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Hola a todos, bienvenidos una semana más a los Jueves de ITNIC.
Esta semana somos varios.
Hay semanas que estamos solo el trío y hay semanas que tenemos más invitados.
Tenemos a Joseph Hellman. ¿Qué tal, Joseph?
¿Qué tal? Gracias por invitarme de nuevo.
Jordi Romero, Aitor Guevara.
Buenas.
Y César Miguel Aña.
¿Qué tal?
Joseph ha estado ya aquí. Tú habías estado. Tienes un podcast que es Outliers.
Tienes un debate conmigo, concretamente, sobre consultoras versus startups.
También. Muy bifio. Hay que escucharlo.
Exacto. Y bueno, tú has montado Mindsight, has estado desde los principios de Mindsight
y ahora llevas un tiempo como freelance, ¿no?
Sí, sí.
O sea, vienes de gestionar muchas personas, estar con un ambiente con mucha gente
y ahora llevas un año solo.
Sí, sí. Yo vengo de gestionar directamente 150 personas y con un par de socios más,
gestionar una empresa de casi mil personas, a llevar un año como freelance.
O sea, he pasado de un extremo al otro.
Solo, ¿eh? Completamente solo.
Solo, solo. Yo soy yo solo, sí. O sea, tengo un network de gente, busco gente,
trabajo con gente dependiendo de los proyectos, pero soy solo.
No he querido contratar a nadie y soy yo. De hecho, yo todos los lunes me hago mi
reunión de pipeline yo solo. O sea, tengo un Excel con los clientes que tengo que llamar,
anoto lo que voy a hacer, anoto cómo han ido las reuniones y me pongo los to-dos
para hacer acción comercial durante la semana.
¿Qué parte de tu tiempo de este año es dedicado a vender y qué parte es dedicado a currar?
Bueno, currar.
A entregar.
Todo lo que no es vender.
Bueno, mira.
Primero, yo te diría que yo dediqué el 60% de mi tiempo a hacer esto de freelance,
que es lo que da dinero. Y decidí que el 40% lo iba a dedicar a lo que llamo yo
cosas que no dan dinero, que son hacer podcasts, principalmente outliers,
que sabemos que no dan dinero, y a dar clases en universidades.
Entonces, eso es una parte. Entonces, el 40% de mi tiempo ya lo dedicaba a eso.
Y el 60% que dedicaba a hacer cosas para ganar dinero, yo te diría que cada semana,
por lo menos, me reunía o tenía conversaciones serias de algo de negocio dos o tres veces.
Dos o tres clientes toda la semana.
Y el resto del tiempo trabajando y haciendo de libre.
Vale.
¿Y qué hace Joseph como consultor freelance?
Sí, mira, es interesante también, ¿no?
O sea, mi aprendizaje fue que lo primero que tenía que hacer es definir,
fue que una startup. Primero tú defines, ok, ¿qué es lo que voy a hacer?
Entonces, yo, de mi expertise, ¿yo en qué soy bueno?
En todos temas de growth, estrategia de growth, innovación, innovación corporativa,
todo el tema de marketing y marca, que es lo que había hecho consultoría toda la vida.
Y decidí, mira, yo todos los temas de tecnología, PMO, no lo voy a hacer.
O sea, eso es paso uno, ¿qué es lo que vas a hacer?
Paso dos, tienes que ponerte en el mercado.
Entonces, bueno, a través del podcast, a través de, me hice mi propio LinkedIn
como si fuese mi empresa, Outliers Partners, que era mi nombre comercial,
y empiezo a generar contenido, pues empiezo a generar contenido de innovación,
empiezo a generar contenido de marca, empiezo a generar contenido de desarrollo de firmas.
Y después, concretamente, que esto ya se fue evolucionando después,
eran tres cosas. Una era hacer proyectos.
Entonces, me llama, no sé, el primer cliente que tuve es un cliente que quería lanzar un producto
de consumo masivo en Grecia. Entonces, lo ayudé a lanzar ese producto.
Entonces, es una parte de hacer negocios, hacer proyectos con clientes.
O sea, eres como un Head of Growth Interim Externo.
Ese es el segundo. Lo otro que hice fue, este era en modo proyecto.
Hice varios. Oye, hay que hacer de aquí a acá, me busco gente que trabaja conmigo,
trabaja con gente en la empresa y entregas un proyecto más consultorio.
Vale. La segunda es lo que tú dices. Y la segunda fue...
O sea, pero entregar un proyecto es un PowerPoint.
Depende de lo que sea el proyecto.
Y un Excel.
Puede ser un Excel, puede ser un PowerPoint, puede ser un plan de implantación.
Vale, pero son documentos.
Son documentos, sí.
La segunda parte es lo que tú dices, que yo no sabía que iba a suceder,
que es el Interim. Y ahí fue donde más trabajé.
Entonces, no sé, por ejemplo, fui Interim Chief Growth Officer de una agencia de diseño.
Vale.
Casi un año. Pues lo ayudé a crecer.
A tiempo parcial.
A tiempo parcial. Un día y medio a la semana.
Fui director de innovación de una compañía de infraestructura.
Un día a la semana, porque salió embarazada la directora de innovación,
ya me conocían, pum. Y ahí fue donde tuve más...
Esto ahora es lo que se llama Fractional, ¿no?
Fractional, exacto. Yo no lo conocía, pero me di cuenta que se llamaba Fractional.
Que es el nuevo branding.
Sí, sí. Y el tercer tema que... Y ahí fue donde tuve más trabajo.
Y trabajo más constante. Y ahí fue donde me di cuenta que, un poco el aprendizaje,
la propuesta de valor a los clientes donde le encajaba era ahí.
O sea, lo que más quería, donde más vivían los clientes eran ahí.
Y en los proyectos me veían menos...
Querían más clientes y menos PowerPoints.
Y menos PowerPoints.
No, no por eso. Sino porque, al estar solo, me veían como...
No sé, mejor me voy con una consultora grande, etcétera, etcétera.
Y después, lo tercero que hice, que fue lo que menos hice,
fue trabajar con otras consultoras o agencias como parte de un equipo de proyecto.
Pero lo principal fue el Fractional.
No me queda claro qué porcentaje fue venta y qué porcentaje fue operación.
Y es que siempre vuelvo a las preguntas.
Es que está como todo, está todo mezclado porque siempre estás vendiendo.
O sea, cuando tú vas a una reunión a entregar un proyecto, por ejemplo,
ya estás pensando en lo siguiente.
Por ejemplo, cuando estoy haciendo el Fractional en una compañía,
yo estoy trabajando, pero lo que estoy pensando es qué más le puedo vender.
Y hubo mucho follow up, ¿no? O sea, estos Fractional son los clientes...
Es difícil determinar el porcentaje.
Es que están todos mezclados.
Y de la parte de producción, ¿qué porcentaje es Joseph y qué porcentaje es ChatGPT?
Yo ChatGPT lo uso muchísimo.
Bueno, ya te voy a dar una anécdota. En la parte del profesor,
me contrataron para dar un módulo de innovación en un MBA, un Executive,
a una compañía grande. Bueno, es público.
Era para ACCIONA, con la EOI.
Y me dicen, tienes que dar un curso de innovación corporativa.
Cinco sesiones.
Yo lo primero que hice fue ChatGPT.
Oye, ChatGPT, tengo que dar un curso de innovación,
gente de este perfil, para una compañía infraestructura, blan, blan, blan.
Y me dio un sílabus.
Dije, dame un sílabus y me dio el sílabus.
Después tú eso lo acomodas, te piensas los ejercicios, etcétera, etcétera.
Pero es buenísimo.
Mira, te doy un ejemplo más todavía.
Dentro de este curso teníamos que hablar de storytelling en la cuarta sesión.
Entonces, conocéis el famoso Steve Jobs que habla de cuando lanza el iPhone, ¿no?
¿Lo habéis visto? Cuando lanza el primer iPhone.
Cuando dice a phone, el internet device, no sé qué.
Bueno, entonces yo cogí cuatro minutos de eso, que es el mejor storytelling que hay en la vida,
y le dije a ChatGPT, oye, quiero hablar de storytelling.
Cógeme estos cuatro minutos y rómpemelo en cuatro momentos y asócialo a los principios de storytelling que son estos.
Y te lo da. O sea, es una cosa...
Yo le digo a todo el mundo que use inteligencia artificial lo máximo que pueda.
Pues realmente, para todos estos temas creativos, es game changer.
Muy bien. Aitor.
Muy buenas.
¿Tú eres director de ingeniería?
Algo así. No tenemos roles muy concretos, pero sí. Llevo equipos de ingeniería.
En una pequeña compañía de barrio que se llama Stripe.
Unos irlandeses simpáticos, sí.
Cuéntanos un poco qué hace Stripe, qué haces tú, y cuál es un poco la cultura de Stripe.
Muy bien. Aitor, también para darle crédito, fue cofundador, ¿no? Tuviste un pasado emprendedor.
O sea, no solo has trabajado en el lado oscuro.
Tuve un pasado emprendedor con Taxbor, una pequeña herramienta para hacer...
Métricas en una bonita visualización en tiempo real para negocios que vendimos a New Relic.
Hace creo que la friolera de diez años, ahora.
Y a partir de ahí se creció la oficina de New Relic en Barcelona y ahora estoy con Stripe.
Entonces, volviendo a la pregunta de qué hace Stripe.
Si le preguntamos a la gente aquí qué hace Stripe, me diréis, ¿procesa pagos? Sí.
¿Pero quién conoce Stripe aquí? Lo demás vale.
Lo estamos haciendo bien, corre.
No vamos a traer muchos leads, ¿eh?
Me parece bastante complicado esto.
Pero me gusta más pensar en Stripe no como un procesador de pagos, sino como infraestructura financiera.
Hace muchas más cosas que procesar pagos.
Y eso creo que es el poder de lo que estamos haciendo en realidad.
Que puedas montar un negocio y te puedas olvidar de todo aquello que implique gestionar la parte financiera del mismo.
Desde facturas hasta impuestos, emisión de tarjetas para quien lo necesite, cálculo de riesgo muy específico según tipo de cliente.
Hacemos un montón de cosas más allá del procesamiento puro del pago.
En cuanto a que hago yo, es una pregunta interesante que se pregunta mucho mi jefe todas las mañanas suyas, que son tardes mías.
Yo me uní a Stripe como ingeniero con un rol de arquitecto.
Venía a ayudarles a mejorar la infraestructura interna para hacer frontend, para hacer UI.
Pero pasaron cosas y tuve que tomar la rienda de un grupo de equipos, seis o siete equipos, siete equipos en Estados Unidos.
Y volví posteriormente, al año y pico, a ingeniería.
Y ahora he vuelto a llevar equipos de nuevo en una nueva iniciativa para mejorar la globalización del producto, la localización.
Queremos vender en todo el mundo y queremos que la gente se sienta en casa en todo el mundo.
Que es algo bastante complejo cuando lo miras en profundidad.
Esto de pasar de manager a ingeniero, lo dices muy rápido, pero en realidad son trabajos muy diferentes.
Son muy diferentes y no es para todo el mundo. Stripe es una empresa que lo permite.
El cambio este horizontal no es súper común en la industria.
En Stripe es relativamente fácil si lo quieres hacer, pero no es para todo el mundo.
En principio, la gente tiene una tendencia muy clara hacia uno o el otro.
O eres una persona, o eres un doer.
En general tiene una tendencia muy clara hacia uno.
Exacto.
No, pero no uno u otro, uno.
Uno.
Que es ser ingeniero.
Ser ingeniero.
Hay poco manager en ingeniería.
Cuesta mucho convencer a la gente para que se convierta en manager.
Sí, sí.
Yo te iba a decir, mi contraejemplo ahí es que los mejores managers que yo he conocido son managers de vocación.
Cayeron en ingeniería por error cuando lo que querían en realidad era liderar equipos técnicos.
Pero estoy de acuerdo contigo.
Convencer a alguien de moverse a manager puede ser complicado.
¿Hay que convencer a alguien de moverse a manager, primero de todo?
Eh...
Depende del lugar.
En mi experiencia, la gente con la que he trabajado no.
Nos lo han pedido.
Eh...
Hostia, ¿hay mojitos?
Llegan mojitos.
Yo puedo una cerveza.
Yo puedo una cerveza.
Toma.
El secreto se ha ido...
A ver, el secreto lo habéis ocultado regular.
Yo no salía en cámara.
Ah, bueno.
A ver si.
Esto es porque luego hay un after work.
¿Vale?
Es para los creces.
No, no, yo estoy todavía con la...
Y Marcos tiene el objetivo de promoción.
Entonces, para promocionar el after work, pues boicotea el propio...
Me parece...
A ver cómo...
Irrumpir.
Irrumpir.
Como estrategia de marketing es espectacular.
Sobre convencer a gente para ser managers.
En mi experiencia, la gente con la que he trabajado lo han pedido.
Son gente que llega a un punto en su carrera de ingeniería en la que sienten...
Y esto pasa mucho en una empresa grande.
Que si quieren seguir teniendo impacto al nivel al que lo quieren tener,
no les basta sea con ser un individuo al contributor.
Tienen que empezar a poder opinar de temas un poco más amplios
y ahí es donde buscan ese salto a manager.
Entonces, en empresa grande y según el impacto y el peso que tú quieras tener,
es un movimiento relativamente común.
En empresa más pequeña me parece que sería muy difícil convencer a alguien
porque cuál es el incentivo, en realidad.
Es algo distinto.
¿Y cuál es el incentivo?
En una empresa grande sería ese impacto extra,
pero en una empresa pequeña por la naturaleza de la misma
ya sueles tener impacto sin esa necesidad de coger un cargo un poco más político.
En una empresa pequeña el trabajo de todo el mundo es más visible
y es un porcentaje más grande del total.
En una empresa como Stripe, de miles de personas,
al final el trabajo de un individuo se puede percibir como pequeño.
Y ahí es donde la gente ve en management una posibilidad de tener...
Pero estoy seguro que en Stripe hay 10X y 100X engineers, ¿no?
Yo entre ellos.
Tú eres manager.
Bueno, pero también he sido ingeniero.
Soy un 10X manager.
Suenas de Bilbao, ¿no?
Un saludo al jefe.
El nombre engaña.
Soy de Barcelona.
No, yo soy un ingeniero regulero y un manager peor.
Pero sí, lo sé.
Sí, los hay, los hay.
Tú tienes una estadística a ojo que te puedas inventar
de cuánta gente que va de ingeniero a manager triunfa
versus cuántos se van mal habiendo fracasado o vuelven a ingeniero.
En New Relic estuviste como 6 o 7 años, creo.
6 años, 6 años.
Y en Stripe llevarás 3 o 4.
Pues gente que haya vuelto te diré que posiblemente un tercio de la gente que he visto...
Rebota, ¿eh?
Rebota.
Pero la gente a la que básicamente...
La gente lo pide, pero tienes que querer hacer ese cambio con ellos.
Que no tiene nada que ver.
No tiene nada que ver.
La gente que lo pide ya va a ser...
Les guía.
Si tú ves que alguien...
Es un marrón ser un manager.
Es un marrón.
Eso la gente no lo sabe.
Es terrible.
No sé, hay managers.
Lo digo de verdad, ¿eh?
No es ironía.
Nosotros necesitamos managers.
O sea, lo digo sinceramente.
Yo creo que el...
Yo voy a defenderlo.
Porque yo creo que aporta más valor.
Porque para mí la diferencia no es lo político.
O sea, la diferencia, aunque sea ingeniero, aunque hagas powerpoints,
como siempre dices tú de los consultores.
La diferencia es de pasar de ser una persona que es un individual contributor
y que hace el problem solving, a ser una persona que logra que todos los demás hagan el problem solving.
¿Sabes?
Es el problem solving leadership.
Ya sea de ingeniero, ya sea financiero, eso es lo que sea.
O sea, el impacto es...
Puede ser exponencial.
No, desde luego.
Desde luego.
Yo desde mi perspectiva de picaflor, que cambia constantemente de uno al otro,
creo que el trabajo de ingeniero es más difícil.
El trabajo de manager, técnicamente hablando, es más fácil.
No hay que saber cosas, pero el trabajo de manager es mucho más estresante
y es emocionalmente mucho más taxante.
Me acabo de inventar la palabra taxante, que no significa nada en castellano.
Estoy bastante seguro de ello.
Pero el manager, el ingeniero tiene que ser un experto en algo muy específico
y estar muy al día de tecnologías sin problemas.
Gestionar personas es dificilísimo.
O sea, no sé por qué dices que no es difícil.
Es que más que difícil, no es difícil.
¿Sabes la cantidad de managers que no saben dar feedback a su equipo?
Pero es que yo no sé hasta qué punto es una dificultad técnica o es lo que te decía,
más un tema emocional, es un tema de...
Al final es un sistema, tú tienes que manejar un sistema con inputs y outputs, ¿no?
Y uno...
¿Qué simplificación, Bernardo?
No, es una simplificación, pero oye, cuando son algoritmos, son deterministas, son controlables.
Sí, sí.
Y cuando son personas...
Hostia.
El tema es que tú hablas con personas todo el día y te puedo poner a hablar con personas
y harás un trabajo relativamente bueno porque eres una persona
y si ahora alguien que nunca ha tocado un algoritmo le pongo delante de un algoritmo
me mirará con ojos del dato de Shrek y dirá, ¿qué hago?
O sea, estás diciendo que todo el mundo puede ser un manager.
No todo el mundo puede ser manager, pero creo que como personas que estamos vinculadas socialmente
todos tenemos dentro nuestro las bases para poder ser manager
y esas bases hay que desarrollarlas y además tienes que tener una serie de,
como siempre, características personales que te permitan hacerlo.
Para ser un ingeniero o ser un diseñador o cualquier otra función más técnica
hay una formación necesaria, previa, que no viene contigo por ser humano.
Sí, pero fíjate que esto puede ser incluso un problema, ¿no?
Porque muchas veces si tú utilizas lo que ya piensas que sabes como persona
para gestionar otras personas, puede ser que la estés cagando
más que ver un algoritmo y no entender nada y decir, bueno, pues me voy a poner a aprender
cómo funciona esto, ¿no?
No es lo mismo partir de cero que partir de menos de cero, que a veces puede pasar.
Sí, ser un manager parece intuitivo por primera vez, ¿no?
Y dices, bueno, esto hablamos, nos ponemos de acuerdo y porque entiendo que no han estudiado en MBAs.
¿Habéis hecho MBAs alguno de vosotros? Bueno, César.
A ver, pero lo que pasa es que yo creo primero que el manager tiene que saber funcionalmente lo que está hablando.
O sea, si tú tienes que ser un manager de user experience, tienes que entender muy bien.
Pero aparte de eso, o sea, vosotros decís, hay que dar feedback.
Dar feedback no es un arte. Dar feedback es un proceso.
O sea, hay un proceso de cómo dar feedback.
Y eso tiene que aprenderlo en los managers, ¿sabes?
En las compañías...
Tiene arte también, ¿eh?
O sea, por lo menos en McKinsey, cuando tú pasas a manager, pues esto te lo enseñan.
Cómo dar feedback.
Se puede enseñar.
Sí, sí, se puede enseñar cómo gestionar el proceso.
Todo se puede enseñar.
O sea, todo se puede enseñar.
Si no, mira, OpenAI.
Sí, sí.
O si no se lo inventa.
Cómo dar feedback.
No, no se lo inventa.
Esos son los pasos para dar feedback, pues te lo dice.
Después tiene que practicarlo, pero que todo esto está escrito.
El problema es que te ponen de manager y nadie te dice cómo dar feedback.
A ver, yo quiero cambiar un poco las palabras porque parece que estoy aquí tirando bajo el camión al rol y no es la idea.
Los mejores...
Tu rol, ¿no?
Además, mi rol.
Tengo mucho de tirarme piedras al tejado.
He conseguido una carrera sobre ello.
Lo que quiero decir, voy a intentar dejarlo un poco más claro en pocas palabras, es que los mejores managers que yo he conocido son aquellas personas que se centran en el concepto de responsabilidad.
Y creo que el concepto de responsabilidad no se enseña tanto como se enseña la ingeniería. Eso es lo que quiero decir.
Uno es una función técnica que aprendes, otro es algo que creo que traes un poco más de casa.
Por eso me refiero a que uno es, o eres manager o no eres manager, no es que sea difícil, es que lo eres o no, y el otro lo puedes aprender.
Pero y puedes decir, ojo que un ingeniero sin responsabilidad, ¿eh?
Buf, ¿cuánto rato tenemos?
Lo que creo es que al final la responsabilidad en general, ¿eh? Ya no como manager.
Sí, no, la responsabilidad es evidentemente necesaria y parte del contrato que tenéis con vuestras empresas.
Pero al final a quien se mira, a quien se hace responsable del equipo, como bien estábamos comentando antes, es al manager, es la función,
es la persona que da la cara por el equipo, es la persona responsable de la entrega de ese equipo y de los resultados de ese equipo.
Cuando tú tienes a una persona, a un individual contributor que no es responsable, el marrón es tuyo. De eso, mira si es tuyo el marrón, que si esa persona está haciéndolo mal,
la función de despedir a esa persona es tuya, que es una de las peores experiencias que puedes tener en tu carrera, la de despedir a alguien.
Entonces, la responsabilidad siempre acaba recayendo sobre la persona a la que te lo has dado. Y ese suele ser el manager.
Yo, en mi experiencia, o sea, yo he tenido equipos que he tenido 20 managers. Y mi experiencia es que el gran problema, y lo que le cuesta a los managers,
es no gestionar el proceso, sino que se enfocan demasiado en gestionar el proceso. Y se enfocan muy poco en gestionar la parte intelectual.
O sea, el manager tiene que ser el lead en la parte intelectual de lo que hace su gente. O sea, y de nuevo, la función principal del manager,
es hacer que cada uno sea mejor en su trabajo. Y el problema es que se pegan mucho al work plan, y a las funciones, y a las actividades.
Y no hablan del qué. Y no hablan del qué. De qué narices estamos haciendo aquí. Exacto.
Porque esto va o no va. Exacto. ¿Cómo podemos hacer mejor?
Déjame sentarme contigo. Vamos a ver, hay que hacer esta función. ¿Cómo se va a hacer? Vamos a sentarnos todos los días a discutir cómo se va a hacer.
Exacto. ¿Cómo se va a hacer? Eso realmente es el rol del manager. El problema es que, cuando alguien pasa a un individual contributor
que va a ser un manager, se obsesiona con el workflow. Se obsesiona con el proceso.
Pero eso es lo que te decía antes. Dices que es un proceso.
Sí. Porque esa es la parte fácil. O sea, cuando te cuentan que es un proceso, te piensas que es un proceso.
Sí. Es que no es solo un proceso. Luego no es solo un proceso.
O sea, ¿en qué te aporta valor un manager? O sea, en cualquier función. O sea, en marketing, ¿no?
Tú llegas a tu manager y dices, tengo que hacer esta campaña. ¿Cómo la hago? O tengo que hacer algo. ¿Cómo se usa Salesforce?
Entonces, donde más te aporta valor tu manager es en discutir contigo cómo hacer este tipo de cosas.
Para que tú después las desarrolles.
Pero es un poco al revés. O sea, yo creo que es un misconception habitual. O sea, el manager no es que tenga que aportarte valor.
O sea, el manager es quien te contrata. Quien te contrata, quien te va a buscar, te contrata.
Entre otras cosas, seguramente para al revés, para aportarle valor tú al manager.
O sea, si ya empezamos con la idea de que el manager te tiene que aportar valor, yo no sé dónde va a llegar esto.
Pero muchas veces pasa en ingeniería, sobre todo. Pasa que la función del manager, como no tienen experiencia, cuando la gente se va moviendo, hoy soy manager, mañana no.
Muchas veces pasa que se entiende un manager como un padre. Un padre.
Eso es un tema que vemos mucho en ingeniería, porque esta industria está hecha polvo. Estamos como cabras.
Y hemos llegado a este punto, bueno, los que estéis en ingeniería, a poco que hayáis seguido un poco cómo está la cosa en San Francisco desde hace muchos años.
Tratamos a la gente como literalmente bebés y les damos lucherías y los tratamos realmente como a niños.
Entonces ahí esa parte paternalista creo que la ha forzado un poco la industria y es muy específica de la tecnología.
Es muy problemática, ¿eh? Es muy problemática.
O es terrible, evidentemente. Tienes a un montón de gente que se creen que no tienen de nuevo responsabilidad ninguna porque la tiene la empresa hacia ellos.
una responsabilidad afectiva de darles lo que quieren y necesitan. Y ahí hay una desconexión entre ellos.
¿Y en ese sentido cómo es la cultura de Stripe?
Stripe en ese aspecto es bastante tajantemente correcta, yo diría.
¿Qué quiere decir correcta?
Correcta tal como yo la entiendo.
O sea, ¿van caña o no van caña? Exacto.
Correcta en el sentido de que en Stripe el moto de Stripe, no sé si puedo decir esto, supongo que sí, porque no dice mucho, pero es users first, Stripe second, Stripes, la gente trabaja en Stripe, third.
Así que primero son los clientes, luego es la empresa y luego ya nos preocupamos de ti.
Y eso es el moto. Eso es lo que tú lees cuando llegas el primer día al spin-up y al ramp-up de Stripe. Entonces, eso es algo que no ves en todas partes.
Y la cultura de la empresa se construye en torno a ese moto. Entonces, por eso digo que creo que es lo correcto.
Hemos venido a hacer un trabajo. Te están pagando un dinero para que entregues un valor. No al revés. No has venido aquí a que alguien te entregue algo.
Entonces, si esa preconcepción viene ya mal dada desde el principio, es muy difícil de resolver. Luego la cultura entera de la empresa se contagia de ese problema.
Entonces, aquí está como bien definido de primeras.
¿Cuánta gente sois en el equipo de producto de ingeniería de Stripe?
Pues no te sé decir números oficiales, aunque lo supiera no te los podría decir, pero me voy a inventar uno, que como no lo sé, no me pueden decir nada.
Yo creo que debemos ser entre dos y tres mil personas.
O sea, ¿no podrías decir el número de empleados?
Posiblemente no. Somos una fintech, no puedo decir casi nada. Tengo una lista, he traído una lista que me he copiado de las cosas que puedo decir y que son oficiales.
No estáis ni cotizados todavía. Imagínate cuando estéis cotizados.
¿Qué fecha será la cotización?
Eso llevo yo preguntándome tiempo.
Puedo decir una serie de cosas que no tienen nada que ver con los equipos de ingeniería, pero yo creo que rondamos esas dos o tres mil personas. Creo, esto es un cálculo mental.
¿En total?
Espera.
Estoy mirando yo en Linkedin, que parece que me lo sé mejor que tú.
En total hay 9 mil personas.
Stripe employs around 7,000 people.
Oye, una pregunta.
¿Esto es chas GPT?
No, no, estos son los datos que puedo darme, los he copiado de la wiki de la amplia.
Te tengo que hacer una pregunta que yo siempre hago en mi podcast.
Haz preguntas.
Aunque sea de mal. Oye, en el momento en el cual se haga aquí el IPO, ¿esto para ti va a ser life changing money?
El life changing money es un concepto muy personal.
Bueno, no.
Has aprendido ya de los americanos. O sea, responder preguntas a la americana.
Mi momento life changing money fue la venta a New Relic. O sea, fue realmente donde eso me cambió.
Esto me va a mejorar, sí. No es el mismo tipo de cambio que...
La vida de un director de ingeniería en Stripe no es muy mala ya.
Ok.
Que no es mala.
El punto de partida ya es decente.
Es una empresa intensa. Hablaba cuando hemos llegado con Bernat. Es una empresa intensa. Aquí se da caña.
Ya te he dicho, para estar aquí hoy me estoy jugando el trabajo. Tenía que estar en 8 meetings ahora mismo.
Es una empresa, no es un trabajo... Lo hablábamos antes y está feo decir esto, no voy a dar nombres de empresas.
La empresa es la que estuve antes y antes posiblemente la he comentado, pero no voy a decirlo de nuevo para no quedar...
Nadie lo va a decir más.
Buscando en el LinkedIn, ¿no?
Ahí sí que hubo un momento en que culturalmente hubo una relajación. Hubo una relajación.
La empresa estaba haciéndolo muy bien, liderábamos nuestro mercado y durante un punto en el desarrollo de la empresa se relajó la cultura.
En Stripe no, se ha relajado la cultura. La ambición es inmensa. Stripe quiere ser un pilar del Internet mundial y quiere ser un pilar del negocio mundial.
Y entienden que para conseguir algo de ese nivel de impacto, todo el mundo tiene que estar enfocado y centrado y trabajando duro.
¿En esa empresa tú entraste ya después de la IPO?
¿En la primera?
Sí, en la anterior, que no podemos decir.
No puedo decir que entré sabiendo que estaba ya casi. Pero la IPO ocurrió dos meses después.
¿La IPO relajó?
Relajó sobre todo la posición en el mercado, la posición dominante.
Teníamos un competidor principal en la industria con el que nos estábamos batiendo en cada uno de los…
El anterior incumbente.
El anterior incumbente.
Nos estábamos… Sí, no a lo de Stripe, a lo de la anterior.
Teníamos un competidor específico en la industria con el que nos estábamos peleando para ganar uno de los deals a cara de perro.
Y alguna adquisición de esa empresa que de golpe desapareció del panorama.
Y entonces nosotros de golpe nos encontramos líderes y cómodos y creciendo muy bien.
Vale.
Y sin tener que volvernos locos para crecer.
Y eso no ayudó…
Y luego llegó una pequeña startup…
No fue…
No era tan pequeña.
Se lo calablas.
Algo de cara…
Dato perro.
Dato perro.
Dato perro.
No era tan pequeña.
Lo que pasó…
Esto lo voy a hacer en 30 segundos, un minuto.
El sector del monitoring de software cambió muy fuerte.
Cuando yo entré en esa industria vía New Relic y cuando entró DataDoc y cuando entró Splunk y cuando entraron otros,
cada uno se centraba en un vertical.
New Relic hacía monitorización de software, DataDoc de hardware y específicamente en AWS.
Y Splunk hacía login y el otro hacía lo siguiente.
Y entonces cada uno era un poco más o menos feliz en su sector.
Nosotros no nos peleábamos con DataDoc porque DataDoc te da la monitorización de AWS y nosotros ni lo hacíamos.
El problema es que de golpe la industria cambió y los clientes empezaron a dar cuenta que,
uno, el valor de la monitorización estaba en ver todos esos datos a la vez y en contexto.
Porque si no, ¿de qué me sirve que me digas que el software va mal si no me has dicho que es por culpa de un servidor?
Si peta algo quieres ver de punta a punta.
Claro, quiero poder entender el sistema.
Eso uno.
Y dos, porque le estoy pagando yo a cinco proveedores cuando puedo negociar a uno un precio mucho más interesante.
Entonces ahí nace la observabilidad, que es el nombre molón para monitorizarlo todo en contexto.
Algunos competidores estaban en mejor situación para moverse allí.
DataDoc era una empresa que se había construido en torno a la idea de plataforma
y todo era como componible, composable.
¿Cómo se dice esto en castellano?
Composable.
Se puede componer, se pueden juntar piezas, un lego.
Y Neuralink no estaba en esa posición y nos costó mucho más dar la transición.
Y eso fue una de las razones.
Perdón, gracias.
Me iba a preguntar, hoy estaba viendo DataDoc, vale unos 40 billion, market cap, Neuralink unos 6.
Sí, y Neuralink ya no es público.
Se privatiza Neuralink.
Ya no es público.
Neuralink se ha privatizado hace unos meses, sí.
¿Y por qué se privatizó?
Porque alguien la compró.
Porque alguien vino con un montón de pasta.
¿Quién?
Un fondo.
Pero no un montonísimo.
Seis.
Seis.
Sí, pero que había llegado a valer más.
Casi el doble.
Sí.
Oye, tengo una pregunta de la cultura de Stripe que me llamó la atención, ¿no?
¿Os sucede mucho que rota mucho a la gente?
Porque entrará gente pensando que van a jugar ping pong así como en Google y tal, llegan
a Stripe y vamos, la cultura que has definido es una cultura de empresa hardcore.
Entonces hay gente que entra pensando en otra cosa y dice, esto no es lo que yo creía.
Eso no puede pasar principalmente porque el proceso de entrevista, que es bastante largo,
se deja muy claro cuáles son las expectativas y cuál es la cultura de la empresa.
Si alguien viene a Stripe a jugar a ping pong, algo ha ido muy mal en el proceso.
Yo creo que siempre se deja claro.
También se dice lo mismo en Shopify, que la gente curra mucho, que es muy duro.
Y yo conozco muchos casos de relajamiento.
¿Y cómo está Shopify?
Va bien.
Va mejor que hace un par de años, pero no está en la senda en la que estaba hace.
Es el cliente número uno de Stripe, si no me equivoco, ¿no?
Es de los primeros, sí.
Es de los primeros, sí.
No, no, tres primeros.
Es de los primeros.
Es de los primeros.
Espera, espera, espera.
No, esto yo lo sé, porque un amigo mío trabaja en Shopify.
Lo ha dicho él, lo ha dicho yo.
Estoy mirando a veces.
Aquí no hay nombres de ningún cliente.
No te puedo decir nada sobre ningún cliente.
Hombre, no, pero van bien.
Para que estuvieran un pico ahí con el COVID y tal, igual que Amazon, o sea, pero es un pepino compañía.
Que a nivel individual puedas encontrar a gente que consiga encontrar la sombra de un olivo y pegarse una siesta.
Esconderse.
Eso puede ocurrir siempre.
En una empresa de 7000 personas.
Y donde la gente está trabajando en remoto después de la COVID.
Esto tiene mucho que ver.
Haciendo doble clic ahí.
Stripe remoto.
Desde hace unos meses, y creo que esto es oficial, por favor, mañana no tengo trabajo.
Desde hace unos meses se ha impuesto una nueva política híbrida.
Que es mitad del tiempo en la oficina, mitad del tiempo en tu casa.
Si estás en un radio máximo de distancia de una oficina oficial.
Claro, pero esto es el tema.
Porque en el COVID si se contrató en todos lados.
Efectivamente.
Barcelona no tiene una oficina oficial.
No estamos en el radio.
Nosotros no tenemos esa política híbrida.
Nosotros somos remotos todavía.
¿A ti qué te gustaría más?
¿Tener a tu equipo en la oficina o desde casa?
Yo soy pro-oficina, claramente.
Entiendo que aquí hay una tensión.
Y tú y yo el otro día discutíamos un poco de esto a nivel personal.
Sí, estábamos muy de acuerdo.
Estábamos muy de acuerdo.
Hay una tensión inevitable.
Hay unas ventajas en el trabajar desde casa que son indiscutibles.
O sea, hay que dejar a los niños en el colegio.
Hay que recogerlos.
Tienes que ir al médico.
Yo qué sé.
Tienes una flexibilidad.
Una capacidad de compaginar tu vida personal y profesional.
Que no tienes.
Y tienes que ir a la oficina de nueve a cinco.
A lo largo que sea uno a las seis.
Dicho lo cual, eso es muy comprensible, pero para la empresa, que es lo que hablábamos,
hay una capacidad de generar ideas y de discutirlas y de contrastarlas.
Y se genera un bandwidth.
¿Cómo se dice esto?
Un ancho de banda de ideas.
Cuando la gente está frente a frente, que es imposible replicar en un zoom.
Y de energía.
Sin contar con el zoom fatigue y toda la historia.
Y de energía.
Al final, una cosa tan básica como transmitir fuerza, energía, ilusión.
La cultura.
La cultura es mucho más fácil de transmitir.
Habla de la cultura de empresa y parece una americanada.
Es real.
La cultura de empresa no es algo que está escrito en un sitio.
Es cómo trabajamos y cómo entendemos que trabajamos juntos.
Y eso es muy difícil de transmitir si no puedas hacer tiempo con la gente.
Como voy aquí con todos vosotros.
Pero tú trabajas solito en tu casa, en general.
Yo trabajo solito en mi casa, en general.
Nos vemos un día a la semana y yo no voy nunca.
Yo soy un personaje.
Pero los equipos de Barcelona se están viendo mínimo ahora un día a la semana.
Y es posible que lo expandamos un poco más con predicción de que vamos a acabar teniendo oficina y vuelta a la oficina.
¿Y por qué no vas?
Tengo un horario muy raro que no compagina bien con el de mi equipo.
Mi trabajo principal es la coordinación con Estados Unidos, con el leadership de allí.
Así que mis días están muy tirados a la noche.
Yo ahora mismo estoy en el centro puro de mi día de trabajo.
Y esto es un día normal de trabajo.
Eso es trabajo.
Pero mi equipo que tiene menos conexión con Estados Unidos, si bien lo tienen...
Javi, sé que estás viendo esto y sé que trabajas también con Estados Unidos.
Mucho no está trabajando si está viendo esto, ¿eh?
Pero él trabaja más y el equipo trabaja...
Tienen deseo verla, pero trabajan más durante el día.
Porque de nuevo, cuando eres ingeniero, tu trabajo lo puedes definir más acotado para lo que yo puedo hacer.
Cuando eres un manager, tu trabajo es principalmente de comunicación.
No adentro o afuera, pero la comunicación es crítica.
Y yo me dedico a comunicar.
Entonces, me muevo mucho a las noches.
Soy un animal nocturno.
Sería interesante entender, de la gente joven, si esto de remoto sigue siendo más importantísimo para desarrollar una carrera y para aceptar un trabajo.
Que lo era.
O sea, después del COVID, si tú no ofrecías remoto o un híbrido muy tirando remoto, la gente no quería trabajar, ¿no?
Pero después empieza a haber gente joven, que yo he visto, que te decía, es que yo quiero ir a la oficina porque es que no aprendo, no veo a gente.
Y sobre todo, algo muy importante, que el día que vayan a echar a uno, esto es una realidad.
Al que nunca han visto, tiene muchas más papeletas que lo echen porque no hay attachment emocional.
No, yo no creo que esto sea...
O sea, cuando ya está la empresa trabajando en remoto y ya tiene otros mecanismos para valorar la performance, que no sea verlo o no verle.
Pero emocionalmente esto impacta.
Sí que creo que hay mucha diferencia entre la etapa 20 a 30 años que la etapa 30 a 40 años.
O sea, cuando estás empezando, tú tienes que empaparte, tienes que ver, tienes que escuchar.
Y es muy difícil, a no ser que una compañía sea puramente remote first y que tenga todo enfocado a compartir en remote.
Si no es así, es muy difícil que una persona joven aprenda a la igual velocidad que en oficina, ¿no?
Pero luego, en los 30 a 40 años, también es cuando la gente tiene hijos y es cuando aparece este problema, ¿no?
¿Me has señalado a mí diciendo problema?
No, no, digo, es cuando la gente tiene más necesidades de flexibilidad.
Pero yo creo que no es incompatible la flexibilidad con el trabajar en la oficina, con el tiempo que sea.
Es que yo no creo que tenga que ser dos, tres, cuatro, no lo sé cuántos días, pero, oye, tiene que ver encuentros presenciales
porque tienen unos beneficios muy altos y, al mismo tiempo, si te lo puedes permitir, pues tiene que ver la flexibilidad.
Si te lo puedes permitir, claro que sí, ¿no?
Nuestro objetivo con el modelo híbrido es, literalmente, reconocer que esas dos realidades existen,
que esas dos realidades están enfrentadas y que hay pros en ambas.
Y, por ahora, no hay plan ninguno de moverse de esa...
La idea no es que Stripe hace esto como paso uno para luego que todo el mundo vuelva a la oficina.
La idea es mantener un modelo híbrido y que cada equipo decide qué significa híbrido para ellos.
Stripe no dice lunes y martes. Cada equipo define qué días quieren pasar juntos en la oficina y qué días no.
O sea, la idea es que la mitad del tiempo, más o menos, la hayas pasado en la oficina.
Tú no estabas en Stripe antes del COVID, pero me imagino que ya era una empresa flexible antes del COVID.
O sea, la gente iría a la oficina, pero si uno tenía un tema, nadie te va a estar diciendo
oye, no estás en el escritorio a las 8.00 o a las 9.00 cada mañana.
Ya es una empresa que tenía una flexibilidad.
Sí, no conozco ninguna empresa de software norteamericana, Silicon Valley, que no tenga esa flexibilidad.
Por lo que hablábamos antes, le tratamos a la gente...
Ya hace muchos años que la tenemos, esa flexibilidad en la industria de la tecnología.
Sí, pero aquí de golpe no es voy a llegar tarde y me tengo que ir antes que ir al médico,
es la mitad de la semana voy a pasar en mi casa.
Porque sí.
Porque sí.
Sin tener que convencer a nadie, ni tener que...
Una razón, tener una razón.
Claro, ahora es la mitad de la semana, la mitad del mes en tu casa, como tú veas,
es una flexibilidad mucho mayor a la que había antes.
Hablabais de la gente joven y me parece muy interesante porque se hizo un primer piloto
de la vuelta a la oficina mixta esta de Stripe, se hizo con un par de oficinas,
y la gente que más agradecía la vuelta a la oficina era la gente más joven,
la gente más junior, porque estaban sufriendo mucho en el tema de...
Hombre, comparten piso.
De aprendiz.
Mucha gente comparte piso.
Pensaba que era una broma.
No, pues es verdad.
Mucha gente comparte piso cuando tiene...
No, los programadores de Stripe no comparten piso.
¿No?
Bueno, en San Francisco no voy a ser alquiler como está, ¿eh?
En San Francisco hay que compartir piso aunque seas el CEO de Stripe, tío.
Bueno, este, concretamente este...
No sé yo si los colleagues son...
Ellos nos decían principalmente por el tema de aprendizaje.
Les costaba mucho coger la...
Coger lo que lo estabas contando con Joseph.
Sí.
Coger el tema de entrar de primera, o sea, por el primer trabajo, todo un Stripe
con un equipo súper senior de gente y ponerte al nivel con esos pocos puntos de contacto diarios
que te da el Zoom es complejo para alguien que acaba de salir de la universidad.
Y esa gente decía, hostia, ahora...
Perdón, ¿no se puede decir hostia?
Sí, sí.
¡Hostia!
Eh...
Ahora sí que...
Llamándote Aitor.
Pero soy catalán.
Esto es una historia.
Como mi hija.
Mi hija se llama Inoa y es catalana también.
Mi hermana se llama Inoa.
Es falsa vasca.
Mi hermana se llama Inoa, qué bonito.
Paréntesis.
¿Has visto qué momento?
O sea, en fin, es...
Oye, ¿cuántos aquí os consideráis jóvenes?
¿Y cuántos de los jóvenes consideráis el remoto como un perk?
Algo precioso que querríais en vuestro trabajo.
¡Uy, qué pocas manos!
¡Uno muy convencidas!
Pues esto ha cambiado.
Esto ha cambiado.
Yo tengo una anécdota que tengo que contar de remoto.
Yo cuando todavía estaba en Binza y vine a Barcelona, tenía un equipo aquí como de 50 personas, no sé.
Y nos reunimos y lo típico, ¿no?
Oye, vamos a comer y tal.
Y después contábamos cómo íbamos, los planes y tal.
Entonces, dentro de lo que cuento, cuento.
Oye, vamos a seguir híbrido.
Dos días a la semana en la oficina.
Os ponéis de acuerdo con vuestro equipo.
¿Qué días queréis venir?
Y tres días en remoto.
Todo el mundo contento y levanta uno la mano.
Me dice, Joseph, yo quería plantear que, ¿por qué no cambiamos el horario?
Y entonces, en vez de empezar a las 9, pues empezamos a las 7.
Y en vez de terminar a las 6, pues te...
Yo, pero a ver tío, pues si te acabo de decir que es remoto.
Ahora, lo que no podemos hacer es remoto y que tú quieras empezar a las 7 y que a las 4 termines,
porque a lo mejor la otra persona que está en tu equipo no quiere empezar a las 7.
Y a lo mejor tu cliente, pues trabaja hasta las 6 y no puede estar hasta las 4.
Entonces, es un poco lo que decía, es un tema de responsabilidad y de entender que al final esto es una compañía,
sea híbrido, sea remoto, y lo que yo creo que funciona es el híbrido.
Pero yo creo que, de nuevo, mi recomendación a los que se dijeron que son jóvenes y levantaron la mano,
que les guste el remoto, es que traten de ir a la oficina lo máximo que puedan.
Recomendación.
También volvemos al yo, al nosotros, ¿no? Como has dicho, lo de Striper, Stripe...
Clientes, empresa, empleados.
Claro, o sea, si piensas en qué piensas, ¿no?
Si en el colectivo o en tu individualidad y tus necesidades.
Pues es un equilibrio.
La realidad es que al final es un equilibrio.
Oye, una pregunta, Aitor, ¿vosotros utilizáis AI hasta qué punto?
Esto haremos Segway y luego a AI, que tenemos que hablar de AI.
Hay tema de AI.
Hay tema.
Hay una cuota de AI.
No sé cuánto puedo decir de esto.
Lo usamos para dos temas principalmente.
Internamente lo usamos como un enabler, un acelerador,
para mejorar la productividad de la gente.
Los programadores tienen Copilot, el resto de la gente, todo el mundo,
tiene ChatGPT para poder trabajar en documentos o en emails o lo que sea,
hacer resúmenes, bla, bla.
Eso está disponible para todos los empleados de la empresa proveído por la empresa.
No es que te permitan usarlo.
Lo provee la empresa como herramienta interna.
Y luego de cara a cliente lo estamos empezando a utilizar mucho, sobre todo en el sitio de documentación que estaba comentando.
La documentación de Stripe es muy famosa, documentación técnica de Stripe.
Pero claro, es un sitio de documentación técnica.
Si tú querías aplicar un cupón, que decía Jordi, tenías que ir a buscarte en el menú de la izquierda.
En infinito.
En infinito.
Donde está la API de los cupones.
Ahora tú puedes ir al sitio de documentación y de manera más conversacional decir
oye, quiero aplicar un cupón.
Y mágicamente te va a redirigir a la API correcta.
Entonces estamos empezando a introducirlo en el producto.
Sobre todo para que la gente encuentre más rápido lo que buscan de manera...
Help center.
¿El qué?
El help center.
Sí, sí, sí.
Bueno, el help center no.
El sitio de documentación...
Bueno, sí, el help center si hay que llamarlo así.
Bueno, para developers.
Lo que quiero decir es que no es soporte de clientes.
Tenemos a gente hablando con los clientes.
Es para la documentación de ingenieros.
Para que puedan navegarla de manera más eficiente.
Y a partir de ahí, sin duda, van a empezar a llegar...
Nosotros tenemos extensiones para los editores de código comunes y demás
que se integran con nuestra documentación en nuestra API.
De manera inevitable todo eso se va a integrar con los copailors del mundo poco a poco.
Stripe es una empresa que en ese aspecto abraza las nuevas tecnologías
de huir de ellas o de esperar a ver qué pasa.
Son bastante echados para adelante en ese aspecto.
¿No están reduciendo headcount de developers sustituyéndolos por AI?
No, de momento estamos contratando.
Estamos contratando, por cierto.
Stripe.com barra jobs.
Filtráis por remoto Barcelona.
Buscamos ingenieros de todo tipo.
Y ponéis aitor en el referral.
En el referral ponéis aitor.
Buscamos ingenieros de todo tipo y diseñadores.
Me gusta el disclaimer de momento.
De momento.
Es porque nunca...
Llevo unos años para saber que las cosas cambian muy rápido.
Y lo habéis visto seguro en otras empresas.
Y yo no puedo venir aquí a garantizar que Stripe va a crecer un 20% su equipo ingeniería
cada año durante los próximos 5 años.
Porque quizá el año que viene hay una guerra no sé dónde.
La economía mundial será afectada.
Y hay que despedir a 2.000 personas.
Entonces no me coloco.
Vamos a hacer un clip.
Solo con parte de las frases que has dicho ahora.
Que va a ser brutal.
Las cosas pasan.
No puedo decir.
No puedo decir.
Pero estas cosas pasan.
Entonces compromiso no puede haber ninguno.
Son empresas que se explican a sí mismas por la flexibilidad y la adaptabilidad.
Y ser muy responsivas.
Me estoy inventando cada palabra.
Reactivas.
Ser muy reactivas al mercado.
Yo no sé dónde va a estar el mercado el año que viene.
Pero ahora mismo estamos creciendo el equipo.
Sí.
Oye, antes de entrar en AI, un paréntesis de una discusión con César muy concreta.
Stripe invierte tanto en Inbound, supuestamente, que tiene un editorial.
Y escribe libros.
Edita libros.
Edita.
Edita libros.
Bueno, para generar comunidad y todo eso, ¿no?
Stripe Press.
Y es una cosa que César muchas veces comentaba, ¿no?
Tenemos que generar un editorial.
Porque Stripe va a generar un editorial.
Prioridades.
Los primeros dos años, o primer año de Factorial, todo lo que hacíamos era Stripe
para Recursos Humanos, básicamente.
La web era idéntica.
Había una pequeña inspiración.
Una pequeña inspiración del 80%.
Bueno, al final Stripe va muy bien y están haciendo cosas muy bien.
Aunque no tuvieran nada que ver con las nuestras.
No, pero hay que coger las cosas buenas y dejarlas malas atrás.
Una pregunta que seguro que está en la lista de cosas que no puedes hablar, ¿vale?
Es muy larga, ¿eh?
¿Cuántos leads ha generado esta editorial?
Eso no...
Mensualmente.
No te lo puedo responder porque no tengo la menor idea.
¿Cuántos leads ha generado este podcast?
¿Este podcast?
Sí.
Hostia, muchos.
No, pero este podcast es branding.
¿Cuántos?
Número.
Pero esto es topos de funnel.
Esto es branding.
Esto es topos de funnel.
Esto es topos de funnel.
Es branding.
Es branding, topos de funnel.
Es branding.
Porque de aquí no van directos a comprar.
No, pero necesitas...
Pero topos de funnel es súper importante.
O sea, fíjate las cosas.
¿Cómo que es importante en euros?
De coste y de ingreso.
Pero a ver, el funnel de marketing es un funnel.
Y inclusive, ¿por qué estás viendo ahora muchas empresas que dicen
performance, performance, performance?
Y ahora de pronto hacen publicidad en televisión
o todas quieren hacer podcast o quieren hacer marketing de influencia.
Porque el topos de funnel es importante.
¿Los autobuses cuántos leads trajeron?
Un montón.
Un montón.
Un montón.
Eran autobuses de personas de recursos humanos.
¿Por qué no lo he visto yo eso?
¿Qué?
Porque no sales de casa.
Porque no sales de casa.
Porque no sales de casa.
Pero hubo un mes o dos donde todo Barcelona estaba lleno de autobuses que ponía factorial.
Hostia, no lo oí.
Yo me acuerdo.
Incluso en la pared.
¿Cómo se llama eso?
Rambla de Cataluña.
Había una lona gigantesca.
Hostia.
Un poco canallito.
Todas mis tías…
Como el Laporta en Madrid.
Cuando puso una lona gigante delante del Bernabéu.
No te metas ahí.
Ni de fútbol ni de política.
Ni de política de fútbol ni de religión.
Yo hoy, hablando de inversión en marca, estaba escuchando de primerísima mano, cosas
que tampoco puedo decir, me vengo a tu terreno, como una empresa que ofrece CRM's, All in One,
muy famosa, empezó a crecer solo a través de la inversión en contenido.
Y creó una editorial.
Creó una editorial, compró podcasts, compró newsletters, y se dedicó básicamente a
generar una awareness generalista, que básicamente…
Yo preguntaba, ¿cómo justificaban esa inversión?
De hecho, es la gente que inventó el término…
Inbound marketing.
El término Hubspot ibas a decir.
No sé de qué me hablas.
No sé de qué me hablas.
No sé de qué me hablas.
Pero básicamente preguntaba, ¿cómo mides esa inversión?
Y dices, mira, a ver, es difícil, pero ¿funciona?
Porque funciona, porque es lo que estamos haciendo con más fuerza.
Y…
Hostia, qué suerte que no hable español la mayoría de gente esta con la que hablamos.
Pero bueno…
Metían mucho gas a esta empresa de media.
Le llamaban una empresa de media, ¿no?
De Hubspot Media Network, concretamente.
Y decía que su manera de medirlo es…
Si tuvieran que pagar publicidad en podcasts, en publicaciones, en newsletters y tal…
Sumaban todo y eso es el earned media que estaban ganando, ¿no?
Y, pues, por poner un ejemplo, si gastaban un euro y les hubiera costado cinco euros patrocinar el equivalente a ese euro.
Pues es una buena inversión.
Y esto, a gas, pero a unas dimensiones brutales.
Yo nunca lo he entendido muy bien el ROI de este tipo de compras…
Bueno, te estoy hablando de una empresa que sabes cómo va.
Sí, sí, pero no será por eso.
Hace un millón de cosas.
Te imaginas que es por la…
Esta es la que están haciendo.
Esta es la que les está teniendo grosso en los últimos años.
Puedes llevar también al paralelismo con empresas como Netflix, ¿no?
Que al final podían comprar los derechos del contenido que publican y acabaron teniendo un catálogo con principalmente contenido autoproducido.
Sale más a cuenta.
Sí.
Sí, sí.
Yo no te puedo dar números, pero seguimos publicando libros y revistas.
Mal no irá.
Lo que sí puedes medir en Top of the Funnel es cómo esos atributos generados generan comportamiento compra.
Eso sí puedes medir.
O sea, tú puedes medir, oye, que vean qué factorial es X, Y, Z, qué tan importante es para generar la primera compra, para generar recurrencia.
Eso se puede medir.
Es una tendencia más relevancia inferida.
Vale, ¿vamos a hablar de AI?
Venga, César.
Venga.
Han salido unos cuantos anuncios de esta semana.
Ha habido alguna novedad que otra.
Alguna novedad que otra.
¿Tú también has marchado de OpenAI?
El meme en Twitter es la gente diciendo, yo también me voy de OpenAI.
Siente que no ha estado nunca en OpenAI.
He de decir que estoy un poco harto de estos memes que cualquiera publica.
De los corazoncitos.
Sí.
Pero explicarlo para la gente que no sepa de qué estáis hablando.
Vale.
OpenAI.
No, digo el meme.
Sí, sí, espero.
Ah, vale.
Vamos.
No, OpenAI es una empresa que...
OpenAI.
Esta semana ha salido la noticia, aparte del evento que ahora voy a explicar.
Ha salido la noticia de que Ilia Schutzkever,
El productor de referencia.
Que era el Chief Scientist de OpenAI.
Y cofundador.
Y cofundador.
Muy importante.
Finalmente se va, oficialmente.
Lleva un tiempo desaparecido de la escena pública.
Parte del golpe de estado...
Y parte importante de lo de Alman.
Con Alman en noviembre.
Correcto.
Pues nada, ha dicho que tiene otras cosas que hacer y que se va.
Pero que se aman mucho y que se aprecian mucho y que son muy buenos amigos.
Sí.
Eso han dicho en Twitter.
Alman le ha mandado un tweet muy bonito.
Sí.
Soy muy guay.
Pero se ha ido.
Muy amistoso.
Se ha muy bonito el tweet.
Ha habido también algunas otras demisiones en el equipo de OpenAI.
No se sabe mucho de esto.
El meme que hay ahora mismo es que han visto EGI y han salido por patas.
Improbable.
Porque al final, si ves eso, no sales por patas, seguramente.
Yo creo que tiene más que ver con el nuevo foco de la empresa.
Que no es tanto la persecución científica de estos agentes de inteligencia artificial general, sino la comercialización del producto de chat GPT y la API de GPT.
Contentar a Satya.
¿Cómo?
Contentar a Satya.
También.
Correcto.
Y el foco en ir a por Google, que parece que es lo que están haciendo.
Esto es una sensación que yo tengo, en parte causada por el hecho de que han hecho el evento donde han presentado las novedades el día antes del Google IOW.
Y bueno, no sé, veremos hacia dónde va la cosa.
Y le han dado mil patadas a Google IOW.
A mí me gustó la IOW.
Estáis todos muy en contra.
Vamos a ver qué hay, vamos a ver qué hay.
Vale, vale, vale.
OpenAI.
Me explotó la cabeza con tanto branding.
Tantos, tantos marcas.
Es terrible.
¿Por qué no lo tener?
Estrategia de producto es una cosa que no...
Sí.
Ahora vamos con Google.
Product marketing es lo suyo.
Vamos con OpenAI primero, que hicieron el evento primero.
Presentaron GPT-4O.
O viene de Omni.
Y aparentemente es el primer modelo que es multimodal de verdad.
Pero eso ya lo dijeron en el último.
Sí.
El otro era multimodal, pero poco eficiente, porque al final todo lo estaban traduciendo a texto.
O sea, por ejemplo, tú hablabas con el modelo, te hacía la transcripción y luego te contestaba sobre eso y reproducía el sonido del texto que te había contestado.
Y se nota, porque tarda 3, 4, 5 segundos en hacer el back and forth.
Y este modelo nuevo puede hacer contestaciones en audio directamente sin tener que pasar por texto antes.
Es magia.
Y de hecho las demos que enseñan, yo nunca he visto nada así.
Es magia.
Es acojonante.
¿Tú te crees las demos?
Sí, 100%.
Y bueno, de hecho ya algunas de las cosas ya han salido.
Pero solo texto ha salido.
Solo texto, sí.
No ha salido la demo principal que hicieron, que fue tener un agente como si fuera una llamada de teléfono donde tú vas hablando, le puedes interrumpir, cambia el tono de voz, le puedes pedir que te susurre, le puedes pedir que sea sarcástico.
Pero las demos la verdad que son impresionantes.
Hay una componente emocional que es nueva.
Totalmente.
Sí, sí.
Lo puedes ver en la cadencia al hablar, lo puedes ver en…
Parece una persona.
Parece un humano.
Total.
Parece Scarlett Johansson en la peli.
Es la primera vez que ve una demo de un ordenador hablándole a una persona que parece una persona, de verdad.
¿No recuerda la demo que hizo Google hace muchos años, que al final era mentira, en la que hacía una restaurante y realmente era esto y nunca lo vimos?
No hace tantos años, fíjate que parece que hace diez años, yo creo que fue hace como dos o tres, pero fue antes de echar GPT.
Es que me siento tan viejo Jordi, pero sí que recuerdo aquella en la que dije, años de strike, me gusta eso.
Internamente se usa esa expresión, pero sí que me ha recordado mucho aquella, que al final nunca vimos plantada en la realidad.
Nunca pasó, nunca pasó.
A ver si ahora por fin…
Pero esta en teoría era una demo, o sea, no era…
Son vídeos.
Yo no sé si era vídeo, o sea, lo comentaban como que lo estaban demostrando real-time en el vídeo.
Ah, no, no, sí, sí.
Nosotros hemos visto un vídeo de cómo usan la aplicación.
Exacto, exacto.
Tienes que creer que la están usando.
Tienes que creer que hay cartón-piedra o no hay cartón-piedra.
Yo me lo creo, yo me creo que es de verdad.
Yo creo que si miramos al histórico de lanzamientos de productos de OpenAI…
Sí, sí.
Entrega, entrega.
Todo lo que han enseñado ha sido siempre la cosa.
El contrario es Google, que tú has dicho esta, pero también en Gemini también hice unas demos de la hostia…
De cartón-piedra, sí.
Y luego salió Gemini y era un tercio de lo que había.
Google de mis amores.
Aparte de esto, ya está disponible el modelo a través de la API, el modelo nuevo, que además es más barato y más rápido.
La mitad.
La mitad de precio.
Pero no solo eso, en el GPT gratis pusieron el 4O.
No tienes la parte de voz, pero yo por lo menos les estaba contando verdad que yo subí una imagen y era una imagen de una portada de un episodio de mi podcast.
Dije, ¿y esto qué es?
Y me dijo, este es este invitado, que viene a este podcast…
O sea, te lo comento todo.
O sea, tremendo.
En la gratis.
O sea, la gratis ya es 4O.
Sí, solo tiene limitación de uso.
Sí, tiene limitación de uso.
Es lo que me estaba preguntando, porque también parece que es otro de los movimientos de cara a desbancar Google, como el buscador de información por defecto de internet.
El hacerlo gratis, pues evidentemente, para una aplicación consumer de este tipo, es muy importante.
Lo que no entiendo es por dónde les salen los unit economics, porque no tienen ningún tipo de negocio aparte de la API y la suscripción a ChatGPT que deja de tener tanto sentido.
Aparte del billion de ARR, ¿cuánto era el último número?
Dos billion de ARR, aparte de ese.
Bueno, pero si tienes 100 millones de personas utilizando tus modelos, que son los más avanzados que hay, que por muy performance que sean y por muy baratos que sean…
Pero Azure está pagado, ¿no?
La inversión de Microsoft es principalmente en créditos de Azure, sin mal no recuerdo.
O sea, que ellos no están pagando infra, ahora mismo.
Bueno, pero se les paga.
Alguien paga.
O sea, energía cuesta.
Claro, claro.
Bueno.
Satya.
¿Eh?
Satya.
Satya paga, bueno.
Con Equity se diluyeron, ¿no?
Se diluyeron a cambio de Cloud.
De Cloud, sí, sí.
Ese fue el deal.
Sí, sí, sí.
Por eso que Azure la infra…
Eso ya…
10 billion de créditos, ¿eh?
Que no es infinito.
10 billion de créditos.
Pero…
Pero una pregunta, no sé si César, tú sabes…
O sea…
¿Qué es lo que tiene éxito?
Copilot.
¿Por qué?
Porque lo salen a vender.
Lo salen a vender Copilot y te lo instalan en la empresa y te lo ligan con el mail de
la empresa y como que es muy sticky, ¿no?
Entonces, yo no sé cuál es el deal, pero Copilot ahora no se beneficia de 4O o esto
separado o esto al final como lo hemos disfrutado hacer en Copilot.
Yo lo que sé es que Microsoft tiene un tipo de acceso especial a los modelos y los pueden hostear
ellos mismos.
No dependen de la app y de OpenAI como tal, sino que ellos mismos pueden ser sus propios
proveedores.
Es lo único que sé de cómo funciona la parte de AI de Microsoft, lo que te ofrecen.
No creo que estén utilizando GPT-4O ya, de repente.
Sí que hay otras empresas que han hecho el cambio.
Por ejemplo, Humane publicó un tuit, no sé si se llamaba ayer, donde decían que ya
habían hecho el cambio y que somos la hostia porque no sé qué.
Es como, bueno, cabrón, has cambiado el modelo al que te refieres en la API y ya
está.
O sea, no has tocado nada porque la API sigue igual.
Esto lo dijeron los de Limitless.
O varias startups dicen, uy, un nuevo modelo de Chuck GPT, hora de hacer Control-F, Control-R…
Exacto, es que no tiene más.
Este modelo, porque realmente es lo mismo, va mejor.
Sí.
También han sacado una aplicación desktop, para Mac, que tiene acceso al disco, a la
CPU…
Y algunas de las demos que…
A la cámara, al micrófono…
Algunas de las demos que aparecen son bastante interesantes porque se ponen a
compartir pantalla con el modelo.
Y uno de los casos de uso, por ejemplo, es el caso de uso de educación.
¿No?
Pues es un señor con su hijo, donde están utilizando el asistente de Chat GPT para
ayudarle con temas de trigonometría, me parece que es.
¿No es el señor de Khan Academy?
¿Ahora me estoy lanzando a la piscina?
Buah, ni idea.
Ni idea.
Últimamente me conecto mucho a la piscina.
Sí que lo es, ¿no?
Sería loquísimo esto, ¿no?
La semana pasada, por cierto, disclaimer, dije que Submarino.com era una empresa de
submarinismo y resulta que era un supermercado.
Pero bueno, ahí sigue el acertado.
Es el señor Khan, el señor Khan con su hijo, que es más épico todavía.
Ya, ya, totalmente.
Porque este tío se inventó una nueva forma de enseñar a través de YouTube, con una
pizarra negra que tenía.
La vez pregunta Chat GPT sobre historia o algo, se inventan las cosas.
Esto es un riesgo.
La estamos liando, amigos.
¿Quién tiene miedo a Submar?
¿Tú tienes miedo?
¿Eres de estos negacionistas?
No, yo tengo una afición personal por la física teórica.
Y en la física teórica hay una gran pregunta histórica.
Esto queda muy bien.
No tengo ni...
Iba a decir una palabra que seguro que no puedo decir, pero no tengo ni idea de lo que
hablo.
Pero está ese tema tan molón que es la paradoja de Fermi.
Si, según la...
Hay una ecuación, que es la ecuación de Drake, que básicamente te da, según los
parámetros que metas, el número de civilizaciones que te vaya a ver en la
galaxia, para según qué parámetros tendrían que haber en la galaxia 100.000 civilizaciones.
No habemos ninguna.
Entonces, la paradoja de Fermi es, ¿dónde está todo el mundo?
Si tanta gente tiene que haber ahí fuera, ¿por qué no hay nadie?
Hay un montón de teorías que son básicamente, ¿puedo decir paja?
Sí.
Son pajas mentales.
Hay una serie en Netflix basada en una novela china muy famosa ahora mismo que podéis
ver, que es el Three Body Problem, el problema de los tres cuerpos, que habla de esto.
Pero una de las respuestas teóricas a la paradoja de Fermi es la de los grandes filtros.
Las civilizaciones llegan a un punto de desarrollo tecnológico en que algo se las carga y ese
algo podría ser algo que construyen ellas mismas.
Yo creo que nos estamos...
Yo creo...
Quiero creer que Terminator tenía razón, Jordi.
Bueno, eso es Matrix, en realidad.
Cameron lo vio venir.
¿Tú es de los que dejarías OpenAI cuando ves que la CGI está haciendo?
Lo que decíamos antes, yo he dicho, se han pirado porque saben que les quedan dos años
de vida a esta gente, han dicho a lo loco, al caribe.
Oye, una cosa, ¿no veis que este cambio de paradigma, o sea, una aplicación desktop
para entrar en OpenAI?
¿No?
También están desarrollando nuevas funcionales de Search para hacer la competencia Google,
Perplexit y tal.
Entonces, ¿no veis que esto puede cambiar el paradigma del browser en sí?
O sea, ¿para qué necesitamos un browser si tú realmente puedes explorar la información
de otra manera?
Bueno, de hecho, esto es lo que los chicos de Arc, que hemos hablado alguna vez aquí
en la tertulia, es lo que están explorando, ¿no?
¿Cómo es esta nueva forma de navegar la web teniendo esta herramienta que son los LLMs?
Y una de las cosas que puedes hacer, por ejemplo, como ejemplo de funcionalidad, en
la aplicación de móvil, tú estás leyendo cualquier web o un artículo, puedes hacer pinch
en la pantalla, en la web, y te hace un resumen con puntos de todo lo que aparece
en la página web.
Entonces, ya están explorando cuáles son estas nuevas interacciones que te ayudan
a navegar la web.
¿Pero por qué web directamente?
Bueno, porque al final es el almacenamiento de documentos que tenemos como humanidad.
O sea, es donde está toda la información.
¿Por qué documentos?
Pues porque el señor Tim Berners-Lee en el año 93 decidió que iban a ser documentos.
¿Por qué 93?
O sea, al final tú necesitas explorar y necesitas consumir información.
Necesitas ciertos elementos de interfaz porque es la única forma que tenemos de explorar
y necesitas conversación.
Pero en ese tipo de conversación que se está mostrando la GPT-4O, ya es una conversación
donde casi es como lo mismo que tenemos con un humano.
¿Para qué te hace falta una web y un browser?
¿No?
Yo creo que yo por lo menos ahora el Google lo uso para cosas.
Búscame tal restaurante para hacer la reserva.
El día que pueda decir en ChatGPT a hacer reserva de restaurant no uso Google más nunca.
Pero todo lo que es profundo, que quiero entender, que quiero ver un punto de vista,
pues uso el Copilot, que me viene gratis porque tengo una cuenta de Microsoft Office
o uso ChatGPT.
El tema aquí es cómo es compatible eso con el capitalismo donde todo el mundo, los negocios
intentan explotar asimetrías de información, porque no todo el mundo tiene acceso a toda
la información a la vez de la misma manera, porque entonces no habría casi competencia
o habría una competencia muy perfecta.
Entonces, cómo este mecanismo de incentivos donde un comercio o un negocio quiere hacer
push de lo suyo a una audiencia, cómo es compatible con una audiencia que quiere hacer
pull de exactamente lo que quiere y cómo se comunican estos incentivos.
Bueno, yo creo que precisamente el hacer el acceso a información, voy a decir estándar,
¿cómo se traduce Average?
Información promedia sobre cualquier tema.
El tenerlo tan accesible, creo que también va a tener efectos en cómo consumimos información
y de hecho creo que es una ola que ya venía pasando desde hace años, ¿no?
El hecho de seguir a un creador de contenido, creo que la parte artesanal de generación de contenido
y de explicar ideas, la gente la va a valorar mucho más porque ahora es muy fácil acceder
a cualquier tipo de información o cualquier tipo de idea.
Entonces, y por ejemplo, esto se ve en sistemas como la revolución industrial, ¿no?
Donde de repente empiezas a tener muebles que se fabrican muy fácil, muy rápido, son todos iguales.
¿Y qué es lo que pasa con la otra parte del mercado que es más artesanal y más creativa?
Pero estos muebles en tu casa obviamente son todos artesanales, ¿no?
No, no, evidentemente no, pero porque no me lo puedo permitir, hechos por ti.
No, no he llegado ahí aún.
Yo me los hago yo, directamente.
Seguro.
Pero por ejemplo, el efecto que esto tiene es que hay un nicho nuevo de mercado
donde la gente valora mucho más la artesanía y está dispuesto a pagar mucho más por ella
porque es distinto a todo lo demás.
Entonces, estos modelos de lenguaje te dan lo que tiene todo el mundo.
Sí, esto está muy bien, pero al final lo que triunfa es Mercadona.
¿A dónde quieres ir con esto?
Bueno, no.
El nicho.
El nicho.
El nicho.
El nicho.
Pero no, porque también lo que funciona es Hermes.
Me funciona que han creado Scarcity.
¿Viste el podcast de Acquire que te gusta?
¿Cuál?
De Hermes.
Sí, claro.
Los busco todos.
El de Louboutin, el de Hermes.
El que no lo haya escuchado, que escucha Acquire, el de Louboutin y el de Hermes y después
todos los demás.
Pero es Scarcity.
O sea, el negocio es Scarcity y como es Scarcity, pues tenías una lista espera para comprarte
una Birkin.
Es absurdo.
El proceso de compra de Hermes y de Rolex y de algunas marcas de estas, a mí me ponía
de los nervios escuchar lo que te hacen hacer.
Pero ellos no.
A ellos les va muy bien.
Les va fenomenal.
O sea, la gente no se es consciente.
Yo lo sé escuchar el podcast.
No he comprado ningún producto de estos.
Pero para comprarte ciertos productos de Hermes, tienes que ir a Hermes a comprarte una,
¿cómo se llama?
Un scarf, una bujana o un pañuelo.
Te estoy llegando al límite.
Estamos llegando a Hermes.
¿Cómo se decía?
No, no.
¿Cómo se decía?
Tú vas mañana…
No, pero tienes que gastar 500 pavos.
Luego 500.
Luego 2.000.
Después un bolso de X no sé qué que vale 3.000.
Para que te dejen gastar 30.000 pavos.
El de la Birkin, que es la que quiere todo el mundo.
Es de acojonante.
Los coches de lujo funcionan igual.
¿Así?
Tú no puedes ir a la tienda de Bugatti y comprarte un Bugatti.
¿No?
No, imposible.
Oye, entonces no es Mercadona, pero es otro modelo.
Es que hay modelos para todos.
Gracias a Dios.
En Mercadona sí que te dejan comprar lo que quieres.
Lo que quieras y ya.
A la hora que quieras…
Lo que quieras no.
No, tienes unas marcas.
La cual no, lo que ellos quieren vender.
Ah, bueno, claro.
Tú preguntabas por el formato web.
¿Tiene sentido el navegador web?
¿Tiene sentido la web?
Yo creo que…
Esto es más interesante.
Estos son…
Las LLM son modelos generativos.
Y lo que están haciendo es crear contenido.
La pregunta va a empezar a ser…
¿Cuál es el modelo de consumo de contenido en el futuro?
O sea, ¿habrá gente escribiendo libros?
O yo le pediría al LLM que escriba el libro que yo quiero leer en ese momento.
Cuéntame una historia.
Claro.
Yo quiero una historia de este estilo, de este tipo.
Totalmente.
Va a ser lo mismo.
Las películas.
Hazme una peli con tal actor y tal actriz y con este setting y que dure una hora y media
que tengo que estar en un sitio dentro de un rato.
Entonces, ya no es tanto el…
¿Cuál es el canal de acceso al contenido?
Hay una discusión muy grande en torno a la generación de ese contenido que para mí es lo interesante.
Claro, pero por eso decimos el tema de la artesanía y no sé hasta qué punto se va a valorar el tema de la artesanía.
O sea, no sé por qué tiene que tener valor.
Bueno, porque cuando todo el mundo puede hacer una película, tú no vas a querer ver las películas que hace todo el mundo.
De hecho, es muy probable que ni siquiera quieras ver las películas que tú mismo estás haciendo con este sistema.
Pero vas a querer ver las películas que la peña que mejor sabe utilizarlo para generar el contenido de más valor lo que estén creando.
O sea, al final es una herramienta más. A no ser que estamos hablando de DJI porque eso ya es otro tema.
El fin del mundo, amigos.
Puede ser.
Hablando de Acquired, yo el otro le he pensado si me gustaría que hubiera un Acquired de IBM.
Dices, coño, GPT-4O. Le dices, hazme un episodio de tres horas con toda la historia de IBM al estilo del podcast de Acquired.
Figúrate que no sé qué y tal. Venga. Y me empiezas a soltar la chapa.
Es brutal. O sea, esto es realmente posible ahora mismo. Es acojonante.
Oye, pregunta, César. Gemini.
Google I.O.
Google I.O.
O sea, marcas. Yo me apunté todas las marcas, eh.
Gemini, Project Astra, Gemini Flash, Veo, Trillium, Gemini Monano, Gemma, Paligema, Gemma 2, ya.
Es una locura.
Veo mola mucho.
Es imposible retenerlo.
Es la respuesta. ¿Cómo se dice sí? Veo.
Bueno, Google ya sabemos que el tema de los nombres no lo lleva muy bien.
Google Alphabet, quieres decir.
Alphabet. Los creadores de Google Hangouts, ¿no? Y Google Meet y Hangouts.
Y Wave antes.
Son terribles.
Alguien tiene años aquí, eh.
Mítico, Wave, eh.
Bueno, Google I.O.
Ha habido un poco de meme en Twitter porque el DJ que han contratado para el evento,
que a mí me flipa, Marc Revillé, es un tío muy particular.
Si sabes de lo que va porque lo has escuchado antes, es la hostia.
Buenísimo.
El evento fue un poco cringe.
Es decir, porque está todo el mundo ahí sentado en las gradas estas
y nadie sabía lo que estaba pasando.
Pero el tío es un crack.
Y muy poco engagement, eh.
La gente está en plan como...
Es que no es el lugar, no es el lugar.
Ya, es el problema.
Pero bueno, Marc Revillé, un saludo.
Un saludo.
Eh...
Entonces, ¿qué ha presentado Google?
Google ha presentado Gemini...
Eh...
Bueno, antes de eso.
Google ha presentado un montón de features muy pequeñas, pero muchísimas, ¿vale?
Pero muy branded.
Eh...
Cada una tiene un nombre.
Eh...
Entre ellas está Gemini 1.5 Flash, ¿vale?
Que es como Gemini 1.5 Pro, pero más rápido.
Eh...
Bien por ellos.
Eh...
Han doblado la ventana de contexto.
Eh...
Es decir, el número de tokens que caben en el contexto que le das al LLM.
Eh...
Que esto significa, pues, la cantidad de texto, ¿no?
O la cantidad de vídeo, o la cantidad de imágenes que puede procesar, eh...
De una.
Manteniendo un cierto nivel de calidad.
Eh...
Que a mí...
No sé si me lo creo mucho.
Esto me parece brutal, eh.
Porque tú le mandas un PDF de 1500 páginas y haces lo que quieras.
Sí.
La búsqueda semántica va fantástica.
Pero en cuanto le quieres dar instrucciones para que haga cualquier cosa,
o sea, te da igual el tamaño del token porque es que se las fuma.
Es...
No las hace.
Menudo PDF.
Eh...
Los hay.
Entonces, han doblado el tamaño de la ventana de contexto de 1 a 2 millones de tokens,
que es bastante loco.
Eh...
Sí.
OpenAI ofrece en GPT-4 Turbo 128.000 tokens.
128.000.
Sí.
Ya es acojonante.
Sí, porque empezaron en 30...
Dos millones es absurdo.
Empezaron en 16 o en 32, no me acuerdo.
Sí, sí.
Eh...
¿Qué más?
Eh...
Han hecho cosas como, por ejemplo, que Gemini ahora puede entrar en llamadas de Google Meet,
eh...
Puede hacerte como de asistente Google Workspace y cosas así.
Eh...
Ya digo que son como fitos muy pequeñas que han ido distribuyendo todos sus productos.
Lo que ha hecho OpenAI los últimos 12 meses, lo han ido sacando, más o menos.
O sea...
Sí, básicamente.
Hay un creador de chatbots también, un creador de chatbots.
O sea, es muy parecido a lo que hemos ido viendo de OpenAI los últimos 12 meses.
Vamos a lo importante del evento, por favor.
El amigo Sundar, el CEO de Google...
Este tío no presenta bien.
¿Sí o no?
Pues pareció que era como...
El vídeo no lo he visto, la verdad.
Ah, no.
Yo he visto el vídeo y no...
Los vídeos de OpenAI...
Podría ser más...
También te diré.
Necesitamos a gente que presente bien.
Que sepa hablar.
Que sepa hablar.
Estás presentando al mundo...
Ya.
A ver, ahí como Apple no hay nadie.
Claro.
Y bueno, como Apple cuando estaba el que estaba.
Bueno, y ahora lo hacen en vídeo, en producción, pero tampoco lo hacen mal.
No, pero esto...
¿Sabes que lo hacen muy bien?
Lo hacen muy bien en Stripe esto.
No, no.
La producción de los...
En Factorial también hablan muy bien.
¿Sí o no?
Pero todas las palabras las dicen en inglés.
No se sabe ninguna en español.
Más cosas.
Han presentado Gemini Live.
¿Vale?
Que es un poco la respuesta al...
Bueno, a esto que estamos hablando de OpenAI.
El anuncio de OpenAI.
Sí, porque la verdad que es lento de cojones, parece.
Y está como lo que está ya disponible en la aplicación de ChatGPT, que es hablar y tarda un rato en contestar y ya está.
Las demos que he visto eran básicamente eso.
Entonces van...
Bueno, es bastante parecido a lo nuevo que ha presentado OpenAI.
No en latencia.
¿No en nada?
No en latencia ni en interacción con el modelo.
No es cierto, porque ninguna de las dos está live.
Todavía.
Bueno, en base a las demos que han mostrado, que es el mejor producto que tienen, porque no te va a mostrar el peor producto que tienen.
Y tardaba, tardaba.
Y no podías hacer cosas como interrumpirle.
O sea, no se notaba natural.
Durante la presentación en alguna de las demos decía, bueno, vamos a esperar unos segundos porque estaba...
Eso es lo que me hace pensar que algo de lo que enseñaron era real, porque era incómodamente lento en algunos aspectos.
Hay que decir que Google tiene toda la distribución.
O sea, tiene todos los productos que todo el mundo utiliza donde realmente se puede aplicar esto.
Tiene Drive, tiene Mail, tiene fotos. De hecho, ponen ejemplos con fotos de decir, oye, enséñame, mi hija tal, todas las fotos, una secuencia de fotos donde he aprendido a nadar.
Entonces, o toda la interacción nadando. Entonces, desde que empieza a nadar, le enseña hasta que es campeona de natación.
Y si mi hija no nada, invéntate las fotos.
Lo de Google no parece que está poco integrado. O sea, tú puedes usar Mail de Google, Meet, Meet, todas las herramientas.
Y de inteligencia artificial tienes que get out of your way para conseguirla.
Mientras que el Copilot parece que, si tú estás en el tono Microsoft, como que está súper sticky, ¿no?
A mí me da la intención que si tú quieres usar los productos de Google, tienes que ir a entender entre todos esos nombres cuál es el que quieres usar y ver y bajarte el plugin, etcétera, etcétera.
Que la mayoría de la gente no lo puede hacer.
Cuéntame algo de esto, porque estaba la parte de que vas a ir en Search ahora. Cuando hagas búsquedas van a tener resúmenes y demás automáticamente.
Lo van a integrar en Android de manera bastante directa, me parece. O sea, la idea es que a partir de Android 15 van a meter la IA y a Piñón.
Gemini y todo.
Exacto. Creo que están empezando a entender esa jugada.
Sí.
Que históricamente no han sido buenos en la entrega de sus productos.
Malísimos.
Han sido malos siempre.
Sí, sí.
Y parece que están empezando a entender que esto no es tener el mejor modelo y tener a los mejores científicos.
Esto es de cómo potenciar los productos, claro.
Por eso a mí me pareció que el vídeo de OpenAI, aunque a mí personalmente no me gusta el estilo, yo creo que es muy bueno.
Pues es súper cercano y está hecho para que la gente lo vea y diga quiero usar esto.
Venga, acabamos con...
Has mencionado el tema de la integración en la búsqueda. El buscador de Google va a cambiar radicalmente.
De hecho, por defecto parece que te va a mostrar las respuestas de Gemini.
Está cambiando ya, ¿eh? Últimamente.
Yo no he visto muchísimo.
No, no he visto mucho cambio.
Yo veo que da respuestas raras.
Pero van a... han clonado Perplexity, básicamente.
No, es que la mitad de Internet es que no, por ahí hay ahora mismo. Creo que también los buscadores están moviendo locos porque están indexando mierda, perdona.
Han replicado Perplexity y lo van a implementar en el buscador de Google, el producto principal que tienen.
Y es interesante porque van a crear una nueva sección en esto de los resultados de búsqueda donde ponen las imágenes, el mapa, las noticias y tal, que va a ser web.
Que es la forma de acceder al listado de links clásico de toda la vida de Google. Ya no va a estar en la página principal, sino que se lo han llevado a una subsección.
Y aparte de esto, perdón, tengo dos cosas más. Veo, que es el competidor de Sora, generación de vídeo. Un poco más.
Veo, ¿no?
Sí, veo. Y el proyecto que a mí me parece el más interesante de todos, que es Proyecto Astra.
Ahora, soy, ya lo he dicho alguna vez aquí en el podcast, creo que las gafas de realidad aumentada son el soporte computacional del futuro en cuanto a interacción con ordenadores por parte de humanos.
Y Google parece que tiene un prototipo de unas gafas que tienen pinta de ser normales, que tienen pantalla, que tú puedes ver a través del cristal, pero tienen pantalla.
Que están completamente integradas con Gemini, etcétera, etcétera. No han enseñado mucho, han enseñado un pequeño spoiler en uno de los vídeos, pero tiene muy buena pinta.
Es como el sucesor de Google Glass.
Sí, te iba a decir, esto es un déjà vu muy grande.
Tiene parte de accesor, tiene parte de accesor.
Pero sí que es posible que la tecnología haya avanzado lo suficiente, sobre todo a nivel de hardware, como para que esto sea una realidad.
A ver, a ver, la Ray-Ban de meta, el cacharro de Apple.
Todo el mundo que se mete ahí, para que Apple la cague con un producto, es que es una historia.
Bueno, ya no creo que la han cagado.
Bueno, a ver, hemos, han parado la producción porque no la compran y el trato.
Un prototipo, es un prototipo eso.
Un prototipo de 4.000 pavos.
Un prototipo, es que es tan pasta.
Entonces, es curioso, a mí me flipa, yo tengo unas Oculus y oye, está guay para jugar al Beat Saber.
¿Cuántas veces las has usado en los últimos 12 meses?
Hace mucho que no lo uso, pero al Beat Saber en su momento le di fuerte.
Y al Half-Life Alyx.
Pero es que todo el mundo que lo está intentando, todo el mundo se queda corto.
Y es muy curioso porque en realidad todos pensamos, eso tiene mucho sentido.
¿Qué está pasando?
Es un tema de hardware.
Es un tema de hardware.
O sea, en el momento en el que consigan hacer gafas que parecen unas Ray-Ban o como estas.
El factor de forma y la resolución son los dos.
Cómodas, con batería, con tal, ¿no?
Bueno, batería en la buchaca.
No, no, y que los casos de uso sean diferenciales realmente.
Porque yo me he puesto un montón de demos con las Apple y tal.
Y, ah, qué bonito, y estás en la luna y ahora estás en el volcán y tal.
Pero entonces es que no son casos de uso reales.
Beat Saber, amigos.
Si no le he jugado a eso...
¿Sabéis qué es?
Vamos a la siguiente sección.
Es un juego de realidad virtual.
Perdón, perdón.
Es de música y vienen cubos hacia ti y los cortas con sables láser de Star Wars.
Es como el Guitar Zero.
Es alucinante.
Es que si lo probáis vais a volver locos.
Perdona, Bernat, era importante.
Y cuenta como ejercicio, además.
Y cuenta como ejercicio.
Suena bastante.
¿Tú hubieras acabado ya, César?
Sí, sí, ya está.
Esa es la parte.
Vamos a la siguiente sección que hablamos de cómo ir a hacer un millón de euros
o de cualquier tema hoy de Stripe, de ingeniería, de consultoría, lo que queráis.
En el caso de Stripe, ¿cómo ir de 10 billion a 100 billion?
Exacto.
Mira, aquí tenemos una pregunta.
Esto ya es modo interactivo, ¿eh?
Esto es...
Puedo decir que no, ¿no?
A las preguntas.
No.
Tienes que contar.
¿Está encendido?
No parece que se...
A ver.
Luz verde.
Entonces hay que darle al volumen.
A ver, habla.
No, lo está pegando y no se oye nada.
¿No?
Pues igual otro micro.
¿Esto?
Que la pregunta no sea para César, por favor.
No sea para la pregunta.
Bueno, movemos esto un poco.
Aquí no pasa nada.
Bueno.
Es de IA, es rápida, pero creo que es interesante.
Yo soy casi recién graduado y trabajo de IA generativa.
Entonces, pues bueno, me miré el evento en directo y todo.
O sea que...
Que soy, digamos, estoy muy al día con esto.
¿Y cómo veis la estrategia de que GPT-4O?
A mí lo que me llamó la atención es que lo vayan a lanzar en la versión gratuita.
Porque al final todas las buenas cosas que hemos visto de OpenAI estaba en la versión de pago.
Yo personalmente lo pago.
Pero que fuese en la versión gratuita me llamó mucho la atención.
Y quiero saber vuestra opinión.
Pero a mí creo que puede ser por dos cosas.
La primera, por el efecto boom, el efecto hype a nivel internacional.
Que todo el mundo hable de eso porque todo el mundo lo pueda probar de manera gratuita.
Y lo segundo, que también va relacionado con eso.
Hoy en día, una abuelita de la India o un niño chico de Sudamérica o lo que sea,
no se van a poner a chatear con ChasGPT.
Pero en cambio el audio sí que es algo muy cercano al trato humano.
Entonces, mezclar ese efecto hype con el poder entrenar el modelo con todos los idiomas del mundo,
todas las edades del mundo, puede ser algo muy, muy beneficioso para ello.
Entonces quiero saber la opinión.
Gracias.
Tú eres el experto.
He hablado mucho de AI ya.
Tú eres el experto.
A ver, lo que han ofrecido gratis, cuidado que quizá hay trampa,
es la versión texto.
Sí, no tiene dos.
O sea, de 4O, han ofrecido gratis la que no es O, sino que es la de texto.
Y a ver, es la mitad de cara que la 4.
O sea, según Chamalman, que hizo, la semana pasada estuvo en el Olimpodcast,
y él hablaba de que lo que no ofrecen gratis es porque cuesta mucha pasta de inferencia
y de no sé qué y no le salen los números, que precisamente lo que pueden ofrecer gratis
lo ofrecen gratis.
Entonces yo entiendo que es un tema de coste.
Como es más barato el 4O que el 4, por eso lo han podido meter en el gratis, el de texto.
El otro no está disponible ni en gratis, ni en pago, ni en la API de Azure, ni en nada.
Claro, creo que si van a poner lo que es el de audio, gratuito, y eso sería brutal.
¿Por qué te pasan un mojito gratis?
Yo quiero comentar algo, comentaste algo interesante de la abuela o el estudiante.
Estamos comentando, o sea, Lucía, que es esta compañía española,
que va a adelantar 18 millones de euros o de dólares, bueno, lo mismo.
¿Y ellos cómo nacieron?
Ellos nacieron con un...
Tú te bajabas un contacto en WhatsApp y le preguntabas,
oye, Lucía, tal cosa, este con el API iba a ChatGPT, te respondía.
Después hicieron lo mismo con imágenes.
Imagina tal cosa.
Y el Killer App era que tú cogías y le enviabas,
le fogardeabas un mensaje de voz y te lo transcribían.
Entonces, ¿cómo se relaciona esto con lo que tú decías?
Entonces, estos empiezan a crecer y llegan a Latinoamérica,
donde la gente, no todo el mundo tiene un PC,
no todo el mundo sabe usar un browser,
y donde el mundo está muy en el móvil.
O sea, hay mucha gente en América Latina, en muchos hogares,
que nunca tuvieron un teléfono fijo.
Y que la manera como se comunicaron fue directamente con el móvil,
o que no tienen PC.
Entonces, encuentran un nicho ahí,
están tratando de sacarlo de...
Tienen 40 millones de usuarios, la mayoría en Brasil, Colombia, etcétera, etcétera.
Por eso, el que les mete el dinero es un fondo brasileño.
Y el Killer App ahora ya no es lo que hacemos nosotros en España,
que es para que nos traduzca los mensajes de voz del cuñado pesado.
Ahora, el Killer App, el Killer Use,
es gente, estudiantes en Brasil,
que lo usan para explicarme el teoreme Pitágoras, etcétera, etcétera.
Entonces, ya está el acceso.
¿Sabes?
Entonces, yo soy ChatGPT, también lo daría.
Porque hay toda esta gente tratando de construir un negocio sobre esto,
que está universalizando el acceso a la información a través de inteligencia artificial.
Yo creo que hay también un tema de posicionamiento,
de que venden las orejas al lobo.
Yo creo que hay cierto miedo o respeto a que se despierte el gigante dormido,
que es Google,
que va a ofrecer todo esto, principalmente gratuitamente.
Y entonces hay que posicionarse también en ese aspecto.
En algún momento Google acabará reaccionando de verdad.
Y yo creo que hay un poco de eso,
aunque estoy también con Jordi en que hay una parte de costes
que permiten esto.
Pero hay cierto respeto a...
Y Meta con el open source.
Claro.
Y además todo lo llama...
El triángulo Google, que tiene distribución infinita.
Microsoft OpenAI, que tiene el mejor producto de momento.
Y Meta, que está metiendo caña, open source.
Esto es una batalla guapa.
Es una batalla por los próximos 20 años de desarrollo en el sector.
Y esto industrialmente...
Esto es la revolución industrial de ahora.
Hay que posicionarse.
Entonces, tienen que hacer lo que puedan en ese aspecto.
Veamos a otra pregunta.
¿Quién se anima?
¿O comentario?
¿O observación?
Mira ahí al fondo.
Yo cuando se acaba el tiempo y todo el mundo quiere preguntar.
No, cuando salimos, cuando tenemos que ir a casa ahí,
que está...
Ahí hay mil preguntas.
Por cierto, mientras tanto aclaro,
porque veo que hay mucha gente preocupada por mis calcetines de hoy.
Pack de Amazon.
Nada especial, ¿eh?
No es ninguna marca concreta.
Amazon Basics.
Amazon Basics.
Son Stripe Press.
Es una nueva editorial de calcetines de Stripe.
Podría ser de Stripe.
Ni Aurélix hacía mucho calcetín y mucha camiseta.
Stripe no es de eso.
Vale, voy.
Antes, cuando hablabais del tema híbrido,
soy madre joven,
que siempre he trabajado en americanas, precisamente.
Y con el COVID, mi empresa se volvió remote first.
Y estoy de acuerdo con vosotros que fue un poco drama.
Yo soy product manager.
Que cada vez que tenías que preparar el roadmap,
la parte de creatividad era horrorosa.
O sea, miro boards, coordino a mil personas.
Pero es verdad que tenemos el equipo súper disperso por todo el mundo.
Entonces, al final, como era muy difícil hacer híbrido,
un poco lo que te pasa a ti, ¿no?
Lo pongo un poco como si alguna vez os lo habéis planteado.
Lo que yo empecé a hacer es, una vez a la semana,
en mi caso, viajaba y liaba.
A Peña para que venga, va.
Hoy estamos en Boston y ahí hacíamos sesión.
Durante una semana mega intensa como de creatividad.
Entonces, lo que yo veía es que es muy interesante,
que es una semana que mueres,
pero luego hay tres semanas que trabajas desde casa
y como que ejecutas.
Y pensé, ostras, esto es una buena solución para empresas muy globales.
Cuando digo globales es que tengo Peña en Melbourne, Boston,
Chequia, India, Saco,
que no se está como poniendo de fama.
Os habíais planteado hacer el de una semana y tres en casa
y funciona, ¿eh?
A mí me ha molado esta opción y para conciliar y tal.
Hacemos mucho la cosa esta moderna del on-site,
de toda la vida hacías un off-site,
que era salir de la oficina.
Ahora haces un on-site, que es juntarte a la oficina.
No lo hacemos una semana de cada cuatro,
es más algo trimestral,
pero sí que se usa mucho porque, de nuevo,
es lo que dices tú,
si puedes contar a todo el equipo en un único punto
durante una semana,
se puede generar suficiente idea, roadmap y demás
como para que luego el equipo pueda ejecutar
durante mucho tiempo.
El tema es que, bueno,
depende del volumen del tamaño de la empresa,
eso puede tener un coste interesante.
Los billetes no están baratos,
los hoteles no están baratos y demás,
pero sí que lo hacemos.
Yo tuve la semana pasada aquí
a plana mayor de Stripe durante una semana.
Estoy todavía de resaca.
Si vienen los Collison, avisa, ¿eh?
Los Collison no salen conmigo a tomar nada.
No me respetan.
Pero sí que es cierto que es algo que hacemos
y tiene mucho valor.
Hacerlo una semana de cada cuatro
lo veo complejo simplemente por un tema de costes
para nosotros,
pero una vez al trimestre lo hacemos
y la gente lo agradece mucho
porque no solo es lo que dices tú,
que de golpe puedes hacer un trabajo
mucho más compacto y mucho más definido,
pero es que el hecho de que la gente
que trabaja juntas se vean por primera vez en persona
cambia la relación totalmente.
De golpe la relación profesional mejora
ostensiblemente.
Ostensiblemente.
Estás petándola.
Entonces, totalmente de acuerdo, sí.
Que has dicho, has dicho que eras madre joven,
pero luego no has desarrollado la implicación que eso tenía.
Yo soy padre y me gustaría ser joven
y no sé qué da más flexibilidad.
Si trabajar desde casa
o no viajar una semana cada cuatro.
O sea, depende de cómo me parece más costoso
desaparecer una semana del todo
que cada día tener que gestionar las horas
donde ya hay guarderías y coles
que más o menos nos salvan el horario laboral.
Desaparecer una semana es un marrón, ¿eh?
Como madre joven.
Es un marrón para tu marido.
Que bringa, es verdad.
O sea, pero reconozco a mí
es un marrón una semana
pero las otras tres yo le cubro.
Que yo lo prefiero.
Yo soy muy...
De irles a buscar y recogerles, ¿no?
Estoy a...
Oye, son opciones.
No sé, lo voy a meditar.
Sí, son opciones.
O sea, es curioso que...
También psicológicamente...
Lo voy a pensar.
Ay, ¿qué quería decir?
No, lo que...
Y me callo.
Lo interesante...
Es verdad que has dicho una cosa.
Una vez al trimestre reúno a todo el equipo.
Que es una...
Es pasta.
Pero es verdad que cuando voy mensualmente
reúno a la gente local.
Es verdad porque si no luego...
Bueno, te dicen...
Sí, es demasiado.
Vale, vale.
Hablas más de volar tú
más que de volar a todo el equipo
por todo el mundo.
Eres tú quien está dando esos saltos.
Sí, pero una vez al trimestre sí lo hago, ¿eh?
Una vez al trimestre
para precisamente el roadmap
cerrarlo bien.
Sí.
Es que, ¿volar todo el mundo a Melbourne
y a Boston?
Yo me traigo a la gente a Barcelona.
Les flipa.
Es que Barcelona mola.
Les encanta.
Trae a toda la gente a Barcelona.
Venga.
Una pregunta aquí.
Ya iré a ver a los pitches.
Que no les hemos avisado
pero hay dos pitches.
Hay dos pitches.
Yo no tengo que hacer nada, ¿no?
Invertir.
Tienes que dar feedback.
Hace muchos años
que me quité del startupeo ya.
No, pero tú que puedes,
puedes invertir.
Tú que puedes.
Life changing money.
Life changing money es...
Voy a callar.
¿Está encendido?
Espera, que no sé si va al micro, ¿eh?
Cambio otra vez.
Te estás machacando.
Quería hacer un follow-up
de lo que ha propuesto ella.
Yo también soy padre.
Llevo cuatro años full remote.
Pero creo que bajarlo
a un nivel más de startup, ¿no?
Es decir, cuando estás empezando
y estoy directando
en las primeras contrataciones
de ingenieros sobre todo
que hay una tendencia
o una oportunidad
de un segmento
de ingeniería
que quizás por carácter,
por ser más introvertido,
no le apetece estar
en otra oficina
en su siguiente salto.
Entonces,
se mueve también
por proyectos más pequeños, ¿no?
Y también, por ejemplo,
viendo el podcast
de Jason Calacanis,
él también decía,
oye, pues yo prefiero
un equipo de cinco personas.
El desarrollo está en Filipinas,
aquí están en Yotó,
no tienen costes operacionales, ¿no?
Y esos 25.000 pavos de ticket,
pues se lo doy,
prevalece quizás
este full remote, ¿no?
Entonces,
¿qué opináis
de este modelo
a nivel
en el que quizás
gran parte de las personas
aquí estamos, ¿no?
Fundando un equipo
y empezando desde cero.
Sí, perdón,
yo no he entendido.
Jason Calacanis,
Filipinas y 25.000 euros,
no he entendido
cuál es el...
No, no,
que él apuesta
por este modelo
de equipo fundacional
de equipos muy pequeños.
Full remote.
Full remote,
que ve muchos,
un equipo muy ágil.
Y externalizando mucho,
o sea,
equipos pequeños.
Sí,
que está viendo como tendencia
y él está viendo
como una oportunidad
de muchísimos equipos fundadores,
full remote todos,
cada uno deslocalizados
con los correspondientes
costes asociados
a cada deslocalización, ¿no?
Nosotros vemos
pocos de estos, ¿eh?
O sea,
existen,
pero la mayoría
de los fundadores
que vemos
hablamos de esto
casualmente
y se juntan.
Se juntan.
O sea,
quieren estar,
24 o no,
pero 20 horas al día
o 16 horas al día
hablando,
discutiendo,
riendo,
llorando,
juntos
y gente que está remota,
que empieza negocios,
hoy hemos visto, ¿no?
Uno europeo,
un americano,
uno de aquí,
no sé qué,
se juntan
y se van al mismo sitio
para estar lo más,
el máximo tiempo que puedan.
Yo no estoy viendo
esta tendencia.
Leo sobre ella en Twitter,
pero de la gente
que aplica para inversión,
en general,
tienden a juntarse.
También creo que,
perdón,
te le invito muchísimo,
si no estás a Madrid
o Barcelona,
los puntos de emprendimiento
bajan.
Hay emprendedores
en provincias,
¿eh?
Vimos unos emprendedores
brutales de AI
que se fueron,
no me acuerdo
qué pueblo era,
pero en el interior
de Cataluña,
se escondieron ahí
tres máquinas increíbles
que contrataron
a seis o siete personas
y se tiraron ahí
desarrollando producto
desde el medio
de la nada
con cariño.
O sea,
no sé,
te limitas,
es que es muy difícil,
es que es muy limitante
crear un negocio.
MrBeast,
famosamente,
llevó 200 personas
en medio de la nada
a hacer contenido
en YouTube,
¿no?
Más bien,
lo que vemos
son los fondos
lo contrario,
o sea,
solo invierten
en proyectos
que estén
inside.
Y también vemos
cosas muy curiosas,
¿eh?
Tenemos casos,
por ejemplo,
de gente
ex-factorial,
por ejemplo,
por poner un ejemplo
muy concreto,
que ellos
son partidarios
del remote
y en cierto momento
emprenden
y se acaba el remote.
True story, ¿eh?
Les traeremos aquí
un día a contar la historia.
Yo quiero decir algo.
Antes del COVID,
y sois todos programadores,
el Agile,
una de las cosas
que te decía era
coge al equipo
y ponlo colocated
en la misma sala
para que trabajen juntos.
Y en todas las disciplinas
donde hay un trabajo
intelectual,
siempre la gente
tenía que estar junta.
Entonces,
esto de remote
no es mejor
para el output.
Es mejor
desde un punto de vista
cultural,
es mejor para
el work-life balance,
puede ser mejor,
puede te dar
cierta flexibilidad.
Pero,
si no fuese por eso,
nadie haría remote.
Porque para el output
del trabajo
intenso,
importante
y que requiere
pensamiento
y que la gente
cree junta,
el remote
es malísimo.
Entonces,
hay que tener
cuidado
porque esto
ha sido
un tema
más
de people,
no es un tema
de business
y hay que casarlo,
estoy de acuerdo.
Pero,
el business
tradicionalmente,
hasta hace dos años,
estaba muy claro
que en remote
no funcionaba tan bien.
Yo creo que no,
es difícil
hacer afirmaciones
contundentes.
Seguro que hay un equipo,
uno en Filipinas,
el otro en Melbourne
y tal,
que se entienden
muy bien
y que tienen un edge
por haberse conocido
y poder trabajar juntos.
La pregunta es
cómo escala
y luego cuando hay gente
menos motivada,
cómo sigue,
cómo se contagia
de la energía,
qué procesos
haces para mantener
el remote a escala.
Yo sí he visto
a gente montar
el equipo
totalmente deslocalizado
y ser exitosos,
pero estoy con Jordi
en que hay una parte
de los fundadores
en mi muy humilde experiencia,
emprendí una vez,
en mi muy humilde experiencia
los fundadores
veo muy complicado
que puedan ser exitosos
si no pasan mucho tiempo juntos
y no comparten mucho.
Dicho lo cual,
si eres un solo founder,
pues quizá un solo founder
sí pueda tener
un equipo
puramente remoto.
¿Cómo construir
esa confianza?
Lo veo complicado,
pero lo he visto,
lo he visto hacer,
así que no es imposible
definitivamente.
He visto empresas
con exits
donde el equipo
estaba totalmente deslocalizado
en otro continente
y los dos fundadores
vivían en Canadá
y el equipo
estaba no sé dónde
y habían conseguido
construir un producto
y se lo habían conseguido
vender
y muy bien.
Entonces,
no es imposible,
pero sí que siento
que aquí no tengo
muchos ejemplos patrios,
lo he visto
en otros sitios,
pero en mi experiencia,
hostia,
esto es algo
que necesita
de alguien que te apoye.
Venga,
última pregunta.
Hola.
Sí,
quería tocar un punto
sobre el trabajo
remoto.
Sí,
hoy es monotima,
¿eh?
Bueno,
es que hemos abierto
el Jumanji.
Sí,
es interesante
porque yo fundé
una empresa
en Los Ángeles
y comencé
creando equipo
individual
de Argentina,
Venezuela,
Colombia,
pero
era que sí
una persona
en Argentina,
dos personas
en Colombia,
diferentes ciudades
y en Venezuela
tenía,
por lo menos
en Caracas,
tenía
como doce personas
en sus casas
y a mí lo que
me funcionó
fue como rentar
una oficina
y meterlos
todos en una oficina
y lo mismo
en Argentina
y lo mismo
en Colombia.
Entonces,
seguimos trabajando
remoto,
pero ellos
forman equipo
desde la ciudad
donde están.
Ahorita estoy trabajando
también con unas personas
de Indonesia
y estoy pensando
no sé lo mismo
porque creo
que el punto
de que
la cultura
y que ellos
se conecten
y más cuando viven
localmente
como mencionada
la muchacha
es súper importante
a la hora
de crecer
y escalar
una startup.
Pero igual,
o sea,
no.
Quería escuchar.
Hay muchísimas
experiencias
en todas las direcciones.
En Factorial
tenemos equipos
que performan
muy bien
y están en remoto
y equipos
que vienen a la oficina
y no performan
igual tan bien.
O sea,
es una condición,
yo creo que ayuda
pero no es una condición
suficiente.
Sí.
Te diría,
o sea,
no es la fórmula mágica.
Hostia,
pones en la oficina
y ya va.
Tampoco.
Sí.
No,
tampoco eso.
Necesitas buenos managers.
Yo lo que decía
es que le ponía cámaras
y...
No, mentira.
Y la puerta
está bloqueada
hasta que le ha bajado.
Yo la habría
desde allá
entonces
no va a funcionar.
Bueno,
pues vamos
a los pitches.
¿Quién
pitchea primero?
¿Ese nombre
de pitchers?
Francés.
Eduardo.
Perfect pitch.
Venga,
Eduardo.
¿Es del cubo?
Sí.
Sí,
¿Vas pero tú,
lo del cubo?
No,
no.
No sabía que iba a haber
tanta gente en el pitch.
Pero me viene bien.
Me viene bien.
Sí,
claro,
para practicar va bien.
Antes de presentarme,
me viene bien
por el tema de público
porque aquí
¿cuántos tenéis
perro o gato?
O las dos cosas.
¿Vale?
Levantad la mano.
Muy bien.
¿Y cuántos de aquí
tenéis seguro veterinario
que no dé responsabilidad civil?
Una.
Estupenda.
Este es el mejor pitch
que hay.
Vale,
pues yo soy Eduardo Pena,
fundador y CEO
de Sweepet
y hacemos seguros veterinarios
a medida para mascotas.
¿Vale?
Por meternos un poco
en el mercado
así a grandes rasgos,
¿vale?
En España
hay 20 millones
de mascotas
censadas
de las cuales
el 98%
no tienen seguro veterinario.
¿Vale?
Y hace poco,
en septiembre,
salió una ley,
la ley de bienestar animal
que hizo obligatorio
lo que es la responsabilidad civil
y también ciertas coberturas,
¿no?
que es una antesala
de lo que va a ser
un seguro veterinario obligatorio.
¿Y esto cómo se traduce?
En un mercado potencial
en España
tan solo de 5.000 millones de euros.
Y esto en Europa
se traduce a 23.000 millones de euros,
¿no?
Por daros otro dato más,
en una de...
O sea,
en la mitad de los hogares
de toda Europa,
¿vale?
Hay como mínimo
una mascota.
Entonces,
¿cómo lo hacemos nosotros?
Nosotros creamos una plataforma,
¿vale?
Que lo que buscaba
era una distribución
ágil y fácil.
De hecho,
os podéis meter en la plataforma
y en cuestión de 13 clics
y en menos de 3 minutos
podéis contratar un seguro,
¿vale?
¿Cómo nos diferenciamos
de la competencia?
La competencia
lo que hace,
generalmente,
si algunos conocéis el seguro,
pues te distribuye
un capital de 3.000 euros
al año,
donde tú
lo utilizas
para servicios veterinarios,
consultas,
problemas que puedas tener,
urgencias,
y ya está.
Pero,
¿qué es lo que pasa?
Nosotros dijimos,
pues no creo
que necesiten
todos los perros
esos 3.000 euros,
¿no?
Porque tienen una salud
más lineal
que la que tenemos
los humanos.
Es decir,
se puede predecir un poco más
lo que le puede llegar a pasar.
Entonces,
hay perros
que pueden necesitar
menos capital,
por lo tanto,
no van a gastar más dinero
y le puedes ahorrar dinero
al cliente,
y luego hay otros perros
que sí que van a necesitar.
Entonces,
nosotros somos los únicos
que hacemos esos seguros
ad hoc,
¿vale?
Entonces,
métricas.
Empezamos
hace siete meses,
¿vale?
Hace dos,
sacamos la plataforma
y desde que la sacamos,
pues estamos facturando,
bueno,
facturamos el mes pasado
cinco mil euros
y este ya vamos
a diez mil,
vamos por siete mil
más o menos.
Hemos vendido
treinta y nueve seguros ya.
Para que hagáis un poco
los cálculos,
pues el ticket medio
suelen ser
trescientos cincuenta euros,
de los cuales
nos llevamos
pues una comisión
del veinte por ciento
de la contratación
y un veinte por ciento
de comisionamiento
cada año que renueva.
Es decir,
nuestro lifetime value
que está calculado
a seis años,
pues ahora mismo
son seiscientos treinta euros,
¿vale?
Y el CAC
que tenemos ahora
por la cantidad
de gente
que busca estos seguros,
pues es muy bajo.
Estamos en trece euros
y vamos a acabar el mes
en siete euros.
Entonces,
¿para qué estamos buscando
inversión?
Ahora estamos buscando
doscientos cincuenta mil euros,
de los cuales
tenemos comprometidos
ya ciento cincuenta mil
y sobre todo
es para llegar
a un ritmo de ventas
muchísimo mayor
y poder alcanzar
a todo ese mercado
que va creciendo
exponencialmente
y hay que aprovecharlo.
Gracias.
Sí,
¿por qué
esto no está en buen negocio?
¿Por qué todas las compañías
de seguros
no se han metido en ello?
Están,
están en ello.
Lo que pasa es que
las compañías de seguros
son muy grandes
y torpes.
Entonces,
dicen,
pues que se peguen
los pequeños.
A mí que me va,
soy una compañía
de turno muy grande,
aseguradora,
pues que me va a reportar
a mí
treinta millones de euros
de repente,
cincuenta millones de euros
que se pegue otro
y cuando tengas
una cartera
suficientemente grande,
pues ya te compro yo
y ya me tienes
el trabajo hecho.
Es por eso.
Pero si un cambio
regulatorio
que obliga
al cien por cien
de la población
contratar un seguro
o al cien por cien
de los veinte millones
de perros
contratar un seguro
y tú eres una aseguradora,
tienes los actuarios,
tienes toda la infraestructura,
la pasta
para hacerlo,
¿por qué no metes pasta
en la captación
y compites
en estos siete euros
de costa de adquisición?
O sea,
lo que es ahora obligatorio
es la responsabilidad civil.
Lo que nosotros
nos hemos...
¿No te lo da el seguro
de piso esto ya?
Sí.
O sea,
esto lo entra
en el seguro de hogar,
¿vale?
Entonces,
¿qué es lo que pasa?
Que esta ley
pretende separarlo
porque tiene muchas restricciones
que lo tengas
en el seguro de hogar.
O sea,
tiene que ser ascendientes
o descendientes
y en el entorno del hogar.
Lo que es
el seguro responsabilidad civil,
si lo contratas
a una aseguradora,
pues es el responsable
del animal
en cualquier lado que esté.
Entonces,
quieren separarlo
para cubrir
todos esos problemas.
Pero solo es obligatorio
eso.
O sea,
no llega a ser obligatorio
el seguro veterinario.
Nosotros hemos ido
un paso más allá
y hemos dicho,
vale,
si esto va a ser obligatorio
y ahora hay ciertas coberturas
que empiezan a ser obligatorias
también dentro de esa ley,
por ejemplo,
castrar un gato
antes de que cumpla
los seis meses,
ir una vez al año
obligatoriamente al veterinario.
¿Tú no has castrado el gato
este año?
No tengo el gato.
Claro,
pues los cursos
que hay que empezar
a hacer ahora,
¿no?
Pues todas estas medidas
tú las vas leyendo
y dices,
joder,
esto es un escenario
previo a lo que va a ser
el seguro.
¿Barquibú solo hace salud?
Barquibú sí,
solo hace salud.
Solo hace salud,
no hace de responsabilidad civil.
O sea,
a ver,
nosotros lo que hacemos
es,
al final que somos
primos hermanos
en competencia,
entonces incluimos...
Bueno,
son de los pocos conocidos
que hay en España
en este espacio,
¿no?
Players,
pues así que nos digamos
tanto a nicho,
somos pocos,
sí.
Y entonces,
pues lo que hacemos es,
yo me diferencio
de Barquibú en el sentido
de que ellos lo meten
directamente en el seguro,
que es lo que pasa,
que como todavía
no se ha hecho
este desglose
de quitarlo
de la cobertura del hogar
y que sea obligatorio
independientemente,
nosotros te dejamos
que lo cojas o no.
Si ya lo tienes en el hogar,
lo quitas.
¿Y tú haces el seguro
o solo lo distribuyes?
Yo lo distribuyo,
pero el futuro
es que lo hagamos nosotros.
Es decir,
ahora nosotros
nos asociamos
con una aseguradora
y nosotros sí que
tenemos mano
en ese producto.
O sea,
tú ahora tienes
el 20% de comisión
que te lo paga
la aseguradora.
20 y un 20 anual.
Y nosotros lo que queremos
llegar a ser
es un MBA
que es como una figura
antes a la aseguradora
que ya puedes suscribir riesgo
y te metes en el ajo,
comisiones mucho más,
porque ahora tenemos
que empezar...
Bueno,
mucho más,
el seguro tiene
unos costes al final,
¿no?
Es sin inseribilidad.
Sí,
sí,
tiene unos costes,
pero...
O sea,
no puedes tener
un margen mucho más alto
que el 20% al final.
Bueno,
pero sí que en el ramo
de animales
puedes pasar de un 20%
a llevarte un 40.
40.
Claro.
Entonces,
ahí ya hablas
de cifras muy altas,
porque...
¿Te has dicho 600 euros
de lifetime value?
Sí,
a seis años.
600 por...
He pensado a seis años,
porque el seguro de...
A ver,
esto obviamente es una métrica
que todavía no está contrastada,
porque también este producto
es un poco virgen,
pero en el seguro para humanos
está en ocho,
entonces,
pues,
se ha bajado un poco.
¿Qué hay en el seguro para humanos,
has dicho?
Ocho.
De media suelen ser ocho años.
Ocho años.
Entonces,
pues nosotros lo hemos trasladado
al tema de los perros,
pues está así,
también pensado por las aseguradoras
y también con una buena atención
al cliente,
¿no?
Y ese respaldo,
pues se puede llegar
perfectamente a esas cifras.
¿Este cambio
en el panorama legislativo
es nacional?
¿Hay algo distinto
a nivel europeo
que os haga predecir
que la cosa se puede mover
para otro sitio?
Aquí el rey del mambo
es UK.
Entonces,
lo que haga UK
va a misa.
Entonces,
a nivel regulatorio
es verdad que aquí,
pues por comunidades autónomas
van teniendo ciertas restricciones.
Aquí hay unas,
aquí hay otras.
Se pretende generalizar todo.
Pero vamos,
o sea,
en UK,
por ejemplo,
el 68% de las mascotas
está asegurada.
Y aquí un dos,
bueno,
un tres.
pero la UK está fuera
de la Unión Europea
entonces tampoco
sí,
pero Francia...
Es mejor mercado
el otro que este,
¿no?
¿Cómo?
Que es mejor mercado
el otro que este.
No,
no,
no es mejor mercado,
el mejor mercado es este.
¿Tú te crees
que este mercado
irá a un 50-60%
de mascotas?
No es que lo diga yo,
o sea,
lo dicen los estudios
que Europa
es el mejor mercado
que existe ahora mismo
y España en concreto,
¿no?
O sea,
porque por ejemplo
Francia tiene el 35%,
Alemania está también
por el 35%,
o sea,
queda muchísimo por hacer.
Venga,
vamos al feedback,
Gésar,
empiezas tú.
Es feedback,
¿eh?
Me quedo con preguntas.
No sé si va a esto.
Sí,
creo que sí.
¿Sí?
Vale.
Suena interesante.
No me queda claro
por qué vosotros
y no Barquibu,
por ejemplo.
Sí que has dicho
que el tema del seguro
de responsabilidad civil
vosotros lo dejáis quitar,
pero bueno,
esto es una funcionalidad
que puede poner Barquibu
en la plataforma
cuando contratas un seguro
y ya está,
ya tiene la distribución también.
Entonces,
esa parte no me ha quedado muy clara.
Me parece que la oportunidad existe.
Sé que España
es de los países
que más perros per cápita tiene
y creo que esto es potencialmente
un buen mercado
para hacer algo así,
sobre todo si el marco regulatorio
se mueve en la dirección que dices,
que también me lo creo.
O sea,
me creo que la legislación
cada vez va más hacia
los derechos de los animales,
los derechos de las mascotas,
etcétera,
y eso es una forma de protegerlos
que me parece que tiene sentido que pase.
Me ha parecido interesante,
el pitch ha sido muy bueno,
o sea,
a mí por lo menos
me ha quedado clarísimo
lo que hacéis,
pero me quedan esas dudas,
¿no?
De por qué vosotros
y no alguien
que ya está establecido
en el mercado.
Pero,
enhorabuena.
Muchas gracias.
Héctor,
¿quieres hacer como que eres inversor
o puedes saltar
como quieras tú?
Es que voy a replicar un poco,
el pitch me ha parecido
súper claro,
súper conciso
y muy apoyado en datos
y la oportunidad
parece estar muy estructurada
en torno a ese potencial
cambio regulatorio,
parece que tiene sentido
y el feedback es un poco el mismo.
Buen pitch,
la oportunidad existe,
sí que está la pregunta
de qué pasa
cuando o bien
entren otros actores
o bien los actores
que ya existen
expandan
en esa dirección,
pero por lo demás
o como oportunidad.
Bastante,
bastante guay.
Yo creo mucho
en el mercado
por la tendencia terrible
que tenemos
de bajada de natalidad
humana,
vamos a decirlo,
y la sustitución
que hay
con la no humana
y la mejora
que no sé
ya hay,
digo los animales,
y la tendencia
que tenemos
también
a protegernos
y a proteger
a los demás
de los riesgos
con seguros,
o sea,
también estamos tendiendo
a productizar
muchísimo más esto
que en el resto
de Europa
y en sociedades
más civilizadas
nos llevan un poco
de tiempo,
aquí estamos ahora
adoptando todo esto,
con lo cual
me creo un montón
la ola.
Para mí
esto es un proyecto
que no me parece
una oportunidad de inversión
porque no nos has hablado
nada de tecnología
y aunque me imagino
que alguna tecnología
habrá,
no me parece
que sea
la clave.
Veo que hay
un go to market
muy difícil
y veo que hay
un producto financiero
asegurador
complejo,
pero la tecnología
no ha sido una parte
del pitch,
con lo cual
no me ha...
yo que soy solo
tecnológico
no me ha convencido.
No sé si se escuchó,
es que me sorprende
porque habéis dicho
los tres lo mismo,
pero hacemos seguros
ad hoc,
que eso no lo hace nadie
con un algoritmo,
eso sí que lo dije,
no sé si se escuchó.
Bueno,
yo no invertiría,
el pitch es bueno,
el mercado es grande,
pero yo creo que no tiene
barrera de entrada.
O sea,
yo creo que hoy en día
la digitalización
de los seguros
está ahí,
o sea,
es un tema
hace muchos años
ya se empezó
a vender seguros
primero por teléfono
después en internet,
se ha comoditizado
totalmente
el mercado
y yo creo que puede ser
un buen
lifestyle business,
pero yo creo que no es
invertible,
personalmente.
Pues yo creo que de verdad
si esto es un buen negocio,
yo creo que esto
es muy fácil
que se lo lleve
desde ya
el Santander,
Mafre,
Real,
etcétera,
etcétera.
Un poco más de añadir,
yo creo que si es un buen negocio
hoy,
oportunísticamente
es muy bueno,
tú puedes ganar mucho dinero,
tienes una máquina
de hacer dinero,
captas a siete
y sacas
40 o 60 euros
por cada cliente
que captas,
aprieta este modelo.
Lo que pasa es que creo
que es un buen negocio
para ti,
no es un buen negocio
para mí,
que el producto
que compro yo
no es el producto
que tú vendes al cliente,
sino el producto financiero
que tiene que revalorizar
y llegar a valer
10,
20,
50,
100 millones de euros
y ese producto
es el que no veo,
pero el producto
del cliente
y el margen
que puedes generar
oportunísticamente
con poca gente
escalando esto a tope
es buenísimo,
con lo cual
aunque no invertiría
lo veo un muy buen negocio.
Gracias.
Venga,
segundo y último pitch.
Buenas,
¿qué tal?
Soy Carlos Bagur,
soy el cofundador
de Activity.
Nuestro objetivo
es revolucionar
lo que son las plataformas
de bienestar corporativo.
Conocéis bien
un ejemplo
Invertis,
que es Inforless.
Para quien no la conozca,
estas plataformas
de bienestar corporativo
lo que hacen es que
ofrecen un sistema
de suscripción mensual
en el cual tú
te suscribes
y puedes ir
a un montón de gimnasios,
una lista de gimnasios
que tienen ellos
unos acuerdos.
Ellos trabajan
con empresas,
es decir,
es una venta B2B
en la cual le dicen
a la empresa
que tiene que tener
a sus empleados
saludables
y en forma y demás
y lo que hace
es que la empresa
paga, por ejemplo,
la suscripción de 80 euros,
pues la empresa puede pagar,
por ejemplo,
40 y el empleado
paga 40
y eso le da derecho
a ir a los gimnasios.
Bien,
está muy bien
y realmente está funcionando.
Pero hemos detectado
que se puede mejorar bastante.
Vamos a hacer
unos cambios importantes.
El primero es que
este modelo
de puedo ir
a cualquier gimnasio
no se está utilizando.
Más del 80%
de los usuarios
realmente va
a un gimnasio
que tiene cerca de casa,
cerca del trabajo,
el que va de camino,
el que le va mejor.
Si esto es así,
no tiene sentido
pagar una suscripción
multicentro
en la cual quizá vale,
pues como digo,
80 euros
y el gimnasio
al cual tú vas
vale 55.
No tiene sentido.
Por lo tanto,
primero hay una parte
que es una parte económica
muy importante
en la cual cogemos
esos 40 euros
que estaba pagando
la empresa
y le decimos
en lugar de pagar
una suscripción
o obligar a tu empleado
a pagar una suscripción,
coge esos 40 euros
y pónselos
en una wallet,
una tarjeta
y un IVAN virtual
para que él se los gaste
como y cuando quiera.
Si quiere ir al gimnasio
de los 55 euros,
solo tendrá que pagar 15.
Si quiere hacer otras cosas,
pues que haga lo que quiera
dentro,
obviamente,
de lo que sea deporte
y bienestar.
Luego,
la otra gran ventaja
de este modelo
que es una wallet,
una tarjeta
como esta,
es una tarjeta de activity.
La otra gran ventaja
que tiene
es que
toda aquella gente
que no le gustaría
ir al gimnasio
o hacer yoga
o lo que ofrece
Gympas
y estas plataformas
así,
como por ejemplo,
quiero apuntarme
a un torneo de pádel
o quiero reservar
en Playtomic
una pista
o quiero apuntarme
a una carrera
de running,
de trail running,
de ciclismo,
un triatlón,
coger un fisioterapeuta,
un nutricionista,
lo que sea que sea
deporte y salud,
lo vas a poder hacer
porque tú te puedes
gastar el dinero
como y cuando quieras.
Principalmente,
estas son las dos ventajas
que tienen,
hay más
y luego vienen
otros productos
dentro del vertical
de deportes
que más adelante
ya intentaremos lanzar,
pero este es el primero
y bueno,
la verdad es que
estamos teniendo
muy buena respuesta,
el producto
tendremos ya preparado
en septiembre,
lo que son las tarjetas
ya en mano
de los clientes
y ya tenemos
los primeros pedidos
para este mes de septiembre.
Soy solo B2B vosotros,
¿eh?
Sí,
a día de hoy sí.
Y te la hicieras
posible en B2B.
que le decís
si quieres pagarle
a tus empleados
un poquito
de benefit,
un PERC,
que X euros al mes
en bienestar,
yo te lo soluciono
con una tarjeta
que puede usarlo
o en la cuota mensual
o en otras cosas.
Donde quiera.
Incluso,
otra ventaja
es que
GymPass,
por ejemplo,
es el número uno
en este sector,
ofrece un listado
de gimnasios
y tú puedes ir
a este listado.
¿Y tú qué ganas?
Si la empresa
paga 40 euros
por empleado,
¿tú qué ganas?
En este caso
la empresa pagaría 43,
nosotros tenemos
un fee mensual
de tres
de tres
por empleado mensual.
Tanto si son 10
como si son 100.
Sí,
el modelo viene a ser
un Kobe,
para que nos entendamos,
un modelo de negocio.
Es Kobe más Gym4Less ahí.
Sí, correcto.
¿Pero y Kobe es eso?
No.
Kobe tiene un acuerdo
con GymPass a día de hoy.
Pero es tanto como
tener una categoría
del TPV
donde
da la asignación.
Correcto.
Hay dos diferencias,
digamos,
o habrá dos diferencias.
Una es
que a día de hoy
todavía el deporte
está triunfando
porque muchísimas
empresas tienen GymPass,
ya lo sabéis.
Pero,
ahora se me ha ido
la cabeza.
Sí,
todavía no es una
retribución flexible,
es decir,
no entra en lo que
trabaja Kobe,
que son las retribuciones
flexibles por su guardería,
por el restaurante.
¿Esto por ley?
Por ley,
de momento.
Claro,
porque no es decisión de Kobe,
es decisión del ministro
de Hacienda.
Por supuesto,
por eso digo que
nosotros ahora
con este producto
lo que hacemos
es adelantarnos a esto.
Ya empieza a haber
comunidades autónomas
en España
que empiezan a tener
ventajas fiscales
y hay otros países
que ya la tienen,
entra dentro
de lo que es
la retribución flexible
y luego que nosotros,
esto que os he explicado
ya os lo digo,
es el primer producto
pero somos un vertical deporte,
no somos puramente
una fintech,
a día de hoy lo seremos,
una fintech
dentro del sector deportivo
pero hay muchísimos
más productos
más allá
porque esto crea data
y bueno,
hay muchísimas cosas.
¿Y tiene sentido
que una empresa
tenga un proveedor
de retribución flexible
y otro proveedor de deporte?
Para la misma,
o sea,
¿dos tarjetas de crédito
en un wallet?
Lo tendrá,
o sea,
es lo que dices,
se podría copiar ahora
COVID o quien sea,
se podría hacer,
pero vamos a ofrecer
muchas otras cosas
en las que seguramente
todas estas plataformas
no se meterán
porque es muy vertical deporte,
entonces a día de hoy
sería más fácil
por eso intentamos
llegar a los primeros
pero ya te digo
que va a haber
muchas otras ventajas
temas de gamificación,
temas de encuentros
dentro de la empresa
para hacer deporte,
etcétera.
Explícame,
o sea,
yo entiendo
que la empresa
quiere dedicar 40 euros
en un beneficio
para los empleados
entonces en vez
de decirle,
oye,
cómprate las pelotas
de tenis,
mete en gimnasio,
no sé qué
y hazme un expense,
le da una tarjeta,
¿qué otro valor
tiene trabajar
con vosotros
aparte de tener
esta tarjeta de plástico
o esta tarjeta virtual?
O sea,
vosotros tenéis
un listado mejor
de dónde pueden utilizarla,
o sea,
creo que aquí
tienes que venderle
un poco
porque yo creo que
nos hemos quedado
un poco con que
hay una tarjeta ahí
para deportiva.
Correcto,
para la empresa
la primera ventaja
es que no está obligada
a pagar una cuota multicentro
que tiene un precio
ya marcado,
puede invertir
la cantidad que quiera,
eso para empezar,
y la gran ventaja
está para el empleado,
lo que decías tú,
¿hay un listado o no hay un listado?
Pues con Gympas
hay un listado,
con nosotros no.
Vamos a volver al ejemplo
de Kobe,
Kobe revolucionó un poco esto
en cuanto a ticket restaurant
porque ofreció
todos los restaurantes,
nosotros hacemos lo mismo
no solo con gimnasio
sino con cualquier actividad
deportiva o servicio.
Vale,
pues venga,
vamos al feedback.
A ver,
empezaré yo,
yo me cuesta ver
el mode,
me cuesta ver la ventaja
competitiva
respecto,
pues nosotros también
proveemos,
por ejemplo en Factora
proveemos tarjetas
empleados,
estamos muy focalizados
en el expense management,
gastos de la empresa,
viajes,
etcétera,
dietas,
etcétera,
pero al final
la misma tarjeta
te sirve,
si se la has dado a un empleado
te sirve para la categoría
que quieras
y puedes aplicar las reglas
que quieras,
es decir,
pues mira,
¿qué es categoría
bienestar,
deporte?
Pues solo aceptas
este tipo de gastos,
¿no?
Entonces,
ahí no veo
dónde está la tecnología
o dónde está el valor diferencial
que no permita
que cualquier player
que reparte tarjetas
en las empresas
haga esto.
Sí que veo una oportunidad
en el cambio regulatorio,
como siempre,
pues cambios en Europa,
todos cambios regulatorios
que afectan a todo el mundo
de un día para otro,
sí que veo ahí
la oportunidad de decir,
oye,
pues entra en una categoría
de retribución flexible
y te lo puedes desgrabar.
Pero entonces
los proveedores
de retribución flexible
que son más horizontales
tienen una ventaja competitiva,
¿no?
Entonces no acabo de ver
esta vertical deporte
que hay muchos,
hay muchos players
pero no hay nadie grande
en casi ningún país
y no sé por qué,
¿no?
Supongo que es porque
es difícil ganar un edge
en la distribución
de la empresa
contra todos los players
horizontales.
Entonces no acabo de ver
la ventaja competitiva
y por eso no me...
No puedo responder ahora,
¿no?
¿Eh?
No puedo responder.
No, luego.
Yo lo que te diría
que para mí
es un claro ejemplo
de un intraemprendimiento.
Es decir,
yo creo
que más que una startup,
yo creo que esto
sería interesante
desarrollarlo en Factorial
como un vertical de deportes
apalancándote
en toda la infraestructura
ya hecha.
Yo no lo veo stand-alone.
Nosotros ya tenemos
mucho trabajo a hacer.
Bueno,
pero lo vas a contratar a él
para que te lo haga él.
No, a ver,
es...
O sea,
el problema que planteas
de origen,
yo creo que es súper interesante
que has dicho,
nos hemos inventado
una forma fácil
de ofrecer y consumir
deporte,
pero esta forma fácil
está generando
una ineficiencia,
que es que el empleado,
haces caras,
a ver si lo he entendido bien,
pero yo creo que esto
es súper interesante.
El empleado,
tú has dicho el ejemplo,
¿no?
La empresa paga 40,
el empleado paga 40,
el gimnasio cuesta 50,
pero el empleado
como que su bolsillo
solo paga 40,
le sale más barato
ir a un solo gimnasio
cada día
a través del beneficio
de la empresa,
pagando él 40
y la empresa malgastando 30,
¿no?
Porque en realidad
no estaría haciendo falta.
O sea,
hay una ineficiencia
en el modelo multigimnasio,
es lo primero
que nos has explicado.
Eso es súper interesante.
¿Qué pasa?
Que nosotros tenemos
la experiencia de Jim Forless
que con un equipo
buenísimo
y siendo muy temprano
en el mercado,
costó.
O sea,
no es un negocio
que dices,
te lo quitan de las manos,
ha explotado
y nos ha ido
súper de la hostia
re bien.
Es un negocio
que nos costó,
la verdad.
O sea,
que hubo que sudar sangre,
no nosotros,
siendo los que estaban ahí
remando y tal,
tuvieron que empujar un montón
y bueno,
se acabó vendiendo bien
y tal,
pero nosotros como inversores
esperaríamos más.
Entonces,
claro,
si sobre esto
miramos una optimización,
yo digo,
no,
mi experiencia no ha sido
que te lo quiten
tanto de las manos
como para entender
que ahí hay un magnetismo
o una gravedad
suficientemente fuerte
para que se genere
el negocio,
¿no?
Entonces,
ostras,
lo veo interesante
pero muy complicado,
¿eh?
de hacer conseguir
captar empresas,
cuesta dinero
y cuesta mucho sudor.
Captar deals
con gimnasios
está el terreno
quemadísimo.
Vino Jim Forless,
vienen un par de competidores
más,
vino Jim Pass,
empezaron a meter pasta,
o sea,
su ventaja competitiva
era apretar precios,
eso lo han dejado
un poco quemado.
Bueno,
no hace falta,
no sé,
era su manera
de diferenciarse,
su manera de diferenciarse
era bajando precios.
Si tú no ofreces
una bajada de precios,
no sé qué ofreces,
¿sabes?
Entonces,
lo veo muy complicado,
lo veo interesante
pero muy complicado
y a mí como inversor
no me está acabando
de llamar,
pero bueno,
algo parece que has encontrado.
No mucho más que decir,
bastante la misma idea
del vertical,
en mi experiencia personal
y por cómo lo estamos
gestionando en la empresa actual
y el servicio
que usamos para perks,
una ventaja que le veo
es precisamente
que no está limitada
solo al sector
del deporte,
de gimnasia,
gimnasio perdón
o demás,
sino que puedo
usar el mismo budget
para comprarme
un cepillo de dientes
y otra cosa
y le he visto valor a eso,
a ese top de 30 euros
que nadie está usando,
pues con eso
lo uso en otra cosa.
Entonces,
ahí eso me echa
un poco para atrás
y la otra
y aquí hablo
desde el desconocimiento puro
pero cuál es el,
y quizá no estoy aquí
para hacer preguntas,
pero cuál es el volumen,
cuál es el porcentaje,
cuál es el ratio
de empresas en España
que están ofreciendo
ese tipo de beneficios hoy.
Hay un mercado bastante atractivo ahí
o es algo realmente naciente todavía
en el que no es tan común
que una empresa
nacional
esté ofreciendo ese tipo de beneficios.
Eso me preocupa también un poco
pero de nuevo
hay gente ahí
que está mucho más metida
en ese tema.
Pero a mí son los dos temas,
el tema de vertical
versus algo más horizontal
y el adresa del market.
Poco más que añadir,
tampoco me quiero repetir,
así que gracias por el pitch.
Gracias.
Muchas gracias.
Pues nada,
hasta aquí.
Hoy nos hemos alargado un poco
pero bueno,
la tertulia
igual valía la pena.
Gracias a todos
por haber estado aquí.
Ahora hay el after work
que estará por aquí fuera.
Entiendo,
vamos cambiando de sitio
cada semana
por lo que veo.
No os escapéis,
no os escapéis.
Probéis,
probéis,
probad
los cócteles
y las copas
que ofrece
el buen after work
de Indic.
Gracias,
Joseph.
Gracias,
César Jordi.
Hasta la semana que viene.
¡Gracias!
¡Gracias!
¡Gracias!
¡Gracias!