Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana os vamos a contar cómo hacemos las ventas en Factorial.
Voy a tener conmigo a Nitya Fajardo, una pieza clave de mi equipo.
Nitya se incorporó en Factorial como vendedora
y fue escalando desde las docenas de clientes nuevos al mes
que incorporábamos solo en España,
a internacionalizar en el mundo en nueve mercados,
añadir varios centenares de clientes al mes,
abrir una oficina en el otro lado del Atlántico,
implementar procesos para enlatar todo aquello que de forma natural
conseguíamos hacer a pequeña escala.
Y en general vamos a descubrir en este podcast
cómo no es tan distinto vender un SAS B2B,
a vender coches o inmuebles.
En el fondo tiene que ver con generar relaciones de confianza con clientes,
resolver problemas de forma honesta y sincera,
y ser capaz de explicar y enlatar este proceso con muchas personas,
liderando también a estas personas, acompañándolas en el proceso de aprendizaje
y siendo capaz de generar nuevos líderes constantemente nuevos managers
que implementan lo que hacíamos el primer día a pequeña escala.
Y el podcast de esa semana es posible gracias a vosotros,
que nos seguís en YouTube, en Spotify, en Apple Podcast,
que nos compartís vuestro feedback de forma transparente,
nos gusta muchísimo seguir haciéndolo
y compartís en las redes los episodios que más os gustan.
Muchísimas gracias a todos.
Y el podcast de esa semana es posible gracias precisamente a Factorial,
el software de recursos humanos que ayuda a las empresas
a automatizar todas aquellas funciones que son automatizables
y permite a los managers y a los responsables de recursos humanos
a focalizarse en eso, a hacer crecer a las personas,
entender la dimensión humana y la estrategia del negocio,
tomar decisiones creativas con información.
Todo esto no era posible antes,
pero la buena noticia es que hoy sí lo es.
Muchísimas gracias Factorial por hacer posible este podcast
y, sin más, os dejo con la experiencia de Nitya Fajardo.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Innik,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Innik.
Yo soy Bernat Farrero.
Yo estoy con Nitya Fajardo. ¿Qué tal, Nitya?
Hola, muy bien. Gracias, Bernat.
Nitya es una persona de mi equipo que lleva ventas,
una de las líderes de ventas detrás de Factorial
y de las claves de nuestro crecimiento, la verdad.
Y hoy lo que me gustaría, Nitya,
es contar un poco las entrañas de lo que hacemos en Factorial.
O sea, como en los últimos dos años en ventas de Factorial
ha habido una transformación brutal.
O sea, empezamos que éramos cuatro y ahora somos,
no sé, ciento y pico, actualmente en ventas solo.
Entonces, hemos sacado una serie de aprendizajes,
empezamos desde cero, pero hemos sacado una serie de
aprendizajes que creo que realmente nuestra audiencia
le pueden ser útiles, ¿no?
Y de ahí que te he pedido, digo, Nitya,
¿podemos hablar de ventas durante una hora en el podcast de
Innik y contar un poco la historia de Factorial?
Pero antes de entrar en la historia de Factorial y de ventas,
que creo que es muy relevante, me gustaría explicar,
realmente, cuál ha sido tu experiencia previa?
Porque tú, antes de Factorial, habías trabajado en ventas.
Sí, obviamente.
Bueno, en primer lugar, gracias por invitarme al podcast.
Muchísimas gracias, la verdad, me hace mucha ilusión.
Entonces, bueno, nada.
Sí, yo llevo pues en ventas unos 20 años,
además vengo de familia, que mis padres han dedicado
siempre al comercio.
Yo creo que nací con una caja registradora debajo del brazo,
prácticamente.
Y bueno, me inicié en el mundo de las ventas,
sobre todo en el mundo inmobiliario,
en el cual estuve vinculada unos 6 años aproximadamente.
Allí aprendí, bueno, en mi inicio,
toda la parte más de la gestión, administración,
hasta que era el director de la oficina en su momento,
pues, bueno, vio en mí pues una parte comercial,
que quizá yo no quería ver o reconocer.
Y me propuso probar y probé y me fue muy bien.
Me hace gracia que dios que no quería reconocerlo.
Sí.
Porque eso pasa.
Pasa, pasa bastante.
Está, como, hay un cierto desprestigio a la venta, ¿no?
Y la gente dice, no, no, yo no, no quiero, no vendo.
Porque se asocia al vende humo.
Exacto.
Yo creo que la parte comercial siempre ha estado como muy
asociada, ¿no?
Al al vende humo, ¿no?
Una parte como poco profesional, ¿no?
Por decirlo de alguna manera.
Y bueno, pues al igual inconscientemente lo piensas así,
pero a día de hoy te puedo decir que lo mejor que me ha
pasado ha sido dedicarme a las ventas,
porque es una cosa que a mí me apasiona.
Y creo que no es vender humo, es resolver problemas,
ayudar a las personas, encontrar su pein, su necesidad.
Y al final es gratificante, ¿no?
También con lo cual creo que es un oficio más igual que cualquier
otro y que es importante.
Porque al final, hoy en día todo está relacionado con las
ventas, ¿no?
Al final, al final es, o sea, requiere creatividad,
requiere análisis, requiere inteligencia,
es meterse en un cliente que tiene una situación compleja,
especialmente la venta de software, y ser capaz de
encontrar cómo mejorar sus datos QO, ¿no?
Exacto.
Y a partir de ahí, pues utilizando evidentemente tu
producto, ¿no?
Y si veis que no vas a poder ayudar, pues no hacer perder
tiempo, ¿no?
Bueno, ni hacerle perder el tiempo a él ni perderlo a nosotros.
Exacto.
Estamos bien, ¿no?
De alguna manera.
Entonces, por eso es súper importante siempre en la
venta en general entender muy bien el problema que tiene el
cliente y cómo yo se lo puedo resolver o de alguna manera.
Preguntar.
Preguntando.
Super importante preguntar.
¿Qué difícil es preguntar bien?
Es difícil.
Y al principio no preguntas tanto, ¿no?
Y eso es una parte importante que luego vas aprendiendo, ¿no?
A lo largo de los años, ¿no?
Y yo creo que el oficio de las ventas es una cosa que cada
día aprendes cosas nuevas, ¿no?
Y siempre tienes algo que aprender, porque aparte también el
consumidor va cambiando, la forma de vender también cambia, ¿no?
Y tú te tienes que ir adaptando y cada día aprendes, ¿no?
Y creo que.
No te da la sensación de que una carrera de ventas vas
evolucionando, aprendiendo a preguntar y acabas preguntando
como un niño, porque al final son las mejores preguntas cuando
preguntas ¿por qué?
¿Por qué algo básico?
No pasa nada por preguntar algo básico.
No es cuando sale muchas veces las razones profundas de las
cosas que es donde puedes atacar.
Te vuelves cada vez más curioso, ¿no?
Realmente cada vez eres más curioso y quieres preguntar
más y más y más, sobre todo para entender bien, ¿no?
Con quién estás hablando, ¿no?
Porque al final es luego todo ese conocimiento que tú vas
adquiriendo, ¿no?
En las preguntas que vas haciendo,
al final te llevan a entender bien ese problema para ayudarle
mucho mejor, ¿no?
Y para decirle, oye, y como me has dicho esto, tal, ¿no?
Y como me has comentado esto, esto también, ¿no?
Y te ayudan también a ser más preciso en la venta,
a ser más rápido, a generar urgencia, ¿no?
Y es importante.
Entonces, en este sector inmobiliario, donde.
Volviendo.
Volviendo.
Donde, por cierto, se asocia más del vendeo humo.
Total.
Total, total.
Todavía mal.
¿Cómo fue la experiencia?
O sea, tú entraste ahí como administrativa, ¿no?
Y pasaste a vender.
Exacto, y yo empecé como secretaria comercial,
por decirlo de alguna manera.
Y, claro, los vendedores salían de la oficina,
iban a captar viviendas, traían las fotografías,
yo metía las fichas en el sistema.
Pero, claro, yo sin ver esos pisos podía conocer la zona,
el tipo de vivienda, ¿no?
Y me hacía más o menos una idea.
Entonces, cuando ellos estaban fuera,
los clientes entraban, porque la oficina estaba abierta, ¿no?
Era, pues, horario de oficina o de tienda normal, ¿no?
Y entonces, yo acababa, pues, ofreciéndoles, oye, pues,
en base a lo que me estás comentando,
las necesidades que tienes, el tipo de vivienda,
los recursos que tienes, ¿no?
Porque, claro, al final también es un tema de recursos
económicos, ¿no?, a comprar un piso.
Pues, me hacía más o menos una idea,
y lo enfocaba hacia una vivienda u otra, ¿no?
Entonces, les agendaba una reunión, venía al comercial,
llevaba al cliente y vendía.
Claro, pues, el director de la oficina,
un día, me dijo, oye, estamos viendo que está...
¿Eres ese DR?
Estaba haciendo como de ese DR, sin ser ese DR,
obviamente, ¿no?
Y entonces, me propuso ser comercial.
¿Es que es un ejecutivo?
Bueno, sí.
No se llamaba así.
No se llamaba así, era comercial en ese momento,
y me lo ofreció.
Y recuerdo esa experiencia porque, bueno,
o sea, no me había dado tiempo de ir a ver ninguna vivienda,
que ese día me senté, pasé de una mesa a la otra,
a la mesa de comercial, entró una clienta, se sentó,
y dije, bueno, pues, cuéntame, ¿no?
Me explicó y demás, le dije, pues, mira,
esta tarde, a las cinco de la tarde,
si quieres, vamos a ver esta vivienda,
que creo que te pueden cajar.
No sé que de ninguna más compro esa vivienda.
Volvimos a la oficina, me dejó la paga y señal,
y fue mi primera venta.
El primer día.
Primer día.
Primer día.
Y de ahí, pues, empecé a vender,
a vender, a vender, a vender.
Y hubo un momento que quedó vacante la posición
de director de oficina, y me ofrecieron el puesto.
Entonces, empecé a gestionar una oficina,
era una oficina que había tenido muy malos resultados,
quizá por el tipo de público que había en aquel momento
en esa zona de la impurda, ¿no?, de Girona.
Y esa oficina, en más de una ocasión,
pues, consiguió muy buenos resultados,
y, bueno, nos premiaban viniendo aquí a Barcelona,
a una cena, en el rich, no sé qué,
a las mejoras oficinas que habían llegado los objetivos,
¿no?, y bueno, y de ahí me ofrecieron una posición
de delegado de zona para gestionar a tres oficinas.
Entonces, ahí empecé la gestión también de personas, ¿no?,
dentro de lo que era con 23 años.
Y ahí, o sea, en la venta, captabais el producto por un lado,
y lo colocabais, hacíais ambas cosas.
Claro, captábamos la vivienda,
por eso salíamos por las mañanas a buscar viviendas,
gente que quería vender, captación puerta fría,
totalmente, obviamente podía venir a algún cliente inbound,
por decirlo de alguna manera, pero casi toda era puerta fría,
y de ahí, pues, entraban los clientes,
y nosotros, pues, les ofrecíamos el producto
que teníamos en ese momento.
Es curioso, porque eso me lleva a pensar
una cosa que es importante, ¿no?,
como un buen líder puede llegar a hacer magia,
porque dices, este mercado no funciona, ¿no?,
¿qué pasa en este mercado?, falla el producto,
falla la distribución, falla el marketing,
¿qué es lo que falla?, ¿no?,
pero luego tienes un buen líder,
y de golpe las cosas empiezan a funcionar.
Tú tienes identificado en esta oficina en particular,
y nos estamos viendo un poco del software, ¿eh?,
pero en esta oficina en particular,
¿qué es lo que no funcionaba y qué es lo que pasó a funcionar?
Tengo algunos puntos claros,
y creo que van mucho con mi forma de ser,
y es que yo no me quedaba en la oficina,
como directora de oficina,
esperando a que los comerciales salieran a captar viviendas.
Yo me iba con ellos.
Me iba con ellos, desayunábamos juntos,
si tenía que subir un quinto sin ascensor,
lo subía con ellos.
Bueno, trabajaba con ellos día a día,
entonces, obviamente, cuando me tenía que quedar en la oficina,
pues, porque mi rol pasó más a la firma de contratos,
a irme a los bancos, a sacar las hipotecas,
de los clientes y demás,
ir al notario y demás,
yo iba con el equipo,
y creo que es súper importante acompañar al equipo,
estar con ellos,
que vean que no se te caen los anillos
por hacer lo mismo que ellos, ¿no?,
y que les estás ayudando,
de alguna manera también,
porque ahí empezó a entrar gente nueva,
gente que nunca había estado vendiendo,
que, bueno, pues, de alguna manera entras en el mundo inmobiliario,
que parece que es la parte de la venta más fácil, ¿no?,
por decirlo de alguna manera,
pero al final todo requiere de un aprendizaje, ¿no?,
y si tú ya tienes esa experiencia
y la puedes transmitir a tu equipo,
eso es súper importante, ¿no?,
y ver que...
Pero tú estás definiendo el liderazgo, ¿eh?,
ponerse adelante...
Totalmente, pero es que es súper importante, ¿no?,
porque al final es tener motivado al equipo,
¿no?, fijarles unas metas, ¿no?,
realmente, ¿no?, de decir,
vale, esas metas,
y que esas metas no sean a largo plazo,
sino metas diarias, incluso, ¿no?,
qué acciones vamos a hacer hoy,
qué vamos a ejecutar,
qué herramientas tenemos para hacerlo, ¿no?,
el tener esas metas definidas es muy importante, ¿no?,
y luego también, pues,
que ellos también sepan dónde pueden llegar, ¿no?,
con esa ejecución del día a día, ¿no?,
de alguna manera.
Tú eres súper joven, ¿no?, en aquel momento.
23 años.
¿Y pasaste a ser la directora?
O sea, pasaste de secretaria de los comerciales, digamos...
Totalmente.
Ah, jefa de los comerciales.
Ah, la directora de oficina, sí, sí.
¿La que echabas a los comerciales si hacía falta?
Y los contrataba.
¿Y les ponías los objetivos?
Que los contrataba y les pagaba las nóminas.
Porque, claro, en una oficina
y la central estaba en Barcelona,
y yo pasaba contabilidad a todo,
me pasaban las nóminas,
pagaba las nóminas, hacía todo.
¿Y esto lo vivieron bien, los comerciales?
Bueno, los comerciales eran gente mucho más mayor
que yo, obviamente.
¿Y, de golpe, una chica de 23 años
que ha llegado como secretaria
pasa a pagar sus nóminas?
¿Cómo lo vivieron?
Bien, porque yo creo que había muy buena sintonía,
y yo siempre me consideraba una persona
que no suelo crear malas relaciones.
En mi caso, genero buenas relaciones,
y si eres humilde, trabajas bien,
y la gente te quiere,
pues al final no tiene porque, realmente,
haber ningún tipo de mal rollo, ¿no?
¿Cómo sales de la inmobiliaria
y te vas a sofrar?
Bueno, salgo por amor.
¿Ostras?
Sí, porque he decidido venirme a vivir a Barcelona.
Entonces, vengo, obviamente, aquí a trabajar,
rechazo una oportunidad todavía de crecer
más como directora de muchas más oficinas
en la zona de Girona,
porque viniendo a vivir a Barcelona
pues era bastante imposible, ¿no?
Entonces, decido dar un paso atrás
y gestionar la oficina de Poplanow,
de ese grupo inmobiliario,
que la tenía súper cerquita de casa, además,
porque vivo aquí,
y de ahí, obviamente, no decido ya marchar,
ahí llegó un momento que hay una burbuja inmobiliaria
que todos conocéis en 2007,
pete a esa burbuja inmobiliaria
y decido irme.
Aparte del mal liderazgo que había en ese momento
por la dirección comercial de la zona de Barcelona,
con un líder que realmente nos hacía la vida imposible,
y era súper difícil trabajar, ¿no?
Por eso lo que decía antes, ¿no?
De cómo vive un equipo en una oficina
cuando pone a alguien mucho más joven,
de golpe pasa de secretaria a directora, ¿no?
Pues si tú tienes un buen feeling con la gente
y hay buena sintonía, pues se vive bien.
Pero si la persona no es un buen líder
y te hace la vida imposible, pues, bueno, pues es complicado.
Y eso fue un detonante.
El liderazgo de esa oficina,
bueno, de esa zona, ¿no?
Porque la oficina la llevaba yo y la burbuja inmobiliaria.
Entonces entras en el mundo del software, ¿cómo?
Entro en el mundo del software haciendo entrevistas
y diciendo, pues, me tengo que reinventar un poco, ¿no?
De alguna manera.
¿No es intuitivo venir del inmobiliario y pasar al software?
No.
Fue la decisión correcta.
Sí, sí, sí, está claro.
Pero bueno, pues, empezo a moverme.
Es verdad que de la inmobiliaria me voy por recomendación
a trabajar a una compañía Ventabitubi de Servicio de Taxis,
yendo a compañías, empresas,
para que contrataran el Servicio de Taxi.
Estoy unos meses allí, me sigo moviendo
y encuentro, pues, en una empresa
que me llaman, que quieren hacerme una entrevista
para vender software.
En ese caso era para prevención de riesgos laborales,
que va muy de la mano también de recursos humanos,
porque, de hecho, los decision makers
eran los directores de recursos humanos,
porque prevención de riesgos estaba por debajo
de ese equipo de alguna manera.
Siempre en compañías mucho más grandes,
de más de 500 empleados,
porque la prevención de riesgos era obligada
a tenerla en empresas que tuvieran
un servicio de prevención propio dentro,
en empresas de más de 500 empleados.
Y, bueno, pues, me encuentro en una entrevista
en la que digo, bueno, contarme un poco.
Yo he mirado un poco qué es lo que hacéis,
y a partir de ahí, pues, bueno,
súper importante conocer el producto,
conocer un poco qué es lo que vas a vender,
conocer la ley de esa prevención de riesgos,
formarte en prevención de riesgos laborales,
que también tuve que hacerlo,
con un nivel muy básico,
pero para entender un poco de qué iba el tema.
¿Era un SaaS? ¿En software?
No era un SaaS, era un...
Se instalaba en clientes servidor, realmente,
y era para compañías muy grandes.
Y, bueno, pues, a partir de ahí,
pues, vas aprendiendo.
Y, al final, la relación con los clientes
es lo más importante, el hablar, el conocer,
el preguntar, lo que hablábamos antes.
Y, al final, es muy importante conocer un producto
y conocer qué es lo que estás vendiendo,
pero creo que también es muy importante
empatizar con el cliente,
entender sus necesidades,
entender cómo le puedes ayudar, ¿no?
Y entendiendo esto y conociendo
qué es lo que hace tu producto,
al final, haces un match, ¿no?
Y, bueno, pero, claro,
obviamente, empiezas a aprender muchísimas cosas, ¿no?
De qué es un software, ¿no?
En qué arquitectura está hecha, ¿no?
Que si un servidor SaaS en cloud, ¿no?
En aquella época de todo el mundo,
¿cloud? ¿Qué es el cloud?
No lo sabíamos ni nosotros mismos,
lo que era el cloud, ¿no?
Una nube por ahí flotando.
Y, bueno, al final,
pues, vas aprendiendo cositas, ¿no?
Que aunque no seas ingeniero informático,
pues, bueno, te llama la atención
y poco a poco, pues, vas metiendo en el mundo.
Te vas metiendo en el mundo del software, sí.
Curioso.
¿Y cómo llegas de iNIC?
Porque no llegas a Factorial.
Primero llegas aquí por otra empresa de iNIC.
Sí, exacto.
Pues, después de nueve años,
estando en esta empresa de software,
pues, decidí hacer un cambio en mi vida, ¿no?
De alguna manera, pues, también,
en ese momento fui madre.
Por desgracia, hay muchas empresas
en las que todavía no valoran la mujer trabajadora,
la mujer que es madre, ¿no?
Y que tiene que combinar ambas tesituras, ¿no?
No sé cómo se diría, ¿no?
Porque al final, pues, obviamente,
las mujeres, un día o otro,
pues, muchas carran ser madres, otras, ¿no?
Pero, entonces, cojo mi baja maternal
y cuando vuelvo de mi baja maternal,
pues, me encuentro que me cambian la posición,
aún y bien teniendo muy buenos resultados.
Bueno, desprecio, ¿no?
Yo sentí desprecio, ¿no?
En ese sentido y, bueno, me cansé.
Y decidí hacer un cambio.
Realmente, el cambio fue bajar, también, un poco,
porque al final, yo ahí estaba gestionando
a un equipo de distribuidores para un producto
que dentro de esa misma compañía de prevención
había también un software médico,
que es donde pase a gestionar ese equipo de personas.
Y vengo aquí haciendo una entrevista
donde veo una dinámica muy distinta,
gente joven, con muchísimas ganas,
con un producto muy novedoso,
no conocía el mundo de las startups en aquel momento,
obviamente, porque vengo de compañías mucho más
de all-school y me llama la atención y aplico
y tuve muy buen failing con la persona
que gestionaba a equipo y entré.
¿Entras como vendedora?
Entro como vendedora.
Full cycle.
Full cycle.
Es decir, prospectos.
Prospecto.
Teniendo a sus propios...
Bueno, realmente, ahí no había tanto outbound,
había muchísimo lead inbound.
Entonces, llamaba hacia el prospecto de esos leads,
agendaba mis reuniones, mis demos,
hacía mis demos y hacía todo el seguimiento posteriori.
Se entraban leads por la web.
Via inbound a través del esfuerzo de marketing
que se hacía, ¿no?
Y tú convertías estos leads en reuniones primero, ¿no?
Y de ahí, luego, los pasabas a gestorías partners,
porque la gestoría era partner.
Le llamábamos partner no cliente, ¿no?
Exacto, sí.
Aunque, bueno, pagaba, obviamente, la gestoría, ¿no?
Y luego, a través de esa gestoría,
penetrabamos la cartería de clientes a la gestoría, ¿no?
Exacto.
Ayudándole, obviamente, al gestor,
que no era solamente penetrar hacia el cliente,
sino que el propio gestor tenía un beneficio, ¿no?
Porque al final tenía la documentación al día, ¿no?
Podía hacer los sus impuestos en el momento que no necesitara, ¿no?
Y que día de hoy todavía es así.
Y la empresa tiene al día, también,
toda la información de sus cierres, de sus facturas,
puede buscar con un clic.
Sus impuestos.
Cualquier documentación.
Exacto.
Relativa su negocio, ¿no?
Revechamos para hacer la venta de equipo, obviamente.
¿Qué pasa?
¿Por qué pasas de vendedora a manager?
¿Qué pasa?
Bueno, al final, también, dentro de lo que es Kipu,
pasan una serie de cambios y demás,
donde intentamos, de alguna manera,
vender también no solamente la parte, ¿no?
Al final, intentamos buscar cuál es el problema de una empresa,
¿no?, que es no solamente la gestión de la facturación,
sino también toda la gestión del personal, ¿no?
De una compañía.
Y empezamos, también, a vender, al tener esos partners, ¿no?,
y tener ese software de gestión de facturación,
el vender el servicio del todo en uno, ¿no?,
que llamamos en ese momento, donde vendíamos, pues,
el software al cliente y le vendíamos también el asesoramiento
a través de un asesor fiscal contable,
pues, para ver nuestro, para venderle todo el servicio, ¿no?
En ese cambio, bueno, pues, Bernat me hace manager.
No, es que no me acuerdo, ¿verdad?
No me acuerdo.
No me acuerdo cómo fue, ¿no?
Bueno, hubo algún cambio, donde, bueno,
buscábamos una dirección de cómo fidelizar también esos
partners, esas asesorías, ¿no?
Y hubo un momento en que había crecido muchísimo todo el equipo
de ventas, vuelvo a quedarme sola, ¿no?
Y decidimos hacer un cambio, ¿no?, hacía otra dirección,
que es un poco esta que comentaba,
y a partir de ahí, con ese cambio de dirección,
pues, decidimos montar un nuevo equipo de ventas,
enfocado al online one, ¿no?, y también a la venta de partners.
Y, bueno, y me dais la oportunidad de poder gestionar ese
equipo, ¿no?, y de montarlo.
Y fue así.
Y en cierto momento, te lo preguntaba,
porque realmente no me agradaba, ¿eh?
¿Cómo fue?
Así que fue un momento donde yo también estuve bastante
involucrado en un cambio, una transición en Kipu, ¿no?
Que acabó culminando en que gran parte del equipo de Kipu se
unió a Factoriel.
Gran parte, es decir, dos terceras partes de Kipu se unieron
a Factoriel, ¿no?
Esto lo explicaremos otro día con más detalles de esta
operación.
Pero tú de golpe pasaste de ser manager, estar en el Comité
de Dirección de Kipu, donde veías, evidentemente,
pues, todas las decisiones que se tomaban en Kipu,
que era una empresa de 40 personas,
tendrán como 50 personas en algún momento,
a volver a ser vendedora en Factoriel.
Sí, sí.
¿Cómo viviste esto, o sea, este cambio, ¿no?
¿Por qué?
Bueno, a ver, yo viví este cambio, pues,
obviamente, pues, al final son cambios que tomas, ¿no?
Y primero los meditas, ¿no?
Y demás, pero sobre todo, confiando,
confiando en las personas que lideran ese proyecto, ¿no?
Y de los que, pues, obviamente, tú, por ejemplo,
ya estabas involucrado en él, ¿no?
Y al final es confiar en esas personas, ir de la mano,
viendo que era un proyecto muy ambicioso,
realmente, de un crecimiento y un volumen muy importante, ¿no?
En a corto plazo, ¿no?
Que realmente luego se ha visto que realmente ha sido así,
y con ganas de poder ayudar en ese nuevo proyecto
y crecer junto a esta compañía, ¿no?
Al final.
Entonces, tú pasas de un día estar vendiendo Kipu,
a estar en la mesa del lado, porque estamos todos en INNIC, ¿no?
Y conocías a todo el mundo de Factoriel, evidentemente,
y pasar a vender Factoriel.
Es fácil cambiar de producto, de un producto de gestión
administrativa, a gestión de recursos humanos.
A ver, es fácil, en el sentido de que al final es entender,
otra vez más, ¿no?
Lo que comentábamos antes, el problema que resuelve ese
producto, ¿no?
Y al final es una relación, otra vez, con un cliente, ¿no?
Y entender y preguntar y saber qué es lo que necesita, ¿no?
Y cómo le podemos ayudar.
Y al final es otro software, ¿no?
Donde tú vas a solucionar otro tipo de problemas.
Entonces, fácil pasar de un software a otro.
A ver, es fácil, relativo, ¿no?
Porque al final tienes que tener ese aprendizaje, ¿no?
De entender, pero una vez, si tú tienes ganas y conoces ese
problema, ¿no?
Realmente yo no lo veo difícil.
¿Cuánto tiempo te llevo?
A mí.
Hacer mi primera venta me llevó 25 días.
¿Sí?
¿Nostra?
En el primer mes.
¿Tú crees que un buen vendedor puede vender cualquier
cosa?
Es una pregunta.
¿Un buen vendedor puede vender cualquier cosa?
Sí.
Creo que sí.
Que formándose y entendiendo muy bien qué es lo que está
vendiendo y entendiendo muy bien la necesidad y el problema
que resuelve, creo que un buen vendedor puede vender
cualquier cosa.
Porque al final es el producto.
El producto es importante, pero es más importante entender.
Sin embargo, ¿tú no contratas vendedores de coches?
No.
¿Por qué?
No me han llegado, ¿eh?
Vendedores de coches.
O sea, realmente no hay un no.
A mí me puede venir un vendedor de un puesto de un
chiringuito de helados.
Y si a esa persona le veo actitud, ganas y que es una
persona cocheable, que tiene energía y que es humilde,
¿por qué no?
Aunque no tenga ni idea de lo que es un negocio, cómo funciona
por dentro, lo que es un software,
lo que es la tecnología.
Creo que es muy importante el rol del manager de formar esas
personas.
Pero no todo el mundo es igual de fácil de formar, ¿o sí?
No, pero para eso, al final, tú tienes que hacer las preguntas
adecuadas también en esa entrevista para entender si esa
persona es cocheable, no es cocheable.
Y obviamente te puedes equivocar, ¿eh?
Todos nos equivocamos.
Pero al final yo creo que lo más importante son las ganas,
la disposición que tengas a persona y lo cocheable que seas
a persona.
El concepto cocheable.
Sí.
Anglicismos de aquí tenemos por el tubo.
Vale.
O sea, me parece curioso, ¿eh?
Porque hay disparidad de opiniones en cuanto a esto,
si un vendedor es reutilizable en cualquier industria.
Al final, quizá, vale, o sea, te puedo decir,
quizá no va tanto de la mano de si cualquier vendedor es
reutilizable para cualquier o distintas industrias.
Yo creo que al final es más también las ganas y el tipo
de vendedor y en el momento en que esté ese vendedor también
es súper importante, ¿vale?
Porque al final hay una cosa que yo siempre digo que es
súper importante, que aquí estamos todos para aprender y
para desaprender, ¿no?
Y tenemos que estar dispuestos a desaprender, ¿no?
Si no estamos dispuestos a desaprender va a ser complicado
que una persona, un vendedor que esté en un nivel de ventas,
en un tipo de empresa distinta y no quiere desaprender,
habilidades que he adquirido, que quizá no sean las adecuadas
para la venta de este otro producto,
entonces no va a ir bien.
¿Vale?
Entonces tú entras en Factorial el año 2019.
2019, sí, estamos en 2019.
Enero, 2019, viniendo de Kipu.
Y es un año en el que justo acabamos de cambiar de modelo
de negocio en Factorial y acabamos de pasar de,
tenemos un modelo de negocio de venta de denóminas,
que vendimos servicios profesionales y pasamos a vender
cosas. ¿2020, perdona?
No.
Si estamos en 2021, enero del 2020.
¿Esto fue enero del 2020?
Ah, vale, vale.
No, ha sido 2020, sí, correcto.
Pasamos de vender.
Primero vendimos beneficios.
Primero modelo de negocio de Factorial es venta de beneficios,
incluyendo el seguro de salud, etcétera.
Segundo modelo de negocio fue la venta de servicios
profesionales.
Lo que queríamos en Factorial es eliminar cualquier fricción
a la adopción del software.
Es decir, que cualquier persona que tuviera los problemas de
recursos humanos que nosotros solucionamos,
pudiera implantar la solución fácilmente sin ni siquiera
pagar por ella, hasta que nos damos cuenta,
final del 19, medianos, el 19, que efectivamente no vamos a
generar un modelo de negocio sostenible de esta manera y
decidimos cambiar de modelo de negocio y empezar a cobrar
por el software.
Cosa que nos hace hacer un salto brutal en la facturación de
la compañía, multiplicamos por 10 aquel año, ¿no?
Y tú cuando entras, ya es un software y cobramos por un
software.
Exacto.
Entonces, entras como vendedora año del COVID.
COVID.
Empieza el COVID.
Es verdad, es verdad.
Y, bueno, empezamos, pasamos la peor época del COVID,
que ahí tampoco contratamos demasiada gente,
nos mantemos un poco cautos y a cuando vemos que estamos
saliendo, empezamos a crecer.
Empezamos a contratar a gente.
Entonces, pasamos de un modelo en factor en donde nuestra
venta es full cycle, es decir, buscamos perfiles generalistas
que son capaces de prospectar, generar sus propios leads y
luego llevarlos a una demo y llevarlos a la venta propiamente,
a un cliente.
Y poco a poco vamos dándonos cuenta que tiene sentido ya,
a medida que vamos teniendo más certidumbres,
ir especializando esa función.
Y entre otras cosas decidimos internacionalizar,
porque veníamos de una venta muy central en España,
y dividir factor y el en dos zonas, que llamamos la A y la B.
Sí, esto ya ha sido más en 2021, ¿no?
Finales del 2020, indicios del 2021, ¿no?
En el final del 2020, ¿cuál era el equipo?
El equipo, bueno, sí, es verdad, tienes razón.
Había una parte de A y B, pero no era tan clara como ahora,
porque realmente estaba España y Francia, realmente, ¿no?
Y empezamos a hacer nuestros pinitos en México también,
de alguna manera.
Empezamos con España y empezamos con Francia.
Exacto.
A la segunda mitad o final del año 2020, correcto.
Y de cara a finales, ¿no?
Empezamos también, ¿no?
Yo creo que en julio a agosto empezamos a entrar a una
persona también para empezar a crear un equipo en México.
Aunque realmente, desde España, antes de montar ese equipo,
desde aquí de México, ya estábamos atendiendo a Lich,
que nos llegaban de México, Colombia, Perú, etcétera, ¿no?
Inbound, que venían como spillo verde,
el hecho de que estábamos comunicando a un castellano.
Exacto.
Y nos venían clientes de México,
que es donde descubrimos la oportunidad de México.
Si, si nace realmente un buen trabajo, ¿no?
Realmente de marketing.
Entonces, lo primero que hacemos es dividir los equipos,
es verdad, en España y Francia.
Y tú pasas a llevar a España.
Exacto.
Es decir, pasas de vendedora otra vez a manager.
Pasa que te pasa constantemente en la vida, ¿no?
Que me encanta.
Y tú tienes la humildad cada vez de volver a vender y demostrar
cada vez desde cero que tú puedes vender,
que puedes ser la mejor vendedora y que puedes crecer a
manager, ¿no?
Me gusta.
Me gusta vender.
No me gusta estar desvinculada a la venta.
Obviamente entiendo que cuando eres manager tienes otro tipo
de responsabilidades, pero me gusta,
como te he comentado al inicio, ¿no? de estar en contacto
constante con el equipo, ¿no?
Y no perder ese, ese rol, ¿no?
De la venta, ¿no?
Que al final es la emoción de las ventas, ¿no?
Realmente y el que te hace pues tener esa vidilla, ¿no?
Día a día de cómo pensar los clientes, del vender,
de llegar a los objetivos, ¿no?
Y...
Entonces, el año 2020 es el año en que demostramos que,
que la segunda mitad, sobre todo, ¿no?
Que somos capaces de escalar, de crecer en equipo y formarlo,
y hacerlo funcionar.
Y no solo eso, sino somos capaces,
y lo descubrimos, el último cuarto del año,
que somos capaces de llevar nuestro producto con éxito a
otro mercado y decidimos volvernos locos, ¿no?
Y el año 2021...
Y no parar de contratar, contratar, contratar.
Una vez tenemos certidumbres, el año 2021 decimos,
aceleremos.
Y no aceleremos en estos dos mercados,
sino vamos a abrir nueve mercados.
Y la situación ahí se complica.
Es donde creamos las zonas A y las zonas B,
de los cuales, pues, tú pasas a llevar la zona,
que es la que contribuye el 70% o el 60% del revenido de la
compañía, ¿no?
Y es donde más headcount, donde más gente acaba viendo, ¿no?
Actualmente hay unas 50 personas en tu área.
Sí, unas 50 personas entre lo que sería el sur de Europa,
que es España, Portugal, Italia,
Portugal, Italia, ahí Portugal, Brasil.
También tocamos Brasil y México,
que pasó a gestionarla yo en ese sentido también.
Y eso también es una cosa que ahora entraremos, ¿no?
Porque es que he tenido un montón de retos de este año,
como, por ejemplo, abrir una oficina en el otro lado del
Atlántico y cómo gestionar esta oficina con otra zona
horaria, con otro mercado muy distinto, ¿no?
Pero antes que eso, ¿cómo cambia la estructura de ventas, ¿no?
Pasamos de tener vendedores que son generalistas a tener
especialistas, ¿no?
Y tener un equipo de personas que generan base de datos,
una persona, un equipo de personas que llaman esta base de datos,
otros que reciben los leads de marketing.
¿Cómo funciona esta estructura?
Bueno, yo creo que al final, a medida que vamos creciendo,
¿no?
Y que el producto va creciendo, que factorial se va haciendo
más conocida, donde realmente también es verdad que el tema
del COVID ayudó a muchísimas empresas, o sea,
el software nos ayudó a muchísimas empresas, ¿no?
A gestionar a sus empleados durante el working from home,
porque al final era una realidad, ¿no?
Y sigue siendo la.
Y sigue siendo la, ¿no?
Y nos ha ido muy bien, ¿no?
Y conforme hemos ido creciendo, realmente vemos que el
trabajar en full cycle y que realmente nos llegaba a
muchísimos leads no estábamos siendo eficientes, ¿no?
Porque al final, tú trabajas con un CRM,
que es súper importante, pero trabajas a través de las
tareas, te creas tus deals, te creas tus reuniones.
Pero al final, cuando tienes tal volumen de reuniones,
al final hay tareas que pasan a quedarse atrás,
que al día siguiente dices, ostras,
tengo que volver a llamarlas y no estás siendo
eficiente, ¿no?
Y a un momento que nos planteamos decir hoy,
tenemos que ser más eficientes, montar una máquina, ¿no?
Y que esta máquina vaya generando, ¿no?
De alguna manera.
Y empezamos a pensar en trabajar en especialización.
Entonces, creíamos que era el momento adecuado.
Entonces, montamos un equipo de Inbound.
Una persona empezó, básicamente.
Esa persona empezaba a gestionar todos los leads que venían de
las campañas de marketing, y entonces empezamos a montar
también un equipo de Adbound, ¿no?
Porque nos damos cuenta que no todo lo que te llega siempre a
través de Inbound es tu cliente ideal, ¿no?
No, y que lo, que eres buen volumen.
O sea, quieres controlar el crecimiento.
Y quieres más volumen y demás, ¿no?
Y es decir, bueno, vamos a atacar este tipo de compañías que
estamos ayudando, ¿no?
Ya en clientes existentes, ¿no?
Y entonces empezamos a montar un equipo de SDR,
tanto de Inbound como de Adbound.
Y el equipo de accounts executives pasa a ser,
pues, la persona que gestiona el deal, ¿no?
De alguna manera, ellos lo crean y ellos lo gestionan.
¿Qué es un deal?
Un deal es crear en HubSpot, en el CRM que utilizamos nosotros,
crear un negocio, una oportunidad de negocio.
Y esa oportunidad la vas moviendo en las diferentes
etapas del final de ventas, hasta llevarlo al cierre.
¿Cuándo se crea la oportunidad?
En el momento en que generas una reunión,
nosotros creamos una oportunidad,
creemos que allí hay una oportunidad de negociar, ¿no?
No vendemos sin reunión, sin demo.
No, no.
Siempre hay una mínima, siempre que,
es decir, sí, obviamente, se vende sin demo,
porque el producto es tan sencillo e intuitivo
que hay muchísima gente que se registra,
lo prueba gratuitamente y pagan, ¿no?
Pero esto es de ventas,
principalmente está enfocado a las empresas un poco más grandes.
Exacto, a partir ya de una pime de 20 empleados, ¿no?
Porque a partir de menos empleados,
nosotros tenemos workflows de marketing donde les ayudamos,
tenemos personal de soporte, tenemos chat.
Y siempre vamos a estar dispuestos a ayudar a cualquier empresa
que necesite, por muy pequeña que sea,
la ayuda por parte del equipo de ventas,
del equipo de customer experience o de quien sea, ¿no?
Pero realmente el esfuerzo de ventas,
nosotros lo empleamos directamente ya en compañías
un poco más grandes donde realmente necesitan, ¿no?
De un asesoramiento más importante,
porque al final no es solamente subir los empleados
a la herramienta, ¿no?
Tienes que crear muchas veces equipos, departamentos.
Tienes que crear oficinas distintas.
Tienes que crear roles, ¿no?
¿Qué tipo de permisos tendrá cada role
dentro de lo que es la herramienta, ¿no?
En factorial.
Entonces, necesitan una consultoría, ¿no?
Y una ayuda más especializada, ¿no?
Y ahí es donde entrar el equipo de ventas realmente, ¿no?
Nosotros al final no somos comerciales,
nosotros somos consultores, realmente.
Pues es complicado una persona que lleva vendiendo coches
toda la vida, que de golpe se convierte en un consultor
de recursos humanos.
Según lo mires, ¿no?
También puedes ser una persona que sea un consultor, ¿no?
Y ver qué necesidades tienes, ¿no?
Más allá de ir montado en cuatro ruedas, ¿no?
¿Qué necesidades tienes para venderte un coche mucho más
potente o menos potente?
Pues ¿cómo encuentras de este equipo?
Este equipo de más de 50 personas que tienes actualmente, ¿no?
¿De dónde lo sacas?
Bueno, lo saco porque al final nosotros intentamos movernos
muchísimo, creamos ofertas de empleo, la gente aplica.
Hemos montado un equipo especializado de tal en únicamente
para el equipo de ventas, ¿no?
Donde vamos haciendo entrevistas continuas y, bueno,
a partir de ahí.
¿Quién hacen las entrevistas?
Las entrevistas las hago yo, los hacen mis managers,
las hace el equipo de talent, las hacemos entre todos,
obviamente.
Y haría un momento que llevar 50 personas no puedes estar en
todas las entrevistas, ¿no?
Y tienes que confiar en el equipo y a los managers que estás
formando también para que ellos empiecen a hacer entrevistas,
¿no?
O sea, hemos pasado de gestionar la oficina de España con 7
comerciales a pasar a un equipo de 50 personas en diferentes
mercados, ¿no?
Entonces llega un momento que dentro de ese crecimiento ya no
solamente gestionado a las personas,
he tenido que crear managers de cada una de las donas,
un manager para Brasil, un manager para México,
un manager para España, ¿no?
Y al final estás delegando también esas tareas a estas
personas y, bueno, pues llega un momento que te dedicas a hacer
hiring, pero luego también a formar a esos managers, ¿no?
¿Y eso que estás diciendo es lo más difícil para mí que
existe, ¿no? ¿Cómo se genera un manager?
Bueno, yo siempre, o sea, al final confiando, ¿no?
Y al final también cuando una persona entra en una compañía,
¿no?
Antes hablábamos de las metas, ¿no?
Tienes que fijarle unas metas.
Tienes que fijar los objetivos y tienes que crearle también un
plan de carrera que sea muy claro, ¿no?
Y unos incentivos, ¿no?
De crecimiento que vean más allá de que cuando venda,
de tener esa comisión, ¿no? Es cómo voy a ir creciendo, ¿no?
En ese plan de carrera, ¿no?
A una nueva posición y a un futuro, pues,
rol mucho más importante, como puede ser el de un manager, ¿no?
Al final eso lo tienes que cumplir, porque si tú lo estás
poniendo sobre el papel, al final tienes que ayudar a estas
personas a hacerlas crecer, ¿no?
Y al final, pues, bueno, cuando son personas que llevan contigo
en el equipo tiempo formando, o sea,
has estado formando como vendedores,
pues tienes que darles la oportunidad también de formarlos
como managers, ¿no?
Entonces, claro, al final, pues, al principio es difícil, ¿no?
Entonces, yo siempre les digo que lo primero es que conozcan
a las personas que van a estar en su equipo.
Para mí yo creo que es lo más importante, ¿no?
Porque al final, pues, bueno, hay que hacerles un seguimiento,
diario, semanal, vas a estar trabajando con ellos, ¿no?
Pero lo más importante, antes de sentarte con esa persona y
decirle, bueno, ¿cuántas hemos hecho?
¿Cuántas clientes has visto hoy?
¿Cuántas ventas vas a cerrar?
¿Qué obje...? ¿No?
Antes que esto, al final, tienes que conocer a la persona, ¿no?
Ver sus intereses, conocer esa persona que le mueve,
qué hace en su día a día, ¿no?
Y luego preguntarle también muchísimo, ¿no?
En cuanto a que te dé feedback, ¿no?
¿Cómo...? ¿Qué crees que podría hacer como manager
para ayudarte, no?
Se genera un vínculo.
Generar un vínculo con esa persona.
Una relación.
Es lo más importante, ¿no?
Porque generándolo ese vínculo, yo creo que tienes las
herramientas, ¿no?
Para que esa persona confíe en ti, ¿no?
Realmente, y ver que puede confiar esa persona en ti
también y puedes, obviamente, luego jugarás con la parte
de premiarle cada vez que hago algo, hace algo bien, ¿no?
Realmente.
Pero también, obviamente, tiene que ser consciente que vas a
hacer autocríticas de esa persona a veces en cuando, ¿no?
¿No crees que es parecido a lo que haces con un cliente?
También genera un vínculo, una relación.
Sí, claro.
De confianza.
Todo va de relaciones y de confianza.
Y de saber hacerlo.
Y de saber hacerlo.
Que no es trivial.
No. Pero sí aprende.
Yo creo que son cosas que vas aprendiendo con la
experiencia, con los años.
Por eso, al principio de todo, te decía, ¿no?
Que cada día aprendes algo.
Aunque lleves vinculado 20 años en el mundo de las ventas,
siempre hay algo que aprender.
También algo que desaprender, ¿eh?
Y soy muy fan de esta frase.
De tu propia frase.
Sí.
Sí.
Sí.
Eh, interesante.
Es curioso porque, evidentemente, hay mucha literatura de
cómo montar equipos de ventas en SAS, ¿no?
Vamos a Predictable Revenue de Aaron Ross y muchos libros
sucesivos, ¿no?
Pero nosotros lo fuimos aprendiendo en nuestra propia
carne, ¿no?
Sí que espera que vas leyendo.
Vamos leyendo literatura, pero hemos ido aprendiendo y viendo
los problemas antes de que, en el momento que se producen, ¿no?
Y atacando los problemas cuando surgen, ¿no?
Exacto, por ejemplo.
Un ejemplo, ¿no?
También es el equipo de SRS de Adva, ¿no?
Al final, tú puedes darle una base de datos, ¿no?
Decir, pues mira, ¿no? Aquí tienes una base de datos de
equix, ¿no?
Que hemos sacado de internet o la cámara de comercio o lo que
sea y empezar a llamar, ¿no?
Porque llamas a puerta fría, no sabes con quién tienes que
hablar, preguntas por el director de Recursos Humanos y lo
más seguro es que te cuelguen, ¿no?
Porque es como, bueno, ¿y por qué te tengo que pasar con el
director de Recursos Humanos, ¿no?
Entonces, bueno, obviamente, pues tienes que trabajar muchísimo
en la formación el día a día del equipo de Recursos Humanos,
hay de, perdón, de SDRs, ¿no?
Para irlos formando.
Pero llega un momento que te das cuenta que incorporando otra
pieza clave dentro del equipo, como puede ser un litminer, ¿no?
No sé si dice así la palabra.
Sí, pero ya lo explicarás, ahora explicarás,
espero lo que es el litminer.
Sí, bueno, pues al final, incorporando esta figura, ¿no?
Que esa figura, pues, al final lo que hace es buscar, ¿no?
En esas bases, hacer un trabajo de búsqueda previa, ¿no?
De encontrar quién es la persona que gestiona Recursos
Humanos dentro de esa compañía, quién es el CEO de esa
compañía, qué intereses le mueven, qué teléfono tiene,
qué correo tiene.
Entonces, buscar esa información previa para darle al SDR,
¿no?
Esa información mucho más mascada, ¿no?
Y que al final podamos, ¿no?
Buscar esa previa información, contactar con esa persona,
ver, pues, a través de herramientas, ¿no?
Qué intereses le mueven, ¿no?
Y qué tan, al día está, por ejemplo,
en la gestión de Recursos Humanos y están grupos, ¿no?
Y nos hace ser mucho más eficientes y mucho más rápido.
Es luego la hora de generar interés con esas empresas, ¿no?
Eso ha sido otro de los grandes éxitos que hemos tenido en
2020 y, de luego, en 2021, ¿no?
El montar equipos de outbound.
Y tú dices, la clave es la especialización también, ¿no?
El curar bien estas bases de datos que van al SDR para
conseguir mejorar su tasa de éxito, porque si no es que
realmente es muy frustrante, ¿no?
Exacto.
Estar todo el día llamando a gente que no existe, además.
¿Y qué más es clave para montar un equipo de outbound?
Porque no es fácil, ¿eh?
No, no es fácil.
La gente que no está escuchando seguramente está intentando
montar equipos de outbound.
¿Cómo montas equipos de outbound con éxito?
Bueno, pues buscando con gente con muchísimas ganas,
que lo hemos comentado antes, y luego también es clave el
acompañamiento y la formación constante, ¿no?
Con estos equipos.
Y más allá de una formación en cuanto a algo muy técnico a
nivel de producto, me refiero más, quizá,
hacer muchos roleplays con los managers,
hacer muchos team buildings de equipo,
se hacen muchísimas escuchas de llamadas del propio equipo,
¿no?
Nosotros, por ejemplo, lo que hacemos mucho es una persona,
pues tiene una llamada y la misma persona, esa misma SDR,
identifica qué llamadas ha hecho mejor y qué llamadas ha
hecho peor, ¿no?
Y las tiene que exponer delante de todos sus compañeros, ¿no?
Y al final, exponer las buenas llamadas siempre es gratificante,
¿no?
Pero exponer las malas, ¿no?
Y ahí se pasa mucha vergüenza, pero se genera muchísimo
vínculo, muchas risas, ¿no? Que ayudan a que el resto de las
personas del equipo, ¿no?
A parte que se sientan mucho más comprometidas, ¿no?
Pues ayuden a dar ese feedback positivo y qué hubieras hecho
en esta llamada y qué lo hubieras dicho y prueba, ¿no?
Y al final, esto es un prueba, error, prueba, error,
que ayuda también a formar al equipo, ¿no?
Y al final hay que pensar que son personas,
no son personas que están detrás de un teléfono o máquinas
que están detrás de un teléfono llamado constantemente,
sino que también tienen motivaciones, ¿no?
Y a ellos, realmente, les motiva también el...
La energía y la moral...
Es lo más importante.
Es lo más importante, especialmente en estos equipos de
Outbound, donde es importante tener resiliencia también al
rechazo, porque el rechazo es lo más normal, ¿no?
Y ser capaz de encontrar el hueco para generar misterio,
porque no van a vender.
Lo que van a hacer es encontrar el problema,
la persona adecuada al problema y llevar al cliente a una
reunión.
Exacto.
Y para que realmente se presente la reunión al cliente,
han tenido que generar cierta expectativa y cierto misterio
sin desvelar cuál es la solución o cuál es el producto.
Y no es fácil.
Y eso no es fácil, porque al final, no sé,
al igual nos ponemos tuyo ahora a hacer una llama de este tipo
y al final nos cuesta también, ¿no?
Porque...
Bueno, hemos hecho varias veces.
Exacto, y no es fácil, ¿no?
Y al final, el formar a este tipo de personas y el que sea,
pues, no, formarles en esa resiliencia también, ¿no?
De que, bueno, hoy no es, pero mañana sí, ¿no?
Y es lo más importante.
Lo que me parece increíble es que,
después de tanta literatura, deshaz y de tanta historia,
al final tú dices, ¿cuál es la clave?
Y me vuelves a decir lo mismo que me decías en la oficina
inmobiliaria, que es, hay que acompañar a las personas, ¿no?
Hay que formar, hay que invertir en la formación.
Para mí, hay unos valores que son muy importantes y es no
dejar nunca de ser personas y estar siempre acompañando a tu
equipo y en la vida en general, a las personas que más quieres
y a las personas que necesitas, ¿no?
Y sí.
Amor.
Dar amor.
Dar amor.
Dar amor.
Muy hippie.
Sí, es muy hippie.
Y luego, y no solo eso sin enseñar, porque esto no lo puedes
hacer con 50 personas, sino enseñar a tus managers a que
hagan lo mismo.
Exacto.
Que no es fácil.
No.
Pero este ya lo he contado antes, ¿no?
Es básicamente es formarles, ayudarles y que aprendan a
conocer, ¿no?
Realmente a la persona con la que están trabajando que para
mí es clave.
Si no conoces con quién estás trabajando y a quién tienes,
qué les motiva, qué les gusta, ¿no? Cómo se mueve en su día a
día.
Luego no vas a tener esas teclas para ayudarle, ¿no?
En lo bueno y en lo malo.
En lo bueno.
En cómo hacer.
Porque está muy bien que te hagan palmaditas en la espalda,
¿no?
De, ah, y esto lo has hecho muy bien y tal.
Pero de vez en cuando también tienes que saber cómo decirle a
una persona que se ha equivocado y si tú has generado ese
vínculo y esa confianza, esa persona va a entender porque
le estás diciendo que se ha equivocado en esto para aprender,
¿no?
Sobre, sobre esa crítica que estás haciendo.
Para resumir un poco lo que hemos contado hasta ahora,
podemos decir que nuestra fase de 0 a 1 y cuando digo 0 a 1,
me refiero en términos de millones de euros de ARR,
por ejemplo, ¿no?
De 0 a 1 millón de euros de ARR estuvimos explorando y
encontrando nuestro modelo, ¿no?
Con full cycle, sin especialización, personas muy
generalistas, muy resilientes y muy flexibles,
que eran capaces de ir encontrando el camino sin
muchas certidumbres.
Y a luego el modelo de 1 a 10 que estaríamos saliendo ahora
de esta etapa, ¿no?
Es la etapa de escalar y especializar, ¿no?
Y luego fichar mucho más gente, ¿no?
Y desarrollar managers.
¿Cómo se fijan los objetivos de un factorial?
Que yo hago lo más fácil, o sea, a ver, yo digo 10, 15
millones de euros de ARR.
Y es cuando decimos, ¡ah, ah, ah, ah!
Pero luego, ¿qué pasa?
O sea, ¿cómo estos, este número que cae del cielo,
¿cómo acaba pasando y llegando a los equipos?
¿Qué, qué, cuál es este proceso?
Bueno, pues básicamente lo que hacemos es hacer los números
para hacer ese, ese, ese número mágico,
¿qué queremos que pasa?
Y acabamos repartiendo, repare, ¿no?
Y distribuir de dónde vienen los links.
Entonces al final también tienes que ser un poco realista
y decir, vale, con tanto reps, ¿no?
Tengo que repartir tanto, pero si tengo tanto,
realmente esta persona me va a poder hacer esto.
No, necesito más personas, añadamos a más personas, ¿no?
Porque lo final lo que queremos es llegar allí, ¿no?
¿Que tú pones de infinitas personas y vendes de infinito?
Hombre.
¿Cuáles son los factores limitantes?
De un lado, los leads.
Que eso es una conversación constante con marketing, ¿no?
Exacto.
Sí, porque al final, al cabo, es verdad que,
que lead inbound, obviamente.
O sea, si tenemos que diferenciar el lead inbound y el
addbound, yo siempre digo que el lead inbound tiene sus pros
y sus contras, ¿no?
Porque el inbound, obviamente, es una persona que viene
interesada, ¿no?
Y es un hot lead, ¿no?
Por hacerlo de una manera, pero el contra es que,
igual que te viene a ti, le irá a 4 o 5 compañías más, ¿no?
Y entonces, pues, bueno, al final estás comparándote,
obviamente, con otras herramientas, ¿no?
Y el addbound es más difícil de atacar,
pero yo estoy segura que cuando entras en esa cuenta de
addbound, el cliente te ha visto a ti.
Y si tú generas un vínculo muy importante y una relación
importante, tienes más probabilidades de venderlo,
tú primero por haber entrado antes en ese problema que tienes
de cliente y que quieres ayudarle.
¿Cómo funciona la relación con marketing?
¿Qué pasa cuando hay nois leads?
Pues siempre estamos peleando, nois leads, nois leads.
No, bueno, nosotros básicamente tenemos una reunión
semanal con el equipo de marketing y un particular también
con la head of marketing, donde nos vamos poniendo un poco al
día en cada uno de los mercados.
Las reuniones con marketing para el área, pues,
básicamente, pues, vienen todos los growths de cada mercado,
pues, de Italia, de Brasil, Portugal, de México y de
España.
Entonces, tenemos growth managers, marketing growth managers
para cada uno de los mercados.
Y ahí, básicamente, lo que hacemos es analizar un poco el
tipo de leads, la cantidad, el que necesitamos para llegar a
estos objetivos este mes, ¿no?
¿Cuántos leads hemos sido capaces de generar con este
número de leads, ¿no?
Y, bueno, vamos activando las diferentes palancas, ¿no?
Para trabajar.
Pero llega un momento que al final no todo es, o sea,
lo que hablábamos al principio, al final el crecimiento,
no se espera solo con imba, ¿no?
Al final, por eso, hay que ir a buscar, ¿no?
Para crecer más rápido, pues, creando un equipo de CDRs de
adba, ¿no?
Y es clave tener a ese equipo, porque al final no pueden haber
excusas para no vender, me explico.
Al final, si queremos seguir creciendo,
tenemos que ir a buscar esos clientes que creemos y sabemos
que podemos ayudar.
Ahora que me dices esto de las excusas, me lleva producto.
Es la otra gran excusa de ventas, ¿no?
¿Cómo es la relación con producto?
Mira, realmente tengo pocas quejas, ¿eh?
Porque, realmente, en otras compañías en las que he estado
y he trabajado a nivel de producto,
era muy complicado trabajar.
Y es verdad, y tengo que decir, que aquí me saco el sombrero,
y, realmente, la relación con producto es muy buena.
Se están creando reuniones semanales con producto,
que están siempre dispuestos a ayudarte.
Vienen a las reuniones de Pipeline Review con nosotros para
entender los problemas que tienen nuestros clientes y cómo
pueden ellos seguir haciendo crecer ese producto para
resolver esos problemas.
Que no sea un problema muy puntual de un cliente, ¿no?
Concreto, porque al final, nosotros estamos haciendo un
software que tenemos que buscar el resolver problemas a nivel
general, ¿no?
Pero, realmente, la relación con producto tengo que decir que
a día de hoy es muy bueno.
No está haciendo la pelota, ¿no?
¿No está aprovechando el podcast? No, no, no, no.
Efectivamente, está muy involucrado.
Es verdad, sí, está muy involucrado.
Un producto que me importa en el factorial, yo creo, es producto
y venta.
Yo siempre lo cuento por ahí, ¿eh?
O sea, producto y venta es lo mismo.
Es que el go-to-market es producto, y el producto es
go-to-market.
O sea, nosotros entramos en mercados donde no sabemos nada.
Y empezamos vendiendo y hablando con clientes, ¿no?
Y es el input principal de producto.
Yo creo que si estas dos cosas no funcionan juntas,
la empresa no tira.
Yo creo que es una de las claves.
Pero hablando de veris mercados.
Y no te voy a decir que, obviamente,
siempre la relación ha sido así, pero es que, realmente,
se está haciendo muy bien y están muy involucrados.
Pero, obviamente, siempre, ¿no?
Tenemos ventas, siempre se va a quejar a nivel de producto,
que falta algo para darme un mercado.
Es que ahora me voy a acesar, me voy a acesar diciéndome, ¿lo ves?
Mira el podcast, mira por minuto mal.
No, realmente, siempre, siempre ventas va a estar detrás de
que necesitamos esto, porque los clientes lo piden, ¿no?
Y cuando esto lo tenemos, ¿no?
Porque al final acabamos consiguiendo que eso se haga,
no, porque, al final, obviamente, vamos de la mano, ¿no?
Y si, al final, hay una necesidad que tenemos que resolver,
pues, oye, vamos a hacerla, ¿no?
Pero luego vendrá otro problema, ¿no?
Tenemos que hacer esto, ¿no?
Este año pasó otra cosa que es que también yo hice la parte
más fácil en mi casa, en mi Excel.
Me dije, vamos a abrir nueve mercados, ¿no?
Y lo hágase, ¿cómo se abre un mercado?
¿Por dónde se empieza?
Pues así, hágase.
Un día te vine Bernat y te dice, pues,
a partir de enero vamos a abrir nueve mercados.
Tú vas a llevar estos mercados y tu compañera va a llevar
estos otros, ¿vale?
¿Qué hacemos, no?
Bueno, pues, al final te fijas un poco de la experiencia, ¿no?
Vivida en el mercado que ya tienes abierto, ¿no?
Ver qué es lo que te ha funcionado,
porque al final llevas un año, dos años,
tres años con un prueba error, ¿no?
Y quizá ya te planteas no empezar, ¿no?
Con el full cycle, ¿no?
Como hacíamos al principio en España.
Si no, pues, ya te enfocas en decir, OK,
vamos a abrir el mercado, pero ya sabiendo qué es lo que nos
ha funcionado, ¿no?
Pues creando un equipo de Inbound,
creando un equipo de Adbound, creando un equipo de
Account Executives, ¿no?
Y a partir de ahí ir haciendo crecer, ¿no?
A medida que vas ganando recursos y vas penetrando en ese
mercado, ¿no?
Y, bueno, tan sencillo como esto.
¿Cómo le fijas el objetivo a un Account Executives de un
mercado nuevo?
Bueno, al final, al principio de todo,
los objetivos se fijan siendo muy intentando ser muy,
¿cómo diría?
Generosos.
Muy generosos.
Sí, las palabras generosas, gracias.
Siendo generosos, porque al final tampoco sabes lo que te vas
a encontrar, ¿no?
Y al final, gracias a Dios, el producto que tenemos es un
problema que resuelve los problemas de todos los equipos
de recursos humanos de cualquier mercado, ¿no?
Porque al final todos tienen este problema.
Pero es verdad que hay legislaciones, leyes de un
mercado de otro que quizá no se adaptan a la misma, ¿no?
A la que tú estás trabajando aquí en España, ¿no?
Pero si no abres ese mercado y empiezas a trabajar,
empiezas a tener reuniones con clientes, ¿no?
Empiezas a tener un equipo para agendar esas reuniones y tenerlas.
No conoces realmente el problema que pueda haber, ¿no?
Como mucho puedes hacer una búsqueda de mercado previa y te
vas a reunir con cuatro o cinco empresas.
Pero no vas a detectar realmente la realidad,
hasta que no te pones a trabajar como si realmente ya estuvieras
en ese mercado trabajando, ¿no?
Y es como al final empiezas a detectar problemáticas,
nuevas legislaciones.
Pues, oye, por ejemplo, en Italia nos encontramos que se
pedían muchísimas ausencias por horas a nivel de vacaciones.
Oye, pues tuvimos que lanzar esa funcionalidad y hacerla, ¿no?
Y, bueno, vas detectando y vas trabajando de la mano de
producto, de la mano de equipo de marketing para hacer
crecer también toda la, pues, el orgánico dentro de esa, ¿no?
A nivel de marketing dentro de ese mercado que te vayas dando
a conocer, haciendo muchísimos webinars,
yendo a eventos, ¿no?
Como oponientes y, bueno.
¿Qué pasa cuando un vendedor no consigue esos objetivos?
¿Qué pasa?
Bueno, al final hay que, o sea, pasar, pasar en ese mes no
debería de pasar nada.
Entonces, al final, lo que tenemos que hacer es detectar
por qué no ha llegado esos objetivos, ¿no?
Detectar qué es lo que no está haciendo bien, ¿no?
O qué es lo que el manager no ha hecho bien, ¿no?
Porque al final también te puedes achacar la culpa, ¿no?
En un momento dado, ¿no?
Ver que qué es lo que ha faltado por mi parte, ¿no?
Por parte del manager que está gestionando ese equipo, ¿no?
De personas que no ha llegado a los objetivos.
Saber, ¿no?
Detectar esa parte y analizar muy bien a través de las
herramientas que tenemos, que es muy importante.
Yo creo para un vendedor tiene que ser muy organizado y es
muy importante trabajar con el CRM,
con las herramientas, siendo súper organizado,
trabajando por tareas, teniendo muy claro los pasos que tiene
que hacer en cada momento, ¿no?
Porque muchísimas veces el fallo está ahí.
El orden, la organización, seguir el proceso.
El orden en el proceso, ¿no?
Y luego también, pues, acompañar a esa persona en las
siguientes reuniones, ver cómo está haciendo las preguntas
adecuadas al cliente, si realmente están tendiendo el
problema que tiene el cliente, si no lo están tendiendo,
¿por qué?
¿Qué te ha faltado?
¿Qué deberías de haber preguntado?
¿Todos nuestros reps hoy están utilizando el CRM?
Sí, obviamente.
¿Todos?
Todos.
Unos mejor que otros, pero todos.
¿Cómo se consigue que el típico vendedor, que es bueno y sabe
vender a su manera y luego ves que no?
¿Pero dónde tienes el deal?
En este post-it.
Que vuela.
A ver, primero se consigue de buena fe y hondo bien hablando.
Oye, tenemos que trabajar así, porque es la mejor forma.
Hay que trabajar por tareas, porque es la única forma de no
dejarte nada pendiente, de saber en todo momento qué deals
tienes, qué llamas tenías que hacer.
Porque al final, cuando gestionas tantos clientes,
obviamente te acuerdas, ¿no?
Cuando entras dentro del CRM y ves ese cliente en particular,
porque al final acabas creando esa relación, ese vínculo,
con esa persona que te acuerdas de casi todas de ellas, ¿no?
Pero, por mucho que te acuerdes de ellas,
si tú no tienes una talea creada,
no te vas a acordar de que tenías que llamarla esa persona, ¿no?
Y entonces ahí pierdes oportunidades realmente, ¿no?
Entonces, vale, yo he creado un vínculo muy fuerte en esa
persona, me quedaba muy bien, pero no me acordaba que tenía
que llamarle hoy.
Y al igual, era muy importante que le llamaras hoy.
O sea, aunque venda, si no está siguiendo el proceso.
Si no sigue el proceso, esa persona, aunque venda,
podría vender mucho más.
Eso demuestra que esa persona es buena,
pero con una buena organización, vendería el doble.
Y luego, te permite a ti tener cierta predictibilidad de dónde
a qué punto estamos, ¿no?
Exacto.
Sin eso es imposible.
Exacto, sí, sí.
Porque tienes que poder ver realmente dónde tienes en el
final de ventas esas operaciones y sobre todo más cuando se va
ajustando al final de mes, que es cuando nosotros hacemos el
cierre, ¿no?
Cada final de mes.
Y cuando tú puedes intervenir y ayudar a esa persona.
Entonces, obviamente, al principio empiezas, ¿no?
Pues, venga, vamos a ayudarte, te voy a crear portareas.
Incluso yo soy, me culpa, he sido incluso a las personas que
han entrado en el CRM y les he limpiado tareas a los reps, ¿no?
A 50 personas.
No, obviamente, no.
Pero lo he llegado a hacer.
Y al final, pues, bueno, te tienes que poner más hater, ¿no?
Y decir, pues, mira, si esto no pasa,
todos esos deals y todas esas tareas se las voy a asignar
otro rep, ya está.
Y es la forma.
Y esto funciona.
Y funciona.
Se enfadan, obviamente, porque se enfadan, ¿no?
Y entonces, corriendo, ¿no?
Se ponen las pilas.
Pero, bueno, eso no quiere decir que al día siguiente ya
estén trabajando correctamente, luego tienes que volver a estar
encima de esa persona para que sea organizada tareas, ¿no?
Y por eso es importante, conforme también la compañía va
creciendo, ir creando, pues, esos managers, ¿no?
Para que puedan gestionar a esas 7, 8, 10 personas, ¿no?
Y puedan emplear ese tiempo en ir revisando día a día las
tareas de una cada un executivo, ¿no?
Porque al final, tú no estás haciendo de policía.
Tú estás haciendo un mejor acá, un executivo, realmente.
Correcto.
Y a nivel de herramientas, para repasar un poco las
herramientas que utilizamos en Factorial, ¿cuáles son las
herramientas de tu día a día?
Pues, mis, las herramientas de mi día a día son HubSpot,
básicamente.
Que, además, en HubSpot pasa todo el ciclo de ventas de un
cliente, desde el lead primero.
Cuando se ha generado tanto en Outbound como en Inbound,
la primera oportunidad pasa ahí.
O sea, si se ha bajado un white paper o un template nuestro,
todo lo que ha pasado, los emails que ha abierto,
los newsletters que han mandado marketing,
todo esto pasa ahí.
Y luego, todo el proceso de ventas entero pasa en HubSpot.
Y, por cierto, todo el proceso de account management y de,
después de customer experience, también pasa en HubSpot.
Exacto.
HubSpot es la herramienta principal.
Y luego, tenemos otro tipo de herramientas.
Tenemos LinkedIn.
Usamos mucho LinkedIn, sobre todo para la parte de
prospección, el equipo de SDRs.
Incluso el propio account executive también la utiliza para,
en un momento dado, contactar con esa persona.
Utilizamos Gong, también.
Es una herramienta que hemos descubierto y que realmente
funciona muy bien.
Sobre todo para formar y cochear a la account executive.
Para que él mismo pueda ver eso.
Al final, Gong es una herramienta que te permite grabar esas
reuniones y que te las transcribe.
Y, al final, te mide un poco también la interacción que has
tenido con el cliente.
Te mide todo esta parte.
Pero, sobre todo, la usamos más para cochear,
para ayudarnos a nosotros mismos a entender dónde quizá
deberíamos haber hecho esa pregunta adecuada y no la
hemos hecho.
Que, a veces, te encuentras con un cliente que le estás
generando urgencia y el cliente no está en ese punto.
Y es porque no has hecho las preguntas previas.
Y, además, es un coaching que es escalable.
Porque este mismo coaching te sirve para otra gente que lo
vea como ejemplo.
Exacto.
Y se forman en ello.
Yo creo que genera un poco una revolución en este espacio.
Con Gong y herramientas similares.
Sí, exacto.
Pero sí, el día a día, obviamente,
es HubSpot es la herramienta principal que usamos.
¿Cómo abres una oficina en México?
¿Cómo abro una oficina en México?
Bueno, en el caso de México concreto,
que hemos visto que ha funcionado, ahora explicaré,
nosotros hicimos, pues, bueno, nuestros primeros pinitos,
no hemos comentado antes en abriendo, pues, una oficina,
o sea, no ha abrido una oficina, perdón,
creando un equipo de ventas desde aquí, desde España,
pero con un horario muy distinto.
Y al final, el tenera, imaginaros, un equipo de 80 a 70 personas
que hacen un horario de oficina aquí, de 9 a 6, 7 de la tarde,
y ver que ellos, un equipo mucho más reducido,
enfocado a ese mercado, se tienen que quedar hasta las 10,
11 de la noche y todo el mundo ya se ha ido.
O peor, están ahí tomando cervezas.
Bueno, claro, sí, exacto.
Y están tomando sus cervezas aquí al lado y demás.
Y ver que tú te tienes que quedar, ¿no?
Obviamente, ellos han entrado con esas condiciones
en ese horario laboral, pero no genera vínculo, no genera,
crea un sentimiento distinto, ¿no?
Y luego, aparte, el acercamiento también,
de cara al cliente, ¿no?
Y, sobre todo, cuando está tan lejos, ¿no?
Estamos hablando de miles de kilómetros, ¿no?
Decidimos probar y decidimos arriesgar y decir,
queremos que la solución está en abrir,
directamente, una oficina en México, ¿no?
Entonces, a partir de ahí, empezamos a hacer entrevistas,
buscando a una persona que no fuera un manager de un mercado
normal, sino una persona en la que tú puedas confiar,
hacerle la entrega de llaves por decirlo de alguna manera,
porque al final va a estar a miles de distancia, ¿no?
De lo que es el headquarter, ¿no?
De factorial.
Y tienes que confiar en esa persona, ¿no?
Y dimos con la clave, encontramos a una persona,
que es Rodrigo, a quien le mando un saludo.
Y esa persona la trajimos aquí, la formamos aquí durante un
mes, estuvo conviviendo en las oficinas de factorial con
nosotros, día a día.
Es verdad que esa persona ayudó muchísimo,
porque es una persona que no necesitaba que la fueras guiando,
sino que a él mismo se ponía a hacer coaching con marketing,
con producto, con cualquiera que pasaba por ahí,
quería saber cuál era su rol, ¿no?
Una persona muy curiosa y que tenía muchísimas ganas y
muchísimas energía.
Curiosidad, energía.
Totalmente y muchas ganas de aprender, humildad, también.
Es un poco lo que buscamos en toda la gente que fichamos en
factorial, pero especialmente en la gente que crece y en los
managers, ¿no?
Exacto.
Y esa persona pues...
Un saludo a Rodrigo desde aquí.
Sí.
Te queremos mucho.
Y esa persona fue, pues, voló.
Rodrigo montó la oficina, encontramos unas oficinas en
Ciudad de México y a partir de ahí, pues, bueno,
con ese cambio de horario entre los dos,
haciendo entrevistas para county executives,
para SDRs inbound, SDRs de outbound, formación y, bueno...
Actualmente, un equipo de 14 personas, ¿no?
Aproximadamente, sí, porque incluso hemos montado un equipo
de customer experience.
Bueno, tenemos de todo y ahí.
Oye, Nitya, pues, muy interesante tu historia,
obviamente.
Nos quedan muchísimas cosas por entrar,
pero lo haremos en una segunda parte.
Muy bien.
Muchísimas gracias por compartir.
Gracias por invitarme.
Hasta la semana que viene.
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