¿Cómo ha sido esta evolución del go-to-market y cómo es hoy el go-to-market de Typeform?
Pues ha sido una evolución, yo diría, lenta con errores, con ciertas dificultades,
porque al final estamos intentando aprender algo que quizá no ha sido natural para una herramienta.
Somos muy marketing, muy PLG.
Y ahora decimos que donde casi todo el go-to-market es de marketing le vamos a añadir ventas,
y cuando la compañía, desde un punto de vista fundacional y de ADN nativo, es muy de producto,
le vamos a añadir ventas.
Cuando entran los vendedores es traumático.
Es complejo de gestionar, porque a poco lo decías, por ejemplo, viene Nike,
te ofrece un millón de dólares de ACV, ¿qué haces?
Si eres PLG, pues no lo haces, pero el equipo de ventas dice, oye, yo tengo una cuota,
yo quiero ganar mi comisión.
Te trae el mayor deal de la historia y lo vas a dejar aquí.
Entonces, yo creo que hemos hecho una evolución, como decía, lenta y llena de pequeños errores.
¿Cuál es el mayor cagada?
Yo creo que es simplemente un proceso de iteración hasta encontrar un modelo que nos sirve,
y por lo tanto cualquier desvidición de eso puede ser un poquito, digamos, error.
Pero con una ventaja, y es que vas aprendiendo y vas confirmando señal.
O sea, la convicción que yo tenía hace un tiempo de que esto era un lever,
una palanca de crecimiento, la sigo teniendo.
La tenía cuando no teníamos nada de ventas.
Y luego recuerdo que contratamos a un lead comercial y que con tres o cuatro vendedores,
pues en medio año vendió medio millón de dólares.
Creo que eran 800.000 dólares.
Entonces pensamos...
También es el sueño, hay que decir, es el sueño de cualquier comercial tener el canal inbound
que tenía Typeform en aquel momento.
Seleccionando las mejores oportunidades y llamando, es el sueño de cualquier comercial.
Y que sigue teniendo.
Y además es un tema, digamos, estamos haciendo palanca o leverage.
Estamos aprovechando no sólo la parte de lo que serían los leads calificados de marketing,
también los leads calificados de producto.
Y hay distintos estadios en el producto.
Digamos, leads calificados de clientes que son clientes, que llevan como clientes durante mucho tiempo, etcétera.
O leads calificados de producto que incluso son gente que aún está en fases muy iniciales
de desarrollo de ese producto, pero que ya han empezado a probarlo de alguna manera.
Entonces, todo esto hemos ido aprendiendo mucho.
Yo creo que la clave para nosotros ha sido encontrar un modelo que se basa en un funnel.
O sea, no tenemos dos funnels, tenemos un funnel.
Dentro de este funnel hay distintos caminos que...
No hacéis outbound.
No hacemos outbound aún.
Es todo puro inbound, por eso tenéis un funnel.
Sí, sí.
O sea, el outbound, se diría, es...
Estamos empezando a hacerlo y parece ser que con éxito es...
Digamos, hacia nuestros propios clientes de un plan SMB, de un plan pequeño, de un plan de precios pequeño,
a hacer un approach más proactivo.
O sea, oye, si te pasas al plan enterprise, tendrás una serie de ventajas.
Pero esto no es outbound.
O sea, esto es de un outbound que les gustaría a la gente que hace outbound poder llamar a alguien que ya está pagando facturas a Typeform.
Y que imagino que le decís, oye, ¿por qué no utilices más funcionalidades?
Pero al mismo stakeholder.
Sí, sí, al mismo stakeholder.
Entonces, como tú dices, no es un outbound.
O sea, yo lo decía para diferenciar lo que es simplemente el hand raiser, el que dice, oye, yo quiero hablar con alguien de ventas
del que sería un paso un poquito más proactivo, que es...
Bueno, tú no me has llamado, pero yo creo que podríamos tener una conversación que sea, digamos, beneficiosa para ambos.
Y que haya ese aspecto de proactividad.
Pero bueno, está muy basado en one funnel, el concepto de one funnel,
donde distintos clientes o distintos segmentos de clientes siguen caminos distintos.
Digamos, los dos grandes caminos son el self-serve y el otro camino es el sales assisted.
Y además no son totalmente alternativos.
O sea, uno puede empezar en self-serve y ir evolucionando hacia un sales assisted.
Y alguien puede empezar en un sales assisted y eventualmente acabar siendo un self-serve.
¿Cuál es la barrera entre self-serve y self-assisted?
Bueno, al final seguimos aprendiendo y la que tenemos de momento es un tema de ACV.
Pero la ACV igual viene tarde, ¿no?
O sea, al principio cuando tienes un usuario potencial ACV, ¿cómo lo determináis?
O sea, al final un sales assisted es un SKU, es un plan.
Digamos, sería basado en Typeform o en VideoASC, pero es el SKU de ese plan.
Entonces, en ese caso, digamos, ahí hay un precio mínimo.
Y tiene una serie de ventajas en volumen, en funcionalidad y en servicio.
Y en garantía de servicio, temas de reliability, SLAs, etcétera, etcétera.
Entonces, podemos tener una conversación con un cliente que, por ejemplo, ya ha ido demostrando un crecimiento.
Y entonces podemos decir, oye, si sigues así, pues en poco tiempo estarás en este punto.
Mejor haces el salto, te añado el servicio, te añado garantías, te añado cosas.
Y tienes este punto de contacto directo con nosotros, este care, este success más directo.
Pero esto ya está utilizando el producto, ¿eh?
Esto sí, lo está utilizando.
Y hay una trayectoria.
Digamos que ahí...
Está utilizando, está pagando y encima está creciendo el uso.
Sí, sí.
Es un caso ideal.
Este es un caso ideal, por eso lo pongo como primer caso.
Sería...
Ojalá no fueran así.
Sales served versus sales assisted.
Uno es, oye, ¿cuál es la expectativa de ACV y con qué certeza, no?
O sea, la expectativa puede ser muy alta, pero con un nivel de certidumbre muy, muy bajo, ¿no?
La probabilidad baja.
O puede ser, pues, que sea un ACV medio, pero que ya estás viendo que, digamos, que seguramente llegaremos ahí, ¿no?
Un certidumbre alto, ¿no?
Entonces, ese es un caso.
Otro caso es decir, mira, acaba de entrar alguien que viene de esta compañía,
porque, digamos, por el mismo email, ¿no?
Ha empezado a utilizar el producto, quizá no lo está pagando aún, ¿vale?
Está creando su formulario, pero es una compañía grande, ¿no?
Es una compañía de...
Esto es más enterprise, este play, ¿no?
O sea, viene de Nike.
Viene de Nike, por ejemplo, ¿no?
Entonces, ostras, es una persona de Nike, Nike.com, ¿no?
Entonces, ahí, por ejemplo, uno dice, hombre, compañías de este tamaño, quizá, pues, hay otra información, ¿no?
Pues, de persona del departamento de marketing de una compañía de este tamaño, pues, tiene un ACV potencialmente muy alto, ¿no?
Porque hay otros casos y podemos hacerle un pitch de casos y podemos ayudarle a generar este caso, pues, ahí...
Pero, claro, no ha utilizado el producto, no tenemos aún mucha información de comportamiento de ese cliente potencial, incluso, ¿no?
Ahí hay otro, digamos, otro play, ¿no?
Que sería más de calificación de ese lead de early product, ¿no?
Porque no es...
Entonces...
¿Le llamáis o no?
Sí, sí, sí.
Estamos haciendo tests, un poco, pues, para definir, para definir justo eso.
O sea, ¿qué plays nos dan, digamos, la combinación de ACV potencial con win-loss ratio más adecuado, no?
O sea, y hay algunos tests que salen bien, otros tests que no.
Lo que está claro es que para crecer a double digit, solo llamar a los usuarios que hacen su propio self-serve
y que pasan a utilizar más del producto y tal, es complicado controlar tu propio crecimiento.
Sí, o sea, al final muchas empresas de PLG hablan de lo que sería el play de consolidación, ¿no?
Lo típico de, oye, me he dado cuenta de que hay 25 usuarios en tu compañía que utilizan el producto de forma, quizá, incluso individual, separada, ¿no?
Vamos a hacer un play de consolidación, vamos a hacer una relación...
O del line-up-span, si tiene varios nombres.
Eso existe y es uno de los plays, ¿no? Y además es consolidation plays, es algo que se conoce.
Intercambias quizá, pues, bueno, quizá inicialmente algo de precio, porque al final puede haber un descuento de volumen,
pero por una cierta consolidación, digamos, retención, futuro upsell, un tipo de relación distinta, ¿no?
Una relación más empresa-empresa, etcétera. Pero luego hay otros muchos plays, ¿no?
Que, por ejemplo, un play donde el cliente crece, crece en el uso del producto y lo puedes ver,
es un play que tiene un nivel de certidumbre más alta, pero también hay un price anchoring, o sea, ese cliente ya está pagando un precio.
Y entonces, a veces, hacer el salto a un plan enterprise psicológicamente no es tan fácil, ¿cierto?
Incluso aunque sea una compañía grande, ¿no? O mediana grande, ¿no?
En cambio, si esa persona aún no está pagando, aún no ha convertido,
pues, bueno, no tienes tanta información, no tienes tanta experiencia de comportamiento de este cliente,
no conoces su caso de uso, no has visto qué ha hecho y qué está haciendo, porque no ha hecho nada realmente aún,
pero, por cambio, no tienes price anchoring, o sea, y entonces él, cuando planteas un precio de enterprise,
en función de la compañía y de la persona, puede decir, bueno, yo soy una compañía grande.