Bienvenidos a la tertulia de ITNIC.
Bueno, bienvenidos un jueves más a la tertulia de ITNIC.
Hoy estamos con Jordi Romero, César Miguel Áñez y Javier Escribano.
Hola a todos.
¿Qué tal, Javier?
Muy bien, gracias por invitarme.
Un placer.
Encantado de estar aquí.
Javier, que para mí, nunca me acuerdo cómo te llamas, porque eres Fesha.
Sí, Fesha, sí.
Hay un submundo para el cual no tienes nombre real, solo tienes nombre.
Y alguna gente se cree que me llamo Fesha, no se lo entiendo.
Sí, no, yo es como, ¿cómo se llama?
Fesha, hombre, y todo el mundo, ah, sí, sí.
Sí, eso es.
Tú, Javier, eres un poco gurú del mundo de producto, ¿no?
No, no es que me guste, pero digamos que llevo haciendo producto desde los 12 años,
entonces, pues hombre, pues ya he hecho unas cuantas cosas.
Como César.
Por ahí, sí.
Pero lleva menos César.
Sí, es verdad.
Oye, explícanos un poco cuál es tu recorrido, qué es lo que has hecho y por qué sabes de producto.
Sí, pues mira, de manera muy resumida, yo, pues eso, mi padre trajo un ordenador a casa cuando yo tenía 11 o 12 años.
¿Acercate un poco del micro?
Sí.
Sí.
Yo, eso, mi padre trajo un ordenador a casa cuando yo tenía 11 o 12 años y aprendí a programar por mi cuenta.
Y de esto, pues que, bueno, pues te pones a programar y empiezas a hacer cosas y ya con 13 o 14 años lancé mi primera web y esto que te pones a hacer.
Y no sé si conocéis el juego de cartas Magic de Catherine, de Roll, pues bueno, pues me gustaba.
Hice una web y fue la web más grande en España y Latinoamérica, ¿no?
Entonces, yo ahora me pongo a pensar y digo, lo que yo programaba era producto.
Yo hacía producto para todos los fans que jugábamos a las cartas a cómo, pues bueno, pues permitirles entender mejor el juego y a hacer ciertas cosas, ¿no?
Entonces, bueno, pues eso fue como mis primeros pinitos aquí, ¿no?
Luego yo hice Telecom y ya desde segundo de carrera yo ya estaba involucrado en el ambiente de startup, ¿no?
De ir a eventos de startups.
Entonces, yo ya me estaba acercando, incluso hice algunas prácticas en alguna.
¿Cómo descubres el mundo de startups como programador?
O sea, porque en aquella época no era como ahora.
Claro, estamos hablando de 2004, para nada, es como ahora.
Pues yo estaba en internet, de hecho, abrí un blog.
De esto que te metes y empiezas a explorar, ¿no?
Es curiosidad, yo soy muy curioso.
Pero no había ni Twitter, ni Facebook.
Había blogs.
Había blogs.
Había blogs.
Tenías amigos de blogs.
Blogueros.
Había blogs, eso es, blogueros.
Los que escribían, pues...
Y esto que te metes y vas viendo, ¿sí?
Y nada, y entonces, pues ya en la carrera, pues ya veía, yo siempre estaba intentando unir tecnología con negocio, ¿no?
Y entonces, al acabar la carrera, pues digo, ¿qué hago?
Voy a unirme una empresa.
Y dije, bueno, ¿por qué no montamos una empresa?
Entonces, junto con Ariel, que ya ha venido al podcast, ¿no?
Fundador de Microverse.
Fundador de Microverse.
Antes, no, lo unilitaño, no, ¿cómo se llamaba?
Turistai.
Eso es, pues yo y yo montamos Turistai.
Y nada, bueno, pues estuvimos ahí cuatro años, la vendimos a la Uniplanet.
Luego yo después me unía...
¿Y fuiste a San Francisco?
Él se fue a San Francisco, yo me quedé aquí.
Luego después yo me unía a una startup que se llamaba Celtac,
que tenía unos fundadores que a mí me habían invertido en mi primera startup,
que estaba haciendo, pues estaba empezando a hacer lo que luego Wallapop fue.
Y esto lo estaban haciendo antes de Wallapop, ¿no?
Yo me acuerdo que tenía una web y yo les dije, estoy que hacerlo en mobile.
Entonces, pues me uní para hacerlo en mobile y tres meses después cuatro sale Wallapop
con toda su gran campaña y lo prudente que lo hicieron.
Y eso que dices, oh fuck, el timing y el...
Y entonces pues dije, mira, fuera, no tiene sentido, así que cortamos.
¿Tú ahí eras la persona de tecnología o ya eras producto?
Yo era el CEO, ahí lleva la startup.
¿Y en Turistai?
Yo me encargaba de producto tecnología.
Vale.
Sí.
Éramos pequeños, así que llegamos a ser diez, creo.
Así que éramos pequeñitos.
Y nada, y luego poco después de 2016, pues me uní con Íñigo, Pantegui, Samu y a otros a OnTrack,
que ha sido pues una experiencia muy entretenida.
¿Por qué?
No hemos hecho podcast de OnTrack, ¿no?
Cuéntanos en 30 segundos qué es OnTrack.
Sí.
OnTrack es una startup en el mundo de la logística
que ayuda a las empresas que necesitan mover mercancía,
de moverlas de un punto A a un punto B,
en el sector de corta distancia.
Es decir, pues de aquí a 50 kilómetros,
pues mover pales, ¿no?
Para ello conectamos a las empresas con transportistas que necesitan,
bueno, pues mercancía que mover, ¿no?
Entonces conectamos empresas y transportistas,
pero nosotros somos encargados del transporte.
Es decir, no somos un marketplace donde conectamos,
sino que operamos lo que es el transporte.
Somos responsables de la mercancía.
Y la hipótesis de OnTrack es que,
gracias a la tecnología,
somos capaces de optimizar las rutas
y por tanto generar más margen.
Esa es la hipótesis que teníamos.
Una particularidad de OnTrack es que Íñigo Juantegui
previamente había montado la nevera roja
y la había vendido por 80, 90 millones.
Una cifra bastante bestia.
Sí.
Entonces ya empezó muy fuerte OnTrack, ¿no?
Sí, la verdad.
Yo no lo conozco a Íñigo,
conozco a Samu, pero no a Íñigo.
Sí, la verdad es que bien,
porque con Íñigo efectivamente,
que nos juntamos con Samu, conmigo, con Gonzalo,
pues digamos que la financiación no era un problema.
Y eso a veces es un problema, ¿eh?
Es un problema, claro.
Yo no diría al principio,
yo creo que al principio fue lo correcto.
Yo creo que el problema es cuando,
que ahora podemos hablar más, ¿no?
Porque crecimos muy bien.
Y los primeros años, los números son muy buenos.
Creemos muy bien.
¿Y luego?
Y luego,
llegamos a un plato.
Nos costaba crecer.
Nos costaba crecer.
Y ahí, esto es un tema curioso,
porque en las startups siempre decimos que
nicho, foco, foco, foco,
¿no?
Y no te salgas de tu nicho,
de tu foco.
Pero a veces no te das cuenta
de que a lo mejor tu nicho es muy pequeño.
Y que tienes que salir
y planificarlo, ¿no?
Y yo creo que nos pasó eso.
Digamos que nosotros planificamos,
pues, todas las rondas y toda la planificación,
como que el segmento en el que estábamos,
que era urgencias,
íbamos a poder crecer grande
y expandirlo, ¿no?
Que es un poco como
la hipótesis de Uber, ¿no?
La hipótesis de Uber era que algo
lujoso,
como era un conductor
privado para ti,
lo ibas a expandir
porque ibas a poder optimizar
los costes.
Y a lo mejor algo que era
un 1% del mercado
lo podías convertir en el 30% del mercado.
Y eso en logística,
en transporte,
no es así.
O las startups,
tanto nosotros,
como Convoy en Estados Unidos
o las francesas
o las alemanas,
ninguna startup en logística
en el mundo
ha conseguido hacer eso.
¿Por qué?
Porque es un mundo muy estático,
es difícil de cambiar,
es opaco,
hay pocos players,
hay regulación.
No.
Yo diría...
La logística es un espacio,
es un mercado enorme.
9% del PIB.
Claro.
Es enorme.
Entonces...
La logística es más complicada
de lo que...
Es muy complicada.
Todos los sectores son complicados.
De lo que pensabais vosotros.
De lo que pensabais vosotros.
Así que obviamente
cuando te metes a una startup
creo que todos somos ingenuos
y los emprendedores somos ingenuos
y por eso nos metemos.
Si sabemos todas las complicaciones
que hay,
no nos meteríamos.
Hay un meme buenísimo
que me encanta,
que es una bandera que pone
no nos hemos puesto a hacer esto
porque sea fácil,
nos hemos puesto a hacer esto
porque nos pensábamos
que era fácil.
Eso es.
Eso es.
Y resume todas las startups.
Entonces,
creo que es normal,
la ingenuidad cambia el mundo.
Es la innovación
a veces cambia de innovación.
A veces sale
y a veces no sale.
O sale a medias,
como en este caso.
Entonces,
yo creo que el problema
de la logística
es que uno,
tienes que operarlo muy bien.
Operarlo muy bien.
Entonces,
cualquier cagada
que cometas
pues pierdes un cliente.
Entonces,
pues es complicado,
¿no?
Y luego surgen cosas
que claro,
tú no puedes automatizar,
¿no?
Nosotros buscamos
automatizar lo máximo posible,
pero es que tenemos anécdotas
súper graciosas.
Si hay una anécdota
que es como,
la tenemos como en el top de,
vale,
esto es imposible,
que es,
el conductor
va a llegar a la almacén
de Amazon
a entregar una mercancía.
Amazon son muy estrictos.
Tienen lo que piden
en recoger,
los conductores
que pueden entrar,
les piden botas,
un chaleco especial,
el camión tiene que estar,
bueno,
tiene que estar
todo como muy ordenadito.
Y entonces,
le llama a Customer Service
y le dice al conductor,
es que él no me deja
de entrar al almacén.
Y dice,
pero ¿por qué no te deja de entrar?
Es que me he traído al niño
y está aquí en el camión.
Y dice,
pero ¿cómo te traes
al niño en el camión?
Así que la persona
de Customer Service
tuvo que convencer
a la persona
de la garita de Amazon
que se quedase con el niño
mientras el conductor
entraba al almacén
para entregar la mercancía
y luego,
entonces,
tío,
hay un libre albedrío
en el movimiento
entre lo que hacen
los clientes
y nosotros
que tú intentas
hacer lo mejor posible,
intentas meter procesos,
suceden muchas cosas,
¿no?
Entonces,
todo eso
consume mucha energía.
y cualquier cagada
que cometas
pues hace que los clientes
o no te den más volumen
o pierdas,
¿no?
Entonces,
a nivel operacional
es muy complejo.
Yo creo que es una anécdota
que refleja
esto que a veces hablamos
de la diferencia
entre las empresas
de tecnología
y las empresas
con tecnología.
Sí.
O sea,
si tú tienes que estar gestionando
que alguien cuide
el niño del transportista
mientras entra a Amazon,
no eres una empresa
de tecnología,
eres una empresa
que intenta utilizar tecnología
para mejorar una industria
y es perfecto
y es excelente,
pero el problema
es quizá
intentar aplicar
los ratios de crecimiento
de una empresa
pura de tecnología
que no puedes absorber
si tienes una operación
de mundo real
tan compleja
como puede ser
mover camiones,
¿no?
O los múltiplos de valoraciones
o las expectativas
de cuota de mercado,
todo cambia
cuando eres una empresa
no de tecnología.
Claro.
Pero realmente
tampoco es solamente
eso, ¿no?
Porque yo recuerdo
casuísticas
que nos encontramos
cuando estábamos trabajando
en Factorial
en la parte de Payroll
pues cosas muy similares,
¿no?
Cosas que nunca te esperas
cuando intentas modelar
la realidad
no necesariamente
por el hecho
de que sea software o no
porque al final
la nómina siempre se produce
con software
pero es quizás
más...
Sí, pero fíjate
que dejamos de hacer eso
porque nos dimos cuenta
que no éramos tecnología
que al final
era una empresa de servicios
y decimos
esto no escala.
Ya, pero hay sectores
que son
servicios
hasta que son tecnología
¿no?
Y hay empresas
que son empresas
con tecnología
hasta que son empresas
de tecnología
¿cuál es la barrera?
No acabo de ver
la diferenciación
Pero existe
Lo que pasa es que
es una línea borrosa
porque como dices tú
hay empresas
que consiguen transformarse
totalmente
solo tecnología
pero hay muchas
que se camuflan
y no lo consiguen
¿O sea, Amazon
es una empresa
de tecnología?
Amazon Web Services
sí
Amazon
Amazon
no, ¿no?
Amazon
punto com
la que opera
500 millones
de furgonetas
pues no
es una empresa
de tecnología
es una empresa
de retail
de e-commerce
no parece que
utiliza tecnología
para vender
por el componente físico
Sí
Claro, pero los
Amazon Web Services
son un porrón
de servidores
por todo el mundo
La línea es borrosa
La línea es borrosa
Te vamos a pillar
Jordi
No, sí
ya me pillo yo solo
pero mira la escalabilidad
de los márgenes
de Amazon.com
y de Amazon Web Services
y verás que son
dos negocios
muy diferentes
Lo rápido que ha crecido
uno
y lo que ha crecido
el otro
y la profitability
de una
y la del otro
Uno es tecnología pura
aunque haya un tío
ahí metiendo servidores
es tecnología
el otro
es un grandísimo negocio
con muchísima tecnología
pero que tiene
los límites
de la física
Yo creo que
en un negocio físico
como Amazon
tú no puedes hacer
un 10x
Por eso
De la noche a la mañana
En un negocio operacional
en Antrack
nosotros no podíamos
crecíamos
Hubo momentos
en que crecíamos
muy fuerte
pero me metes
un 10x
de un mes siguiente
explotamos
Pero precisamente
Amazon puede hacer 10x
porque es
un marketplace
Tiene que
meter
warehouses
camiones
Eso se ha cuidado
Bueno, igual la parte
de marketplace
se puede considerar
tecnología
es distinto a la parte
Sí, pero hace la logística
que eso seguramente
no puede escalar tan rápido
Cuando hablas de márgenes
también dependen
los márgenes
relativos absolutos
porque los absolutos
son al final
los que cuentan
Y web services
genera más margen
que lo demás
absoluto
Hoy probablemente
Sí, sí
hace un par de años
o tres
Es una pasada
web services
es un negocio increíble
¿Cuánto?
No me acuerdo
de los billones de euros
algún día
lo hemos hablado aquí
pero genera
más beneficio
absoluto
web services
que todo lo demás
O sea, e-commerce
y marketplace
están más o menos empatados
y luego web services
por encima
¿Quién me tiene?
Es una locura
Entonces, ¿qué pasó
en UnTrack?
Siempre vuelvo a los temas
Sí
No, digamos que
ese fue el momento
estábamos yo creo
que en diciembre de 2019
donde nosotros
ya estábamos empezando
a notar algo raro
¿No?
Pasaban cosas en China
Siempre se culpa a los chinos
No, no
No es culpa
No, pero nosotros
en nuestras métricas
ya veíamos
y en el feedback
pero que aparte
estábamos viendo algo raro
de oye
aquí está pasando algo
los logísticos
porque algo está pasando
que no está llegando
a los puertos
y entonces
como estaba tan raro
ya de hecho
en enero
ya estábamos hablando
de replegar velas
y reducir
y reducir
y de hecho
pues reducimos equipo
en marzo
así que justo cuando
nos confinaron
ese mismo día
estábamos
comunicando
la reducción
al equipo
y lo que hicimos
fue centrar
foco
en profitability
pues
vamos a profitability
y vamos a terminar
de entender
cómo expandir
y hacer experimentos
más baratos
y entonces
desde hace dos años
estamos en ese foco
y en retrospectiva
esto tuvo sentido
porque justamente
la logística
es lo que más
aceleró
al cabo de
dos meses
del confinamiento
por el e-commerce
por el crecimiento
de
depende de qué parte
de la logística
a nosotros
nos cayó el volumen
un 50%
de un día
de un día para otro
y no se recuperó
dos meses después
porque
para el packaging
toda esa parte
sí que creció
pero hubo mucha
contracción
del consumo
y de la generación
de industria
había stock
que ya estaba
y por lo tanto
no querían adquirir
separó mucho
todo lo que venía
a través de puertos
entonces nos afectó
en volumen
nos afectó bastante
luego también
hay que tener en cuenta
que
nuestro servicio
era urgencias
lo cual
significaba que
muchos clientes
nos daban
el volumen extra
que tenían
cuando ellos
tenían menos volumen
no tenían tanto
volumen extra
y por tanto
nos daban menos
volumen
porque ellos
ya tenían capacidad
disponible
para hacerlo
con sus propios medios
o por
entonces en ese aspecto
a nosotros
no nos vino bien
el COVID
vale
entonces
¿tú dejaste
OnTrack
en algún momento?
yo dejé OnTrack
hace dos años
final de
2021
eso es
ya después de
seis añitos
y cuando estaba
pero eras co-founder
¿no?
sí, soy co-founder
sí
y nada
a descansar
un añito de sabático
que venía bien
tuvo una hija
y a disfrutar
de la vida
después de la vida
tan intensa
en el startup
¿y ahora qué haces?
ahora
desde hace un añito
estoy con
la escuela
que he montado
que estoy haciendo
dos cosas
uno
trabajando con startups
para hacer
advisory
para ayudarles
a que sus equipos
trabajen mejor
entre producto
de ingeniería
y a escalar
entonces ahí
por ejemplo
he sido
fractional CPO
en Citybox
que he estado
cuatro meses ahí
y luego
ayudan otras startups
a que funcionen mejor
sus equipos
¿qué es un fractional CPO?
un fractional CPO
es
un CPO
que está de manera
temporal
con un reto
claro
y con
ya última misión
es traer un CPO final
¿traerlo?
sí
antes lo hablábamos
antes de empezar
y cuando
hemos tenido el podcast
ya
sí, lo hemos hecho entero
perdón
y cuando me lo explicaba
digo
si es el mejor recruiter
de la historia
¿no?
o sea, te traes una persona
entiende muy bien el problema
te genera
te gestiona un poquito
el interim
mientras contratas a alguien
busca a esa persona
la encuentra
el hace el onboarding
y se va
o sea, es un servicio
de reclutamiento ejecutivo
increíble
pero es que claro
tarda un montón de meses
entiendo
o sea, un fractional CPO
no lo haces en un mes
no, claro
si yo
si yo
en Citybox
que estuve cinco meses
me llamó David Bernabéu
que es el CEO
me dijo
oye, tengo estos problemas
necesito que me ayudes
y
y nada
pues me metí a ir
reorganicé el equipo
fiché a varias personas
eché alguna
vi la estrategia
a ver qué tenían claro
qué no tenían claro
pues hice preguntas
para responder
qué no tenían claro
y
a nivel de clientes
pues también
forma de trabajar
en producto de ingeniería
para traer ingeniería
al negocio
a los usuarios
y
y como última misión
fichar a
a David
que es el CPO
y el CEO onboarding
se tuvieras
a la conclusión
de que existe
la figura de CPO
existe
se puede contratar
se puede contratar
qué es un CPO
un CPO
es
un
directivo
que conoce
muy bien
el negocio
y que tiene
los conocimientos
para
saber
cómo aprovechar
la tecnología
para
mejorar
más
el producto
y el negocio
el negocio
a través del producto
y que a la vez
es capaz de entrenar
al equipo
de construir un equipo
que sepa hacer eso
que no lo sepa hacer
sino que toda su
organización
lo sepa hacer
¿Habéis visto
el podcast de Brian Chesky
el último
siempre hay un podcast
de Brian Chesky
nuevo
Lenny Rachisky
donde él dice
que no
no cree en la figura
de CPO
bueno
él es el CPO
bueno
él es el CPO
ya está
pero él sí que insiste
en que es importante
que el CEO
slash founder
haga de esta figura
él defiende esto
en el podcast
según entiende
depende
sí yo creo que
en algunos casos
de algunas empresas
no creo que todas las empresas
necesiten CPO
no creo que todas las empresas
necesiten CPO
a lo mejor el CEO
es el CPO
pues ok
perfecto
pero a lo mejor
hay CEOs
que no son de negocio
no son de producto
o a lo mejor
es un producto
que es más técnico
y merece la pena
que haya un CTO
que lleve a producto
o sea el reto
es que
si es una empresa
de producto
estamos hablando
de una empresa
como Latitude
o como Factorial
o como Airbnb
empresas muy similares
donde
hacemos
hacemos un
un software
en el caso de Airbnb
pues para que la gente
encuentre un sitio
donde quedarse
en el caso de Latitude
Factorial
etcétera
claro
tú le delegas
a una persona
que te marque
la esencia del negocio
que es el producto
o sea
si es una empresa
de producto
tú puedes delegar esto
o es la responsabilidad final
seas o no seas founder
al final eres
eres el CEO casi
si defines
qué hace la empresa
la empresa hace el producto
yo creo que ahí depende mucho
de qué haga el CEO
qué responsabilidades
que va a tener
y cuáles no
es decir
no es lo mismo
que el CEO
esté muy involucrado
en
porque es necesario
en temas de financiación
para comprar empresas
para ser más involucrado
es distinto
a que esté más involucrado
en el área de
de ventas
o el área de grandes clientes
o a que
efectivamente
esté en producto
es distinto
a lo mejor
un
un CEO
que no esté tan
en la estrategia
de producto
de cómo se ejecuta
a que si quiera
tener la última palabra
¿no?
si yo creo que
Brian lo decía
y a mí me gustaría saber
quién de su equipo
hace de CPO
aunque Brian tenga
la última palabra
porque estoy seguro
que tiene alguien
que está organizando
todo su equipo
de producto
porque Brian como CEO
no va a poder hacerlo
¿pero tú crees
que es un tema
de tener la última palabra
o de marcar dirección?
como queramos
el wording
que queramos decirlo
es que no es lo mismo
yo creo que son
cosas que afectan
a puntos completamente distintos
del proceso
de desarrollo de producto
porque cuando marcas
la dirección
lo haces al principio
pero la última palabra
la tiene el equipo
que sí tiene la responsabilidad
mientras que si
tú no marcas dirección
pero tienes la última palabra
seguramente estés
cagándola bastante
bueno me refiero
la última palabra
no el final
me refiero a
cuando estamos discutiendo
la estrategia
al principio
no de las funcionalidades finales
la última palabra
por definición
la tiene CEO
y después el board
que si no se carga el CEO
o sea eso
sí pero hay CEOs
que a lo mejor
se desconectan mucho
que no están involucrados
no sé quién
buena suerte
de estos CEOs
bueno pero
y los CPOs también
buena suerte todos
fue Brian
fue Brian
en la misma entrevista
que dijo
que él cree
que el CEO
debe estar en los detalles
o no sé si fue él
yo estoy de acuerdo
igual que el CEO
el C-Level
que sea
el CCO
el COO
el CPO
igual que los directores
cuando estás ahí
como simplemente
gestionando personas
pues no estás en los detalles
pues se te pueden ir
las cosas
entonces
yo no creo que sí o no
sea CPO
o CTO
depende de
de cómo se distribuyan
las responsabilidades
en el equipo
o de los retos
a lo mejor
hay un año
que hace falta
y el siguiente año
no hace falta
en donde hemos variado
los roles
siendo las mismas personas
ahora
antes hablábamos
también de
qué es
producto
porque yo te preguntaba
que habías hecho
un tardeo de producto
y digo vale
pero producto
PMs
producto programadores
producto diseñadores
o producto
que es producto
y tú me has dicho
no, no
producto es todo
entonces yo te digo
vale pero
el CPO
entonces es el shift
de todo
y qué hace el CTO
del T de tecnología
¿el CTO reporta
el CPO?
Yo creo que depende
de la empresa
tiene más sentido
una cosa u otra
antes te has mojado más
sin micrófono
no me refiero
lo que he dicho es
que
alguna empresa
que no sea tan técnica
donde la tecnología
no sea
tan
clave
tan innovadora
y el CEO
a lo mejor
está más alejado
del producto
pues a lo mejor
tiene más sentido
un CPO
CPO por encima
por encima
que haya un CPO
y que lleve a tecnología
dentro
pero no es la misma persona
el famoso CTPO
o CPTO
es una persona
y luego tiene ya
directamente equipos
que ejecutan
o tiene un CTO
por debajo
sí
es decir
yo por ejemplo
en OnTrack
en mi última etapa
yo era CPTO
y yo llevaba
directamente
a los PMs
al Design Lead
al BP de Ingeniería
y al BP de Data
¿pero y el CTO?
¿que era SAMU?
en ese momento
SAMU se movió
a
a Chief People Officer
para liarla más
era el CPO
pero de la otra P
si a mí me dijo
ahora soy CPO
y digo
espérate
no entiendo nada
y dijo
de people
entonces
hay otra empresa
que a lo mejor
tiene sentido
que haya el CTO
y que producto
reporte a la tecnología
si es
¿tú lo has visto esto?
queda clarísimo este rol
queda clarísimo
no lo que quiero decir
es que
al final no es tanto
el nombre
sino como nos repartimos
las responsabilidades
y los tiempos
además
las empresas
varían
no sé
lo habéis visto
vosotros mismos
habéis estado cambiando
donde invertís el tiempo
pues
por tanto
seamos flexibles
no nos pongamos
como CPO
y ya está
comienzo a la empresa
y luego depende
de quién tienes
si los roles de fundadores
y directivos
tenemos que ser flexibles
una cosa que nos tiene que definir
es la flexibilidad
yo por ejemplo
en mi etapa non track
yo era el director de España
yo llevaba ventas
operaciones
de España
porque decidimos
y data
y ingeniería
y producto
todo eso
porque no
y diseño
que la persona de España
pues decidimos que se fuera
y me metí yo
para llevar rentabilidad
a la empresa
y te dije
bueno pues ahora tengo
todas las palancas
y ahora así que puedo
subir los márgenes
típicamente la tecnología
está separada
yo creo
en la mayor parte
de las empresas
y es más diseño
y product managers
lo que encapsula el CPO
yo creo que es lo que más se encuentra
¿o no?
a ver lo que pasa
como esto está todo tan nuevo
yo creo que todos
estamos descubriendo
¿no?
sino como ya
no sé
llevamos 10 años
entonces estamos viendo
que funciona
que no
y en qué estadio
de la empresa
¿no?
si más allá de cómo
funcionalmente
o de forma
de organización
cómo nos distribuyamos
lo importante
es que tecnología
esté pegada al usuario
así que no
que report
que tenga línea directa
al CTO
y CTO a CEO
o al CPO
bueno
no es relevante
un tema que nunca hemos hablado
nunca se ha hablado
aquí
el rol del PM
¿cuál es?
te veré de agua
me lo decía
estábamos hablando
es yo lo que
si yo algo que cada vez
tengo más claro
y yo os lo decía
a mi equipo de PMs
es
tenéis que saber
de negocio
más que negocio
¿qué es negocio?
o sea
¿quién es negocio?
que ventas
que operaciones
tienes que saber
más de los clientes
que las personas de ventas
tienes que saber
más de los clientes
tienes que saber
más de cómo se genera
el margen
que el equipo de operaciones
es una competición
¿quién sabe más?
no competición
pero en el sentido
de que si tú vas a construir
el producto
tienes que saber
todos los detalles
volvemos al tema
de los detalles
lo que uno puede decir
es voy a hacer
esta funcionalidad
sin saber cuál es
el impacto que va a tener
ni por qué esa
y no otra
entonces realmente
tenemos que estar
en el business plan
tenemos que estar
en la discusión
que se tiene realmente
en la empresa
no en la interfaz
el problema viene
cuando diseño
ingeniería
nos centramos en código
y en interfaz
en vez de en el negocio
como en el impacto
al final es el impacto
que genera
entonces un PM
en mi experiencia
porque los he tenido así
tienen que estar
en el negocio
tenemos que estar hablando
de qué genera más impacto
¿qué significa estar?
o sea estar
¿qué significa?
¿ownear?
¿ser responsable de?
no
no tiene por qué ser
bueno
puede ser responsable
de parte de
por ejemplo
nosotros éramos responsables
del margen
de un track
éramos corresponsables
corresponsables
claro
¿y un PM
de estos
es capaz de vender?
¿sabe cerrar clientes?
tiene que ser
los que están
trabajando con clientes
tienen que ser
por ejemplo
el famoso
los primeros 5 clientes
antes decía 5
¿no?
sí
yo para mí
te los cierra
te viene
alguien de producto
tiene que
yo cerraba
los primeros clientes
con contratos firmados
o lo que sea
o tarjeta de crédito
mira yo hubo
uno de los últimos
experimentos que hicimos
fue
en on track
fue
abrir la línea
Madrid-Barcelona
para mover palés
entre Madrid-Barcelona
juntamos a un equipo
de 5 personas
un tech
un
yo
liderando
es de producto
operaciones
y dos personas
de ventas
en 10 días
conseguimos
un almacén
en Madrid
y otro
en Barcelona
hablamos con
clientes
definimos precios
y abrimos el servicio
y vimos cómo
hackear el producto actual
para ofrecer ese servicio
y vender
pero ya había gente
de ventas
conmigo
no tiene por qué vender
solo el de producto
puede acompañar
pero tiene que estar ahí
creo que es un punto clave
yo a CSL pedí a 10
no a 5 o 10
clientes
y siempre tenemos
esta discusión
yo creo que si una persona
de producto sola
va a vender a 10 clientes
te puede crecer la barba
te puedes estar esperando
toda la vida
si va con un vendedor
cambia
cambia
yo creo que genera
estos incentivos
que eso tiende a ser
la startup del primer día
tiende a ser un vendedor
y un programador
o un diseñador
o sea
los equipos fundacionales
que yo he visto funcionar
acaba siendo esto
pero eso a escala
entonces
yo no creo que
tienes que estar ahí
no sé si lo importante
es que lo pueda hacer solo
a mí no me parece
que sea lo importante
a mí lo importante
me parece
es que
vendas suficiente
y estés ahí
durante los primeros
5, 10, 20, 50 clientes
para que entiendas
si la value prop
que has definido
las hipótesis que has definido
se cumplen o no
y cuáles son
las rejections
que te dan
para entender
si ese producto
va a escalar en la venta
o no
porque si un producto
no se vende
no es culpa de venta
es de producto
esto nos gusta mucho
escucharlo
pero
pero
pero
so
o sea
vale
y entonces
¿qué?
¿qué hace producto?
pues
en producto
construimos productos
que solucionen
una necesidad
de los usuarios
que cumplan una
si no las solucionamos
pues no se puede vender
y luego
hay otro tema
que es
vale
5, 10 clientes
esto lo consiguen
casi la mayoría de startups
incluso que vienen aquí
que están en la fase
de 0 a 1 millón de euros
pero
hay varias etapas
100%
se puede llegar a 10
se puede llegar a 50
y también te puedes quedar ahí
100%
y si es uno de los retos
cuando uno
nos creemos
que hemos llegado
a ese product market fit
y a lo mejor
pues tocas techo
o a lo mejor
estás atacando
solo un nicho
por eso es importante
hacer ese tracking
del funnel de ventas
y entender
los rejections
qué porcentajes son
para entender
los bloqueos
pues al final
cualquier equipo de ventas
si lo trackeas
¿cuál es el rejection?
es falta de valor
y esto lo hace el producto
el PM se mete
en el funnel de ventas
y analiza
yo creo
yo sí
yo también
yo también lo creo
y aparte de
de saber de negocio
bueno a ver
y ojo
ahí estamos hablando de PM
pero igual es el CPO
sabes que dependiendo de la escala
tiene que ser el
el CPO
porque claro
ahí todos estamos hablando
que ahora podemos hablar
de que hay PMs
que no son tan seniors
y obviamente
pues los tienes que entrenar
¿cuándo hace falta un PM?
pues más tarde
de lo que queremos
más tarde de lo que creemos
¿eh?
¿y cuándo creemos
y cuándo es?
yo creo
es muy complicado
si yo
yo
lo que yo hice
claro
yo soy
de producto
entonces pues
no puedes considerar PM
¿no?
hago de PM
yo hasta que no tuve
15 ingenieros
no fiché a nadie
¿vale?
¿y fue demasiado
tarde o demasiado tarde eso?
no, estuvo bien
estuvo bien
si preguntas a Samueñigo
igual te dirían que tarde
estaban presionando
ellos te dirían que tarde
bueno en su momento tarde
ahora no sé qué dirían
¿por qué tarde?
no sé qué dirían
porque
porque yo estaba desbordado
a nivel de output
trabajable para ellos
a nivel de que
claro que no daba más
no daba más
pero claro
es que también
al principio
una startup
estás definiendo cultura
estás trabajando
en la forma de ser
estás entrenando el equipo
estás entrenando
de la industria
hay muchas cosas
igual que depende
de cada caso
a lo mejor
si la industria
la tienes clara
igual puedes invertir
más tiempo en otras cosas
es que eso
depende
pero en general
por ejemplo
yo
y muy relacionado
con el PM
pero otra cosa
yo
mi aprendizaje
en producto es
intenta tener
las menos capas posibles
así que
de CPO
o de CEO
a PM
haya las menos capas posibles
hombre
de CPO a PM
bueno pero enseguida
puedes meter un director
of product
pues no sé
en otras startups
grandes aquí en España
tienen
o tenían cuatro
BPs de producto
y debajo no sé qué
y luego no sé qué
Japan Talent
nosotros hemos llegado
a tener capas también
sí sí
esto pasa
yo mi consejo
es
cuantas menos capas
mejor
porque cuantas más capas
más difícil sea el detalle
mi pregunta era
aparte de saber de negocio
qué hace propiamente
un PM
o sea
qué hace
qué es lo que hace
la output
es una pregunta
de Jordi
hace unos cuantos
postres
pero se la copio
para mí
la figura
fundamental
lo principal
para mí es
priorizar
los problemas
que van a tener
más impacto
de solucionar
priorizar problemas
la palabra clave
aquí es priorizar problemas
problemas
oportunidades
como queramos verla
problemas oportunidades
sí no problemas
no soluciones
destacas problemas
para diferenciarlo
alejarlo de soluciones
problemas
de mercado
oportunidades
el problema
en nuestra industria
no es construir una solución
el problema es elegir
aquello que va a aportar valor
si construir soluciones
es fácil
o sea
no puede hacer un wireframe
un PM
está prohibido
pero no es que no pueda
pero no debería estar
dedicando
pero todas las ideas
luego son bienvenidas
pueden venir ideas del CEO
pueden ideas del de ventas
puedes hacer
las ideas pueden venir
de todo
tu idea es bienvenida
pero el foco del PM
no tiene que ser
pasar las user stories
no para nada
tiene que ser
para mí
que es donde
el challenge
en las startups
es
donde inviertes tu tiempo
pero y como
como defines un problema
o sea
que es un problema
que es un
bullet point
en un notion
o
que es un problema
pues por ejemplo
pues un problema
puede ser
debido a que
estamos operando
te pongo un ejemplo
en track
debido a
bueno
un problema puede ser
el 3%
de los pedidos
tienen una incidencia
porque
tal como los clientes
introducen los horarios
está provocando
que los conductores
lleguen tarde
y eso nos provoca
bueno pues
eso es un problema
porque nos está
generando unos costes
de customer service
y nada de satisfacción
al cliente
o
vemos una oportunidad
porque
en las rutas
de furgonetas
estamos viendo
un margen
del 20%
y vemos que
podríamos alcanzar
un margen del 25%
y si le acaba poniendo
una etiqueta
con un importe
a ese problema
siempre
a veces
nunca
deberíamos estar
cerca de
porque priorizar
al final
es fácil
a veces
hay bets
pero yo sé
cada vez
y no sería estricto
porque a veces
es muy difícil
sacar números
pero deberíamos estar
si a mí un ejercicio
que últimamente
me gusta mucho hacer
no sé si lo conocéis
que es el de los
driver trees
que es
driver trees
que es
tú empiezas
del profit
de una empresa
que es profit
revenue
menos costes
revenue
hasta aquí llegamos
cómo se genera
el revenue
en la empresa
en el caso
de factorial
número de clientes
por ticket medio
por cliente
o a lo mejor
número medio
de empleados
por ticket medio
por empleado
cómo se genera
el número de clientes
pues el acquisition
más retention
menos charm
cómo se genera
el ticket medio
pues el plan básico
cuántos están en cada
uno de los planes premium
y te empiezas a tirar
hacia la derecha
y vas llegando
hacia las funcionalidades
de producto
entonces cuando tú
tienes claro
cómo producto
impacta en negocio
eres capaz de hacer
la línea
cuando no lo tienes
claro
pues no es tan obvio
como dices
esta funcionalidad
cómo me va a aportar
al revenue
o a reducir coste
parece fácil
y no es nada fácil
no es nada fácil
pero es un ejercicio
muy interesante
que yo lo recomiendo
porque te hace dudar
de lo que sabes
si os interesa
aprender más
el día 29
tenemos una charla
aquí mismo
una pregunta
porque esto lo hemos
hecho mil veces
no sabía este nombre
que has dicho
pero esto lo hace
la gente
y yo creo que todos
lo hemos hecho
y yo he visto
que la gente
se empieza a hacer
con perdón
pasas mentales
y tiene una narrativa
cojonuda
pero luego te ha sido
de la realidad
14 pueblos
y todo cuadra
y luego te das cuenta
que aquí subes un 10%
y no pasa nada
ah bueno
pues ese es el punto
lo que hay que descubrir
es que relaciones
son claras
o cuáles no
estamos todos muertos
ya no
cuando lo tienes
todo perfectamente modelado
ya te ha crecido barba
como decía antes
claro pero el punto
no es el modelado
el modelado del excel
¿no?
¿y ahí qué?
ya está
ya lo resuelve
pero ya hay profit
pero son hipótesis
¿no?
tú haces una hipótesis
y tú lanzas una funcionalidad
para hacer este
y mejoras o no
y no puedes perder
un montón de tiempo
y recursos
con estas hipótesis
y luego
el sentido común
a veces
que hueles
y que tal
y habrías acabado
pero eso está
dentro del packet
¿no?
no tienes por qué
volverte loco
buena suerte modelando
los driver trees
de esto
del sentido común
bueno pero el sentido común
es
no veo la contradicción
por ejemplo
dime por ejemplo
el sentido común
a veces cuesta de modelarlo
la intuición a veces
cuesta de modelarla
al final el tema es
si el overhead
de modelar todo esto
te acaba
trayendo más o menos retorno
que simplemente
modelar menos
y tirar más
del sentido común
yo creo que es una herramienta
que te ayuda a pensar
luego si te ayuda
a tomar mejores decisiones
pero simplemente
que te ayuda a pensar
no es tu biblia
ni es esta
que te ayuda a pensar
oye puedo volver
al ejemplo que he puesto
es que joder
quería decirlo en el momento
pero me
o sea
has dicho
un problema es
mejorar el 20%
del margen de las furgonetas
que me parece como
hostia de puta madre
como problema
de 20 a 25
ya está
ya he acabado mi trabajo
o sea
mejorar el 20%
del margen de las furgonetas
bueno
por ahí
porque hemos detectado
que
que podías poner
mejorar un 20%
de la vista
y
no porque
en ese caso
pues habría que decirlo
por ejemplo
al nivel de detalle
que nosotros veíamos
porque
estamos enrutando
una media
de dos
pedidos por ruta
y
en los pedidos
que enrutamos
tres
pues estamos
consiguiendo
ese margen
del 30%
pero eso
es la definición
del problema
o sea
esto casi es
el outcome
que tú quieres conseguir
y que probablemente
hay mil millones
de formas de conseguir
¿no?
o sea
bueno la solución
es distinta
la solución
pero estamos viendo
una oportunidad
pero es que es un trabajo
entonces
es un trabajo
de puta madre
o sea tú dices
oye mejorar un 20%
de lo vita
ese es el problema
pero tienes que bajar
al detalle
a un detalle
que sea
pues eso es lo que te preguntaba
es lo que te preguntaba
¿cómo defines un problema?
es que es muy jodido
o sea lo que te estoy preguntando
soy consciente
que es muy jodido
pero igual nos puedes dar luz
pero tiene que estar
al nivel de detalle
de que se vea
por ejemplo
el ejemplo de las incidencias
que te decía antes
es un problema claro
¿no?
oye pues si tenemos
una serie de porcentaje
de incidencias
que nos contactan
a customer service
por razón A
es un problema
claro
luego ya podemos
podemos ver
que solución aplicamos
y vemos si podemos
bajarlo al 2%
o al 1%
dependiendo de la solución
¿pero las incidencias
son el problema?
¿o son la consecuencia?
o sea
yo desde luego
espero mucho más
de un PM
yo personalmente
espero mucho más
de un PM
o sea
vale las incidencias
son un indicio
pero oye
vamos a tirar del hilo
vamos a tirar del hilo
vamos a entender
qué está pasando
ah pues mira
que hay una ruta
que va de aquí
no conozco tu negocio
pero hay una ruta
que va de aquí a aquí
que tiene ciertos problemas
y la gente que manda
las incidencias
pues viene de esta ruta
pero espera
esta ruta
en realidad son
esos 4 conductores
estamos diciendo lo mismo
hasta el infinito
estamos diciendo lo mismo
porque si no
o sea
alguien que me diga
aquí hay un problema
pues ya lo veo
si parece
tengo un dashboard
no me hace falta
una persona
que me recite
un dashboard
sí pero estamos diciendo
lo mismo
el nivel de detalle
no el general
pero pues el detalle
porque al final
cada uno tiene unas razones
y sucede por qué
y vas
vas tachando
casos
vas tachando
investigaciones
pero digamos
que tiene que estar ahí
podemos discutir
el nivel de detalle
y digamos
que es un descubrimiento
constante
pero no tiene que estar
en el diseño
de la solución
no hay otro componente
que dices
para priorizar
porque has dicho
priorizar entre los problemas
hay el factor coste
y claro
tú el factor coste
sin tener un ingeniero pegado
o un diseñador pegado
es muy difícil
que lo determines
sin el coste
no hay priorización
la solución
porque no hay solución
todavía
tienes que tener
una solución
para tener un coste
por eso
hay que vislumbrar
una solución
porque la solución
compleja
cuando yo he dicho
que tiene que priorizar
el problema
no sería que la haga solo
lo que quiero decir
es que la haga
es la labor de Discovery
que entienda bien todo
y cuando tenga
un amanico de posibilidades
pues que tenga
que terminar
de hablarlo con negocio
con operaciones
con ventas
a ver qué le duele más
porque a lo mejor
hay un problema
que potencialmente
en los números
a lo mejor
puede tener más impacto
pero hablas con el equipo
de operaciones
y te dice
ya pero porque viene
el pico
a mí me interesa más
que hagas este otro
porque nos va a quitar
más dolor de cabeza
y luego hablar con ingeniería
¿Quién es el pico?
¿De demanda no?
El pico de demanda
Ah, el pico de demanda
El pico de demanda
El saqueo un concepto
Sí, no, no
y luego el coste
efectivamente
pues es al final
que se prioriza
pero las priorizaciones
tienen que ir
trabajadas con
el equipo de ventas
operaciones
y tecnología
no solo el PM
solo obviamente
y esta relación
bueno
esto va a ver
es el problema
que tienen todas
las compañías
pero la relación
ingeniero
diseñador
IPM
que a veces
se habla del trío
es como tú lo entiendes
entiendes
que es un trabajo
por tríos
Yo añadiría data
¿Cuartetos?
Es flexible
al final
no es que tenga
que ver todos los squads
cuatro personas
depende del trabajo
que tengan
pero digamos
esa mentalidad
de alguien
que esté más centrado
en traer
esas oportunidades
y problemas
y diseño
ingeniería
que se aseguren
que diseñen
y construyen
una solución
que solucione
y que consiga
ese impacto
que esperamos
y data
pues apoyándonos
para ayudarnos
a ese discovery
y a medir
lo que hacemos
para validar
que efectivamente
hemos conseguido
ese impacto
En tu escuela
de producto
¿enseñas a ser PM?
No
no enseño
estoy
a los que ya son PMs
a conseguir
ciertas skills más
por ejemplo
analítica
y ahora voy a lanzar
fundamentos
de software engineering
para toda la gente
de producto
que no es técnica
que sepa
todo lo que hay por detrás
que también es un tema
que
con los todos
de producto
que no saben
de ingeniería
es un gap
que tienen
Y al que no es PM
¿qué le recomiendas hacer
para convertirse en PM?
¿cómo se llega
a ser PM?
Creo
yo diría a la gente
que no corra
para ser PM
Que ni lo intente
Que
Yo creo que
es mejor
que seas
primero
un buen diseñador
diseñadora
buen ingeniero
que trabajes
en negocio
y en tiendas
de la industria
y que hagas ese cambio
pero que tu meta
no sea
ser PM
per se
como que sea
una transición
más natural
de oye
pues
ingeniero
y soy el PM
de la industria
en la que estoy
o soy diseñador
y me voy cambiando
hacia PM
de esa industria
en la que estoy
o estoy en marketing
y me voy cambiando
a ese growth PM
o soy en operacional
y me voy cambiando
pero esa meta
de ser PM
a mí me costaría
enseñar a alguien
a ser PM
así genérico
¿pero es lo que hace
en tu escuela?
Yo no estoy enseñando
a ser PM
bueno porque ya son PM
claro
y todos estos bootcamps
que enseñan a ser PM
salido de la universidad
o de lo que sea
que
me imagino
que piensas de ellos
con lo que acabas de decir
pero te lo voy a hacer decir
yo
yo
diría que
la gente
tiene que ser realista
en las expectativas
¿no?
y
la posición de
de producto
de PM
en general
toda la posición
de responsabilidad
que tenemos
en producto de ingeniería
ya sea engineer manager
o director
etcétera
tenemos que tener
un nivel de exigencia
que a veces
y cobramos unos salarios
pues que tenemos
que subir ese nivel
de exigencia
¿no?
y tener unas skills
que no todo el mundo
las tiene
entonces
yo creo que hay que ser
más realistas
en que no todo el mundo
vale para ser PM
y entonces
un ingeniero
bueno perdón
¿queréis acabar?
no digo que
entonces que mucha gente
está haciendo bootcamps
que no va a ser PM
¿un ingeniero
tiene que saber de negocio?
sí
a mí
muy complicado todo esto
luego me pasas
perfiles
que cumplen
mira yo tengo
una
un
a mí
si en el track
tuvimos
la verdad es que ingenieros
muy buenos
hay un engineering manager
que me encanta
que me aportó muchísimo
y es que
sabía de contabilidad
pues
preséntame
y entonces
claro
hablaba con finanzas
y la calidad
de la discusión
era completamente
distinta
porque se sabía
la contabilidad
cómo configurar
el ERP
qué era relevante
qué no
el finanzas
le decía
que había que
tener esos problemas
y que había que hacer este
y este le decía
espérate
te lo hago de esta
de otra manera
porque sabía de ello
entonces
esas
que a veces
como producto
y como ingeniero
nos olvidamos
de esas skills
de la industria
que son
aún más relevantes
que saber
un nuevo framework
o saber
si saber
de la industria
es súper importante
yo te quería preguntar
eso precisamente
entre conocimiento
del dominio
o de la industria
y conocimiento
de cómo hacer producto
¿cómo lo valoras?
a mí lo importante
es que sea una persona
que aprenda rápido
una persona
que aprende rápido
puede aprender
de una industria
que se meta
o sea
tú contratarías
un PM
que no sepa
ni de la industria
ni de hacer producto
pero si es muy lista
esa persona
bueno
algo tiene que saber
bueno
no sé
si no sabe
si no sabe
si no sabe
ni producto
hombre
si ficha un junior
o un associate
alguien que dé base
pues bueno
no se ficharía un junior
se le llama associate
cuando alguien no sabe nada
se le llama associate
bueno
no ficharía
yo no ficharía un associate
pero bueno
digamos que
yo no ficharía a alguien
porque sepa de la industria
uno porque es muy complicado
hay poca gente
que sabe de la industria
en la que estamos
pero sí que optimizo
porque aprenda rápido
con lo cual
no priorizas
que sepa de la industria
que sea alguien despierto
que entienda rápido
los conceptos
que si yo le explico algo
me haga buenas preguntas
por ejemplo
es clave hacer buenas preguntas
tú antes decías
no priorizas
que sea de la industria
pero que en 6 meses
sepa más de la industria
que la gente
que está vendiendo
o operando ese negocio
por cierto
César también le pide
a los diseñadores
que sepan de negocio
un montón
y todo el mundo
le pide a todo el mundo
que sepa de todo
pero luego la realidad
yo es que creo
que el rol de producto
es de lo más jodido
que hay
porque tienes que
la mejor persona de producto
es la que más sabe
de 3 cosas
que son negocio
tecnología y diseño
entonces
cuanto más sepas de ello
mejor product manager
slash lo que sea
vas a ser
y yo creo que
en esta industria
hemos estado muy acostumbrados
últimamente
en los últimos años
a PMs
que no eran esto
que no se les exigía esto
sino que era gente
pues que quizás
movía más papeles
que otra cosa
eran project managers
exacto
es que el problema
es que se ha puesto el nombre
mucha gente
que no está haciendo eso
que ojo
puedes aportar valor
como project manager
pero no eres
es otra historia
¿hacen falta project managers
para hacer software?
creo que no
esa skill
que debería tener los ingenieros
¿no?
organizarse
teoría
bueno esto
esto era una tertulia
de actualidad
y nos hemos quedado ya
en este rabijol infinito
nos hemos quedado sin tiempo
¿no?
totalmente
¿alguien quiere contar algo
de Microsoft Ignite?
o de Human
¿hablasteis de Clearbit
la semana pasada?
¿de Clearbit?
Clearbit
hace 3 o 4 semanas
no
fue la semana pasada
va súper tarde
la compra de Clearbit
por HubSpot
hace 3 semanas
por lo menos
bueno y todos los detalles
que tenía ya la semana pasada
y estos periodistas
información confidencial
¿tú quieres contar algo
del pin de Humane?
a ver
muy rápido
Nachel
es que justo además
eso también hablamos
hace 4 semanas
lo han presentado
durante la tertulia
de la semana pasada
ya se saben
todos los detalles
ya está la venta
vale 699 dólares
solo en Estados Unidos
tiene una suscripción mensual
de 24
29 dólares al mes
no estoy seguro
un vídeo larguísimo
¿no?
una presentación larguísima
no, no muy larga
realmente fue un vídeo
sosísimo
sosísimo
bueno por eso
es un vídeo largo
sí
de 10 minutos
era muy triste
muy mal estructurado
te empiezan a hablar
de la batería
antes de explicarte
de lo que va la cosa
como asumiendo
que ya sabes
es como un producto
muy premium y tal
y luego a nivel
de funcionalidades
la verdad que tampoco
tampoco me pareció
la hostia
o sea lo que hace
es bajar la fricción
de interactuar
con chat GPT
a grandes rasgos
hace más cosas
tiene una cámara
sensores y no sé qué
y es como el hardware
de
el futuro
de nuestra interacción
con AI
pero
no sé
yo honestamente
no me lo compraría
todavía no
con la demo que hicieron
yo no me lo compraría
creo que el formato
es incorrecto
o sea el hecho
de que tengas que
ponértelo en la ropa
con un imán por detrás
como un pin de verdad
de los que nadie lleva
hoy en día
es que no me imagino
el caso de uso
para nada
es más
si veo a alguien
con esto
me voy corriendo
¿qué prefieres?
¿esto o la máscara?
yo sé que creo que es interesante
el concepto detrás
el concepto de
vamos a
embeber la tecnología
en nuestras vidas
en lugar de
tener un ladrillo
con luz
al que cada vez que tienes
una pregunta
miras y te olvidas
del resto del mundo
yo creo que compro más
Neuralink
directamente al cerebro
nos ha jodido
pero estamos años
bueno no sé
desde septiembre
han hecho una lista
de voluntarios
y hay miles de voluntarios
que se van a implantar
¿estás tú en la lista?
no
te lo iba a proponer a ti
complicado
o sea hay miles de candidatos
que se van a implantar
un chip en el cerebro
ya
y hay un montón de asociaciones
que dicen
oye pero esto cuidado
es un pelín más intrusivo
que va a alterar quién eres
dicen va a alterar quién eres
y no sé qué
es un poco más intrusivo
que va a alterar tu yo
va a alterar quién eres
tu sentido del yo
bueno hay privacidad
hay un montón de concerns
bastante bestias
bueno y las 20.000 agujas
que tienes clavadas en el cerebro
que tampoco mola mucho
no sé
pero tú normalmente haces
este tipo de cosas
¿sí?
tú donaste tu iris
a Sam Altman
fuiste a hacer cola
por 60 euros
¿no?
que te daban algo
un bitcoin de estos
sí, sí, sí
pues ha subido
una cripto
un altcoin
exacto
a cambio de tu retina
sí, sí
tú Javier
te has metido en el mundillo
de AI
estoy siguiendo
estoy siguiendo
estoy siguiendo
pero bueno
más que humane
yo estoy de acuerdo
que ahora mismo
es curioso técnicamente
otra cosa es
como a nivel de aporte
de valor
yo no me lo compré
no había problema
¿no?
están solucionando un problema
que no existe
es curioso técnicamente
y es tan chulo
¿no?
como muestran las imágenes
aquí en la mano
etcétera
pero no
no me parece
que sea clave
pero AI
sí que me resulta
muy interesante
todo lo que está sucediendo
y la rapidez
con la que sucede todo
pero que no somos conscientes
no sé si habéis visto
¿cómo es?
ha salido ayer
una web
que haces unos bocetos
de una interfaz
le vas a generar
y te genera
el HTML y CSS
en el draw
¿no?
¿lo viste?
el draw
de Steve Ruiz
este
y hoy ha salido una
perdona
o sea HTML
y JavaScript
perdona
todo
el frontend
pero lo fuerte
no es que te convierta
un dibujo
en widgets
es que entiende
lo que quiere hacer
o sea la demo
que yo creo que es la que
estás diciendo tú
que un tío dibujaba
una barrita
una progress bar
eso es
que era un rectángulo
y dibujaba otro cuadradito
que era como el toggle
¿no?
eso es
y escribía
rotar
eso es
y le daba a generar
y eso se convertía
en una
en una barrita
que puedes controlar
y te rotaba otro elemento
y dices
espérate
o sea has entendido
el objetivo del mockup
y lo has implementado
ha salido otra demo
que dibujaron al lado
una máquina de estados
diciéndole diversos estados
y chat GPT
lo entendía
bueno todo eso
va a través de GPT Vision
esto es real
porque claro
ves vídeos en Twitter
y yo lo he visto
en un vídeo en Twitter
y no sé si es cierto
o no
pero es muy bestia
esto
es loquísimo
te has sustituido al PM
al PD
al DM
y al programador
y al programador
creo que da Teo
es lo de siempre
son demos muy impresionantes
pero cuando rascas
un poco más
no llega
a tal nivel
por ahora
y no sabemos
si va a llegar
a tal complejidad cognitiva
en algún momento
bueno yo
yo soy bastante optimista
no en qué voy a
a reducir
digamos
los perfiles necesarios
bueno puede que sí
pero digamos que
nos va a super aumentar
las capacidades que tenemos
entonces no sé si
yo realmente creo
que va a ser más capaz
de que una persona sola
a lo mejor genere
1 million dollar business
o 5 personas
generen un 10 million dollar business
de manera factible
no necesitas un equipo
de 20 personas
porque si eres mucho más productivo
generando
construyendo el producto
es una evolución natural
me refiero
no hace falta
que hagamos
plataformas de pago
porque ya estás Stripe
no hace falta
que hagamos
plataformas de SMS
porque bueno
hay un montón de cosas
ya montadas
y esto es otra capa más
que metemos encima
entonces yo estoy siguiendo
eso con interés
porque realmente creo
que va a avanzar
más rápido
de lo que nos creemos
bueno los developers
ya escriben
el doble de código
claro
y nos ha salido
hoy otra
que es muy interesante
se llama CodeGen
ha levantado 16 millones
de Andresen Horowitz
que la demo
la demo
pero el video es
un ticket en línea
describes el ticket
y el chat
y la CodeGen
te genera la spec
y te hace el commit
para que tú revises el PR
y te lo
entonces ya directamente
a través de agentes de EI
obviamente
de ahí a que funcione 100%
hay una historia
hay muchos
pero un ticket de soporte
no un ticket de
como un ticket de Jira
digamos
el ticket con la request
un requisito
con un requisito
algo que quieras hacer
llega a ser un ticket de soporte
y digo hostia
quiero verlo eso
porque pueden ser cualquier cosa
y no un ticket
pues como una user story
que pasamos al equipo
de ingeniería
fíjate que
estuve probando
el EI Assistant
de Intercom
para tickets de soporte
y funciona sorprendentemente bien
pero
sí que es verdad
que es lo de siempre
o sea
la superficie muy bien
rascas
y ya no está ahí
interactué porque
le pedí una factura
y me entendió
absolutamente todo
o sea
que sabía lo que quería
sabía que quería modificar
los detalles
de facturación
porque no aparecía
el NIF
de la empresa
y tal y cual
y me decía
sí sí vale
te la genero de nuevo
aquí la tienes
con los cambios hechos
te la bajas
y no había ningún cambio
y ya le dices
no lo has hecho bien
y ya te dice
bueno te paso soporte
muy útil
pero por lo menos
estaba muy muy muy
direccionado
parecía que lo entendía
sí exacto
yo creo que en este nuevo mundo
tanto la productividad personal nuestra
como a nivel de trabajo
en cómo implementamos
la EI
tenemos que
reaprender a trabajar
porque
todas estas nuevas herramientas
no son deterministas
¿no?
no nos podemos fiar al 100%
de un input
hay un output
y nos podemos fiar
pero lo cual no quiere decir
que lo tengamos que desechar
porque
si hacen el 80%
de nuestro trabajo
o el 80%
de las veces aciertan
si aumenta nuestra productividad
tenemos que
reaprender a trabajar
sí
yo creo
y yo creo que van a acabar
de llegar al 100%
o sea no
no lo veo tan lejos
sí pero
el hecho de no ser determinista
siempre necesitará
bueno
no
es que nada es determinista
vamos a determinismo
yo no creo que el problema
sea este
yo el otro día
estaba teniendo un poco
esa discusión
sobre las alucinaciones
de las EI
y no es culpa del modelo
lo que pasa es que
o sea
partes de unas asunciones
¿tú te fías de internet?
yo no
llevo un montón de años
en internet
y sé que todo lo que hay en internet
es falso
y son estafas
y es que
porno
por de no vuelo
no pero es verdad
yo lo sé
llevo un montón de años en internet
y ya lo sé
hay cosas
hay perlas de información
pero en general
hay mucha mierda en internet
entonces si tú le das
un montón de mierda
a una supermáquina
te va a dar
pues mierda limpiada
pero si tú le das
una pequeña base de conocimiento
de la que te fías
ahí es la hostia
yo he dejado de usar
chat GPT y compañía
con preguntas abiertas
porque es que lo que me hace
es resumirme muy bien
la mierda de internet
que ya lo sé que es mierda
pero si yo le doy
cositas
que
fío
o que es mi base
punto de partida
y le pregunto cosas
ahí
no alucina
ni la caga
ni nada
lo hará más
o menos bien
pero ahí
funciona increíble
yo creo que el problema
es que todo el mundo
ha ido al caso de uso
del nuevo Google
y es que la base
es mierda
internet está lleno de mierda
y no podemos usar eso
como fuente de conocimiento
no vamos a ir
no sé si es exactamente eso
porque al final
y esto ya es una discusión
más técnica
y más intensa
pero
tú cuando
por ejemplo
tienes una base de datos
donde guardas los vectores
de la semántica
de un texto
lo conviertes a tokens
lo conviertes a vectores
para sacar la distancia
entre unas cosas y otras
un artículo
un verbo distinto
un prefijo raro
lo vuelve loco
lo vuelve loco
y como tú le digas la frase
puede cambiar
con suficiente volumen
puede cambiar
con suficiente volumen
no creo
a mí no me genera problemas
esto
no
yo acotando la fuente
de información
no es perfecto
pero no alucina
se lía un poco
pero a mí el miedo
y lo creo
la crítica del AI
es cuando le dejas solo
entonces claro
es que con todo
el conocimiento interno
pues se dice cualquier cosa
¿y dejar solo a un humano?
casi peor ¿no?
bueno pero
¿qué significa dejar solo a un humano?
nosotros
nosotros
como trabajamos
es con feedback constante
de nuestros compañeros
nosotros no ejecutamos solos
también estamos
chequeando
chequeando entre nosotros
oye
¿y esto cómo lo ves?
¿y esto cómo lo veo?
entonces
es un comportamiento
muy humano ¿no?
el acotarnos
el ir preguntando
paso a paso
el coger feedback
y nuestra fuente de información
no es todo internet
es un sistema educativo
más o menos bueno
es una familia
es un barrio
es una empresa
y eso lo ves más
más fiable ¿no?
sí
el sistema educativo público
que
bueno
yo
o sea
mucho más que todo internet
mucho más que todo internet
que echa GPT
sí
lo veo mejor que todo internet
porque todo internet
es mucha mierda
bueno pero cuando agregas
toda la mierda
igual salen cosas buenas
no hay cosas buenísimas
en internet
oye
vamos a la siguiente sección
la primera pregunta
son dos
es
era para Jordi
pero ha hecho bomba de humo
bueno no era para Jordi
era para todos
es
o sea
en la fase de cero a un millón
lo que más necesitas
es fe
porque puedes
tirarte años ahí
¿no?
entonces
¿cuándo
cómo discernir
entre
cuándo es
te estás haciendo
una paja mental
como decía él antes
y cuándo
estás teniendo
una intuición
de que ahí hay
de que ahí hay chicha
o sea
pregunta
porque él ha hecho antes
él
ha puesto ese ejemplo
¿cómo
cómo haces
esa distinción
entre
ya me estoy pasando de vuelta
todo el mundo me está diciendo
esto no funciona
y tú dices
que sí
hay que seguir aquí
o
apaga ya
y
esta es la primera
y la segunda es
si vosotros
en Factorial
habéis
decantado más la balanza
a empresa
y no tan
mentalidad startup
o sea
entiendo que cuando tú
eres una startup
quieres crecer
a muerte
tu cabeza está puesta
en el
en ese foco
no queremos crecer
estamos bien
ya sé que sí
pero te pesa
todo lo que tenéis
ya detrás
o sea
pesa eso
realmente
y os frena
o seguís
con el hambre
del primer día
a ver
la primera pregunta
me he olvidado ya
la línea
entre
la paja mental
y la intuición
cuando estás iniciando
tienes que estar
con el usuario
con el cliente
constantemente
entonces
al final
tiene que resonar
hay un punto de fe
de efectivamente
por ejemplo
comienzo de
OnTrack
claro
nosotros hablábamos
con algunos
clientes
o algunas personas
de la industria
y decís
estáis locos
cómo vais a hacer eso
no es factible
técnicamente
hay que entender
el por qué
no me encaja
y yo creo
no solo es
porque es
cuáles son
esos motivos
de rechazo
porque te dicen que no
dicen que no
porque no ven valor
te dicen que no
porque no creen
que sea factible
porque sea realista
porque no están dispuestos
a pagar eso
si no están dispuestos
a pagar eso
es porque es un tema
de valor
entonces
es un poco
volver al
por qué te están
diciendo que no
y a lo mejor
puede ser el segmento
de cliente
entonces
tú por qué crees
que eso tiene sentido
tú qué quieres aportar
claro
el punto es
el que también
mencionabais antes
que es
tengo 50 clientes
yo creo que hay market fit
pero
y si no lo hay
sabes
y ves que
estás un poco estancado
y el crecimiento
de repente
tú estabas
en una muy buena dinámica
y de repente
eso empieza
a reducirse
y es que
¿qué está pasando aquí?
Jordi
línea entre
la paja mental
y la intuición
a mí sobre product market fit
por cierto
hay una gráfica
que me gusta mucho
que es
cuando tienes product market fit
la demanda te lleva
te empuja
no aguantas
tienes que decir
que no casi
a los clientes
cuando no tienes
product market fit
te estás rascando
estás llorando casi
que te
entonces
si te hacen 50
y no creces
yo diría
que no tienes
product market fit
yo creo que
product market fit
siempre es relativo
y siempre es un
moving target
o sea
y lo voy a decir
desde el punto de vista
de lo que hemos hecho
en el hábito
estos últimos meses
¿estáis en product market fit?
nosotros hemos encontrado
product market fit
en el nicho incorrecto
en el nicho incorrecto
y hemos parado
vaya
claro
no no
totalmente
y era un tema de
tío
el producto nos lo quitaron
de las manos
lo usaban a muerte
resolvíamos un problema
10 veces mejor
que la competencia
pero ¿qué pasa?
que el mercado
el nicho
que nos puede comprar esto
es muy muy muy pequeño
entonces a nivel de business
no cumple
porque para tener
product market fit
tiene que ser un negocio
que crezca
pero la definición
de product market fit
es tienes un mercado
tienes un producto
y el producto encaja
en el mercado
ahora
lo que no incluye
es el tamaño
de ese mercado
entonces contestando
un poco a la pregunta
el otro día
leí un tuit
que me pareció
bastante
bastante racional
y bastante honesto
aunque ahora
va a ser un poco
redundante
pero era alguien
que decía
mira
al final del día
analizando
las razones
por las cuales
las startups fallan
todas las puedes llevar
a un mismo motivo
que es que los founders
no eran honestos consigo mismos
o sea los founders
se habían montado
una película ellos mismos
no habían hecho
el ejercicio
de autorreflexión
de esto que estamos haciendo
es lo que realmente
creemos que tiene sentido
o estamos tirando
para adelante
porque el motor
ya estaba encendido
y es esta realización
la que yo creo
que puede marcar
la diferencia
entre acabar
teniendo éxito
con la startup
o no tenerlo
porque te has hecho
la paja mental
que comentabas antes
entonces para mí
es un ejercicio
de honestidad
con uno mismo
¿sabes?
¿cuándo acaba?
por ejemplo
Adam Newman
es constante
el ejercicio
de honestidad
contigo mismo
es que tiene que ser constante
pregunta si ya nos hemos
acomodado
no es acomodado
sino si pesa
yo sé que no estáis
cómodos en ningún sitio
si no
no estaríais aquí sentados
probablemente tampoco
pero
casualmente tenemos
a una de nuestros PMs
directores de PMs
aquí en el público
le podemos pasar el micro
a Carmen
que ella puede responder
esta pregunta
si nos hemos acomodado
nos hemos acomodado
en Factorial
para nada
yo te quería hacer
una pregunta
Carmen antes
que hemos hablado
de PMs
yo lo que quería hacer
era pasarle el micro
a Carmen
total
a la práctica
el principal reto
de un PM
y desde la óptica
de Factorial
porque
tú llevas
uno de los productos
más core
de Factorial
con muchos
usuarios
mucha gente
¿cómo describes
el reto
más grande
de un PM?
es un tema nuevo
en el tema de los PMs
no lo hemos tratado
en el podcast
para mí el PM
es el que hace
que las cosas pasen
fin
entonces
ahí te puedes poner
muchos gorros
puede ser
la persona que prioriza
los problemas
el que hace la primera venta
el que coordina
todo el equipo
pero sobre todo
por lo menos
yo lo que he transmitido
a mi equipo
es que las cosas pasen
que no dejes que nada
se caiga
¿pero qué cosas?
todo
puede ser una primera
puede ser una primera venta
como antes decíais
hacer esas primeras ventas
a sus primeros clientes
acompañar a Sales
a Go to Market
para que eso pase
puede ser
oye
ver que hay que lanzar algo
cortar scope
hacer que
imprimir agilidad
en el equipo
ingeniería
diseñadores
o sea realmente
es lo que haga falta
hablar con marketing
para lanzar campañas
para captar pipeline
lo que haga falta
para que tenga éxito
el producto
más allá de
oye decir
voy a aumentar
una métrica
que eso es lo que dices tú
¿no?
eso es fácil
decir que una métrica
aumente
es como
teniendo en cuenta
que no produces
ese output
que tú estabas buscando antes
porque no diseñas
o no programas
¿cómo hacer que
con todas las piezas
las cosas pasen?
es un poco ambiguo quizás
pero es la manera
que yo creo que
hacemos producto en Factorial
somos todos muy
makers
¿y cómo se convence
a la gente?
porque claro
cuando no programas
ni diseñas
¿cómo se mueve
a la gente?
a que haga lo que tú quieres
argumentos
y muy buena comunicación
diría
sobre todo
el PM sobre todo
habla
¿no?
entonces yo creo
que la comunicación
es tu principal herramienta
para convencer
a todo el mundo
y con argumentos
de que las cosas
se tienen que mover
porque tú tienes
una visión también
¿no?
de dónde quieres llegar
entonces creo que
con una buena visión
y buenas habilidades
comunicativas
es como
mueves a las piezas
¿es diferente
hablarle a un diseñador
que a un ingeniero?
¿hay algún truco?
no
yo no los conozco
no lo sé
yo creo que esto va
de personas
si una persona es ingeniero
u otro es diseñador
¿estás de acuerdo Javier?
sí
yo creo que sí
estaba pensando
esa pregunta
obviamente
en general
en la vida
importa más
la personalidad
¿no?
que
casi el rol
¿no?
pero eso va de convencer
¿no?
¿estás de acuerdo
que eso va de convencer?
¿influir?
sí
yo más que convencer
a lo mejor diría
persuadir
influir
hacer que la idea
sea suya
no tuya
generar otras ideas
conseguir que piense
más ideas
mejores ideas
que hagas extra
entonces se vive
con tranquilidad
respondiendo a la pregunta
de Pera
en Factoria
¿no?
o sea
ya no hay
ya no hay tensión
ni
vamos
vamos acomodados
se crece solo
vamos
¿no?
yo te diría
que estamos
como el primer día
con la misma
actitud y personalidad
o más
yo te diría
que o más
o sea
más
más que nunca
¿y con la misma agilidad?
que iba más por ahí
la pregunta
bueno
a ver
es que la agilidad
cuando eres nadie
y no va a nada
y a nadie le importa
tampoco es muy relevante
la agilidad
se vas probando cosas
pero es que
da igual
o sea
no le cambian a nadie
la vida
¿no?
o sea
y es una cosa
que se genera
un gran mito
con los primeros días
¿no?
es que los primeros días
son terribles
los primeros días
o sea
nadie le importa
lo que haces
¿no?
o sea
yo creo que
es cuando empiezas
a arreglar problemas
a gente
cuando empieza la historia
o sea
la historia empieza
cuando
estás solucionando
cuando a la gente
le importas
cuando la gente
te coge el teléfono
cuando
ostras
están pasando cosas
¿no?
entonces
claro que es difícil
mantener la agilidad
sobre todo
cuando vas
trabajando
con más y más personas
el problema
de la agilidad
son las personas
y es la comunicación
y es el convencer
¿no?
y el alinear
¿no?
pero
pero también
es la ventaja
competitiva
si eres capaz
de generar
una organización
que está bien alineada
que entiende
una visión
de forma fuerte
y que la gente
más o menos
rema
hacia la misma dirección
más o menos
ostras
tienes una fuerza
muy potente
¿no?
entonces
yo creo que este es
un poco el reto
que tienen las compañías
al crecer
desde luego
es el reto
que tenemos
en Factorial
y evidentemente
estamos en
uno de los momentos
más challenging
de la historia
de Factorial
yo creo que siempre
es el momento
más challenging
o sea
lo que queremos
es mucho más
que lo anterior
si miramos atrás
es casi una broma
¿no?
lo que queremos
comparado a lo que
queremos ser
donde queremos llegar
¿no?
entonces
pues sí
claro que
estamos como el primer día
desde luego
yo añadiría
por cierto
a eso del paso
de cuando creces
como startup
que es clave
que los nuevos equipos
que hagan nuevos productos
tengan esa energía
distinta ¿no?
porque al final
pensamos que
aún es una gran empresa
y dependiendo
de tu responsabilidad
y de tu proyecto
tienes que tener
una dinámica
unos procesos
una forma de trabajar
distinta
la energía ¿no?
por ejemplo
en el ejemplo
este que comenté antes
de que montamos
este proyecto
en 10 días
pues nos juntamos
todo en la oficina
y estuvimos trabajando
con esa energía
de startup
desde el
minuto 1 ¿no?
que es distinto
a a lo mejor
como trabajaba alguien
con sus procesos definidos
entonces yo creo
que también es importante
como empresa
a mí me ha funcionado
que las energías
sean distintas
dependiendo de
del proyecto
en el que estés
tengo una pregunta
hoy
aprovechando que está
Carmen aquí
que está Javier también
bueno
Carmen
es una de las únicas
PMs en Factorial
que tiene un equipo
de ventas
también
entonces
en empresas
que son multiproductos
con productos
que van al mismo
buyer persona
pero que son tan diferentes
como payroll
y engagement
o también tracking
y vacations
o ahora por ejemplo
también desde la que
se ha ido en default
hay un equipo
también de ventas
reportando a otra
PM dentro de Factorial
o sea ¿cuál es la experiencia
Javier dentro de esto?
si es mejor
tener equipo de ventas
general como teníamos
en Factorial
y aún seguimos teniendo
la mayoría de productos
o es mejor
que dentro de cada
vertical de producto
como el caso de payroll
y expenses en Factorial
ahora
a un equipo de ventas
que reporta
un Product Lead
yo no tengo experiencia
haciendo eso
así que no
pero la pregunta
¿quieres hacer alguna pregunta
para entenderlo mejor?
¿por qué ha visto
esa decisión
de que en esos productos
el equipo de ventas
reporte a Product Lead?
eso a ver
es el dilema
típico de unidad de negocio
¿no?
organización funcional
una compañía
que es multiproducto
tiene un problema
muy grande
que es
tiene una fuerza
de ventas general
generalista
y tiene una serie
de problemas diferentes
que resuelve
entonces
una de las factores
claves de la escalabilidad
de un negocio
es cuál es el ramp up
de los vendedores
¿no?
porque tú tienes que ir
introduciendo vendedores
y tienen que ir aprendiendo
un dominio
con más o menos complejidad
entonces
como más rápido
sea este ramp up
más vas a crecer
pero
matemática fácil
¿eh?
y como más lento sea
como más profundo sea
menos vas a crecer
entonces las compañías
pues especializan
por producto
en algunos casos
¿no?
o a veces no
a veces dicen
oye pues no
aprovechemos que tenemos
vendedores
y saben
generar relaciones
que al final es del core
de la función de un vendedor
generar la confianza
de un cliente
y descubrir su problema
y aprovechemos
esta fuerza de venta
para empujar
tantos productos
como quieras
digamos que la hipótesis
es si yo tengo
vendedores
que tienen menos productos
a vender
serán más expertos
en el producto a vender
y tendrán más foco
en vender los productos
si tienen muchos productos
a vender
van a saber menos
y a lo mejor
van a priorizar
los productos más fáciles
y no van a hacer
que siempre son
los que ya tienen
más masa
porque fácil
lo difícil es
lo que has conseguido
hacer en el pasado
sí estoy de acuerdo
con la hipótesis
yo no tengo experiencia
llevando equipos así
pero estoy de acuerdo
con si está ayudando
una startup
que también tiene
múltiples upgrades
pues el producto es upgrade
y efectivamente
tienen ese reto
sí, sí
es que es un gran reto
si lo que no sé
es si
oye
tiene que reportar
a producto
bueno pues
a lo mejor es
yo creo que es distinto
esto es más oportunístico
más circunstancial
por eso
yo creo que es más un tema
de cómo manejo
cómo segmento
a las ventas
y cómo les muevo
los incentivos
para conseguir
los objetivos
de empresa que quiero
y ahí supongo que
eso ya es otro tema
y la expertise
también es interesante
la expertise
que necesitan en el producto
para ver si es muy profundo
o no
o sea a lo mejor
necesitan a alguien
de soporte de producto
a lo mejor
tiene que haber gente
de producto
que esté vendiendo
junto con ventas
que sean los product experts
a lo mejor es CS
no sé
supongo que he visto
algunas empresas
tenemos de todo
de eso que estás diciendo
estáis probando todo
está bien
pues algo funcionará
si probáis rápido algo
es que es lo que
bueno
yo fiché
una de las PMs
venía de
de estar de pre-sales
en algunas empresas
de enterprises
tienen el rol de pre-sales
que van con ventas
y son los que expertos
en el producto
bueno no sé
pero sí
no sé
el tema de los incentivos
a miles de productos
siempre me ha resultado interesante
¿tienen variable
vuelvo eh
¿tienen variable los PMs?
no yo creo que no deberían
tener variable
no deberían
esta es gente de negocio
dice esto
gente de negocio
sin sentido de negocio
yo creo que los variables
introducen
es un trabajo de puta madre
no tienes variable
no tienes consecuencias
y dices
mejora un 20% de la vida
¿quién ha dicho
que no tiene consecuencias
y no funciona
pues se va de la empresa
ya pero
hasta que pasa
¿cómo que hasta que pasa?
si tú dices
mejora un 20% de la vida
que exagerante
seguimos con el cero
un millón
que nos volvemos
al tema infinito
sí
tengo una pregunta
para todos
sorry
si voy a preguntar
esta pregunta en inglés
pero me responden
en español
antes
hablábamos
sobre lo importante
tener un aprendizaje
rápido
¿no?
especialmente
cuando una startup
está en la fase indígena
mi pregunta es
¿cómo puedes reconocer
un aprendizaje rápido
durante el proceso?
¿qué tipo de preguntas
te recomiendas
preguntar?
y estas cosas
muchas gracias
¿entiendes el castellano?
sí
vale
traduzco la pregunta
¿cómo reconoces
a una persona
que aprende rápido?
Javier
a mí hay un ejercicio
que me gusta mucho
cuando entrevisto
y es
que el candidato
me haga preguntas
yo he tenido candidatos
que se han levantado
y me han empezado
a hacer preguntas
y a dibujar la pizarra
y a entender el negocio
esto es un tip
para toda la gente
que te aplique
a partir de ahora
tip en general
no a mí
sino en
porque si tú entiendes
rápido ¿no?
si yo
si en una hora
de conversación
eres capaz
de llegar a un nivel
de detalle
y decirme
cuáles son los bloqueos
que yo tengo como empresa
o las posibles cosas
digo
hostia
que bueno
si estás ahí
escuchando
entonces
a mí me gusta mucho
ponerlo en esa situación
de
oye
descubre
¿no?
a ver
¿cómo de rápido
descubre sobre el negocio?
Sí
y no solo el tema
de rápido
al final
en las entrevistas
yo intento
que me enseñen algo
el candidato
entonces
para tú poder enseñar algo
tienes que haber entendido
algo muy bien
entonces
es hacer preguntas
hacer preguntas
hacer preguntas
hasta que
hasta que son capaces
de enseñarte algo
te das cuenta
si lo han entendido
bien o no
entonces
ok
no te da la variable
tiempo
pero es que para mí
si alguien aprende
rápido
es alguien que aprende
o sea
la gente debe estar
15 años
para entender un negocio
si lo han entendido
lo han entendido
y si no
no
y la mayoría de gente
no entiende su negocio
entrevisto mucha gente
que no entiende el negocio
de la empresa
donde trabaja
y eso pues
es una lástima
para mí es eso
o sea
estoy de acuerdo
obviamente
con Jordi
o sea
más allá de
que preguntas
que me gusta mucho
cuando preguntan
e intentan entender el negocio
pero sobre todo
oye
has pasado
equis tiempo
en un negocio
espero que lo hayas entendido
todo
del negocio
porque si
resulta que has pasado
por un negocio
y no sabes de qué va
no sabes cómo se gana
cómo se gana dinero
en este negocio
cuáles son los márgenes
cuál es la estructura de coste
cómo se mueve el dinero
por este negocio
o sea
si no has entendido
esto en tu negocio
o sea
no me cuentes
que lo vas a entender
en el mío
y aparte
no es curioso
que es otra cosa
que estamos hablando
porque es una cosa
que nosotros valoramos mucho
es la curiosidad
la gente curiosa
no para
hasta que no entiende
las cosas de su alrededor
es difícil
o sea
entrevistar
y contratar
es
un arte
lo siguiente
sí
y relacionado con eso
cuando toda empresa
tenemos
digamos
nuestros agujeros
que no sabemos
que tenemos nuestros dolores
cuando alguien te viene
fuera
y te dan el clavo
de dónde te está doliendo
dices
vale
este está entendiendo
de qué va esto
total
eso aplica a VCs también
hay VCs que te pillan
muy rápido
y te estés listo
20 minutos
ahí donde duele
es una buena señal
sí
mira aquí otra pregunta
yo quería saber
una startup
una pequeña empresa
que está en crecimiento
qué es lo que marca
o cuál es el indicador principal
que te dice
tienes que empezar a contratar
un cargo intermedio
como bien sabéis
un CEO
cuando empieza con una startup
hace de todo
y llega un punto
que tiene que delegar
ciertas funciones
pero qué es lo que marca
ese momento
margen
carga de trabajo
que en tu opinión
qué es lo que
qué es lo que te dice
ahora es el momento
tan variable
yo
uno
como cuando se intenta
no meter
cargos intermedios
muy rápido
y que sea más
un tema de foco
más un tema de
oye
que necesito alguien
que profundice en ese tema
que su preocupación
sea esta
esto es lo que viva
por este tema
yo diría
iría más por ahí
pero intenta
no hacerlo
muy rápido
yo creo que
cuantas más capas
entre medias
peor
un poco mi aprendizaje
yo creo que
cuando has conocido
suficientemente
el problema
tú
como para seleccionar
la persona adecuada
para hacerlo
eso es un buen tiempo
esto uno
y dos
que tengas pasta
para hacerlo
claro
yo lo que iba a decir
es un detalle
o sea en general
no te lo puedes permitir
con lo cual
tiras y tiras
y tiras
y tiras
hasta que te lo puedes permitir
y luego todo lo demás
es súper importante
y luego tiene que haber
oportunidad de negocio
es decir
si no estás creciendo
no metes a gente
lo que pasa es que
a veces me da la sensación
que no te lo puedes permitir
porque no lo haces
¿lo explico?
ya pero entonces
te aguantas
y lo haces
y luego contratas
o sea
por experiencia propia
si hay un problema
nunca se arregla
contratando
primero se arregla el problema
y luego se contrata
yo creo que esto
es de los aprendizajes
más genios
experiencia propia
tengo este problema
voy a contratar
chief problema
no funciona
no funciona
vale gracias
chief o manager
o lo que sea
primero se arregla
y luego se contrata
hace poco
adquirieron una empresa
¿cómo le está resultando
hasta ahora?
¿y con qué complicaciones
se encontraron?
antes hablábamos
de tener equipos
de ventas
que reportan
a gente de productos
y tal
y estaba a punto
de meterme
y digo no
pero mira
ya que lo preguntas
pues precisamente
Fuel
que fue adquirida
por Factorial
lo anunciamos
creo que hace justo un mes
es un negocio entero
es una startup
pequeñita
más pequeña que Factorial
que tenía de todo
tenía gente que hace producto
gente que lo vende
gente que le da soporte
y es una empresa
que estaba yendo muy bien
y precisamente dijimos
oye vamos
paso número uno
no romperlo
porque lo fácil es cargártelo
con una migración
y una integración
y paso número uno
dijimos vamos a no romperlo
mantener esto que funciona
y a partir de ahí
vamos a ir viendo
que tiene sentido
ir integrando
con el resto de Factorial
y que tiene sentido
durante un tiempo determinado
mantenerlo independiente
entonces
todavía está muy independiente
Fuel
con lo cual
va casi como iba antes
porque lo que ha cambiado
es el accionariado
pero realmente
el equipo
y el negocio
sigue
como está yendo
y estamos en un proceso
ahora de aprender de ellos
e intentar enseñar
desde algunas cosas
que habíamos aprendido
ya en Factorial
para empezar
un plan de transición
pero nos hemos hecho
un plan de transición
sin mucha prisa
para no romper
algo que iba
porque en Fuel
hay empresas que las compras
porque no va nada
y hay que rehacerlo todo
pero es que hay una empresa
que iba bien
con lo cual
vamos a asegurarnos
de que no nos la cargamos
no me sé el número
ahora exacto
pero justo la semana pasada
tuvimos consejo
ha crecido un montón
Fuel
desde que las compramos
hasta ahora
o sea que está yendo muy bien
tuvo mucha publicidad
entiendo que
hubo un boom
de leads
seguramente
bueno
por el podcast
win win
por el podcast
por el podcast
por la notaría
bueno por las anuncios
por la compra
por eso al final es piar
hoy los de Shakers
que han salido esta semana
me decían que
llevan más de 15 proyectos
no cobramos
no revenue share
no
perderíamos independencia
no sabemos negocio
en media
ah es verdad
por eso
por eso
por eso
preguntas
alguna más
de cero a un millón
os recuerdo que esto
es de cero a un millón
hay una en el chat
también
si hay en el chat
venga César
haz de chat
una mientras va al micro
sanamente loco
un saludo
pregunta
¿qué recomendáis recordar
cuando pasas por la travesía
del desierto
y entre paréntesis
cuando tu startup
aún no ha alzado el vuelo
en Factorial sería
esos primeros tres años
pero ¿cuál es la pregunta?
¿qué recomendáis recordar
cuando la startup
está en la travesía del desierto?
quiere que le demos ánimos
y cariño
si lo estás haciendo
por la razón correcta
si lo estás haciendo
por la razón correcta
y crees
tienes esperanza
a cruzar el desierto
si te das cuenta
te has aprendido
que emprendiste
por la razón incorrecta
o has perdido
la esperanza
pues a otra cosa
no hace falta
que te mueras tampoco
eso es muy subjetivo
cada uno se lleva
la esperanza de casa
¿me pregunta?
hola
mi pregunta es un poco
sobre los inicios
de Factorial
una pregunta
que suelen hacer
ustedes
como VCs
es el hecho
de decidir
¿por qué ahora?
para las personas
y un poco
yo estuve pensando
de cómo va a haber decidido
el por qué ahora
de Factorial
porque te digo
lo que entiendo yo
entiendo que fue
en 2016
que empezaron
más o menos
y en ese momento
a nivel producto
digamos
un producto
de HR
que al final
fue creciendo mucho
pero en ese momento
creo que era
mucho más simple
era algo que ya existía
a nivel local
probablemente
y a nivel mundial
también mucho
a nivel
mercado
no sé si hubieron
cambios
o qué
pero bueno
en general
la pregunta es esa
digamos
¿cómo fue
el por qué ahora
y cómo pudieron detectar
una oportunidad
que al final
claramente
valió la pena
pero
en un mercado
que al final
parecía bastante
competitivo
por más que
sea grande
con muchos players
y algunas
bastante grandes
a ver
es una conjunción
de factores
pero
uno de ellos
no es que había competencia
y sigue sin haberla
por cierto
nosotros nos enfocamos
en pequeños
y medianas
de empresas
todo lo que es
principalmente
el segmento
de 10 a 500
aunque lo entendemos
tenemos empresas
de más de mil
empleados
pero son empresas
de menos de 5.000
vamos a decir
¿no?
empleados
y si tú miras
los softwares
de recursos humanos
más consolidados
en el mundo
pues
están por encima
de 5.000
Wordday
por ejemplo
puede ser
la referencia
más relevante
y Wordday
precisamente
era una buena historia
un caso interesante
de cómo
la digitalización
de los procesos
de recursos humanos
en grandes
enterprises
en el Fortune 500
había ido
de 0 a 5 billion
de ARR
de cuota de suscripción
en 7 años
un crecimiento brutal
pero es que además
nosotros vimos
quién en Estados Unidos
estaba haciendo
algo parecido
que era
Genefix
por poner un ejemplo
en el espacio SMB
y tenía un crecimiento
en pocos años
que lo llevó
casi a ser
en aquel momento
la empresa
de más crecimiento
de la historia
es decir
la gente que se estaba
enfocando en este espacio
y especialmente
en SMB
donde no había
SMB
donde no había
competencia
estaba creciendo mucho
en mercados diferentes
y acompañados
de cambios
regulatores importantes
como fue
el Obamacare
en Estados Unidos
pero hubo
una serie de factores
casualidad
luego lo dije
casualidad
como fue casualidad
también que Jordi
en aquel momento
estuviera en un momento
de apertura de mente
y de cambios de vida
y Pau
pero es normal
la apertura de mente
es una cosa
se vio
un momento
ventana de oportunidad
bueno
que hay una conjunción
de factores
que es imposible
reproducir
básicamente
vemos una serie
de players
en Estados Unidos
vemos un mercado
que está vacío
aunque parezca
que hay mucha competencia
no la hay
porque
no se ha digitalizado
todavía
y vemos algunos players
que están empezando
a hacerlo
y tienen mucho éxito
entonces
no es lanzarlo
pero no hay
no hay mucho más
no, mi pregunta
es sobre todo
porque
en lo personal
en cada
startup que he trabajado
manejamos un software
diferente
en general
no son de acá
las startups
pero en general
manejamos software
diferentes
y son todas
empresas de menos
de 200 personas
digamos
y además
hay algunos players
que entiendo
que hacen parte
de como Intuit
que hacen parte
como desde QuickBooks
ese tipo de cosas
con las que ustedes
habían arrancado
entonces la pregunta
ya más que nada
por ese lado
como que en algunas personas
habría algunas empresas
relativamente grandes
en el mercado
pero eso también
como claro
entiendo que te da
margen para pensar
que en realidad
hay
que si están creciendo
tanto
es porque existe
el mercado
Intuit
en nuestro caso
es que no es competencia
porque se enfoca
a las necesidades
más básicas
de las empresas
más pequeñas
¿vale?
o sea
se lleva a la contabilidad
y la parte de payroll
sí
pero
en las empresas
más pequeñas
en un ticket medio
50 euros al mes
no más
es otra categoría
y luego está
Intuit también
es B2C
o sea
lleva
la IRPF
la renta
de las personas
císicas
lo cual
es un negocio
diferente
nosotros
nos enfocamos
en recursos humanos
que por naturaleza
pues empieza
a partir de
los 10 empleados
antes de los 10 empleados
no hay mucho problema
de gestión de personas
y sé
para añadir algo
el
why now
nuestro
yo te diría
que era
más de mercado
que de tecnología
porque no es que
o sea
al final usábamos
HTML
CSS
servidor
unas APIs
o sea
mobile
tampoco era
no había una ola
tecnológica
más allá del cloud
era más un momento
de mercado
vimos
vimos
un fallo
en el mercado
cómo puede ser
que este problema
no esté resuelto
en todas las pymes
no puede ser
o sea
haces a veces
una asunción
y dices
oye
yo me creo que
en 10 años
todas las empresas
pequeñas y medianas
del mundo
no tendrán un software
centralizado
de gestión de personas
no me lo creo
va a pasar
hostia
no ha pasado
por qué no
hay alguien intentándolo
le está yendo bien
pero todavía es pequeño
oye
nos podemos meter aquí
y ser nosotros
vale
pues
si no hay ninguna pregunta más
yo tengo una pregunta
para vosotros
venga
de hacer un millón
en esa primera etapa vuestra
ahora con todo el tiempo
que ha pasado
¿qué tres decisiones
tomasteis
que crees ahora
con el tiempo
que fueron diciendo
joder
menos mal que tomamos
esa decisión
en ese primer
de hacer un millón
control horario
¿qué más?
cobrar por el software
y time off
al principio
para mí
¿y time off?
empezar por time off
empezar resolviendo
las vacaciones
vale
así que más
el pain
que resolvíais
y luego cobrar
sí
o sea fue clave
cobrar ayuda
¿eh?
que vaya bien
parece mentira
pero nos llevó
tres años
no somos genios
no no
por eso
que es normal
que todos pasemos
por ahí
así que cobrar
el de vacaciones
que fue por un tema
regulatorio
no por las vacaciones
no lo del control horario
fue por un tema
regulatorio
eso es una cosa
que es un poco
arbitraria
realmente
elegimos este problema
y hostia
era un problema
suficientemente
fácil
para poder hacer
un muy buen producto
porque si hubiéramos
hecho el proceso
de nómina
no hubiéramos llegado
y era suficientemente
gratis
como para que la gente
lo utilizara
y todo el mundo
tiene
o sea es una
combinación perfecta
entre es fácil
podemos hacer
un muy buen producto
para este problema
que es pequeñito
pero mucha mucha gente
lo tiene
con lo cual
primero a cambio
de cero euros
luego a cambio
de medio
de uno
de dos
es casualidad
esto
tenía un componente
que yo creo que fue clave
que es el hecho
de que todo el mundo
interactuaba con el software
o sea no era un problema
que le resolviéramos
solamente al equipo
de recursos humanos
sino que era un problema
que resolviéramos
a toda la empresa
porque tenían que estar
todos invitados
para pedir vacaciones
ver su calendario
ver cuántas vacaciones
les quedaba
eso también era un problema
al principio
porque tenías que
o sea la gente dice
oye no quiero meter
todos mis empleados
a esta cosa
que patrones hay
de acierto
podríamos haber dicho
que la clave de todo
fue no quedarnos
en caja
con lo cual
pues no gastar demasiado
para llegar
a estos tres años
de darnos golpes
de cabeza
contra la pared
gastando poquito
sacando dinero
debajo de las piedras
o sea todo
es que es un
es un sinfín
de micro decisiones
y de pasos
y de tales
no rendirse
y llevarnos bien
como founders
no pelearnos
todo
que podríamos habernos peleado
pero
no pelearnos
peleamos
conjunto de cosas
chicos
soy Fede Vicente
soy el CEO
y fundador
de Cop Stadium
y estamos construyendo
el estadio descentralizado
más grande del mundo
vale
me gustaría que pensarais
en clubes como
el Barça
el Madrid
Manchester United
los New York Knicks
los Lakers
o el América de México
clubs gigantes
marcas brutales
por todo el mundo
ahí
tienen un espacio
que hoy están perdiendo
y es que no están monetizando
a los fans
que no tienen acceso
al estadio
y hablamos de una oportunidad
de mercado
inmensa
vale
ya está en la parte Cop
Cop que es
Cop es la plataforma
que conecta a esos fans
deslocalizados
con bares y restaurantes
como lo hacemos
con un sistema de booking
que lo que hace
es que te permite
preservar
la mesa que te guste
delante de la televisión
y que puedas disfrutar
del partido
de tu equipo favorito
todos sabemos
aquí
que dentro de un partido
tenemos momentos
de picos altísimos
que estamos hiper enganchados
a la televisión
disfrutando del partido
pero de picos bajos
que ¿qué hacemos?
nos vamos al móvil
estamos desarrollando
un software
que nos permite
hacer dos cosas
una
en esos picos bajos
mandamos un quiz
a los fans
para que podamos
gamificar la experiencia
y empezar a entregar
esos puntos
para programas de loyalty
y la segunda
que es interesantísima
podemos mandar
ese advertising
ya que tenemos
audiencia
hiper segmentada
valor brutal
para clubs
para marcas
y para patrocinadores
modelo de negocio
como estamos monetizando
hoy
el fan paga
2,5 euros
tiene una cerveza
incluida
que te tomas
fijo
una cerveza
cuando estás viendo
el partido
hacemos un split
de ese ticket
dos euros
se los queda
cop
0,5 euros
se lo entregamos
al bar
para que pague
el coste
de esa cerveza
y de esa consumición
todo el consumo
que se produce
en el evento
para el bar
eso sí
en el momento
que empezamos
a generar revenues
consistentes
y los fans
van de forma recurrente
al bar
vamos a capturar
más recurrent revenue
de los bares
y nos van a pagar
entre 150 y 200 euros
al mes
y quieren conservar
ese fan
y ese tráfico
hoy tenemos
30 venues
en la aplicación
y tenemos
un acuerdo cerrado
con un grupo hostelero
que nos va a permitir
tener 300
para la Eurocopa
2024
que llega ahora
y el objetivo
es terminar el año
en 500 venues
en la aplicación
¿qué nos hace diferentes?
nosotros no somos
un modelo B2C puro
ni queremos serlo
nos definimos
como modelo B2B2C
llegamos a acuerdos
con los clubs
para cerrar ese pen
que os contaba
de los fans
y eso hace que
la oportunidad
es inmensa
pensad simplemente
5 países
los 5 clubs
más grandes
de esos países
solamente miramos
al fútbol masculino
hablamos de 527 millones
de fans
capturando 2%
de eso
nada más
que vayan 3 veces
a copa al año
que pagan esos 2,5
hablamos de 86 millones
de euros
2026
tenemos en el roadmap
si capturamos 5%
hablamos de 200 millones
de euros
de revenue
¿vale?
somos 4 locos
del deporte
que nos encanta
estamos levantando
una ronda
de 600.000 euros
que queremos seguir
construyendo
este estadio descentralizado
más grande del mundo
y lo que visualizamos
claramente
es que no va a haber
otra cosa
que en el mundial
2026 de México
Estados Unidos
y Canadá
seramos la aplicación
de reserva
de todos los fans
para que disfruten
y animen a su selección
muchísimas gracias
espérate
que tenemos preguntas
¿cómo te llamas?
perdona
Fede
una pregunta rápida
cuando has dicho
los números de mercado
has dicho
¿cuántos fans
había
527 millones
527 millones
de fans de fútbol
en el mundo
no
en 5 países
en los 5 clubes
vale
y de estos 527
¿cuántos van al bar
a ver el partido?
no tengo el dato
¿cuántos van a los bares
a ver el partido?
sí
porque estamos hablando
solo de este trozo
¿no?
sí
solamente de este trozo
claro
pero será un
yo estoy
no es la mayoría
entendemos que no es la mayoría
¿no?
no
la mayoría
estará en casa
bueno
depende
hay fans
que van a los bares
y hay fans
que se quedan en casa
así de salud
no tengo el dato
no tienes
pero intuitivamente
no me dirías
que la mayoría
está en casa
hay muchas casas
sí
yo creo que sí
que la mayoría
está en casa
pienso que un 2%
de esos 527 millones
podemos capturarlos
para ir al bar
y de los que van al bar
unos cuantos
querrán reservar
una mesa
¿no?
otros no la querrán reservar
o ya la tendrán ahí
fija
porque van todas las semanas
dos veces al bar
y ya tienen su mesa
y se conocen
y tal
o sea
entiendo que hay
hay un trozo de gente
que tiene ese problema
pero entiendo que hay un trozo enorme
que no lo tiene
sí
yo lo que estoy
o sea
los números que tenemos hechos
son que esos 2 millones
van a ser gente sticky
a la aplicación de COP
y que van a reservar con COP
es como lo tenemos hecho
o sea
yo me pregunto
ese 2% de penetración de mercado
que te genera 80 y pico millones de euros
¿realmente qué penetración
de cuota de mercado es?
porque quizás un 70%
de la cuota de mercado
de gente que va al bar
y tiene un problema
de reserva de mesa
no tengo ese dato
ya
pero bueno
estoy intentando hacerlo
en la cabeza
no lo tengo
¿y ahora qué hay?
¿qué está pasando ya?
¿ya se reservan mesas?
¿se compran cervezas?
¿se muestran anuncios?
¿se compran hasta menús?
eso es lo que hace que la aplicación
tenga sticky para el fan
tú puedes comprarte
por 2 euros
2,5 euros
te compras con una cerveza
los Iris Pub son 4 euros
con una Guinness
incluso te puedes
¿y eso es la reserva?
¿los 2,5 euros
es la reserva en realidad?
con la cerveza
con la cerveza incluida
pero es la reserva
sí, exacto
y cuando es una edición
¿y esto ya está pasando?
está pasando
¿cuántas personas has tenido?
estamos facturando
en torno a unas 400 al mes
llevamos
¿cuántos?
5.000 tickets vendidos
llevamos
facturaremos
este año
30.000 euros
acabamos de firmar
y bueno
con tonel Romas
para toda España
56 locales
que vamos a hacer
el onboarding
el próximo mes
¿y cómo gestionas
la reserva de mesas?
vale
ese es un tema
que lo vamos a desarrollar
con la gente de producto
que es lo que tenemos
que empezar a hacer
¿estás sometido?
no, no
la gente de producto
la gente de producto
es lo que estamos
la ronda que estamos levantando
es para básicamente
hacer toda la gestión
de la reserva
con el bar
y ver cómo lo vamos a hacer
para que el bar
tenga claramente localizado
cuáles son los fans
que van a ir
a cada una de las mesas
y alguien en el bar
diciendo
no, no te metas
está reservado
absolutamente
claro
y para mí
esa es la clave
en cuanto tengamos
desarrollado eso
y tengamos el producto
bien desarrollado
bien conectado al fan
con la parte de gamificación
la parte de pricing
y cómo vamos a ir
a resolver
la distribución del ticket
es momento de escalar
esto
lo que me estás corriendo
es
¿quién resuelve un problema?
¿qué oportunidad?
si entiendo
cuál es la oportunidad
para los clubes
porque están dejando
mucho dinero
100%
entiendo a lo mejor
que los bares
pueden traer más tráfico
pero cuál es el
si el problema
realmente
el pain
es un nice to have
o es algo
sí
lo hemos pensado mucho esto
fíjate
yo no sé
si es un problema
lo que resolvemos
o aprovechamos una oportunidad
el otro día hablábamos
y decíamos
antes la gente
llamaba a los bares
para reservar
para una cena
hoy utiliza comer manager
o antes la gente
cuando quería jugar al padel
o quería jugar al tenis
llamaba y reservaba una pista
hoy utilizas playtomic
¿estabas resolviendo un problema ahí?
no
están aprovechando una oportunidad
las nuevas generaciones
las nuevas generaciones
hoy
Dios coge el teléfono
todo el mundo quiere hacer
a través de la app
va a pasar lo mismo
para los eventos deportivos
en los bares
la gente se va a meter en cop
y va a reservar su mesa
para ver el partido
exactamente
igual no vas a llamar
y vas a decir
tienes una mesa para el Madrid-Barça
not going to happen
entonces problema
no creo
creo que aprovechamos
una oportunidad
que hay
pero los bares
no se llenan todos
cuando hay un partido grande
y ninguno
cuando hay un partido pequeño
¿cuál es la dinámica?
depende
mira
los Madrid-Barça
se llenan todos
y hay muchísimo valor
cuando nosotros
por ejemplo
lo que hacemos
es que prevenemos
el consumo al bar
y eso les encanta al bar
porque tiene la mesa ya
con el consumo cerrado
y a los pequeños
iremos puntualmente
vendiendo entradas
dentro del supply
vamos a llenar
un Barça-Leganés
en Copa del Rey
ya te digo yo que no
y no miremos solo al fútbol
miremos Fórmula 1
miremos rugby
miremos torneos de esports
o sea
hay que mirarlo más
por todo el lado
de entretenimiento
pero digamos
sigue, sigue, sigue
viendo eso
vuestra propuesta
valor tiene más sentido
cuanto más
se llene el bar
cuanto menos
se llene el bar
menos
valor aporta
repite la pregunta
a ver
cuanto más se llene el bar
cuanto más se llene el bar
más valor aporta
para los clientes
que van a ir
porque reservan su mesa
cuanto menos se llene
menos valor aporta
depende
depende
porque tú va a ver
mesas que vas a tener
reservadas para Copa
que solamente la vas a poder
reservar a través de Copa
hasta 5 minutos
antes del inicio del partido
si no
lo que voy a decir
es que si el bar no se llena
pues está un poco
así que al final
yo entiendo que si se llena mucho
que sí que quieres tu sitio
y que sea en vez de segunda fila
si no se va a llena
y solo van a estar llenas
cuatro mesas
claro
ahí la parte sticky
para el fan
son dos cosas
una que tengo mi mesa
que es la de Copa
la que nosotros hemos acordado
con el bar
y que te cobran 2 euros
por la cerveza
y te puedes traer
el descuento de la consumición
ahí es donde está el valor
y la hace sticky al fan
si no quieres eso
te vas ahí
te coges tu mesa
y para adelante
no quieres participar
en temas de fan engagement
para adelante
todo para ti
si que es más
de que le vas a ir
también un descuento
absolutamente
si no
ahí no tiene sentido
si no
porque venderían conmigo
no vendrían conmigo
no tiene valor
ninguno
César empieza con el feedback
es que tengo una última
última pregunta
solo tenemos un pitch
está bien
¿cómo os imagináis
el proceso de onboarding
de miles de bares?
vale
yo me lo imagino
de dos formas
en la parte supply
vamos a tener
un equipo
o sea
un grupo de cuentas
que van a ser
strategic accounts
que van a ser
Tony Romance
Foster Hollywood
todos los grupos
que tendrán tu account manager
que te va a hacer
el onboarding directamente
y te va a gestionar
activaciones
eventos
pa pa pa pa
y luego me imagino
aparte del cocktail
que van a ser bares normales
que van a ser
procesos de auto
onboarding
chat
y te vas a tomar
llamando
punto
auto onboarding
no lo veo de otra manera
así lo hacíamos en Gimpass
y así lo haremos
no veo otra manera
ok
y lo otro
y account managers
feedback
¿voy directo?
vale
a ver
sé poco de la industria
del sector
porque la verdad
que no veo deportes
¿qué pasa a bares?
pero no reservo mesa
para ver un partido de nada
entonces no
no tengo ni idea
de si hay un problema
y por después
porque
no veo este tipo
de contenidos
no conozco la industria
pero
por un lado
el pitch
creo que la has clavado
que os he entendido
perfectamente
lo que hacéis
así que
enhorabuena
en ese sentido
creo que
demuestras
que pensáis
mucho
sobre los problemas
que resolvéis
y cómo estructurar
las soluciones
y la estrategia
de la empresa
o al menos me ha dado
la sensación
entonces también
feedback positivo
en ese sentido
como riesgos
al final
cuando tienes
un negocio
es verdad
que dices
que es B2B
o B2B2C
pero
en muchos casos
una empresa
muy pequeña
como un bar
se comporta
casi como un consumer
y de hecho
a la hora
de hacer
la captura
de estos clientes
yo no sé
si un proceso
de self onboarding
para
bar Paco
en la esquina
que llevan 40 años
haciendo lo mismo
no sé si va a funcionar
porque tampoco sé
si es la gente
más tecnológica
etcétera
entonces ahí
veo bastante riesgo
a nivel de distribución
a nivel de penetración
en el mercado
de bares
es el único
es el flag
más importante
que veo
y estoy de acuerdo
no creo que el bar
Paco
tenga
antes lo contaba Jordi
ahora ya no hay réplica
ya es después
no perdona
es que si no
no acabamos nunca
Javier
si estoy de acuerdo
que se ha entendido
bien con el pitch
a mi la impresión
que me ha dado
primero es
uff
complejidad
hay demasiados
actores aquí
entonces
si miraría
a ver
y luego
lo otro
que
la otra duda
que me surge
es el tema
del volumen
porque hay muchos
shifts
hay
cuantos
realmente van a llevar
cuantos van a reservar
cuantos partidos
realmente van a querer
cuantos
hay muchos
shifts ahí
entonces
cuando hay muchos shifts
puede que sí
puede que no
hay muchos shifts ahí
yo en mi caso
no veo el dinero
para montar un negocio
alrededor de esto
puedo entender
más o menos
el pain
pero que haya un pain
no significa que haya un negocio
hay muchos pains en el mundo
que no hay que solucionarlos
porque no hay dinero
para solucionarlos
entonces yo aquí
hice uno de estos ejemplos
no veo
como generando
100 euros por bar
en el mejor de los casos
esto va a ser un negocio
es carísimo captar bares
casi nadie lo ha hecho
no hay ningún
gran negocio
que ha conseguido
escalar
captando bares
o sea
el captar bares
me aterra
casi lo único
que lo ha hecho
y lo estudio
en profundidad
es Toast
en Estados Unidos
que ha hecho
door to door sales
y ha captado bares
pero se ha vendido
todo
desde el TPV
hasta el software
de gestión de proveedores
hasta el software
de mesas
todo
cuando llega ahí
se lo vende todo
y es la única forma
que ha conseguido
montar una operación
que le ha llevado
un billion
de factoración recurrente
con lo cual es relevante
entonces
y además
del doble salto mortal
de captar al bar
y encima captar al B2C
me parece ya
muy difícil
a nivel de economics
a escala
una cosa es que se puede hacer
en pequeño
esto creo que
seguramente es posible
pero hacerlo a escala
lo veo inviable
por eso no invertiría
muy bien
si yo
mi reflexión
es
o sea
primero
buen pitch
y parece que estás consiguiendo
crecer
y cerrar acuerdos
o sea
que quizá hay negocio
yo como inversor
no veo un negocio invertible
porque tengo
tengo dudas
del tamaño de mercado
real
¿no?
de cuál es ese problema
con euros
¿no?
problema económico
de toda la gente
que necesita
hacer una reserva
y que la tecnología
habilita esto
o sea
que esto suma suficiente
para justificar
un grandísimo negocio
que es el que necesitamos
cuando invertimos
necesitamos el potencial
de un grandísimo negocio
y que o llegues
o te quedes a medias
pero si el potencial
es de un negocio normal
es muy difícil
justificar una inversión así
y como retos
digamos
ostras
después de hablar también
con Javier aquí
de los retos
del mundo real
¿no?
o sea
la gestión
de la reserva
de las mesas
o un bar
entiendo que está menos preparado
que un restaurante
con lo cual me planteo
pues están preparados
para hacer de policía
en las mesas
luego me planteo
el coste de captar
los bares
y luego
el tema del advertising
que eso nos lo has contado
un poquito así
¿no?
yo soy un poco escéptico
con esta experiencia híbrida
de una red social
mientras miras la tele
o un tal
porque hemos visto muchas
parecía que tenía sentido
y yo no conozco a nadie
que esté utilizando esto
y la última
porque se me ha quedado grabada
la frase
has dicho
vas a tener
súper targetizado
la persona
digo a ver cuidado
súper targetizado
te tiene Google
y Facebook
que saben todas las páginas web
que has mirado en toda tu vida
más lo de tus amigos
es difícil targetizar mejor
que esta gente
sabiendo que está viendo
un Barça-Valladolid
entonces
no sé si realmente
hay un ángulo ahí
muy fuerte de ad
sí que quizá
hay una revolución
en el mundo
de la gestión de los bares
no sé si es de fútbol
y no sé si es con anuncios
pero como inversor
a mí me falta suficiente
tamaño
para atreverme
pero enhorabuena por el pitch
gracias
a ti
vale
pues
por cierto
que nosotros
piensa una cosa
no tenemos ni idea
de ese sector
muy importante
tener eso claro
hemos visto
hay muchos negocios
que hemos visto
que no hemos visto
para nada
y que luego
han escalado a saco
o sea que no
vale
mucha suerte
gracias a todos por venir
y hasta la semana que viene
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