Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de
Indic. Ya soy Bernat Farrero y hoy estoy con Oscar Vallador. ¿Qué tal, Oscar?
¿Qué tal, Bernat? ¿Cómo estás? Muy bien. Oscar es el emprendedor
detrás del proyecto Project Lobster. Efectivamente, sí, sí.
Project Lobster es un site y un retail que vende gafas.
Exactamente. O sea, la definición más rápida es una marca de gafas graduadas,
donde, bueno, gafas graduadas y de sol, donde controlamos todo el proceso desde
concepción del producto hasta comercialización. Porque vamos directamente, bueno, el modelo
DTC de Electric Consumer es lo que nos dedicamos a trabajar.
Y la gente que nos escuche pensará, bueno, otro, porque han aparecido muchísimos desde
hockers. O sea, hubo una explosión en cierto momento que empezaron a aparecer marcas Digital
Native Virtual Brands que vendían, al final, gafas chinas compradas, rebrandizadas y vendías
por un margen significativo directamente a través de Internet y compitiendo cada vez
más con estos players. Exactamente. Mira, de hecho, nosotros nos
centramos mucho más en la parte de graduadas que de gafas de sol. Primero porque la gafa
graduada tiene mucha más barrera de entrada y es un producto mucho más interesante, es
mucho más divertido de trabajar. Y la verdad es que con gafa de sol tiene muy poco que
ver. O sea, se parece más una gafa de sol con una camiseta que una gafa graduada con
una gafa de sol. O sea, el diferencial de Project Lobster con
todos estos players que aparecieron es el factor gafa graduada.
Sí, bueno, a ver, hay un posicionamiento claro de todas estas marcas que aparecen
desde 2012, pues, por ejemplo, Hawkers, Mailer, todas estas. Al final tiene una propuesta
de valor súper interesante en su día, que era toda esta democratización de gafas de
sol que pueden aparecer por 100, 150 euros. Pues yo estoy vendiendo ese producto, ese
mismo producto, un producto muy parecido, pues por una fracción del precio. Y lo combinabas
con que en ese momento el tema de captación de clientes a través de social media era
mucho, mucho más barato y efectivo, porque había menos gente anunciándose. Supuso un
boom brutal, pero, evidentemente, tan rápido aparecían ellas, otros aparecían detrás
de ellos, que, evidentemente, eso hace que se fuese saturando el espacio de anuncios
y el espacio de marcas. Y al final, pues, es un modelo que tiene esa debilidad, ¿no?
Que llega a un punto donde cuesta mucho captar nuevos clientes de manera rentable y poder
seguir escalando el negocio.
¿Qué crees que ha pasado? ¿Por qué han dejado de aparecer players? O sea, ¿crees que,
principalmente, es de la saturación en el espacio de publicidad?
O sea, no han aparecido más players porque ya no es rentable ese modelo de negocio. O
sea, gafas de sol con un ticket tan barato donde la barrera entra des mínima, porque
era un negocio prácticamente de dropshipping. Al final, es un modelo donde es tan sencillo
entrar y ya ha hecho tanto bombo en media y en... bueno, en todos lados, prácticamente
todo el mundo estaba escuchando las historias de los chavales de hockers y los chavales
de... bueno, al final veías que habían hecho muchísimo dinero muy rápidamente y parecía
sencillo arrancar ese tipo de negocios y, por lo tanto, al final se acabó saturando
el espacio. Y yo estoy convencido que fue por eso mismo.
¿El ganador fue hockers, aunque tuvo grandes problemas?
Bueno, yo creo que el ganador, en muchos casos, fue el cliente, porque hay mucha gente que
ha podido tener acceso a gafas de sol, dividiendo lo feo, ¿eh? O sea, al final, la alternativa
por ese rango de precios era el top manta, en su caso. Y esto era una gafa de sol que
más o menos por un precio muy parecido, porque habían gafas que... había marcas de sol
que vendían... marcas de gafas de sol que vendían este producto desde 10 euros. Tenías
acceso a una gafa con unos cristales bien regulados, con un producto de más o menos
una calidad correcta. Y, por lo tanto, al final, yo creo que el cliente fue el que mejorse
lo ha pasado, porque no conozco los financials ni la realidad de todas estas empresas a día
de hoy, pero sé que casi todas las... no lo han pasado excelentemente. Ha habido baches
por el camino.
¿Tú sabes cuánto cuesta una gafa china? Sí. Una gafa de ese tipo, diría que puede
ir...
Comprando con sale...
Había un sol sílic y a escala masiva, ¿eh? Pero yo creo que las podías encontraría
a partir de 50 céntimos, más o menos, con el producto, con la montura y las lentes.
Y la marca.
Y la marca.
Y brandeada, claro.
¿Y el precio de venta cuál era?
El precio de venta prediscounts, creo que estaba en torno a los 30 euros más, 30 euros con
IVA.
Le iba a estar por ahí.
Pero se vendía con promociones.
Se vendía mucha promoción, claro.
¿El margen bruto, brutal?
Un margen bruto altísimo, eso es un cash cow. Al final, cuando tienes un margen bruto
tan alto, te puedes venir a ir a pagar prácticamente más que nadie por captar nuevos clientes.
¿Hasta el punto de contratar a Messi?
Muchísimas y no fue solo esa. Hicieron muchísimas campañas con skaters muy famosos de Estados
Unidos. Fueron esponsos oficiales de los Lakers. Durante un tiempo eso lo contaba Alex Moreno,
uno de los fundadores de Hockers.
Claro, estos tíos eran anesteados de rock en su día y tenían un margen tan bestial
y nadie o prácticamente nadie está haciendo publicidad en Instagram y Facebook.
Bueno, Instagram no, porque no existía todavía en los anuncios en Instagram, os imagina.
Solo había en Facebook y en ese momento, evidentemente, erábamos el boom y los tíos
lo hicieron excelentemente en su momento.
Entonces, tú apareces en esta ola, donde hay ya Hockers, cuando tú empiezas a ya Hockers,
a ya Miller, Northwick, toda esta gente existen y empiezas Project Lobster.
Sí, bueno, de hecho, fue muy gracioso porque yo me vi, yo creo que al mes de arrancar
la compañía o arrancar las primeras ventas, porque todavía no está ni quedada la compañía,
me reuní con Cristian Rodríguez de Bayowers, que aparte está en el borde de Hockers.
Y el tío ya me decía...
Estábamos aquí en el podcast también.
Ah, sí, es verdad.
Y este es el episodio.
Y el tío comentaba, bueno, pues nosotros salimos ahora con graduadas también, estabas una
campaña de PR brutal, tal y yo pensaba, joder.
He llegado tardísimo, pero sí, sí, nosotros aparecimos en un momento en el que ya esto
estaba de muy capa caída, o sea, habían ya, está yo creo todavía en el boom de seguir
apareciendo nuevas marcas, pero el espacio graduado se vía virgen.
Y es sorprendente porque en muchos otros países, tanto en Europa, como en Estados Unidos,
Sudestasiato y China mismo, habían marcas DTC, no, direct to consumer, ya en el espacio
graduadas, haciendo mucho más dinero que en las de sol.
Y en España no hubo nadie realmente que fuera capaz de verlo y explotarlo como se explotó
las marcas de sol, por ejemplo.
O sea, ¿hacen más dinero en las gafas graduadas que las gafas de sol?
Se venden, en unidades se venden, creo que es más, en España al menos el doble de gafas
graduadas, el doble de gafas de sol, perdón, que gafas graduadas, pero en cuanto a facturación,
el ticket de la gafa graduada está bastante por encima, muy por encima de hecho.
Es un producto de necesidad y por otro lado está regulado, ¿no?
Efectivamente, la gafa graduada al final es un producto que como bien dice está regulado,
de una manera muy a la antigua, porque al final lo único que te exige ahora mismo, bueno,
por ejemplo en España, lo único que te exigen es tener un punto de venta físico con tu
maquinaria de óptica y tal, es decir, puede ser una óptica que tenga su propio e-commerce,
pero ya está.
Pero todo el mundo tiene que, o sea, tienes que tener una certificación, una autorización,
una licencia para tener una óptica o todo el mundo puede abrir una óptica?
Sí tienes que tenerla y tienes que tener un profesional dedicado a la salud, o sea,
una optometrista, que dice al menos por ejemplo en Cataluña es que por cada hora de tienda
abierta tiene que haber una optometrista en esa tienda, ¿vale?
O sea, no puedes hacer la pirula de coger a alguien cinco horas a la semana y tener una
óptica, una dark óptica, no, no puedes tener esto, pero es laxo, es decir, al final mientras
tú tengas una tienda en Barcelona, por ejemplo, en Madrid, donde sea con un óptico y con tus
maquinitas para graduar y demás, ya puedes estar vendiendo prácticamente por toda España
de manera telemática, a través de un e-commerce o como quieras, sí, sí.
Eso no pasa con las farmacias, por ejemplo.
Desconozco, o sea, no conozco el sector pharma, pero por ejemplo, sí que hay una licencia
compartida de óptica y farmacia, pero es una cosa extraña y demás.
Realmente se concentra el volumen de venta agafas goadas, se concentra en las ópticas.
Si tienes múltiples tiendas, tienes que tener un óptico en cada una de las tiendas.
¿Se puedes vender infinitas online?
Efectivamente.
Pero en cada ubicación física tiene que haber un óptico.
Si viene una inspección de cualquier tipo, de sañar lo que sea, yo creo que te puedes
meter un buen problema.
Si viene alguien allá a la tienda y se encuentra que estás viendo agafas goadas sin haber un
óptico ahí en ese momento.
Todo esto es interesante, porque a lo mejor es una de las grandes explicaciones por qué
no salieron tantas marcas de estas, porque hacía falta un... no es lo mismo montar un
Shopify en una semana enlazártelo a una web china y empezar a hacer dropshipping y vender
gafas de sol, bandeadas, eso no es tan complicado como hacer la inversión y tener un espacio
físico constantemente abierto con una persona en nómina, es una historia diferente, ¿no?
Y evidentemente esta barrera de entrada ya quita muchísimos curiosos del camino.
Pero los curiosos van a pujar por ti igualmente por los anuncios de Facebook o Instagram y
hace que el cpm suba, que el cpc suba también y por lo tanto deje ser tan rentable.
Claro, tú tienes un óptico en las tiendas, dices que puedes vender infinitas por internet,
puedes graduar las gafas por internet.
Ahí es... hay alguna empresa que lo está haciendo en Europa esto, de hecho no estamos
empezando testeos ahora con una empresa que es holandesa, que se dedica a ofrecer un servicio
que te permite por ejemplo conocer si tú en este momento estás viendo bien o mal.
Es decir, si tú te pones por ejemplo unas gafas, tú puedes decirle, tú con el programa te
va guiando, es un software que te va guiando y te va diciendo ahora, dime que ves aquí,
ahora tal, como si estuvieras en el oftalmólogo o en el óptico.
Claro, tú al final estás indicando simplemente si o no estás viendo bien o no y qué figura
estás viendo y el programa detecta, oye, vale, pues ahora le voy a simular un poquito
de estigmatismo, ahora voy a simular un poquito más de mi opía y al final es capaz de decirte,
a ti te ha aumentado la grabación, oye, tú estás viendo perfectamente y eso es lo que
se ofrece hoy en día como un software más o menos friable, con sus limitaciones técnicas
porque no es para todo el mundo, pero es un software que ya existe, es algo de hecho
muy súper interesante.
Y este software tienes que, es un software que te instalas, puedes hacer es de web.
No, exacto, esto se envide en web y a partir de ahí tú lo obtienes que decir en el proceso
de experiencia de usuario donde lo introduces, lo introduces como un software que es gratuito
para el usuario y te encargas tú de costear todas estas graduaciones, o es un software
que tú vas a querer introducir solo para tus compradores, lo puedes hacer para todo
el mundo.
Funciona con una gafa ya de por sí y probarlo con la gafa o funciona sin gafa.
Exacto, tú puedes hacerlo sin gafa o con gafa, o sea, tú puedes ponerte un, tus gafas con
las que vas normalmente por el día a día y decir, hostia, estoy al final del día que
me cansa la vista tal, no sé si me ha cambiado la graduación, te haces eso y puedes verlo,
si te ha cambiado la graduación con eso, pero también si nunca has llevado gafas y
dices, hostia, creo que a lo mejor necesito llevar gafas.
Yo, como profesional que me dicó a este mundo, te recomendaría a VT, a un óptico o un oftalmólogo
que no cuesta tanto, pero si vives aislado del mundo y es la única opción que tengas,
este tipo de software también es capaz con sus limitaciones detectarte si tienes algún
tipo de patología o no.
¿Os he tronzado un software parecido?
Un software que soluciona una parte de esto, que es decir, cuando una persona se le tiene
que hacer unas gafas, hay que indicar varios parámetros, los principales son esa persona
cuánto de miopía o hipermetropía tiene, es decir, le cuesta enfocar de lejos o de cerca,
si tiene astigmatismo también, si tiene una curvatura en cómo entra la luz o no en
el ojo.
Luego hay una última medida que también te dice, ok, si yo voy a hacer unas gafas para
esta persona, también tengo que decirle a la persona que vaya a hacer las lentes, cortar
las yemas, en qué punto le va a quedar la pupila, y eso es básicamente con un software
que por trigonometría es capaz de detectarte cuál es la distancia entre cada ojo de cada
persona, desde una webcam o el móvil o un ordenador, lo que sea, y con eso tú ya puedes
acarar de fabricar la gafa para esa persona.
¿Y eso lo utilizáis en la tienda o…?
Eso lo usamos ya en internet, nosotros, y en tienda nosotros ya tenemos aparatos físicos
que nos hacen ese mismo trabajo, por lo que no es necesario usar el software a distancia.
Pero al final un óptico usa el mismo software, ¿no?
Es parecido, al final tú estás dándole a una persona un servicio en tienda de descubrirle
patologías, ¿vale?
Estás diciendo básicamente yo te estoy enseñando cómo deberías estar viendo, y cuando veas
bien te digo lo que tienes, que puede ser cinco de mi opinión, tres de astigmatismo,
con tal eje.
Un software de este tipo, lo que al final te está diciendo es, fisionóricamente tienes
tanta distancia en los ojos, ¿qué lo necesitas para poder comprar gafas?
Pero no te está dando el mismo servicio que te da un óptico, ese es el tema.
Siempre pienso que hay un desincentivo entre el óptico y yo cliente de encontrarme patologías
y venderme cosas, ¿no?
Sí, sí, sí.
Esa es el modelo tradicional, al final la óptica es un sector hiperinteresante, porque
el producto como tal tiene un margen bestial, ¿vale?
O sea, siempre dicen, mi abuelo me decía, no, los dos grandes sectores que hacen pasta
son la cosmética y las ópticas, tía, son margenes totales, ¿no?
Te lo apuntaste, ¿eh?
Efectivamente, no, y me quedó me hizo mucha gracia, así que cada vez con la óptica me
cobran seiscientos euros, no entendía mucho, ¿no?
Pero, claro, te pones a mirar un poquito y al final dices, tiene sentido, o sea, el tema
es que para ser óptico eso estudias una carrera, y al final estudias la carrera y te montas
tu propio chiringuito, y es un modelo donde con tantos márgenes que hay se aguantan simplemente
porque estás dando una capa de servicio, y como la capa de servicio el cliente no tiene
por qué percibir cuál es el coste real de eso, no tiene por qué saber que la gafa
es más barata o menos o más cara de fabricar, al final él ve que dice, ostia, es mi salud,
no me voy a jugar, yo me preocupo por mis ojos, y en ese mismo momento decide básicamente
pagar lo que le digan, ¿no? Y eso genera una simetría, porque al final el óptico se
puede permitir el lujo de vivir con muy pocos clientes cada vez, ¿no? Es un sector donde
hay poco volumen de trabajo por unidad, o sea, cada óptica de España no tiene mucho
trabajo, ¿no es? Pero se gana muy bien la vida igual, porque hay unos márgenes tremendos.
¿Hay muchas ópticas? Creo que en España hay más ópticas que centros de asistencia
primaria a nivel de salud, ¿no? Creo que hay una por cada cuatro mil habitantes, si no
equivoco, más o menos. O sea, hay muchas. Hay bastantes ópticas. Sí, sí, hay muchas
ópticas. O sea, y tienen todos pocos clientes. En general.
Y se venden un valor añadido invisible. Te han el valor añadido de que al final es
un poco como tu entista, ¿no? Tú confías en tu entista, y sabes que te cuida y tu
boca está bien y es tu inversión personal en tu propia salud, y acaba pasando mucho
con el óptico. Tú vas al óptico, no, voy al óptico donde iban mis padres, no voy al
óptico donde iban mis abuelos, porque nos han ahí cuidado toda la vida, toda la vista,
y voy allá y sigo pagando y sigo pasando por el aro. Y se ganan bien la vida, porque
tiene un cliente muy fidelizado. Y porque no hay una alternativa real, ¿no? De hecho,
esto ha sido el modelo tradicional de toda la vida y la gran innovación que hubo hace
unos 15, 20 años fue la aparición de las grandes cadenas. En este otro país está
general óptica, está multi ópticas, está óptico universitaria, que ya son modelos
donde siguen trabajando con un margen brutal, pero ya con una mucha mayor rotación de clientes.
Donde hay un cliente que viene y entra mucho más flujo de paso en las propias tiendas.
¿Qué tienen esas cadenas? ¿Por qué se posicionan? ¿Qué hacen distinto?
Estas cadenas han conseguido industrializar mucho el proceso de venta al cliente final
y lo han dedicado a poder disfrutar de comprar productos con mucho descuento, porque compran
mucho volumen. Pero el problema no es del coste del producto, con tan alto margen bruto.
No, pero se han dedicado a coger básicamente cuando una óptica de barrio podía vender
Raybans a 200 euros y ganarse ya lo mejor 150 euros con esa venta, directamente una
gafa de sol, más o menos puede estar por ahí. La cadena dijo, oye, no la vendo a
200, pero la vendo a 150. Y ganó un poquito menos, pero el cliente puede ir a mí más,
¿no? Porque simplemente tengo el mismo producto que los otros, pero con un descuento. Y eso
al final, donde todavía no existía el e-commerce, porque estamos hablando aquí, lo mejor estamos
en 2000, 2002, que todo estaba arrancando. Esa era la manera de comprar gafas de sol baratas
o gafas de todas las baratas. Y hay algún modelo, por ejemplo, el de óptico universitario
es súper interesante. Ellos se llaman óptico universitaria, porque empezaron, creo, que
cerca del campus North en el OPC. Y al final, los universitarios, que evidentemente estamos
todos peladísimos, ¿no? Al final iban allá por un tema de precio, la manera de comprarse
unas gafas de manera barata, unas gafas de sol de manera barata. Y ha sido una manera de
generar mucho más volumen. ¿Qué es lo que ha ocurrido? Que hoy en día la balanza ha
cambiado y ya el 90% de las ópticas que hay en nuestro país son de cadena. Ya no son,
ya se ha girado completamente. ¿Cuál sería la facturación de una de estas cadenas?
No sé, los algunos. Sí, una óptica universitaria, creo que factura
de media por cada tienda, unos 1.200.000 euros al año, más o menos.
Un 1.200.000 euros, lo diréis bien calculado. Sí, sí, sí. Basicamente coges el número
de tiendas que tienen, vas al registro mercatilves cuando facturan y haces ahí el cálculo rápido,
más o menos está por ahí. Tiene que estar por ahí.
¿Y en conjunto? Y es un grupo que factura unos 85 millones,
más o menos, con una rentabilidad bastante alta. ¿Tipo?
No gusta decir números sin ellos delante porque no me acuerdo, pero creo recordar que está
entre los 15 y 20 millones al año, o de Vita, o del Vendimiento Neto, pero es un número
confortable. No está nada mal.
¿Por qué no entra más gente en un mercado con tantos márgenes? ¿Dónde está la barrera?
Este mercado es muy interesante, pero tiene un problema que, por ejemplo, es complejo
vender online este producto. Pero no vende online, o que universitaré
y vende online. Vende algo online, pero sobre todo offline. Y al final es un mercado que
está saturado, que no crece tanto como otros. Al final ya hay mucha gente metido en óptica.
Y estás ya casi al punto de que meterse a hacer algo donde todavía no ves una oportunidad
clara. Tú si tuvieras que emprender dirías, voy a montar una óptica. A lo mejor piensas
en cosas un poco más grandes porque es un mercado que crece al 2% anual, tiene un tamaño
considerable en España, creo que son unos 2.500 millones de euros al año de facturación.
Pero a pesar de todo esto, tienes que hacer igualmente una inversión de infraestructura.
Hay muchos scarcity profesionales, o sea, los ópticos en concreto son súper escasos.
O sea, creo que se graduan al año unas 80 ópticos en Cataluña. No sale muy bien los
números. 80?
Sí, de cada producción.
Esa gente tiene que cobrar una pasta.
Cobran bien. Para ser gente que trabaja en retail, cobran bien. Y al final está justificado,
con gente que tiene una carrera, que son profesionales de la salud y tiene que tener una formación
muy importante. Pero yo creo que no es el mercado más atractivo que hay. Uno de los
modelos clásicos es ponerte a franquiciar. Esto pasa mucho con multi ópticas. Multi
ópticas al final es una cooperativa y tú puedes montar multi ópticas y tienes el poder
de disfrutar de poder ofrecer todos los productos ya de multi ópticas con todo el expertise
que tienen de montar tienes y tal. Pero montarte tus propias tiendas, a no ser que tengas un
modelo muy diferente que te permita escalar rápido, yo creo que no es el sector más
divertido.
Hay mercados que no crecen en su conjunto, pero sí que crecen tendencias. Por ejemplo,
en online, dentro del mundo de la óptica. Al final es un proyecto necesidad, como decíamos,
más allá de que pueda haber modas en gafas de sol o cosas más de complemento. La gente
que no ve va a ser constante. A no ser que haya alguna mutación en el ser humano.
Y vamos cada vez a peor. Vamos a peor.
En España, si no me equivoco, es el 2% anual, es que vamos a peor.
Bueno, efectivamente. Y también que siempre hay un decadaje, porque al final hace 15 años
no veían smartphones. No teníamos esta capacidad de tener una pantalla incidiendo una luz
en todo el día en el ojo. Y esto lo vamos a ver en 10, 20, 5 años. No lo sabemos. Pero
sí que se verá seguramente cuál ha sido el impacto de todo esto.
Al final, este es un sector donde creo que es en España el 56% de población necesita
gafas.
¿Verdad?
El 56% de la población.
Es alto. Es un número alto. Y va encrechando. Decían un estudio que para 2003 estaremos
más cerca del 59%. Es joder. Al final es una parte muy importante de la población. En
el mundo, en el mundo, hay 2.500 millones de personas que necesitarían llevar gafas
que no llevan.
A mí sí me parecen que necesitarían llevar gafas.
Y verdad que no.
Me niego de ir al tío que tiene el incentivo de colocarme.
Efectivamente.
Si querían ser parte, una tercera parte que me dijera o un software.
O un software. O te enterarás bien de que hay una alternativa muy barata para lo que
tú puedas necesitar. Y tengas el poder de experimentarla y ver si te ha una buena experiencia.
Lo que tú quieres es ver bien. Y que te vean bien, obviamente. No quieres llevar gafas
para que te diga que estás feo.
Yo veo bien. A veces en el autobús hay señores mayores que ven antes del número que yo.
Pero aparte de eso veo bien.
Eso es malo.
Hombre, yo creo que al final hay un índice muy interesante que habla de cómo corregir
la visión es una de las maneras más importantes de acelerar el crecimiento económico de países
en desarrollo.
O sea, al parecer es una de las epidemias más grandes el tema de la presbicia, la miopía
es al final los programas de visión afectan a muchísima gente.
Y mucha gente no tiene el poder de solucionarlo porque países donde no hay infraestructura
no hay ópticas.
Y aún menos hay gafas a un precio razonable.
Y hay muchísimas acecciones que hacen el trabajo de intentar dotar de visión a todas
esas personas que necesitan. Porque hay un estudio que hablaba de que dotar de una buena
visión a una persona trabajadora en un país en vías de desarrollo aumenta su productividad
hasta un 35%.
¿Sabes?
Es una barbaridad.
Esto lo pusiste en tu deck, ¿no?
No lo recuerdo, pero sí que es algo que a mí me llama mucha atención a la hora de
emprender.
Porque es un sector que por sí es muy bonito porque no es todo producto y no es todo servicio.
Es una simbiosis muy perfecta y eso te da la oportunidad de innovar en producto, de
innovar en experiencia de usuario por la parte de servicio, pero también te das cuenta
de cómo impacta lo que puedes llegar a hacer en la vida de las personas porque hay gente
que ha estado viendo mal toda la vida y no se han dado cuenta.
Y el momento en que las personas las que ven bien alucinan, se dice, hostia, se ve así.
Hostia, veo las hojas de los árboles, ¿no?
Y esta gente los lo dice y dice, veo las hojas de los árboles, qué raro, ¿no?
Pues sí, sí, sí.
¿Te veréis una de tus tiendas?
No, estás invitado, ya lo sabes.
Oye, lo de la regulación me preocupa, si tienes que tener una tienda con un óptico
y hay 80 ópticos al año, me he dicho, al año, 80 no es óptico.
Aquí en Barcelona.
Y se lo rifan en otras comunidades autónomas, ¿no?
Sobran.
Exacto, exactamente.
Hay otros países donde hayan cambiado la regulación y se haya liberalizado, por ejemplo,
que desde una web puedas calcular las diotrías y proponer un producto, ¿es legal en algún
país?
Es legal en Alemania, es legal en Holanda y será legal en España.
Lo será.
Será legal en España.
Según los desarrolladores de Productor, nos dicen Diciembre.
Diciembre 2000.
Qué desarrolladores de Productor.
La misma gente que nosotros íbamos trabajando y hablando, investigando procesos de graduación
online.
Y al final lo que están haciendo es la primera manera de poder graduar a la gente con un
marca OCE.
Es decir, que sea legal en cualquier país de la Unión Europea.
Es eso fuerte y una limitación que es que es muy bueno, lo que comentábamos antes,
diciéndote, si ves bien o mal, pero no es muy bueno diciéndote exactamente qué es lo
que tienes partiendo de cero.
Si tú le dejas desde cero por unas limitaciones básicamente técnicas, no es capaz de clavar
siempre en todos los casos.
Entonces, el óptico siempre va a estar ahí.
¿Y el óptico qué hace?
Con unas gafas, prueba.
Claro, el óptico tiene un aparatito que te va probando, te pones una distancia y te
va diciendo con ciertos grados de miopia o astigmatismo o hipermetropía cómo estás
viendo.
Entonces lo que tiene que encargarse es de que tú lo quedas en la pantalla y lo veas
perfectamente, con un audio visual del cien por cien.
¿Y esto es un aparatito?
No es que es un aparatito, hay diferentes técnicas, hay lo que es el retinoscopio, que
es con una luz, no sé qué, hay otro que es con unas gafitas que te ponen de prueba,
otro que es con una máquina que cuelga, hay diferentes técnicas.
Es un arte, o sea, la óptica es divertido porque no tiene mucho de ciencia, tiene más
de arte que de ciencia.
¿Es una putada para escalar?
Es una putada.
Pero no es lo que, si escalas este negocio, no va a petar por aquí, que es seguro, va
a petar por otros lados yo creo.
Entonces ¿cuál es el modelo de Project Lobster?
O sea, ¿cómo funciona el negocio?
¿Qué hace distinto?
¿Cómo crece?
¿Cómo se queda con un mercado que ha existido siempre y que está repartido?
Exactamente.
Mira, ¿eh?
Nosotros empezamos este proyecto un poco con la intención de encontrar en un sector
que parecía que tenía muchas oportunidades para hacerse las cosas mejor, porque había
por un lado una amenaza monopolística terrible, hay todas las marcas que conocemos y que consumimos
pues Reiba, Nocle, Arnett, Carrera, Dolce, Gabbana, todas son de la misma gran compañía,
todas pertenecen a la misma gran compañía y controlan el mercado mundial, controlan
también la producción y controlan también la comerciación, porque ahora también tienen
una de las mayores red de tiendas de Europa, hicieron un merger de 48.000 millones con un
fabricante de lentes que se llama Silor a nivel mundial, es un monopolio brutal y el
monopolio también da oportunidades, según nuestro punto de vista, porque una de las
grandes oportunidades que habían es que puede que desaparezcan las cadenas, porque al final
la cadena de ópticas simplemente es un comercializador, coge marcas y las comercializa, pero cuando
tu proveedor único está montando tiendas a tu lado, ahí puede haber un problema, entonces
nosotros dijimos, esto parece interesante, ¿no?, decimos, hostia, es un sector donde parece
que puede haber oportunidades a medio largo plazo porque va a haber cambios de paradigma.
Sí, ¿por qué? ¿Por qué va a entrar el regulador y va a romper el monopolio?
O porque directamente estas cadenas de óptica vayan a tener que cambiar su modelo, porque
ya no tienen los márgenes que tienen antes, porque les han incrementado los precios, que
esto ha ocurrido, no sé hasta qué punto es lícito, pero esto ha ocurrido con grandes
cadenas, claro, tu impacto del margen bruto cuando estás factando 100 millones de euros
al año, que es el caso de un general óptica, de un multi óptica y tal, es brutal, ¿no?
Entonces eso nosotros nos dio la serie que podía haber oportunidades en este modelo,
pero también evidentemente que hay una digitalización nula, o sea, la digitalización es prácticamente
cero en este sector, a nivel de proceso de compra, a nivel de experiencia de usuario,
a nivel de incluso poder comprar gafas por internet, aunque sea minoritario, es un público
que existe, y luego, evidentemente, también por otro lado, identificamos un grado de disconformidad
con la oferta general, la métrica de NPS de luxótica de esta campaña es un cero redondo,
y se sostiene, creo que se pueden estar haciendo mejor las cosas, ¿no?
Entonces nosotros montamos un proyecto donde íbamos a incidir en lo que era el producto,
como tal, íbamos a incidir mucho también en la experiencia de usuario, entonces nos
dedicamos a diseñar modelos B-seller, o sea, hacemos análisis de tendencia constantemente
y cogemos los modelos B-seller de todas las marcas del mundo, por así decirlo, ¿no?
Al final el mundo de la óptica tiene una innovación en producto concreta, pero vamos, nos dedicamos
básicamente a coger los productos que la gente quiere, los fabricamos con los mismos
materiales o los mismos procesos que marcas, que los pueden estar vendiendo 300 o 400
euros, y los vendemos por una fracción del precio, ¿no?
Y ahí está un primer atractivo de lo que hacemos.
Precio.
El primero es el, nosotros pensamos que era precio, pero llega a un punto en que realmente
nos dimos cuenta de que eso era una excusa más y no el driver principal de compra, realmente
donde está el driver de compra es en ofrecer toda una experiencia homogénea y ser un poco
va a sonar que esposo decirlo así, pero una de los atractivos que puede tener, por ejemplo,
al coger un Kaby-Fi es saber cuándo te cuesta transportarte el punto al punto B, eso con
la óptica de impensable.
Reglado, tú ibas a la óptica y podías pasar yo detrás de ti y con el mismo comercial
que a ti te ofrezcan un producto por 250 euros y a mí algo muy parecido me ofrezcan por
180.
Y eso genera una sensación de malestar o una sensación incluso de engaño, ¿no?
Y rechazo hacia un producto que no debería serlo, porque es un producto de necesidad,
es un producto importante.
Nosotros en este punto dijimos, se puede hacer dinero y se puede hacer una experiencia mucho
más adaptada como consumimos las cosas ahora, es decir, yo voy a un sitio a transaccionar,
no voy a ir a estar descubriendo y a estar peleándome con un comercial o un vendedor
porque producto me enchufan, ¿no?
Y nosotros decidimos sobre todo trabajar en estos dos aspectos, hablar mucho de producto,
hacer un producto excelente a nivel de materiales acabados de diseño y trabajar mucho en toda
la parte de experiencia de usuario.
En ofrecer las mismas políticas que te puedes encontrar en Inditex y no con una camiseta,
de coger un producto para dártelo devolverlo, pues eso lo trasladamos a todo lo que hacíamos,
de poder llegar a la óptica, hacer tú unas gafas, llevártelas a casa y al día siguiente
o a la semana siguiente poder cambiarlas por otro modelo y dices, mira, a mi pareja
no la ha gustado y son unas gafas de 100 euros, pues poder devolverlas y hacer tú
unas gafas nuevas.
Y eso era impensable en una óptica hasta ahora, tú ibas a una óptica y era como comprometerte
y eso podía generar también una sensación de malestar, ¿no?
Nosotros todo esto lo identificamos y decidimos atacarlo, primero, como una propuesta 100%
online, que no funcionó, evidentemente, por eso nos fuimos al retail.
¿No funciona por qué?
No, el coste de captación era demasiado elevado.
¿Por qué significa 100% online?
Nosotros teníamos un showroom donde teníamos para ofrecer el producto con el de nuestra
regulación y tal, exacto, teníamos un óptico en plantilla en ese momento, pero no salía
cuenta.
O sea, a pesar de querer ofrecer el producto por toda España...
Tenéis una dark optic, digamos.
Más o menos, exacto, no, teníamos ahí un local tal y no funcionó principalmente
porque no tenía ningún sentido que funcionara, o sea, al final el óptico...
Pero la gente tenía que ir ahí para graduarse en la vista.
Nosotros ahí no graduamos.
Nosotros en ese momento estábamos ofreciendo todo el servicio y soporte que te puedes necesitar
con un óptico, pero no estábamos realmente ofreciendo uno de los pains que necesita solucionar
un cliente.
El cliente necesita saber cómo le va a quedar las gafas y saber qué grabación tiene que
poner a esas gafas.
Entonces, en ese momento, solo estábamos eso ofreciendo para cumplir con la normativa
y no tanto para realmente buscar un modelo para poder crecer en esa dirección, ¿no?
Y al final...
¿Cómo graduaban los clientes?
No, no.
Para ver su propia grabación.
Nuestro cliente venía y se iba a un hostalmólogo donde fuera y en ese momento nos decían esto,
es lo que me han dicho que tengo.
Y nosotros lo hacíamos unas gafas con eso.
Y eso no funcionó.
Eso no funcionó.
Y pilotamos rapidísimo.
¿A qué?
Porque pilotamos a tienda.
Hicimos...
Hicimos una tienda.
Pretiende toda la vida.
Exacto, hicimos una tienda y dijimos, bueno, vamos a ver qué pasa, ¿no?
Con esto.
Y resulta, nosotros ya teníamos un follow-in en Suisionía, en ese momento ya deberíamos
tener unos 10.000 o 12.000 seguidores en redes sociales y, de repente, empezaban a
ir gente.
Empezaban a ir gente.
¿Por qué os seguían si no compraban?
Porque les gustaba nuestro discurso de marca, nuestra imagen y el producto.
Pero...
Pues no compraban.
¿No compraban?
Se les gustaba para hacer follow, pero no para comprarla.
Exactamente.
Porque era muy complejo comprar ese producto.
O sea, a no ser que conocías tu grabación y te la jugaras a saber qué producto vas
a querer comprarte, ¿no?
Porque dices, hostia, al final, gafate, tienes que poner, tienes que saber dónde te queda,
dónde tal...
Nosotros no lo soltionamos en ese momento.
Y el cliente no compraba a pesar de que el producto, el precio, la marca les gustara.
Y, claro, eso para nosotros fue el primer momento de Ureca de abrir la persiana y ver
que empezaba a ir gente.
Empezaba a ir gente.
Un momento de Ureca del retail tradicional.
Efectivamente.
Efectivamente.
Pero...
Pero, en el momento tiene tres reglas, que son location, location y location.
Y eso no cumplía nada.
Pues nosotros estamos en la calle con menos tráfico de todo el burn.
O sea, pusimos una tienda en el burn porque nos...
El burn es un barrio de Barcelona, ¿no?
Efectivamente.
Perdón.
El barrio...
El barrio de los más antiguos de Barcelona.
Y abrimos una tienda ahí porque dijimos, mira, más o menos creemos que como está
cerca de paradas de metro, tal no sé qué, si tiene gente que acercarse hasta la tienda,
va a ser fácil que venga hasta allá.
Y ese local no cumplía ninguna de las tres reglas, la de location, location y location.
Y en ese momento abrimos y empezó a llenarse de gente y venía gente, y venía gente, y
no entendíamos, y venía gente, y venía gente.
Y preguntabais, ¿cómo hubiera llegado aquí?
Y nos decían, ¿no seguíamos de Instagram?
¿Os conocemos de tal?
Fuimos una vez a un market en Palo Alto, no sé dónde, aquí tal, que son unos eventos
que se montan aquí por la ciudad, y os conocíamos de ahí.
Claro, nosotros ahí hicimos una reflexión que hicimos, joder, estamos haciendo retail,
pero la gente...
No es gente que pase por la calle, entra en la tienda y compre, en qué es lo que ha
pasado toda la vida, ¿no?
Estamos haciendo que la gente venga directamente a buscarnos.
Y eso, claro, te abrían las puertas a muchas cosas, te abrían las puertas a decir, oye,
esto puede significar que puedo abrir más tiendas y yo directamente abrío donde me
la gane, que la gente ya vendrá, ¿no?
Sabemos que encaja el producto, sabemos que encaja el precio y probablemente pues toda
la experiencia que ofrecemos.
Y a partir de ese momento, fue un poco en el que empezamos a introducir ya más mejoras
al propio modelo, ¿no?, de ofrecer más producto, más surtido y vimos cómo iba incrementando
la facturación con una sola tienda.
¿Cómo evolucionó entonces?
Entonces, en ese momento justo coincidió que entramos en el programa de aceleración
de lanzadera y hemos abierto otra tienda y abrimos otra tienda en Valencia, en la ciudad,
y vimos que se replitía en una escala diferente, pero se repetía más o menos el mismo modelo
que hemos encontrado en Barcelona.
Y decimos, bueno, esto parece ser que hay que darle un poco más de caña y hay que
hacer un poco más de gas porque realmente estamos haciendo algo que el cliente percibe
como innovador, ¿no?
Era mucha parte del feedback que recogíamos y, hostia, es una experiencia fantástica,
nunca había comprado unas gafas así antes, repetiré.
Era como el feedback que se iba repitiendo mucho de toda la gente que venía.
Entonces, en ese momento abrimos la tienda en Valencia y decimos, oye, esto va de capex,
parece, pues vamos a hacer una pequeña ampliación de capital para poder gear un poco nuestra
cuenta de resultados, poder hacer inversiones en capex y poder trabajar con deuda.
Era como el gran objetivo de esta ronda.
Y en ese momento escribimos a un par de visis de aquí de España y salió...
Cuando dices que va de capex, ¿a qué te refieres?
¿Se va de invertir en tiendas?
Eso es lo que parece.
O sea, esto, al final, es un modelo que en cuanto tú encuentras un poco tu propia tecla,
es decir, tengo paquetizado como capto clientes y tengo paquetizado como abro tiendas, se
trata de darle gas a acelerador y, es decir, meter dinero y ponerte a abrir ubicaciones.
Si tú no tienes claro cuál es tu modelo, si tú no tienes claro cómo contratas a gente
o cómo los formas o dónde tienes que abrir, qué tipo de locales, son locales de 100 metros
o son locales de 20.
Si tú no tienes todo eso aprendido, tú no puedes meter gas a acelerador.
Cuando nosotros empezamos a aprender todo esto, dijimos, al final esto va de capex.
O sea, puedes hacer mejor anuncios en Instagram, puedes hacer una mejor campaña de influencers
o puedes hacer un mejor producto.
Pero tu manera de escalar en cuanteró en este caso va de ponerte más a disponibilidad de
tus clientes.
Es curioso porque hasta aquí sería el mismo modelo que cualquier retailer, sería el mismo
discurso de cualquier retailer.
Con la diferencia de que todo se basa también mucho en cómo estructuras a nivel financiero
cada uno de estas inversiones.
Un poco la idea, uno de los problemas principales de escalar con capex es el riesgo, que también
debes abrir una ubicación nueva, porque no es lo mismo abrir mercado, contratando un
par de perfiles, que abrir mercado dejándote 100.000 euros en una ubicación o 400.000,
que es lo que puede dejarse otro retailer de óptica en una ubicación.
Por lo tanto, eso es un riesgo que tienes que de alguna manera poder controlar y al mismo
tiempo tienes que también tener un modelo que realmente sea atractivo.
Es decir, ¿por qué invertirías en capex de Project Lobster y no en capex de cualquier
otra marca de gafas?
Entonces, evidentemente, aunque el end goal sea final muy parecido, es decir, tengo una
propuesta de valor que se materializa en nuevas tiendas, o se materializa una vez abres
nuevas tiendas, todo lo demás, todo lo que estás aportando a través de esas tiendas
es diferente a los otros retailers.
Esto es un poco lo que nos hemos trabajado mucho es en toda la parte de servicio intentar
eficienciarla al máximo.
La diferencia de un retailer de óptica, por ejemplo, es que una óptica universitaria
para factuar esos 1.200.000 puede tener hasta 14 o 20 personas en plantilla para esa tienda.
Eso es porque cada óptica, como tal, es una mini empresa, por así decirlo, al final tienes
gente de control, gente que monta, gente que pide, o sea, es un pequeño taller también
dentro.
Nosotros utilizamos nuestra estrategia de crecimiento únicamente como puntos de conversión.
Toda esta parte operativa nos la cargamos, al final nosotros utilizamos solo la tienda
como un punto donde experimentas la marca y donde acabas de pagar, nada más, porque
todo el trabajo previo de descubrir lo que hacemos, de ver la oferta de productos, ver
lo que cuesta, ver todo lo que ofrecemos, todo eso ya lo haces previo y tú vas a la
tienda solo a convertir.
Por lo tanto, también todo nuestro pianel de tiendas, por así decirlo, está estructura
de esta manera.
Es mucho más ligero que un retailer tradicional donde una tienda normal puede funcionar bien
o mal dependiendo del personal que tengas.
La web es la que activa al cliente, por decirlo de alguna manera, y descubre el producto, se
le coloca un modelo en particular y el cliente va a la tienda a graduarse la vista y a comprar.
Efectivamente.
Creo que en qué se traslada, en qué nosotros, creo que es cerca del 90 y depende del mes,
pero entre el 90 y 95% de las ventas en tienda, son gente que ha ido a la web primero, habían
visto qué es lo que hacíamos, habían visto el surgido de productos y iban ahí a transaccionar.
O sea, iban ahí a acabar de probarse el producto y iban ahí a acabar de graduarse.
Y eso se traduce a que el capex es más bajo respecto a otro retailer porque tiene menos
infraestructura en menos metros cuadrados, por ejemplo, y la ubicación es más barata
porque no tiene que estar en un eje de tránsito.
Exacto.
Que eso ya iría en opex.
O sea, al final, el capex, puedes tú regularlo mucho más si quieres poner cortinas de oro,
te puedes dejar lo que quieras, pero opex es donde se notan también un capex distancia.
Tienes menos gente.
Tienes menos gente.
Y menos coste alquiler.
Pagas menos alquiler, efectivamente.
Con tu propio producto, con tu propio margen y, al mismo tiempo, toda tu modularidad de
poder regular exactamente cómo funcionas en estas ubicaciones.
¿Cuánto cuesta una tienda de Project Lobster?
Vamos a abrir tus tiendas por 5.000 y por 100.000.
Por 5.000 y por 100.000.
Sí.
Ostras.
Sí, sí, sí.
Y la que proyecta hasta el futuro, ¿cuánto cuesta?
Ahora que tendrás una idea más tarde, ¿cómo tienes que ir a una tienda?
Aquí hay un trabajo muy interesante que es que hasta que punto somos capaces de innovar
en producción de tiendas, de decir, soy capaz de bajar el capex con las tucias materiales,
con las tucias técnicas de construcción, con las tucias en captación de locales.
Yo creo que el modelo, el capex es algo que asusta mucho inicialmente, pero es de lo que
menos me preocupa a largo plazo.
O sea, a medio plazo y corto es muy crítico, pero a largo no es tan importante.
De falta cash.
Efectivamente.
Que se paga con deuda o con dilución de control de compañía.
Lo bueno es que esto es sorprendente, pero el banco entiende muy bien de lo que estás
hablando cuando hablas de nuevas tiendas y el banco en concreto es un buen aliado para
crecer con capex en este caso, porque al final ellos entienden como un renting o como un
lease.
¿Te han prestado?
Sí.
¿Las bancas?
Sí.
Hemos llegado a financiar alguna tienda en el 80-90% solo con bancos.
¿Cuánto factura una tienda de Project Lobsters?
Puede facturar, hemos llegado a facturar en la misma tienda entre 25 y 45 mil euros en
un mes, más o menos, en una misma tienda, que son el año se puede traducir eso.
La de 100 mil euros es la que más factura, espero que sí.
No puedo decir cuál en cuál, pero sí que funciona muy bien, es un modelo que funciona
muy bien.
Oye, si es tan fácil todo, ¿por qué no tienes más tiendas?
Eso voy ahora.
O sea, te lo financias al banco, es super rentable, debes tener un breakeven por tienda, en cuánto
tiempo recuperas la inversión de una tienda?
Estas tiendas que montamos son Evita Positives del mes 1 y evidentemente el ROY de cada tienda
lo vas a encontrar, bueno, es el equilibrio entre cuánto te factura esa tienda y cuánto
te ha costado.
Todas las tiendas que tenemos ahora o ya han recuperado su inversión o están cerca
de hacerlo.
La última la abrimos hace unos siete meses.
¿Cuántas tiendas?
Hacemos tres.
¿Por qué no 30?
Vamos a ello.
¿Cuál es el limitador?
Hasta ahora ha sido el capex, por eso a corto y medio plazo es el limitante principal y
luego no me preocupo.
¿Pero el banco de financias?
El banco de financias, hasta que llegas a un punto de pasivo, de equilibrio entre el
pasivo y el patrimonieto, donde el banco dice, se acabó, no te vi más.
Nosotros nos hemos dedicado un poco durante los últimos, más o menos el último año,
que fue desde que hicimos la primera ampliación de capital, que entró Caviedes, entró Gaba
Capital, entró un par de business angel nacionales, nos dedicamos básicamente a intentar pulir
al máximo el paquete sobre el que vamos a escalar.
Queríamos tener un modo donde facturamos más por cada unidad de tienda, queríamos
tener claro cómo se abrían estas tiendas, porque para abrir 30 tiendas tienes que tener
clarísimo cómo se abren.
Tienes que tener claro dónde las ubicas, tienes que tener claro cuánta gente va a trabajar
y cuántos metros tienen y quién te va a hacer el trabajo interiorismo y tienes que
tenerlo todo hipermásticado y hace un año no teníamos, para nada, hace un año teníamos
dos tiendas que funcionaban, pero no teníamos toda esta inteligencia.
El gran riesgo de una tienda es que no venda, pero en cambio tú no hablas de eso, no te
preocupa, el mes uno es Evita Positives, Evita Positives significa que vendes más que el
propio costo operativo que te genera la tienda apuntando al killer y el personal, eso es
mucho.
Pero no tiene en cuenta la amortización, que depende del capex o no, que se puede suponer
un riesgo.
Pero independientemente de eso, solo el ópex, que no sé por qué hablamos tan financiero
y yo creo que es más financiero, ¿tú que has estudiado?
Yo vengo de formación de acerade en la Universidad de Cúmpu Fábara aquí en Barcelona y en
la compañía tenemos un enfoque hiperfinanciero en…
Yo creo que con esto enamoraste a Luis en el cabido de…
Pues sí.
Pues sí.
Vale, o sea, no te preocupan las ventas, si tú las ventas las controlas fácil, generas
ventas fácil, el factor limitante es la tienda y el punto de conversión que le llama.
Sí, sí, sí, efectivamente y también porque cada vez más tenemos más claro cómo mejor
atraer clientes.
O sea, nosotros hemos llegado a bajar, hemos tenido meses cuando empezamos de que no
tenemos ni idea de lo que estamos haciendo, de que a lo mejor un caque puede estar presentando
entre 35 o 40 euros para un ticket alto, vamos, un ticket siempre superior a 100 euros.
Y ahora hemos podido bajar, pues hay meses que lo tenemos, pues por trabajo de 5 o 3
euros.
5 euros, un cliente.
Sí, cliente nuevo.
Con qué volumen, cuántos clientes?
Pues está hablando por una tienda, te puede dar unos entre 2.500 o 3.500 al año.
¿Nuevos?
En los 5 euros, a ver, por cliente, ¿5.000 clientes al año?
Entre 2.500 y 3.000 clientes.
Entre 2.000 y 3.000.
Clientes nuevos.
Y cada uno de estos clientes te puede…
Por tienda.
Por tienda.
Pero es relevante la tienda, por el final lo captas online el cliente.
Yo creo que sí.
Y te voy a decir algo que nos fue un momento también súper interesante, que fue que nosotros
llevamos un control muy estricto y riguroso de todo lo que ocurre en tienda, o sea, tenemos
un trabajo de analítica muy intenso.
De hecho, a nosotros yo creo que podemos preguntar una startup soda analítica de temas de retail
y más de una vez nos han ofrecido comprar el software que nos desarrolla para nosotros
mismos, porque te da mucha inteligencia sobre lo que ocurre.
Entonces nosotros teníamos la tienda está en Barcelona y estuvimos un año recopilando
información sobre los clientes de qué códigos postales venían a esa tienda.
Por ejemplo, joder, vienen, sabemos que vienen, sabemos que la mayoría no vive en este barrio,
pero casi todos acaban viniendo de unos de unos barrios concretos y digo ¿por qué?
Entonces, ¿qué pasó?
Nosotros llegamos a un puti y dijimos joder, resulta que el barrio de Gracia es que no
se enciende ni un cliente, tío, y por edad, por psicográfica, ¿tiene sentido que nuestro
producto guste ahí?
Y decimos, bueno, pues, ahora que ir ahí, ¿no?, y hagan una tienda a ver qué pasa, y evidentemente
vemos una tienda ahí, y no se canibalizaron ninguna de las distintas entre ellas, sino
que empezamos a captar todo mucho más de clientes de ahí.
Entonces, ¿qué es lo que resulta que hemos aprendido de esto?, que la ubicación es
importantísima como punto de conversión, ¿vale?, pero también puedes combatir la
canibalización en una propia misma ciudad, o entre más, o sea, puedes llegar a evitar
que se canibalizan mismas ubicaciones en una misma ciudad.
Hay un círculo de una tienda alrededor de una tienda que es el círculo de la pereza
de llegar ahí, que tenéis calculado, y en Barcelona, por ejemplo, ¿cuántas tiendas
deberíais tener para cubrir todo el círculo de la pereza?
Eso es lo que llaman, en Retail Traditional es lo que le llaman la mancha de aceite, ¿no?,
que haces ahí y empiezas a estirar, y esto, por ejemplo, un Retail Traditional como universitaria
puede tener...
Pues esto no es tradicional, porque tú conviertes online, y yo imagino que supera el tradicional
en cuanto a rango de...
Yo creo que para nuestro modelo perfectamente podíamos tener unas 10 tiendas en Barcelona,
sin tener que preocuparnos de que baje mucho rendimiento de ninguna como para plantear cerrarla.
Tu objetivo es abrir fuera de Barcelona, porque ahora tenéis Barcelona y Valencia.
Sí, sí, sí, sí.
Entiendo que Barcelona será la gran parte de las ventas.
Sí, hay más, hay doble tiendas, que Valencia, Caleza y una, entonces sí, sí.
¿Y tu objetivo es abrir más tiendas?
Bueno, ahora, a priori, empezamos la aventura en Madrid, ¿vale?, seguramente después de
verano, y a partir de ahí, en internet, también iremos viendo dónde o en qué otros sitios
más puede tener sentido en nuestro producto, porque ahora con el COVID también se ha girado
y empieza a ver más consumo online, y empezamos a ver seguidores de otras ciudades, empezamos
a ver clientes que se interesan de otras ciudades, y eso también nos da el poder de empezar
a ver que, oye, a lo mejor en Bilbao tiene sentido, a lo mejor en Málaga, a lo mejor
en Sevilla, vas viendo que tu cliente ya te empieza a pedir que le abras una tienda
cerca, ¿sabes?, pero este proyecto no se ha pensado para ser un retailer nacional, sino
Lobster o Project Lobster existe, realmente tiene la ambición de ser un gran retailer
a nivel europeo, ¿no?, que creemos que es donde realmente está nuestra influencia, como
propuesta de marca, como discurso y como ambición personal, esa es la acción de donde nos dirigimos.
O sea, ¿queréis abrir otra ciudad en Europa?
Sí, sí, sí.
O sea, ¿Barcelona o Madrid?
¿Y la siguiente?
Y a partir de ahí veremos si tienes más sentido seguir abriendo en Madrid o Barcelona.
Al final, una de las cosas buenas que tiene a abrir cerca es que si tienes problemas es
mejor tenerlos cerca, porque al final si tío de repente explota algo en la tienda es tan
fácil como coger la moto o coger una vez si está en Madrid y te plantas allá y te pones
tú mismo a ver qué narices ha pasado, y esto es uno de los consejos que me han dado gente
que hace mucho retail, ejemplo Chavi Bru de Enrique Tomás, que se ha encargado de la
expansión de Enrique Tomás durante… Enrique Tomás es la cadena de restaurantes de Jamón
y tal.
Dice, hostia, nosotros cuando empezamos a abrir empezamos siempre cerca, porque es la única
manera de que te enteras de cómo pasan las cosas y mientras lo tengas cerca, casi todo
es solucionable.
Ya, pero quieres abrir fuera, ¿no?
Sí.
Dicho que quieres ser líder en Europa.
Efectivamente.
De momento, mientras nuestra escala no nos permita tener un control suficientemente
bueno de lo que puede ocurrir en un Antwerp, en el extranjero o en París o en donde sea,
pero hoy en día no tendría ningún sentido ir a abrirnos fuera cuando tengamos un mercado
tan brutal en España todavía por capturar.
¿Por qué ahora cuánto facturáis?
Este año yo creo que cerraríamos, no entre un millón y un millón doscientos, a causa
del COVID.
Hemos tenido que cerrar un poco, pero más o menos…
¿Me estás diciendo el año 2020?
Sí.
Estamos a mitad del año, tío.
Ya, pero bueno, es donde nosotros… ¿Nosotros qué pasa?
Entonces, al final, ya sabemos lo que vamos a facturar, con las tiendas, tenemos ya los
ratios de estacionalidad…
Un millón, un millón doscientos.
Más o menos, entre un millón y un millón doscientos.
¿Y el anterior?
El anterior hicimos, creo que no llevamos al medio.
O sea, como una tienda, como una tienda de óptico universitario.
A menos.
Sí.
Con una rentabilidad diferente.
Eso sí.
¿Mayor?
Mayor.
Que ahí es uno de los temas, ¿no?
A veces la cosa no va tanto del top line, sino la cosa va más del bottom line, que
es lo que queda al final, ¿no?
Y está claro que mola más.
Depende de cuál sean tus objetivos.
Si tus objetivos es crear una marca a los hawkers que estén en el top of mind de todo
el mundo, su objetivo es el top line, ¿no?
Siempre.
Es la métrica que utilizan.
Si tu objetivo es generar un negocio rentable, que más o menos genera dividendos para sus
accionistas…
Bueno, más que eso nosotros, nosotros queremos crecer mucho.
O sea, que nosotros…
Pero al final ahí hay un trade-off.
Exacto.
Si te inviertes, has dicho que la clave es un capex, ¿no?
Puedes invertir más o menos en capex.
Puedes invertir más o menos en captación.
Hombre, yo te digo, a cinco euros del cliente tendrías que invertir a saco y da igual el
levita.
Sí, sí.
Y ya lo harás el levita, ¿no?
Eso es una elección.
Si al final nosotros llega a puntos donde podemos forzar más o menos la captación
en función de los objetivos que tengamos en ese momento.
Ahora, por ejemplo, hemos hecho un fine tuning de toda la máquina, hemos podido realmente
apretar las tuercas al límite porque es lo que exigía la situación del COVID.
De repente pasas de facturar de cien a cero en una semana, se te ponen de corbata, hablando
muy feamente, ¿no?
Pero realmente en ese momento…
Eso nos ha pasado todo en este período.
Claro, claro.
Y tenemos la suerte de haber podido apretar las tuercas porque hay otros que a lo mejor
están pagando $30.000 o $40.000 de alquiler al mes que no han podido hacer esto y han
tenido que cerrar.
Y nosotros, inmediatamente, en función de la situación, apretamos más o menos las tuercas.
Y al final también se encuentra de ver hasta qué punto hay unas deseconomías de escala
suficientemente grandes como para no tener que seguir persiguiendo un crecimiento por
el… hay puntos donde dices, hostia, es que estoy metiendo tanto dinero en marketing
total que es que estaría mucho mejor invertido en capex en una nueva tienda, ¿no?
Y en ese punto llegas y dices, bueno, pues se está a abrir otra tienda y no tanto más
marketing.
Ese es el reto permanente de un CEO, ¿no?
Sí.
El coste oportuno del dinero.
Efectivamente.
Efectivamente.
¿Dónde lo metes?
Sí.
Sí.
De hecho, ya nos están preguntando cuándo vamos a reventar una ronda internamente porque
nosotros…
¿Y quién lo pregunto?
… los nuestros propios inversores, o sea, al final no sé si es… bueno, me imagino
que hasta algún punto estarán satisfechos, ¿no?
Porque es una compañía que funciona y está haciendo las cosas bien y además, y a pesar
de un COVID, estamos saliendo reforzados de ahí, pero la ronda que hicimos fue muy
pequeñita, fue de 300.000 euros solo y la próxima que vamos a hacer pues probablemente
vayamos a un orden de magnitud más porque ya nos sentimos preparados para hacer el crecimiento
que buscamos.
¿Qué crecimiento?
¿Cuántas tiendas?
¿Por qué eso va de tiendas?
Claro.
O sea, nosotros tenemos que tener en un momento de madurez, madurez hablo de a lo mejor de
4 o 5 años, no me extrañaría que teníamos más de 50 o 60 tiendas de Project Lovester
por… por España y por el mundo, ¿no?
Todo bien.
No es cierto.
Tengo que verlo.
Pero la cantidad que levantes va a ser concreta.
¿Qué cantidad estás pensando?
Sí.
A ver, al final, nosotros tenemos que intentar sacar el múltiplo de en qué punto de tiendas
soy capaz de generar suficiente cash flow como para poder ya orgánicamente ir abriendo
más tiendas, ¿no?
Y poder financiarlas con un banco porque mientras vayas equilibrando pasivo, vas a poder seguir
financiándote con estas entidades, nosotros yo calculo que con unas 10, 12 tiendas más
que podíamos estar hablando entre millón y medio y medio de ronda, más o menos, seguramente
ahí veamos un punto de inflexión en que la compañía ya genera cash flow para poder
ir creciendo en esa dirección, que no es nada extraño porque al final un optigo universitaria…
Hablo mucho de optigo universitario porque es un ejemplo que tenemos aquí y que es un
ejemplo de gente que ha hecho las cosas muy bien, es un equipo que nunca han levantado
capital y es una compañía que se montó en el 95 y unos tíos que han crecido orgánicamente
o con sus propias ventas o con el banco.
Hay mucha competencia, ¿no? Pero es un modelo que creció rapidísimo, o sea que una compañía
en 20 años esté faltando 100 millones, es un modelo muy importante.
¿Por qué no haces algo parecido y no te diluyes?
También, también, ¿no? Pero sí que es cierto que nuestros competidores, que tenemos competidores
en el Europeo y en el Mundial, han levantado mucho dinero y esto sí que es cierto que
no es un mercado de winner to excel, pero ¿qué es estar haciendo las cosas bien? Y
también quieres llegar a un cierto nivel de poder pasártelo bien y hacer cosas mucho
más interesantes a nivel de experiencia de usuario que con nuestra limitación actual…
Esto no lo podemos hacer, ¿no?
No podemos.
¿Qué es para pasárselo bien?
Exacto.
Y cuando hablo más de pasártelo bien, hablo sobre todo de innovar. O sea, nosotros tenemos…
Invertir en más riesgo, en cosas que tienen más incertidumbre, pero tienen un potencial
payback más grande.
Efectivamente, o sea, al final hay innovación en ese sector todavía. Nosotros, por ejemplo,
ahora justamente en una semana sacamos todo un modo de realidad aumentada para ya poder
ofrecer todo el producto en online. Por eso nosotros, por ejemplo, con el COVID, el retail
cayó en picado porque estaba todo cerrado, pero nuestras ventas online se dispararon
por 10 o por 20 de golpe y dijimos, hostia, está bien, pero luego veíamos que la gente
le decían, hostia, no me caga de quedar bien, quiero cambiar las protestas, o sea, mejor
las soluciones ofrecen un software de realidad aumentada para poder que la gente pueda ver
cómo le queda y tal. Esto es una cosa muy plana, ¿no? Luego ya hablamos de hay innovación
a nivel de producto, hay innovación a nivel de servicio, de poder ofrecer gafas a lo
mejor en menos de una hora en cualquier punto de España, son todo cosas que queremos estar
podiendo ofrecer y tenemos en un pipeline imaginario de decir, oye, todos estos proyectos que requieren
tales recursos están para lanzarse en algún momento, pero mientras el enfoque siga siendo
todavía hoy, abrir tiendas tal, no sé qué, no puedes ponerte a hacer estas cosas, ¿no?
No hay un departamento de innovación de la compañía.
Hay una cosa que, tú y yo nos conocimos el jueves pasado, en la sesión del after work
de Itnic, y una de las cosas que me flipó, que me contabas, era tu conocimiento del
cliente, ¿sabes? Me gustó eso. Tenías detalles muy concretas en la cabeza de gente por aquí
de Itnic, que son target tuyo, pues son hipsters y tal, ¿no? Que, bueno, habían pasado por
una tienda y habían soltado algún comentario, y tú lo tenías en tu CRM.
Exacto. O sea, nosotros, una de las cosas que más angustia nos daba es que nos movimos
a Valencia a vivir, porque tuvimos que ir al programa de lanzadera, teníamos la tienda
en marzo en la recena abierta y, joder, no me entero de nada lo que puede estar pasando
en la tienda, no veo al final del día con cuánta caja cierran y no me puedo llegar
a enterar de qué es lo que pasa. Vamos a ver qué se nos ocurre. Entonces, empezamos
construyendo una primera pata de un CRM que nos iba a permitir controlar toda la parte
de más de salud, ¿no, del cliente? Las dioptrías, de molestias, de lo que fuera importante para
hacer la pata de salud. Pero a medida que íbamos pasando tal, íbamos preguntando,
¿qué te dice la gente? ¿Y te gusta este modelo? ¿Y cómo nos han conocido? Entonces,
empezamos a decir, bueno, pues vamos a hacer obligatorio que este small talk lo digitalicen
y hagan pasar el usuario por el aro, ¿no? Entonces, empezamos a sacar inteligencia de
cómo nos conocían los usuarios, si venían recomendados por alguien, si venían de haber
vistido la página web, lo que es. Entonces, empezamos a sacar mucha información que todo
esto, al final, acabamos plasmando en nuestro propio sistema y, a partir de ahí, íbamos
construyendo más capas sobre este sistema. Y, a partir de ahí, pues fueron bien más
cosas, como conocíamos una cosa muy graciosa que hacemos mucho, que es que tenemos una
medición concreta del NPS de cada usuario, ¿no? De cada usuario sabemos, si es Retails
Online, medimos el NPS. Y claro, cada vez que sale un 8 o menos, salta la arma roja y te
manda el email, está pasando. Pues esa persona ya proactivamente los contactamos, todo esto
es impensable para una óptica tradicional. La óptica tradicional es un boutique, es
un tío que tiene una tienda, una tía que tiene una tienda y se dedica a vender gafas
tal y que vende, pues, 10, 12 gafas al mes. Todo esto es impensable para ellos, ¿no?
Incluso para un gran Retailer, porque no está pensada toda la compañía. Nosotros vimos
que había una oportunidad, no solo de ligerar toda la carga de trabajo que iba a ocurrir
en las tiendas, ¿no? Porque la tienda al final tiene su taller, tiene su zona de montaje,
tiene su zona de venta, su zona de arreglos, todo eso. Había que hacerlo mucho más ligero,
si quieres escalar. Y, aparte de eso, evidentemente, hay un trabajo muy interesante de intentar
enterarte qué es lo que pasa en las tiendas. De decir, oye, viene una persona y yo quiero
saber qué producto se les ha gustado, o quiero saber desde qué zona de Barcelona o de qué
zona de Valencia se ha desplazado y si es su primera compra o es su quinta y si venía
recomendado, ¿no? Y todo eso es algo que desarrollamos desde el primer diximo momento
y nos ha servido para darnos una inteligencia brutal del negocio. De hecho, creo que es
la única razón por la que nuestro caque es de 5 o 3 o 10 euros, porque nos permite
optimizar al milímetro todo lo que hacemos. Eso, para mí, es una de las cosas más importantes
que debe hacer un emprendedor y que se olvida con el paso del tiempo de ir haciendo, entender
muy bien quién es su cliente y te afecta toda la cadena de valor, desde la definición
del producto, la captación, absolutamente todo. Y como cliente, mola mucho que tú veas
a tu reservas por Projoclubster.com una reserva tal, te plantas ahí y te dirías, hola, ¿qué
tal, Barna? Te estamos esperando, no sé qué es pasar a doarte, no sé qué, yo no tienes
que rellenar nada, ya tenemos todos tus datos, no tienes que hacer nada, coges la gafa que
te hace y te vas. So, tú ahora en COVID, que ahora en COVID lo que me digo aquí es que
te molesten, tú vas ahí a transaccionar, cogerte el producto y te vas a tu casa y te
lo mandamos a casa al día siguiente y ya lo tienes. Todo eso es parte de este trabajo
de digitalización de la experiencia del usuario, que no es una tecnología evidente, no son
teles en una óptica, un espejo de realidad aumentada, no va de eso, ¿no? Que a veces
la gente se pierde en la digitalización como fin y tiene que ser simplemente el medio
que te permita de disfrutar de una experiencia muy potente.
¿Eso es lo que le llamáis el ropo? Exacto, ese es el research online, purchase
offline, que es como una de las grandes cosas que buscamos trabajar en general, ¿no? En
el retail. Exactamente, o sea, todo el mundo sueña con el ropo, porque al final el ropo
es yo mismo me lo guiso y yo me lo como, yo traigo a los clientes, yo me ocupo de hacer
los convertir y ya te lo digo, ¿eh? El cliente que va haciendo ropo convierte mucho más que
cualquier otro cliente, porque se va a tiro fijo, es que se va a transaccionar. Y si tú
eres capaz de tener un fan el muy amplio, con mucho volumen de este tipo de clientes,
tienes un modelo que funciona muy bien. No tienes que estar perdiendo el tiempo buscando
hacer una venta o hacer una pseudo tal, porque es el propio cliente el que ya te pide lo
que lo que necesita. Oye, Oscar, mañana viene el grupo este monopolístico y te ofrece
20 millones de euros por Project Lobster. ¿Vende o no vendes? Ome mis inmersores, me tenía
una cojeja tremenda si no vendiera. Me gustaría decir que no vendaría, pero probablemente
vendaría. Tengo 26 años y se me ocurren muchas cosas que hacer con este dinero. Eres
muy joven, ¿eh? Sí, me era más problemático antes que ahora. Pero bueno. ¿Cuánta gente
tienes en tu equipo? Y vamos a ser full-time. Bueno, si somos toda la gente, no somos 18,
creo, pero full-time somos solo 12. Hacemos gente que va por horas, tal, no sé qué,
y también uno de nuestros objetivos es cuántos menos mejor. Porque nosotros somos muy hands-on,
nos mola meternos muchísimo con producto hasta el fondo, porque nos gusta mucho dinamizar
y aportar... Queremos que todavía aportamos mucho valor en este aspecto. Evidentemente
aportamos mucho valor en este aspecto todavía. Y al final, si tienes más gente, yo creo
que acabamos ya dedicándonos más a gestionar y controlar perfiles que están dejando.
100% de los 12, ¿cuántos se dedican a tecnología? Uno. Uno. Solo hay uno, que es el mago de
Oz. Es un crack, ¿no? Que se aparece durante semanas y de repente aparece con producto
y te dice, hecho esto. Es muy bueno el anécdote del primer producto que tuvimos ahí, el tecnológico.
Estamos trabajando en tienda, tal, no sé qué. Y de repente viene un día y dice, mira, hecho
esto. ¿Os gusta? Y digo, esto es increíble, esto es buenísimo. Y de bueno, pues lo he
hecho tal, porque veía que faltaba esto tal. Y a partir de ahí dijimos, oye, tú tienes
que ponerte a producto, tío. A producto y a desarrollo. Y a tecnología, claro. O sea,
todo. Sí, sí, sí. Yo dije, ponte con tecnología, porque cuando hablo de producto hablo ya de
tecnología, en este caso, no hablo tanto de gafas como tal. Y dije, tienes que ponerte
con tecnología, porque ofreces un valor añadido brutal a la compañía y al cliente y se trata
de eso, de cliente, cliente, cliente. Y los demás son operaciones. Y los restos es ops.
Tenemos también gente de brand, fichamos a talento de sector moda, de marca, porque
esto va de marca y de operaciones. Y en ese mismo momento, pues, ahora somos, intentamos
ser muy ligeros por esta misma razón. O sea, tenemos compañeros, ¿no? Que tienen,
pues llevan dos años, hoy mismo tenemos nosotros y son 70 o son 60. Y les decía, tío, qué
murrada, ¿no? ¿Qué pasaba? Y me decía, no, no, si pudiera ser tres. Encantados de ser
tres, ¿eh? Claro, porque... Todo el mundo se arrepinte. Sí, sí, efectivamente. Todo
el mundo ahí. Sí. Oye, pues, nada, cuando tengas 40 tiendas, te volveremos a invitar.
Ojalá. Y nos hace el update. En un par de años, ¿no?
Tú mismo. Ya bien. Pues, venga, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde IpnicFan, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.