras, porque no entiendo.
Vale.
Este es un principal problema y el segundo learning es que la gente en España especialmente
no paga por una compra online, desde el momento que tiene que pagar por un Semday, pues la
conversión baja mucho, ¿no?
Y en lo que vimos a final 2016, mirá, la empresa más grande del mundo que hacía esto se
llamaba Delif, en Estados Unidos y estaba en unas cuantas ciudades de Estados Unidos,
ciudades 23 veces más grandes que todas las que estábamos nosotros y no veías una empresa
si asustan el mercado, es un poco... tiene sus limitaciones.
Logísticamente, ¿no? no estamos hablando en replays.
Entonces montamos, dijimos, pero la experiencia es un guao y la gente de la conveniencia lo
valora.
Entonces montamos lo que somos ahora que es 90 y algo por ciento de nuestro facturado,
que es un next day a través de habs.
Con franjas.
Con franjas.
La propuesta de valor de pack es elige cuando recibes el paquete.
Es no estar pendiente el paquete.
No estar pendiente el paquete, eligiendo en la franja.
Y la sostenibilidad.
Pero la gente lo que seguramente elige es la conveniencia.
La gente le preocupa a la sostenibilidad.
A la gente mucho más que al retailer, o sea, nuestro cliente.
No se entiende lo que tiene que pagar, ¿no?
Porque si tú tienes dos opciones de un vio, un amarro y una verde, como valga más la
verde, a ver cuánta gente paga, ¿no?
Sí, y esto no lo compras a mí, ¿no?
Yo creo que la gente sí que estaría dispuesta a pagar.
Si a ti te dijeran, mañana se recibir y que sí, ¿dónde compras?, en una tienda
Amazon.
Es de componentes.
Y te dicen 10 céntimos, porque la entrega sea eléctrica, o 10 o cero, no pagarías
10 céntimos.
¿Y la diferencia preciosa en 10 céntimos?
A nivel de coste, nosotros estamos hablando de 15 céntimos.
Sí, sí.
A la escala, pensá que esto lo hacemos, a la escala.
Pero eso es coste.
También es pay-we-pay.
Sí, pero...
O sea, el cliente le dices, oye, la diferencia entre uno y el otro son 15 céntimos.
Sí, le dices al cliente, 15 céntimos, no pagarías 15 céntimos más porque la entrega
para el cliente.
O sea, tampoco.
Sí, creo que ya ni lo preguntarías.
Mite los 15 céntimos y...
15 céntimos, en según qué contratos que mueven cientos de miles de paquetes al día,
pues es un negocio de céntimos.
Pero ¿cuánto vale el senday?
El senday en España puede estar alrededor de 7 euros el coste, y un next day, pues para
un gran carrera puede estar entre 2 y medio 3 euros.
Next day, 3 euros.
Sí, es decir, recoger un paquete en Madrid y entregarlo el día siguiente en Orénse,
en Orénse.
Me está diciendo que la diferencia entre verde o no verde es un 5% del precio.
Pues sí.
Un 5%.
Bueno, pero esto hago cuando hablas de un millón de pedidos al año.
Un 5% quizá es el 20% del margen o el 30% del margen, porque hay que pagar a la burgoneta,
la gasolina.
No colgué el retailer, esto no es todo margen, los 3 euros no son de margen, esto es la facturación.
Los grandes retailers empiezan a estar muy mentalizados, entonces hay mucho gran retailer
que la asignación de volumen a carrera básicamente era precio y servicio.
De hecho, hay retailers que el algoritmo de asignación es en base a precio.
Si luego dieres más servicio, pues te quitan o ponen otro carrera.
Y ahora hay grandes marcas que utilizan la tercera palanca que es emisiones de CO2.
Los más avanzados.
También porque tienen objetivos de cargo neutral y tal, pero va a ir ahí para el retailer.
Se va a comer estos 15 céntimos con una comarquilla en estándar.
Le creo que si le preguntaras al cliente final, es muy difícil negociar.
Si, pero se pregunta con dinero, ¿no?
Como decías tú, cuando llamas a los 50 taxistas, todos decen que muy bien, cuando luego les
haces enviar el paquitito.
Pero claro, si tú hablas con el retailer, el retailer te hace 10 céntimos más por
envío, por mucho que sostenibilidad sea importante.
Le duele.
Le duele.
10 céntimos es mucho en nuestro sector.
Pero si le preguntaras al cliente final, bueno, ya los pagaría encantado.
Ya.
Eso es.
Antes te has dicho algo de que Prime tenía unos centros en Rosario y tal.
¿Qué pasó con Prime?
Porque hubo una época que había el same-day delivery de Amazon y desapareció, ¿no?
Sí, sigue habiendo.
Desapareció la app dedicada.
Vale.
No sé por qué lo hicieron, pero la experiencia de compra era mala.
Tú estabas en Amazon, veías algo, unas pilas, unas pilas para el mando del aire condicionado,
¿no?
Y no podías hacer same-day.
Tenías que comprar otra.
Que se llamaba Prime y ahí podías comprarlo, pero luego había un mínimo de 25 euros y
tu tenías que comprar galletas y cacabuetes y tal hasta llegar a los 25 euros y luego lo
que hicieron es fusionarlo en el checkout.
El checkout.
Exacto.
En el checkout es función de la hora de corte que compres y el producto.
En Barcelona tienen tres fullfilment centers.
En función del producto y la hora te va a poder ofrecer que lo recibas el mismo día.
El fondo es una operativa dentro del...
Sí.
De hecho, a mí me ha mandado cosas a Amazon últimamente que yo he pedido para el día
y me las ha mandado el mismo día y se lo había pedido.
Pero había expuesto una franja.
No había puesto franja.
Yo había comprado Next Day, 24 horas, como estoy acostumbrado a hacer, unas pilas, ¿no?
Y me llegan al cabo...
Me llegan a la oficina.
Y me llegan a las tres horas.
Es que estoy preocupado con el tema de oficina o en casa, porque si te llegan a casa...
Bueno, yo ahora tengo mi mujer trabajando desde casa y en la oficina si hay alguien.
Con lo cual, yo estoy tranquilo, no tengo problema.
No te manden.
Pero sí, antes era un problema porque dices, lo compro hoy, pero hoy quizás estoy fuera
todo el día y mañana estoy en la oficina o mañana estoy en casa y Amazon lo mandaba
tan rápido que tal, ¿no?
Yo creo que encima también hay mucho valor en el tema de notificar y de conveniencia cuando
te viene el producto de fuera de España.
Es decir, cuando es un Next Day, pues estás atento, pero imagínate que compras algo que
tarda cinco días en llegar.
Ya.
Si te notifiquen al día antes, oyes, coge tu franja de entrega, tienes una buena experiencia
y compras...
No, no, la experiencia es diez veces mejor si te preguntan a qué hora, eso es clarísimo.
Claro.
No es una cosa valiosa.
A veces no es solo la franja, a veces si sois los de las franjas.
No solo hacemos franjas, es una aplicación y hacemos mil cosas mal, ¿eh?
Pero el tema es la experiencia de entrega y no es solo el pre-entrega, sino el post-entrega.
Esa oye si fallo o si tengo una incidencia.
Nosotros utilizamos muchos datos, ¿no?
De valoración para ir mejorando, para ir mejorando todo el rato.
¿Ahora son empleados los repartidores o siguen siendo externos?
El modelo de reparto desde HAPS es el mismo que Amazon Losistix en todo el mundo.
¿Y eso qué significa?
Es decir, tú tienes dos tipos de reparto, ¿no?
Nosotros lo que utilizamos son empresas que la mayoría son contrato, que nos contratan
la mayoría de repartidores en educación exclusiva.
Vale.
Para que utilizamos empresas para hacernos este paso.
Vale.
Son outsourcing de repartidores.
Sí.
Dedicados.
Que son así el primer día, ¿no?
Cuando trabajáis con mensajeros.
Cuando trabajamos con mensajeros era una relación comercial, un contrato de cantil con SL, pero
no era exclusivo.
Ahora es un mensajero que viene con el, ¿no?
Que les contratan con vehículo.
¿Con vehículo que pone PAC?
No, lo pone.
Si lo pusiamos nosotros es ilegal.
Ya, no, pero pone la palabra PAC en algunos están corrotulados, mientras no haya dependencia
la mayoría no están rotulados.
Porque el tema del rotulado fue un tema con el tema de los autónomos, ¿no?
O sea, si estás rotulado.
Pero no son autónomos.
Si son contratados, puedes rotular.
A ver, son contratados y trabajan en exclusiva para vosotros.
Exacto.
La mayoría, entonces, luego los grandes carreras del país utilizan autónomos.
Entonces, en España, el autónomo que tiene vehículo propio y tarjeta de transporte,
esto es 100% legal.
Entonces, ¿cuál es el problema con los riders?
Porque...
Porque la mayoría de carreras utilizan autónomos y siempre no utilizan autónomos.
Porque hay una limitación en el tipo de vehículo, han de tener la tarjeta de transporte
y el vehículo tiene que tener más de, no sé qué, cubicaje.
O sea, para una moto, una bici, no vale.
O sea, tienen que ser estas inventanas, vehículos de transporte.
Fue bonitas.
No es un tema de limitación o número de clientes.
Es un tema de dependencia.
Dependencia te lo da el número de clientes.
Si solo tenés un cliente, eres 100% dependiente.
Exacto.
Y temporalidad, ¿no?
Si tú trabajas una semana solo para un cliente.
No pasa nada.
Pues autónomo igual.
Pero 10 años.
10 años.
Entonces eres dependiente.
Y eres...
Todo muy gris, eh.
Es una línea muy gris.
No, pero nuestro modelo es el mismo que hace Amazon Logistics y lo hace en todo el mundo.
Es parecido.
No, es gris global.
Vuestro es menos gris, entiendo yo.
No, digo, ¿qué es gris?
¿La diferencia entre autónomo o trabajador?
Si tú has dicho una semana, sí, 10 años, ¿no?
¿Y dos semanas?
Claro.
¿Y tres semanas?
Exacto.
Y así hasta 10 años, ¿no?
¿Y dónde está la línea y quién la marca?
Sí, sí.
Es una línea fina.
Claro.
En nuestro caso no es una...
O sea, un carrier tradicional normalmente tienen todos autónomos.
Pero eso es el 10% legal.
Si tiene la tarjeta de transporte y tiene...
¿La tarjeta de transporte qué es?
Es una tarjeta...
Es una tarjeta...
Es lo que se llama el operador de transporte.
Es una tarjeta que tienes que sacar con unos permisos y unos cursos de que puedes transportar...
Como individuo, eh.
Como persona.
Como autónomo.
El transporte pesado en España, todo lo que son trailers, es todo autónomos con tarjeta de transporte.
Pero si quieres hacer transporte de cosas pequeñas, ¿qué diferencia?
La...
Pues hay otra regulación.
Si quieres hacer moto, tema legal.
Es así.
O sea, si son cosas pequeñas, no hay tarjeta de transporte y vas a tener una dependencia,
seguro.
Exacto.
Por la nueva ley.
A no ser que estés contratado, que entonces no.
Entonces no hay problema.
No es que estés contratado full.
Pero contratado por una empresa.
O sea, también hay un problema si una empresa está dedicándose full time a servirte a ti,
¿no?
Que podría considerar una cesión ilícita de mano de obra, no sé cuál es la palabra brota,
¿no?
Por ahí una palabra brota.
Aquí lo que ha...
O sea, al final todas estas empresas que proveen de mensajero en dedicación también trabajan
para varios carres.
Vale.
O sea, nosotros muchos de esto también trabajan con Amazon Statistics, trabajan con SEUR,
etcétera, etcétera.
Sí.
O sea, es un outsourcing de toda la vida con transporte.
Es un outsourcing...
No sé si la palabra sería...
O sea, al final es como si tu contratas un auditor.
Es un auditor que tú eres suficientemente grande y hay dos personas de KPMG que solo trabajan
para tu empresa.
No pasa nada.
La desventaja es...
Eso existe toda la vida.
O sea, nosotros creemos que esto es lo que no mejor nos funciona porque es lo más escalable
y para nuestro modelo, igual que Amazon, que tenemos mucha variabilidad, pues esto es
lo mejor.
Es más caro.
Tienes menos margen, pero más flexibilidad.
Es más caro porque al final tienes una empresa que te contrata, que...
Tienes sus overheads y quieres sus beneficios.
Exacto.
Que contratar directamente a autónomos.
Que te daría menos flexibilidad, necesitarías más volumen.
Pero mejor coste.
O sea, nuestra evolución ha sido de empezar con trabajar con transportistas, 100% independiente
y tal.
Poco a poco ir absorbiendo, ir probando modelos de estos, ¿no?
Y sé que veis invertido, o veis trabajar con Joe Pantalen muy de cerca, ¿no?
Pero no para última milla.
No.
No.
Luego en nuestros almacenes, donde recibimos, pues sí que sé, todos los paquetes, ahí
en nuestros almacenes, tenemos toda la parte de personal propio contratado y luego tienes
una parte de personal, pues cuando vienen navidades, necesitas personal que te ayude
a mover el material.
E.T.T.
Eso es E.T.T.
Tiene sido concretamente Joe Pantalen.
Varias.
E.T.T.
Randstad, A.I.
Joe Pantalen, Randstad, Manpower.
¿Habéis invertido en Joe Pantalen?
No.
No, yo lo he encontrado.
Es que lo he visto en Crunch Bay.
No.
¿Sabes por qué?
Yo lo he visto y lo he investigado, porque tampoco me ha cuadrado e incluso el importe.
No, soft bank.
Porque en un artículo, no, en una ronda anterior de Joe Pantalen, salía un inversor de Joe
Pantalen que, entre otras empresas, había invertido ahí y el crawler, el robotito de
Crunch Bay, lo ha vinculado y salí como inversor de Joe Pantalen y es porque en la nota de prensa
es ambigua y lo parecía, pero no.
Yo pateé a esa nivel de staffing en los almacenes, igual que...
Que de hecho, ahora pasa sur 5 en la nueva legislación.
¿Cómo es la evolución a nivel de volumen de negocio, o sea, de 2016 volvéis de Dubai?
Vais a vender este modelo de Same Day a grandes compañías, vais directamente arriba del
todo del mercado.
Claro.
Loreal.
Loreal.
Lomniconal.
Portingless.
En expresos.
Vodajos.
Hay mucha gente que empieza con empresas pequeñas.
Que va a haber el pequeño e-commerce, la típica digital, netive.
No, porque tiene que valorar más esta astrategia.
La primera calidad era el retailer Omniconal y luego el segundo limitante que hay para
hacer este tipo de servicios que necesitas tener un control del stock en la tienda.
Claro.
Y esto lo tiene el gran...
Si es que tiene un RP muy bien ya implantado, ¿no?
Que esto hay grandes grupos que no lo tienen.
Ahora empiezan a tenerlo casi todos, pero puedo dar...
Hay ejemplos de grandes grupos que no saben exactamente en tiempo real lo que tiene en
la tienda.
Así que puedo darlo.
Era de igual.
Hay muchos grandes grupos que dicen, oye, pues hacen inventaria a final de mes y entremedio
bueno, el mejor, el mejor es Inditex, ¿no?
Que en tiempo real, ¿no?
Vas a una tienda de Inditex y pides una camisa y te dice, no, vete la tal que está la talla
y lo saben perfecto, porque todo tiene la resaid y todo, ¿no?
Pero no es habitual.
Pero no es habitual.
Entonces, vosotros, cuando tienen un RP de esto, es que, por cierto, estos RPs normalmente
no tienen conectividad muchas veces, ¿no?
Bueno, no son cloud.
No son cloud.
No son cloud.
Luego para daros el inventario, ¿cómo lo hacen?
Lo que hacen es el inventario, el control de inventario lo hacen ellos, lo que nos dan
es la orden.
Vale.
Ellos se apañan para saber si hay o no hay y de ti también eran.
Lo que suelen tener hay en el mercado, hay en el mercado, hay en el mercado, ¿no?
Carriers CMS o TMS, que son orquestadores de carres, ¿no?
Pues, por ejemplo, si tú eres un retail que está en 300 países, lo que no vas a hacer
es integrarte con todos los carres de cada país.
Tienes un layer por encima que tiene integradas a todos los carres y tú vas, ¿sabes?
A este layer hay que tratarle bien para que te ponga a ti el primero, ¿no?
Exacto.
Pero bueno, al final, no te integras luego cuando tienes otros clientes, es Black & Play.
Entonces, ¿cómo ha sido la evolución desde que volvéis de Dubai?
Lanzamos a nivel de...
A nivel de ventas, de volumen de negocio, de trabajadores.
Lanzamos esto 2016, el primer año facturamos unos 500.000 euros, retail es omnicanal 100%,
el segundo año...
500.000 euros esta era facturación, ¿es la vuestra comisión o era vuestro GMV?
¿Vosotros facturáis el presenteero?
Al retail es por paquete entregado, no con...
Es la facturación de una empresa de transportes.
De transporte, no es cierto.
Claro, claro.
Te tiene un coste alto.
Claro, de estos 10 euros que le cobrabais, 9 y van a la empresa de transporte el primer
día.
Nosotros contamos los 10 euros, sí, sí.
Vale.
O sea, lo que cobras por paquete entregado, pero no le metemos el valor del producto,
obviamente.
Somos una empresa de transporte.
Sí, sí, sí, 500.000 euros.
1000 euros, esto es el primer año, o en la expansión a cincuenta y pico ciudades.
El segundo año evolucionamos y abrimos, lanzamos la solución Next Day, desde Almacen
Central, y no la lanzamos en España, la lanzamos en París, y luego en Londres.
O sea, las primeras ciudades que abrimos, pues porque conseguimos la oportunidad y nos
dijeron, esto me encanta, lo quiero hacer, pero lo quiero hacer en París.
¿Qué cine conseguimos la oportunidad?
Conseguimos la oportunidad de decir hoy queremos hacer esto de...
O sea, clientes muy buenos que estaban ahí.
De consolidar, y hacer Next Day de forma optimizada, con franjas, etcétera, y lo lanzamos en París
y luego en Londres.
Siguiendo al cliente.
¿Tenéis Loreal, por ejemplo, o uno de estos?
Teníamos Inditex.
Inditex.
Que buenos clientes, se han ido el primer día ya.
¿No?
Bueno, el modelo no esto es un bitu bitu sí, entonces tiene riesgos y tiene ventajas.
Respuesta a...
No, pero tiene una cosa buena que en los primeros años el equipo comercial, pues...
¿Quién era el equipo comercial?
Exacto.
¿Quién era el equipo comercial?
Los fundadores.
Pero de los tres, ¿quién vendía?
Mas.
Fernando.
Fernando.
Bueno, y Fernando.
Sí.
Al final al principio el equipo fundador.
O sea, el que fue a Artecho...
De hecho, hasta...
No, fuimos los dos.
Fueis los dos a Artecho.
Pero, hasta el año pasado, nuestro equipo comercial en España, éramos dos, tres.
Es que tenéis pocos clientes, perdón el paréntesis, ¿qué?
Pero me ha sorprendido que teníais 150 clientes o algo así.
Han ido muy arriba.
Claro.
¿Qué es lo que es muy bueno?
Son clientes muy buenos.
Son clientes que el ciclo de venta es largo, es bastante largo.
Hay integración tecnológica.
El ciclo de integración es complicado, luego hay contratos largos.
La barra de entrada es alta.
Pero luego facturan...
Claro.
Hay dos formas de desarrollar una categoría y dos escuelas, ¿no?
Que va al innovador, que normalmente no tiene volumen, tiene mucha prueba de actividad,
pero no tiene volumen.
Y el que va a los grandes clientes y consigue convencerles.
Y si los convence, tiene volumen el primer día y puede invertir en desarrollar la categoría.
Exacto.
Si tienes el market leader, si decaldó, lanzó un extra y ha agendado compact, es fácil.
Es más sencillo de ofrecer a todo el segmento de deportes.
Yo me imagino la conversación con IndieTex.
Yo soy IndieTex y digo, si me estás resolviendo Barcelona.
Exacto.
Ya tengo presencia en todo el mundo.
Y tengo mejores ingenieros y expertos en logística que tú, ¿no?
¿Cómo les convences?
No.
Y me estás resolviendo Barcelona.
La principal diferencia es que te estoy haciendo algo diferente.
Es decir, te estoy haciendo un next day agendado y encima hoy en día 100% el green al mismo
precio que el otro.
Hoy en día?
No en aquel momento.
No en aquel momento de sostenibilidad.
Conojar esto fuera del momento.
Bueno, pero en aquel momento era el París.
Te voy a hacer un next day.
O sea, le dices, te voy a hacer París.
Te voy a hacer París.
Te voy a hacer Barcelona, París y Londres.
No, no.
Empezamos fuera.
Esto no empezamos en España.
España seguíamos con otro modelo.
Empezamos en París.
Un next day agendado en París al mismo precio que tienes un 24 y a veces 48 horas con el
carril tradicional.
Entonces, es un servicio diferente.
Sí, pero con un riesgo de la hostia, porque dice, yo cómo sé que vas a enviar los pedidos
a la hora que dices y tal, porque no tenías track record, no teníais…
No te pasas de 0 a 100, empiezas con los test, con muy pocos pedidos.
Los pilotos que decías antes.
Sí, hacía un ramp up, se mide todo cada día.
Que son buenos vendedores, vaya.
Pero expliquemoslo, porque ahora no estás escuchando un montón de gente que quiere
vender a Inditex.
Algo.
Cualquier cosa.
Y si por donde empiezo…
Bueno, tú dices, pilotos.
Es un buen approach.
Empezar con pilotos.
Pilotos y una ventaja competitiva.
Aquí la ventaja competitiva es, al final, una mejor experiencia de entrega, se traducen
más ventas.
Y esto es muy fácil de medir, es decir, oye, tú mide o una solución como Pablo que haces
mejoras KPIs operacionales, que esto se traducen más paquetes entregados en menos tiempo,
menos devoluciones, que tiene un coste, y segundo que una mejor experiencia de entrega
se traducen menos contactos en tu customer service, que tiene un coste.
Y por otro lado, una mejor…
¿Por qué menos contactos?
Por la franja.
No, por las incidencias, porque si tú estás 12 horas pendiente de un paquete, vas a llamar
al customer service…
Sí, a las 6 de la tarde te tienes que ir al dentista o no se empezar a quejarte.
Y esto es teórico, estamos en el mundo de la teoría porque todavía no había pasado
en el momento.
Bueno, entonces se hacen un piloto y se muestran.
Y se mide, se mide toda la parte de la piscina.
Y se mide y sale como tú quieres, porque cuando un piloto precisamente la gente no está
preparada…
Hasta el momento no salía así.
Y en un negocio jodido, que hacer operaciones es difícil, o sea, las cosas van mal.
No, y el modelo, el otro problema que tienes es valle contra pique, a lo mejor en pique,
tienes unos multiplicadores que son…
Es que el corte inglés volvamos al principio del corte inglés, o sea, tienes el tío que
está atendiendo al cliente, que es el mismo que te hace el inventario, porque todavía
no tiene equipo de inventario.
Bueno, eso es la solución de Shifrom Store del inicio.
Ah, vale.
Vale, yo te estoy hablando ya más de la de Next Day, de voy a recoger al operador
logístico en un trailer, me llevo 5.000 paquetes, me los llevo a mi almacén y tengo que entregarlos
en franja el día siguiente.
¿Y vosotros qué conocíais de París?
Lo mismo que todo el mundo.
A tu rey Phil.
No, al principio tienes que arriscar.
No teníais ni almacén, ni robots, ni furgonetas, teníais nada.
Teníamos software.
Teníais la aplicación.
Teníais la aplicación, que no se parecen nada a lo que teníamos, no teníamos un
warehouse management system, ahora tenemos un warehouse management system de desarrollo
propio.
¿Qué te empareja los pedidos, es decir, nosotros…
O sea, lo echasteis cara, lo echasteis cara y dijisteis que…
Teníamos toda la parte de un cortado, teníamos todo.
Yo me apaño.
Yo me apaño tranquilo.
Como todos empares a los recursos y la tecnología que tienes al inicio, pues va evolucionando
y al inicio tienes que probar y tienes que arriscar, luego a veces te equivocas y te
equivocas muchas veces, pero bueno, lo importante es la mejora y capacidad de ejecución tienes.
La conclusión es que son buenos mendedores.
Oye, tuvisteis algún piloto que no fuera bien, porque de momento todo parece muy de
color de rosas.
No, no hemos hecho…
¿Habéis hecho pilotos que el cliente ha dicho ni de coña?
Pilotos no, sí que hemos tenido situaciones tensas.
Problemas de operaciones.
Problemas de operaciones.
Esta semana mismo.
Pero pilotos fallidos, ¿no?
Esta semana.
¿Qué pasa?
Esta semana con la huelga de transporte.
Esta semana hay huelga de transporte y hay piquetes por todos los polígonos industriales
de España.
Pues, por ejemplo, ayer…
Pero el tema del precio de la gasolina.
Sí.
Por ejemplo, ayer nosotros hacemos un cruce en Bailen, es decir, enviamos mercancía
a Berlín y de Bailen sale a Sevilla, Málaga y en la mercancía Bailen no puedo salir.
Hay problemas, muchas veces.
Hay problemas de force mayor y que se filomena.
¿No?
¿Qué?
Yo sé que eso nada…
El filomenal año pasado…
No sé qué te refieres.
El filomenal año pasado…
No sé qué te refieres.
Está ciudad en el sur…
Vale, vale, vale.
Es una calle de Barcelona también.
Filomen era un huracán o algo así, ¿no?
Huracán, claro.
Sí, eso sí me suena.
Tú lo que no puedes hacer es acumular la mercancía y tienes que sacarla y si no la
sacas, puedes romper y fue, en un momento, hay momentos tensos.
Vale.
¿Y cómo se resuelven?
Cada uno de una manera, ¿no?
Cada uno de una manera.
Buen soporte telefónico a los clientes…
Pues, mira, el filomenal se resolvió cambiando los vehículos a ligeros, es decir, los camiones
pesados no podían circular y tú no puedes enviar un minitier o un vehículo pesado,
¿no?
De 7,5 toneladas lo tienes que pasar todos los vehículos ligeros que sí que pueden
circular.
Furgonetas.
Un coste o una complejidad operativa a cambiar, no todo de un día para otro, pero cada problema.
Entonces, el primer año 500.000 euros.
Perdón, empralélo.
No, no, no.
2.016.
¿Levantáis pasta ahí?
No, tenías que…
No, tenías que hacer el funding, yo la dejaría para luego, porque si no, es muy
difícil, pegarlo todo al 500.000, 1,5 el segundo, el tercer año…
¿1,5 ya con París y Londres?
Recién abierto, París y recién abierto, Londres, porque fue más tarde.
4,5 2018, 2019 alrededor de 15, 2020 año COVID, 54 y 2021, 90 y 91.
Qué bonito, por tres clavado, ¿eh?
Según el carro donde ha dado un poco… No, el último año, ¿no?
No, pero los antes y los tres primeros, un por tres clavado, ¿no?
Cuatro primeros años, un por tres, y luego un poquito más COVID, y luego menos.
Y luego si, lo comparas con Londres, un por tres, y no.
Sí, sí, sí.
Entonces, revolviendo al funding, o sea, en el último salto, con este crecimiento
tan bestia, ¿no?
De 15 a 54 y 91, ¿qué decís?
Bueno, vamos a levantar pasta a saco.
Con el 54 nos surge el tema de hacer una ronda de inversión, porque queremos crecer,
y nuestro crecimiento necesita capital, es decir, yo cuando abro una ciencia…
Y porque tenéis una muy buena noticia a contar al mundo, que es que bueno, ha crecido mucho.
Y que estáis en una ola que es el e-commerce, que está explotando.
Y somos de ese 10% de sector que el COVID ha ido a favor, por suerte, ¿no?
Y esto es caso chorra, no es que nosotros así es.
Y que el mercado está loco y paga valoraciones altísimas de la tecnología, y todo esto
se junta, todo esto, ¿no?
Todo suma.
Entonces, decís… Decimos hacer una ronda 2020, ¿estás cualero?
Seri-C.
La de Bregal.
La de Bregal, milestone.
Vale.
Y con esto, para ver la evolución, ¿habéis abierto qué países, qué ciudades…?
Entonces hemos abierto, en España, hoy en día, las situaciones, tenemos unos 64 haps.
¿Vale?
En Portugal tenemos… ¿64 haps significan 74 ciudades?
No, en Barcelona tenemos dos.
Vale.
En Madrid ahora tenemos un hub de 24.000 m2, pero antes teníamos tres.
Pero es siempre ciudad, ¿eh?
No entregáis a un pueblo a Figueiras.
Sí, sí.
¿Figueiras también?
Figueiras.
Ya os he dicho, la única… Una de las provincias que nacemos, pero el 5 de abril
hacemos una expansión, 23 provincias de España las hacemos enteras.
Sevilla y Málaga cubrimos toda la provincia.
Que Girona hay dos de los y Comerz más grandes de España.
Ya tenemos uno.
Tradín, ¿no?
Que Depor Village.
Bueno, Depor Village.
Están más resa.
Están más resa.
Cuidado.
Y Naturitas.
Naturitas, también está por ahí.
Qué es cliente nuestro.
No sé.
No, uno a nivel de red de hubs, la red ha crecido muchísimo y en UK y en Francia este año
pues vamos a… En Francia tenemos 8 y queremos llegar a un 60% de cobertura y en UK tenemos
6 y queremos…
¿Por qué 60% de qué?
De cobertura de población.
Pero medido en ciudadanos…
En ciudadanos del total.
… de población.
Es decir, yo cuando voy a un retailer le puedo entregar al 60% de sus clientes.
Correcto.
De sus potenciales clientes.
Y más, porque el tipo de cliente nuestro tiene más penetración online.
Se compra más en e-commerce en Ciudad que en sitios muy remotos, obvio.
De hecho, este año queremos seguir expandiendo.
Y en esta evolución, el 4,8, 15… O sea, primero, 500 mil, 4,8, 15, 54, 91, de hecho.
¿Cómo crece el equipo?
El equipo… No te lo sé decir año a año.
Pero sabes muy bien las facturaciones de cada año y también me lo sé como un número
de teléfono.
El equipo no te lo sé decir cada año, pero creo que pues hasta que llegamos a 4,5 mejor
éramos 30.
Cuando empezamos con la parte de almacén de warehouse, aquí tienes que… Hay mucha
contratación, pasamos a 100 y ahora…
Esto es full-time sin contar las ETTs y los picos y todo esto.
Exacto.
El año pasado hicimos crecimiento fuerte en el equipo de tecnología y ahora hoy en
día somos 620.
620.
Full-time sin contar ni ETTs ni repartidores.
Exacto.
¿Y el equipo de tecnología cuántos sois?
110, te diría ahora mismo.
¿Ingenieros?
Ingenieros.
Sin contar también empresas externas, freelancers, etcétera.
¿Y tendréis un equipo muy grande, muy grande de soporte y operaciones?
Tenemos un equipo de operaciones locales y globales.
¿Dónde está mi paquete?
Bueno, de coordinación, de transporte, de primera milla, de media milla y última milla.
¿Cuánta gente?
En operaciones no te lo sé decir, pero diría que más o menos unos 200 y pico.
Lo hay el equipo de operaciones global que se encarga de que los estándares de PAK sean
los mismos en toda la red, es decir, y ahora que estoy abriendo Italia, que es los procesos
y la tecnología, todo lo que estoy haciendo sea lo mismo si estoy repartiendo en Milán
o si estoy repartiendo en Sevilla.
Pero el warehouse de Italia es vuestro también, con empleados, pero quieres decir, la supervisión
de los transportistas de ahí que cumplan unas normas.
Al nivel de procesos como en Ruto, la forma de enrotar, el desar también tiene una parte,
el equipo global tiene una parte de sistemas que trabaja con Ingeniería de seguir mejorando
pues toda la tecnología que tenemos.
Y los márgenes como en evolucionales, de los 500.000 euros que vienen a ser bajos.
Margen Bruto negativo, seguramente.
Sí, bueno, no sé.
No, negativo es muy peligroso en ese sector.
Margen Bruto, a que le llamáis.
O sea, el margen que os queda después de pagar al transportista.
Y no sé si al warehouse en vuestro caso, claro, y el personal de warehouse, eso ya no lo sé,
como lo definís vosotros.
No damos muchos datos, pero en nosotros el 2020 teníamos vida positiva en España y country
contribution es decir, quitando todas las expensas de país y meterle headquarter, no, headquarter
sería ingeniería, finanzas, me habla, en algún país.
2021 en España hemos mantenido la tendencia, pero en otros países con la expansión está
siendo, ¿no?
Y el objetivo del 2022 no es, es decir, siempre hemos sido bastante lindos y hemos tenido mucho
con rentabilidad.
El EBITDA es la gran mentira, el EBITDA en España, ¿qué significa?
EBITDA positiva en España, porque qué imputas, imputas, tu sueldo está en el EBITDA, claro.
Sí.
Sí, sí.
Mira, si estoy a nivel país.
Porque tú eres ya el manager de España y Portugal con un cuarto de otras en España.
Italia.
Pero el DCTO no está.
El DCTO no está.
En el EBITDA ese no se le resta el sueldo del DCTO.
El sueldo del DCTO sí, si no se activa, ¿no? Porque luego puedes hacer activaciones con todo
lo de IT y más.
Por eso, por eso es decir que es una actividad del EBITDA.
Sí.
Por eso preguntaba el margen bruto.
El director de finanzas y tal sí que está en el EBITDA, de todo el equipo que ha estado
siendo.
El director financiero está en el EBITDA.
Sí, todo.
Si no, está puesto ahí.
Pero el margen bruto, o sea, entendiendo propiamente la operación, el envío en E-MAS1, entender
precisamente el envío en E-MAS1 cómo contribuye al negocio y sin entrar en los coces de venta
del cliente.
Es margen operativo.
Margen operativo.
Solo de partir contra.
No es usted en los varios márgenes.
Tenemos GM1, GM2, GM3.
Es muy largo.
El GM1 es solo la última mía, el GM2 es restando toda la parte de operativas, es decir, mi almacén,
el personal de almacén y el GM3 es toda la estructura de la red, los arrastres, los backups,
etcétera.
Entonces, al final hay un mix de, no puedes decir, hay un paquete de 2,5 porque en un
tráiler a lo mejor llevas paquetes de 2,5 para que desde 5 euros de esa zona ponerás.
Y a grandes rasgos.
Exacto.
GM3 es por donde bailan.
El GM3 puede andar alrededor de un 10%.
Un 10%, un negocio de altísimo volumen.
Es un negocio de mucho volumen, con márgenes muy bajos, un 10% haciendo las cosas muy
bien.
Y nosotros hacemos muchas cosas, todavía tenemos muchas ineficiencias.
O sea, hay campo de mejora.
Hay campo de mejora.
Nosotros tenemos campo de mejora.
¿Dónde crees que puede llegar el GM3 en dos, tres años?
¿Cuál es vuestro objetivo así?
El nuestro objetivo en España es llegar a un 12, 13.
De hecho, nuestro objetivo en España este año no es mejorar, no vamos a rentabilidad
este año, vamos a, al momento que estamos en España, abriendo cobertura, la idea es
perder margen en España.
Perder margen a cambio de...
Cuota de mercado.
Cuota de mercado.
Si tienes margen bruto negativo, es muy peligroso ganar volumen con un margen bruto
negativo.
Sí, pero es el primer año donde quizás tienen entregas ellos y tal, sabes, o sea...
No, pero yo te pongo un ejemplo, abrimos Italia ahora.
Pero sí, obviamente es peligroso.
6 almacenes con un renting de almacén alto.
Toda la estructura operativa, has de hacer un tráiler cada día, Bologna, Milán.
El primer día que tienes 10 paquetes, el tráiler te vale lo mismo, vayan 10 paquetes o bajan.
Ya, claro.
Es una estructura operativa que hasta que no tienes una economía de escala y esta expansión
vale dinero.
Sí, sí.
O sea, ahí es una de las, una de la financiación que tenemos, una de las, no, de los recursos
es para expandir.
Pero cuando habéis de una ciudad, vais mucho más rápido, metéis mucho más pasta.
Tenemos más equipo, tenemos mejor tecnología, tenemos más experiencia y ya hemos abierto
unas cuantas ciudades y ya sabemos, ya nos la hemos pegado bastante.
Y una pregunta, porque cuando empezáis tú ahora eres general manager España y Portugal.
Y Italia.
Y Italia.
Vale.
Pero cuando empezáis solo estaba España.
Cuando empezamos estaba España.
Cómo os repartíais el trabajo entre…
Yo hacía operaciones.
Vale.
Fernando y tú.
Fernando más la parte comercial y…
O sea, él vendía y tú te asegurabas que llegaron los paquetes.
Y luego el CTO iba haciendo con él.
A principios así, es poco sofisticado, luego se va a…
Exacto.
Hacíamos customer service nosotros igual.
Claro, claro.
Y ahora, yendo a la historia del funding y volviendo a vuestra fundación cuando volvéis
de Dubai, ¿vosotros habéis metido pasta en la compañía?
No.
No, cero.
Bueno, sí, para fundarla…
Los 3.000 euros.
Los 3.000 euros.
Los 3.000 euros.
No, no.
Y entonces, ¿dónde, cuando levantáis la primera pasta?
La primera pasta es…
Para financiar.
Porque cuando llegamos aquí hacemos una primera ronda de un Family Fools & Friends.
Y luego entra Vixur.
Luego entra Vixur, el cabo de un año, más o menos, ¿eh?
Vixur con, creo que, con bonsai.
Luego entra Kibo.
Os quedáis muy en España, ¿no?
Las primeras rondas, el scope de…
No salisteis, no os lo contasteis.
No, y no creo que hubiéramos tenido éxito tampoco.
¿No?
No.
Solo tenías negocio en España y eres una PS de transportes.
Sí.
Bueno, pues tenéis una mentalidad global.
Sí.
De hecho, fundasteis en Dubai.
Esto no se hubiera ayudado mucho.
No, pero no, no, no, no creo que hubiera tenido éxito tampoco.
O sea, al final, cada etapa, ¿no?, y vosotros lo sabéis, ¿tienes tu target de… de bicis?
Yo creo que cada vez tiene más sentido incorporar a la internacional, pero he ido cambiando con
el tiempo.
He ido cambiando.
También el ecosistema española ha evolucionado.
Cagando leches.
Cagando leches.
Sí.
Y Surash es el CTO, ¿no?
Os lo atraíce Dubai.
Nos lo traemos de la aceleradora de… o sea, vamos ahí… Surash es la persona que
desarrolla el MVP.
Os dio mucho valor al acelerador, ¿eh?
Sí.
Al menos el CTO.
No, no, nos dio mucho más valor al acelerador.
No se la había.
El CTO había muchas… ya sabéis que un ecosistema de startups, pues interesantes…
Sí, pero el ecosistema…
No, pero el CTO, obviamente, es lo mejor de la verdad.
Surash es el cien por cien.
¿Sigue siendo el CTO?
Ahora es CTO.
Hay una posición que es el CPTO, que es Olivia Colinet, que es el ex-CTO de WellCloud.
CTO, director del Producto y Tecnología.
Producto y Tecnología.
Entonces, ¿y había un cuarto asocio que se cae por el camino?
Había un cuarto asocio que era asocio fundador, Víctor Obrados, abogado.
Y cuando, creo que en el segundo año, tiene otras motivaciones personales de desarrollo
de su carrera profesional y sale del día a día de pack.
Entonces, ¿ levantáis con Kibo, con Bixur? ¿Cuánta pasta levantáis?
Lo estoy buscando, aquí lo tengo.
Un millón en la primera ronda, en 2016, 2 millones en 2017, 6 en 2018…
¿Está bien o no? Porque es el mismo crunch base que dice que habéis invertido en Chocatale.
Seis… fueron menos…
Seis de dólares.
Vale, sí.
¿Dólares del día?
De aquel día.
Y luego, ya es cuando, con este crecimiento brutal, en el 2020, levantáis 53 millones de euros.
Antes una de 20, ¿no? Te ha saltado la serie B de 20.
¿De verdad?
La de 53, aquí hay un secondary incluido, ¿vale?
Que es la de Bril.
Un secondary, pero no del equipo fundador.
Del equipo fundador.
El equipo fundador no vende nada.
No vende nada.
Venden los primeros inversores.
Venden los…
Los fulls.
Los fulls.
Y alguno de la serie A también.
Vale.
Siempre ha habido…
Siempre ha habido secundarios.
No siempre, en las dos últimas sí.
¿Y cómo se genera esta situación de secundarios?
¿Lo piden ellos?
No.
¿Hay más gente que quiere entrar que…?
Por suerte, hay más gente que quiere entrar de lo que nosotros queremos obtener como financiación.
Entonces, cuando hay más gente que quiere entrar, lo que buscas primero es que me va a aportar el socio, ¿no?
Que entra.
Siempre hay que hacer un secundario para que tenga un socio que no entra, ¿no?
Y luego de los que pueden salir,
¿quién quiere que salga?
A lo mejor, alguno tampoco quiere que…
Quieres mantener el capo.
¿Se esto lo decías tú, eh?
Bueno, es un tema de consenso y de borde.
Por suerte, hemos estado muy alineados.
¿Quién está en el borde?
El borde tenemos Kibo, tenemos Brigal, Unbound.
Softbank.
¿Y los tres fundadores?
Dos fundadores.
Dos fundadores.
¿Quién más me dijo?
No, un bound.
Muy bien, son muchos.
Ya has dicho muchos.
O sea, hay mucho inversor por fundador, digamos, ¿no?
Bueno, hay 5-2.
5-2.
Sí.
¿Están muy alineados los inversores, entre ellos?
Sí.
Por suerte, no sé.
Bueno, ahora veremos acá, vamos a empezar con Softbank, ¿no?
Softbank es muy reciente, pero hasta ahora ha habido…
No ha habido nunca momentos de…
¿Quién tenés Softbank en el consejo?
¿Esto es público o no sí es público?
No, no es público.
No es público.
Sí.
Max.
¿Sabe todo en Crunchy?
Max.
Max.
Max.
Ostrand.
Es público, ¿eh?
Lo hice Crunchy.
Lo hice Crunchy.
Es una Wikipedia, esto.
Lo podéis editar, ¿eh?
Lo podéis editar, ¿eh?
Vale.
Y preguntarlo del secundario, porque mucha gente no entiende lo que significa.
Vosotros encontráis con una situación de que vais a pichar el proyecto en el mercado
y mucha gente quiere entrar.
Problema de ricos.
Problema de ricos.
Buen problema.
No todo el mundo tiene este problema, desafortunadamente.
Entonces, vosotros decís, bueno, pues hay la oportunidad de bajar igual el precio medio.
Se hacen descuentos sobre la grabación de primario.
Exacto.
Para el capraíbol actual salir con ese descuento para que entre alguien con otro tipo de shares,
¿no?
De acciones.
Vale, entra con otra shares.
Sí.
Primario siempre tiene una... no tiene una liquidación preferente versus las de secundario.
Vale.
Vale.
Interesante.
Entonces, la última ronda es 200 millones de euros que se ha publicado por ahí, que
ha hecho 800 post de valoración.
Se ha publicado.
Yo lo encontré hace una hora.
Se ha publicado.
No lo ha dicho nadie.
¿Es casi unicorn?
Detalle muy importante.
No, no es de igual, de verdad.
Bueno, a ver, la valoración no es de igual, ¿no?
¿La valoración no nos da igual?
No, claro que no.
No, sería...
Pero...
O sea, la valoración lo que hace es la dilución, ¿no?
Al final, el valor de la empresa lo marcará el futuro, ¿no?
El valor real.
Y esto lo puede marcar, pues, una adquisición.
Que a finales las adquisiciones pueden ir a múltiples de Reven y Webinda,
o una salida bolsa,
o la posible sostenibilidad de la propia empresa.
¿Qué te haré ilusión de estas tres opciones?
Lo esto lo hablábamos el otro día.
Estamos muy centrados.
No tenemos un...
Oye, yo quiero...
Estamos muy centrados un poco en el próximo año, dos años,
no tenemos un plan así de...
De...
Por ejemplo, si nuestra intención fuera una venta, lo hemos hecho fatal.
¿Por qué?
Porque hemos ido a varios países sin ser dominante en uno,
hubo una vez...
Ah, llegamos a abrir Estados Unidos, luego cerramos, ahora abrimos, ¿sabes?
Bueno, eso es muy caro para vender.
El problema de levantar rondas grandes es que hacerla impresante.
Lo que es terrible para vender.
Pocos compradores, potenciales compradores.
Si nuestra estrategia era esa, lo hemos hecho fatal.
Debes vender por más de 300 millones.
Este es el cálculo que haces mirando la...
De que hacen preferente...
Si se ha levantado 300...
Sin contar el secundario.
Bueno, poquito menos.
Pero sigue siendo caro.
Sigue siendo caro.
Bueno, depende, ¿no?
Si miras elevitas carísimo.
Si miras elevitas carísimo, si miras múltiples de Reveniu.
Si este año llegamos a...
El objetivo es llegar a 200.
Pero ya hay que mirar el GM3, ¿eh?
Hay que mirar el GM3.
Sí, sí, nosotros aquí...
Y es algo que siempre nos han dicho que hemos sido bastante linds.
En el tema de...
Y es algo que lo tenemos dentro de la cultura de la empresa.
El linds, pero he levantado bastante pasta, ¿no?
Sí.
Pero comparado con otras empresas logísticas...
Siempre hay quien levanta más pasta.
Y siempre hay quien no levanta, ¿también?
Que este tiene mucho marido.
Pues depende quién elija como referencia, ¿no?
O el tipo de empresa que quieras construirlo, ¿también?
¿No te habéis diluido mucho con tanta ronda?
Sí.
Pero eso no desmotiva.
No.
¿Habéis mantenido el control?
A nivel bort, en teoría...
¿No lo tenemos?
Pero tenemos la sensación de que lo tenemos.
Que es lo importante.
Bueno, hasta que hay algún problema y...
Hasta que hay algún problema, entonces veremos.
Pero es importante, o sea,
de momento las decisiones de la compañía las tomáis los fundadores.
Sí.
Hay ciertos.
Que no pasa en todas las compañías.
Hay ciertos que son materiales reservadas.
Y que se aprueban en board.
Pero hasta ahora sí.
Vuestro sueldo no podéis pagaros 10 millones de euros al año,
aunque no esticáis en el bonus y tal.
No podemos...
Esto es salud para la empresa también.
Pues ciertas decisiones han de pasar por consejo, ¿no?
Pues no puedo hacer una nueva nave en San Fernando
que nos pueda costar 2 millones...
O la inversión de los robots.
¿No?
La nave en San Fernando...
La tenía que probar el board.
La nave en San Fernando fue una nave que diseñamos nosotros mismos.
Y comentamos una promotora que nos construyó la nave.
A nuestra...
¿Te está haciendo la misma que antes?
Te he contestado.
No, pero esto luego hay un contrato a ocho años.
Es una inversión muy relevante para la empresa.
Una inversión a ocho años.
¿Qué pasa por el board?
Nunca ha habido que vosotros presentéis una propuesta
y que el board lo diga no.
En San Fernando?
No, en otros sitios.
No, y este dinero que me parece siempre ha estado.
Tampoco les hacemos la propuesta así.
Hay que tener una nave en San Fernando.
Hay una justificación detrás.
Hay un plan, hay un motivo,
hay una explicación del ROY.
Pues la automatización.
Este año estamos autorizando Zaragoza, Bilbao y Valles.
La nave en Valles.
Todo esto se ha pasado por...
¿Y sin tener que nombrar el inversor en concreto?
¿Os ha venido algún inversor diciendo por qué no hacéis esto?
Hombre, seguro.
Me juro un garbanzo.
¿Alguna que os hayan dicho los inversores?
¿La más absurda que os hayan dicho los inversores?
No.
Es la verdad que me venga la cabeza, ¿no?
Tampoco lo explicaría.
No lo diría y no lo dice.
No, tienes muchos inversores.
No hay 100 tonterías.
Eso es lo que nos dice todo el mundo siempre.
¿No hay 100 tonterías?
Nunca nos dicen, no, este tío me dijo una tontería.
Nunca nos lo ha dicho nadie.
Un 230 podcast nunca nos lo ha dicho.
Yo le dije preguntárselo.
Oye, pero Softbank,
se han publicado cosas bastante bestias de Softbank.
Por ejemplo, la historia de WeWork,
de presión, de metepasta, metepasta, tal.
Y acabar estrellando.
Estamos en visión fan 2, nosotros.
¿Qué ha cambiado mucho respecto al visión fan 1?
No es la misma approach.
No?
Tampoco guiamos muy poco ahora.
Tampoco no te puedo decir nada.
¿No te han metido un cohete en el culo?
No.
Bueno, ya lo llevamos nosotros.
¿Hicisteis charla con masa?
Se hizo una presentación con masa, sí.
De siete minutos entre ascensor y ascensor.
¿Sí?
Es famosas, no sé si son famosas.
Todos los emprendedores de Softbank
tienen que hacerle un pitch a masa del CEO de Softbank.
¿Y tienen ascensor?
Y son siempre como de siete o trece minutos
o muy cortas y mientras está haciendo algo.
Yo he vivido muchas historias de éstas.
Nunca es una reunión así bien montada y tal.
Siempre es en plan,
estoy a punto de subir a la luna.
Pero hay...
Yo también me invierto dos cientos millones de euros loco así.
Hay biodiligens, hay 50.000 cosas.
¿Qué?
Hay biodiligens, hay...
No, no.
No digo que la inversión sea así,
pero que hay un momento de...
Esto no hace más.
Hay un equipo enorme en Softbank.
Nos ha invertido Tiger Global.
Todo el mundo piensa que Tiger Global
le hace una referencia así.
No, obviamente no.
O sea, no hace nada de biodiligens y tal.
Sí, ahora el otro diélogo que echamos,
no sé si es contigo o con Paul Ramón.
Hablamos que Tiger
tiene mejor análisis financiero de factorios que nosotros.
Porque ahora metí un ejército de analistas
que nosotros no tenemos, que saben mejor.
Y se han sacado ahí.
El GM3, estos, los tienen mejor controlados Tiger
que nosotros, pero claro, tienen más recursos.
La verdad es que el GM no nos preocupa mucho por el software.
Es otro sector muy diferente.
Estamos en otro margen en nosotros.
Nosotros a largo plazo,
esto es un poco visión a 10 años vista,
sí que creemos que la plataforma
que estamos construyendo
se podría...
Vender a otros.
No sé si como un PAS, como un SAS.
Pero mercados donde no operemos.
Tiene un negocio muy diferente.
En Sudamérica, que yo no voy a ir y tal,
buscan lo que al giro, al modelo Cado.
Modelo Cado, en Reino Unido, Opera...
Y en otros países, lo que hace es vender tecnología.
Antes, has dicho que tienes muy claro
lo que va a pasar en dos años.
¿Qué va a pasar en dos años?
Y es que me lo apunto todo.
Este año el objetivo es
expandir los mercados actuales
y abriremos Italia Seguro.
Bueno, ya los hemos abierto.
Y tenemos en mente, quizás,
abrir otro país.
Veremos en función de...
¿Has pasado un perro?
Sí, un perro.
Hemos hecho el friendly
y se lleva esto al extremo.
Luego hay una segunda pata,
que es toda la parte de automatización.
Queremos automatizar
los almacenes propios.
Y tercero es desarrollar tecnología.
Invertir.
Creemos que una de las mejoras
en el Gm3,
una de las grandes patas para mejorarlo,
es tecnología en los procesos.
¿Los robots?
No los diseñáis vosotros, los compráis.
¿Los robots los compras?
Pero todo el proyecto de ingeniería...
¿Los robots no son los robots?
¿Hay los robots?
No, ya, ya.
Luego hay toda la parte mecánica.
Pero no fabricáis hardware, vosotros.
No fabricamos hardware.
Pero toda la parte de...
Yo he visto vídeos y fotos.
Aparte que es el...
Me imagino lo complejo que es fabricar robots.
Sí.
Esto lo hace otro.
Esto los compras.
Los compras, sí.
Eso estará ahí acomoditizado un poco, ¿no?
Desde Amazon...
Bueno, Amazon en su momento compró Kiva,
que era la que fabricaba,
la compró por 700 millones
que parecían a locura
y la habrá amortizado 100 millones.
En ese momento me acuerdo
que 700 millones,
que locura en la empresa
que hacía los primeros robots,
que encima no se parecía nada.
Que son los planos también.
Sí.
Son también rumbas.
Esto es rumba.
Pero Amazon,
los robots,
como le quieran llamar,
en fullfilment,
en picking y stowing,
es lo que utiliza Amazon
para poner el libro
que te lo lleva a la estantería
y te lo traiga.
Esto lleva años.
Nosotros quizás,
donde hemos innovado,
y aquí hay un riesgo siempre,
es una utilizada robotización
para hacer última mía,
para hacer distribución.
Esto en Europa no...
Bueno, que sepamos,
no había nada en China,
así que el China Post
utiliza estos robots.
Pero, Amazon,
¿no aplica la distribución?
¿Sólo aplica Warehousing?
Sólo aplica Warehousing.
Sólo aplica Warehousing.
Y vosotros,
self-driving cars,
drones,
nada, ¿eh?
Conductores,
de toda manera.
Androides.
Drones...
Hay cimilimitaciones.
Self-driving cars,
sí que lo hemos asistido.
Sí que llegará algún día, pero...
Pero no estáis vosotros
haciendo el IMSD.
No, no.
Ya cuando llegue,
ya compraréis uno.
Ya colaboraremos.
Último capítulo,
que ya vamos tarde,
pero a nivel de company building,
¿cómo habéis desarrollado
el equipo de management
de la compañía?
¿Habéis ido a buscar
gente fuera, principalmente,
o habéis desarrollado
gente de la casa?
Hay un mix.
50-50.
A nivel de si level,
te diría 50-50,
claramente.
Sí.
Es gente que está
en vida diversa
desarrollado
y luego hemos ido a buscar
talento fuera.
¿Y cómo está funcionado
traer talento fuera?
Hasta la fecha,
bien.
Sí.
También...
Yo creo que va a ser un buen sitio
para traer talento.
No, no es tanto eso,
que también.
Me refiero más
a traer a gente
con una cultura muy fuerte,
con una experiencia propia,
y que encaje
en vuestra cultura, ¿no?
Eso normalmente es muy difícil.
Miramos mucho el tema,
aunque parezca muy repetitivo,
yo lo habrán dicho en los 200 y pico podcast,
pero miramos mucho el tema
cultural fit.
Sobre todo en posiciones relevantes.
¿Y cómo es la cultura?
En nuestra cultura
tenemos tres valores,
que son
We Care, We Thrive y We Innovate.
Y luego nuestra cultura,
pues el We Care
no es solo
We Care About the Plan,
sino We Care un poco
de las personas,
de nuestros jugadores.
Ah, We Care.
El We Thrive
somos exigentes,
una empresa, ¿no?
Es challenging,
y el We Innovate
pues hay que, ¿no?
Las franjas, los robots,
el irte a París, ¿no?
Y jugártela,
o innovar.
Esto es un poco la cultura.
Y luego el cultural fit
pues que haya fit con las personas, ¿no?
Sobre todo ahora que buscas,
que habres en un mercado
nuevo como Italia,
miramos mucho el tema cultural fit.
Porque personas talentosas
hay muchas, ¿no?
Buscas que digas,
pues puede seguir, ¿no?
Que puede encajar
en la cultura del equipo,
en las dinámicas.
Seguimos de proceso de selección
para posiciones,
si seguimos la...
Un libro se llama Hu.
Bueno, pues le...
Hacemos el Scorecard,
se hace el Screening Interview,
y luego se hace con el...
¿no?
Donde tienes dudas,
haces una deep dive.
Esto lo hacemos,
lo seguimos muy arrajetabla.
Y nos va bien.
Bueno, nos va bien.
Es más lento.
Al principio teníamos problema,
y le decimos,
nadie pasa la entrevista.
O sea, si aplicas el libro a Raccatalo,
y tenemos hoy...
Hay que tomar atajos.
Hay que ir más rápido,
pero sí que lo hacemos.
No está fallado ningún BP,
o ningún senior management.
Estoy pensando, ¿eh?
Sí, no.
Está en la fecha, ¿no?
¿Y directores de oficinas
o gente que está fuera, lejos?
Lejos, nosotros...
¿O sois fully remote?
Fully remote.
¿Ah, sí?
Fully remote.
Sí que tenés oficina en Barcelona.
Sí que tenés oficina,
pero es 100% quien quiera ir.
Es como nuestra cafetería.
Puedes ir ahí, encontrar...
Encontrarte en función de tu situación personal.
Luego, pensá que nosotros estamos...
A lo mejor,
en todos los almacenes tienes gente...
Menos operaciones que tiene que estar,
¿no?
La esperanza no puede estar en su casa.
Pero el resto del equipo headquarters
es fully remote.
¿Y tenés de la gente enchufada,
conectada, motivada?
Yo creo que sí, sí.
¿Tenéis algún ritual
para conectar a la gente?
Tenemos un town hall mensual.
Donde se explican los resultados de la empresa.
Se da la bienvenida a los nuevos hirings.
Por ejemplo, se hace un chart of the month.
Se habla de algún tema,
alguna novedad que haya que dar.
Luego, tenemos...
Hay varias acciones.
Esto, el departamento de Pipol
ha ayudado mucho a crear esta cultura.
De hecho, nosotros cuando llegamos a 100 personas
no teníamos departamento de Pipol.
Y la primera posición
donde aplicamos este proceso
fue para el hit of people, ¿no?
Fichamos a Irene
y lo primero que dijo,
¿cuáles son los valores de PAC?
Y no teníamos nada definido.
No teníamos recursos.
Teníamos departamento de Pipol
y lo que hicimos fue hacerlo
un poco consultivo.
Ya decía,
éramos unos 100,
¿cuáles son los valores
que se han creado llegando a 100?
Y así sacamos lo de nuestros valores.
¿Y os planteáis volver a la oficina?
No.
¿Tenéis claro que no?
No.
No.
Y en nuestro caso,
el equipo comercial está muy deslocalizado,
el equipo de ingeniería 100%,
el equipo de finanzas...
¿Cara que vosotros tenéis comerciales
que son pocos y cuentas grandes?
Con lo cual, en la oficina,
no hacen mucho.
Si estamos viendo el hotel,
ahora que ya tenemos mucha cobertura,
así que en el equipo comercial en España
somos siete, ocho.
Sí, pero sigue siendo un equipo pequeño.
Bueno, pero ahí viene Garavente
y los tienes por zonas.
Los desarrolladores,
por fuerza de mercado,
si quieres oficina,
sufres, pero...
Nuestra teoría aquí,
lo ideal, siempre decimos,
lo ideal es tener,
o sea, que la gente quiera ir a la oficina.
Sí.
O sea, que la oficina,
que la gente quiera ir por asocializar,
porque le gusta el ambiente,
porque se siente cómoda.
No porque lo obligues a...
Dos días tienes que ir a la oficina,
tres, esta es nuestra...
Visión, veremos cómo...
Obligar no se puede obligar a nadie.
Es un mercado libre,
la gente...
Bueno, pero...
Puede irse de la empresa.
O sea, no puedes obligar a trabajar a PAC, tampoco.
Exacto, pero también todo el mundo tiene conocidos
que dicen,
ahora vamos a pasar al modelo 3, 2, 2, 3, ¿no?
No, entonces somos proficina, ¿eh?
Proficina.
Y soy proficina total.
Y soy proficina también, personalmente,
pero entiendo que hay gente que no.
Al final, lo importante es la...
Sí, pues, todo esto forma parte de la cultura, ¿no?
De la cultura que quieres en tu empresa.
O sea, pues yo soy remote first, pues, perfecto.
Bueno, al final, lo importante es que funcionen las cosas,
que la gente esté a gusto y no,
que se hagan las cosas adelante.
Y claramente lo conseguís con lo cual...
Veremos.
Enhorabuena.
De momento, de momento sí.
Veremos.
Este año 200, ¿eh?
He leído por ahí también.
Veremos.
¿De cientos qué?
Millones.
Factoración.
Ah.
De 91 a 200.
No está mal, ¿eh?
A ver, veremos, porque este año de momento
no está empezando muy bien, con toda la coyuntura.
Ya.
También aquí es muy importante la relación GM3,
GM3 y la factoración, ¿no?
Esto se vaga del precio, la factoración potencialmente es infinita, ¿no?
Claro.
Claro.
Por eso preguntábamos tanto Margen Bruto.
No, también, claro, tú puedes coger y decir,
pues, ah, soy muy agresivo en precios.
Acá tienes los 200 millones de euros en el banco.
Pero todavía sí, ¿no te creas?
O sea, aunque hagas el precio muy bajo,
si no tienes un buen servicio el retailer te corta.
No, claro.
Ya, pero el precio es muy importante, ¿eh?
Esos 10 céntimos que decíamos antes que importaban,
pues, para abajo.
Precio y servicio está claro, que son las dos palancas.
Muchísimas gracias por...
A vosotros.
Por contar nuestras experiencias súper interesantes.
Muchas gracias, a vosotros, un placer.
Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups
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