Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de idnik. Esa semana tengo conmigo a Carlos González, en remoto desde Silicon Valley.
Carlos es un emprendedor español en la diáspora.
Fue a hacer un máster en Estados Unidos y se quedó para siempre. En su caso, después de montar Flop, que era un marketplace
educativo, que igual por no conseguir el crecimiento esperado
acabó dejando para montar otra E-Tech, Product School, que en este caso se enfoca en el nicho
de los Product Managers. Los Product Managers, que es esta profesión un poco incomprendida,
principalmente por el cambio enorme de paradigma, desde que era una figura muy enfocada al producto físico
tradicional y muy en la órbita de marketing, hasta que se ha ido al mundo de la tecnología
y ha ocupado un espacio que se comparte con lo que es el Project Management y el Product Owner.
Carlos nos va a contar más en detalle
qué es o qué se espera de un Product Manager. Y también nos va a explicar cómo ha crecido su negocio a más de 10 millones de euros
de facturación y cómo levantó hace no mucho más de 25 millones de dólares en financiación.
Y el podcast de esta semana nos lo trae
Factoriel, la plataforma de recursos humanos que permite simplificar la gestión de las personas, los trámites, la burocracia...
Todo pasa automáticamente en un solo sitio y mientras duermes. En este caso os voy a dejar con Carlos Giménez, que es nuestro
Director de Producto, que os va a contar con más detalle cómo funciona
nuestra herramienta de control de gastos. Tengo una pregunta, ¿cuánto tiempo gastas tú o tu equipo
gestionando gastos? Nuestros cálculos dicen que gastamos una semana al mes.
Factoriel Expenses es la aplicación de gastos de Factoriel que te ayuda a ganar dinero,
tranquilidad e incluso ahorrar gestionando estos gastos. Factoriel Expenses es distinto. Conocemos toda la estructura de tu compañía con lo cual
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de Factoriel. Gracias, Carlos. Gracias, Factoriel, por sponsorizar este podcast
y gracias a vosotros por vuestras recomendaciones de invitados, por vuestro feedback, por vuestras preguntas a los que venís los jueves en nuestro evento
semanal. Y os recomiendo que, si no lo habéis hecho todavía, os suscribáis a nuestro canal de YouTube dándole a subscribe y a la campanilla y a
nuestras plataformas de podcasting en Spotify o Apple Podcasts. Sin más, os dejo con Carlos González
y la historia de Product School. El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí,
aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy. Bienvenidos una semana más al podcast de Indy.
Yo soy Bernat Ferreiro y hoy estoy con Carlos González de Product School.
¿Qué tal, Carlos? Hola, Bernat.
¿Cómo estás? Oye, tú estás en Silicon Valley, ¿eh?
Llevo ya 12 años por aquí.
La diáspora española en Silicon Valley.
Ahora nos contarás un poco cómo es la vida por ahí. Pero antes de eso, ¿qué es Product School?
Product School es la comunidad de Product Managers más grande del mundo.
Hostia.
¿Pero es un negocio también, aparte de una comunidad?
Sí. Lo defino como una comunidad porque hacemos más que solamente la parte del negocio, pero sí.
La forma en la que monetizamos la comunidad es a través de formación.
Hemos creado certificaciones para Product Managers.
Vale. Oye, pues esto me interesa mucho porque una duda que tiene casi todo el mundo, y lo entiendo, que tengan esta duda, es
¿qué hace un Product Manager?
Sobre todo es de que se publicaron los vídeos de unas chicas en una piscina que explicaban su día a día en la piscina,
trabajando en remoto. No sé si has visto estos vídeos, ¿eh?
Que eran Product Managers, no sé si de Meta o de Google y tal, que todo el mundo decía, ¿pero esto es un trabajo?
¿Qué es un Product Manager?
Mira, yo empecé la empresa hace nueve años y he sido Product Manager antes. Y la verdad es que la definición ha ido evolucionando
y depende a quién te lo pregunte o en qué momento está, trato de nivelarla, ¿no?
Pero vamos, hace no tanto, la gente todavía no sabía que era un Product Manager, pues estabas por ahí en una empresa y
no era todo claro porque si no programabas, no vendías, si no diseñabas, ¿qué narices estás haciendo ahí, no?
Exacto.
Bueno, pues ahora ya tiene mucho más sentido y es realmente esa persona que está coordinando los equipos que están programando, diseñando o vendiendo.
Entonces, en empresas más pequeñas, pues ese rol quizás no es tan necesario porque es uno de los fundadores quien juega el rol,
pero llega un punto en el que uno ya empieza a tener, al menos, pues vamos a decir, cinco ingenieros, uno o dos diseñadores y que
ya es necesario que haya alguien de forma a tiempo completo dedicada a gestionar el producto y a gestionar las personas que están creando dicho producto.
O sea, es un Project Manager. Porque coordinar y gestionar el equipo es lo que históricamente ha hecho un Project Manager.
Ya sé que no, pero te lo pregunto porque seguramente es lo que se está preguntando la gente.
Por supuesto. Y es un Project Manager en esteroides, por así decirlo. Es decir, una parte importante de Product Management es la gestión de proyectos en el día a día,
lo que hace tradicionalmente un Project Manager. La diferencia entre un Project Manager y un Product Manager es que el rol del Product Manager es mucho más estratégico.
Es una persona que además participa de las decisiones del negocio. En algunos casos incluso tiene responsabilidades sobre el P&L de la empresa.
Entonces, es un rol que se ha elevado muchísimo. De hecho, en muchas de las empresas ahora mismo ya vemos la figura del Chief Product Officer.
Es decir, antiguamente la persona con mayor rango en Product Management reportaba al Chief Marketing Officer o al Chief Technology Officer.
Ahora la estructura de producto está al mismo nivel que cualquier otra función.
Dices que puede tener responsabilidad de la P&L, pero también puede no tenerla.
¿Cuáles son los KPIs que permiten valorar el éxito de un Product Manager?
Depende del nivel de seniority. Evidentemente desde el punto más alto, un Chief Product Officer, sobre todo si tiene responsabilidades de P&L,
está claro. Es la cuenta de P&L de cómo está performando tu producto. Pero a un nivel más estándar, un Product Manager que es un individual contributor,
que no tiene responsabilidades sobre el revenue, está enfocado principalmente en el engagement, en el usage del producto que está gestionando.
Por poner un ejemplo, el Product Manager de una empresa que se dedique a, vamos a poner, Cavify o de transporte de personas en un coche.
Pues el Product Manager que se especializa en la experiencia del usuario, de la persona que va en ese coche, se tiene que encargar de que, evidentemente la experiencia,
desde que alguien quiere pedir un coche hasta que el coche aparece en su casa, sea óptima. Que esa persona tenga un buen servicio para que vuelva a pedir otro servicio
en no mucho tiempo. Es decir, están enfocando principalmente en el engagement, en la actividad, en que tengan, no solamente frecuencias, sino algunas buenas experiencias con el producto
para que sigan utilizándolo.
¿Y su día a día en qué consiste? ¿Cuáles son las actividades de una persona, un Product Manager?
Bueno, yo era Product Manager antes de crear Product School y el día a día principalmente es estar en contacto externamente con usuarios e internamente con miembros del equipo.
Porque ya que uno no está ni programando, ni vendiendo, ni diseñando, se tiene que encargar principalmente de que los equipos que se encargan de eso estén alineados y entiendan
qué es lo que tenemos que hacer, por qué es importante, qué es lo que no tenemos que hacer y asegurarnos de que esté ocurriendo de una forma a tiempo y en calidad.
Y luego desde el punto de vista externo es muchísima interacción con usuarios, es realmente estar continuamente entendiendo qué están haciendo esos usuarios con nuestro producto.
¿Por qué? Luego mirando a los datos también para verificar exactamente cómo se está empleando y traer esos insights, esos aprendizajes al equipo que está en el día a día para estar continuamente
tuiqueando, mejorando el producto. Al final, los ciclos en los que esos cambios ocurren en el producto suelen ser muy cortos.
La metodología ágil o agile que se emplea, es decir, ese Product Manager que tiene un pie fuera de la empresa controlando qué está ocurriendo en el mercado y trayendo sus learnings
y un pie dentro para también ayudar al equipo a que esté enfocado a lo que el mercado necesita.
Al final, es la función un poco de un CEO, ¿no? Al menos de un CEO de una startup, ¿no?
Exactamente.
Creo que fue Ben Horowitz del año 99 o 2000 que escribió este famoso paper, ¿no? Donde decía Product Manager es el CEO del producto, ¿no?
Sí, ha habido mucha controversia.
¿Hace muchos años ya de eso?
Sí, por eso ha habido mucha controversia con eso, ¿no? Porque hay muchos Product Managers que dicen, no somos el CEO, porque la principal diferencia entre...
Primero, lo que has dicho tú, en empresas pequeñas, sí, uno de los fundadores o el CEO juega el papel del Product Manager, eso por supuesto.
Llegó un punto en el que hay otras cosas que hacer más allá del producto, levantar capital o otras, por eso es necesario eventualmente tener un Product Manager o varios.
La diferencia principal yo uso para decir que hace un CEO versus un Product Manager, el Product Manager realmente lidera por influencia, es decir, suele ser un individual contributor.
No hay gente que esté reportando al Product Manager directamente.
Product Manager va a los ingenieros, va a los diseñadores, va a los marketers, coordina, trata de liderar por influencia y explicar por qué tienen que hacer una cosa u otra,
pero realmente los líderes funcionales de dichos colaboradores son o el CTO o el CMO o el Lead Designer.
Me encanta que digas eso porque esto, desde mi punto de vista, genera un problema de accountability.
Porque tú dices, bueno, vale, como yo no tengo reporting directo, sino que lidero por influencia, voy a tener siempre la excusa preparada.
Cuando el producto no funcione, es que ingeniere no ejecutado o es que negocio o es que pentas o es que tal, o sea, nunca el Product Manager es responsable de nada.
Eso es lo que dicen aquí, es como lo que decía Spiderman, que con mucha responsabilidad viene, con mucho poder viene mucha responsabilidad,
pero en el tema del Product Manager tienes mucha responsabilidad y realmente no mucho poder.
Entonces, lo que se suele hacer en los equipos de producto para precisamente evitar ese problema y decir, oye, que yo no soy, que es el ingeniero que no ha hecho lo que yo le he dicho,
es precisamente elevar el rol del producto, o sea, por eso no son Project Managers.
Project Manager realmente tampoco tiene mucha influencia en lo que se va a hacer, más allá de mirar las tareas del día a día.
Product Manager sí que es responsable por definir la estrategia y sí que es responsable por crear una alignment con los diferentes líderes funcionales para tener los recursos y para eventualmente lanzar el producto que se ha definido.
Oye, y esto que dices, que al principio es que me has dicho una frase que me ha quedado grabada, que es que al principio el emprendedor es quien piensa y lidera el producto, va a hablar con los clientes, pues coordina esa palabra de coordinar, que para mí es un poco abstracta,
pero bueno, coordina luego dentro de la compañía y tal, y luego hay un momento donde vas a hacer otras cosas como levantar dinero y se le olvida el producto.
Si dices qué putada que tener al emprendedor levantando dinero y perderlo en esta función tan importante como liderar el producto.
Pero luego hay emprendedores y voy a poner por ejemplo un caso que debes tener aquí cerca que es Elon Musk, que parece que sea un Product Manager para siempre.
O sea, el tío está metido ahora mismo por ejemplo en Twitter y yo me imagino que está ahí en el producto, lo está tocando.
¿Cómo lo ves todo el caso del emprendedor que crece liderando producto?
A ver, dos cosas. Uno, cuando he dicho que el CEO o el fundador hace en algún momento más que producto, un ejemplo es levantar capital.
Espero que no sea el único ejemplo, generar ventas o otro tipo de cosas relacionadas con la empresa, ¿no?
Pero sí, tienes razón, al final Product Management para mí es más un mindset que un rol.
Muchísimos fundadores se llaman Product CEOs o se llaman gente de producto,
precisamente porque lo que les trajo a crear algo es esa necesidad de construir algo, ¿no?
Y luego al final pues las empresas se van creciendo y uno pierde también tiene que decidir dónde quiere jugar su rol y no.
Pero independientemente del título, lo que estamos viendo y veo en el día a día, muchísimos feos, yo incluido, me considero una persona de producto.
Y trato de aplicar ese mindset a la nueva situación. En mi caso, pues sí, tengo menos interacción con ingenieros como tenía antes cuando era un Product Manager,
pero trato mi empresa como un producto, es decir, la estructura de mi equipo, las definiciones que hacemos a la hora de expandirnos a diferentes mercados.
Al final es un mindset que puedo aplicar en una dimensión diferente.
Y el caso particular de Lone Mask, ahora te pregunto sobre Product School, que es el caso que nos venís a contar, pero ya que estás tú aquí en San Francisco, ¿entiendo que estás?
Sí.
Sí, en San Francisco propiamente, ¿vale?
¿Y cómo se ve desde aquí toda la historia esta de Twitter, de cómo pasa de una empresa de 8000 trabajadores a 200 y todo sigue igual?
¿Cómo se ve el caso de Lone Mask aquí?
A ver, el caso de Lone Mask en concreto, pues tiene diferentes opiniones, ¿verdad? Depende a quien le pregunte si…
La tuya, la tuya.
La mía personalmente es… puede pasar… hay dos posibles escenarios. Uno es, tiene razón y realmente es capaz de hacer la empresa rentable con menos gente y enfocándose realmente en las funcionalidades que los usuarios están dispuestos a pagar.
La otra opción es, no tiene razón y realmente se carga la cultura de la empresa y esa empresa se hunde.
Veremos, creo que todavía es pronto para saber.
De momento lo que hemos visto es que aunque las… y no solamente en el caso de Lone Mask, sino en muchísimas empresas tecnológicas que están reajustándose,
lo están haciendo por una razón no solamente de la situación económica, sino también es una excusa para dejar de trabajar con gente que no está proveyendo los resultados que se esperaban.
Es curioso que haga falta una recesión para encontrar excusas, ¿no? O sea, ¿por qué no directamente ejecutan las empresas?
Es curioso. Bueno, esto supongo que pasa cuando crecen o siguen inercias, ¿no? Que eso es muy habitual en las compañías grandes, ¿no?
Es curioso verlo en compañías, en startups que han crecido, que tienen los mismos comportamientos que las grandes compañías.
Oye, explícanos un poco qué es Product School. ¿Cómo ha crecido? ¿Por qué aparece? ¿Qué problema soluciona?
Sí, pues mira, Product School soluciona un problema que yo tenía, que es precisamente el entender cómo crear productos digitales.
Yo soy de Madrid, estudié ingeniería informática y luego ingeniería industrial y pues me consideré una persona bastante técnica.
Lo que pasa es que pronto me di cuenta de que no me quería dedicar el resto de mi vida a programar, pero sin embargo quería aprovechar esa base técnica para crear negocios.
Pues lo que hice fue, aparte de ir montando diferentes negocios, he montado dos antes de Product School, me vine a Estados Unidos a estudiar un máster en dirección de empresas en Berkeley.
Y fue, encontré básicamente el problema opuesto, ¿no? Que decir, bueno, pues he pasado de ser super low level programando a nada, ahora super high level hablando de cosas, pues eso, de empresas grandes, de estrategia, me estoy leyendo libros.
Cosas que sí, tiene sentido, pero que en realidad es difícil para mí de aplicar en el día a día.
Y encontré ahí mi pasión en producto, porque al final, para mí, Product School es precisamente ese punto intermedio entre Engineering School y Business School.
Es aprovechar la parte técnica para crear negocios y aparte la parte de negocio también para poder hacerlo de una forma un poco más práctica.
Y así es como empezó mi idea, yo he creado, pues como he dicho antes, tres empresas, siempre en el negocio de la educación, principalmente porque, bueno, muchas veces no me gustaban mis propios profesores, ¿no?
Tenía esa frustración de, bueno, ¿yo por qué estoy aquí en esta clase cuando en realidad podría estar aprendiendo otras cosas?
Entonces decidí crear la escuela que me hubiera encantado tener cuando era un poco más joven, y así es como surgió la idea.
Tú antes habías montado Flock, por lo que veo en LinkedIn, y te fuiste a 500 Startups, ¿no?
¿Fue por eso también que te quedaste aquí en San Francisco o por el Master o porque te enamoraste de alguien aquí en San Francisco?
¿Por qué te quedaste aquí?
Pues, principalmente, todas las cosas que has dicho.
Mira, yo vine primero para estudiar un Master en Dirección de Presas en Berkeley.
Y ahí es donde justo había montado una empresa anterior a Flock, que era como los eventos de TED, pero en universidades,
para la gente que a lo mejor no sabía de TED todavía.
Entonces, en Madrid, lo que me dedicaba era un poco encontrar a gente que me inspiraba, pues a directores de música, a deportistas, a empresarios,
y traerles a la aula y decir, oye, mira, como no me gustan mucho mis profesores, ¿por qué no te vienes tú y nos cuentas lo que hacías cuando eras más joven, no?
Y eso, bueno, hacía siempre como una non-profit, no era un negocio.
Cuando vine a estudiar aquí, montamos el mismo concepto en Berkeley, montamos un par de eventos también en Nueva York, y estuvo bien, pero al final eso no nos daba de comer.
Cuando terminé el Master, decidimos crear una empresa con la misma gente que había montado la non-profit, que era Flock,
y era básicamente una plataforma, pues como Udemy, enfocada en un marketplace de educación, donde cualquier persona podía ser un profesor,
crearse unos vídeos y monetizarlo y enseñar cualquier tipo de habilidad.
Y desafortunadamente no pude hacerlo en Estados Unidos por un problema de visado.
Entonces tuve que volver a España, me traje a mucha gente que había conocido en el Master, y ahí montamos la empresa.
De ahí, justo levanté capital en una celebradora de negocios en Chile, que se llama Startup Chile.
Pues pasé seis meses allá, para expandir nuestro mercado era de habla hispana, y estuvo muy bien.
Y justo desde Startup Chile, levanté capital de Five-Handed Startups en Silicon Valley.
Entonces volví a Estados Unidos en menos de un año, pero en lugar de como estudiante, en este caso ya era como emprendedor.
Y después de mi experiencia con Flock, me enamoré.
Mi mujer es de Kazajistán.
Ella también es inmigrante, que ha estudiado su Master en Stanford, una historia muy parecida a la mía.
Estoy casado, tengo dos hijos, y monté Product School, que en el fondo no deja de ser una evolución de mi empresa anterior, Flock.
Mucho más enfocada, en este caso, al Product Management.
Y también una comunidad, al final siempre has montado comunidades.
Lo tuyo son las comunidades.
¿Y tu hermano es tu cofundador?
Sí, mi hermano también, él empezó a trabajar conmigo, incluso en la empresa anterior en Flock.
O sea, ¿te lo trajiste a San Francisco?
Sí.
¡Ostras! Que, por cierto, lo estoy viendo en LinkedIn, sois clavados.
¿Sois gemelos o no?
No, no. Tiene cuatro años menos que yo.
Ah, vale, pues os parecéis muchísimo.
Oye, entonces, ¿qué pasó con Flock antes de Product School?
Porque veo que invirtió Cavieres y 500 Startups.
¿Cómo acabó el proyecto de Flock?
Bueno, no ha acabado.
Sigue vivo. Si metes en la página web, verás que sigue funcionando.
¿Y cómo va? ¿Qué pasó? ¿Cómo se deja un proyecto y se arranca otro?
Pues Flock fue una historia súper bonita, porque montamos una plataforma de educación,
queríamos cambiar el mundo y hacerlo muy rápido.
Y eso levantamos capital y en su momento fue la plataforma de formación más grande en
todo Latinoamérica, en el mundo de habla hispana.
Nuestro principal competidor en ese momento era Udemy.
Y ahí es cuando estaban empezando este concepto de los MOOCs.
Había empresas como Udacity que estaban creciendo, Cursera, LinkedIn o Linda.
Fue un momento de consolidación donde LinkedIn compró Linda, lo convirtió en LinkedIn Learning,
Udemy levantó muchísimo más capital, empezaron a expandirse al mercado de habla hispana
y nosotros nos dimos cuenta de que tendríamos que pivotar.
Y es lo que hicimos, convertimos la plataforma más en una plataforma de marca blanca para
empresas grandes, sobre todo en España, la hicimos rentable y en ese momento, cuando
ya la empresa, digamos, había cambiado de dirección, yo me desvinculé, estaba ya en
Estados Unidos y decidí montar Product School, esto es hace casi nueve años.
¿Y contrataste a un CEO o quién lidera la Flock a día de hoy?
Uno de nuestras inversoras se convirtió en la CEO.
¡Ostras!
Curioso, curioso.
Y sigue funcionando.
Muy bien, muy bien, entonces Product School empieza en el año, a ver, hace ocho años,
¿eh?
Sí, en el verano de 2014.
2014, ¿vale?
¿Y cómo es el arranque?
Tú inviertes en la compañía, lo haces solo, tienes cofundadores.
Lo hago solo, invierto cero, fue durísimo.
Yo era el producto, por así decirlo, basado en mis propias experiencias creando empresas,
jugando el rol del Product Manager como fundador también, pues vi que había una necesidad
de hacer esto y no tenía en ese momento mucho capital, así que lo hice yo.
Yo era el profesor, yo era el que hacía las ventas, yo era el que encargaba de ayudar
a los alumnos a que luego encontraran trabajos como Product Manager y esto es lo que hice
sobre todo durante los dos primeros años.
El negocio empezó siendo en persona en San Francisco, es decir, la gente venía, quedaba
una sala de reuniones en un coworking y ahí es donde daba las clases y a medida que esto
empezó a crecer repliqué el negocio en 16 ciudades por todo el mundo.
Mismo concepto, nunca tuvimos un edificio ni muchos gastos fijos, era alquilar, salas
de reuniones en coworkings y evidentemente yo estaba basado en San Francisco, teníamos
que buscar instructores en otras ciudades, pues Nueva York, Los Ángeles, Seattle, fuera
de Estados Unidos teníamos Londres y Toronto y luego eventualmente abrimos nuestro campus
online porque hoy en día Product School es 100%, todos nuestros cursos son online y nuestros
profesores son mucho mejores que yo, suelen ser directores de productos o VPs de producto
en empresas muy top, pues como Google, Meta, Airbnb o Netflix.
Cómo nos convences de que dediquen horas a la formación, porque imagino que tienen
buenas condiciones y no tendrán necesidad de hacerlo, ¿no?
Correcto, esto es lo que llevo haciendo toda mi vida, realmente, desde que empecé a non-profile,
era convencer a gente super top para que vinieran a dar una charla a mi universidad, pues luego
convencer a gente top para que crearan cursos al final.
No tengo vergüenza a la hora de conectar con gente y bueno, también es importante
tener algo que poder ofrecerles, ¿no, Jean?
Y como tú has dicho, el incentivo económico, aunque les pagamos, no es lo más importante
aquí, lo más importante para ellos es que no había una Product School cuando ellos
se convirtieron en Product Managers, ellos entienden perfectamente el problema que estamos
tratando de resolver porque es su problema, entonces es la oportunidad que tienen de devolver
a la comunidad, de ahora ser parte de la solución y como todos nuestros cursos son o por las
noches o en fines de semana, ellos no tienen que quitarse, cambiar de trabajo, ni mucho
menos, esto es una oportunidad para ellos de hacerlo mientras mantienen sus trabajos
de Product Managers.
Y quién se apunta a hacer el curso en Product School, ¿qué perfil tiene?
Pues tenemos diferentes niveles, tres niveles de certificación, el nivel 1 es para lo que
llamamos aspirantes a Product Managers, es gente que todavía no es Product Manager,
suelen ser ingenieros de software o consultores o gente de marketing, cualquier Project Managers,
cualquier persona que quiere convertirse en Product Manager, los otros dos niveles
de certificación ya son para los que son Product Managers, pues el nivel 2 es para
el Product Manager que quiere convertirse en Senior y el nivel 3 es para el Senior que
quiere convertirse en un Director de Producto.
O sea, ya son Product Managers, el nivel 2 y el nivel 3, ¿eh?
Sí.
¿Y vosotros garantizáis algo?
O sea, ¿dáis algún tipo de garantía de que cambiarán de puesto o cómo funciona?
No, es decir, nosotros no prometemos, sería una locura prometer a alguien un trabajo porque
realmente, primero, todos los alumnos que toman nuestros cursos ya tienen trabajo a
tiempo completo, igual que los profesores lo están haciendo en paralelo, lo que sí
hacemos es medir lo que llaman aquí outcomes, el resultado del impacto que estamos teniendo
en su vida y es importante medirlo más allá del NPS, Net Promoter Score, no es solamente
la satisfacción del usuario, sino también qué está ocurriendo con su carrera profesional
y hay varias formas para nosotros de medirlo, lo que decimos, nuestro claim to fame, es
que más del 70% de nuestros alumnos tienen una mejoría en su carrera profesional en
los primeros 6 meses, esto puede ser porque encuentren nuevo trabajo, esto puede ser porque
es en promocionados, esto puede ser también porque aumenten sus responsabilidades en su
día a día.
¿Y cómo lo sabéis, esto?
De dos maneras, una es de forma automática, es decir, trackeando LinkedIn principalmente
y la otra forma es de forma manual o semiautomática, que es preguntándoles directamente cada
tres, seis y doce meses.
Y la gente responde.
Sí, esto es muy típico, sobre todo en escuelas de negocio en Estados Unidos, te preguntan
cada año, cuéntame qué nuevo trabajo has conseguido, en qué estás, cuánto ganabas,
cuánto ganas ahora y eso lo usan muchísimas empresas para luego demostrar el valor de
su formación.
¿Nos podréis explicar cuánto gana un Product Manager?
Sí, mira, hay una página aquí en Estados Unidos, se llama Glassdoor.com, que está
mostrando esa información siempre en tiempo real y los salarios son espectaculares, también
hay que ajustarlos al mercado, pero para que te hagas una idea, aquí en San Francisco
hay alrededor de los 150.000 dólares al año para un Product Manager y luego ya si empiezas
a pensar en Senior Product Manager, Junior, entre Junior y Senior, es decir, alguien con
menos de tres años de experiencia está ganando fácil entre 120 y 150.000 dólares en San
Francisco.
Luego hay otras ciudades de Estados Unidos donde algo menos, pero vamos, por encima de
los 100.000.
O sea, alguien que ha estudiado filología hace un curso de Product Manager en Product
School, ¿tú crees que puede aplicar a una posición de Junior Product Manager y cobrar
150.000 dólares?
Sí y no, depende de dónde y esto es algo que hablábamos con los alumnos todo el momento,
es decir, si lo que dice esta persona es, oye quiero ser un Product Manager en Google,
pues lo que diría es posiblemente no, sinceramente, porque hay otra serie de requerimientos que
esa empresa te va a pedir y tienes que tener cierta experiencia antes como es evidente.
Ahora, te pongo un ejemplo, tenemos una persona que era abogado que decía quiero ser Product
Manager, la verdad es que no tenemos muchos abogados y esta persona hizo precisamente
nuestro curso y acabó trabajando como Product Manager en una empresa que se llama Rocket
Lawyer, que es de abogados, pero es principalmente, es que es perfecto, es una persona que entiende
ambos mundos y está ganando pues muchísimo más de 150.000, ¿no?
Entonces, sí es posible, lo que siempre explicamos a los alumnos es que también requiere trabajo
por su parte, es decir, aquí no hay salsa mágica que un día te sientas en una clase,
recibes una información y de repente te conviertes en el mejor Product Manager del mundo, pero
sin duda el estar en este ambiente te va a acelerar el poder conseguir esos objetivos.
Hay modelos de educación como Lambda School que lo que hacen es delegan el cobrar el curso
a los rendimientos que luego esta persona tiene con esos conocimientos, con un modelo
de contrato que se llama Income Share Agreement, que es una cosa así un tanto innovadora,
que al final no deja de ser el estado del bienestar de Europa, que se inventan los
americanos, se reinventan los americanos, pero ¿tú cómo ves este tipo de modelos?
¿por qué no lo aplicáis, por ejemplo, en Product School?
Pues mira, te lo voy a explicar y el caso que has mencionado de Lambda School levantaron
más de 40 millones de dólares, han tenido muchísimos problemas, muchísima mala prensa
precisamente porque no fueron capaces de demostrar que o de conseguir que a esas personas
que estaban prometiendo trabajos realmente fuera verdad, han tenido que cambiar el nombre
de la empresa, ahora se llaman BloomTech y ahora han empezado a crear otros modelos
de negocio precisamente para poder cobrar tuition y no solamente. Hay muchísima polémica
con ese tipo de Income Share Agreement, que suena muy bien, pero la realidad es otra.
Yo creo que en ciertas profesiones, más de entry level, más puede ser, en temas quizás
de coding o de design, y hay modelos, hay empresas para los que les funciona, el tema
de Product Management requiere también cierta experiencia antes de ser Product Management,
es decir, tu primer trabajo profesional posiblemente no sea de Product Manager, la mayoría de
la gente que toma nuestros cursos han sido o son ingenieros, consultores, marketers,
es decir, tienen de al menos tres a cinco años de experiencia en algo y este es su
siguiente paso. Para que te hagas una idea, nosotros la alternativa con la que competimos
es la escuela de negocio, mientras que las empresas como las que has mencionado su alternativa
suele ser más la universidad. Vale. O sea, vosotros le hacéis la competencia a la MBA.
Eso es. ¿Cuánto vale una MBA en Estados Unidos de media? A unos 200 mil dólares,
dos años a tiempo completo. Es mucha pasta. Es mucha pasta y vos sos muy poca garantía.
Pregúntale a la MBA de Stanford o de Harvard si prometen trabajos. También te van a decir
lo mismo que no lo hacen. Evidentemente, los demás nivel tienen muchísimo valor más
allá de la formación. El problema que veo principalmente con escuelas de negocio aquí
en Estados Unidos es que aparte de las top 10, top 20, el siguiente nivel cuesta más
o menos lo mismo, pero el valor que ofrecen es muchísimo menor. Entonces, ahí es donde
estamos tratando de solucionar ese problema. Es decir, oye, si alguien quiere hacer un
MBA en una empresa top, hay un montón de valor. No te voy a frenar en hacerlo, pero
la cantidad de alumnos que vienen a nosotros después de hacer un MBA diciendo oye, pues
me he dado cuenta de que quiero ser Product Manager y yo digo, te voy a ayudar, pero ojalá
te hubiera conocido dos años antes porque hubiéramos ahorrado mucho tiempo y mucho dinero.
Al final, el MBA es bueno en ciertas cosas, pero no tiene nada que ver al final con lo
que nosotros hacemos, que es mucho más práctico. ¿Cuánto cuesta Product School? 4.500 dólares.
O sea, en vez de pagar 200.000 pavos para hacer un MBA, tú pagas 4.500 dólares, haces
un curso que no es full time en Product School y puedes tener un outcome parecido, siempre
y cuando no sea un MBA en el top 10. Eso es, en Product Management. Es decir, nuestros
cursos son dos meses a tiempo parcial, es decir, no tienes que parar de trabajar. Es
que lo increíble, Bernat, es que incluso todavía en esos programas de MBA de dos años, no
hay asignatura de Product Management. Ya, ya, ya no, está claro. No están al día,
no están al día. Oye, ¿4.500 dólares y cómo es el curso? O sea, la gente va presencialmente,
ya no va presencialmente, es online, pero es batch con otros alumnos y un profesor o
es contenido pregrabado que consume cada uno a su ritmo. Es lo primero que has dicho, es
una experiencia parecida a lo que estamos haciendo ahora, es decir, en un ambiente como
Zoom, donde hay hasta 15 personas, es decir, los grupos son máximo 15, lo más pequeño
que podemos y siempre hay un instructor. Los instructores son directores o VIPs de producto
en empresas top, es gente que sabe lo que está hablando, no son solamente profesores
y toda la experiencia ocurre de forma en directo. Dos veces a la semana, dos horas y media. Bueno,
hay diferentes horarios, pero vamos, en general suele ser en fines de semana o por las noches
para que la gente pueda compatibilizarlo con otras cosas. Y además de las sesiones en
directo, donde evidentemente tienen la oportunidad de interactuar, preguntar dudas, luego tenemos
sesiones de coaching one on one, office hours en grupo y luego muchos materiales también
que están pregrabados o que también los usuarios pueden consumir.
Yo cuando le pregunto a la gente que hace MBA si les ha valido la pena, y lo pregunto
bastante, muchos dicen, bueno, el contenido en sí tampoco me ha cambiado la vida, pero
los contactos. Como van a estar trabajando en proyectos con otra gente y tal, le dan
mucho valor a los contactos que han hecho, ¿no? Pero esto en un modelo online no es
tan fácil, ¿no? En fin, me hace mucha gracia también esa
explicación. Yo también pregunto mucho eso. Y luego digo, ¿y qué son los contactos?
Sí, también, sí, también. No, y sobre todo divido los 200.000 euros entre el número
de contactos y cuento el precio del contacto, pero bueno.
Es un número de teléfono que pones en tu agenda. Evidentemente, la conexión que uno
crea durante dos años a tiempo completo en persona, sobre todo en un ambiente donde,
vamos a ser honestos, en MBA no solamente se viene a estudiar, también se viene a pasar
cero bien, pues se crea mucho más allá que un contacto profesional.
Esto es una experiencia muchísimo más eficiente y práctica, pero no reemplaza otras cosas
que se puedan hacer más allá del aula. Entonces, sí se crea una conexión, quizás
no se cree la conexión tan potente como se pudiera crear en dos años, pero al final
lo que viene, aquí la gente lo que viene es a crecer en sus carreras. Aquí no vienen
porque sus padres les han mandado o porque piensan que luego van a tener más contactos,
vienen porque entienden el problema que quieren, quieren solucionarlo y como la gente que está
alrededor suyo tiene ese mismo problema, pues se ayudan. Y si no pueden ayudarse, no están
en una situación de ayudarse hoy, nosotros hemos creado una comunidad, no solamente la
comunidad global para toda la gente que está en el mundo de productos, sino tenemos una
comunidad privada para todos nuestros alumnos, aunque no sean de tu propia clase, donde también
están en contacto y tenemos muchísimo, por ejemplo, un portal de empleo donde muchas
de las oportunidades que ofrecen empresas son de forma exclusiva para nuestros graduados.
Entonces esa es la parte donde yo trato de ofrecer más valor, es en cómo puedo ayudar
a estos alumnos a crecer en su carrera más allá de hacer nuevos amigos.
¿Cuántas sesiones hacéis? ¿Cuántos alumnos tenéis al mes, por ejemplo?
Pues mira, justo este año hemos terminado con, hemos hecho en total 14.000 graduados
ya en toda la historia. Nosotros hemos graduado en total acumulado, en acumulado hemos hecho
ya más de 14.000. Pero no en 2022, en 2022 más de 2.500. 2.500 graduados, que si hago
la multiplicación 2.500 por 4.500 me sale 11,2 millones de euros o de dólares. Bueno,
hay más cosas que explicar aquí, no es nuestra única parte del negocio y luego muchísima
de nuestra formación es para empresas, es decir, las tres certificaciones que he comentado
son al público. Si vas a nuestra página web, las ves y puedes inscribirte. Bueno,
solo puedes inscribirte en la primera, para las otras dos tienes que aplicar, tenemos
que comprobar que seas realmente Product Manager. Luego hacemos muchísima formación de empresas
y es muchísimo más más cara. Por ejemplo, Microsoft, hemos hecho un training para más
de 300 Product Managers en Microsoft. Trabajamos con muchos bancos americanos, con todas las
cuatro grandes de consultoría, BCG, McKinsey y demás, todas trabajamos con ellos. Para
ellos hacemos formación un poco más a medida y los precios ahí son diferentes. ¿Pero
no son por alumno o sí? Depende. Evidentemente al final acaba siendo un precio por alumno,
lo que pasa es que muchos de esos programas son más largos, requieren un poquito más
de customización, entonces el precio es más elevado. Y luego hay otra parte del negocio
que no es formación, que es Sponsorships. Haber creado una comunidad tan grande para
Product Managers, hay muchísimas empresas que venden a Product Managers, pues herramientas
de Road Mapping, de Analytics, de Prototyping, todas ellas también nos pagan por tener presencia
de nuestra comunidad. Y todo lo que es Accessory, ¿cuánto puede representar en facturación
más allá de estos 11,2 millones de euros? O lo que es B2B. Esto es B2C, ¿no? Los 11,2
millones de euros. Sí, esto es B2C. Nuestro negocio principal es B2B, lo que no se ve
realmente. Nosotros para que te hagas una idea, nuestro nivel de facturación, te voy
a dar un rango. Este año, 2022, ha acabado entre los 20 y los 45 millones de dólares.
Es un rango muy amplio. Lo sé, pero bueno. Un rango muy amplio. Pero bueno, más o menos
te puedes dar una idea, ¿no? Y la gran mayoría de nuestro negocio viene de B2B, de formación
a empresas. O sea, más del 50%. Vale. Vale. Y a mí yo tengo curiosidad porque tenemos
muchos emprendedores en Ithnick que llegan explicando su proyecto, pichando su proyecto
alrededor de EdTech, ¿no? Y de querer empezar un negocio de EdTech, de formación, de cursos,
de mil y un verticales posibles y empiezan buscando pasta. Que yo siempre pienso, esto
no es un modelo susceptible de financiación venture capital, porque al final es un modelo
de contenido con todo el riesgo que tiene el contenido y toda la dificultad de escalabilidad
que tiene el contenido. O bien es un modelo de contenido, o bien es un modelo de personas
y de servicio, que es el modelo de educación muy asociado a la persona que lo da. Se puede
escalar, hay casos que lo escalan, pero como tiene pocas barreras de entrada es muy difícil,
es muy difícil, o sea, hay mucha competencia, ¿no? Y tú en este caso has empezado bootstrapping
sin financiación, creciendo el negocio, el modelo a pulso, ¿no? Con los márgenes de
los clientes, como debería ser, como es lo normal, ¿no? ¿Cómo ves esto tú? O sea,
tú crees que puede, un EdTech tiene que levantar, o sea, puede ser bootstrapped o puede ser
venture backed. ¿Cuál es tu opinión ahí?
Yo he visto ambos modelos funcionar y fallar. De hecho, mi empresa anterior era más, pues
levantamos capital riesgo y el modelo era más de eso, crecer muy rápido, expandirnos,
tratar de ofrecer muchísimas categorías diferentes. Y en Product School estoy haciendo lo opuesto,
que es enfocarnos en una sola categoría, solo hacemos formación en Product Management,
tratamos de ser los mejores del mundo en eso. Y hemos levantado, vamos, no hemos levantado
capital durante los primeros 7 años y medio, totalmente bootstrapped. Durante la pandemia
decidimos levantar una ronda de capital de un fondo de private equity y podríamos no
haberlo hecho, porque hemos sido rentables desde el principio y seguimos siéndolo. Y
no lo digo a pues echarme flores, ni mucho menos. Al final es una decisión estratégica
que uno tiene que tomar. Si uno quiere ser rentable, pues posiblemente crezca menos rápido,
pero luego de una forma más segura, que el modelo quizás más venture capital, que es
crecer lo más rápido posible y con más riesgo puede que nunca funcione. Entonces nosotros
levantamos 25 millones de dólares durante la pandemia en el, pues eso, hace un poquito
más de un año. Y el mandato, la diferencia aquí es, primero, levantamos de un private
equity, que ellos entienden que el modelo de crecimiento puede ser de 3 a 5X y es cómodo,
es correcto, no hace falta hacer un 100X o nada. Y la otra parte que es importante es
que es un emersor minoritario que acepta nuestra visión a la hora de crecer la empresa, que
es, aunque hayamos levantado capital, vamos a seguir siendo rentables. Por supuesto queremos
acelerar el crecimiento y esto nos está permitiendo invertir en crecer el equipo, en invertir
en nuestra tecnología y crecer más rápido, pero sin perder la identidad, que es al final
lo que nos hace únicos.
Cómo fue la evolución en cuanto a métricas de facturación, volumen, número de empleados,
desde el inicio de estos siete años de bootstrapping, hubo algún milestone que hicisteis algún
salto grande o fue más o menos consistente, cómo fue el crecimiento?
Fue bastante consistente durante los primeros dos años, fue muy despacito, porque al final
era yo solo haciéndolo todo. A año tres pegamos un primer salto porque empezamos a
expandir a diferentes ciudades y luego años cuatro, cinco y seis fueron bastante buenos,
pero dentro de una cosa más o menos razonable. Para que te hagas una idea, cuando levantamos
capital nivel de facturación estábamos en torno a los 15 millones de dólares anuales
y nuestro margen era muy alto, estábamos en alrededor de 50% en margen. Entonces, lo
que hicimos al levantar capital fue decir, bueno, ahora vamos a acelerar el crecimiento
y vamos a reducir un poco el margen, porque la oportunidad de mercado es mucho más grande,
lo del Product Manager ya no es un secreto, la gente ya entiende que esto es necesario
en muchas empresas, no solamente en empresas tecnológicas o en empresas de Silicon Valley,
esto está ocurriendo por supuesto en España también. Entonces, lo que pasó desde que
levantamos capital hasta hoy, que ha sido casi un año y medio, fue muy bueno porque
me ayudó a contratar un equipo ejecutivo mucho más senior, a hacer inversiones en
herramientas tecnológicas que no nos podíamos permitir antes y en abrir nuestro mercado
de Estados Unidos también a Europa y a crecer en nuestra formación a empresas. Es una idea
pues doblamos el equipo de unas 60 y pico personas a unas 120 que somos ahora y luego
más que doblamos, casi triplicamos nuestra facturación.
Ojo ahí porque aquí en el podcast que hemos visto en muchos casos, hay unos cuantos que
han sido bootstrappers, que han sido eficientes, que han tenido la mentalidad de negocio y
de golpe levantan 20 millones o 30 millones, contratan un montón de ejecutivos, un montón
de grasa, digamos, de headquarters y tal y se paran, se para el crecimiento, no el primer
año pero después. Espero que no sea vuestro caso, pero ¿qué pasa? Es un fenómeno.
Sí, seguro. Por eso te decía que nosotros seguimos siendo rentables, es decir, incluso
todas estas inversiones que hemos, la gran cantidad de la capital que hemos levantado
no lo hemos invertido todavía. Y el inversor sabe que nuestro objetivo y la forma en la
que vamos a crecer sigue siendo ser rentable. Por ejemplo, en este momento en el que hay
muchas empresas grandes y pequeñas haciendo layoffs, nosotros seguimos contratando, no
hemos tenido que hacer layoffs, desafortunadamente.
Que bueno, que al fin nos acabará afectando. Si hay mucho layoff, hay menos contratación,
si hay menos contratación, hay menos necesidad de product managers y menos cursos. También
hay más gente con tiempo, eso también es verdad.
Exacto. La educación tiene esa parte contra la cíclica, donde igual que durante la pandemia
hubo mucha más gente con más tiempo, ahora también estamos viendo muchísima más demanda
desde el punto de vista de consumer porque están invirtiendo en su formación.
Se tocó en la pandemia, viste un crecimiento muy importante y dijiste, hostia, esto tengo
que aprovecharlo y voy a buscar gasolina para poder ayudar a crecer y aprovechar esta ola.
Y hablaste con un pre-bet equity que es un perfil raro, porque normalmente es un perfil
que busca una posición de control y que busca precisamente mejorar los economics y aumentar
la rentabilidad.
Sí, por lo primero, nosotros, en este caso, fíjate, mientras era empresa, yo era el que
iba llamando a todo el mundo e intentando levantar capital. Y en este caso fue un poco al revés,
durante los primeros cinco años o así, empecé a recibir emails de un montón de inversores
diciendo que querían hablar conmigo. Yo pensándolo, ¿por qué? Y bueno, siempre mantuve el contacto,
pero realmente no me planteaba levantar capital y fue en el momento en el que vimos que la
oportunidad se hacía mucho más grande y estábamos en una posición de poder aprovecharla
donde fuimos a por ello. Pero lo hicimos de una forma muy interesante, contratamos a un
banquero de inversión para ayudarnos en la gestión de la ronda. Fuimos a mercado, hablamos
con más de unas 30 grupos, la mayoría de ellos ya había estado en contacto, es decir,
no empezábamos desde cero. Y cuando acabamos decidiendo de qué inversor levantar capital,
este es un grupo que aunque es private equity, realmente es growth equity. Es decir, tienen
un fondo de buyouts, donde su estrategia principal es adquirir a la mayoría de las empresas,
pero este fondo de growth está específicamente diseñado para solamente comprar partes minoritarias
de empresas.
Vale, se llama Leeds Illuminate, ¿no? Lo estoy viendo ahora mientras hablamos.
Exacto, se llama Leeds Illuminate y el fondo grande que hacen los buyouts se llama Leeds
Equity.
Vale, ha hecho muy pocas inversiones, ¿no? Desde 2020 que ha hecho inversiones, por lo
que estoy viendo en Crunchbase, y siempre negocios de educación.
Sí, bueno, el fondo principal Leeds Illuminate, Leeds Equity tiene más de 30 años, gestionan
billones. Este fondo, Sister, que se llama Leeds Illuminate, es en su primer fondo, han
levantado medio billón de dólares y sí, somos uno de sus primeras inversiones. Todas
ellas están en el sector de la educación, que es una cosa que a mí me interesaba, ya
que no estábamos levantando capital solamente para tener capital, sino estábamos buscando
lo que aquí llaman Smart Equity.
Aprovechasteis también para hacer los fundadores un secundario o fue solamente primario?
También hicimos un secundario.
Vale. Y desde entonces, ¿ha cambiado algo? O sea, dices que has contratado un equipo
ejecutivo, esto normalmente conlleva grandes cambios de la cultura de la compañía. ¿Ha
sido vuestro caso?
Sí, hemos cambiado, yo lo llamo, hemos mejorado, hemos aprendido mucho, ¿no? Ha habido cambios
buenos, ha habido cambios no tan buenos. Principalmente, pues, sobre todo cuando entra capital externo,
pues tuvimos que fichar a un vicepresidente de finanzas, fichamos a un chief marketing
officer, fichamos a una chief revenue officer, fichamos a un VP de producto, mucha gente
también del equipo que también ha seguido creciendo con nosotros. Pero sí, desde el
punto de vista de equipo ha sido mucho. Y yo al final estoy obsesionado con lo que aquí
llaman cultura, y si quieres lo podemos explicar mejor. Para mí la cultura es lo que la gente
hace cuando nadie está mirando. No es mi definición, es también lo que ha definido Ben Horowitz.
Estamos trabajando 100% en remoto. Tenemos un tercio de la empresa en España, un tercio
en México y un tercio en Estados Unidos. Hay otros países también, pero vamos, principalmente
esos son nuestros hubs. Y es muy importante crear esa conexión, sobre todo con gente
que nunca se ha visto en persona. Por ejemplo, hace unos meses hicimos nuestro primer Global
Offsite. Trajimos a todo el mundo a Barcelona. Y fue brutal, ¿no? Tener a más de 100 personas
todas juntas y lo hicimos de una forma intencional, donde no era solamente venir a pasárnoslo
bien, sino refrescar nuestros valores y hacerles partes de esa experiencia. Crear nuestras
social norms. Buscamos muchas oportunidades para crear esa conexión y que esto no sea
un... Bueno, como hemos levantado capital, vamos a empezar a contratar un montón de
gente más mayor que nosotros y nos van a decir lo que tenemos que hacer. Es poco hacer
conciliar ambos lados de la moneda.
Con este crecimiento, de todas formas, es un reto mantener esa cultura. Y con una empresa
completamente remote, aunque esto también puede formar parte de la cultura, pues es
difícil la comunicación, ¿no? ¿Haces All Hands o Town Halls o comunicación, broadcast
a toda la compañía, constante? ¿Qué hacéis a nivel de rituales?
Esto me encanta. Mira, de hecho, el haber sido Product Manager anteriormente me ha ayudado
a traer algunos de esos rituales a toda la empresa. Sí, hacemos All Hands Meetings todas
las semanas, los lunes, y duran 30 minutos. 15 minutos siempre hay una demo y los otros
15 minutos es un update de la empresa y lo hacemos siguiendo un formato de People, Product,
Profit para también mandar el mensaje de primero, ¿qué está ocurriendo con las personas?,
¿qué está ocurriendo con nuestro producto? Y, por supuesto, al final, hablar de los números.
Las demos suelen ser temas más de, oye, este es el mejor que hemos hecho en nuestra certificación,
pero también pueden ser presentaciones de equipos en lo que están trabajando, enseñar
un poco, hacer gente partícipe de lo que está ocurriendo. Otros rituales que hacemos,
por ejemplo, usamos mucho Slack para comunicarnos y hay varias cosas que nos funcionan. Los
jueves tenemos un ritual que llamamos Thank You Thursday, que es la oportunidad para que
la gente de gracias diga de lo que está agradecida. Tenemos un canal donde la gente se puede también
dar puntos de karma a los otros. Otro canal donde celebramos victorias y la gente tiene
screenshots de los testimonios que los estudiantes están dando cuando terminan nuestros cursos.
Es decir, siempre estoy buscando oportunidades de productizar esto, ¿no? Y a hacer que no
solamente sea el feo aparece y nos cuenta el mensaje y todo el mundo aplaude, sino que
sea un poco más de bottom-up, de abajo hacia arriba.
¿Cómo está estructurado vuestro equipo? ¿Qué hace el ciento y pico personas en una
escuela de producto?
Esto me lo preguntó mi madre el otro día, pero te voy a dar una respuesta mucho más
detallada y diferente. Mira, estructurando, esto me encanta, porque al final este es mi
equipo, es el equipo y cómo lo vamos ajustando. Principalmente tenemos un equipo transversal
que es lo que llamamos plataforma, que se encarga de dar soporte interno, es decir,
todas las herramientas que utiliza la empresa para poder trabajar desde nuestro CRM a otro
tipo de herramientas de datos, de road mapping y luego automotilizaciones entre ellas. Ese
equipo de plataforma también se encarga de lo que llamamos la plataforma externa o el
equipo externo, que es nuestra página web, productschool.com. Luego tenemos el equipo
de marketing. Dentro de esos equipos de plataforma, pues te puedes imaginar, hay muchísimos ingenieros
de muchos tipos, hay muchos ingenieros de datos, luego también tenemos diseñadores
para la parte de la web, en total habrá unas 20 y algo personas. Luego tenemos el equipo
de marketing, perdón, el equipo de producto, es nuestras certificaciones. Al final dentro
de Product School hay varios productos, el producto interno es la plataforma, el externo
es la página web, pero el producto que vendemos son nuestras certificaciones. Y es importante
llamarlo así, no solamente educación. Y entonces ahí tenemos muchos product managers que son
los que crean el contenido, instructional designers, tenemos gente de operaciones para gestionar
la experiencia de los instructores, de los estudiantes, del corporate training para las
empresas. Ahí hay otras 20 y algo personas. Luego en el equipo de marketing, lo tenemos
estructurado en Product Marketing, Marketing Operations y Demand Generation. Dentro de Demand
Generation tenemos Paid Acquisition, Content, Events. Y ahí es el equipo más grande, ahí
debe haber unas 30 personas más o menos. Ahí llevo ya unas 70 y algo en total. Y luego
tenemos el equipo de ventas. El equipo de ventas se ha estructurado entre consumer y
enterprise. Enterprise para corporate training y consumer es para los usuarios que se quieren
inscribir directamente. Ahí habrá otras 20 y algo personas. Y al final tenemos el
equipo de administración, de finanzas, legal, compliance, talent acquisition y people operations.
Total unas 120.
Vale. Y has hablado que el margen del producto que vendes en B2C es del 50%.
Era. Esto era antes de levantar capital.
O sea, después de levantar capital ha bajado.
Sí. Intencionalmente.
¿Eso es porque ha incrementado el coste, el coste del COG, digamos, del curso en sí?
O es porque ha bajado el precio? Al final solo pueden ser estas dos opciones.
Déjame explicarlo mejor. No, lo que me refería es que antes de levantar capital, nuestro
margen neto era de alrededor de 50%. Es decir, posiblemente cuando levantamos capital, el
mandato, lo que decidimos hacer fue acelerar el crecimiento, el top of line growth y, aunque
somos rentables, reducir el margen neto alrededor de un 25-30%.
Pero en cuanto a los COGs, el margen bruto, ese siempre ha sido muy alto, está alrededor
del 90%. Al final, esto es un servicio súper escalable. El coste de entregar el servicio,
sobre todo en un ambiente online, es el profesor.
Debe ser la escuela más rentable del mundo, ¿no? Con 90% de margen una escuela. Porque
tienes profesor, tienes office hours, tienes… No tienes servicio muy humano. Con 15 alumnos
solo, 90% me parece altísimo.
En encuestas online, education es bastante estándar. Bueno, y en B2B y en B2B SAS también
sabes que es un margen bastante estándar.
No, en SAS sí.
Es un margen muy… Es un buen negocio. Evidentemente hubo muchos gastos fijos para la estructura,
pero es una forma de demostrar que, aunque no es un producto puramente SAS, donde no
hay mucha interacción humana, aquí hay mucha interacción humana. Al final, un alumno pasa
40 horas con un instructor, pero si se estructura de una forma correcta, puede ser escalable.
Entonces, cuando hablas de margen neto, hablas del margen de contribución una vez descontado
al coste de adquisición del cliente, del usuario, ¿no?
Sí.
Vale, entonces el CAC, digamos, de un cliente está alrededor de los 2.000 euros. O estaba.
Y ahí son de 2.200, así. Y ahí es donde habéis decidido incrementar el gasto en marketing,
tanto en personas como en performance, imagino, y reducir en un 25% este margen neto.
Eso es.
Para crecer más, ¿no? Y ahí es donde habéis hecho el salto este a este rango entre 20
y 45 millones. Vale, y el B2B, entiendo que es ventas, B2B sales, un equipo de ventas
que llaman presas, ¿no? Y venta enterprise, digamos, ¿no?
Sí, y la ventaja. Y esto conecta con lo que dije al principio de todo, que somos una comunidad,
pero al final, mi obsesión primero siempre ha sido crear una comunidad de gente interesada
en producto. La gran parte de esa comunidad nunca pagará por nada. Y está bien, al final
la gran mayoría de nuestros servicios, además de formación, son gratis. Tenemos un canal
en YouTube, tenemos un montón de libros, tenemos foros de discusión de la gente, recibe
valor aunque no sean usuarios de pago. Pero sí es cierto que de esa gran comunidad muchos
deciden tomar nuestras certificaciones de pago. De la misma manera que muchos de los
que toman esas certificaciones de pago están siendo reembolsados por sus empresas. Todos
nuestros alumnos tienen trabajo. Con lo cual, ese es nuestro principal canal de adquisición
para luego la formación de empresas. La forma en la que vamos a empresas como Adobe o Microsoft
o Boston Consulting Group es decirles, oye, tú sabías que aquí hay 30 personas de tu
empresa que han pagado ya, que les has pagado, que tú eres nuestro cliente. Muchas de ellas
ni siquiera lo sabían.
Esto es lo que se llama Lan and Expand, ¿no? O sea, entraes dentro de una empresa y a partir
de ahí os expandís y acabáis vendiendo toda la empresa, ¿no?
Bueno, no toda la empresa porque al final estamos muy enfocados en los equipos de producto
y los adyacentes a producto, pero sí. Aquí también, algunas veces lo llaman Bottoms
approach. Sí, efectivamente. Oye, pues interesante. ¿Cuál es el panorama? ¿Cuál es el planteamiento
a largo plazo? ¿Te planteas a ver vendiendo Product School?
Lo que me planteo ahora mismo es seguir creciendo Product School. Hemos levantado capital hace
un poquito más de un año y tenemos campo de sobra para seguir creciendo. A mí lo que
más me gustaría es convertir nuestras certificaciones en el estándar. Es decir, de la misma manera
que en otras industrias, pues en Project Management tienes el PMP que certifica Project Managers
o en Finanzas o en Accounting tienes el CPA. En cada industria siempre hay como un estándar,
en Product Management todavía no existe. Me encantaría que nuestras certificaciones
se conviertan en dicho estándar, que haya más y más empresas pidiendo nuestra certificación
en sus job descriptions y que haya más candidatos poniendo sus certificaciones.
¿Te ofrece 100 millones de euros por Product School? ¿Tú vendes?
Por supuesto que no, de momento, porque nuestra valoración ya está por encima de eso. Pero
en un futuro al final, si piensas, cuando uno levanta capital de un Private Equity,
el PAD está bastante definido. Suele haber varios grupos de Private Equity que son mayores.
Supongo que en los próximos años si seguimos haciendo las cosas bien y conseguimos los
objetivos que hemos prometido, pues posiblemente levantemos más capital de un grupo de Private
Equity más grande. Ojalá también haya la oportunidad para tener una opción de tener
algo de liquidez. Por eso me preguntaba bastante si hemos tenido liquidez en la primera ronda
y la respuesta es sí, porque creo que es importante para mí como fundador y para el
equipo que tiene, el equipo en gran parte tiene Equity, que también puedan ser parte
de ese éxito y que eso les permita tener las ganas para ir al siguiente nivel.
Esto te quita presión a corto plazo, te permite diversificar y poderte concentrar más tranquilamente
en el largo plazo. Aunque un deal de Private Equity muchas veces tiene un acuerdo de recompra
al final o tiene un horizonte de salida más bien definido que el Venture Capital, que
es más gambler y juega más a la incertidumbre.
Sí, y estamos en ese camino. Espero que dentro de unos años podamos hacer una ronda con
otro Private Equity, que podamos tener liquidez y ahí eso nos dará opciones. Al final es
muy arriesgado pasar demasiado tiempo. Es bueno entender las opciones y tener una idea
de lo que uno quiere hacer, pero tampoco quiero obsesionarme con ese tipo, porque al final
lo más importante es seguir creciendo el negocio para tener esas opciones.
Creo que LinkedIn compró linda.com por 1,5 billón, ¿no?
Sí, y aquí te voy a contar una historia interesante. Linda nos quería comprar, la
empresa Flock, y estábamos en esas conversaciones con ellos directamente y LinkedIn, el tiburón
más grande, se comió Linda. Entonces, digamos que nuestras conversaciones para ser adquiridos
por Linda…
¡Qué putada!
Pero íbamos a ser el brazo ejecutor en toda Latinoamérica para Linda.
¡Ostras! Por una cifra así, como la que vendió Linda, sí que vendéis, ¿no?
Sí.
Vale, vale. Oye, y última pregunta. San Francisco, post-COVID, ¿qué está pasando ahí? Porque
todo el mundo dice que aquello es, no sé, es, no sé, hay problemas por todos lados,
que hay delincuencia, que la gente se va, que hay impuestos. ¿Por qué se habla tan
mal últimamente de San Francisco? ¿O es simplemente rumores y no fundados?
No, se habla mal. Siempre se ha hablado mal, también siempre se ha hablado bien, ¿no?
Es igual que siempre hay artículos ahí en TechCrunch que dicen, el nuevo Silicon Valley
está en otra ciudad, ¿no? Y al final, es lo que he visto, llevo ya 12 años aquí,
es que hay cosas muy buenas y hay otras cosas que no son tan buenas. Sí, hay muchísima
delincuencia, hay muchísimos mendigos. Y es una ciudad que tiene tanto potencial, pero
a la vez también tiene las dos partes de la moneda de forma tan obvia. Pues sí, existe
y seguirá existiendo, desafortunadamente no veo mucho progreso en esa parte. Creo que
se está polarizando más la ciudad, es decir, sigue habiendo muchísima riqueza, sigue habiendo
muchísimas empresas y también sigue habiendo muchísima pobreza. Entonces, lo que habría
que ver es si en el futuro qué va a pasar con esa parte intermedia.
¿Qué es lo mejor y lo peor que dices, no? O sea, ¿qué es lo mejor? Lo mejor es que
hay tecnología, hay empresas que están creando cosas nuevas, innovando constantemente. ¿Eso
sigue igual? Sí. ¿Y lo peor? Bueno, parte de lo que ya has contado, ¿no? Lo que hemos
hablado, ¿no? El coste de vida. El coste de vida es altísimo. Eso sí, si te lo puedes
permitir cuando las cosas van bien, pues tienes acceso a muchísimo, ¿no? A mucha salud,
acceso a salud, acceso a buenos alimentos, acceso a buenas vacaciones, acceso a personas
súper interesantes y motivadas. Entonces, en ese sentido, está muy bien, pero la otra
parte es muy dura, ¿no? Entonces, yo he venido aquí, he pasado por muchísimas fases, desde
estudiantes sin pasta a intentar entrar en la burbuja, ahora ya a estar casado con dos
hijos, pues eso con la empresa y nunca se hace más fácil. Al final estamos, la parte
del esfuerzo, eso no ha bajado, pero sí es cierto lo que dicen del sueño americano,
que si te va bien, si trabajas duro y si tienes suerte, pues también evidentemente hay cosas
muy buenas. Tú eres un ejemplo del sueño americano, ¿no? No lo sé. Yo creo que sí,
¿no? Inmigrante que has llegado ahí casi una mano delante y otra detrás, ¿no? Bueno,
tampoco tanto, ¿no? Porque entraste ahí a hacer una aceleradora y en una escuela de
negocios, pero empezaste desde cero, digamos, ¿no? Y has conseguido, pues, generarte un
espacio y montar una empresa en Estados Unidos. Entiendo que ahora no tienes problemas de
visado ya en Estados Unidos, ¿no? No, afortunadamente mis hijos tienen la doble, triple nacionalidad,
lo que sí es cierto y aquí hay una cosa muy buena que he visto y que yo también trato
de hacer es devolver, devolver a la comunidad. No solamente lo que hago yo en mi empresa,
sino a mí me ayudó muchísima gente. Los primeros profesores que decidieron enseñar
en Product School me dieron esa oportunidad, no me conocían, tampoco les podía pagar
mucho, pero bueno, estaban en una posición que entendían que hace no tanto tenían el
mismo problema y ahora querían ser parte de esa solución. Se ve todo el rato como
fundadores, también se convierten en business angels o inversores de la siguiente generación
de empresas o en mentores o en advisors, es decir, sí que está muy en boca el no solamente
celebrar los éxitos y quedarte ahí, sino el poder dedicar tiempo y recursos a ayudar
a la siguiente generación. ¿Y a España vuelves y tienes contacto con
la comunidad emprendedora en España? Muchísimo, me encanta, yo voy al menos tres
cuatro veces al año. De hecho, hace poco entramos en la red de Endeavor de emprendedores
como tu socio es también y eso es una oportunidad brutal para estar en contacto con ambos ecosistemas
y por supuesto encantado de estar aquí en el podcast, pero al final todas mis entrevistas
o las cosas que hacemos son en inglés y hasta me costaba encontrar las palabras para contar
lo que hacemos en español. Oye, pues muchas gracias por hacerlo, Carlos.
Desde luego es una inspiración para mucha gente que tiene proyectos concretamente de
tech y quiere empezar desde cero y no sabe cómo arrancar, tu experiencia seguro que
le sirve. Muchas gracias.
Gracias a vosotros, yo soy un fan, he visto muchísimas de vuestras entrevistas y me hace
mucha ilusión el poder estar hoy en una de ellas.
Muy bien, pues con todos los demás, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde Ignik Fund invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.