Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC. Aquí estamos todos los jueves.
Esta semana con César Miguel Áñez, Ruggedo Baño, Jordi Romero y Oxi Bernab Ferrero.
El nuevo es Ruggedo Baño. Nuevo que lleva 12 años en la casa.
Sí, más de 10.
No sé si algunos de vosotros habéis visto el podcast de esta semana con Cristian Rodríguez y hablamos de la viabilidad de un Venture Builder
y de cómo funciona este proceso de encontrar un emprendedor que se sume a un proyecto que ya existe.
Ese fue el caso de Ruggedo. En la época en que ITNIC era un Venture Builder se sumó a lo que teníamos en aquel momento,
que era básicamente una aplicación de facturas, muy simple, y que se nos ocurrió que podía ser un negocio,
lo podíamos convertir en un negocio y monetizarlo.
Ruggedo había ido al cole con Jordi y este era el vínculo que teníamos en aquel momento de Headhunting.
Era mi amigo economista. Nosotros éramos todos informáticos y tenía un amigo economista.
Ese fue el criterio de selección.
Llamamos al amigo economista y nos hizo una presentación PowerPoint.
No sé si había PowerPoint.
Había PowerPoint.
Y desde entonces, pues aquí estás.
Y es un ejemplo de que ha funcionado. Es un caso de éxito de un Venture Builder.
A pesar de que en el podcast somos muy críticos Jordi y yo, sobre todo yo, con el modelo Venture Builder,
entre otras cosas porque lo he sufrido, sí que es verdad que en algunos casos a ITNIC nos ha funcionado
y el ejemplo yo creo más obvio es Ruggedo Baño.
¿Funcionó mejor el Venture Builder que la aceleradora en esa época?
¿Funcionaba mejor el Venture Builder que la...?
Porque había nada.
¿Va bien el micro?
Vale.
Coexistieron, ¿no? En un momento Venture Builder, sin saber lo que era, como quien dice, ¿no?
No existía el nombre todavía.
No, nosotros no nos habíamos enterado de que existía Venture Builder.
Éramos incubadora aceleradora.
Y por ahí en medio se creó Kipu, ¿no?
Se crearon cinco negocios, ¿no?
Pero en otros invirtimos...
En otros venía un emprendedor con una idea y nos uníamos al principio.
En Kipu no vino ningún emprendedor con una idea, ¿no?
Fue Bernat el emprendedor de la idea.
Y luego montamos un equipo para arrancar el negocio.
Fue un proyecto que creamos para nosotros mismos y que fuimos desarrollando.
Vimos que no éramos los únicos con el mismo problema, ¿no?
Pero en Indic hemos sido muy creativos en cuanto a modelos for equity.
O sea, hemos hecho de todo for equity.
Desde tecnología, producto, financiación...
Hemos hecho un poco de todo.
Menos media.
Menos media for equity.
O sea, teníamos...
La idea del for equity era buena.
Lo que no teníamos tan claro era qué dar a cambio del equity, ¿no?
O no teníamos nada.
No teníamos tampoco mucho a dar.
No teníamos mucho a dar.
Hasta que luego entendimos que lo más fácil era dar capital por equity.
Y eso funciona muy bien.
Lo más objetivo, lo que genera más paz mental.
No hay discusión.
Lo que necesitan los emprendedores.
Que es pasta, ¿no?
En general.
Sí.
Explícanos por si alguien no conoce Kipu, que entiendo que será poca gente,
pero en 30 segundos, ¿qué es Kipu?
Sí, nosotros somos un software de pre-contabilidad.
Nos dedicamos a todo lo que es la facturación, gestión de tesorería,
y al final todo lo que es el día a día administrativo de un autónomo o una empresa,
con las tareas que suceden de tipo diario, ¿no?
En cualquier negocio.
Y nació con la idea que fuera fácil, porque todos somos muy tontos sobre este tema.
A nadie le gusta.
Nos dedicamos a otras cosas, ¿no?
A lo que nos apasiona.
Y esto normalmente no apasiona, a no ser que seas una gestoría.
Pero toca hacerlo por narices, ¿no?
Y un poco a mí lo que me atrajo también del proyecto es porque fui autónomo,
lo hice todo mal, intenté ir a Barcelona Activa, hacer todo, intentar espabilarme,
y fue un desastre absoluto.
Y bueno, es porque era una herramienta que fuera sencilla para todo el mundo,
conectado también con una asesoría y que no tenga que mandar nada a nadie,
sino que, bueno, yo tengo mi plataforma, hago mis facturas, veo lo que está cobrado, pagado,
previsiones de tesorería y este tipo de cosas, que son un poco el core más de negocio, ¿no?
A nivel administrativo, más que la contabilidad pura y dura, vamos a decir,
que está un poco alejado del día a día del emprendedor, vamos a decir.
Pues hacer algo fácil, con contenido alrededor que ayudara al emprendedor
y conectado con un asesor, que es una buena práctica tener a alguien allí,
que esté allí en la plataforma, que sea partícipe, que entre a hacer sus validaciones
y sus presentaciones de impuestos y que ese trabajo sea lo más en sincronía posible
y meter tecnología en un campo donde aún es muy en papel, muy manual,
pues desarrollar tecnologías que vaya lo más solo posible para saber cómo va mi negocio
y hacer las típicas preguntas de si alguien me debe dinero o no,
o que he facturado un proveedor.
30 segundos, ¿eh?
Yo creo que ahí hubo una de las cosas que acertamos es la visión del mercado que tenemos.
Y hay varias opiniones en cómo atacar este problema de gestión administrativa de pymes.
Hay la gente que piensa que se puede reemplazar al gestor, ¿no?
Hay la gente que piensa que la empresa puede aprender a hacer la contabilidad
y a cumplir con las obligaciones.
Y hay quien piensa que siempre va a existir un gestor mientras sigamos teniendo el sistema político
que tenemos a día de hoy, con lo cual lo que tenemos que hacer es de alguna forma
hacer accesible, democrático, esta información que gestiona el gestor.
Alguna de ellas es relevante para la gestión del negocio, ¿no?
Sí.
No todo, pero muchas de las cosas que gestiona un gestor sirven también para gestionar tu negocio.
Normalmente en España los gestores están planteados como puros cumplidores de obligaciones.
Juntan facturas en una bolsa, lo convierten en un modelo que hay que presentar a la hacienda
y buena suerte si esto te sirve para gestionar tu negocio, ¿no?
Además te llega la información del gestor tarde y mal.
Entonces, bueno, lo que intentamos era no aplicar un lenguaje muy técnico
porque normalmente también el gestor es demasiado técnico, ¿no?
Y las conversaciones a veces son un poco surrealistas.
Entonces un poco lo que intentamos es un front office, ¿no?
Cuando se trabaja con una asesoría en donde el asesor mantiene su programa para hacer los impuestos,
que es el que ya tiene en su despacho, y que es un poco el front office entre él y sus clientes,
en cómo se recibe la información, cómo se procesa, cómo el empresario ve qué está pasando,
porque normalmente no tiene visibilidad, y un poco el evitar ir a un sitio, ¿no?
Todo este tipo de cosas que hoy en día cada vez empiezan a ser más habituales, pues no lo eran.
En vez de ser un cambio disruptivo, radical, que dice voy a eliminar el gestor, voy a cargarme todo,
voy a automatizarlo todo, es no, voy a crear una ventanilla digital en el gestor
que permita al empresario acceder a sus documentos en tiempo real, ver sus números, ¿no?
Que al final nosotros cuando empezamos a hacer el MVP, ¿no?
Vamos a decir, descubrimos que la relevancia de la asesoría...
Se llamaba Fitnik.
Se llamaba Fitnik.
No lo olvidemos.
Sí.
Durísimo.
Pero como un nombre de gimnasio.
Yo no sé por qué lo cambiaste, de verdad.
Habría triunfado.
Gimnasios.
A ver, lo que vimos es que casi todo el mundo tenía un asesor, era una figura muy relevante, ¿no?
Y normalmente nosotros que no sabemos de esto, pues nos fiamos del asesor, ¿no?
Entonces vimos la relevancia, ¿no?
Y la suma de tecnología más servicio, pues creemos que era la combinación ganadora, ¿no?
Y ahí hay gente que se lo intenta hacer ellos, pero la realidad es que a la que, bueno, sobre todo el autónomo, ¿no?
A la que madura un poquito al final o que se mete una hostia porque tarde o temprano te metes la santa hostia, pues descubres que vale la pena tener a alguien que te ha ido de la parte del servicio.
Y ahí esa combinación es un poco la que... la ganadora, ¿no?
Es nuestro... nosotros somos un aliado de la asesoría y decidimos, pues ir a... por ese camino, ¿no?
Básicamente.
Realmente, cuando es un mercado, hay que buscar dónde está la pasta, dónde está el dinero, ¿no?
Hay 80.000 gestorías en España, más del 80% de las empresas en España, o 90, no sé...
Pymes.
Pymes.
Bueno, hay empresas.
Pymes son las empresas en general, el número de empresas.
Tienen un gestor, ¿no?
Y eso, además, tiene una relación con el gestor.
No va a cambiar de un día para otro, ¿no?
Entonces, colocarse en un mercado donde ya hay transacciones y hay dinero, a veces tiene mucho más sentido que inventárselo.
Y nosotros, al final, pues el empresario que empieza... cuando empezamos, ¿no?
El early adopter que entiende que un software le puede ayudar, pues cada vez esto es mayor, ¿no?
Y cada vez el mercado está más equipado, ¿no?
De gente que ve que vale la pena tener una herramienta de gestión en vez de Excel y papeles.
En el asesor, el tema es que el asesor es una fábrica de hacer contabilidades, ¿no?
Y vimos que metiendo tecnología, pues el impacto en su P&L, en sus pérdidas y ganancias...
En eficiencia, en productividad.
En productividad, pero también en valor, o sea, en productividad, en mejorar la calidad de vida de los empleados de una asesoría,
que es dura, es duro el trabajo.
Y valor de servicio.
Y el valor del servicio, ¿no?
Entonces, cada asesoría puede estar más o menos avanzada en esta historia,
pero vimos que el impacto, así como al empresario final, pues si vende zapatos, el core es los zapatos
y la administración no es más necesario, ¿no?
Vamos a decir, y le ayuda.
En el asesor realmente le cambia la vida porque entra en el core de su operativa, ¿no?
Y ahí vimos que podíamos impactar mucho más y, consecuentemente, pues monetizar mejor, vamos a decir, y más rápido, ¿no?
Justo Jordi y yo venimos de una charla con un emprendedor, justo ahora arriba,
con una persona que montó una tecnología para medir dinámicamente la energía que gastan las casas en Estados Unidos.
Hizo una solución muy fácil de embeder en el grid existente y consiguió colocarla en 80 millones de hogares.
Y claro, yo le pregunto un momento, ¿puedes volver a repetir el número?
80 millones, dice, sí, sí, 80 millones. Hay 120 millones de hogares en Estados Unidos.
Y, bueno, consiguió monopolizar ese espacio, un espacio en que daba muy poco valor.
Cobra muy poquito por hogar.
Por hogar, pero en agregado le entregaba mucho valor a las compañías eléctricas hasta el punto que se ha convertido en un must para una compañía eléctrica
para poder hacer la distribución de carga.
Y la han comprado. La empresa, en parte, una compañía eléctrica.
Fin de la historia, eh, directamente al final.
Y la han comprado.
La han comprado por 1,6 billion la empresa.
Y cuando Jordi y yo le preguntábamos, oye, pero ¿cuál es tu takeaway?
¿Cuál es tu takeaway?
De todo este viaje que Jordi ha resumido en un segundo.
Nos dice, oye, pues, buscar dónde está el dinero hoy, no pasarte de innovador, no os paséis de innovadores, porque os podéis quedar con la cara de tontos.
Id dónde está el dinero hoy y encontrad una forma de mejorar relevantemente el sistema.
Esto tiene muchas discusiones.
Parece una obviedad, eh.
De estar hace caras como diciendo, vaya pringao.
Ya verás con la actitud.
No, porque es como siempre, ¿no?
Al final, intentar derivar cosas que se apliquen a todas las empresas o a todos los productos de un caso de éxito, pues, puedes encontrar 50.000 ejemplos de todo lo contrario, ¿no?
Y puedes encontrar ejemplos de empresas que se tiraron en la cueva innovando durante años y acaban siendo vendidas por 20.000.000 a Adobe, por ejemplo, con un ejemplo random.
Entonces, sí, en esa industria, en ese momento, con esas personas, no seguramente en la mayoría de otros casos.
Pero Figma estaba arreglando un problema real donde había dinero hoy, eh.
O sea, Figma no es una excepción de esta regla.
No había dinero en ese problema cuando Figma se creó.
¿En el problema del diseño gráfico?
No había ni un euro en ese problema.
Photoshop no facturaba.
Pero no en el diseño colaborativo.
No en el problema que Figma...
Depende de cómo lo describas.
Figma lo que hizo fue innovar en la parte colaborativa, donde no había ni un euro.
No, pero había dinero.
Es algo que tuvieron que demostrar más adelante.
Y el ecosistema se empezó a crear después de que Figma empezara a existir.
Ya.
Pero en general, evangelizar es caro.
Sí.
Esto es un poco la putada.
Crear mercado.
Claro, o sea, yo creo que oportunísticamente uno tiene que empezar donde hay el dinero
porque si no ya no llegas y mantener una visión y no dejar de construir esta visión.
Es un poco este balance chungo.
Mi punto no es...
No, es incorrecto.
Hay que innovar.
No.
No, a ver.
Mi punto es...
No, hay que...
O sea, nadie dice que no hay que innovar.
Este hombre innovó, eh.
Pero fue a buscar dónde se está moviendo la pasta en el mercado y fue no donde no había
nada, sino fue donde había pasta.
Que yo aquí puedo ayudar y puedo innovar aquí.
Estamos hablando de dónde innovar, eh.
Pero sí que es verdad que Figma es un ejemplo raro porque...
Hostia, cuando César me enseñaba las primeras versiones que sacaban decía, pero vaya...
¿Quién quiere eso?
Porque dice...
Con lo bien que va a sketch.
Y además no va y no iba, no iba bien.
Era una cosa...
Pero joder, pero te flipaba, ¿no?
No sé por qué.
Todavía no sé por qué te flipaba.
Paréntesis dentro del paréntesis dentro del paréntesis.
¿Ha pasado algo con el CEO de Figma esta semana?
Temas políticos.
¿Cancelaciones?
¿Cancelaciones?
¿Ha habido una cancelación?
No sé.
No me entero exactamente de lo que ha pasado.
Me parece que tiene que ver con temas de Israel y cosas así.
Vale.
Cerramos paréntesis.
Sí, exacto.
Ya me he perdido en el recurso.
¿Volvemos a Kipu?
Oye, Rouget.
Hemos dicho que Kipu nace aquí.
Pero ¿dónde está Kipu ahora?
Bueno, sigue estando aquí físicamente.
¿Vale?
Bueno, sabéis que ha cambiado de edificio, ¿no?
Sí.
Al de al frente.
Pero dentro de Kipu.
Dentro de Kipu.
Dentro de Kipu.
Dentro de Kipu.
¿Pero qué ha pasado con Kipu durante estos 10 años?
Bueno, Kipu se vendió el año pasado.
Hace un año ahora.
Menos mal que no has dicho el spoiler.
Lo vendió.
Y bueno, formamos parte de un grupo francés.
Que se llama Selsi.
Y que el socio mayoritario es un private equity.
Que tiene la mayoría, básicamente.
Y nada.
Pues básicamente es un producto donde hay muchas sinergias.
Entonces también era una cultura muy parecida.
Te compro un private equity y empiezas a decir sinergias, ¿eh?
Sí, claro.
El Evita.
Evita también empiezas a decir Evita.
Ese es nuevo.
Los keywords.
Venga, ¿qué más?
¿Qué más va cambiando?
Ya lo decíamos, ¿eh?
Pero sí.
Es verdad.
En vuestra defensa ya hablabais de Evita
hacía un par de años antes de que os compraran.
Pero sí.
Y nada, ¿no?
Básicamente.
¿Qué ha pasado?
O sea, la gente que viene a la cafetería de Kipu
antes venía con sudaderas Kipu.
No, aún pasa.
Y ahora empiezan a venir con sudaderas Selsi.
Bueno, nos regalan cosas.
¿Pero esto qué es?
No, a ver.
El Evita.
Esto es el Evita que paga el otro.
No, a ver.
Un poco la operación era abrir un mercado.
¿No?
Entonces, para abrir un mercado pues cuesta dinero.
Básicamente lo que se busca es acelerar, ¿no?
Estos procesos.
Pues en este caso, pues comprando una compañía establecida ya en un mercado.
Como es el mercado español.
Y de algún modo, pues nosotros lideramos, ¿no?
Todo lo que es el portfolio de productos que tiene el grupo dentro del mercado español.
¿No?
Que es seguir vendiendo Kipus más...
La gente tiene, cuando oí hablar de private equity,
la gente se pone un poco tensa, ¿no?
Porque dices, hostia, esta gente que entran y se cargan la mitad de la plantilla,
reducen costes, hacen build-ups...
Con razón se ponen tiesos, ¿no?
Claro.
Hacen cosas como muy violentas y, ¿no?
Se meten mucho en la gestión.
Muy diferente del Venture Capital, ¿no?
Son muy intervencionistas y tal, ¿no?
¿Cuál es tu experiencia un año después de la compra?
A ver.
Hay un señor con traje en la última fila mirando ahora mismo, ¿eh?
Yo creo que no se van a enterar, no hablan español.
No hablan español.
A ver, básicamente, diríamos que un private equity te entra en una fase de la compañía
un poco más estable, es decir, ya se ha demostrado cierta atracción.
Normalmente entran en negocios que no van a tender a ir a cero, ¿no?
El VC es mucho más radical, ¿no?
En este approach, es un poco el todo o nada, ¿no?
Se ha moderado un poco lo del growth, porque el EBITDA también importa ahora en VCs,
pero el private equity siempre ha tenido el EBITDA como un driver relevante, ¿no?
Y un negocio que esté relativamente consolidado, ¿no?
Entonces, sí que es cierto que un private equity te puede entrar en distintas fases, ¿no?
O sea, hay segmentos, ¿no?
Como todo, ¿no?
Y en nuestro caso, pues, un poco era lo mismo, ¿no?
Nosotros ya veníamos de tener una buena atracción, de ser profitable,
sales y también lo era, ¿no?
Luego se invirtió un poco, pero un poco se busca esta profitabilidad
y se busca acelerar a través de compras, ¿no?
El crecimiento no solo orgánico, sino en orgánico, comprando compañías, ¿no?
Acelerando, pues, o productos o mercados, ¿no?
Y construir, ¿no?
Valor sumando piezas y ahí sí, bueno, generando sinergias
o intentando, pues, seguir consolidándolo hasta una nueva fase, ¿no?
Y la nueva fase es, pues, tener una compañía al cabo de cinco años mucho mayor
y que las puedes vender, pues, a otro, o private equity o empresa, ¿no?
Al final, con un trabajo de creación de valor durante cinco años, básicamente.
¿Y cuáles son las mayores diferencias de reportar ahora a París a reportar a mí?
A ver, son mucho más profesionales esta gente.
Todo el cariño de la primera.
No, tienen un equipo que flipas, o sea, claro, se dedican a hacer esto.
No, claro, a ver, tienen...
Tiempo, ¿eh? El tiempo y los recursos, ¿eh?
Bernat, nada personal.
No, a ver, esta gente, esta gente al final tiene un equipo...
A ver, en nuestro caso es Providence, que es un private equity bastante grande a nivel mundial.
Nosotros estamos bajo el paraguas del segmento B2B, SAS, Europa, ¿vale?
O sea, muy específico.
Esto es PSG.
Esto es Providence Strategic Growth, PSG.
Entonces, ¿qué pasa?
Pues hay un equipo, hay como tres grandes equipos, ¿no?
Un equipo de Senior Consultants, que si tienes algún problema, pues te los mandan, ¿vale?
Básicamente echarte una mano a nivel más de proyecto financiero.
Esto como aquí, en Indic.
Mandamos a Romero.
Sí, más o menos.
Luego tienen un equipo más financiero, y tienen un control absoluto de qué está pasando en los negocios
a un nivel de granularidad bastante increíble, la verdad.
Y luego, que con ello, pues también preparan desde el día cero la estrategia de salida, ¿no?
Y al final, pues tener la casa limpia, ¿no?
Con las métricas adecuadas, en las mejores circunstancias para una eventual venta, básicamente.
Que va desde métricas hasta compliance, no sé, mil historias.
O sea, el Private Equity tiene un playbook, un librillo claro, que es comprar, hacer sinergias,
crecer, optimizar y vender.
Sí, en este caso sí.
O sea, hay fin de la historia clara, ¿eh?
En este librillo.
Podría hacer una IPO, ¿no?
Pero al final...
Venderle sus acciones a otro.
Sí, sí, correcto.
Y luego hay un equipo...
Son transparentes en este sentido, ¿eh?
Ellos te lo explican claramente.
Ah, sí, sí, absolutamente.
Dicen, yo compro por este precio, ayúdame a hacerlo subir de precio y vendérselo a otro.
Correcto.
Incentivan al equipo.
Te incentivo.
Tú me ayudas, yo te ayudo.
Correcto.
Y luego tienen un equipo de Manei.
Tienen un equipo...
Para comprar empresas.
Para comprar empresas.
Y hacer uno más uno igual a tres, ¿no?
Correcto.
O sea, sinergias.
Tal cual.
Y tienen un equipo de SDRs, analistas, ¿no?
Que hacen sourcing de mercado constantemente.
Y luego hay un equipo que hace el proyecto.
O sea, vale, hay un interés, hay una oportunidad.
Hay un equipo dedicado a hacer la transacción, ¿no?
¿Tú te dedicas a Manei también?
¿Del grupo?
Especialmente en España, sí.
Pero al final yo...
Un poco yo tengo que generar leads, oportunidades y un poco dar mi opinión, ¿no?
Y ayudar al equipo de Manei a hacer su trabajo, básicamente, ¿no?
Como experto, al final.
Y todos estos consultores que has dicho que están en el grupo, ¿qué insciencia tienen
en el día a día?
¿Cómo trabajan contigo, exactamente?
A ver, hay un board mensual, básicamente, en donde hay un seguimiento mensual especialmente
trimestral, ¿no?
Nuevamente.
Pues se generan, como todos, se generan unos heleitos y deberes que nos ponemos todos.
Y luego, puntualmente, pues si hay un proyecto, yo que sé, un ejemplo, ¿no?
Pues cuando cerramos la operación, el actual financiero del grupo entraba en enero, esto
se cerró en noviembre, la persona de finanzas estaba de baja en ese momento, pues metieron
como un CFO de corporativo que nos ayudó un poco a empezar a hacer el cierre y a modelar
un poco toda esta historia.
Pues es un proyecto que duró tres meses, ¿no?
Y hizo el traspaso y ya está, ¿no?
Pues cosas de estas también pasan, ¿no?
Te ayudan y te vigilan a la vez, ¿no?
Te vigilan, te vigilan igualmente.
Vigilan, se digo.
Sí, pero para su propio interés.
O sea, al final, claro.
Al final tienen ese playbook y son los primeros interesados en que esto funcione, ¿no?
Y que salgan las métricas y...
A ver, a mí me gusta mucho, ¿eh?
Yo estoy muy contento, la verdad, ¿eh?
O sea, creo que...
¿Tú les recomiendas a founders que nos escuchan que vendan a Private Equity?
Pues depende del Private Equity, seguramente, no sé.
A ver, a mí esta gente me gustó mucho cómo trabajaban, cómo me sorprendieron bastante
positivamente a nivel también de proximidad y son muy constructivos.
Porque además, cuando hiciste tu propia due diligence, hablando con founders que habían
sido invertidos por ellos, no todas las historias fueron buenas, ¿no?
No, pero aún así, una que no fue muy buena, tampoco me habló mal.
Vale.
O sea...
Eso es importante.
Entonces, que yo me esperaba que no fuera tan bueno el feedback, vamos a decir, y me sorprendió
positivo, ¿no?
La verdad.
Y me gustó cómo operaban, son listos, no tengo que repetir las cosas 14 veces, que
esto me pasó en este proceso.
A pensar que decías conmigo.
Yo también.
No, contigo no.
No, con, pues yo qué sé, pues con otros inversores o...
Bueno, es que a veces en el proceso de venta pues hablamos con mucha gente y a veces es
como, hostia, estoy aquí repitiendo demasiado, ¿no?
Y al final...
Y venían con los deberes hechos.
¿Y Kipo?
Desde que se ha vendido, ¿crece más menos, gana más menos dinero?
¿Cuáles han sido los cambios en los números de Kipo?
A ver, nosotros, pues sí, de hecho crecemos más que el año pasado, pero te diría más
por méritos propios que cualquier otra cosa.
Es decir, nosotros a nivel de operativa no ha cambiado tanto.
También estáis más tranquilos porque antes estabais liados con la venta o las ventas
que explicamos en el podcast, ¿no?
Creo.
Sí.
Que se cayeron algunas, la caja justita, o sea, te tienes...
Te quitas este problema de encima.
Hombre, el problema de la caja es un detalle.
El problema de la caja ayuda, sí.
El problema de la caja es un detalle, claramente.
Porque aquí hay caja infinita, ¿no?
Bueno, aquí hay un plan de negocio que se tiene que hacer y si no haces el plan de
negocio, pues dirán que fast no hay, ¿no?
Y dije, a ver, pero sí, no es un problema la tesorería y esto es un detalle importante,
bastante a nivel de salud mental, es un tema muy relevante.
La caja ayuda a la salud mental, ¿eh?
Joder, se ayuda.
Menos meditación y más caja.
Sí.
La conclusión.
No, y a ver, nosotros en general hemos, lideramos lo que es la parte del mercado, o sea, no ha
cambiado tampoco mucho, ¿no?
Al final un poco tenemos la responsabilidad de seguir operando, pues Kipu tal y como iba,
que va bien y que va bien y que de hecho, pues año tras año, pues últimamente cada vez
mejor, pero la gracia es un poco cómo podemos, pues, traer ese porfolio de productos que
nosotros necesitaríamos años para desarrollar y que en algunos casos, pues ya existe, ¿no?
Entonces, este tipo de cosas son las que, vamos a decir, más han cambiado, ¿no?
En el día a día de la compañía.
Y os habéis integrado de alguna forma, o sea, Kipu, no os has explicado mucho lo que
hace Selsi, ¿no?
Pero Kipu es un producto en un mercado, ¿no?
Eso es España y el producto que nos has explicado antes.
Selsi, que es el grupo que os ha adquirido, es un producto diferente en un mercado diferente
que es Francia.
Sí.
Entonces, Kipu está vendiendo el producto de Selsi en España o Selsi está vendiendo
el producto de Kipu en Francia, ¿eso ha empezado, ha pasado, pasará?
Pues de hecho, lanzamos hace un par de meses, ellos compraron un producto de gestión y previsión
de tesorería hace un año, esto es el primero que hemos integrado y lanzado al mercado, lo
lanzamos hace un par de meses.
Y ahora esto está integrado en Kipu, o sea, forma parte de Kipu.
Sí, es una funcionalidad de Kipu, que es Kipu...
En España lo estáis vendiendo.
En España lo estamos vendiendo y pues tenemos el equipo comercial, el equipo de soporte,
pues bueno, que vende este producto, pues como que en la zona feature nueva, básicamente.
Parece fácil, ¿eh?
Tenemos algún técnico en la sala que nos puede decir si es fácil o no, pero...
¿Integrar dos productos?
O sea, claro, nada es fácil, pero tardaría mucho más, o sea, lo que hemos hecho en seis
meses no... de cero no se hace ni, vamos, necesitas años, básicamente, ¿no?
¿Qué ha pasado con el otro producto? ¿Ha parado de existir y se ha integrado en Kipu o coexisten?
El de gestión de tesorería. ¿Existe stand-alone o solo existe dentro de Kipu?
Podría existir, técnicamente existe stand-alone, pero pierde un poco la gracia.
Vale.
O sea, esto es una cuestión más estratégica que técnica.
Bueno, yo me pregunté más si se comercializa stand-alone o no, sin la marca de Kipu.
Lo evitamos, lo evitamos porque no... bueno, porque no, ya está.
Simplificamos, ya está.
Pregunta incómoda, ¿eh?
Ya veo, ya veo.
Ah, no, bueno, o sea, básicamente le quitas un... o sea, hay una ventaja competitiva
de este producto al estar integrado con Kipu, que si le sacas esto, pues la pierdes
y no tiene tanta gracia.
Claro, pero era un producto que ya existía en el mercado, ¿no?
Con un equipo detrás, etcétera, etcétera.
Y lo que ellos también, pues, integrado con la parte, esa parte de previsión de tesorería,
pues integrada con la facturación, la combinación de ambas, pues nos daba una ventaja competitiva
respecto a competidores que tenemos en el mercado.
Entonces, ¿podemos venderlo solo?
Sí, pero es la gracia.
Es un poco...
Creo que me preguntaba más por la integración de los dos equipos y la integración de los
dos productos.
Es decir, la nueva comercialización de este producto es solo con Kipu y el equipo se ha
integrado dentro de vuestro equipo, o es una integración un poco más lightweight, donde
vosotros lo comercializáis como una feature vuestra, pero a la vez ellos son independientes
y siguen comercializando su producto.
O sea, ellos son parte del grupo, ellos venden en Francia y en España, ellos tienen un equipo
mayormente de desarrollo y ahí, o sea, cuando... y ahí es donde, pues primero en Francia
y luego en España, pues se han aprovechado de los equipos comerciales y de post-venda,
es decir, ¿no?
De success, tanto en Francia como en España.
En su caso era un equipo donde especialmente había la parte de producto más core y esto
se ha mantenido y tienen un roadmap y tienen desarrollo digital, que de algún modo sirven
a ambos mercados, esto es parte del roadmap, pero la parte más de go-to-market es, pues
cuelga de los equipos en Francia o en España, ¿no?
Básicamente.
Y esta es la gracia, ¿no?
Que ellos han tenido mucha más capilaridad al ser parte de este grupo, ¿no?
Porque se han aprovechado del go-to-market existente tanto en Francia como en España.
Y de aquí a, ponle, tres años, ¿el producto que se va a comercializar es la suite de todas
estas cosas o van a seguir vendiéndose por separado?
No, la idea es todo integrado.
O sea, y esto es parte de la visión, ¿no?
A, vamos a decir, a cuatro años vista, tiene que ser una compañía, una marca, un producto
con distintos subproductos, pero no una suma de varias cosas, sino la visión.
Para ponerle el lacito y venderle.
Correcto, la visión es, pues, una empresa, un equipo, en distintos mercados, ¿no?
Un producto, pero bueno, habrá otros casos que no sea así y que sea más un porfolio
diverso, en este caso no.
Entonces, ¿qué pasa?
Que también es cierto que ellos, siempre hemos sido muy pragmáticos, que entrar en
el día uno a forzar esto no es bueno para nadie.
Entonces, de forma, un poco sobre la marcha, pues, hemos ido priorizando qué importa más
en esta integración, teniendo siempre la foto, la foto donde queremos llegar, ¿no?
Que eso también es parte del board, pues, uno de los temas, ¿no?
Pues, hay unos pasos importantes a consolidar y empezar a trabajar hoy para mañana y, pues,
esto es de todo, para ser una única compañía y esto no es obvio ni es fácil.
Bueno, esto es en general el problema del multiproducto, ¿eh?
El multiproducto ya no es solo NM&A, también si sacas múltiples productos de una suite,
entender cómo los equipos trabajan para venderlos, cómo hace el GoToMarket por producto general,
todo el mundo aprende de todo, es un poco el dilema que tenemos en Factorial, ¿no?
Cómo conseguimos que nuestro equipo de GoToMarket aprenda de los distintos problemas diferentes
que vamos solucionando y las distintas soluciones que tienen detalle y van teniendo cada vez
más profundidad y es más difícil metérselas en la cabeza, ¿no?
Pues, es que acerca el caso, ¿no? Con la compra de Fuel.
¿Es el caso? Con la... Sí, exacto.
Al final, es el podcast Andalón, integrado dentro de la plataforma...
¿Has visto el podcast?
No.
Aún no.
Estoy muy metido.
Pero es exactamente esto. Nuestra intención es ir integrando, evidentemente, Fuel en el Factorial,
pero nos da la oportunidad de hacer un GoToMarket ad hoc y aprender de eso, ¿no?
Que igual es el modelo que luego aplicamos a todos los productos. O sea, ahí esta posibilidad.
Pero bueno, nosotros en este producto salimos con una integración, sin hacer mucho ruido, muy soft.
Empezamos a... Bueno, también para sacarlo producción, ¿no? Y empezar a funcionar y luego lanzamos una integración ya mucho más heavy.
Entonces, bueno, también es un proceso gradual, ¿no?
Esto me viene bien para saltar a otro tema, que es WeWork.
Justo leía un análisis de una persona que le había vendido la empresa a WeWork y decía que no entendía nada del proceso de integración que había tenido él con WeWork, ¿no?
Y decía, hostia, son una gente que están creciendo a tope, tienen un core business que no tiene economics saludable y están abriendo y abriendo y abriendo nuevas líneas de negocios,
se están metiendo en todo.
Esto, ¿esto cómo va a acabar, no? Decía él ya en aquel momento, ¿no?
Y eso lo veía como uno de los problemas de trayectoria de WeWork.
¿Vendió por cash o equity?
¿Vendió por cash o equity?
Vendió por cash. Un poco de equity, un poco de equity que se ha comido.
O sea, por cash.
Por cash.
Y bueno, hablamos de WeWork porque justamente esta semana WeWork ha presentado concurso de acreedores, Chapter 11.
¿Lo ha presentado oficialmente o...?
Porque lo que leí eran rumores.
No lo ha presentado anunciado.
Se da por oficial, sí.
Se lo va a presentar, ¿eh?
Ya se veía, hacía un par de meses que ya se veía que no tenían opciones de salir de ahí, el CEO renunció, no había...
Mucha gente renunció, ¿no?
O sea, que dices también, hostia, este momento tan turbio, tan difícil, ¿no?
La gente saliendo.
Más de ya...
Creo que ya hace una semana o dos semanas que dejaron de pagar la deuda.
Más de 100 millones de pagos, de cuotas impagadas.
Entonces, bueno, se han presentado ya...
No, la semana que viene.
Se ha filtrado que presenta la semana que viene.
Eso es lo que leí.
Pero quiero decir que no hay muchas más opciones.
Nadie lo discute.
O sea, nadie está diciendo que es mentira.
Y es una historia que hemos hablado aquí varias veces, ¿no?
Una empresa que ha valido 43 o 44 billones y que...
48.
Porque ahora vale 48 millón.
48 millón.
O sea, con B de Barcelona a M de Madrid.
Pero yo me pregunto...
B es bueno, M es malo.
Cuidado, cuidado.
Yo me pregunto, ¿quién paga 48 millón hoy?
Bueno, el mercado, ¿no?
Las acciones.
O sea, es un poco arbitrario.
No es que nadie se la compre.
Es el precio de la acción.
¿Pero hay transaccionabilidad?
Alguien está intentando ahí rastrar algo, sí.
A ver, es que el tema, ¿no?
Es que una empresa tan grande puede llegar a tener algún activo, oficinas...
No.
O servidores o portátiles, que valga algo.
No, míralo al balance.
No, no, es deuda, es deuda, básicamente es deuda.
Porque son un montón de contratos con muy malas condiciones, ¿no?
Exacto.
Y deuda.
Contratos mal negociados, o sea, no sé, elige entre todos estos activos.
O sea, al final, obviamente, por eso presenta...
La marca, no lo sé.
Si tuviera activos relevantes, no presentaría concursos de acreedores, ¿no?
O sea, utilizarían el leverage de estos activos para salir de aquí, ¿no?
O los irías vendiendo, troceando, no sé, hacer algo.
Además, son private equity.
¿No?
Han probado de hacer operaciones con private equity, con fondos de real estate, han probado absolutamente todo.
Y al final de la historia, oye...
Y una cosa que decía es que los trabajadores pasaron de hacerle la ola, o sea, considerar un semidiós a Adam Neumann,
porque, claro, imagínate, tenían stock options que cada día valían más y valían más y valían más.
La gente lo adoraba.
Ya no solo por la retórica, ¿eh?
Por el stock option.
Bueno, porque estaba haciendo millonarios a muchas personas.
Hay mucha gente que se compró ya una casa con deuda con el stock option.
¿Sabes?
Con la gente que tenía ya...
Y había planificado cómo gastarse el dinero.
O sea, ya se lo gastaban, se lo estaban gastando.
Y de golpe de un día para otro.
Fue overnight.
Ese tío lo decía, ¿eh?
Overnight, la gente que lo adoraba, pasó a odiarle con toda su fuerza, con toda su...
¿no?
Con toda su mala...
Tal, ¿no?
Hombre, es que además fue el único que salió beneficiado de todo esto, ¿no?
Después de todo.
Todo el mundo palmó todo el dinero, excepto el que ganó 2 billion.
No está mal la operación.
Que se crea normal que se haya buscado enemigos, aunque la gente se mete en sus follones solita,
¿eh?
A veces, pero...
Tampoco fue haciendo nada realmente ilegal, seguramente, no lo sé.
Es este límite.
Bueno, cuando hablamos de eso, Jordi decía, es un tío increíble.
Tiene un carisma increíble.
Tiene un carisma, una retórica.
Tiene un carisma, es verdad.
Tiene un carisma increíble.
La prueba es evidente.
O sea, después de todo esto, coge y levanta 350 kilos de Andrés de Horowitz.
Para hacer lo mismo.
Exacto.
Pero en vivienda.
No sé, ¿tenéis algún comentario de WeWork?
¿Los he dicho todos yo?
Iremos a pasear por el pueblo, ¿no?
A ver qué pasa con estos edificios.
Ah, claro.
¿Qué pasará con todos los WeWorks que hay por aquí, no?
Es que basta.
En todo el mundo.
Activos.
Sí, sí.
Algo por algo los vendrán, ¿no?
Venderán los leases o no sé.
O sea, hay mucha inversión hecha en WeWorks.
Las tazas estas de calidad.
Las tazas estas buenas, no, pero...
O sea, hay mucha inversión hecha en WeWorks.
Que obviamente va a los acreedores, pero entiendo yo que venderán a mucho descuento muchos activos.
Si realmente se desmonta.
O sea, seguramente lo que pasa es que alguien compre todo por un euro y se haga frente de la deuda
a cambio de intentar sacar algo de valor de lo que queda.
Un profesional.
Más que hacerlo ellos.
Que es muy difícil hacerla a tanta escala.
Pero sí, es un caso muy triste, ¿no?
Y uno de los casos más emblemáticos de su vida loquísima y caída espectacular.
O sea, los haters ganan.
Que es una lástima.
Porque a mí me da mucha rabia cuando los haters ganan.
Pero es muy fácil ser pesimista.
Y tener la razón.
Y es muy difícil ser optimista y tener la razón.
Y en este caso los pesimistas tenían razón y me jode.
Pero tenían razón.
Pero hay un sentido común también que no está mal.
No, no.
De vez en cuando no está mal.
Hay unos mínimos, ¿no?
De optimismo.
Y dices, optimismo sí, pero gilipollas no, ¿no?
Y hay una línea que ha quedado clara, ¿no?
Esta era una de las líneas.
Más temas que tenemos en el WhatsApp de la tertulia.
Yo hablando de optimistas y pesimistas, antes te comentaba, me he perdido el tal.
Pero antes comentaba una cosa que habíamos hablado en el pasado, que es el concepto de el fin del mundo con el AI, ¿no?
Hace tiempo que OpenAI, de hecho, es uno de los abanderados, que defiende que primero OpenAI se monta como una non-profit porque es una tecnología demasiado poderosa para que sea propiedad de una empresa privada.
Luego le invierte Billions Microsoft y dicen, no, es una tecnología demasiado importante para que no tenga la inversión que se merece, con lo cual necesitamos el capitalismo y es una empresa privada.
O sea, han probado un poco todas las dialécticas cuando les ha interesado.
Pero OpenAI y Sam Allman, concretamente, son abanderados de el AI, es muy peligroso, puede acabar con el mundo, ¿no?
Hace poco hablábamos del cofundador de Skype, creo que lo hablamos aquí en la tertulia, que también, no Niklas, sino su socio Jan Algo, que también decía que veía entre un 20 y un 50% de posibilidades de que la humanidad se acabe en los próximos 10 años por culpa del AI, ¿no?
O sea, mucha gente así.
Y ahora ha salido esta semana, hace uno o dos días, un señor que se llama Andrew Ng, NG, no sé cómo se pronuncia, perdón, Andrew, que es uno de los fundadores de Google Brain.
Y este está...
Y es un comunicador muy conocido, lleva hablando años de AI, de forma bastante prominente.
De hecho, es profesor de Stanford y dice que él le enseñó AI a Sam Allman, entre otras, ¿no?
Como diciendo, oye, yo sé algo de AI.
Que enseñó AI, ¿eh?
Que enseñó AI.
Y este tío está diciendo, oye, no os dejéis enredar por toda esta gente, ha salido una entrevista a él el 30 de octubre, hace dos días, diciendo, esta gente lo que quiere es proteger su jardincito.
Y todas las empresas grandes que han hecho mucho progreso con AI están comiéndoles el tarro a los reguladores, al Congreso de Estados Unidos, a la Unión Europea, etcétera, para que hagan muchas leyes para proteger al ciudadano de los riesgos de AI,
que obliguen a que los language models solo estén hechos por una empresa vetada, seria y contrastada, que es la de esta gente y tal, y que no dejen entrar nuevos players de mercado, ¿no?
Que en general cuando veis a un empresario que se va a ver al Congreso a pedir regulación, desconfía.
De hecho, de hecho, un día te veremos a ti ahí y te decís, no, estás diferente porque de verdad que es buena intención.
Hay que entender los incentivos que tienes.
Ya modelaré el discurso para que...
Ya lo prepararemos, ¿no?
El control horario.
Coñas, el control horario.
Nos fuimos nosotros, los que nos invertamos.
El control horario.
Estaba Nangal que nos ayudó.
El control horario, de verdad, es que es un mal...
Volviendo a Andrew, este tío básicamente me recuerda mucho lo que Bill Gurley, que es uno de los general partners de Benchmark, uno de los business más míticos que hay en Silicon Valley,
hablaba en una charla que hizo hace un mes sobre, al final, la mafia que es, los lobbies, que es esto, en la farma, en clima, en defensa, ¿no?
Y ahora parece ser también en AI. Y su resumen, Bernad, es cuando tú veas un CEO en el Congreso, sospecha, que está ahí para defender su market cap y sus shareholders.
Y seguramente no porque esté ahí haciendo una obra benéfica, ¿no?
Porque le han citado porque la ha liado como Zuckerberg.
Bueno, pero Zuckerberg también dice, cuidado, que esto es muy peligroso, que no haga cualquiera social media, que no vengan los chinos a hacer social media, que me quita la fiesta.
O sea, es que Zuckerberg tiene mucho a defender para sus shareholders también.
O sea, que al final, yo creo, es un poco como la energía nuclear, ¿no? En su momento, ¿no?
Que siempre se dijo, bueno, ahí está, pero esto se puede liar parda por si acaso.
Luego mañana lo llaman y le dicen, culpable, voy a ir y dije que, ojo, peligro.
Que la regulación es la mejor forma de proteger al grande, al monopolio.
En general, sí. Y de limitar la innovación.
Que esta es la charla de Bill Gurley, que está bastante bien, que la recomiendo.
Regulatory Capture, se llamaba el tema.
Es muy buena esta charla. De All-In, ¿no?
Del evento que hicieron hace un mes o dos del All-In Summit, sí.
Bill Gurley, un tiro peculiar.
¿Más temas?
Yo traigo una app de la semana.
Hay una app que la está petando en Estados Unidos. No está disponible en España aún, pero me la he bajado.
Que se llama Labs, ¿vale? Que es el último social media Marvel que viene de Estados Unidos.
Ha subido, la semana pasada, me parece que fue al top 2 de aplicaciones gratis del App Store.
Y están creciendo a saco.
Labs es una aplicación similar a una que se llama Dispo, tipo Virreal.
Es una aplicación enfocada en fotografía, ¿vale? Fotografía social.
Con un twist, ¿no? Como estamos acostumbrados últimamente a este tipo de aplicaciones.
Entonces, la gracia que tiene Labs es que...
¿Cómo se escribe?
L-A-P-S-E.
Lapse.
La gracia que tiene es que tú haces una foto, pero no te la enseña al momento.
Sino que la oculta durante un tiempo indeterminado.
Y a lo largo del día te dice, hey, tus fotos están listas y las puedes ver.
Es como cuando haces fotos con una cámara analógica y las llevas al laboratorio.
¿Las puedes ver tú y las puede ver todo el mundo o solo tú?
Puedes decidirlo. O sea, tú haces las fotos y ellos te dan, de repente, en un momento del día,
que yo creo que también es un poco la gracia, ¿no?
De que no sabes cuándo te va a llegar y te hace ilusión, etcétera, etcétera.
Y luego puedes decidir si archivarlas o compartirlas públicamente.
No sé si puedes compartir con una persona concreta, de hecho.
Pero bueno, y...
Y luego se cargan una funcionalidad para perderlas, las fotos, ¿no?
Ya, se han perdido.
Que se hagan blancas, que se hagan todas blancas, ¿no? Como los carretes de antes.
Se te han velado, ¿no?
No, pues la cosa es que han crecido tantísimo porque han sacado una nueva versión.
¿Pero es eso la aplicación?
Sí.
¿Es esta tontada?
Literalmente, sí.
¿Por qué la están petando?
Porque a la hora de registrarte te obligan a invitar gente si quieres utilizar la aplicación.
Es invite only, ¿vale?
Esto lo hace todo el mundo.
No, pero todo el mundo te deja acceder a la aplicación que no invites.
Te sugieren invitar, te sugieren que añadas a tus amigos, que les envíes un mensaje de texto
con el enlace para descargársela, etcétera, etcétera.
Pero estos te obligan a invitar a tus amigos.
¿Solo invitar o tienen que entrar?
No lo he probado, no lo sé.
No lo sé.
¿Y tú por qué la tienes, si no está disponible aquí?
Bueno, pues porque la vi y dije, hostia, interesante.
¿Con un VPN o...?
No.
¿Con un usuario americano del App Store?
Sí, se puede hacer. Es un usuario creado en la App Store americana,
te tienes que hacer logout y luego lo guían.
Es muy fácil, pero es un setup que hay que hacer.
Bueno, no es tan fácil, no es una tarjeta de pago americana.
No, creo que no, creo que en Paypal, vale.
Total.
¿Lo has usado?
Lo he usado, sí.
¿Y el hype qué?
A ver, es que dentro de dos semanas morirá.
No, es mi vaticinio.
O sea, son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto, ¿no?
Básicamente, son más buenos haciendo growth hacking que haciendo producto.
Correcto.
Ojalá hubieran tenido una idea de producto, sería la hostia.
No, a ver, como producto mola...
¿Sí?
Sí.
Como producto mola, o sea, está muy bien diseñado.
Es bonito.
Las interacciones son muy buenas, las mecánicas que tienen, pues ya no solo de crecimiento,
al final son mecánicas de producto las que tienen bebidas dentro para haber llegado
al top 1 en el App Store esta semana.
Es una empresa que se creó en 2021, de hecho, y sacaron la primera versión del producto
en 2021, pero hace poco han sacado la versión 2.0, que es la que incluía todas estas mecánicas
y es lo que les ha hecho dispararse, ¿no?
Que dentro del consumer, pues es bastante interesante.
La aplicación la crean, lo tenía por aquí puntada y lo he perdido, la crean dos hermanos
que vienen de, uno es diseñador y el otro venía de temas de business app, los médicos
es así, y están invertidos por...
Este sí que lo tengo, un segundo, que tengo la chuleta, vale.
Invertidos por Google Ventures, Speed Invest, Octopus Ventures y una serie de angels, incluido
Soleil o Cuervo, que es un angel bastante conocido.
Son de Londres, curiosamente, y no sé, a ver si la petan y se convierten en el nuevo
Instagram, que no lo creo.
No tiene pinta, ¿no?
No.
Y oye, ¿qué ha pasado con Virreal?
Ya que lo has mencionado, se me había olvidado completamente Virreal.
Yo lo sigo yendo por ahí.
¿Sí?
Sigo yendo que...
¿Alguien de aquí ha usado Virreal los últimos 30 días?
Una.
¡Guau!
Yo creo que deben tener como un long tail de usuarios muy fieles.
Yo creo que hay un tema generacional, ¿eh?
Hay un tema generacional de Judith.
Menos de 30, menos de 30.
Sí, claro.
Claramente.
Mira, ahí hay otro que está saliendo ahí.
¿Otro?
Ah, ¿otro?
¿Otro?
¡Eh!
Tres, ¿eh?
No, mis primos, mis primos...
Mis primos usan Virreal.
No paran de utilizarlo.
¿Y tú?
Yo no.
¿Cómo lo sabes?
Pero que no sé si está creciendo.
Entré el día de la tertulia.
Ya.
Ah, no, porque los veo físicamente.
Están ahí...
Están ahí...
Hostia, que me toca el Virreal.
Que me toca el Virreal.
¿Cómo que te toca el Virreal?
Joder, vi, llevan así mucho tiempo.
Ya no...
Algo tiene que tener.
Ya.
Pero quedarán poquitos, comparado con lo que fue.
No lo sé.
No lo sé.
¿Tú lo usaste, César?
¿Tú lo usaste, César?
Virreal?
Yo usé Virreal para probarlo.
Pero no lo usaste de verdad nunca.
Lo estuve usando durante unos días hasta que recibí una notificación de que era el momento de hacerlo y vi como cuatro personas por la calle haciéndolo y me sentí como una oveja y me la borré.
Ya.
De verdad, fue eso.
Es que tiene que ser indie. César tiene que ser indie siempre.
No, pero...
Tiene que estar solo en un social network.
Si no, no es buena.
Yo es que tampoco comparto, o sea, no mucho.
Vale.
Muy bien.
Oye, pues vamos a la siguiente sección, que es la sección de cero millón de euros.
Y la gente que estamos ahí, pues, atrapados mucho tiempo en esta etapa.
Pasamos al micro.
Ir pensando preguntas.
Venga, espera.
Venga, ¿Tiene la suya?
No le pagamos, eh, para que venga a hacer la primera pregunta.
Aunque lo parezca.
Empezará a pedir un fee.
No, no, hay que arrancar, sí, te lo agradecemos.
¿Qué tal?
¿Qué os gusta para recibir un deck y que os llame la atención?
O sea, a ti te llega un deck al mail de Itnik o te llega un deck y qué es lo que rompe la primera barrera?
¿Qué creéis que rompe la primera barrera?
¿A vosotros?
¿Y qué os ha funcionado a vosotros?
Lo que mejor me funciona a mí es el mail de Jordi.
¿Qué quiere decir esto?
Recomiendo el mail de Jordi para los decks.
Ah, que me lo manden a mí.
Claro.
Y yo mando el de Francesca.
Lo que mejor funciona es un gráfico que hace así.
Siempre.
Lo primero.
Bueno, lo antes posible.
Cuando ves un gráfico que hace así, que no sea market size y cosas de esas así filosóficas,
que sea usuarios, revenue, downloads, visitas, algo.
Algo que haga así llama muchísimo.
Siempre hay un gráfico, o sea, siempre de todo puedes sacar un gráfico que hace así.
Si es Evita, demasiado tarde ya.
Ya no te hace falta.
Ya no te hace falta.
Si es revenue, pasas a prioridad número uno.
Y a partir de ahí, pues lo que más se acerca de revenue, más interesante es.
O sea, eso.
A mí personalmente, yo valoro mucho los decks que están bien hechos.
Que tienen buen diseño, que tienen un storytelling, pero no por nada.
No porque lo hagan para el inversor, sino porque me hace pensar que esa gente también sabe hacer buenos productos.
O sea, en nuestro caso, los primeros decks los hacía César y el deck era tan bonito como el producto.
Entonces, era un espejo del producto.
Y el deck estaba bien hecho, ¿no?
Y luego ya no los hacía César, los hacía gente de equipo de diseño que también los hacía bonitos.
Y cuando ya éramos un poco más grandes y teníamos bastantes números buenos,
ya el deck ya no era tan bonito, pero ya es para un financiero.
Y al financiero le da igual que sea bonito el deck.
Pero yo sí que creo que en las etapas iniciales,
la calidad de craft que observas en el deck, con las palabras, el storytelling, el diseño,
e importa, lo que más importa siempre son los números.
No sé si tenéis algo más a añadir.
Poco más a añadir, muy de acuerdo.
¿Tu deck era bonito, el de Latitude?
Precioso.
¿Números? ¿Había números?
Ninguno.
¿Qué números?
¿No tienes ni un MVP?
Pero había un deck.
Había un deck, claro.
Porque era tu cara.
Por eso.
Y la de Gerard.
No, bueno, explicábamos un poco la idea que teníamos.
FICMAS, había FICMAS.
Sí, FICMAS.
Pero por eso es importante que el delivery sea de calidad.
Si no hay nada más.
Claro, claro.
Esto es como en los boards, en los consejos de administración,
cuando no hay muchos números, enseñas mucho producto y campañas de marketing que has hecho y tal,
y luego dejas de hacer esto y solo pones números.
Pues en el deck pasa un poco lo mismo.
Mira, más preguntas.
De 0 a 1 millón.
¿Quién está yendo de 0 a 1 millón aquí?
¿Nadie está yendo de 0 a 1 millón aquí?
¿No?
¿Ya habéis pasado el millón todos?
¿Quién ha pasado el millón?
¿Y a quién está yendo de 1 a 10?
De 1 a 10.
¿Vale?
¿De 10 a 100?
¿No?
Y de 0 a 1, otra vez lo pregunto, que os habéis calentado.
Ah, mira.
Hay alguno.
Pero poquitos, ¿eh?
Hay poca gente de 0 a 1.
Pues acabaremos rápido la sección, ¿eh?
Si no hay nadie de 0 a 1 millón.
Bueno, por internet no están llegando preguntas.
A ver, una persona sanamente loco.
Clásico.
Un saludo.
Se pregunta, si le pasase a Factorio lo que a WeWork, y luego aclara, Dios no lo quiera,
¿emprenderíais de nuevo?
¿Y en qué sector o tipo de producto lo haríais?
Jordi.
A ver, entiendo que significa cerrar, ¿no?
O sea, entrar en el bancarrote y cerrar.
Lo de WeWork es muy género, se le han pasado muchas cosas a WeWork, ¿no?
O sea, entiendo que se nos cae la empresa.
Por lo que sea, nos volvemos locos y se nos cae la empresa.
Claro, lo de WeWork significa que los fundadores se van con 2 millones de bolsillos.
Claro, es que lo de WeWork es muy genérico.
¿Qué significa lo de WeWork?
Pero, o sea, si desapareciera Factorial haríamos otro negocio, sí.
Factorial.
Otra vez, ¿no?
Mejor.
Yo creo que sí.
Seguramente haríamos Factorial mejor.
Pero eso es imposible.
Bueno.
A ver, alguna cosita podemos mejorar, ¿eh?
Más preguntas.
Cuando se logra, Federico López, cuando se logra el millón de euros de facturación,
¿cuándo debería de quedarse de ganancia después de impuestos?
¿Cómo?
Por vuestra experiencia.
¿Por vuestra experiencia cero, no?
Es una experiencia cero.
Es negativo.
Es negativo.
Entonces, ganancia...
A ver, me ha encantado la pregunta, ¿eh?
O sea, asume que tiene que quedar ganancias después de impuestos.
Es una gran asunción.
Y es una asunción importante, ¿eh?
Yo creo que es importante.
Pero no tenemos mucha experiencia en esto.
Esto depende del objetivo, ¿no?
Federico López.
Depende del objetivo que tengas con tu empresa.
Si tu empresa es, joder, el objetivo normal, que es crecer y ganar dinero,
pues depende también del modelo de negocio, depende de mil cosas, de cuánta tensión has tenido que meter a la empresa para generar este crecimiento,
cuánta tensión quieres seguir metiendo, cuál es la foto final.
Este es muy importante.
¿Cuál es la foto final, no?
¿Hacia dónde vas, no?
Porque si no lo sabes, si no tienes una foto final muy clara, mejor ganar dinero, ¿eh?
Mejor ganar dinero hoy porque es lo que te garantiza estar vivo.
Entonces, pues no lo sé.
No sé cuál es la ganancia después del impuesto.
En nuestro caso, cuando llegamos al millón de euros, empezamos a perder más que nunca.
Porque vimos la oportunidad, ¿no?
Fue la confirmación de que hay negocio, llevamos tiempo con una intuición.
Bueno, de hecho, cuando llegamos al millón de euros, exactamente, estábamos break-even casi.
Sí.
Estuvimos break-even un tiempo.
Estuvimos muy cerca de break-even.
No llegamos, pero estuvimos muy cerca de break-even, pero porque no nos dio tiempo a fichar.
O sea, cuando llegamos al millón de euros, dijimos, gas.
Y entonces, perdimos mucho para crecer y crecimos.
Si no, no estaríamos aquí.
Luego, my life was not in store, dice...
Miembro premium.
No me creo el tema este de growth hacking como única forma de conseguir esta atracción de labs, ¿no?
¿Sabéis tres essentials que tienes que tener en cuenta para lanzar una app?
Yo en consumer, la verdad, que ni idea.
Así que he visto muchos casos, pero no he hecho con su problema.
Igual alguien del público quiere responder esta pregunta, ¿eh?
¿No?
¿Nadie?
Micro.
¿Ere?
Sí, sí, sí, sí.
Ahora, en 2016, lancé una app que se llamaba Random Plan.
En una semana la pusimos en el número uno en descargas de Food & Drinks en la App Store y en la Play Store, por encima de McDonald's, por encima de la app de día, que había un montón de descargas.
Y la verdad es que me costó 7.000 euros posicionarla.
Tuve 20.000 descargas en la primera semana y fue muy bien.
Y fue realmente porque elegí muy bien.
Hice marketing de influencers y elegí muy bien a las personas que conectaban con el usuario.
O sea, entendí muy bien al usuario de la aplicación y fui tirando del hilo y hice la ingeniería inversa.
Empecé a buscar influencers que no llegaran a los 70.000 seguidores para que no me costaran un pastón.
Y con unos 8.000 euros conseguí un montón de descargas.
Luego ya el resto, el resto ya es otro. Es para un podcast, si queréis.
Es un palo de los buenos.
Pero realmente, o sea, yo creo que lo fundamental...
¿Tres essentials para lanzar una app?
Sí, sí.
Lo fundamental para mí es entender cómo tu usuario va a utilizar esa app.
Y ver dónde mira tu usuario.
Dónde está poniendo la atención tu usuario.
Y ahí aparecer de la forma más económica posible.
Si eres capaz de conseguir 100 micro-influencers, van a tener muchísima más tracción que contratar a Leo Messi para que te haga una...
Bueno, a Leo Messi no, pero un influencer de 3 millones de seguidores te va a costar un pastón.
Y la gente se fija más en otras cosas que no en el producto en sí.
Para mí eso es fundamental.
Y ha funcionado muy bien, la verdad.
¿Tiene más preguntas?
Venga.
Hola.
Ah, sí.
Bueno, me levanto para que me veáis.
A nivel de cuando invertís, ¿en qué fase entráis?
Porque el otro día escuché en un podcast que decíais que vosotros sí o sí queréis liderar la ronda en la que entráis,
porque cuando entráis después ya se acaba la ronda y tal.
¿Qué tenéis en cuenta?
¿Qué buscáis?
Y a nivel de pacto de socios, ¿qué os importa que no proponéis uno vuestro, os adaptáis al del emprendedor?
O sea, nosotros lideramos, o sea, más que nada porque es cuando más valor aportamos, ¿no?
Cuando alguien no ha conseguido levantar una ronda y entramos nosotros y pues le podemos ayudar a alguien que no está consiguiendo pasta, ¿no?
Si está consiguiendo pasta, pues igual no le añadiríamos tanto valor.
Aunque no significa que no podamos entrar con otros inversores a la vez, o sea, también lo hacemos.
Lo hemos hecho varias veces también, pero sí que entramos en las primeras etapas, cuanto más antes mejor.
Y lo que buscamos en los proyectos es un equipo que sabe hacer cosas, que nos gusta pasar tiempo con ellos porque vemos que tienen un talento en algo,
que han descubierto un problema y tienen la capacidad de construir la solución a este problema.
Y eso es difícil de darte una receta o un algoritmo, ¿no? Ojalá lo tuviéramos el algoritmo.
Es una intuición, ¿no?
Y sí que es verdad que el problema, el problema sí que se puede analizar de una forma un poco más empírica, buscando pues indicadores de cómo de grande es, ¿no?
Y eso es la parte del mercado, que para eso no nos hace falta el emprendedor.
Eso es un ejercicio propio que hacemos nosotros de entender cómo de grande es este problema y cómo va a evolucionar, cómo lo grande lo va a ser.
Porque puede ser pequeño hoy, pero puede ser grande mañana.
Y es un ejercicio de convicción que nos hacemos nosotros por nuestra cuenta.
Y a nivel histórico de lo que habéis hecho, ¿en qué fases habéis entrado de valoraciones o de tickets hasta ahora?
Mira, yo creo que el proyecto que mejor nos ha ido es el que hemos entrado en valoraciones de menos de un millón de euros.
Vale.
Estos son los que nos gustan.
Menos de...
Claro, es muy inicial, ¿no?
Es muy inicial.
Comprar barato y vender caro, ¿eh?
O sea, eso hace tiempo que se conoce.
También es donde más valor aportamos, ¿eh?
Este momento pre-incipiente, ¿no?
De, hostia, ¿qué hago, no?
¿Empiezo algo o no empiezo algo?
Que sería casi una etapa frente a un family.
Total.
También es el que más riesgo tiene.
Porque está muy cerca del cero.
Y normalmente es poco dinero, ¿eh?
No hace falta mucho dinero en estas etapas, ¿no?
Y luego hemos entrado en varios proyectos, hemos entrado en valoraciones de uno a tres.
Y más de tres, pues, alguna lo hemos hecho.
¿Tú eres el CEO de Hanun?
Porque en YouTube preguntan y yo me engancho.
Dice, pregunta al chico que acaba de hablar de la sudadera de Hanun.
Dice, entre paréntesis, es el CEO.
¿Volverían a pasar por Demium?
¿Cuál fue su experiencia?
Toma, te la devolvemos.
Por haber preguntado.
Eso es alguien de YouTube, ¿eh?
Eso es Felipe Cardona.
No sé si le conoces, pero...
De hecho, Felipe Cardona.
Sí.
Él te conoce a ti.
Sí.
O por la sudadera, al menos.
Yo soy el fundador de Hanun, ya no soy CEO.
Vale.
Entonces, yo...
De hecho, cuando habéis hecho la pregunta de en qué fase estáis,
yo estoy saliendo de una empresa que factura más de 7 millones de euros
y estoy en una, creándola, que voy de cero a un millón.
Entonces, a la...
¿Qué había preguntado?
¿Volvería a pasar por Demium?
¿Cómo fue la experiencia?
Sí, eso me lo han preguntado varias veces y sí.
Yo soy...
Demium ya no existe como incubadora, por eso.
O sea, que no sé si se está planteando entrar en Demium como incubadora
porque ya no existe, se ha quedado solo el fondo de Demium.
Para mí Demium me cambió la vida porque me convirtió en emprendedor.
Yo era un trabajador.
Había intentado varias cosas antes,
pero hasta que no di con Demium no me enseñaron de qué iba
porque al final cuando intentas emprender y estás solo...
Eso es un piropo muy grande, ¿eh?
Que alguien te convirtió en emprendedor es un piropo muy grande.
Me hizo creer que yo podía y yo creo que eso es muy fuerte
porque yo creo que era el mismo antes de ir a Demium
que después a ir a Demium, no creo que me hayan hecho nada.
Pero a mí, que Jorge Dobón, ¿no?
Que era el CEO ese día...
Porque ellos hacen como una old startup
de que te meten todo un fin de semana
y haces la incubación de una idea y la presentas.
Hostia, salir de ahí...
Además hacen una cosa de que te seleccionan.
Dentro de los 30, pues sois 15 que estáis para la incubadora.
Que a mí ese día me dijeran que creían en mí,
yo creo que me dio tanta energía
que después ya me busqué la vida para emprender y montarlo.
Entonces a veces va más de que alguien te diga
sí, ok, dale.
Pues yo no vengo del sector emprendedor,
no tenía amigos emprendedores.
Mis padres tienen negocios propios, pero no...
Entonces, para mí eso fue como la idea.
Eso es el sector emprendedor.
Es que el concepto de sector emprendedor no me encanta,
pero pues es eso.
Si existe es eso.
Ese startupero, ¿no?
Que quizás había visto un negocio mucho más tradicional.
Esa gente que ganan dinero, es aburridísimo.
Exacto.
Y nada, entonces, bueno, concretamente lo que os decía,
estoy saliendo...
O sea, sí que recomiendas y volverías a hacer Demium, ¿eh?
Si existiera, sí.
Si existiera.
Sobre todo en una fase muy inicial de Demium porque estaban muy cerca de ti ellos.
Es decir, yo me acuerdo de los últimos años que no sé si hubiera entrado en el sentido de que tú estabas con el CEO al principio y eso valía muchísimo.
Después ya no podías estar con el CEO, estabas con su equipo.
No sé cuánto valor te añadían, pero bueno, al final consiguieron que alguien, pues como yo, que no sabía mucho de nada, pues al cabo de cinco o seis años hicimos una IPO de la compañía el año pasado.
Eso te iba a preguntar yo, ¿eh?
Ya que he escogido el micro, ahora de golpe...
Ya, ahora lo has opundido la pregunta.
Yo no te conocía a ti, pero sí que conozco la historia del IPO de Hanun y eso también te lo preguntaría.
¿Volverías a hacer la IPO de Hanun? ¿Cómo fue este proceso?
No lo sé, porque intento ser siempre de los de pensar de que todo me ha servido de algo.
Obviamente, ¿por qué digo esto?
Porque después de hacer la IPO el valor cayó.
Entonces, no fue la mejor experiencia a nivel de lo que queríamos que hubiera sido.
Nuestra ilusión no era que pasara lo que pasó.
Pero sí que he aprendido muchísimo que en cinco o seis años yo haya visto desde...
Hanun, por cierto, es una marca de muebles sostenibles, un e-commerce.
Es que yo haya podido vivir desde ir a buscar un tronco al bosque y convertirlo en un mueble,
venderlo por la pop, montar un Instagram, montar un e-commerce, conseguir inversión y hacer un IPO,
yo lo compro una y mil veces.
Obviamente, pues habrá gente que haya ganado mucho dinero con Hanun y alguna, pues de momento,
si no ha salido todavía, pues tiene menos valor del que entró.
¿Cuál era el objetivo de salir a Bolsa?
Teníamos unos socios que habían salido a Bolsa y que les había ido bien.
Entonces, éramos dos cofundadores que nos dejábamos aconsejar bastante, escuchábamos mucho.
Entonces, en ese momento eran unas personas que teníamos muy cerca y nos aconsejaron ese camino.
Pero, sinceramente, también tenéis que pensar que en ese momento, donde aparecen dos caminos, fondos y la IPO,
estábamos muy bien acostumados a tener nuestro pacto de socios y hacer un poco lo que queríamos, en el mejor de los sentidos,
pues decidir o no decidir y tal.
Y empezamos a ver unos pactos de socios que no nos gustaban nada, nos tiraban para atrás, nos veíamos muy atados
y es que no nos apetecía, nos lo habíamos pasado muy bien hasta entonces, creíamos que lo estábamos haciendo muy bien
y no queríamos que alguien pudiera vetar, decidir, exigir, etcétera, que es lo que aparecía en esos párrafos.
Y se apareció una puerta de, chicos, tenéis la IPO, si me dais la mano, os llevo conmigo,
tengo una serie de personas que os meterán pasta, si vais por aquí, pues decidimos probar, sinceramente.
Piensa que también era un momento donde se compraban unas valoraciones muy altas,
la gente le iba más o menos bien, era cuando Cazú no había caído.
Yo empecé, de hecho, antes de Hanun con Swipcar, que se vendó por 30 millones a Cazú.
Íbamos muy a la par, Hanun se valoró con 20 y pico millones, que el post-money era en 30 millones en la IPO.
O sea, ahora lo piensas y dices, ¿en qué momento esa relación?
¿Ahora que vale?
¿Perdona?
¿Ahora que vale?
Pues ahora valdrá 7 o 8 millones, con lo que ha caído, aproximadamente.
Entonces, bueno, ya os digo, una experiencia...
¿Y tiene transaccionabilidad?
Es decir, ¿tiene liquidez?
Porque, si no recuerdo mal, era el MAP o el...
Eres en el MAP y tiene poca liquidez.
Ahora, tuvo mucha en un principio, pero ahora la gente está...
O sea, tú estás en la bolsa, pero esto no significa que tú puedas vender tus acciones.
Yo, personalmente...
Bueno, tú o quien sea.
Sí que puedes, las puedes poner a la venta.
Puedes poner a la venta, pero alguien las tiene que comprar.
Cada día en el MAP se matchea a las 12 y a las 4.
Las ofertas y la demanda.
Entonces, si hay un match por el valor de acciones y el número de acciones, se hace el match y se hace la transacción.
O sea, que se puede, sí, pero, digo, ¿pasa?
O sea, ¿hay transaccionabilidad?
Hay transaccionabilidad, lo que podríamos hablar del volumen que hay.
Pero a verla, hayla en los últimos meses.
O sea, desde que Hanun hizo la IPO han habido transacciones.
Muchísimas.
Mucho más volumen al inicio que ahora, que ha caído el valor y está la gente un poco expectativa.
Entiendo que los founders tenéis un lock-up.
No podéis vender las acciones.
Teníamos un lock-up.
Ya no.
¿Y tú ahora has salido?
Del día a día, sí.
¿Del cap table, no?
Bueno.
Un matiz.
¿Y por qué?
¿Ya que he escogido el mismo?
Esto es un podcast, ¿eh?
De pie en pie.
Póntame al podcast y ya me pregunto.
¿Por qué he salido?
Bueno, al final éramos dos socios con visiones un poco diferentes y tuvimos la gran, yo creo,
acertada idea de decir que mejor uno de los dos se quedaba para ejecutar el plan que tenía
o que necesitaba Hanun.
Yo me considero que me gusta y se me da mucho más bien iniciar proyectos.
A mis socios se les da mucho más bien ser un CEO de proyectos que ya han crecido.
Entonces, a mí me hacía ilusión volver a empezar un proyecto.
A él le hacía ilusión llevar esa empresa al siguiente nivel.
Entonces, hablamos y...
¿Y en 20 segundos el pitch del nuevo proyecto?
La primera cadena de clínicas de psicología de España.
Vale.
Te sobran 15.
Muy bien.
Pues te vemos aquí haciendo pitch de aquí un rato, ¿no?
Vengo como inversor de un pitch que tenéis aquí.
Muy bien.
Muy bien.
Hacemos una ronda súper rápida, rapid fire, de preguntas que hay.
Os las leo y os pido que alguien conteste en 5 segundos, cada una de ellas, ¿vale?
Sanamente Loco pregunta.
Experiencias contratando MBAs, IS, INSEAD, London Business School, etc.
Expectativa versus realidad.
MBAs, 5 segundos.
De todo, de todo.
Vale, perfecto.
Popurrier dice, ¿habéis invertido en proyectos en fases IDEA y modelo previos al MVP?
En látido.
En látido, sí.
En látido, sí.
Requisito, 5 años en Factorial, ¿no?
Vale.
César, ¿qué opináis de los indie hackers?
¿Creéis que en algún momento deberían de contratar, de contactar un equipo para llegar más allá?
Depende de la ambición personal que tengan.
Vale, ¿cuál es vuestro límite de runway?
Muestra donde estoy yo, cero, ¿no?
Que es cuando te mueres.
¿Cuándo optar por un Business Angel y cuándo por un VC?
Etapa SEAT.
Hostia, es buena esta, ¿eh?
Yo puedo contar mi caso.
En mi caso fuimos principalmente con VCs porque podíamos.
Porque pagaban más.
Porque pagaban más.
Siempre tan humilde, ¿eh?
No, es que es verdad.
Es que es verdad.
O sea, si no hubiéramos podido, pues seguramente hubiéramos tenido que ir a Friends, Fools and Family
y levantar de Business Angels y tirar de donde pudiéramos.
Pero tener la mayor parte de la ronda cerrada por un VC te da mucha paz mental, mucha tranquilidad, poco overhead.
No hay ese desgaste de ir cerrando tickets de 25.000 euros en 25.000 euros que hemos hecho muchos.
Sino que pum, pam, un millón y hecho.
Quien se lo pueda permitir.
Y cuidado con el contrato, ¿eh?
Que el Business Angel es mucho más generoso con el contrato.
O sea, no tiene tiempo para pelearse y un VC sí que tiene abogados y tal y mete caña.
Roger, desde que Kipu ganó, o sea, ingresó el primer euro, ¿cuánto tardó en llegar al primer millón?
Gracias.
Person Bonks.
Pues, siete años.
Al primer millón, siete años.
Sí, sí.
Vale.
Janji Bernau, ¿cuál es el mail de Jordi para enviar el deck?
Francesc arroba idnik punto net.
Tu segundo nombre, ¿no?
Vale, creo que hemos leído casi todas, ¿no?
Venga.
Vamos a llevar la mano.
Las rápidas, hay algunas lentas.
Vamos a...
Mira, francés.
Su gesto ha sido este.
Ignasi.
Danomet Van.
Vamos a los pitches ahora, ¿eh?
Hola, ¿por qué me escucho?
Francesc.
Es muy duro.
No, al no.
Porque aunque recorda la de ti...
Es con...
¿What?
Sí.
Y va muy mirada a la mente y es con feces gómez.
Que, por cierto, en YouTube han detectado que hace frío en ítnico hoy.
Y es cierto, hace frío.
Hemos vuelto muy islamenco, pero...
Frío y viento.
Me estoy helando yo.
Hola.
Hola.
¿Va? Sí, vale.
¿Cuándo empezáis a contar los tres minutos?
Ya.
Ya, vale.
Bueno, no.
En primer lugar, muchas gracias.
Soy Ignacio Rigó, CEO y fundador de...
Hola, hola.
Vale.
Soy CEO y fundador de Nomad Nation.
Vale.
Hoy os voy a explicar un poco cómo de una idea que tuve de crear una marca de furgonetas camperizadas
hemos pasado a ser un modelo de inversión en campers.
Entonces, esto empieza en 2020 cuando, bueno, básicamente como todo el mundo que estaba ahí en su casa,
que no sabía qué hacer, qué tal.
Entonces, justo después de la pandemia dije, bueno, tengo que hacer algo, tengo que moverme
y me crucé con el mundo camper, ¿no?
Entonces, explorando un poco vi que no había ningún modelo, no había ninguna furgoneta que me gustara
y al mismo tiempo empecé a ver que tampoco había un buen servicio en este sector.
Entonces, a partir de ahí dije, bueno, pues voy a probar de hacer algo, ¿no?, en este sector
y de crear un producto, una marca con un producto que esté guay o al menos para mí
y además un servicio brutal.
Entonces, allí yo cogí un render, creé un render, lo puse en Wallapop
y el primer mes ya vendí cuatro furgonetas encima de, bueno, en un render
y luego ahí es donde ya empecé a crear una página web que al final podías configurar tu modelo,
podías verlo en directo, además tenía como todo el proceso de venta digitalizado,
algo que en este sector no existía porque todo era, pues, B2B, etc.
Y allí fue cuando, bueno, el primer año, pues, facturamos 700.000 euros,
eso sí, con un margen muy pequeño, un margen del 4%,
y el segundo año, pues, estamos ahora mismo en una facturación de 2 millones
con un margen del 17, actualmente.
Lo bueno del caso fue que el primer año que montamos la empresa,
la gente nos preguntaba, porque empezó a crecer la comunidad,
la gente nos preguntaba, tú, pero alquilad las furgonetas y tal,
que yo no me la puedo comprar, y dale, dijimos, bueno, pasamos porque no teníamos dinero,
pero una clienta a la que vendíamos la furgoneta nos vino y nos dijo,
tú, escucha, que yo no la estoy aprovechando, ¿por qué no me la alquilas tú?
Y dije, bueno, lo probamos, la pusimos en alquiler,
y solo en tres semanas o así ya teníamos como cuatro meses cubiertos de alquiler,
entonces dijimos, bueno, aquí hay algo, pero vamos a pararlo,
vamos a hacer una buena plataforma, un poco de flota y tal.
Total, mientras hacíamos esto, yo reporté a mis inversores un poco las métricas
de esta chica que tenía la camper,
y de repente inversores de la empresa me dijeron, tú, pero escucha,
yo te compro una, me la pones tú en alquiler,
y yo gano este dinero, y digo, bueno, pues vamos a probarlo y tal.
Total, en nada vendí cuatro furgonetas y hicimos un poco el go to market
con, pues esto, en julio, lanzando la plataforma y tal.
El tema está en que hemos lanzado esta plataforma,
obviamente, bueno, digamos, fabricando las furgonetas para estos inversores,
y estamos dando una rentabilidad súper alta.
Entonces, bueno, en torno al 15-20% anual,
que es mucho para este tipo de inversiones.
Entonces, a partir de aquí, se ha empezado a interesar gente,
sin tampoco publicitarlo ni nada,
y actualmente tenemos una cola de más de 25 furgonetas
para hacer para principios de enero.
Entonces, ahí es donde vimos un poco que había como la oportunidad
realmente de crear un nuevo activo de inversión,
donde la gente pudiera invertir en campers.
Nosotros, obviamente, ganamos el dinero ya fabricándolas,
y además, alargamos también el lifetime value,
porque lo que estamos haciendo es que cada año
ganamos recurrencia de todos estos alquileres.
Así es, lo que nos permite también, obviamente,
vender mucho más con mucho menos marketing,
y básicamente expandirnos y que la marca se conozca
alrededor del país y en un futuro de Europa.
Yo tengo una pregunta para Roger.
¿No es el que te vendió la furgoneta aquí, no?
Has tenido suerte, porque César, Bernat y yo,
creo que no tenemos mucha idea de furgonetas camperizadas,
pero Roger, que normalmente no está aquí,
tiene muchas experiencias con furgonetas camperizadas.
¿Y no te sale más a cuenta ya comprar la hecha
y hacer este modelo que me parece que tiene más sentido que...
Ya, eso, o sea, sí, o sea, tiene sentido,
porque de hecho Road Surfer, que es una marca alemana,
que ahora mismo tiene 7.800 furgonetas,
ha cerrado una ronda de 25 millones,
compra Volkswagen California.
No.
Camperizadas, camperizadas.
Sí, Volkswagen California,
que ya vienen con la preparación de fábrica.
Ignorante.
El tema está en que los diseños que hemos hecho nosotros,
la tecnología que estamos implementando en las campers
es diferencial,
entonces tenemos mucha más demanda que nuestro compéter.
¿Cómo lo es de diferencial?
Pues, a ver, te cuento.
Nosotros lo que hemos hecho ha sido
empezar poniendo unos chips a las campers
y en todos los controles,
que lo que hace es acercar la tecnología un poco
que tenemos en una smart house, por ejemplo,
o en un...
¿Qué chips?
Exacto, a través de chips.
¿Qué chips? ¿Qué hacen los chips?
Bueno, entonces, a ver, básicamente,
pues tú estás durmiendo, yo qué sé,
estás durmiendo en la montaña
o estás de excursión en la montaña,
se baja a menos cero grados
y la furgoneta activa un sistema
que mueve toda el agua por toda la furgoneta
para que no se congelen los depósitos,
que esto es algo que pasa mucho.
Vale.
La otra es que puedas estar, yo qué sé,
esquiando, estás en el telesilla
y enciendes la calefacción de la camper.
Vale.
Por ejemplo.
También tiene un sistema antirrobos,
cosa que también esto pasa mucho,
entonces directamente se apaga la furgoneta
y no la puedes activar.
Una pregunta,
¿y por qué camperizar
y no comprar una camper ya camperizada?
Por el valor que añadimos nosotros.
Es que al final esto...
No, porque...
No, no, yo lo entiendo.
O sea, es que lo que tiene sentido ahí
también es la rapidez,
pero hay un punto también
en que nosotros tenemos,
o sea, hemos hecho como un poco
la escalabilidad de un modelo de inversión
que nos permite también
generar muchas más furgonetas
y al mismo tiempo tener como una base de pyme
que al final es la de la fabricación.
Es decir, nosotros en marzo entramos en...
¿Fabricáis vosotros o la persona?
Fabricamos nosotros.
O sea, camperizáis, ¿eh?
Claro.
Compráis furgonetas...
Sí.
O sea, tenemos una...
¿Lata?
Tenemos una fábrica y camperizamos.
Entonces esto también nos da una estabilidad
en la empresa
de que con cinco furgonetas somos rentables.
El problema es que hasta el día de hoy
tampoco hemos llegado a fabricar cinco furgonetas.
Que aquí viene lo bueno,
que es que con el tema este de la inversión...
¿Cuándo se habéis fabricado?
Pues el primer año hicimos 13
y el segundo 30.
El problema es que ahora nosotros
lo que queremos hacer es llegar
pues estas cinco furgonetas al mes
más...
Estoy pensando en llegar a finales del año que viene
aproximadamente a unas 15.
Lo bueno es que vendiendo a inversores
yo tampoco tengo que personalizar modelos.
Con lo cual también tengo un producto estandarizado
que lo que me permite es agilizar muchísimo los procesos.
¿Y tú bien he entendido por qué camperizar
y no comprar una que ya funciona?
¿No? ¿Una final?
Sí, porque vendo un producto diferencial.
Y alquilo un producto diferencial.
No, pero no solo en chips.
También en diseño, por ejemplo.
¿Y por qué no crees una marca de campers?
Claro.
Es que estoy haciendo las dos.
Pero no entiendo el camperizar.
O sea, no lo entiendo.
A ver, yo llegué a la conclusión
de que mejor iría a comprar la hecha.
Pero porque era más barato.
O sea, inicialmente sí,
pero luego no.
Luego al final entendí que la...
Bueno, mi perspectiva era que la...
Está inventado ahí a la churrera de hacer campers.
Pues yo qué sé, los camperizadores que hay en el mercado.
Y que al final, a no ser que quieras hacer una cosa muy...
Yo qué sé, porque hago surf
y quiero que tenga una pinta así y asá.
Pero si vas a hacer una cosa estándar,
en general el dolor de cabeza era inmortal.
Es cierto que tú controlas la producción
que si no dependes de que del fabricante,
de la mande, en tiempo,
que es el drama de los últimos tres años.
Sí, exacto.
Pero al final también como nace esto
es de crear un producto que realmente a mí me gustara.
Porque a mí me gustara...
O sea, yo probé una experiencia camper,
no vi ningún producto que me gustara
y digo, bueno, como yo debe haber
pues no sé cuántos millones de personas
que también les crea un tipo de rechazo.
El hecho de, hostia, me voy en camper,
me voy a la montaña,
con un modelo X.
Entonces lo que nosotros estamos dando también,
ya no solo en la venta,
que hemos dado hasta ahora,
sino también en el alquiler,
es un valor diferencial en el diseño
y esto también es lo que nos permite
estar por encima de la media de mercado
actualmente en alquileres.
¿Buscas inversión?
Buscaba, hasta ayer,
y he cerrado la ronda.
Pero sí que...
¿Ya tenías eso organizado y tal?
¿Cómo?
O sea, has venido aquí a...
A vender camas.
Bueno, es que lo supe el martes.
A fregarnos que...
No, no, no.
O sea, a ver,
yo quería una ronda de 600.000
porque en marzo,
según también un poco la proyección
que tenemos de fabricación,
entramos en rentabilidad.
Entonces, ahí sí que me voy a pensar
si realmente tenemos que hacer
una ronda de growth
para irnos ya o abrirnos a Europa.
¿Ya has cerrado 600.000?
Sí, los 600.000 los tenemos cerrados.
Estaba pensando si hacer
una pequeña ampliación y tal,
pero aún no lo tengo claro.
O sea, antes de ayer,
cuando me dijisteis de venir,
sí, ayer, pero...
Y pregunta rápida,
en el modelo de un inversor
compra una camper,
tú lo alquilas y tal,
no lo has explicado,
pero entiendo que tú te quedas un pellizco.
Yo me quedo...
O sea, actualmente me estoy quedando
un 17% de la facturación.
¿17?
Sí, pero a finales de año
será un 25.
Vale.
Que son aproximadamente
unos 14.000 euros.
¿Por qué a finales de año
serán 25 y no mañana?
Porque ahora estamos externalizando
todo lo que es la producción
de mobiliario
entre China y Portugal, etc.
Entonces nos vienen montados
que me decían,
bueno, la complicación de fabricar y tal.
Claro, pero si no fabrico,
yo simplemente monto.
O sea, nosotros hemos externalizado
lo que es la fabricación
de muebles y todo.
Pero ese porcentaje
es por ponerla al alquiler.
¿Qué tienen que ver los muebles?
No, no, no.
Esto es a la venta.
No, pero yo te estoy preguntando
de ponerla al alquiler.
Un 20%.
20%.
Sí.
Tú te quedas un 20% del alquiler.
Que son unos entre 3.000
y 4.000 euros
por furgoneta anual.
Lo bueno de esto a final
es también la escalabilidad
y el modelo que hemos encontrado
de hacer la expansión
a nivel de puntos.
Esto es mucho más escalable
que hacer furgonetas.
Claro, pero estamos...
Sí, totalmente.
Totalmente.
Yo no lo siento en un furgoneta, por ejemplo.
Un momento, un momento.
No sé si es escalable.
O sea, si fuera más escalable,
Seat, en vez de invertir en stocks,
lo que haría es tener inversores
que compren cada coche.
O Hertz, perdón.
Seat, no.
Hertz, ¿no?
Sí.
Tendría inversores que compran los coches, ¿no?
¿Por qué este twist?
De decir, no es muy complicado
un modelo de go-to-market
donde tienes que captar clientes
que pagan y alquilan y tal.
No, o sea, tú tienes un doble go-to-market
y necesitas inversores.
Sí.
Porque una cosa es captar 4 o 5
que te vienen en inbound.
Claro.
Pero si esto escala,
necesitas centenares de inversores
invirtiendo en furgonetas.
Claro.
Y ahí es donde estamos montando
un fondo regulado por la CMNV
que nos permite también cogerlo como...
Estoy...
Bueno, a ver tú.
Es complicadísimo.
Sí.
El modelo.
Sí, no, no.
Sí, lo entiendo.
Es un modelo financiero
y luego es un modelo operativo
y tiene que ser la conjunción
de las dos milagros.
Ahí está, sí.
Sí, es lo difícil.
O sea, es el challenge.
¿Por qué no levantar 100 millones de euros
e invertirlos en el stock de furgonetas?
Claro, no.
Si es que, a ver, la idea...
O sea, yo ahora mismo,
porque lo que quiero es...
Aún no he encontrado un producto
como el que estamos ofreciendo nosotros
por debajo de los 200.000 euros.
Y eso es una realidad.
Eso es lo que cuesta la furgoneta.
No, no.
O sea, las mías cuestan
tener un ticket medio de 60.000.
Pero lo más parecido...
Lo más parecido,
fuera de nuestra marca,
está alrededor de unos 200.
¿200.000 euros por furgoneta?
Sí, la Himmer Adventure S,
la puedes buscar.
Sí, Roger, hay furgonetas de 200.000 euros.
No, no me he gastado 200.000 euros.
Bueno, a ver, hay...
A mí me parece mucho dinero.
No, pero hay furgonetas
parecidas al lavabo de un avión con ruedas
que obviamente cuestan, pues eso,
lo mismo que las nuestras.
Lo que pasa es que yo quería dar
un plus de diseño.
Porque cuando la gente alquila,
lo que yo creo que las marcas se olvidan
es que tú lo alquilas
para regalarle a tu novia o a tu novio,
para tener una experiencia guay,
para poder postearlo, para poder tal...
Entonces, la estética es muy importante.
Lo que no quieres ir es en un vehículo
que se compran, pues un alemán
de 50 y pico años
que ya quiere retirarse
para irse con su familia.
He visto la California nueva
y está guapísima.
¿Por qué la tuya es mejor?
Por el diseño.
La nueva es increíble.
Sí, pero la mía es mejor.
Pero tiene hasta un iPad dentro...
Sí, yo también la tengo.
Se ha picado.
Incluso se ha picado, ¿eh?
Dice, la mía es mejor.
Bueno, a ver, yo estoy creando un producto
que creo que es mucho mejor
que una California
y tengo obviamente bases
para demostrarlo.
¿Te cuesta lo mismo
o más que una California?
Menos que una California.
Menos.
La California es muy cara, ¿eh?
¿Qué cuesta?
Pues te cuesta 60.000 euros.
Sí.
¿Cuántos?
75 de base.
Tú ya tienes una mirada, ¿no?
La California está overplay.
Tiene comprada ya.
César que va rápido.
César tiene gatillo.
Tiene gatillo flojo.
A ver, yo al final esto lo veo
un poco, o sea,
como definiría el modelo,
sería que obviamente aquí entró
y he hablado obviamente con inversores
de la crítica de,
a ver, o haces una cosa
o haces la otra
o céntrate en algo, no tal.
Es típico de inversor.
Pero yo creo que al final,
no, totalmente, no,
yo lo entiendo,
o sea, es que al final
el challenge está aquí,
pero yo lo que veo aquí
es un poco el ciclo,
si realmente lo creamos bien, ¿no?
De, pues, todo un input
a nivel de facturación
que al final va a esta fábrica, ¿no?
Que es lo que te da
una rentabilidad muy alta.
Al momento,
cuando yo compro una furgoneta
fuera,
lo que tengo que hacer es pagar.
Para una Volkswagen en California
yo tendría que pagar
75.000 para entrar.
A mí la furgoneta
cuando me la cuesta
en fabricarla me cuesta 40.
Entonces, de allí
hay una partida muy grande
que a mí, sobre todo ahora
cuando estamos empezando,
me ayuda mucho
activar de este motor.
Entonces, yo entiendo
perfectamente
la complicidad
de jugar
entre estos dos modelos,
pero también lo veo
en una ventaja
y una buena barrera de entrada.
Al final aquí
yo lo definiría
como un modelo,
es como si de repente
Airbnb
todo lo que alquilara
sean como casas, ¿no?
que él mismo ha fabricado
y ha vendido.
Entonces, gana
de vender
y después de todo
lo que saca del alquiler.
Y yo,
a mí me gusta el modelo,
lo que pasa es que
no puedo invertir,
pero seguro que me encontrarás
de ahí un hueco.
No, me gusta el modelo
sobre todo por una cosa,
porque creo que es un nicho,
creo que es bueno
encontrar un nicho,
es un nicho
con un ticket medio alto,
tiene una configuración
interesante
para ser un modelo
de entrada.
Luego esto igual
puede evolucionar
a generar una marca
de campo,
se puede evolucionar
hacia muchos lados,
¿no?
Sí, totalmente.
Pero son estas oportunidades
y viendo
la historia de horror
de Rouget
comprándose una camper,
pues me da la intuición
de que decir,
oye,
seguro que no está bien
resuelto esto, ¿no?
No, total.
Es que a ver,
yo cuando empecé...
Aquí no hay feedback ya,
¿eh?
Claro, ya es.
Vale, vale, vale.
No pensaba que habíamos cambiado de parte.
Te decimos cosas
y te aplaudimos
y te va.
Ya está.
Calla.
No, bueno,
resumen,
que muy interesante.
O sea,
a mí me encanta el negocio,
es más,
mi mujer a veces dice
que quiere que nos compremos
una camper
para irnos con Rouget
y yo quiero alquilarlas
y quizá podemos invertir,
o sea,
que puedo ser cliente
por todos los lados, ¿no?
O sea,
me lo voy a mirar,
de verdad,
con cariño,
a título personal.
Como negocio,
tengo la duda
de si se pudiera invertir,
yo invertir en una empresa
que camperiza furgonetas
pues no es mi tema,
me gusta más la tecnología
y tal,
el internet,
las cosas hiperescalables,
mucho margen,
esto es una cosa
que la haces seguramente
sin capital riesgo, ¿no?
Invertir en CAPEX de furgonetas,
que no es lo que haces tú,
pero si lo hicieras,
que yo creo que,
lo que dice Bernardo,
porque no las compras tú
y te quedas todo el retorno,
me parece mejor negocio,
pero seguramente
no es donde querría poner mi capital,
pero quizá hay una combinación
donde con deuda bancaria
puedes comprar furgonetas
y luego puedes financiar
el Marketplace,
que en realidad tú eres
una parte del Marketplace
porque vas a las compras
camperizadas ya
y te ahorras ese problema
y tienes un buen negocio,
bastante escalable,
con una marca potente y tal,
o sea,
hay cosas que me parecen interesantes.
Dicho esto,
si tienes que buscar inversores,
menos de un 20%,
creo que has dicho
menos de un 20% de retorno,
¿no?
17% creo que has dicho
de retorno para los inversores.
¿Puedo?
¿Sí o no?
Solo eso.
Sí,
o sea,
entre un 15% y un 20%.
Entre un 15%,
no es la hostia,
teniendo en cuenta
que es un asset
que se deteriora y tal,
entonces como tipo de retorno
para un Marketplace
de inversor de tal...
Es sin contar la depreciación.
Vale,
pero no me parece
suficientemente cojonante
como para que te sobren inversores,
quiero decir.
No, no hay riesgo,
¿eh?
Con lo cual,
¿eh?
No hay riesgo,
es parecido...
Esto va.
Claro que hay riesgo,
pero tiene que alquilar...
Tiene que estar garantizado,
no,
para mí hay mucho más riesgo,
para mí muchísimo riesgo
y más depreciación
porque se acaba desapareciendo
la furgoneta
al cabo de un tiempo,
pero bueno,
no me parece increíble
el modelo Marketplace,
pero sí un modelo
con deuda bancaria
de compra de CAPEX
de furgonetas
y con una marca fuerte
porque estoy con Bernat,
es una oportunidad creciente,
es un mercado mal servido,
yo alquilé una furgoneta
para irme con Rusia
de fin de semana,
me clavaron una fortuna
y la furgoneta
no era la hostia,
pero claro,
hay que probarla
antes de comprarla,
no sé,
o sea,
veo necesidad
y hoy enhorabuena
porque parece
un negocio chulo.
Gracias.
Lo que no está resuelto
es el aparcamiento,
¿eh?
De la furgoneta,
¿no?
Como en Barcelona,
no.
Ahí hay parquímeter
que igual...
Todos son sinergias.
¿Qué factura
y escapa?
¿Tú lo sabes?
Y escapa no,
no sé actualmente
cuánto factura.
Es como el Airbnb
de Campers.
Vale,
bueno,
feedback.
Bueno,
yo tengo mi tara
de la fabricación
que en general
es jodido,
básicamente.
Me gusta más
la parte
del marketplace,
claramente.
Yo sí que intentaría
poner,
no sé,
yo sí que intentaría
pillar algo de base
y tener un acuerdo
con alguien
y ahí sí que meter
la parte de tecnología,
de premium,
de experiencia,
¿no?
Invertir más allí
claro,
no sé,
a volúmenes,
si empiezas a ir a volúmenes
te puedes,
no sé lo que vale
a precio de fábrica,
pero antes de que
seguir metiéndote
en toda la otra operativa
que es un Harry
de puta madre,
¿no?
No sé,
yo creo que se le puede
aplicar una capa,
no sé hasta qué punto,
de tecnología
y de premium
sobre algo
que ya existe.
Sí,
sí,
totalmente.
O sea,
es algo que está
encima de la mesa
para valorar
100%.
Vale,
yo no sé mucho
de campers,
lo único que sé
es el vídeo
que vi de la California
y he probado
y me ha gustado
la respuesta.
O sea,
me gusta que estés
muy convencido
de tu propio producto
y cómo lo explicas.
Enhorabuena por el pitch
y ya digo,
poco más que añade.
Muchas gracias.
¿Cómo se llamaba el negocio?
Nomad Nation.
Nomad Nation.
Nomad Nation,
sí.
Pues lo busco,
lo busco.
Hombre,
yo creo que unas cuantas
campers habrás vendido hoy.
O alquilado.
Alquilado.
Nomade Nation.
Hola.
¿Me escuchan?
Sí.
Sí,
buenas noches.
Yo soy Tim.
Voy a hablar
de nuestro proyecto
que se llama Step Along.
Pues la historia
de Step Along
empezó en confinamiento.
Entre nosotros,
los fundadores,
hemos comprado
un Instant Pot
y un Turmo Mix,
dos máquinas
de cocinar,
¿no?
Y con estas máquinas
venían aplicaciones
súper buenas
para seguir la receta
y sacar buena comida,
¿no?
Pero lo que ocurre
es cuando llegamos,
cuando fuimos al Internet
para buscar recetas,
el contrario ocurre,
¿no?
Las recetas
eran difíciles de seguir
y todo esto.
Entonces,
empezamos a explorar
la idea
de cómo podemos hacer
este proceso mejor
como las aplicaciones,
¿no?
Entonces,
descubrimos un mundo
que realmente
el mundo está usando
el Internet
para hacer,
creer,
construir,
mantener
y es un mercado
cogenante.
Los creators
y makers
están ganando
muchísimo dinero
y el mundo
de tutoriales,
How-To's,
es el segundo
más popular
en YouTube.
Sin embargo,
lo que hemos visto
es que si el Internet
ha revolucionado
el descubrimiento
y creación
de tutoriales,
no lo hizo
lo mismo
para el formato.
Hay una selva
de formatos,
el Instagram,
el YouTube,
el TikTok,
el blog,
y ninguno de ellos
están enfocados
en ayudar
al usuario
para realmente
completar la tarea.
y tampoco
las empresas
lo hacen tan bien.
Hablan mucho
de customer experience
y customer journey,
pero al final
abandonan el cliente
con un PDF de mierda
al final del proceso.
Entonces,
montamos Stepalong
para mejorar
la experiencia
de los tutoriales
e instrucciones,
que tiene dos partes.
El Stepalong Player,
que ofrece
a los consumidores
una mejor manera
de seguir
y completar
los tutoriales.
Y luego,
el Stepalong Builder,
que ofrece
a los productores
usando
inteligencia artificial
una manera
para crear
y gestionar
los tutoriales
con un elemento
dedicado
y especializado.
El,
perdóname,
perdóname,
perdóname,
perdóname.
Entonces,
nosotros
lo que
queremos hacer
es crear
una plataforma
en el mundo
de e-doing,
no e-learning
ni formación
ni nada,
pero e-doing.
Una herramienta
basada
en el mundo real,
¿sabes?
En un mundo físico
para la gente
que está haciendo
cosas,
que están construyendo,
arreglando,
manteniendo,
etc.
Y el mundo
de e-doing,
¿sigo?
¿Un poquito?
El mundo de e-doing
es muy grande,
hay muchísimo dinero
y si cogemos
una de las categorías
como brujalaje
dentro de ellas,
todos están impulsados
por el contenido
de los tutoriales.
Entonces,
nosotros vamos a ofrecer
una interfaz
estandarizada
que el consumidor
puede completar
mejor su tarea
y a las empresas
puedan vender más,
bajar las devoluciones
y tener un mejor
engagement
con el cliente.
Al final,
somos un B2B,
nos vemos como un B2B,
pero lo vamos a llegar
por adopción
del usuario.
¿Qué quiere decir?
Que queremos
que muchísima gente
usa StepAlong,
por lo tanto,
optamos por el modelo
freemium,
que tú puedes crear
la cantidad
de StepAlongs
que quieres
y luego los ingresos
vendrán
de los usuarios
sofisticados
pagando funciones avanzadas.
Vamos a las preguntas
que si no nos quedaremos
sin tiempo.
Tim,
una pregunta,
resumiendo mucho,
mucho,
mucho,
lo que estás diciendo
es que ofrecéis
un servicio
para hacer manuales
interactivos.
y lo vendéis
a la empresa
que hace productos
que en lugar
de mandar
un PDF de mierda
manda una aplicación
o un link
para un manual.
Sí,
es un tipo
de embed,
un cápsule.
¿Trabajáis
con las barbacoas
Weber,
por casualidad?
Lo hemos hablado
en el
IbaFlora
y lo tenemos pendiente
para hacer reunión.
Porque,
o sea,
me cumplieron
la barbacoa Weber
y me mandaron
un link
cojonudo
con vídeos.
Tuve tres horas
montando la barbacoa,
pero es la única vez
que lo he visto
y es exactamente
lo que has explicado tú.
Ah, sí,
vale.
O sea,
ya lo están haciendo.
O sea,
eso significa
que hay competencia.
Vale.
Sí,
hay
varias empresas
de competencia.
Hay en que
hemos
encontrado
tres
que ya
han fallado,
ya lo han
cerrado
y lo que creemos
porque
son empresas
que han estado
muy enfocadas
en B2B
desde el principio,
en el típico
playbook de B2B,
de buscar
tener un
fuerza de ventas
y todo esto
y nosotros
lo que queremos hacer
es abrirlo
al público,
trabajar con
¿qué significa esto?
Bueno,
queremos que
todo el mundo
pueda usar Stepalong.
Pero usar
siguiendo instrucciones
o creando manuales?
Si tú tienes
las recetas
de las abuelas
puedes montarlas
en Stepalong.
¿Recetas?
Si tú eres
un creator
maker
que tú tienes
tu blog
¿No es YouTube?
¿La receta
de la abuela?
¿No es YouTube?
Sí, es YouTube.
Sí, pero
lo que pasa
si tú montas
una casita
de tu pero
en YouTube
al final
acabas en un sitio
web
bajando el PDF
porque realmente
es complicado.
Entonces nosotros
YouTube
es genial
para encontrar
el contenido
y para la inspiración
y motivación
pero para muchas cosas
no es la mejor forma
No es step by step
eso es cierto.
Entonces eso es lo que
queremos mejorar
y trabajar
con todo el mundo.
¿Y qué habéis hecho
hasta ahora?
¿En qué estado estáis?
Hemos arrancado
este año
en enero
tenemos la primera
versión de la plataforma
ya hecho
estamos empezando
pero en esta semana
dos semanas
trabajar con usuarios
poner online
algunas empresas
con quienes hemos hablado.
¿Y puedes hablar
en 30 segundos
de los fundadores
porque creo que
habéis arrancado
varios negocios
ya antes?
Sí, somos tres fundadores
somos emprendedores
en series
hemos tenido
un éxito grande
llevamos 13 años
juntos
como un equipo
y tenemos
una larga experiencia
en la creación
de productos
tanto B2B
como B2C
Yo soy Guiri
llevo 23 años
aquí
e hice mi primera página
en 94.
¿Qué es un éxito grande?
¿Perdón?
¿Qué es un éxito grande?
Se llamaba ReviewPro
ReviewPro
era
recogimos
todas las opiniones
de todos los sitios web
en todos los idiomas
y los metemos
en una aplicación
e hicimos
distintos tipos
de análisis
y la vendemos
a los hoteles
vendemos en 2019
cuando tuvimos
más de 65.000 hoteles
a nivel mundial
a la empresa
más grande
de tecnología
de hospitalidad
de China
se llama Shiji
¿Por 30 millones
de dólares?
¿Puede ser?
El primer precio
luego tuvimos
el earn out
que subió el precio
sí
No está mal
¿Y habéis invertido
hasta ahora
vosotros mismos?
Sí, nosotros
hemos invertido
hasta ahora
200.000
Tenemos un pequeño equipo
de desarrolladores
y becarios
de marketing
y diseño
¿Y por qué
no seguís invirtiendo
si habéis tenido
un éxito
de 30 millones?
Vamos a seguir
invirtiendo
pero sí
claro
esto es un proyecto
que va a necesitar
bastante más fondos
y también
no solamente dinero
pero experiencia
y ayudar
a llevarnos
a distintos mercados
y a distinta gente
¿Quién ha pagado
por el producto hoy?
Nadie
estamos literalmente
en estas primeras semanas
estamos empezando
a trabajar con usuarios
entonces estamos
a nivel del negocio
estamos al principio
al principio
la plataforma
está hecha
¿Y la tecnología
core
que tenéis?
¿El factor diferencial
tecnológico
que tenéis
que no tiene Weber
¿Cuál es?
Pues no lo sé
porque no lo he visto
de Weber
he visto
varias
competencia
nuestro
nuestro factor
diferencial
creemos
es que vamos
a poner muchísimo
énfasis
en la creación
del tutorial
para que salga
muy bien
entonces usando
inteligencia artificial
vamos a decir
mira cuando estás
haciendo un armario
los problemas comunes
son estos
asegúrate
que estás
solucionándolo
también
vamos a poner
muchísimo énfasis
en la conversión
de contenido
si tú vas a Weber
o tú vas a cualquier empresa
ya tienen muchos PDFs
ya tienen muchos videos
¿no?
y sabes
no van a querer tener
contratar
un fuerza
de 5 personas
para convertir
esto en step-long
Build
B-I-L-T
ah vale
sí sí
¿conoces?
sí lo conozco
pues esta es la app
que utilice
para Weber
venga César
feedback
vale
o sea
por un lado
me parece que tiene sentido
el producto
para empresas
y para casos
como el de Jordi
con las barbacoas
o sea
yo recuerdo
montar mi barbacoa
y echar de menos
algo así
así que
creo que es un producto
que tiene sentido
no he entendido
para nada
el approach
que tenéis
de empezar
con el usuario
consumer
porque creo que
resuelve un problema
completamente distinto
para un cliente
completamente distinto
entonces
esa dualidad
no me ha quedado
muy clara
mencionas que
por ejemplo
en YouTube
es difícil seguir
vídeos de tutoriales
pero yo lo que estoy
viendo en el mercado
es gente que
aprende a hacer recetas
con vídeos de TikTok
que son infinitamente
más difíciles de consumir
pero porque creo que
el valor que tiene
el tutorial
en TikTok
o el tutorial
en YouTube
no es el formato
no es
cómo te lo presentan
es el algoritmo
de descubrimiento
de estos tutoriales
es el que te pushean
la receta
que tú más quieres
y creo que esto
es un negocio
absolutamente distinto
a ir a venderle
a un Weber
para hacer tutoriales
para sus clientes
creo que no tiene
absolutamente nada que ver
y me
asusta un poco
que empecéis
por ese formato
en lugar de
montar el producto
final
que queréis vender
a la empresa final
¿puedo responder?
no, ahora no
pero gracias por el pitch
luego
luego, luego
Roger
bueno yo estoy
un poco en la línea
para mí es en la línea
de César
o sea yo la parte
de B2B es como la obvia
porque creo que es un problema
o sea lo veo clarísimo
lo otro me parece
muy
me cuesta entender
es un poco lo mismo
sí
a ver
primero
pocas veces
vemos equipos
con experiencia
que llevan años
funcionando
y tal
y solo por eso
ya es quiero saber más
cuando ves un equipo
potente
y que ya ha demostrado
cosas en el pasado
es garantía
de que merece la pena
investigar más
sí que es cierto
que me cuesta entender
lo mismo
yo estoy un poco
también atascado
en el tema este
o sea
si hay una tecnología
que no se ha explotado
suficiente
y que da una experiencia
diez veces mejor
que el PDF de mierda
que has dicho tú
que todos nos imaginamos
de Ikea y tal
pues oye
ahí hay negocio seguramente
y hay que entenderlo más
pero no me
no me ha entrado
en la cabeza
esa combinación
del
del usuario
en lugar del B2B puro
y tal
pero bueno
con curiosidad
para aprender más
si tienes información
o podemos buscar
un rato para hablar
me lo miro con más cariño
perfecto
encantado
gracias
yo poco más de añadir
o sea
estaba intentando entender
qué particularidad
tiene un manual
versus
cualquier forma visual
de explicar algo
que es un problema
muy general
¿no?
o sea
porque he aplicado
a este segmento
y más cuando ha habido
varios players
que han cerrado
o sea
me da información
de que el mercado
no lo acabo de entender
no acabo de entender
que hay dinero hoy
ahí en este mercado
esperando ser llamado
para dártelo a ti
y resolverle este problema
creo que es el negocio
de igual
de Adobe
del futuro
¿no?
lo que sí que veo
que es único
es el step by step
o sea
sí que entiendo
que hay una particularidad
curiosa
que te esperas
y haces algo
esto es muy único
de unos casos de uso
que para eso
no va tan bien
YouTube
o sea
yo sí que compro
algo ahí
o sea
a mí me funciona
muy bien
en la barba al coa
vale
pues nada
poco más de añadir
esperaré que Jordi
lo vea
y encantado de saber más
vale
pues muchas gracias
gracias Tim
bueno gracias a todos
por venir
la semana que viene
volveremos a estar
en la misma hora
gracias
aplausos
aplausos