Volumen versus calidad ¿no? ¿Cuál es vuestra opinión? Tengo que empezar, ¿qué tengo
que hacer? ¿Abrir pipeline al máximo y ver que me funciona o focalizar en algunos buenos
y trabajarlos y tal? ¿Cómo empezarías? Aquí, si me permitís, aquí para mí o la
experiencia que yo tengo al gestionar el canal de Signature It, ha sido un poco justamente
como no estaba montado inicialmente, o sea, empezaba de cero, ahora lo comentas tu Marqui,
explicas un poco tu experiencia, pero sí que hubo un poco y eso, pequé de eso en el
sentido de intentar atacar muchas cosas y cada vez más lo que estamos intentando es
optimizar, sacar métricas, analizar qué resultados nos está dando los diferentes tipos de colaboración
que podemos establecer con un partner y a partir de ahí construir para el resto de
partners, pero sí que es verdad que se peca un poco, al menos yo lo hice, de pecar un
poco al principio, de intentar ir a mucho volumen, pero después no puedes aportar la
calidad que es necesaria para esos partners que realmente te están aportando valor y
volumen a la compañía. 100% alineados en ese sentido, si es verdad que desde el principio
ya lo vimos como un mal menor, es decir, al final vamos a probar, vamos a ver, vamos a
abrir mercado, vamos a ver qué hay que no hay, pues al final es mucha teoría y la teoría
es muy sencilla, pero luego al final has de pues cualificar, de ver quién sí, qué recursos
le dedicas, pero si no tienes volumen para pensar que le dedicas el recurso, no vamos
a ningún lado, entonces al final cuando empezamos nosotros en factorial fue volumen, es decir,
vamos a intentar cuantos más mejor, vamos a intentar aportar valor y a partir de ahí
escogeremos o veremos a quién realmente le aportamos un valor, quién se va a querer
implicar más o menos, al final no creo que todos sean un mismo tipo de partner en ese
sentido, algunos querrán equisimplicación, en nuestro caso al menos, alguien simplemente
quiere referenciar nuestro producto y olvidarse, alguien quiere entrar un poco más al detalle
implementarlo, alguien quiere entrar mucho más al detalle, implementarlo y venderlo,
entonces al final a medida que vamos aprendiendo y vamos viendo quién quiere implicarse más
o menos le damos el trato que le corresponde y también nosotros nos da las alas como para
saber dónde implementar o dónde meter más o menos recursos como tal.
100% acuerdo con todo lo que dices y además esto es un error muchas veces que intentamos
que el canal sea como una pieza única y no está muchas veces ligada al tipo de producto
que vendemos, entonces sin la compañía que estamos trabajando tenemos dos otros productos
que pueden ir dirigidos a diferentes tipos de cliente, esta diferenciación también
tiene que estar representada en el canal, entonces hay modelos híbridos que funcionan,
tú quizá tienes un producto de poco valor económico, me refiero, y al final no te interesa
tampoco dejarlo en manos de un tercero el proceso de venta, porque el proceso de venta
es muy corto, entonces como tiene poco valor económico es un proceso de venta muy rápido,
el margen que le podrás dar nunca lo motivará suficientemente para que se pueda llegar a
enganchar contigo, entonces puede existir un modelo híbrido en el que este tipo de soluciones
insisto que es muy importante entonces asociar que estoy vendiendo, quién va dirigido, cuánto
vale, si tuviera que hacer un modelo revenue share cuánto daría, cuánto me quedaría
es suficiente para motivar a alguien, si no estas cuestiones son importantes porque al
final igual decides que pues oye tengo una estructura directa de inside sales de gente
que puede vender esto telefónicamente o a través de plataformas digitales y una vez
en Goldil cerrado se lo asignó a alguien en una categoría como decía Marc que básicamente
es un prestador de servicios y que va a hacerse cargo de cuidar a ese cliente ¿no? y tú por
el que cuide ese cliente y lo mantenga durante el tiempo renovando las cuotas de tu producto
pues a partir de aquí le vas a dar un porcentaje a cambio, pero no de la partida inicial sino
del cuidado posterior, entonces esta figura de yo lo vendo tú lo implantas también existe
y insisto y esto es muy importante y a veces se tiende a olvidar que no todos los productos
son iguales por lo tanto no todo el canal debe ser igual si esto es un buen punto porque
además ¿no? el software aservice que es un modelo típicamente de suscripción va un
es un poco más difícil de entender probablemente para un distribuidor acostumbrado a cobrar
un fee ¿no? es mucho más fácil la transaccionalidad, más fácil de medir, de incentivar es más
cortoplacista, más cortoplacista que al final en general las estructuras de venta son cortoplacistas
en general ¿no? entonces es un buen punto ¿no? el sistema de incentivos que habéis
encontrado ¿cómo es en cada una de las empresas? Hemos hablado de revenue share, hemos hablado
de incentivos, no hemos hablado nunca de comisión que a veces es una palabra que incluso tiene
una connotación negativa en ese sentido y eso me interesa muchísimo saber por vuestra
parte ¿qué opináis de eso? si la palabra comisión existe no existe si es un revenue
share, si el partner se mueve por ello, solo por ello. En nuestra opinión y mi opinión
vamos, el partner claramente vive y de hecho crece, evoluciona y apala en caso de estructura
en cuanto al margen, revenue share, comisión que al final es lo mismo. Y con la boca grande
¿no? no hay que decirlo con la boca grande. Sí, no hay que tener miedo, es que muchas
veces la comisión parece algo más oscuro ¿no? pero no, no, realmente bien planteado
con un texto legal y transparente es lo justo ¿no? tú haces una labor y yo te compenso
por ello y esta compensación se le llama comisión ¿no? ventas, etcétera. Pero básicamente
lo que decía es al final él crece apalancado en esto, si él está haciendo, captando clientes
y por esa venta de transacción inicial recibe una comisión y por los servicios un ingreso
que se queda en muchos casos al 100% y luego consigue un segundo cliente, un tercero así
este que puede tener 20, 30 o 100, la estructura que necesita para soportar esto no está pensada
en cuánto voy a vender el año que viene que también debería ser así, sino en cuánto
me está dejando esta cartera de clientes, cuál es el valor de la cartera, cuánto me
genera y en más esto que estructura fija puedo pagar. Entonces es importantísimo el
concepto de comisión para un distribuidor. Si tú le vas comiendo margen, margen, margen,
margen, hasta límites peligrosos, lo vas a debilitar tanto que primero corres el riesgo
de que venga otro proveedor que le interese entrar en esa cartera, le ofrecerá un margen
superior y logrará ser al distribuidor mover la cartera de aquí para allá, ya está.
Lo segundo es que en el caso de que sea muy fiel y no quiera hacerlo, no le vas a dejar
capacidad con recursos propios para poder crecer, por lo que se tendrá que apalancar
en financiación, no va a tener capacidad de poder crecer por sí mismo y a ver, un
montón, que las deudas se lo comerán. Entonces es un modelo que está condenado al futuro,
por lo tanto tiene que haber un equilibrio, es esfuerzo, compensación.
Y no te interesa un par de eras, sí. Al final el tema de comisiones sí que suena
mal la palabra, pero sí que es cierto que al final se trata de empresas, se sustentan
sobre inversión y retorno de inversión, por tanto las comisiones deben formar parte
y más en el modelo de distribución, etcétera. Aquí tenemos que ganar todos y desde el punto
de vista puramente económico, después con todo el valor que le puedas aportar a ese
partner, pues lo que he comentado, no, formaciones, acciones de comarqueting, posicionamiento,
todo esto que lógicamente hay muchos partners que para ellos será más importante o menos,
pero sino para mí, mi punto de vista, si no está sustentado sobre una validez del modelo
económico de la solución y de posibles crecimientos a futuro, al final se va a caer
por su propio peso. Sí, y esta estructura de comisiones muchas
veces es bastante más compleja de lo que puede parecer, es decir, una empresa debe
cobrar lo mismo por un cliente cuando hace el esfuerzo el primer año que por mantenerlo
un segundo, un tercero, un cuarto, un quinto, que el cliente arroda solo, es decir, el distribuidor
debe cobrar lo mismo, sí y no, hay opiniones para todo, el comercial debe comisionar sobre
la vida de ese cartera, solo por la venta inicial, sí y no.
Me interesa saber si sí o sí no. Un poco ordenando el argumento, el primer punto es,
para mí el gran reto del SaaS en la distribución es que, basado en un modelo de suscripción
nosotros, los software vendors, podemos financiar, al final de modelo de suscripción, lo que
haces es financiar al cliente, en vez de pagarte un fee o un pago inicial, lo pagas
mes a mes y tengo el payback X, lo que sea, y si tengo mucho dinero en el banco, puedo
tener unos unit económicos con un payback un poco más largo y si no, pues más corto.
Pero claro, el distribuidor, la consultora de servicios, etcétera, este es un modelo
más tradicional y esta financiación es más jodida. Entonces, ¿cómo habéis solucionado
el problema de esta recurrencia? ¿Cómo lo habéis incentivado suficientemente para
que no tenga que comeros el payback que vosotros tenéis? ¿Qué estructuras, qué ejemplos para
entender un poco cómo funciona vuestro modelo, vuestros modelos?
Sí, empezo yo.
Vale, perfecto. Bueno, en nuestro caso, como tenemos diferentes modelos de colaboración,
hay que ver también hasta qué punto la otra empresa se quiere implicar. Como comentaba
Mar, creo que estamos en una fase muy parecida, es decir, tenemos gente que simplemente no
quiere dedicar recursos a posicionar signaturita a nivel comercial y ahí el negocio es muy
transparente en el sentido. Tú no os abres una oportunidad, recibes un porcentaje de
comisión respecto al total del proyecto y listo y te olvidas. ¿Cuál es el problema
de este tipo de modelos? Que no es escalable, es decir, a la larga. Bueno, tendrás una
oportunidad dos que nos posicionarás, pero a la larga, con los crecimientos que queremos
desde signaturit, pues, lógicamente, tendrías que gestionar una red tan grande que no sería
prácticamente ingobernable. Por eso nos estamos centrando más en modelos de distribución
o OEM, que también es un modelo de colaboración que tenemos, donde los márgenes son crecientes
en función de los volúmenes de clientes que tenemos. Es decir, vale, por el primer cliente
a lo mejor no te rentable puramente toda la inversión a nivel de formación de tanto
el equipo técnico comercial, etc., pero lo que estamos hablando es de un business plan
a expectativas uno, dos, tres años, donde si los números que me has trasladado a tú
son correctos, vas a llegar a estos márgenes de beneficio. Y ahí es un poco lo que nos
está funcionando mejor y lo más interesante para nosotros es donde estamos invertiendo
más recursos. Totalmente. Y luego no sé si os pasó, pero
cuando se me ha encontrado un disgusto en el mercado hacia ese tema. Es decir, que muchas
empresas huyen un poco de esa palabra porque les da miedo. He hecho de comisión a cambio
de un software tal, pero parece que el cliente me esté obligando a contratar un software
concreto, o sea, que huyan un poco de ello y malas experiencias con poca transparencia
detrás. Entonces, lo que hemos apostado en Factorial Surdo es ser muy transparente
con ello. Es decir, el final es un win-win. Lo que queremos es aportar valor. Pensamos
más en que tú realmente puedas aportar valor a tu cliente que en la comisión que es una
palanca, para que al final tú puedas tener tus gastos, aprender sobre el producto, incentivarte
a que eso pase, pero basarnos mucho en que realmente estemos aportando un valor real
al partner, que al final si no es dinero y sí que el dinero pues sí que te mueve,
pero si no le estás aportando un valor real al cliente que tiene, es mucho más complejo
en ese sentido. Y también aquí importante, y ahora te doy
pasar ya bien, pero es un poco el tipo de producto y el valor que tenga, como comentabas
tú, a nivel económico puramente. Es decir, los proyectos de firma electrónica son económicos,
son baratos. Es decir, aquí sé que hay una parte importante de que, lógicamente,
es difícil que así no vamos a proyectos de mucho volumen, que el revenue sea una parte
clave, pero sí que es la base, como comentábamos, de que lo sustenta todo el resto. Y bueno,
la idea es un poco es intentar, aunque no sea, digamos, desde volumen de proyecto un
total crítico para una compañía, sí que sea importante y sobre todo que aporte, como
estabas comentando tú, valor para el cliente final, que es lo que al final en muchos partners
es lo que necesitan. Y un poco de marketing, no alrededor de eso, es decir, al final que
sepan lo que están ganando, que muchas veces vemos que no lo saben, que al final es una
comisión, pero si no la saben y no les aporta valor, y al final de X mes o trimestre, dices
lo que ha aportado el hecho de tener esta relación contigo, le ven menos importancia
a eso. Claro, a eso quería entrar, es decir, unos
puntos más donde quizá una empresa que quiera trabajar a través de canal se tiene que detener,
unos puntos importantes es construir un programa de canal como tal, es decir, invertir, invertir
exactamente y pensarlo bien, porque además, más allá de todo lo que hemos hablado, de
que es mi distribuidor, a quien va dirigido mi producto y tener esa combinación, y cuál
es el modelo de compensación que le voy a dar, esto tiene mucho más recorrido porque
las empresas hoy son de una manera, mañana pueden cambiar, los programas nuestros también
cambian los de todos, entonces existe una opción tecnológica, una opción funcional,
por tanto obligas un poquito a que te sigan el ritmo en estas programas de certificación,
y además que no todo el mundo tiene los mismos recursos que te gustaría, entonces nosotros
por ejemplo, el programa de canal está estructurado pues por categorías, por categorías de colaboración,
existe desde el modelo de venta pues un prescriptor, que saben que te trae una operación y recibe
una comisión, una exhazada o la operación, y tiene un acuerdo y una relación directa
con el distribuidor que realmente firma esa operación, tenemos luego el bar de toda
la vida, el distribuidor de toda la vida que vende licencias, hace servicios y mantiene
al cliente, y entonces en función de sus compromisos de ventas pues está dispuesto a ganar o puede
ganar mejor dicho un margen o otro, pero no es un margen directo único, es decir no te
voy a decir te voy a dar un 20%, no es decir lo que estamos haciendo es trasladarle realmente
con esa importancia lo que yo quiero que haga, donde, en lo que le duele o lo que le gusta
que es el dinero mejor dicho, entonces ese 20, ese 25% tiene que estar asociado a los
pilares que tú quieres, por ejemplo, yo te voy a dar un 20% o 25 o un 50 lo que sea a
cambio de esta facturación, que es la que quiero que me traigas, pero que esta facturación
además tiene que estar aparrancada en, por lo tanto, de ese 50, un 30 igual son un ingreso
directo que va a tener por operación, pero sí, al final de ciertos períodos nosotros
medimos por trimestres, me ha extraído tantos clientes nuevos, que es un objetivo que yo
pido, a mí no me vale que me hagas el negocio haciendo cross o haciendo upsells, o este
negocio sobre tu cartera es finito, se va a acabar algún día, tienes que traerme cliente
nuevo, entonces tendrás 10 puntos más o 5 puntos más por cliente nuevo, si tu cartera
la aumentas en valor desde punto a este otro punto, te daré 5 puntos más, y si consigues
que los clientes migren, en el caso de tener colecciones de producto diferente, de esta
colección que es más legas y más antigua, a esta nueva, te daré otros puntos más,
por lo tanto, no estás dándole únicamente un valor, estás estructurando el contenido
de ese valor apalancado en los objetivos que tú quieres, como empresa de cara al mercado,
entonces de alguna manera estás incentivando a que venda cliente nuevo, a que migre a soluciones
nuevas, ya que además haga cross, que son los tres pilares que te gustaría tener, todos
los clientes en la última versión, clientes nuevos, pues cuantos más mejor, y además,
haciendo cosas sobre ellos para que nunca se me marchen, perfecto.
Una pregunta Chavi, perdona, encuentro súper interesante este tema, porque es justo en
el punto en lo que nos estamos planteando en Signature, cómo evolucionamos el canal
de parnes y qué incentivos más podemos dar para llegar a los objetivos que queremos,
también lo asociáis a la tema de formaciones, técnicas, certificaciones, también forma
parte de este... Sí, es decir, a ver, los pilares, los indicadores, nosotros llamamos
KPI, en KPI de gestión, pueden estar incluso a veces más asociados en términos estándar,
luego siempre se personaliza algo para cada caso, por categoría, entonces sí que es
verdad que nosotros pedimos cuando alguien quiere pertenecer a una categoría, quiero
ser platino, es la máxima categoría que tenemos, y quiero ganar este porcentaje que
es el más alto que hay, perfecto, pues me tienes que traer esta facturación, y además
compuesta de esta manera, en estos KPI, pero asociado a esto te estoy pidiendo que tu
estructura debe tener estos recursos de los cuales tantos tienen que estar certificados,
¿vale? Entonces eso es así, en escalafones más bajos, nosotros tenemos el autorizado,
el silver, el gol y el platino, pues quizá uno de los en el autorizado, que es el partner
que llega de nuevo, así que quiere empezar, el darle cinco puntos y diez puntos más que
puede significar mucho para él, puede estar aparancado en que a lo largo del año consigue
a tener dos técnicos certificados, entonces le estás incentivando a que realmente se
ponga foco en eso, ¿no? Que es lo que tú quieres, continuando, muchas veces lo que decía,
no tienen los recursos, entonces ¿saben vender los partners? Pues yo te diría que hay de
todo, hay gente que sabe vender mucho y hay gente que no sabe vender, y muchas veces
incluso si quieren, ¿no? Porque al final esto es como los que damos canales como algo idílico,
que puedas tratar de este tema con tus partners, pero para asignatura y factoria eres un partner,
y al final le ayuda a incrementar sus ventas y a crecer más rápido, pero dudo que os
podáis sentar con factoria para ponerle unos KPI o unos objetivos de venta, porque al final
hay otros focos, otro objetivo y cuesta mucho más ser recurrente con ello y marcar unos
objetivos, es como mucho más impredecible lo que va a pasar, sin embargo tiene una potencia
fuerte dentro de tus resultados. Sí, sí, sí, totalmente, al final por eso este tipo
de acuerdos se gestionan de una forma independiente, por eso hay los diferentes modelos de colaboración
y a partir de ahí, depende de cada compañía, se adapta a un sistema u otro. Al final lo
que entiendo en factoria lo que os aportamos es valor complementando la solución, es decir,
es una relación de partners y por qué, porque encajamos muy bien, porque somos empresas
similares complementarias. Exacto, nosotros somos un complemento a toda vuestra solución,
y ahí no es que el cliente que utiliza Asignaturi de través de Factorial esté pensando en Asignaturi,
está pensando en Factorial y cómo le cubre la parte de firma electrónica también, y
por tanto el proceso de venta entre comillas es vuestro, sí que os tenemos que ayudar
a posicionar con las dudas que se generan en relación al tema de firma electrónica,
pues lo que he comentado al principio, ¿no? Tema de legalidad, tema de usabilidad, etcétera,
y ahí sí que podemos aportar, pero sí que es verdad que vosotros vendéis la solución
completa, es que depende de cada compañía. Aquí, derivado de todo esto, Ruje, y avanzando
yo creo también para que la gente vaya cogiendo más el hilo, estamos hablando de que cuáles
son los... el tipo de partner que tenemos o que nos gustaría tener, ¿no?, cómo se
construye esta red, qué categorías puede tener, dónde debe estar, cuál es la asociación
entre mi producto y el distribuidor, pero detrás de todo esto hay para mí la segunda
pieza más importante, que es quién gestiona este canal, y a la que tienes un canal ya
medianamente grande, no puede haber una persona que sea un channel manager, ¿vale?, porque
no va a llegar a todo el pobre, y aparte el channel manager seguramente estará dedicando
su tiempo a construir, pero no a obtener resultados de esa red, debe haber un equipo comercial
que trabaje detrás de esto, ¿no? Entonces, le hemos dado un montón de herramientas,
hemos construido un canal de ventas, pero ahora cómo hacemos que trabaje, es decir,
que se acuerde de mí, que me venda, que se forme, que se certifique, que consigue hacer
un cliente nuevo, que traslada el mensaje que yo quiero, ahí está la clave, ¿no?,
y eso es el equipo comercial que está detrás, y que es la otra parte que me gustaría que
yo tomo de ver a claro que forma parte de todo lo que estamos hablando.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups, y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfund, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.