Vamos a la segunda sección, que es el Q&A, y normalmente el tópico del Q&A, aunque la
gente querrá saber detalles escabrosos de Globo, normalmente el tópico es cómo ir
de 0 a 1 millón de euros, la etapa donde está todo el mundo encallado permanentemente,
es normal estar ahí encallado, todos hemos estado ahí encallados, y un poco la gente
tiene preguntas de cómo montar su go-to-market, el producto, cómo conseguir inversión,
quién va a ser el primer valiente que va a levantar la mano, mira.
Hola, gracias por la charla, muy interesante todo lo que habéis mencionado, lo que he venido es
con una pregunta en mente para Oscar, ¿cómo sabes que tu idea es suficientemente innovadora como
para hacer un gran cambio en el mercado pero no una locura completamente como para decir esto
no va a funcionar? Yo creo que hasta cierto punto Globo fue algo que no se pensaba que
podría ir adelante, pero al final pues ha podido salir adelante de una forma muy fuerte.
¿Cuál ha sido tu tren de pensamiento para decir Globo lo va a petar? ¿Cómo lo has hecho?
Oigo esas preguntas porque al final yo solo he hecho Globo, y no creo que Globo sea un
playbook de cómo montar una empresa, porque creo que si montas 100 veces Globo, 99 de ellas fallan,
y yo estaba metido en el túnel de Globo y todos los inversores me decían que no,
y volví a la oficina y veía a mi equipo, cuando estábamos en este garaje, el equipo estaba mega
motivado, hablabas con usuarios y la gente estaba contenta, perdíamos mucho dinero por
pedido pero te podías imaginar cómo lo íbamos a solucionar, entonces no sé, te estoy contando
la historia, pero tal vez eso es la prueba de algodón, cuando hablas con usuarios y están
diciendo que guapo esto, pero también te digo que no, es que no tenía otra alternativa de seguir
remando. Creo que Bernat ha visto más, pero una cosa que veo en muchos emprendedores que acaban
fracasando es que también es demasiado enamoramiento esa idea, y no ser capaz de matar a ese proyecto
inicial, que nosotros lo hicimos, nosotros empezamos con una app que era solo pide lo que
quieras, que era el Globo 1.0, no funcionaba, ni en el nivel de Growth, en el nivel de Economics,
ni nada, y nos movimos a un Marketplace, creo que tú la contestarás mejor. Yo creo que antes hablaba
con una persona, con tu hermano de hecho, antes de empezar, y comentaba, ostia, es que sectores,
hype, por un emprendedor que empieza en una cosa que es hype o que está de moda, es una putada,
porque es que es tarde, yo creo que meterse en algo que tengas claro que puedes hacer el ridículo,
si esto no funciona, vas a hacer el ridículo, y yo creo que el primer proyecto, el primer pitch
tuyo, era un pitch así, era un pitch de decir, oye, voy a tener un rider que me va a llevar las
llaves a mi madre, pero en serio, y claro, pero pide lo que quieras, y te lo vamos a llevar,
sí, pero bueno, el valor es tan diferencial, que joder, habrá pocos matados que utilicen esto,
pero con este primer approach vas a conseguir datos, vas a ver dónde hay demanda, vas a empezar a
generar una dinámica de Marketplace, igual concentras demanda en un nicho concreto por
casualidad, igual ahí descubres algo, o sea, no puede ser que sea obvio, no puede ser el yet another,
yo qué sé, no sé, un negocio que está en trend ahora mismo, y ahí, ostia, es que no el mercado
está esperando que llegues tú cuando ya hay 50 haciéndolo, yo creo que tener este naivete,
esta valentía también para hacer el ridículo, es clave, yo creo que vosotros, o sea, los cuatro,
Jordi, César, infravaloráis mucho la capacidad de ejecución, y cuando ves muchos fundadores que
han llegado muy lejos, ves una capacidad de remar, de lo que decía Oscar, de remar, tirar
hacia adelante, y ejecutar lo que propones, lo que quieres hacer, que es muy única, y si coges
a los fundadores que llevan cuatro, cinco, seis, siete años desde el principio, o con la misma marca
o compañía, ves que realmente es gente que ha sabido tirar hacia adelante, ves todo lo que ha
pasado, y remar, y remar, y remar, porque si te encuentras un muro y sigues remando, lo vas a esquivar,
y es muy único, y la gente que lo tiene no infravalora, pero yo creo que es de las mejores
cosas que tienen los fundadores ahora. Venga, va, otra pregunta.
Ya que estamos de cero a un millón, al inicio, Oscar, ¿cuál, o sea, el equilibrio entre el supply
y demand es algo muy complejo? Yo estoy intentando montar un marketplace. ¿El equilibrio de?
Entre supply y demand, o sea, cuando tú empiezas, ¿a dónde vas primero? A un restaurante, después
tienes el rider y después tienes el cliente final. O sea, ese reto inicial para mí fue, ahora ya no es
tan difícil porque la marca ya es más reconocida, luego no se habla, pero ¿cómo convences al restaurante,
al inicio, cualquier negocio que monta un marketplace, por dónde empieza?
Sí, pues lo tienes que fakear al principio. Nosotros lo hicimos de dos maneras. Los riders eran empleados
fijos, y eran empleados fijos porque no tenían ningún tipo de flexibilidad al principio, tenían
que estar x horas, coger todos los pedidos que le enviamos, acatar todas las órdenes como un empleado,
porque el modelo freelance no funcionaba, esto de tener una red de riders que cojean los pedidos
que quieran, si no hay volumen, pues a esa punta. Y la parte de restaurantes lo fakeamos, les dábamos
tarjetas de pago a los riders, cogíamos un restaurante y subíamos su menú, sin su permiso.
Entonces, no sé, en Barcelona teníamos 100 restaurantes que no teníamos ningún tipo de
acuerdo comercial, y cuando entraba un pedido, el rider iba a McDonald's o a KFC o lo que sea,
como si fuéramos usuario normal, hacía el pedido, lo pagaba con esa tarjeta y lo entregaba. Y eso,
obviamente, no era legal. De cada 100 restaurantes, no sé, 20 nos enviaban unos e-mails que nos decían
de todo, pero arrancabas la rueda. Luego os perdonaron estos restaurantes, ¿no? Claro, ahora están todos.
Venga, otra pregunta. Mira, aquí delante. Para Óscar, el momento más chungo de Globo y cómo lo superasteis.
23 de diciembre, Series C, que yo creo que era una serie de 200 millones, y me llama el inversor que
estaba llegando a la ronda para decir que no... Lo vimos a cerrar la siguiente semana, el 30 o el 29,
y me llamó el 23 para decir que no, que habían cambiado de opinión y que no. Y no sé cómo lo superé.
Lo sé. Pues poniendo pagos, contrató a otro socio, creo que hicimos una ronda interna, no sé.
¿Cuánta caja teníais? ¿Cuánta caja? Nada, pero muy poco. En enero moríamos. Creo que es el que
más recuerdo porque es el que teníamos ya mucha escala. Teníamos más de 1.000 empleados, seguro.
Y después otro que recuerdo muy bien es llegar a casa un día. Todo el tema reputacional en España
explotó de golpe. A nivel político, nos empezaron a atacar mucho con el tema de regulación. Los
primeros tres años eran fantásticos porque la sociedad admira a la gente que está construyendo
cosas. Y después ya entramos en una fase en la que éramos los empresarios exitosos y coincidió
con un gobierno que se puso el tema de la ley Rider en la agenda. Y era como que estaba en sus
top 4 temas. Y es un producto a nivel político fantástico porque puedes manipular mucho y la
gente empatiza mucho porque todo el mundo ve Riders. Cualquier historia que digas, empatizas mucho con
ese político porque todo el mundo sale a la calle y ve Riders. Y recuerdo un día que llegué a casa y abrí
Twitter y caí desplomado porque era muy agresivo. Y después te acostumbras a que te llamen hijo de
puta para arriba, pero la primera vez me costó mucho emocionalmente porque cambió todo del día
a la noche súper rápido. Y ahora ya da igual. Te acostumbras, construyes tu escudo y ya está. Pero la
primera vez fue Javi. ¿Ahora a nivel de popularidad? ¿En qué punto estáis? Andrea es nuestra jefa de prensa.
No abras los comentarios de YouTube, Andrea. No, del 1 a 10, un 7. ¿Cómo oscila? ¿Cómo lo mides también?
¿Cómo mides? ¿En qué momento está la popularidad? ¿Cómo lo medís?
Muchos factores. También depende de las iniciativas que lancemos, del momento en el que este globo.
Pues, por ejemplo, con Delivery Hero o con una ronda o con una ronda. Varía mucho y oscila mucho,
depende del contexto. Sí que tenemos medido un número de artículos, artículos verdes o rojos,
positivos o neutros. Y eso va oscilando. Y depende mucho de la agenda de la política.
Si tienes una ministra que te tiene ahí, es que tiene mucho altavoz los políticos, es normal.
¿Quieres mandar un saludo a la ministra? No me deja.
Vale, bueno, gracias. Otra pregunta. Mira ahí detrás, muchas ahora.
Pregunta si, en general, era tal vez el país más difícil o de los más difíciles donde empezar.
O sea, comparando con un Rapi, Latinoamérica. Visto ahora en perspectiva. ¿Qué país? No, no, España.
Ah, sería el país más difícil. Sí, viendo en perspectiva ahora regulaciones.
Mira, yo creo que estamos en 26 países. El país que peor nos han tratado a nivel regulación es España,
porque ha habido un ataque directo. En casi todos los otros países tenemos un diálogo y sabemos que
estamos operando en un espacio que está prelegalizado, o sea, está preregulado. No hay ley aún para
regular bien la Geek Economy. De hecho, la Unión Europea está trabajando en ello. Pero en casi todos
los países tenemos un diálogo y en España es lo único que no. Esto es lo malo. Lo bueno, creo que
los españoles tenemos como emprendedores, es una hipótesis que tengo yo, creo que estamos en un
sitio muy único en cuanto a expansión, porque la expansión a Sudamérica, y sé que muchos han fallado,
pero a nosotros se nos hizo bastante fácil y bastante natural. No sé si es el tema cultural,
seguro que existe, pero nosotros en un año lanzamos 10 países y construimos un negocio que
vendimos por 400 millones y gestionarlo desde Barcelona se nos hizo bastante fácil. Si vas
a un emprendedor de Berlín o de París a decirle que expanda a 10 países de latam, creo que ni se
le pasa por la cabeza. Y además creo que es igual de fácil para nosotros expandir por Europa que
a ellos. Italia, Francia... Creo que geográficamente estamos en una posición muy única para expansión
geográfica. Bueno, claro, después está el tema del talento, que creo que es bestial. Todo globo lo
hemos construido con... Bueno, no todo, pero hubo un punto cuando estábamos escalando fuerte el
equipo de tecnología. El 80% del hiring era de fuera y eso es posible porque estamos en Barcelona
y hay mucha gente de fuera que quiere venir aquí. ¿Qué porcentaje del negocio de España? Menos de
un tercio. Menos de un tercio. Esto ha ido cambiando. Sí, ha ido bajando. Yo soy... De hecho, por eso
estamos montando Yellow porque creo que es un país bestial para emprender. Venga, dos preguntas más.
Según lo que más o menos he escuchado acerca de lo que vas a implementar el sector de la moda ahora
Globo, quería saber también de qué manera vas a implementarlo y también un poco qué tipo de
producto vas a... ¿A qué tipo de producto te vas a enfocar exactamente? ¿En Globo Fashion? Sí. Nuestra
misión es todo. Todo en la ciudad, hacerlo accesible al usuario. La barrera aquí es vender.
Fuimos a Verinditex, fuimos a Mango. Las marcas grandes aún no se atreven a entrar en Globo y son
un poco anti marketplace, pero si pudiéramos tener todo su stock, pues lo tendríamos. En general,
¿Vais a vender más fashion que moda urbana? Quiero decir... No sé. Es porque yo, por ejemplo,
me dedico a la moda, entonces yo hago moda nuptial. Quería un poco saber hasta dónde os vais a enfocar
con ese tema. Un traje nuptial, pero Globo es muy mala planeta. Te llega 30 minutos antes de la boda.
No auguro mucho por ese matrimonio. Seguro que hay más de uno que le viene bien. Boda express.
Con esto no me refiero que sea exactamente a la novia, porque imagínate, han habido casos de
invitadas que han tenido problemas con sus vestidos y etcétera, hay cosas súper fáciles de decir,
oye, pues si en 30 minutos me lo solucionan, pues llamo y solucionado. Especialmente más en
las invitadas más que en las novias, porque las novias es una rama aparte, pero en cuestión de
invitada pues es una cosa diferente. Bueno, oye, pues una idea para el catálogo. Venga, otra pregunta por ahí.
Has dicho que los últimos meses creando Yellow has aprendido más de Venture Capital que en muchos
años anteriores y me preguntaba, dado que seguramente hay muchos emprendedores en la sala,
si podías compartir alguno de estos learnings que te hubiese gustado saber el día 1 cuando empezaste a levantar.
Sí, me vienen dos cosas a la cabeza rápidas. Una, yo era muy naíf porque pensaba que cuando
tenía una conversa con Humberto, un vc, esa conversa era entre él y yo, o ella y yo, y no es verdad. Es
entre todo el vc ecosystem y yo. Cualquier cosa que dices a un vc, el día siguiente, y él, el que es
inversor, hace un súper trabajo de estar todo el día conectado con todos los vcs. Esto es muy
importante en cuanto a si quieres empezar a hacer juegos de generar tensión, decirle una cosa a este y
otra a otro, si te montas tus pelicos de estrategia para cerrar un primer ticket, cuidado porque todo
es público en el mundo del vc. ¿Lo que le cuentas a Yellow también? ¿Cómo? O sea, lo que le cuentas,
lo que el founder le cuenta a Yellow también es público. Somos followers para esto, porque decimos,
no queremos ser lead, no queremos tener ningún tipo de rol de presión, queremos ser followers para
montar la mejor ronda y para eso tengo que contar tu compañía a los fondos que vayan a hacerla conmigo.
¿Habéis dicho que sois followers y también sois leaders? ¿Nunca sois leaders? No, no queremos
liderar rondas. Sí que queremos llegar primero al emprendedor. Pero claro, llegar primero para decirle
no voy a invertir yo primero. No, déjame un ticket de 300 mil euros y te voy a conectar con estos
tres vcs que hacen esta fase. El seed stage es súper bien, yo que sé, con seedcamp.
Nosotros nuestra propuesta de valor básicamente es esta. Nosotros invertimos cuando no invierte
nadie, es todo lo contrario. Cuando ya tienes inversores que te han entrado, podemos entrar
y lo hemos hecho en algún caso, pero generalmente lo que hacemos es firmamos cuando no hay nadie.
Y eso es lo más difícil, al final ahí es donde está el problema, el founder que está en esa
etapa haciendo el ridículo, haciendo cosas que todo el mundo le manda a tomar porque dice que no
le va a invertir y nosotros decimos, oye, pues nosotros nos encaja pocas veces. Como followers
podremos ser los primeros y si estás levantando un millón y medio, mira, te firmamos 200 y
con nuestro term sheet vamos a buscar los mejores co-inversores para esta ronda. Podemos ser los
primeros de mostrar al mercado de, mira, tenemos commitment y creemos en lo que estás haciendo,
vamos a ayudarte a buscar la mejor persona. Entonces sí que definís valoración vosotros.
No. No. No lo podemos. No hay ni term sheet. Yo creo que al emprendedor le pasa algo muy curioso,
a mí me pasó, que la primera persona que te dice que sí. Te cambia la vida. Y se convierte
en tu mejor amigo. Claro. Para mí esa persona fue un business angel que se llamaba Joe Sanfiliu.
Durante los primeros tres años yo llamaba a Joe para todo, para todo. Pero si te dice que sí,
eso es liderar. No, Joe invirtió 10.000 euros en globo, pero fue el primero. Tío, Joe, qué opinas
de este fondo y qué opinas de este otro? Se lo preguntaba todo él. Entonces queremos ser este
rol del mejor amigo del fundador y ayudarle también a montar la ronda. Oye, qué opinas de
este term sheet? Qué opinas de esta condición que me han puesto aquí último minuto en el pacto
de socios? Entonces no hay ni term sheet de Yellow. Hay un sí verbal y te ayudamos a montar la ronda.
Quizás algún fundador te pide un term sheet para demostrar el resto de inversores que estás committed
y entonces hablaremos con otro inversor y diremos, oye, ¿a qué valoración haríamos esto juntos? Y
pensaremos algo entre los dos. Pero la idea es facilitar la mejor ronda. Nuestra experiencia que
de 17, 18, no recuerdo compañía, de 19 que hemos hecho, marca la diferencia. Hacer el term sheet,
entonces cierra la ronda. O sea, pasa un mes. Ya, puede ser. A ver, todo esto lo contamos y no hemos
empezado a emergir. Es verdad que quizás un term sheet de un 15-20% de la ronda total no es
muy fuerte. Es porque normalmente son rondas que no son de millones de euros. Estamos hablando de
rondas de 300-500 mil euros. Sí, pero ir con menos del 50% de lo que quieres levantar. En una ronda
sheet normalmente son más fragmentadas, no es un ticket. Tampoco aporta mucho valor un solo ticket.
Bueno, la segunda cosa que he aprendido es que yo lo que he aprendido con ellos, con Víctor y Adam,
que vienen del mundo VC, es a decir que no a oportunidades que ves muy claro que harán un 5x
y le tienes que decir que no, porque el modelo de un fondo, al menos el nuestro y todos los mejores
VCs creo que operan igual, es que habrán dos, tres, cuatro empresas que retornarán todo el fondo.
Entonces, todas las inversiones que hacemos. Nosotros vamos a invertir 45, tenemos 45 balas y cada
bala tenemos que convencernos de que puede ser un potencial lo que llaman fanmaker y desde que
trabajamos juntos hay muchas oportunidades que yo veía y veía que harían un 5x y ellos me convencen
de no hacerlo porque es una bala menos que tienes para encontrar un unicornio. Entonces, esto como
emprendedor está bien saberlo por el tipo de plan que le presentas al fondo, sobre todo si es fase
muy early. Todos los inversores buenos están buscando unicornios. Esto choca un poco ahora con
el mundo en el que estamos, que la gente está un poco más pro rentabilidad, pero creo que el
power law, que es el título de este libro, el power law que todo el fondo te retorna, dos o tres
empresas, seguirá pasando. ¿Y cómo hacéis para saber, por ejemplo, estáis evaluando a un emprendedor
y por un proyecto? ¿Y cómo sabéis si va a ser 5x, si va a ser 10x o si va a ser 100x? ¿Cómo
determinais esto en fases tan tempranas? Porque muchas veces os vendrán con mercado. ¿Cómo
de grandes es el mercado? Porque a veces hay fundadores emprendiendo en mercados que no dan
para hacer un unicornio. Tienes algo que cambia con el tiempo y lo sabréis mejor que nadie. Al
principio el mercado es muy pequeñito seguramente, pero luego vas iterando el producto, vas abriendo,
vas iterando. Muchos veces que no sabes. Claro, claro, estamos invirtiendo en una idea. César
espera un algoritmo de ahí. Me da curiosidad saber cuáles son las variables que miráis vosotros
para tomar la decisión de este va a ser un 5x o este va a hacernos el fondo. ¿Cuáles son
esas características que veis? ¿Es solo mercado o son más cosas? Creo que hay más sentido común
del que nos pensamos de ver una compañía en un mercado concreto y pensar ¿cuántos clientes
necesita esta compañía? Si ponemos que esta compañía va a facturar a cada cliente 10.000
euros al mes, ¿cuántos clientes va a necesitar al año para estar haciendo 100 millones de Yarrar?
Si ese número es, por ejemplo, yo que sé, un millón de clientes. 100 millones porque es lo que
devolvería un fondo entero. Una compañía haciendo 100 millones de Yarrar a un múltiplo de 10 te da
un billón. ¿Cuántos clientes necesitas para llegar a esa cifra? Si estás en un mercado que
hay tantos clientes como que esta parte del pastel es un 1 o un 2, un 3% del mercado, ok,
pero si me está diciendo que para facturar estos 100 millones vas a tener que tener el 70% del
mercado es muy complicado y quizás hay otras compañías que ese camino para llegar a esa
facturación es más posible y al final yo tengo que dar rentabilidad a mis inversores, tengo que ir a
buscar lo que más seguro es que me de ese retorno y acabas priorizando esa inversión que
ves más claro el camino a esa, a devolver ese dinero. Claro, pero también vosotros lo que buscáis
es, y perdón que haya inciso en esto, nosotros lo que buscáis son outliers, entonces muchas veces
el camino a la empresa que factura 100 millones no es recto y de hecho la mayor parte de las veces
suerte no lo sea, sino que vas tocando muchos palos y al final no tiene nada que ver lo que acabas
construido con la idea inicial. Un caso muy claro es el de factorial con el tema de, bueno, el primer
modelo de negocio que tuvimos que fue el tema de los beneficios. Claro, yo te expongo a ti, o Bernat
te expone a ti o Jordi, el modelo de negocio de los beneficios en España y decís, esto es ni de coña
para facturar 100 kilos al año, si no hay forma de que esto pase. Porque haces el best case y dices
ok, si en cinco años puedes cobrarle esos 10.000 euros anuales, ¿es posible llegar o no? Pero si ya
no ves en diez años subir el ticket medio a ese precio, a ese número de clientes que te permite
llegar a facturar 100 millones, es cuando ya no lo ves viable. Y es lo que decía, es bastante sentido
común y creo que al ver compañías intentando llegar a esos tickets grandes en mercados que no
dan para esos tickets grandes, o sea, una compañía que hace un software para restaurantes no puede
plantear que le va a cobrar 50.000 euros al año al restaurante. ¿Y con este modelo habríais invertido en el
globo inicial? No, es que es lo que va a pasar. Igual que se le pasó a casi todos los fondos de
Europa. Pero si es un tema estadístico, estaba pensando ahora que he ido a comer con Avi de
Travel Perk, Avi era un tío muy invertible, porque había montado una empresa, había vendido, o sea,
tenía pruebas de saber escalar producto y operaciones y quería resolver un problema
grande, en un mercado grande, que es P2P Travel. Estadísticamente, Avi monta 100 Travel Perks y no
sé cuántos son unicornios, pero bastantes. Oscar pierde con 22 años que no sabía nada de nada,
montó 100 veces el globo, era estadísticamente muy complicado que pasara. Y ahora analizo todo
el viaje de globo, ya ha habido tantos momentos que casi nos morimos y ha sido por, no sé,
casualidades, no sé, no sé por qué ha sido. Entonces creo que el visí ha de optimizar estadística y
encontrar esa unión de oportunidad de mercado con un founder que te cree sus capacidades que
maximice estadística. De hecho, el caso de Globo no está mal tirado, porque si miras todos los
fondos, tenían un bet en Delivery o tenían un bet, o sea, tenían su compañía del portfolio en
el espacio de Food Delivery. Creo que en ese espacio se hizo bien el trabajo de VC, porque
Index tenía Deliveroo, alguien más tenía Debit Hero, o sea, todo el mundo hizo su bet en el mercado,
en este. Tú te podías creer o no al mercado, pero si te creías en el mercado de Food Delivery,
tienes que invertir en uno. Y quizás los fundadores de Deliveroo o de otra compañía tenían más
posibilidades de llegar a donde llegó Globo al final.
Vamos a la última pregunta. Por ahí hay una, si podéis pasar el micro que debe estar por aquí.
Me voy a colar entre la pregunta mientras llega el micro. Hostia, cuando te han preguntado de la
Fashion, claro, es un nivel de detalle importante, ¿no? Y luego antes has dicho, el Country Manager no
tenía el detalle que yo esperaba. El detalle es superimportante, pero Globo es enorme, es enorme,
pasan un millón de cosas en muchos países. ¿Qué hay en tu cabeza, Oscar? ¿Cómo bajas el detalle?
¿Cuándo bajas el detalle? O sea, bajo el detalle cuando viajo. Y lo que más me dice de cómo funciona
un equipo son las maneras de trabajar. O sea, cada país tiene en principio su WVR, que es
Weekly Business Review. Es un documento escrito de siete o ocho páginas donde cada apartamento
pone el update y lo notas muy rápido cuando lees. Obviamente no lo leo cada semana, pero sí que me
meto en un WVR cada mes en un par. Y lo ves muy rápido si el equipo tiene estándares altos o bajos
y está yendo al detalle. O sea, es más controlar que la gente está yendo bien al detalle que yo
vaya al detalle. Y después otra cosa, he cambiado mi agenda hace seis meses y listé 15 topics que
eran muy importantes para Globo. Antes solo me reportaban mis direct reports y esto lo cambié.
Y esos 15 topics nos reunimos grupos de máximo ocho personas que son los owners de verdad. Por
ejemplo, uno es Globo Prime para sacar el mismo ejemplo que antes y lo revisamos cada mes. Y está
el de Producto, el de Ingeniería, el de Diseño, a veces, y el Business Owner. Y nos está dando mucha
velocidad esto. Pero por ejemplo, ya no me reúno con mi equipo. Antes hacíamos una reunión semanal
ejecutiva, ya no la hacemos. ¿Qué reuniones haces? Estas reuniones de los 15 topics. ¿Tienes reuniones de 15 topics?
Sí. Son 15 topics que las iteramos cada semestre. Se llaman Amadeu, porque es el nombre de mi abuelo.
Me inspiró a ponerles un nombre, porque es un tío que va mucho al detalle de todo. Y también
construyó su negocio en su día. Y cada mes tenemos 15 Amadeu meetings. Y después tengo one-on-ones.
Pero la reunión ejecutiva con todos los C-levels para revisar, esto no lo hacemos.
O sea, ¿no hay un equipo de management que se reúna periódicamente?
No. Nos vamos al campo o fuera de Barcelona una vez al trimestre, pero semanalmente no.
También es una manera de evitar política, de bajar a un nivel. ¿No está funcionando bien?
Sí. Bueno, con el equipo hemos desarrollado un software de ventas básicamente que automatiza,
para poner en contexto, automatiza el proceso de la llamada entre que llega el lead y el vendedor
lo contacta. O sea, en 30 segundos contacta a los dos, al lead y al vendedor. Nosotros estamos
en el proceso del go-to-market. Pero bueno, acá tengo la primera pregunta. ¿Cómo diferencias que
es que estás en un estado de go-to-market o product market fit? Porque creo que ahí yo tengo
una confusión. Y segundo, ¿cuál sería ese error que a toda costa, si se remontan a los inicios,
ustedes evitarían cometer, no sé, planear mucho la comunicación que no sea efectiva,
no estudiar la competencia? Yo te diría, ahora le pasa la palabra a Oscar, pero el go-to-market
empieza que cuando coges un micro ante una audiencia de unas 100 personas, de unas 5.000,
luego online, es, digas exactamente el nombre de tu empresa y el enlace, el call to action. Aquí
empieza go-to-market. Al principio es todo muy hacking, ¿no? Es como la gente está de los pesados
de los que nos han venido a traer la cerveza por segundo. No traigáis más cosas, por favor,
pero aprovechar el micro para lanzar tu mensaje, hacer un call to action, es importante. Le pasa
la palabra a Oscar. No me voy a contestar a tu hombre, que a mí me tiene todo el mundo aburrido.
No me acuerdo de la pregunta. La primera sería, ¿cuál sería ese error que tú a toda costa evitarías
cometer si en este momento volvieras a iniciar para salir al mercado, para hacer un go-to-market,
para decir, ya tengo el producto y voy a salir? Creo que es lo que ha dicho Bernat. Yo recuerdo
también ese miedo de todo lo que salimos, que al final da igual si te van a escuchar tres personas
y a cabo de una semana ya se habrán olvidado de ti. Ese miedo es ficticio. Lanzar algo,
testearlo, que el usuario se enfade, da igual. Yo recuerdo con Guille Libre, que era mi primer
mentor, que lo escribía, tío, que lanzamos mañana, ¿es que está bien? Dice Oscar,
¿qué dices? No lo va a ver nadie. Es el lanzamiento. Y lanzamos, estamos todos listos que lanzamos,
cero pedidos. Segundo día, cero pedidos. Tercer día, mi abuela pidió un globo, un pedido. El
siguiente cero, o sea, lanza y... No haya habido un error como que tengas en la cabeza que tú digas,
yo hubiera estudiado más a la competencia. No. En cuanto a lanzar, no. Vale. ¿Y tú sigues
haciendo el Ryber? Cuando viajo. Ayer en Serbia hice. Sé que no entiendes la lengua ni nada,
pero tú vas ahí con el pedido. No hace falta. ¿No hace falta? No, que así no hace falta. De hecho,
dices alguna vez, no me he llegado, he llamado y no me han entendido. Eso me ha pasado. Sí,
esto tenemos que solucionarlo. Por otra parte, también nos gusta que el globo sea una plataforma
donde gente que no tiene la lengua local sea una vía de generar ingresos. No, porque están muy
excluidos de cualquier otro mercado. O sea, te ponen en locución que dicen, si tienes un problema con
el pedido, pero ya en un momento dices, no, es que no encuentro Glover, quiero hablar con el Glover.
Ya. Entonces ahí llegas al Glover. Ya, ya. Es un tema que creo que se debería solucionar con
tecnología. No, pero es verdad que no lo tenemos bien solucionado. Pero no te ha pasado ahora. No. Que
alguien te llame en... No. En Serbia. No, bueno, hable en inglés. Oye, pues muchas gracias por venir.
No sé si nos hemos dejado algo, Jordi. Tú estás ahí con un delay con tu wifi que no acaba de funcionar.
Te has dejado algo? Perfecto. Te has dejado algo de decir o no? Tenía un montón de temas para comentar
hoy que me he estado todo el día preparando y nos hemos quedado sin tiempo. Así que la semana que
viene vamos a ir cargaditos. La semana que viene tenemos temas. Sí, sí. Me los he saltado a todos.
Cierto. Bueno, oye, muchas gracias. Gracias a todos por venir y nos vemos la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde Ednik Fund invertimos en
equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.