¡Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de INIC!
Esta semana Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a Juana Roch, la CEO de Mercadona Online.
Mercadona Online es el canal online de una de las empresas más grandes de España, Mercadona,
que en los últimos años ha aparecido como una especie de spin-off de Mercadona
y ha pasado a facturar más de 300 millones de euros,
aprovechando toda la ola de digitalización con el COVID
y consolidándose como un 3% de las ventas de Mercadona.
Recordemos que Mercadona es un tercio de todas las ventas de alimentación en España,
más de 30.000 millones de euros, que además representa el 2,1% del PIB español, 100.000 trabajadores,
y por eso es una empresa en España considerada de interés nacional.
En este podcast vamos a entender cómo nace dentro de una empresa familiar de tanta escala
una spin-off en el mundo tecnológico y cómo Juana consigue partir de cero
y consolidar este negocio de crecimiento.
A Jordi a mí nos sorprendió cómo Juana, que es muy humilde,
nos explica cómo ha aprendido a hacer todo lo que está haciendo día de hoy
en su contexto peculiar de ser la hija del fundador de Mercadona.
Sin duda, es el caso de negocio más grande que hemos tocado hasta hoy en el Podcast Daily.
Y el podcast de esta semana nos lo trae nuestro sponsor, Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que permite automatizar la burocracia,
permitir a las empresas que conecten empleados con sus managers,
con la gente de recursos humanos, con la gente de finanzas, con la gestoría.
Todo pasa mientras uno duerme.
Los procesos de nóminas que hasta ahora son un dolor de cabeza uno se olvida.
Una gestoría digital conectada con Factorial va a hacer el proceso de nóminas sin que nos demos cuenta.
El empleado va a recibir la nómina en su teléfono,
el manager va a poder ver los costes que tiene su equipo,
así como todas las modificaciones de contrato que ha hecho y comunicaciones.
Vamos a poder hacer evaluaciones de desempeño teniendo claro el histórico
de todo el feedback que le hemos dado al empleado y el empleado le ha dado a su manager,
que a su vez podemos conectar con la formación que tenemos pensada para los empleados,
tanto en el momento de entrada en el onboarding como durante todo su ciclo de vida,
hasta el propio proceso de desvinculación,
donde también se pueden programar los pasos a llevar acá.
Si te planteas mejorar la eficiencia de tu empresa de forma radical,
al mismo tiempo que mejoras la visibilidad de la información
y ayudas a tus managers a tomar mejores decisiones, contacta con Factorial.
Por último, agradeceros a todos vosotros que nos escribís diariamente,
dándonos feedback de cómo mejorar el podcast y recomendando a vuestros amigos en las redes sociales
o dándonos reviews en las plataformas de podcasting.
Muchísimas gracias a todos.
Y si todavía no lo habéis hecho, os recomiendo que vayáis a nuestro canal de YouTube
y le deis a subscribe y a la campanilla.
Y sin más, os dejo con el caso de Juana Roch y Mercadona Online.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de Indy.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy.
Yo soy Bernat Ferrero.
Esta semana estoy con Jordi Romero.
¿Qué tal, Jordi?
Muy bien, muy bien.
Y esta semana tenemos a Juana Roch.
Plaseo de Mercadona Online.
¿Qué tal, Juana?
Muy bien, muchas gracias por la invitación.
Teníamos unas ganas de contar la historia de Mercadona que no te puedes imaginar.
Y es muy difícil contar la historia de Mercadona, porque sois muy low profile en general en Mercadona.
Pero sí que es verdad que Mercadona Online es más parecido a nuestro mundo tech que Mercadona tradicional, ¿no?
Sí, sí. Reconvertirse o morir, o no nacer, mejor dicho, o sea que sí.
¿Nos puedes contar qué es Mercadona Online?
Sí, pues Mercadona Online es el canal online de Mercadona, básicamente.
Entonces, lo que hacemos es, le entregamos a nuestros jefes, que es como nosotros llamamos a los clientes, su compra en sus casas.
Básicamente, eso es lo que hace Mercadona Online.
Todo el mundo creo que conoce lo que es Mercadona y nosotros nos dedicamos a hacer, ¿no?
Somos un trocito de, o sea, somos un canal de venta.
Entonces, lo que hace Mercadona Online es lo que es la tienda, la tienda online.
Y luego tenemos toda la parte del software de las aplicaciones donde preparamos y repartimos los pedidos.
Una pregunta, porque hay Mercadona Online, pero también hay Mercadona tech.
Sí, esto es un poco lío.
Y entiendo que también hay tecnología para Mercadona Online, una página web, unas operaciones, tal.
Pero luego también habrá mucha tecnología para Mercadona tradicional.
O sea, nosotros estamos bastante separados y la mayoría de la tecnología que tenemos es para...
Para online.
Para online, puramente.
Desde hace como un año y medio o algo así, tenemos uno de los productos que tenemos, que se llama Stocks.
Que es una aplicación que cuadra los... ¿Cuadra, no?
Que cuenta los botes de tomate que hay en las tiendas.
Y este sí, este es el único proyecto que hemos hecho desde Mercadona Online para Mercadona, pero es una excepción.
Porque nosotros ya habíamos desarrollado algo muy parecido para el mundo online y entonces con ese know-how decidimos también aprovecharlo para las tiendas.
Pero lo normal es que Mercadona Online o Mercadona tech sea puro para Mercadona Online, para agencia online.
¿Quiere decir que hay otro equipo de tecnología para las operaciones de la tienda física?
Sí, sí, el equipo grande, es el de informática que llamamos, que está dentro de Mercadona y que no...
Mercadona tech y Mercadona Online es lo mismo o no?
Más o menos. Mercadona tech está como por encima de Mercadona Online y entonces Mercadona tech está arriba, Mercadona Online abajo, Mercadona Online es exclusivamente online y Mercadona tech lo llamamos así porque hemos hecho este producto.
Pero es uno, es un equipo pequeño que hace esto.
Y luego el equipo de informática es la parte.
Y luego el equipo de informática es otra cosa que está en Mercadona Físico.
Es un organismo muy complejo, o sea, no tiene mucho sentido, lo sé, pero es un poco como nacimos y es como estamos ahora.
Y con informática colaboramos porque muchas de las cosas, claro, obviamente no podemos, ¿no?
Nuestros sistemas al final tienen que estar conectados con los suyos para provisionarnos, para los stocks, para todo, para los pagos.
Entonces al final trabajamos mucho con el equipo de informática.
¿Cómo de importante es el equipo de informática para Mercadona en conjunto?
¿Cómo de importante?
¿Y cómo de grande es?
Creo que son 800 personas más o menos, creo, este dato no lo tengo súper, pero creo que son 800, 850.
¿Cómo de importante?
Es lo que os decía antes, es que en Mercadona no hay nada que sea poco importante porque al final con la escala cualquier cosa tiene muchísimo impacto.
Entonces todos los departamentos son muy importantes.
Y luego la tecnología, yo creo que no solo en Mercadona, sino en general, antes era un poco una María, ¿no?
Era como la asignatura María de decir, oye, total informal, que estos raros que están aquí,
bueno, pues es que ya no son los raros que están aquí, son los raros que controla el mundo.
Entonces yo creo que informática se ha ido haciendo cada vez más importante en todas las empresas.
Y es que ahora mismo te pueden parar, te pueden parar todo y te pueden hacer avanzar muy rápido también.
Entonces informática, como todos los departamentos, es importante para Mercadona.
En la historia de grandes retailers como Walmart, por ejemplo, ya fueron muy pioneros en invertir en informática cuando todavía no había nada, ¿no?
Con sus mainframes, con sus máquinas, para tener el precio, el coste, los márgenes.
Las diferentes tiendas de Walmart cuando era una cosa de espías los satélites.
Claro, muy temprano invirtieron en tener visibilidad en tiempo real de esos costes, márgenes,
para poder trasladar las mejores condiciones al final en producto y precio al cliente, ¿no?
Nosotros tenemos, lo que es un supermercado, pues vende, tiene un margen pequeñito y al final tiene que mover muchos kilos para vender.
O sea, tiene que vender mucho para ganar un poquito, ¿no?
Cuando dices kilos, ¿son de peso o de millones?
Kilos, kilos, kilos de patatas.
Nosotros le llamamos kilitros, de hecho, la medida exacta se llama kilitros, que es una mezcla de cómo calculamos nosotros el volumen de venta.
Y entonces, bueno, para mover cualquier kilitro, pues necesitas muchísimo y tienes que afinar mucho.
Entonces, cuanto más tienes que afinar, pues la tecnología es muy valiosa.
No nos decimos tecnología, sí, toda la necesaria, siempre al servicio de vender lechugas.
Es decir, nosotros no es tecnología por tecnología porque mola.
Porque yo creo que un poco no hay esto de ¿y si hacemos? Porque se puede hacer esto.
Esto me sirve para, bueno, para nuestro modelo, ¿no?
Que son cinco componentes, todo el rollo este que supongo habréis leído, pero esto no sirve para vender más o satisfacer mejor a nuestros clientes.
Pues si no, no lo hacemos.
Entonces, la tecnología sí, lo que sea necesario.
Como medio, no como fin, ¿no?
Exactamente, sí, eso es un poco lo que...
Y danos un poco de perspectiva de cómo de grande es esta startup de Mercadona Online.
Y antes que eso, ¿por qué no el equipo de informática montó esto directamente?
Estas 800 personas no podían montar esta pata.
Sí, supongo así. De hecho, se empezó así el proyecto.
O sea, nosotros teníamos la vieja telecompr... Bueno, lo que llamamos, ¿no?
Esta web es una mierda.
Las declaraciones estas que salieron, bueno, en una rueda de prensa se dijo que nuestra web era una mierda y tal y cual.
Y entonces, esto fue como muy sonado.
Y entonces, esto es lo que nosotros llamamos Telecompra, que es una web de 2001 que, si tenéis la oportunidad, entrad y la veis.
Y entonces, un poco se iba a lanzar otra, nueva, que fue justo cuando yo entré, o sea, cuando yo volví a Mercadona.
Y era con el equipo de informática y era un poco haciéndolo, o sea, no con el equipo, sino dentro del mundo de infraestructura, ¿no?
De estructura mercadona.
Y el problema es que ahí había muchos fallos de seguridad en esa tienda y había cosas que no funcionaban bien.
Y luego se había hecho muy solo la tienda online.
Pero que para mí la gracia de Mercadona Online es la logística que hay detrás.
O sea, aunque el cliente lo que vea es la tienda, lo que es importante es todo lo que hay detrás.
Y entonces, esto se había hecho como muy solo la parte del final.
Y entonces, se tenía que coger y abordarlo como una especie de mejora más transversal para intentar ganarle dinero.
Pero en un momento se decide montar una empresa diferente.
Exactamente.
Y entonces, ¿por qué no dentro y tal?
Pues porque se decidió así hacerlo spin-off, porque lo que habíamos intentado hacer dentro no nos había salido.
Entonces, ahora pues vamos a sacarlo fuera y a ver si así podemos, en plan rupturista, hacer algo fuera.
Y poder hacer un poco más folio en blanco, más rollo startup, más vamos a repensarlo todo.
Y esto es una cosa que nos pasa a todas las empresas.
Yo creo que a veces nos cuesta mucho salir del incrementalismo y hacer algo radicalmente nuevo.
Pensamos, oye, pues vamos a montar una empresa, una unidad de negocio, algo diferente, ¿no?
A veces funciona y a veces genera el problema de coordinación luego con todo lo de otro.
Spin-off, todo lo que quieras de spin-off, mismo modelo que Mercadona.
Que nosotros tenemos un modelo muy claro, ¿no?
Tenemos cinco componentes que es cliente o jefe, trabajador, proveedor, sociedad y capital.
Todos son igual de importantes pero en este orden secuencial y tienen que estar todos satisfechos.
Y un poco con esa base pues se desarrolla un poco esa cultura de Mercadona y eso es lo que tiene todo el mundo muy claro.
Nosotros era spin-off, sí.
Spin-off que puedes ir con vaqueros y en Mercadona no.
¿Se puede ir en vaqueros?
En Mercadona online se puede ir en vaqueros, en Mercadona físico no.
Entonces, spin-off en ese sentido.
¿Cómo se va en Mercadona físico?
Con Americana y traje.
Voy a decir cómo tal, pero no.
Ya, ya, ya.
Entonces, spin-off en esas cosas.
Y cómo se trabaja, ¿no?
Y el tema iterativo y lean y todo esto.
Y trabajamos sin fechas, todo.
Pero, bueno, sin olvidar de dónde venimos y que quien nos paga todo es Mercadona.
Y estoy respetando mucho el modelo que es lo que le ha dado toda la fortaleza a Mercadona y a Mercadona online.
Esto al final es el dilema del innovador.
Que las empresas que ya tienen algo a perder, que ya tienen clientes, tienen socios, tienen beneficios,
les cuesta mucho romperlo todo y disrumpirse a sí mismos.
La Mercadona un poco intenta irse a la web,
no le sale y al final nace una startup,
en este caso nace dentro del Parabas de Mercadona,
y esa no tiene ataduras casi, ¿no?
Puede empezar mucho más ágil,
cambiando hasta el código de etiqueta que os permite contratar programadores, que os permiten, ¿no?
En general, yo tuve que decir, es que si no puedo hacer todo esto, es que no lo voy a apuntar.
Entonces, no era por capricho, era porque para este mercado,
si estamos convencidos de que queremos desarrollo interno, queremos tal, tal, tal, tal, tal,
necesito esto y entonces política retributiva diferente.
Todo diferente. No es un problema vuestro, en realidad.
Por eso existen las startups.
Las startups existen porque a las empresas ya grandes establecidas les cuesta mucho innovar
por el innovator de Alema, precisamente.
Mercadona innova.
También saca muchos productos nuevos, tal.
Mercadona está en constante cambio, y esta es una parte más de Mercadona
que a lo mejor no se ha ido exactamente igual que como se hace en las otras.
Pero nosotros un poco no.
¿Y por qué, no? Es curioso.
Pues porque, probablemente, porque estaba yo y entonces dije,
oh, dale, ahí está, estoy así, que se quede contenta.
Yo no estaba en Mercadona y entonces era una forma de también devolver.
Y entonces, bueno, se ha ido, sí.
¿Los otros informáticos van en traje?
Los 800.
Sí.
Los únicos 800 informáticos que van en traje trabajan...
Pero es un tema...
No, nosotros le llamamos equidad interna.
Es decir, si tú al final le exiges a unas personas un cierto código,
que ya ves tú, tampoco es que sea una cosa que tengas que ir.
No, si tú exiges algo, pues se lo exiges a todo el mundo,
porque al final todos tenemos una serie de responsabilidades en la empresa.
Y entonces es, bueno, es que tú no eres diferente ni especial.
Tú eres, o sea, quiero decirte, no?
Todos, si recibimos esto, pues damos esto.
Informáticos hay los del traje y luego están los de las startups.
O sea, yo creo que hay estos dos perfiles también dentro de informática.
La gente que está en una consultora, no voy a decir nombres, va en traje.
Aunque sean informáticos.
De hecho, a nuestros informáticos no se autodefinen informáticos.
No, claro.
Se definen programadores...
Artisans.
Evitan la palabra informático.
Vale, para volver a la startup mercado de online,
cuéntanos, ¿qué facturáis?
¿Cuántos pedidos hacéis? ¿Cuántos empleados sois?
Vale, pues nosotros este año hemos cerrado en 325 millones.
Eso es lo que factura Mercadona Online, la startup.
Pero lo que es todo el mundo online, es decir,
nosotros poco a poco hemos intentado matar esta vieja web que contaba antes.
Entonces todo lo que es cliente que no viene a la tienda y nos compra a través de internet,
ya sea por lo nuevo o por lo viejo,
esos son unos 540, 550 millones de euros.
O sea, ¿mantenéis una web vieja que factura 200 millones?
Sí.
¿En serio? Y no hay narices de cerrarla, ¿no?
No, es que para cerrarla tenemos que abrirla nuevo.
Entonces nosotros lo que vamos haciendo es...
Desde que en 2018 abrimos la colmena de Valencia,
la colmena es como unos almacenes que tenemos donde preparamos los pedidos online,
en el 19 de Barcelona, en el 20 de Madrid.
Entonces nosotros a medida que vamos abriendo,
pues vamos cambiando una web por otra.
Porque lo que se pide en la web vieja sale de tiendas Mercadona,
lo que se pide en la web nueva sale de la logística propia, que es la colmena.
Bueno, esto era así al principio,
y entonces en grandes ciudades nosotros sí que vamos con el modelo colmena,
que con la colmena básicamente es como una especie de almacén
donde solo se preparan pedidos online.
Pero que nos dimos cuenta que esto valía mucho para las ciudades grandes,
para Madrid, para Barcelona, incluso Valencia,
pero que para las ciudades más pequeñas,
o sea Castellón, no sé, Almería,
tú no puedes ir, o sea, una colmena no se aguanta a nivel de costes.
Pero eso que dijimos es que ahí sí que tenemos que volver a las tiendas.
Entonces, en las zonas de baja densidad de pedidos,
volvemos al modelo tienda, pero con la web nueva.
¿Y eso es una transición que lleváis?
Sí. ¿Cinco años?
Llevamos, sí, desde el 17.
¿Y cuántos os quedan?
Pues no lo sé.
Depende un poco de...
A ver, yo creo que la expansión en tiendas,
justamente ayer hablaba con el equipo, yo creo que en el 25 estaremos,
y luego nos faltaría alguna colmena que nos quedaba por construir
en alguna ciudad grande tipo Málaga,
que estamos buscando terreno, aclarándonos con los ayuntamientos,
todo eso.
Y luego tenemos otro proyecto que es la automatización de las colmenas
que estamos planteando aquí en Ripollet
que tenemos un terreno comprado a automatizar,
pero tenemos que ver si nos salen los números y estamos en eso.
Entonces, cuando ya te pones en plazos de construcción física,
pues son plazos de entregar el proyecto.
Pero he dicho que no hay fechas, ¿no?
Exacto.
Yo con los míos llevo una movida con las fechas arriba.
No hay fechas, pero luego, ¿sabes?
Luego es el plan, ¿qué día abrimos la colmena de no sé qué?
Pues este día.
Pero cuando hay construcción física y tal, ¿tampoco hay fechas?
Claro, sí.
Los salarios sigan en una fecha.
Esto no falla.
Esta tía me dice, vamos sin fechas.
Dijo, claro, claro, ahí negociamos.
Es un debate infinito de los deadlines.
Exactamente.
Yo no puedo entender la facturación, 500 y pico millones de euros.
¿540?
¿540 esto es?
Cuando un cliente compra mercadona vía internet.
Vale.
Y entonces puede ser que lo haga con el viejo sistema.
¿Y cómo lo recibe?
Son 200 millones.
Son 200 millones y luego 325, que son los de Mercadona Online.
¿Cómo lo recibe?
Lo recibe para el cliente lo que ve es una tienda diferente.
Veo la nuestra o la otra, que es la que es más viejecita.
En uno.
Pero ¿cómo la veo?
O sea, entra Mercadona y veo una tienda...
Si pones Mercadona, según código postal, donde vivas.
O te llevamos a la nueva.
Si pusiéramos este, nos llevaría a la nueva.
Se nota entre nueva y vieja.
No hay lugar a dudar.
Si pones un código postal en el invento de Cuenca,
te va a llevar a la vieja porque en Cuenca todavía no hemos llegado.
O Mallorca.
Hay sitios que todavía no estamos con el nuevo sistema.
Nosotros dividimos a los clientes según el código postal.
Tienes una experiencia u otra.
O sea, cambia directamente la web.
Sí, pero cambia...
Mucho, cambia mucho.
Es como 20 años.
Bueno, es tal cual.
Una es de 2001 y otra es de ahora.
Durante mucho tiempo la gente decía esto, que era una web terrible.
La de Mercadona, la primera.
La primera, que facturábamos 200 millones.
Que facturábamos 200 millones.
¿Esta frase quién la dijo?
A esta web es una mierda el presidente de la empresa en una rueda de prensa.
Que no tiene pelos en la lengua.
De oído.
Esta web es una mierda.
Se quedó con eso y así todo el mundo tiene como principio de identificación
de a qué web nos estamos refiriendo.
Y facturado de cientos kilos.
Facturado de cientos, sí.
Ahora facturado un poco menos porque le hemos ido un poco quitando.
Pero no está mal.
O sea, casi ninguna startup que no se escucha factura 200 millones.
Es que vender en Mercadona, cuando tienes Mercadona detrás, vender es fácil.
Eso es un poco la cruda realidad.
Yo pienso 540 millones o 325, que son los que gestiona mi equipo.
Es mucho dinero.
Pero para Mercadona es pequeño.
Nosotros, si lo miras, Total Mercadona somos el 1% de la venta de Mercadona.
Lo nuestro, lo que hace todo el jefe online es el 2%.
Para ser exacto, es el 1,7.
Pero el 2%, grandes números.
Eso es lo que vende online Mercadona.
Muy pequeño. Para todo lo que se habla, muy pequeño.
Como con el COVID entiendo que cambió esto, ¿no?
Sí.
Lo que pasa es que tuviste discapacidad de reacción en el COVID.
O sea, nosotros el COVID fue espectacular.
El COVID para nosotros fue un antes y un después.
Fue durísimo el COVID, la verdad. Fue durísimo para los equipos.
Sobre todo para los repartidores y los speakers que estuvieron.
Estuvimos todos.
Pero yo me desconfiné el día que confinaron a todos.
Dije, vale, ya empezamos el desconfinamiento porque fuimos esenciales.
Si ya era esencial alimentación, pues online ya estábamos totalmente desbordados.
Nosotros estuvimos durante un año llenos de forma constante.
Todos los tramos, todos los días.
Me acuerdo de que la gente me decía, no puedo pedir.
Yo me pongo el despertador a las 2 de la mañana porque es cuando los tramos...
Porque yo sabía cuando los tramos de 11 días salían.
Así que si quieres, a las 2 de la mañana te pones el despertador como hago yo
y te compras tu compra.
Porque mucha gente me preguntaba... Porque estaba saturado.
La gente intentaba comprar y la web no te dejaba.
Crecimos mucho y hubiéramos podido vender muchísimo más.
Pero por lo menos teníamos...
Nosotros, de hecho, la colmena de Madrid, que es la más grande,
la abríamos en marzo del 20.
Como una semana antes de que...
Entonces la paramos, que ya teníamos todo montado.
Decidimos, ahí vamos a salir.
Dijimos, no podemos salir porque acaba de estallar el COVID.
Y utilizamos esa nave, pues una nave industrial,
para abastecer a los bloques logísticos de Mercadona.
Entonces retrasamos la apertura, justo por el COVID.
Y abrimos en abril, en lugar de marzo, por eso.
Entonces abrimos en Maduro, que es como si nos llevamos a la colmena de Madrid,
en plena...
Confinamiento.
Sí.
Dices que podíais haber vendido mucho más sin ninguna duda, ¿no?
Sí, sí, sí.
Pero si hubierais invertido mucho más en personal,
en overhead, en logística, lo que sea,
luego lo que se ha visto es que volvió el comportamiento de la gente,
mayormente volvió a lo normal, ¿no?
Volvió a comprar en tienda.
O sea, nosotros en el COVID, lo que vimos...
Nosotros ahí en ese momento teníamos Valencia y Barcelona activas bien,
en Madrid justo lo abrimos, ¿no?
Entonces lo que hicimos entre esas tres colmenas, dimos servicio, pues tal.
Y lo que pasó en la...
Esta web es una mierda, es que se enchufó la web.
No podías comprar online en Mercadona por el sistema viejo.
Se cayó.
No, no, no.
La pagasteis.
Decidimos parar esto porque no éramos capaces de garantizar
los pedidos a los clientes por tema de stocks.
Porque ibas a la tienda y a lo mejor alguien te había pedido,
no sé cuánto, llegabas a la tienda y no había de nada.
No había de nada, pero para el cliente físico.
Entonces, imagínate, para el de online.
¿No se podía enchufar todos los stocks de las tiendas
y montar una logística sobre las tiendas?
Es que no había...
O sea, que nosotros ahí era supervivencia.
Para nosotros es solo con abastecer las tiendas para el cliente normal.
O sea, eso era la economía de guerra.
Y los únicos que estábamos en la calle...
Yo iba por la calle y digo aquí.
No sé, me pasa algo y me muero porque...
Entonces, era sobrevivir.
Primero garanticemos las tiendas físicas y las colmenas
porque teníamos estructura para poder hacerlo.
Teníamos un stock propio.
Pero cuando ya intentabas, el cliente que te había pedido
y que tenía que abastecerte en una tienda,
si la gente se está peleando por un papel higiénico,
¿cómo voy a decir?
No es que ahora me lo voy a coger porque esto es para un pedido de mañana de online.
Y entonces se enchufó.
No digo que fuera una buena decisión, pero en ese momento de caos
tuvimos que tomar muchas decisiones.
Y está bueno.
¿Cuánto vendió la web en el año 2020?
Bueno, en el año 2020.
No, no me lo sé de memoria.
Pero vendería 2020...
150, supongo estaría por ahí.
Más o menos.
Pero hubo un crecimiento muy importante.
Sí, sí, sí. O sea, nosotros básicamente...
Triplicamos, pero triplicamos.
Porque veníais de poquito.
Doblamos, triplicamos, pero que podríamos saber...
Yo dije, ¿no vendimos más?
Porque no teníamos más para vender.
No porque no teníamos a la gente.
Nos tuvimos que contratar gente y tal.
Y entonces, ¿qué ha pasado con esa venta?
No está toda. No se ha quedado toda la venta.
Pero no estábamos como antes.
O sea, mucha gente, yo creo que...
Aunque el COVID fue duro, fue una tragedia.
Para nosotros fue una gran campaña de marketing.
Porque mucha gente que a lo mejor no hubiera probado el servicio online...
Claro.
Oye, me atrevo...
Al e-commerce en general.
Sí, me atrevo a que me traigan pescado online.
Entonces, mucha gente nos probó por primera vez
y hay gente que se ha quedado.
En Valencia, por ejemplo, se nota mucho.
Porque en las grandes ciudades ya online tal.
Pero en Valencia, que es un poco más pequeño,
se nos quedó mucha venta.
Entonces, para acabar de entender lo que es mercado online,
que era la pregunta de Jordi,
que antes nos contaban antes de empezar a grabar,
que sois 160 personas en oficina
y 2.000 personas en las pulmenas.
Total.
Que básicamente se reparte 50 a 50, 50 a prox,
entre pickers, que son las personas
que preparan los pedidos y repartidores.
Todos son personal propio, no tenemos nada externalizado,
ni las personas, ni la flota de camiones,
ni las pulmenas, ni nada.
O sea, no subcontratáis nada desde que se hace un pedido
hasta que te llega a la casa.
Ni el desarrollo. Ni el desarrollo, obviamente.
O sea, es todo in house.
O sea, 50 % pickers y 50 % repartidores.
¿Qué diferencia hay?
Picker prepara, repartidor reparte.
O sea, picker está en almacén y repartidor en la calle.
Exacto, en las pulmenas y el repartidor está en los camiones,
los camincitos verdes que habréis visto alguno por aquí.
Pues esos son repartidores.
Y los pickers están especializados en preparar,
preparar y reponer.
Y luego también tenemos alguien que hornea el pan,
alguien que corta el pescado, porque también preparamos,
alguien que corta el jamón.
Lo que es la preparación hacen los pickers
y luego los repartidores cogen...
¿Los pickers cortan el jamón?
Sí.
Hay pickers que solo preparan pedidos
y luego hay pickers que son jamonistas,
se llaman jamonistas, que están formados en cortar jamón,
que es algo bastante...
Normalmente enseñamos palabras técnicas.
Hoy aprendemos...
Hoy voy a intentar...
Es que yo si no hablo mucho en jerga mercadona,
no hablo en inglés, pero hablo en jerga mercadona,
que tampoco está bien.
Como cuando vas a una tienda de mercadona,
hay una sección que es la sección del jamón
y que te cortan el jamón y te lo ponen en un blister,
y eso es el jamón al corte.
Y esto lo hacemos igual en las colmenas.
Entonces tenemos gente, igual que pescaderos,
también tenemos gente que corta el pescado.
Si tú pides una alubina, no sé cómo,
pues te la preparamos y te la enviamos a tu casa.
Y eso sucede. Entonces tenemos gente en las colmenas,
que es picar solo.
Luego hay gente que es solo panadera,
o solo hornera, o solo jamonista.
Y entonces están formados para hacer eso.
Igual que estarían formados.
Pero tú no pides como quieres la alubina, ¿no?
Sí, nosotros tenemos...
Lo que hacemos son como variantes.
No tienes todo. O sea, no puedes decir,
cortamela de dos milímetros.
Sácame las escatas,
lo tienen para el horno.
O sea, lo que hicimos...
Le gusta pequeñito.
Lo que hicimos fue coger las terminaciones de más venta,
las que un poco entendía.
O sea, fuimos a las tiendas y les preguntamos a las pescaderas,
oye, la gente que os pide esto, esto y esto.
Y más o menos a la espalda, no sé qué,
a rodajas, filetes, lo típico.
Entonces tenemos por cada pescado
más o menos cuatro terminaciones.
No sé cuántas son exactas, pero son un poco las...
Cuando compras, eliges de un desplegable.
No es desplegable.
No le hicimos desplegable, es una ficha,
pero no lo hicimos por una limitación de técnica.
No era por...
Que hubiera tenido más sentido con desplegable,
pero en ese momento no lo teníamos desarrollado
y ya nunca lo desarrollamos.
Y los pescaderos y pescateras que no les gusta hablar
están en la colmena y nosotros en la tienda.
No tenemos al jefe delante nuestro,
que eso también es peligroso.
Al final te olvidas un poco...
Para quien trabajas.
Exacto, nosotros tenemos una métrica que le llamamos
Cubo, que es Customer Voice,
como la voz del jefe,
como el programa este de la voz.
Que es un poco cuando recibes un pedido de mercado online,
pones una carita y dices lo que...
Dices qué te ha pasado.
Ya llegó tarde el repartidor, si te hemos fallado en algún producto.
Y todo eso, nosotros lo cogemos toda esta información todos los días
y hacemos un indicador que se lee todo el mundo de la empresa
poniendo todas las quejas.
Y eso es algo que nosotros intentamos bajar
y que los equipos se miran como un KPIs suyo.
Hay dos KPIs en Mercadona.
Todas las quejas de todos los pedidos de un día
llegan a todos los empleados de Mercadona Online.
Sí, que lleguen.
Llegan, sí, sí.
Que luego se las lean o no, eso ya depende.
Pero cada día alguien recibe en e-mail.
Sí, recibes, bueno, en Slack.
Tenemos un link, apretas el link y se te despliega todo el...
Está bien.
Me gusta la idea.
Se desplegan todas las quejas.
Sí, las tenemos clasificadas.
Porque luego es un poco como todo esto
de tienes que cogerte la queja y clasificarla.
Entonces tenemos como unos contextos, yo que sé, impuntualidad.
Todas las de impuntualidad.
Nuestro top queja uno es producto roto, rotura.
Huevos, vidrio, todo esto.
Pues eso.
¿Pero una queja que es un e-mail?
No, es... Bueno, puede ser, depende.
Puede llegar como sea.
Puede ser que un repartidor te lo reporte.
O sea, nuestros repartidores llevan una aplicación
que se llama Deliberab
y que ahí pueden escribir esta jefa
y contar ahí lo que ha pasado.
O el repartidor la puede transmitir a su coordinador,
pero normalmente es por ahí.
O puede ser que cuando tú recibas,
valores el pedido y ahí te sale una cajita
donde puedes escribir lo que quieras.
Todas las informaciones la cogemos
y tenemos tres capéis gordos y ese es uno de ellos.
¿Cuántos pedidos hacéis en un día típico?
8.000, 9.000.
¿Y cuántas quejas os llegan en un día?
Tenemos una tasa de cubo de 3,4...
Bueno, queja que puede ser un input de...
Me gustaría...
Puede ser un feedback.
Sí, puede ser un feedback.
Puede ser una felicitación.
Pero ¿quejas de estas que llegan en el Slack de cada día?
¿Hay 10 o hay 1.000?
No, es un 3,4 % de cubo.
O sea, 3,4 sobre 8.000.
De los pedidos.
Sí, tienen cosita.
Exacto, tienen comentario.
Vale.
¿Qué puede ser una felicitación?
Hay muchas veces...
O sea, 300 al día.
Nuestros repartidores nos felicitan mucho.
O sea, es algo que realmente se valora mucho.
Nuestros repartidos son unos pedazos repartidores
y esto es algo que nos dicen...
Es un input que sale repetido.
¿Pero quién felicita?
El repartidor.
El cliente.
¿El cliente?
Nos felicita, o sea, dice...
Me ha encantado el chico que me ha traído el pedido,
muy amable o lo que quieran decir.
¿Ello mismo?
O sea, el repartidor...
No, el cliente.
No, el cliente.
Ah, vale, vale.
Podés tener...
No, no, no.
Como el repartidor, por ejemplo,
el repartidor si está descargando un pedido
y se le cae, que esto nos pasa,
que se le cae una columna de cajas,
pues entonces escribe, oye, he tenido una rotura
y lo valida ahí, porque si no con 9.000 pedidos
y se lo tengo que decir a alguien para que esto es imposible.
Entonces, la tecnología es verdad que cuando tienes que escalar
a un volumen que ya es importante
de gestionar todos los días 8.000, 9.000 pedidos,
pues sirve para esto.
Y el concepto de colmena, que lo hemos ido nombrando,
¿de dónde sale?
¿Por qué aparece el concepto de colmena?
O sea, ¿qué es un almacén?
Sí, básicamente es un almacén pequeñito,
bueno, todo 10.000 metros cuadrados,
o sea, es grande.
¿10.000?
Sí.
Es pequeñito, no tiene nada.
Es escala mercadona,
que no le hemos dicho la empresa que más factura de España.
O sea, la escala aquí todo es grande.
Sí, todo es grande, por eso.
Entonces, esto es como una mezcla entre una tienda
y un almacén, más o menos, sin clientes,
y donde tienes lo mismo que encontrarías en una tienda
a nivel de productos y de secciones,
es decir, tienes el jamonista, la pescadería y todo eso,
y ahí lo que hacemos es preparar.
¿Por qué hicimos esto?
Porque lo que nos pasaba en online no era...
La web era una mierda y esto era un problema,
pero había otro problema y era que las tiendas
no podían asumir la presencia del cliente online,
porque eran demasiados clientes
para no molestar al cliente físico.
¿Vale? Este, ¿no?
Como se juntaban ambos mundos.
¿No hay una hora cuando se cierra, cuando se abre?
No, porque tú, claro, para poder hacer el piquín
tienes que haber repuesto.
Tú abres la tienda a las nueve con todo repuesto,
el camión a lo mejor te llega a las siete.
Si tú quieres hacerlo antes, puedes hacerlo,
que es un poco lo que estamos haciendo en las tiendas
de poco volumen.
Pero cuando tú vas a Madrid, a Barcelona, a Valencia,
a Univisa en verano...
Vale, ¿pero Almería?
Almería, claro, y lo que estamos haciendo
es en las zonas menos pobladas, sí que lo estamos haciendo.
Entonces es lo que os decía, primero decíamos,
no pueden convivir jefe físico y jefe online
en la tienda porque no nos cabe.
Y porque los procesos, además de que nos caben,
es que no nos da tiempo hacer todo en un mismo día.
Luego lo que nos dimos cuenta es,
esto es en sitios donde hay mucha potencia online,
pero donde hay poca, sí podemos convivir
jefe físico y jefe online en la tienda.
Y eso fue un poco la decisión que tomamos.
Entonces cuando hay mucho volumen de venta,
nos vamos a un modelo exclusivo de online en las colmenas
y cuando hay poquito volumen,
nos vamos a las tiendas y convivimos.
Que es difícil, ¿eh?, convivir aunque haya poco volumen.
Claro, porque una tienda normalmente siempre
tendrá saturación geográfica
porque tendrá gente alrededor que va a comprar
y más o menos imagino que tendrá una saturación parecida.
Pero el online, si es una zona altamente poblada,
pues tiene mucho más demanda, ¿no?
En esta zona, entonces, claro,
entiendo que no sirva, ¿no?
Hay que generar redundancias y tal.
Sí, o sea, y luego es difícil que te quepa todo,
porque hay muchas cosas a tener en cuenta
cuando de los tiempos, ¿no?
Porque al final te llega un camión del bloque
que tienes que descargar, que tienes que reponer,
todas las nueve tienes que tener la tienda abierta para abrir,
entonces luego no puedes, preparas, no sé,
50 pedidos, imagínate que preparamos 100 pedidos por la mañana,
todos esos huecos que has dejado de stock,
el cliente que entra por la tienda a las nueve,
claro, no los tiene repuestos porque te acabas de hacer un picking.
Es decir, te hay muchas cosas de la convivencia
entre jefe físico y jefe online en tienda
que nosotros, entiendo que otros retailers
no han hecho de otra manera,
para nosotros será difícil casarlo cuando había mucho volumen.
Por el volumen fuerte que tenéis, ¿no?
Sí.
Si es un e-commerce de 10 millones de euros de facturación,
probablemente se puede...
Sí, es que nosotros es poco margen, pero mucho lío.
Se puede salir con tiendas, sí.
Y grandes, ¿no?
Y luego las zonas más de capilaridad más raras,
un pueblo de 200 habitantes,
¿puede pedir hoy en Mercadona?
Hoy, básicamente, donde hay una tienda, tenemos online.
Pero no online nuevo.
¿Una tienda a qué distancia?
Una tienda que hay en Mercadona va con un backpack completo.
Tiene una zona de...
Sí, más o menos.
Pero eso lo hemos ido prostituyendo un poco.
Entonces, más o menos donde tengas un Mercadona
relativamente cerca, media hora, 40 minutos,
vas a tener servicio online.
Y nosotros, a medida que vamos expandiendo,
vamos decidiendo qué es lo mínimo que tiene que pedir esa zona
para poder entrar con el nuevo servicio.
Porque, claro, si tienes una zona que es un pedido al día,
tú no puedes sacar un camión.
O sea, puedes, pero, claro, sacar un camión que una persona...
Vas a perder mucho dinero.
¿Pero qué es lo mínimo que está pidiendo hoy en la web actual?
La web actual hoy no tiene un mínimo.
El sistema viejo se puede abrir en cualquier sitio.
¿Pero lo que usáis como referencia?
Nosotros, como ya sabemos esa venta,
decimos, oye, este pueblo pequeñito que tiene un Mercadona
está vendiendo esto.
¿Vemos este tema o no vamos?
Pues nos vemos esa venta, más o menos,
decimos, estimamos lo que queremos que vamos a crecer,
porque ya tenemos experiencia de lo que crecemos
cuando ponemos la nueva web en marcha.
Y decimos, ¿con esto no salen los números o no?
Entonces, tenemos un mínimo umbral de pedidos
que tiene que tener esa zona para que valga la pena.
¿Esto significa que si todas las tiendas se pueden pedir
desde la web antigua, significa que todas las tiendas
tienen ya una persona que conduce camión y un camión?
Antes, sí.
¿Ya existe esto?
Antes de que tal, todas las tiendas lo tenían.
Y donde ahora no hay colmena…
Pues si hay poco volumen, está ahí el camión parado.
Sí, sí, o sea, no las tiendas que hacen un pedido al día.
Si hay un señor mayor que no puede subir las bolsas,
hay el servicio de…
Sí, sí, todas las tiendas.
Porque ese overhead ya lo tenéis.
Sí.
Pero lo único que necesitáis hacer es poner la tecnología nueva.
Sí, y que se hagan los números.
¿Pero qué números necesitáis si ya tenéis la inversión hecha?
La mano de obra de esa persona,
o sea, un trabajador de Mercadona,
pagarle para que te lleve un pedido…
Pues ya se hace hoy, esta es mi pregunta.
Ya se está haciendo desde la web vieja.
Sí, pero hoy se pierde dinero desde la web vieja.
O sea, no lo hacéis, si no es rentable, lo dejáis ahí y…
O sea, no os lo lleváis si no es rentable.
O sea, ¿deliberadamente no mejoráis la experiencia usuario
para que no crezca la demanda?
O sea, un poco lo que dijimos en su momento…
Claro, lo que dijimos en su momento es
¿por qué no hemos potenciado nunca esta tienda?
Pues es que le perdíamos mucho dinero.
Entonces, ¿para qué vamos a mejorar algo?
Que no le ganamos dinero.
O sea, que le perdemos mucho dinero.
Vender no era el problema.
Era el problema en online.
Para nosotros fue ganarle dinero.
Ese era el gran reto.
Y ahora me pregunto,
una zona donde la colmena funciona perfecto
y un cliente o un jefe puede ir a la tienda física
o puede comprar online.
¿Qué le sale más a cuenta a Mercadona?
Tienda física.
Tienda física.
O sea, ahí depende de cómo te midas porque, claro,
es que ahí hay mil historias que puedes tener en cuenta.
Más o menos estaríamos igual.
A la larga yo creo que será tienda…
También depende, ¿no?
Nuestro ticket es muy grande.
Nuestro ticket medido son 140 euros.
Claro.
Esto también juega…
Claro.
¿Qué te mides?
¿El ticket promedio de la tienda,
que a lo mejor son mucho menos o el nuestro que son 140?
Pues es que cómo te quieres medir.
Depende, ¿no?
Entonces, bueno,
lo importante es que el cliente se quede en Mercadona
y que no se pierda dinero con ninguno de los canales.
Luego ya, si uno se pierde más o se pierde menos,
lo que tenía muy claro es,
no podemos sacar a un cliente de una tienda física
para venirse a la colmena
si lo que vamos a hacer es sacarle un sitio
donde se gana dinero o un sitio donde se pierda dinero.
Porque eso…
Nosotros no éramos una startup que era
o hacemos que esto tire o nos morimos.
No, no.
Es que la gallina de los huevos de oro ya está.
Entonces…
Eso es muy curioso porque en otra empresa
hubieran contratado un directivo
que tendría como negocio el online
y competiría con el negocio principal.
Pero tú tienes general ADN literalmente.
Yo compito, ¿eh?
Yo compito, pero por otra parte pienso
lo mejor para Mercadona es que
la tienda física tire.
Más que me asque online.
Ya me duele, ¿eh?
Porque online es lo que es mío,
pero esa es la realidad.
Entonces, no nos olvidemos de un poco más.
¿Y de los clientes de Mercadona Online
tenéis más o menos medido cuántos son
clientes habituales de tienda física?
O sea, ¿es 100%? ¿Es 80%?
O es…
Nosotros no trackeamos.
Nosotros no tenemos ninguna tarjeta de fidelidad.
Bueno, en online sí.
En online sí, pero en físico no.
Claro, entonces no sé…
¿No hay tarjeta en Mercadona?
No, había y la quitamos en 2018.
Ostras, curioso.
¿Y eso por qué?
¿Por qué?
Porque nosotros no hacemos ningún tipo de descuento,
promociones y todo esto.
La política es siempre precios bajos,
entonces no hacemos promociones,
que son un poco las tarjetas de fidelidad,
un poco…
Todos los clientes son los mejores clientes.
Exacto.
Y entonces tú te las sacas porque
el cliente obtiene algo.
Si no le vamos a dar nada,
el cliente…
La tuvimos en su momento, tarjeta Mercadona,
pero una tarjeta más de crédito.
¿No sabéis nada entonces del cliente?
Nada.
¿Qué vuelve?
Que no es poco.
¿Qué vuelve que son muchos?
Y que tienen que ser muchos
o hay uno que come mucho, ¿no?
Sí.
Nosotros al final sí.
No sabemos nada.
En tiendas físicas no sabemos nada.
Nuestras tiendas sabemos mucho de nuestros jefes.
Nosotros tenemos un departamento que está
con los jefes, les conoce,
porque al final hay un trato muy humano
con todo esto.
La gente de las tiendas se conoce a sus clientes,
pero en cuanto a data de decir
sabemos que tú has comprado no sé qué
y entonces todo esto no.
Antes de grabar decías que
Mercadona, o sea Mercadona
no hay y gana dinero.
Es rentable.
En su conjunto, consolidadamente.
Las colmenas son rentables.
Las colmenas que tenemos
ganamos seis euros por pedido este año
que acabamos de cerrar.
Tenemos cinco colmenas.
Las más rentables son las más grandes,
es decir, Madrid y Barcelona.
Luego viene Valencia
y acabamos de abrir este año dos más,
una en Alicante y otra en Sevilla,
que esas son obviamente más pequeñas.
Esas nos están costando más,
pero en total, juntando todo,
ganamos seis euros por pedido,
hacemos 2,2 millones.
Hemos hecho 2,2 millones de pedidos este año.
Pues sí, por 2,2 millones.
Esa es la que hemos ganado.
Así un poco nos consolidamos resultados
con Mercadona.
¿Y hay qué costes imputas?
Todo.
¿O qué no imputas?
Lo que acabaremos antes.
Nada, imputo todo.
¿El programador está?
Sí.
En el pedido.
El programador imputo también
los costes de…
O sea, toda la estructura de Mercadona.
No solo la de Mercadona online.
O sea, ¿qué es estructura?
Pues el departamento de logística de…
O sea, nosotros lo que hacemos es…
Toda la gente de oficinas de Mercadona
la tratamos como un todo.
Como hace una tienda cualquiera.
Sí.
Nosotros somos parte de Mercadona.
O sea, es una tienda más.
Sí.
Muy rara.
Un trocito de los costes de la tienda,
de los costes totales, lo asume la tienda.
¿Y tú le compras a Mercadona los tomates?
Le compro a Mercadona…
O sea, entiendo que Mercadona compra tomates…
A los proveedores.
A proveedores.
¿Tú se los compras directamente a proveedores
o se los compras a Mercadona?
A proveedores, sí, sí.
O sea, ¿tú tienes tus propios proveedores?
No, no.
Nosotros, todo Mercadona compra a los mismos proveedores.
Es una tienda más.
Con lo cual, tu coste de tomate es el de Mercadona.
Exacto.
Y por eso te imputas un trozo de, por ejemplo,
el equipo de costes.
Exactamente.
El equipo de compras, perdona, de Mercadona.
Exactamente.
Te lo atribuyes a ti porque te están comprando.
O sea, nosotros somos un e-commerce.
Lo difícil es el e-commerce.
El e es como rematar a gol.
Ya teniendo detrás Mercadona que tienes unos proveedores
que muy bien, calidad muy bien, logística muy bien,
rotación muy bien, marca muy bien…
O sea, tienes tanto ganado que solo nos quedaba…
Sí, sí.
Pero a Mercadona no le salió a la primera.
O sea, tampoco es que sea trivial el e.
Bueno.
Pero es el e.
Yo, a mí, muchas veces pienso,
ostras, es que tener que montar un supermercado de cero…
No, claro.
Y hacerlo e-commerce.
Además.
O sea, es que es como dos guerras que las dos juntas…
De hecho, muchos han pinchado por ahí.
No sé si tú traqueabas en su momento,
ha ido cambiando mucho el ecosistema de e-commerce pure play.
O sea, solo e-commerce de supermercado.
Estos eran tus competidores cuando, entiendo que empezaste…
Tipo Nullabox.
Nullabox que lo conocemos muy bien, no ha estado aquí.
Sí.
A esta gente lo que le costó no era la web, era…
Claro, es que no creíamos que era…
No, que lo fácil era lo otro.
Lo difícil es tener detrás…
Claro, te digo, es que lo del mercado online era rematar a gol.
Bueno, pero tampoco era fácil porque no lo había conseguido el mercado antes.
Entonces, ¿tú qué haces diferente?
¿Contratas gente diferente?
¿Cómo lo planteas de este negocio?
Pues así como la diferencia es el tema de spin-off,
entonces podemos ir más rápido,
podemos hacer las cosas un poco más ágiles,
no tener que tener tanto, tanto, todo en cuenta, porque no.
En una empresa tan grande tienes que tener todo en cuenta.
Lo tenemos en cuenta, pero un poquito más rápido.
Desarrollo interno propio y trabajar.
Y ya está, no es que yo haya hecho nada…
¿Y encontrar perfiles tecnológicos?
Eso costó mucho, costó mucho.
Costó, cuesta y costará.
Seguramente estamos de acuerdo.
No, estamos de acuerdo.
Pues montar equipo para mí fue…
No es que ahora sepa mucho,
pero antes no tenía ni idea de tecnología ni de perfiles tecnológicos.
Yo me acuerdo de sentarme con los desarrolladores al principio,
hacer las entrevistas y pensaba,
no tengo ni puñetera idea de lo que les puedo preguntar.
Y sí, aparte que es más bien que la entrevista te la hacen ellos a ti.
Esto me fui dando cuenta después, ¿no?
Pero fue eso, un bañito de humildad.
Todo el ego que yo tenía de, bueno, esto, Mercadona, tal.
Pues llegas ahí y te llevas unas cuantas sorpresas,
pero bueno, al final aprendes a quererlos.
Estoy súper orgullosa de mis desarrolladores.
¿Cómo les convence?
¿Cómo les convenzco?
Como se puede, como todos.
A ver, Mercadona es verdad que daba…
El proyecto, si te creías lo que estábamos contando
y que íbamos a hacer las cosas de forma diferente,
pues era muy atractivo, porque era como cogerte…
Volumen. Volumen, una cosa nueva.
Algo que todo el mundo pueda hablar, ¿no?
Porque todo el mundo puede consumir Mercadona,
es algo, no es como Zara, pues todo el mundo habla.
Entonces, eso era muy atractivo.
Entonces, bueno, empezamos poquito a poco,
sudando mucho los primeros desarrolladores, los primeros PMs.
Y luego ya poco a poco vas consolidando equipo.
¿Qué ha sido lo más difícil de escalar este negocio online?
Eso, para mí el HIDING.
El HIDING ha sido…
Sí, el HIDING para mí ha sido muy difícil,
quizás este año menos, tengo que decir.
O sea, se están notando unos meses que el HIDING es menos difícil.
Y luego para mí convivir, no solo el HIDING,
sino luego convivir ese mundo con el mundo…
con el mundo más corporate de algún modo, ¿no?
Pues remoto, flexibilidad, tal, tal.
¿Cómo se conviven ambas culturas?
Eso es complicado.
Entonces, para mí ese es un trozo y luego hacerlo rentable.
Es muy difícil.
O sea, mover una lechuga a tu casa es muy caro.
Muy, muy caro.
Y el cliente está acostumbrado a que te lo lleven por el mismo precio.
Entonces, yo tengo que pagar a una persona que está preparando un pedido.
Luego tengo que pagar a una persona que te lo está llevando a tu casa.
Un gerente de mercadona cobra más o menos 20 euros la hora.
Tardamos media hora en repartir, media hora en preparar.
Más la amortización del vehículo, la gasolina, las bolsas, ¿no?
Entonces, así, grandes números.
Nos cuesta 20 y pico de euros preparar y repartir.
Y estamos cobrando 7,21, que es nuestra tarifa.
Entonces, que te salgan los números ahí era muy, muy difícil.
Y nosotros en la tecnología la hemos usado mucho para hacer eso posible.
O sea, yo creo que sin el enfoque tan tecnológico
no hubiéramos conseguido ganarle dinero al negocio online.
O sea, es mi opinión.
¿Por qué en mercadona, dentro de la dicotomía entre crecimiento y rentabilidad?
Pues es dificilísima.
Yo estoy todo el día ahí.
¿Pero tú tienes claro qué prioriza?
Según el momento del día.
Esto es que no.
Esto es que no, total.
No, sí, sí, para mí era rentabilidad.
En este caso sí.
Porque mucha gente me decía, pero es que tenemos que crecer.
Y yo decía, es que yo ya tengo una cosa que vende.
Entonces, es lo que os decía antes.
Sacar a un cliente de una tienda
para llevarlo a un sitio donde no gano dinero,
pero que estoy matándome a mí misma.
¿Para qué exactamente?
O sea, no me parecía que...
Bueno, puede ser el ego un poco de decir,
oye, este es mi negocio, he montado aquí una cosa online.
Justo, pero como...
Y además es el futuro también, ojo.
Que si igual no lo hacéis vosotros, lo hace otro.
Este es el contrargumento.
Hay una que dices, bueno, como tú también eres propietaria de la otra parte.
Claro, entonces yo decía, el ego, y lo tengo.
Y yo lo que quiero es que en vez de 325 vendamos 725.
Pero para mí es que sí, que sí.
Y yo, crecer, pero no es crecer a toda costa.
No es crecer perdiendo dinero.
Porque nosotros ya tenemos una cosa que gana.
Entonces, es crecer asegurando que tenemos un negocio rentable.
Y para mí es...
Y no crecer a toda costa por el mero hecho de que sí crezco.
Es que en el resto de que sí crezco voy a empezar a escalar
y con escalabilidad, medida de rentabilidad,
es que a mí así no me salen los números.
Bueno, es un poco como la línea, ¿eh?
El volumen da rentabilidad hasta cierto punto.
Si tuviéramos un repartidor en cada esquina,
y todo el mundo comprará online.
O sea, esto hace... Los números salen, seguramente, ¿no?
Mejoran.
Pero si tú al final te tienes que cubrir tus costes de proceso.
El problema es cuál es tu incentivo a hacer esto
cuando ya tienes la infraestructura física para ir a comprar.
Para mí, sobre todo, es estar preparado por sí.
Por si alguien aparece y lo hace.
O si Amazon, de repente, sustituye toda la compra.
Porque todos los players de delivery, tipo Geteer y esta gente,
¿han hecho algo de daño a Mercadona?
Todos nuestros competidores son competidores.
Entonces...
Es que tienen mucha hegemonía, Mercadona.
Sí, bueno, a ver, es que...
Ninguno de estos gana dinero.
No, claro, ninguno.
Gorilas, esta gente.
O sea, había mucho miedo, ¿no? Bueno, mucho miedo.
Sobre todo en COVID, que también era todo explosionando.
Pero es que no vamos al mismo...
Se parece que somos lo mismo, pero ellos van mucho a la compra de conveniencia.
Al antojo, a la inmediate.
Nosotros no.
No son precio, no tienen...
No, es carísimo.
Yo lo he probado alguna vez porque te regalan dinero,
40 euros gratis y los he gastado.
Y luego miro el precio por unidad y digo,
esto no me suena, que cueste 3 euros.
A ver, precio es un tema.
Y luego también nosotros no hacemos inmediate.
Nosotros no tenemos in-day delivery.
Nosotros no vamos a por la compra pequeñita
de ahora me apetece, no sé qué, ya en media hora...
No. Nosotros es, al día siguiente,
compra planificada, es tu compra gorda de despensa,
de aceite, lejía, agua...
Lo que pesa. Exacto, lo que pesa.
Y que dura mucho. Sí.
Entonces nosotros, la gente está comprando cada dos semanas,
tres semanas, no es...
O sea, parece alimentación online,
pero es un poco diferente
en cuanto al tipo de cliente
que queremos satisfacer.
Entonces para mí tampoco colisionamos tanto.
Nosotros llevamos... Claro, ellos no llevan temperatura.
Por ejemplo, nosotros llevamos congé,
refri y seco.
No sé, miramos unos camiones
que pesan 3.500 toneladas, que no es un rider.
O sea, es diferente.
Entonces parece lo mismo, pero cuando te metes
un poquito más...
No, por eso cobramos 7,21.
No, porque al final... Si cobrarais cero,
venderíais más.
Pero no cobraríamos dinero.
Vale.
¿Y a partir de cierta compra mínima?
¿No subiréis la cesta media?
No, porque yo creo que...
O sea, nosotros estamos haciendo algo por el cliente.
Le estamos preparando un pedido.
O sea, no se ha tenido que coger el coche y son mercadona a parcar,
pelarse con uno, entrar, coger el carro,
levantar el agua, meterla a la cajera, no sé qué,
embolsar, volver a cargarlo,
llevarlo a su casa, pillarse... Sí que sí.
Pero que para mí esto hay que ponerlo en valor.
Pero que es un coste.
Y para mí, nosotros queremos tratar también muy bien al trabajador
de mercadona. O sea, nosotros queremos que
nuestros trabajadores estén contentos.
Como un mercatiliano, que es la realidad.
Entonces, para eso, ¿quién lo paga si no?
Si el cliente...
Esto es un servicio...
No es de lujo,
pero que te traiga en la compra a tu casa.
También cuesta la web y no paga la gente por la web.
Amazon podría decir lo mismo.
Amazon cuesta esto y escala fenomenal.
Esto es lo bueno del software. Claro, tú montas uno
y ya te escala muy, muy bien.
En un reparto, tú al final, cada reparto
tienes que pagar a un repartidor para que lo haga
y a un picker para que lo haga. Pero vamos a poner un ejemplo
tipo Prime. Amazon Prime, ¿no?
Un servicio que tú pagas todo el año
en la logística. ¿Esto no podría tener
sentido? Lo pensamos en su momento,
pero es que yo no quiero que el jefe
que el cliente me pida
cada vez que quiera algo.
Yo creo que el jefe me haga un pedido grande.
Yo no gano si un jefe me pide...
Tenemos un pedido mínimo de 50 €. Si me pide 55 €,
yo quiero que se espere y que me cobre.
Cuando vamos, ya que voy a ir y me voy a gastar dinero,
voy una vez, pero te llevo 150 €.
Porque yo ahí sí que margino. Y ahí sí que cubro
mis costes de mano de obra.
Estáis realmente orientados a la rentabilidad.
Sí, el precio mínimo de 50 € es un
antiincentivo. O sea, estás
desechando demanda. Totalmente.
La gente dice, no me quiero gastar 50 €.
Y dices, me da igual porque si voy a perder dinero no me interesa.
Igual que la tarifa. O sea, la tarifa
también es un poco de desincentivo. La tarifa
del servicio, ¿no? El 7,21,
que son 1200 pesetas.
Por cierto, si os parecía curioso
él.
El 7,21 también es
un poco de desincentivador.
Para poder
comprar, pagar 7,21 es porque ya voy a hacer una compra
por 60 €. A lo mejor no pago
7,21, pero por 150 sí.
Yo como mentalidad...
9000 pedidos al día, claramente.
Yo como mentalidad de pure player,
de internet, pienso, o sea, esto
va a controlar la inversión. No estás alineado
contra el interés del cliente que quiere ahora,
que quiere un pedido pequeño, grande, tal.
Quieres incentivarle a que compre. Es que nosotros un poco lo que
decimos es... Porque, perdona, si no se te va de
Mercadona y se te va la alternativa.
¿A cuál?
A los que estén vivos en el momento, ¿no?
Quiero decirte, para mí mi mayor competidor
como Mercadona Lehen es Mercadona.
Entonces, si se va a Mercadona... Ya.
Que se levante la silla, ¿no?
Bueno, es que estás pagando conveniencia, ¿no?
Que se levante la silla.
Y la mayoría de competidores,
yo creo que somos los más caros nosotros.
¿Podemos hablar de competidores?
Sí, podemos hablar, claro, claro. ¿En España el número 2
es Carrefour? Yo creo que no online, sí.
Debe ser Carrefour, sí.
Es que cuotas online...
Es que la cuota de Mercadona es muy bestia, ¿no?
O sea, una de cuatro familias...
Sí, más o menos. Una de cada tres, sí.
Sí, tres, cuatro, por ahí anda.
Son 100 000 millones de euros
de facturación y alimentación
en España, ¿no? De mercado,
el tamaño del mercado, por ahí, ¿no?
Sí, sí, por ahí andará.
¿Y Mercadona cuánto factura?
Mercadona, en torno a 30 000 millones de euros, sí.
Vale, o sea, un tercio.
Más o menos, sí. Casi un tercio.
Sí.
Entonces, es que te cambia la perspectiva.
Te cambia la perspectiva cómo enfocar en online
cuando tienes esta cuota de Mercadona.
Sí, yo me acuerdo de esto al principio, que mi equipo
era mucha gente de fuera,
era mucha gente de startup,
porque venía de... Claro, era un poco esto de decir
no, no, crecimiento, tal, tenemos...
Quitemos la tarifa.
Y yo estuve a punto de esto,
estuvimos a punto de quitar la tarifa.
Luego ya aprendimos todos un poco más y dijimos no, no.
¿Pero esto lo decías tú sola
o en el consejo de Mercadona?
¿Dónde se decide esto?
Yo sola no, con mi equipo.
Yo sola no.
¿No con Mercadona? No.
Porque el negocio, o sea, tú tienes una piano,
una pérdida sin ganancias de Mercadona Online.
Mía, que toda mía.
Que tú eres la última responsable. Sí, sí, pero que afecta
todas las otras tiendas de las tiendas.
Si tú decides hacerlo gratuito...
Claro, pero eso no lo haría,
porque eso no estaría dentro del modelo, porque
nosotros no podemos sacar algo al mercado que nos satisfaga
los cinco componentes, y uno de ellos es el capital.
Entonces, nosotros no vamos a sacar
algo donde le perdamos dinero.
No, no, si está bien.
Nosotros, que no digo que... Yo sé que esto es un poco anti...
Que no es popular. Que lo escuche la gente.
Quién se lo pueda permitir también.
Pero es una muy buena manera
de operar, obviamente.
Normalmente las startups que entrevistamos nosotros
no saben que es Evita. La palabra Evita
no la han encontrado todavía en la realidad.
En el mundo teórico, igual sí. Claro.
Yo por eso, cuando veo tal, pienso,
ostras, no sé, y pierden, y pienso,
¿qué pasó? Y estoy ahí sufriendo
que si gano seis euros, que ahora con el incremento de IPC
voy a pasar a cinco, que ahora,
por ejemplo, es verdad que estamos perdiendo unidades,
estamos perdiendo alguna unidad
por carrito, también porque han subido
mucho todo el tema de los precios.
Y yo me sufro...
El euro pedido, que le llamamos nosotros,
está el cubo, el euro pedido y la venta.
Esos son nuestros tres KPIs de negocio.
Todos los equipos o impactan a uno o a otro.
A ver, espera, los tres KPIs.
Sí.
La satisfacción del cliente, que es el cubo.
Esto es el NPS en nuestro mundo.
Sí.
El cubo,
la venta, que es cuanto vendemos,
y luego el euro pedido,
que es la rentabilidad.
Euro de beneficio,
de rentabilidad por pedido, que son estos seis.
Que ahora se te está bajando a cinco
porque suben precios.
Nosotros, todos los trabajadores de mercado
han subido ahora el IPC
el año pasado y este, seis y medio y cinco con siete.
Este año.
En enero, cuando sale el euro pedido,
si no subes los precios un seis por ciento...
Bueno, vendes más o haces más
y es más eficiente el proceso.
Todos los equipos están muy basados
en hacer más con menos.
Intentar un poco paliar con mejoras de proceso,
que las hay. Si tú consigues cuando haces
una ruta, enrutarlo de forma más eficiente
y en vez de 15 pedidos meter 17 en un camión,
pues mejor.
¿En Mercadona Online se cobra más?
No. Dices por producto.
No, por trabajar en Mercadona Online.
¿Se cobra más que...?
Porque no hay que ir en traje.
Se puede ir en baqueros.
¿No? No. Tenemos una política
más flexible. Quiero decirte
saltas más veces de tramo,
pero saltas un poco menos.
Entonces, es más que más,
es más flexible. No es más.
Especialmente tenemos gente que en Mercadona se cobraba
en general muy bien. Tanto en Mercadona
sí, cobramos.
Es una cosa importante en Mercadona.
Tanto el peso de los gerentes
cobran bien
y en oficinas también. Entonces...
No sé.
Pero los programas es un problema.
Y luego está el mercado.
El mercado es el mercado
y eso también es lo que hay.
Hablabais ahora de lo de
la cuota de mercado de la
alimentación en España.
Leí un número esta mañana más bestia todavía
que es que Mercadona
generó el 2,1% del producto interior
bruto de España.
Ya no de vuestra industria, sino
de toda la economía del país,
un 2,1%
que fue generada por Mercadona
y el 3,7% del empleo
de España. O sea, son números
100 000 trabajadores en total.
Sí, pero generan
660 000 puestos de trabajo
contando proveedores.
La cadena agroalimentaria que se genera
tanto de proveedor como de proveedor cero,
que es como llamamos nosotros el proveedor del proveedor,
materia prima, todo eso
es grande. Y luego de servicios,
transportistas,
construcción de bloques logísticos.
Por eso se llama una empresa de interés nacional.
Eso es, porque es grande.
Un 2,1% del país
entero. O sea, para la gente que no se escucha
en Latinoamérica, que hay mucha, que quizá
no conozcan Mercadona para que se hagan una idea
del tamaño de esta compañía.
Sí, es grande.
Será una de las compañías más grandes del mundo.
No creo.
Hombre, yo creo que sí.
No todas las compañías facturan 30 000 millones de euros.
Yo creo que está en el ranking
Top 100.
Sí, no sé.
Bueno, los retailers de alimentación,
los Walmart y tal también facturan mucho.
O sea, se factura mucho, no se gana tanto, se gana.
Pero no, es muy estrecho el margen.
Walmart es la empresa, ha sido durante mucho
tiempo la empresa que más ha facturado el mundo.
Por eso digo que se factura mucho.
Qué Mercadona. Pero bueno, 10 veces más.
Y luego está Lidl,
aquí en Europa, que también tiene una facturación burrante.
Lidl es muy potente.
Lidl es competidor.
100 000 millones de euros.
Pero por toda Europa.
Sí, Lidl lo hace muy bien.
Y en España,
en España no, en España será
tres, cuatro... En España es importante.
O sea, en España para nosotros Lidl es
un competidor del que aprender
mucho.
Aunque no tiene online.
¿Os lleváis bien con los competidores? Muy bien, muy bien.
No, no, es serio, es serio.
El viernes vienen dos competidores a ver La Colmena de Valencia,
por ejemplo. El viernes sí. O sea, el viernes que viene.
Vienen pero quizá no vuelven, ¿no?
No, no, no.
Bueno, yo creo que nos llevamos...
Se ha quitado la valla.
No, no, nos llevamos muy bien con los competidores.
Aprendemos un poco todos de todos.
Yo creo que es bueno.
¿Cuál es tu background?
Tú que has estudiado.
Lo del comercio, lo has mamado desde que naciste.
Lo más relevante que he hecho en mi
carrera para estar donde estoy es el hija de mis padres.
Como es lo del
muerto del armario, el elefante en la habitación.
Y no lo hemos dicho, pero te llamas
Juana Roig. Exactamente. Tu padre es Juan Roig,
que es presidente de Mercadona. Y mi madre, Hortensia Herrero.
Por no quitarle valor.
Totalmente. Y formas parte del Consejo de Administración
y eres dueña de un trozo
importante de Mercadona.
Bueno, dueña no soy de nada.
Quiero decirte que no tengo acciones.
Pero... ¿Cómo se dice?
Heredera. Heredera, exacto.
A futuro, dentro de muchísimo.
Esperemos. Esperemos.
Eso es lo más relevante que he hecho en mi carrera para estar
donde estoy. Así que no vaya...
¿Y yo qué hice a nivel...? Yo estuve a estudiar
aquí en ESADE.
En Barcelona, quiero decir, en ESADE. Luego
pasé por Mango, pasé por Inditex.
Luego estuve
cuatro años y medio
en Mercadona comprando. Era gerente de compras.
Compraba vinos y alcoholes. Nada que ver con esto.
Luego estuve en
Londres un poco. Luego volví. Estuve gestionando
una joyería un poco de tiempo.
Y ya me metí en online.
Básicamente, ¿qué he hecho, Tec? Nada.
Bueno, pero al final...
Sinceridad pura.
Conocía mucho Mercadona.
¿Has empezado, Tec, aquí?
Sí. ¿No sabías nada de hacer una página web
ni de contratar programadores?
Hasta el día que empezaste diciendo
tengo que hacer una página web y contratar programadores.
El día que me senté y eso,
en la entrevista, yo decía, ¿pero qué coño
le voy a preguntar a esta gente?
Y eso. De hecho, bueno,
cuando empezamos, que estábamos cambiando
la web vieja y había una propuesta
web hecha sobre un paquete de software
con una consultora
haciendo una cosa que tampoco diremos nombres.
Pinta mal. Pinta mal la historia.
Pinta mal. Entonces, hicimos una auditoría
y había unos agujeros de seguridad que podías comprar
a PvP Zero, unas series de historias
que yo dije, bueno, esto sí es lo que voy
a lanzar yo porque lo lanzábamos en un mes.
Y yo no voy a lanzar esto, que no me fío nada.
Porque es que cae por su propio peso.
Y se la paré y luego la eché...
O sea, luego la tiré a la basura
que fueron 5 millones de inversión. O sea que yo salía de
menos 5. Primero 3 meses, menos 5.
Y luego ya empezamos a montar todo
el equipo inter. Pero tú no habías
decidido hacer esa... No.
Siempre es más fácil cuando no lo decides tú, ¿no?
Y luego es más fácil. Eredaste eso y...
Pero decidiste tirarlo a la basura. Sí, porque no me daba mucha confianza.
Y contratar programadores y empezar de cero.
Y cómo decides,
por ejemplo,
qué stack tecnológico utilizas.
Que infraestructura cloud,
si estáis en el cloud, que estoy asumiendo que sí.
Contratando a gente que sepa.
O sea, un CTO. Empiezas
buscando un CTO, ¿no? Bueno, en realidad
empecé buscando desarrolladores y a la vez
también CTO, CPO,
un poco... Sí. De todos los...
Bueno, el equipo de informática de Mercadona
que te podía dar consejos.
Tú podías ir ahí y preguntar algo. Con la web
que habían hecho...
Se facturó de cientos de millones, pero bueno.
Se factura la marca Mercadona.
Se factura la marca Mercadona.
O sea, para mí un claro ejemplo de que Mercadona es muy potente
es que con esa web facturamos eso.
O sea, como usuario de aquella web
en su momento.
El equipo de informática sabría mucho de otras cosas.
De online seguramente, pues no tanto.
Sí, bueno, lo queríamos hacer de otra manera y entonces, bueno, pues...
¿Pero cómo lo haces? O sea, esto es como...
No lo sé. Nosotros hablamos con... Bueno, lo has hecho.
Hablamos con muchos emprendedores que han estudiado
en MBA y tienen una idea de negocio
y dicen ahora solo me falta la tecnología,
¿no? Que se dan cuenta que es bastante...
A ver, tener el balance Mercadona detrás te ayuda.
Sí, pero hay que encontrar...
Sí, pero no tienes ni idea de cómo hacer una tecnología.
¿Qué haces?
No, pues al principio es contratar...
Pues es que lo que tuve que hacer es montar equipo de
X personas. A lo mejor tuve suerte, ¿no? Y encontré personas
en las que podía confiar y que tenían
criterio. Me traje gente bastante
potente. ¿Cómo sabéis que eran potentes
por las empresas en las que estaban? Pues es lo que te digo que al principio...
Bueno, dos chicos que habían salido de Jovan Thalen al principio
que me ayudaron con las...
Con las entrevistas. ¿Se elegiste una startup
que ha ido muy bien? Sí, ellos habían salido
en una de estas...
Y entonces justo estaban
en un impasse y entonces hablé con ellos y montamos
un poco el funnel de entrevistas, ¿no?
De que íbamos a preguntar las diferentes pruebas,
porque ya al final... Y entonces yo estaba en las entrevistas,
al final... ¿Quién dice quiénes son?
Teo y Pedro.
Teo y Pedro.
Que ahora tienen una startup. Exactamente.
Tenemos un inversor en común. Sí, pues mira.
Y entonces esto es la ilusión.
Y por ejemplo yo traje ahí
a José, que ahora es el CTO,
que estaba en Amazono en ese momento, que había estado con ellos
en Jovan Thalen. Y bueno, pues ya
este mundo es muy de, ah, que está no sé quién.
Entonces ya está no sé quién.
Y se ha vuelto... Porque yo me acuerdo con José que estaba
en Amazon, llevaba seis meses en Amazon.
Y José tenía, ¿no?
Vivía en Madrid, Italia, que no se va a venir
ni doco. Y al final se vino.
Y bueno, eso fue...
A partir de José y como mucha gente con José,
el CTO que tenemos ahora, que él estaba en Fiber,
en Madrid, él era de Valencia, entonces se quería volver.
Pues le cogimos a él, entonces eso.
Y luego también me apoyé mucho en perfiles
de mercadona, no del mundo informático, pero de procesos
y de un poco de operaciones,
de lo que es el día a día.
Y toda esa gente sí que es mercadona,
sangre verde. Entonces tengo
como un balanceo entre
fichajes externos
y gente que viene de la casa.
Y entonces se crea un ecosistema muy chulo
donde tienes un poco lo mejor de los dos mundos,
del modelo mercadona, que es muy
potente, y luego del
mundo tech que viene de fuera y que también
yo he aprendido mucho.
El modelo mercadona se conoce por
hacer promocionar a la gente dentro,
empezar como reponedor y acabar
como directivo.
Tiene muchas cosas, pero sí, es una de las cosas
que sí. Por ejemplo,
la persona que lleva
las colmenas, de ella dependen
mil personas, mil gerentes que lleva
Barcelona, Valencia y Alicante,
ella empezó de
frutera en una tienda,
de Cartagena.
Entonces mercadona eso sucede,
es bonito y sucede.
Y en Mercadona Online la cultura es parecida.
Sí, por eso digo que Mercadona Online es
combinación de ambas cosas. ¿Dónde estáis físicamente?
Físicamente estamos
en todas las colmenas.
No, perdona, el equipo tech
de oficina. Este lo tenemos repartido, hay algunos que están
en colmenas porque no solo es un poco lo de
ser ingenieros de producto,
cercanos a
su cliente. Sí, exacto.
Entonces tenemos oficinas en
Valencia en el centro y en Madrid también.
Acabamos de abrir hace poco. ¿Pero no estáis en el headquarter de
Mercadona? No.
¿Estáis separados? Sí.
Si no, no podemos entrar sin traje.
Si no, Segurata no deja pasar.
Sí, nosotros sí. Y luego intentamos que
todos los desarrolladores, los PM, los diseñadores
estén pegados a su cliente interno porque
hay mucha aplicación que hacemos para
preparar pedidos, para repartir, para
expedir. No es solo la tienda. De hecho,
de los perfiles que tenemos, el 80%
de la gente está en la parte que no se ve,
en la parte que no es la tienda.
Antes que preguntar, Jordi,
¿cuál es la tecnología? ¿El stack tecnológico
que tiene hoy Mercadona? ¿Sabes cuál es?
¿Cómo que sí sé cuál es? ¿Qué tecnología
hay? Sí, las voy oyendo
que se llaman y tal, pero no tomo
decisiones ahí, obviamente.
Sí, van tomando ese...
Si puedes compartir un poco
la tecnología que estáis utilizando.
No, no te voy a poder compartir porque no voy a meter ese
vergenal tan técnico. Más que nada, porque no lo
podría... No lo domino. No voy a decir
así cosas que no sé.
Lo que nosotros intentamos
hacer es, cuando hay algo que
es core para nosotros, nos lo construimos
nosotros en base a la tecnología que queremos que es
mejor o más segura. Tampoco queremos utilizar
tecnologías ultra mega chulis,
sino que sean más bien fiables.
Y luego aquellas cosas que vemos
que no son core, pues las subcontratamos.
Es poquito, pero tenemos alguna cosa.
O sea, la web va rápida. Sí.
¿No? No sé.
Sí, va rápida. ¿A mí qué voy a decir yo
de esto? Sí. No, pero
por ejemplo el buscador, nosotros no hicimos un buscador, no tenemos
una algole, pues no hicimos
un buscador nuestro. O sea, ahí decidimos
que lo hacíamos con una algole y seguimos con una algole. Por ejemplo,
¿eh? Quiero decir, luego hay cosas que sí
nosotros toda la app de preparación,
todo el delivery, todo el enrutado,
lo hicimos nosotros.
Al principio, cuando hacíamos el enrutado,
cogimos un proveedor externo que no me acuerdo
cómo se llama y luego eso no nos funcionó y lo cambiamos,
tomamos una librería que había, empezamos
a montarlo y a partir de ahí tiramos.
Vale.
¿La seguridad te preocupa?
La seguridad. ¿La seguridad de la web
y tal con este volumen?
Sí, sí. Pero no ha habido ningún problema.
Sí, a veces. Sí, nos atacan
de vez en cuando.
Pero todo controlado. A ver,
todo controlado. Nos han tumbado alguna vez
pocas, pero alguna vez nos han tumbado la tienda
y luego como hay tanto phishing y tanta historia,
o sea, todos...
Fishing es una cosa... Es una pesadilla.
Nosotros tenemos que estar en alguna base, bueno tú también,
de gente que
te puede firmar una transferencia grande, porque
anunciamos que Factorial levanta
rondas grandes y todo el mundo intenta
firmemos transferencias, no parar.
Sí. Sí.
¿Cómo te imaginas dentro de cinco años
Mercadona Online? ¿Qué parte
de Mercadona puede ser?
Yo creo que nosotros
más o menos llegaremos a ser el
5% de la venta, futuro a futuro,
5%, creo que sería un dato.
¿En cinco años? Sí.
¿No? Sí. Ahora somos el 2.
O el 3 si tuviéramos toda España
con la nueva web, 3, 3 y medio.
Sabes que hay zonas, por ejemplo
Madrid y Barcelona, si tú te miras...
Claro, cuando te coges toda la provincia,
cuando estamos cogiendo toda la provincia, luego los números un poco engañan
cuando ves el porcentaje.
Pero si te coges
por códigos postales, pues ahí tenemos
algunos códigos postales donde
pensamos mucho sobre la venta.
Entonces, creo que el 5%.
Y nos podrías contar
la historia de Mercadona.
La historia de Mercadona.
Entiendo que Mercadona
empieza con tu abuelo,
que tenía una industria
con tiendas cárnicas.
Como dice mi padre, era porquero.
Cuidaba
a cerdos, o sea,
era un matadero de cerdos que luego
también montó tiendas un poco, sobre todo, para vender
esto. Y botes de tomate
y alguna cosita más.
Tenía una empresa familiar, pequeña.
El concepto era
vender directamente desde el
matadero. Sí, o sea, un poco fue como complementario.
No, tampoco es que yo esté muy enterada,
pero entiendo que era un poco como
complementario de eso.
Y entonces montaron como ocho
tiendas.
Se llamaba Carnicarroche.
Y eso.
Entonces, ahí, una empresa familiar, eran varios
hermanos y al final se la terminó quedando mi
padre y la escaló.
¿Cuánto facturaba
Carnicarroche?
No lo sé, es que no lo sé.
No lo puedo inventar, esto es casi peor que le está.
Aquí sí que lo tengo, aquí estoy, en plan...
No lo sé, no lo sé.
¿Y por qué la escala, tu padre? ¿Por qué
no sigue con sus ocho tiendas y vive
una buena vida, una vida normal?
Supongo que tendría el gen
este de... No sé, porque
habéis emprendido... No, yo ya estaba, porque
yo no existía. Soy jovencísima,
pero ¿por qué habéis emprendido vosotros?
No sé, supongo que hay gente que
esto le motiva y al final
empiezas. Y estuvo varias veces
al borde de la suspensión de pagos.
Mercadona ha tenido toda una historia
dura.
Creo que fue en
1993.
Yo era relativamente pequeña.
Porque no salían y luego
ya empezó todo el modelo de calidad total de Mercadona,
de siempre precios bajos, de no ofertas,
de cuidar al trabajador.
Todo lo que ahora se conoce de Mercadona
poco a poco se ha ido construyendo este
nuevo modelo nuevo, que ya no es tan nuevo.
Y ahí empezó luego la expansión,
que fue una expansión muy agresiva
durante muchos años. Se hacían
cien tiendas al año, todos los años.
Eso si lo haces muchos años,
va muy lejos. ¿Siempre
precios más bajos? Siempre precios bajos.
Vale, bajos. ¿Poco dinero
en publicidad y marketing?
Cero. ¿O cero? ¿En online también?
Cero. Cero, ¿eh?
Por no mentir, en Google Ads nos hemos gastado
dos mil euros en los últimos cuatro meses.
Lo hemos justamente bien dado el otro día. No hacemos nada.
No hacemos nada, nada.
No hacemos nada.
Estamos viendo si hacemos algo o una cosita,
pero en principio nada. ¿Los competidores
estos que decíamos antes hacen bastante publicidad?
Es que yo, sí, no.
No hacemos nada.
Porque ahí podrías captar
pulls de clientes donde Mercadona
nunca ha llegado, que son puramente
online. No sé. No sé, puede ser.
Otra generación.
Exacto. Estaba pensando sobre todas estas generaciones
y hemos estado décadas de ir a comprar
la tienda porque tienen 25 años.
Sí, sí. No digo
que no lo hagamos. Digo que no lo hemos hecho.
También porque al estar en años COVID...
Ya, ya. Tenías más demanda
que capacidad. Teníamos tanta demanda.
Primero era nacer. Luego fue
ganarle más o menos dinero. Llegó el COVID. Desastre
absoluto. Ahí han sido dos años,
el 20 y el 21, porque el 21 parece que no,
pero hubo mucho COVID también.
Y luego ya el 22 ha sido este,
que entre, claro, nosotros, la crisis
tenía las huelgas, todo esto,
a nosotros nos pegaron unos tal que...
Y al final, bueno,
es verdad que ahora tendemos que empezar a ver la venta.
Y también nos hemos centrado mucho en expansión, porque
lo que era más importante también era quitar toda la web antigua
que la gente tuviera un modelo tal y
ganarle dinero. Entonces, ya
vender y ya empezar a afinar más,
no sé, había que priorizar.
Precios bajos. Poco
dinero en marketing.
Poco producto, relativamente,
pero con muy buenas condiciones.
Y nosotros lo que tenemos, no es
un surtío corto, es un surtío eficiente.
Son más o menos 7.000 referencias lo que vendemos.
Y tenemos que cubra la misión
así en
llenar la tripa del consumidor.
En muy
pequeñito. Y son cinco categorías,
alimentación, bebida, cuidado de
físico, paseo personal y
tal, mascotas y limpieza
del hogar. Entonces, son como esas cinco categorías.
Si no entras en esas cinco categorías,
no estás en mercado. Entonces,
básicamente es eso. Grandes centros comerciales,
pero en ciudad. Sí, ahí tenemos
un poco de todo. Esto fue un modelo
que también rompió lo que era...
Sí, bueno, tenemos un poco de todo.
Pero en los años de 80, 90...
Sí, bueno, ahí había mucho hiper, que entraron
todos los hiper franceses y tal.
Y nosotros,
bueno, tenemos un poco... Las tiendas están bastante... O sea, nosotros creemos
mucho en la estandarización, intentar tener siempre
una tienda parecida, mismos metros cuadrados para que te quedan
los productos al tal.
Y están bueno en los centros de las ciudades, también están
fueras. Intentamos que haya comodidad de acceso,
que el cliente tenga parking. Entonces, eso
cuesta en el centro de la ciudad. Pero ahora acabamos de
abrir en... Ay,
fue en Carral, en Madrid. Entonces, quiero decirte que...
Yo creo que en Barcelona, en Mercadona,
tenía en Gracia
parking, que es una... En Gracia nadie tiene parking.
Y en Mercadona tenía parking. En Arivao,
¿no? Entonces,
sí. Si podemos en el centro de la ciudad, sabes que
en Arivao hay un parking, pues muy bien.
Pero entonces, le damos prioridad
también, pues intentar que haya pasillos anchos,
que la gente pueda comprar
esto cómodo.
Mucha agresividad en el crecimiento,
expansión a lo...
No a lo loco, porque con una orientación clara de rentabilidad,
pero muy agresiva.
Sí. En el territorio,
¿no? Sí, agresiva, sí.
O sea, nosotros básicamente tenemos el modelo
este, que es decía, de los cinco componentes,
que toda la empresa lo tiene muy claro, hay una cultura muy
fuerte.
¿Te puede gustar o no? Este es el modelo
de Mercadona bastante
particular, sí, pero entiendo.
Entonces, nosotros lo que intentamos es eso, que el cliente
esté contento, que el trabajador esté contento,
que el proveedor que sirve a Mercadona
esté contento, que la sociedad quiera
que Mercadona exista, ¿no? Esto es un poco lo que
decimos, que no te moleste tener un Mercadona debajo de
tu casa, que nosotros en online
no aparquemos en el Vado ni en Minus
Válidos, que lo hacemos, que no te saltes un
esto de velocidad,
ese tipo de cosas de sociedad, y luego
que el capital esté, que todo esto, estos cuatro componentes,
que además se le gane dinero
para poder sostener el negocio. Y ese es el
modelo de Mercadona, sí, súper
esquemático. ¿Pero has vivido
esto? Sí.
Clarísimo, obviamente. Sí, creo que sí.
Por eso no me prepara el podcast,
porque digo... Yo te quería preguntar antes,
porque tú no sabes decir la palabra cliente,
¿no? Te sale jefe y luego te obligas
y dices no, no es jefe, es cliente, para que te
entendamos nosotros. Sí. Y te
quería preguntar, ¿esto eres tú porque lo has vivido
en tu casa o
tu CTO también...
CTO dice jefe. No sabe decir cliente.
A ver, no sabe. Ya le he dicho yo para que no se va, pero...
Pero a ti te cuesta. Sí, porque...
La primera vez pensé que lo hacías. No, aparte los clientes
como también son los...
Los clientes son los mobiles y
tal. ¿Sabes? Pues estos son los clientes y entonces
el jefe ya es el jefe y así. Cuando ellos hablan de cliente
ellos hablan de él. Pero eso no es porque sea tu casa,
o sea, los 96.000 empleados
de Mercadona dicen jefe.
Los 96.000 empleados saben
lo que es el jefe y en
una charla de Mercadona interna de cualquier departamento
se habla siempre del jefe. Siempre.
Todo el mundo, ¿eh? Todo el mundo.
A ver, ¿tú más? No, pero bueno,
sí, y yo con mis colaboradores...
O sea, yo con mis colaboradores... Es una cultura muy fuerte.
Sí, bueno, aquí habéis venido un poco al...
Pero sí, con mis colaboradores hablamos
de jefe siempre.
Y mucho, o sea, sí. En esa cultura...
Pero el jefe es el jefe.
El jefe es el jefe. No es el que tiene
el poder sobre la vida y la muerte de la empresa.
¿Collaboradores qué es?
Mis colaboradores, los que
dependen de mí, mis colaboradores.
Se llaman colaboradores. Mi CTO, mi CTO. Pero esto también es Mercadona, ¿no?
Sí. ¿Llamarle colaboradores?
Sí, pero ¿cómo le llamáis vosotros?
En inglés.
Es que en inglés todo suena mejor.
En inglés todo suena mejor, pero...
Mi equipo, mi equipo. Sí, sí, el equipo.
No, pero los que son colaboradores míos, ¿no?
Mi equipo es como para mí todo Mercadona Online.
Mis colaboradores son los que dependen de mí. Como en Walmart es Asosit.
Sí, como en Asosit, exactamente.
Te iré a preguntar sobre la cultura de
Mercadona en general.
Es muy fuerte, ¿no?
Se conoce como una cultura muy fuerte.
¿Eso dónde os ayuda y dónde
crees que os genera problemas esa cultura
tan exageradamente fuerte?
Para mí ayuda más que desayuda.
Eso... Si no lo acomiadís.
No, pero que yo que he hecho el rollo
este del spin-off y que me he spin-offeado
para mi gusto demasiado.
Cuando te vas haciendo grande,
porque claro, cuando empezamos, que estábamos
en un piso en mitad neusídeo y éramos cuatro,
no tienes que alinear cabezas porque si eres cuatro,
diez, hablamos, estamos comiendo
y hacemos todos lo mismo, pensamos todos
igual o muy parecido porque ya
vivimos alineados.
Cuando te pones a hacer cincuenta, cien,
ciento cincuenta, ochenta mil
ya es el número tal, si tú no tienes
un modelo fuerte,
¿cómo vas a hacer para que todo el mundo tome
unas decisiones similares frente a problemas
similares? Claro, entonces
para mí un modelo tan fuerte sirve
para alinear cabezas
cuando tienes mucha gente ejecutando
y tienes que tomar muchas microdecisiones
o macrodecisiones al final.
Si no tienes un modelo,
¿en qué te basas?
Si tú, por ejemplo, crees que el capital no es importante,
quita la tarifa. Digo en mi caso.
Porque yo tengo un modelo,
quiero ser rentable, tal, tal, tal.
Y así con mil cosas,
con mil microcositas.
¿Y en algún sitio, en tu subempresa,
en la startup que es Mercadona Tech,
¿te ha generado
problemas la cultura mercadona?
Sobre todo porque como no lo he explicado bien,
se crea un poco el rollo este
secta. Es que eso no se entiende.
Luego hay gente que no interpreta bien el modelo y entonces
si te quedas con esos comportamientos malos, pues no.
¿Por qué tenemos que ir en traje?
Bueno, pues este tipo de cosas.
¿Por qué no remoto? Todo esto
hay que explicarlo y hay que
darle el valor que tiene para que la gente lo entienda
y se lo crea. Este es nuestro modelo.
Si no te lo tienes, si no te gusta,
bien.
Y hay otros modelos también super eficientes,
este es el nuestro y así es como se hacen las cosas
aquí. Y entonces tú cuando tienes que tomar
una decisión, la pasas por el modelo y te da todas las repuestas.
Eso es así.
¿Cómo el modelo? El modelo de Mercadona,
que es esto de los cinco componentes y todo el...
Pero no es un AI, ¿no?
No, no, no.
5 hermanos, 5 hermanos. No, 4 hermanos.
4 hermanos, 4 hermanos.
Esto.
Vale.
Muy interesante el caso de
Mercadona. Yo creo que obviamente es la empresa más grande
que hemos tenido nunca en el podcast.
Pero hay muchísimos aprendizajes
en esta cultura tan fuerte.
En la cultura es lo que más escala
y es lo que hace la gente cuando tú no estás.
Y por eso escala.
Porque no hace falta que
generes procesos y estés participando
en el micro.
Y claramente Mercadona, pues esto lo ha
tenido muy claro. También decías antes que
que paga por encima
de lo que sería lo normal.
Y que se promociona
a la gente muy rápido dentro de Mercadona.
O mucha gente que está dirigiendo Mercadona
viene de... De promoción interna.
Y hay un reparto de beneficios
con empleados. Sí, nosotros
de lo que gana Mercadona, todos
los empleados tenemos una prima, que es un
salario. Es como un bonus. Es como un bonus
de una mensualidad.
Que si Mercadona llega a sus objetivos,
que no ha habido
un año que eso no haya sucedido,
y tú apruebas tu entrevista de evolución,
que es como nosotros, al final,
te picas review del final de año,
de tus objetivos, si has cumplido o no, todo el mundo
cobra esta prima. Entonces
tú tienes tu salario normal y luego esta prima
que cobramos ahora. ¿Y cuánto
gana Mercadona? ¿Cuánto gana
este año? Por ejemplo.
Entonces sobre más o menos 700
millones. 700 millones.
Que no es mucho sobre la
facturación. Es un porcentaje pequeño.
Eso es porque reinvierte
en el crecimiento o...
Sí, después de impuesto es lo que gana.
O sea, por ejemplo, ahí está descontada
esta prima. Claro, iba a decir
el año pasado es que lo teníamos abierto. 680, ¿no?
El beneficio bruto, no sé cómo
lo llamáis vosotros, pone aquí
compartir beneficio total generado, eran
1.400 millones. Sí, porque ahí...
Y estos 1.400 supongo que ahí estarán
antes de impuestos. Entonces 375
millones van al trabajador,
que es esta prima, este bonus.
O sea, 375 millones. Se reparten en esta
prima. La mitad de lo que ganáis vosotros.
Nosotros ganamos estos 1.400.
El beneficio compartido es
compartido en los componentes del modelo.
Pero beneficio neto son 680.
Eso es lo que se queda a la compañía.
Exactamente. Para reinvertir
o para el que sea. Entonces estos 1.500
más o menos son casi 400
empleados, casi 400 impuestos.
Haciendo.
Y ahí lo dejamos.
Y el resto para la compañía,
o reinvertirlo en la empresa,
porque nosotros ahora estamos
reformando todas las tiendas de Mercadona.
Entonces reformar todas las tiendas.
Y las ponemos a tienda 8, que es un modelo de tienda.
Porque no es 10, porque no está de 10.
Está de 8. Entonces se llama tienda 8.
Entonces eso requiere muchísima inversión.
Entonces eso, por ejemplo, se saca de ahí.
Tú has dicho que no eres socia.
No. No eres socia, eres
ejecutiva.
Gran parte del balance de Mercadona incluye
muchas tiendas. O sea, las tiendas se compran.
No, tenemos muchas tiendas en alquiler.
Muchas, muchas.
Sí, porque en el momento de tanta expansión tan rápida,
mejor el alquilar que tener que comprarlas.
Así como Inditex, en cierto momento
invirtió mucho en real estate. Mercadona no tanto.
No, no. Tiene algunas,
porque cada una se ha ido haciendo con operaciones
diferentes, de un fondo
a un particular. Hay un poco de todo, pero
en general no es tan impropiedad.
Vale. Y hoy en la situación
actual con la inflación, ¿se nota
la cesta media que ha habido un cambio,
que la gente tiene más problemas
en comprar o no se nota?
Sí, sí. La gente, bueno, ya lo veis, no está
viendo ahí que tenéis leche hacendado.
Aquí tenemos.
Yo creo que sí.
Sí, sí, sí.
No porque hayas venido tú.
No, no es en plan que ahora la quito y hay otra
debajo.
Sí, o sea,
las materias primas han subido
mucho. O sea, ha habido...
Es una locura. Entonces, se han subido
precios, sí. O sea, el problema es
subido precio, bajado demanda, punto.
A ver, somos bastante...
Es alimentación, es alimentación.
Pero quieras que no,
sí, la gente ahora,
cuando subes un precio de lo que sea,
la gente lo mira más. Mucha gente
se pasa de marca de fabricante a marca
de distribución, quizá. Eso tendría que ir bien
a vosotros. Ese es un pivot que hay gente que
hace. La gente deja de comprar
más online porque pagarte 7,21 te bajas
a la tienda y te lo compras.
Hay determinadas cosas que sí.
Pero bueno, nosotros lo que hicimos es vamos a vender
la mejor calidad al mejor precio
que se pueda. No es al mejor precio que se pueda
la calidad que consigamos con eso.
Un poco invertimos. No es marca blanca,
es producto recomendado. Entonces, para nosotros...
¿No es marca blanca?
Para nosotros, la marca blanca pone primero el precio y después
con este precio la calidad que se consiga.
Y nosotros, en producto recomendado, que es
hacendado, para que no soy deli plus o Bosque Verde,
lo que decimos es primero calidad
y después precio. Entonces, a la mejor
calidad, top y top que pueda,
pues el precio que se pueda. El mejor que se pueda, pero primero
calidad. ¿Este producto lo compráis
hecho? Y le ponéis vuestra marca.
Bueno,
nosotros, como tenemos proveedores o interprovedores
que son especialistas de Mercadona,
cocreamos bastante
el producto. Cocreáis.
Pero no
desarrolláis productos, sino que lo buscáis.
Nosotros tenemos un departamento muy fuerte
de la compañía que se llama Prescripción.
Ellos lo que hacen es escuchar
lo que quiere el jefe, captar las necesidades
y entonces desarrollar
junto con el proveedor el
producto. Esto se llama
Departamento de Prescripción y tenemos especialistas
y te vas con el cliente a ver cómo
fríe las croquetas, pero de
verdad. ¿Has hecho lo de Prescripción? Una cosa
que me ha hecho mucha gracia mirando vuestra página web.
Son los títulos de la gente del
comité ejecutivo. Claro, Prescripción Secos.
Hay un señor que es el director general de Prescripción
Secos, que está al lado del director
de Marfruta Verdura
y del de Horno y del de Carne y Huevos.
Exactamente. Es que
es el comité de Dirección de Mercadona. Es que a eso nos dedicamos
a vender comida. Totalmente.
Mercadona, lo que es esto es
que ya es complicado como para...
Y probablemente son gente que ha venido de
vender esto, ¿no?
Sí, sí, sí.
Hay de todo, pero sí, hay mucha gente que...
O sea, el seño de Prescripción Secos es un...
Es una página web.
Es un pedazo ejecutivo, hay que decirte eso.
Sí, sí. Entonces ellos lo que hacen es
entender al consumidor, al cliente, al jefe
y entonces con esas necesidades
desarrollan un producto. Obviamente si te hay vuelta.
Los proveedores también saben mucho
de lo que quieren los clientes al final.
Son proveedores, son pedazo industriales.
Entonces estos industriales también.
Sí. ¿Cómo es ser
la hija del jefe?
El otro jefe. El otro jefe, ¿no?
Pues bien.
O sea, bien. Es un palo
que tienes una parte buena y otra parte mala.
Entonces te coges todo el palo. No te puedes coger
la mitad del palo. Es solo lo bueno.
Entonces te coges un poco todo
y ya está. Tienes la etiqueta, lo sabes.
Ya está. Pues nada. Todo el mundo que te ve
no te va a ti. Pues ya está.
Cuando ya lo has asumido y ya está ahí.
Y obviamente yo sé que lo que he hecho en Mercado Online
lo he hecho sobre todo porque tenía
ese apellido, no tenía la capacidad
de decir, oye, que esto es una burbuja tech y aquí
pues eso, ¿no? Te aprovechas
un poco de eso, del poder bien utilizado.
Pero esto también da un poco de rabia, ¿no? Porque has ejecutado claramente
muy bien, ¿no? Bueno.
Pero en cambio la gente puede pensar, no, es que estás aquí
porque eres... Puede no. Eso es.
A que vosotros lo pensabais, ¿no? Lo piensan todo el mundo.
No hay nada que decir, es lo que hay. Ya está.
Es que yo lo haría si fuera
el contrario. Yo me acuerdo cuando yo estaba en Inditex
que pasaba Marta Ortega y todo el mundo
ya como, mírala, tal. Todo el mundo pensaba y decía.
Y yo luego pensaba y...
Ahora soy yo. Pues eso.
Pero no, bueno. Pues eso.
Pues... Y antes de empezar
a grabar, te preguntábamos si un comité
de dirección de Mercadona era en el comedor
de vuestra casa. No, el comité de dirección
es a nosotras... El Cochejo de Administración.
Exacto. El Cochejo de Administración.
En Mercadona hay un comité de dirección
que son estas personas, que son los que realmente
toman las decisiones de la compañía.
Estos sí que son ejecutivos
y son los que mueven Mercadona. Nosotras
no movemos Mercadón. Nosotras
somos un ente más bien...
No sé cómo llamarlo para... De gobierno.
Sí, de gobierno corporativo. Pero que
en Mercadona hay un liderazgo ultra claro.
Cuando la propiedad es principalmente
de dos personas, ¿no?
El comité...
El Cochejo de Administración no tiene mucho
que decir. Exacto. Entonces no...
O sea, ahí no se toman decisiones.
Se explican las decisiones
tomadas.
¿Os habéis planteado salir
a bolsa? No.
¿No os lo habéis ni planteado? No.
Estando el accionista actual como número uno,
eso no va a suceder.
O sea, sí que os lo habéis planteado y no va a suceder.
No, pero es lo típico que nos preguntaban sobre...
¿Por qué no salís a bolsa?
¿Cuál sería la ventaja?
Claro, ¿para qué?
O sea, si necesitas... Financiación.
Si necesitas dinero. Entonces esa expansión, ¿no?
Pues tenemos dinero.
Quizá en otro momento... ¿Desinversión?
No. Con...
¿Desinversión para qué?
No lo sé. El patrimonio...
Hay que preguntar a los propietarios.
Sí, no es algo que se...
Vamos, ni se vende,
ni está en bolsa. O sea, ni se vende, ni saldría
a bolsa. Sí. Eso es un poco
lo de ahora. ¿Nunca se vendría?
Estando ahora
como es ahora, cuando llegaremos a ese río,
cruzaremos ese puento. Pero vamos. La pregunta la hacemos
en el podcast, ¿no? Si viniera
Walmart. Sí.
No vendrías por 100 millones de euros y aquí te escupen
en la cara. No, no.
Hoy en día Mercadona es... Un número
ridículamente grande. O sea, no se vendería
por nada. 100 000 millones...
No se vendería. No se vendería. Por un
trillión. Tenemos que hablar
de trillión. No se vendería. No se vendería.
No, porque para...
Es su quinta hija.
Y Juan Roche es una persona
por lo que hemos visto que es poco,
con mucha energía y mucha
vitalidad. Mucha, mucha. Es un toro.
Entiendo que le queda mucha caña. Pero
si se quiere jubilar, ¿tú te has
planteado postularte como
presidenta? Postularme.
No. O sea, cuando llegue ese momento, que
esperemos que quede mucho... ¿Te gustaría?
Me gustaría. Pues cuando llegue ese momento
veremos... No sé, Mercadona es
un desafío muy grande. Entonces...
Bueno. Es tu quinto hermano, ¿no?
Es mi quinto hermano, sí, sí.
Hermana, hermana, chica.
Todo chicas, todo chicas.
Sí, sí. Todas somos mujeres.
No sé, no lo sé.
Yo creo que eso tiene más sentido que
sea un ejecutivo que alguien de la familia. Siempre se decía que
las acciones
se heredan,
pero el puesto no. Entonces, bueno,
las acciones se heredan. El puesto deberíamos a la persona
que en ese momento esté más preparada.
Es que Mercadona nada es pequeño,
entonces...
Eso ya son palabras mayores, pero como ahora no estamos ahí,
día a día.
Y tus hermanas también están involucradas
de una manera u de otra.
Una hermana mía trabaja en Mercadona, estamos al mismo
nivel. Ella está en Mercadona
en la parte de prescripción.
Y luego
otras dos hermanas mías no trabajan en Mercadona.
Una es abogada y la otra es arquitecta.
No trabajan en Mercadona.
Y vivís todos en Valencia. Vivimos todos.
Ciudad.
Y promocionáis mucho Valencia.
Sí, sí. Todo el tema del...
Antes te hemos preguntado si tú estabas
involucrada con Lanzadera, Engels,
Marina de Empresas... Una de mis hermanas es la directora
de EDEM, que es la escuela de negocios.
Entonces, ella la que es abogada,
eso es lo que hace.
Y sí,
la parte esta de los cinco componentes, perdón que
vuelva siempre a lo mismo, pero es que es un poco así.
Es capital. La parte de la sociedad,
devolverle. O sea, el presidente de Mercadona
es el tema de devolverle a la sociedad lo que la sociedad le ha dado.
Entonces, ¿cómo lo hace? Pues a través
de los valores que él cree que tienen sentido.
La cultura del esfuerzo lo
vincula mucho al deporte. Valencia Basket,
el running, el maratón,
el arena que está
construyendo ahora. Entonces, toda esa pata.
Y luego tiene toda la parte de emprender, que él lo
valora mucho. Entonces, Lanzadera nace un poco
como sitio
para que la gente cree
riqueza a través del emprendimiento.
No tanto para invertir y
ganar dinero, aunque esto nadie se lo cree, pero es así.
Que gana dinero. O sea, por lo que sabemos...
Tenemos relación con la gente de Lanzadera,
hemos colaborado bastante juntos y va bien
además. Sí.
En el año 7, 8... Sí, sí. No, no. Y sale todo
de dinero de un bolsillo. Sí.
O sea, de una familia
que de esto normalmente se acostuma a palancar
con dinero público y tal. Yo creo que aquí...
Que ahí sí que no se miró la rentabilidad y se miró claramente
la sociedad. La vocación, sí.
Claro, por eso que eso no era... O sea, eso era para que fuera
eh... O sea, break-in,
para que se mantuviera, ¿no? Para que decía
oye, somos autosuficientes, pero no tanto
para ganarle dinero, tampoco que perdiera
en plan ineterno. Sí, sí. Bueno, es que si pierde
no es sostenible. Claro, entonces la idea era
sostenible. Y eso
es lo que... Sí. O sea, se cree mucho en esto
de dar para poder recibir, ¿no? Que esta es una de las
dentro del mundo mercadona, es
dar y pedir. Entonces, para poder pedir
tienes que dar primero. Entonces,
es un poco esto. ¿Tú cómo te
inspiras? Yo me inspiro con
Mercadona, con el...
Con el... Sí, todo... Justamente
con el modelo de Mercadona. Con el
poco lo que se vive allí en el día a día. Y la gente
de todo alrededor. Y luego a mí me ha inspirado
mucho mi equipo que me traje
de fuera. A mí me han enseñado muchas cosas,
¿no? Todos los agile
y toda la historia esta.
Que luego te das cuenta que si lo coges con
cosas que se dicen
en empresas más tradicionales,
en realidad se dice lo mismo. Uno en inglés y otro en español.
Sí, claro. Pero se dice lo
mismo. Entonces, bueno, pues...
¿Y utilizas a tu padre como frontón?
Sí, sí, hablamos. Sí, sí.
Nos llevamos bien. Mi madre, mi padre, sí.
No, claro,
tu madre está involucrada en el día a día
también. No, de la empresa no. De la empresa no.
No, no, no. Ya con aguantarnos a todos.
O sea, mi padre... Mi madre ha sido
parte fundamental del éxito de Mercadona.
Sí que está en el consejo de administración. Sí, sí. Mi madre
es parte fundamental de que esto haya podido ser
posible. No tanto por el día a día, pero
por un poco mantener, ¿no? Toda la familia,
toda la... Repartir los pesos,
la responsabilidad.
Sí. Es una mujer muy fuerte.
Sí. Ahí todo el mundo va...
Está bien. Sí.
Hombre, se nota de algún sitio viene tu
fuerza. Bueno.
Oye, pues, muchísimas gracias.
Pues a vosotros. Espero no haberos
aburrido, que os he contado aquí. Buscáis talento
tecnológico, ¿no? Buscamos talento tecnológico.
Exactamente. Exactamente. Que busque Mercadona
Tech. Exactamente. Muy bien. Muchísimas gracias.
A ti y con los demás
hasta la semana que viene. Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de cinco mil
metros cuadrados de Coworking a Startups
y organizamos eventos diarios para
discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ignik Fund, invertimos
en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Nos esperamos!