Bienvenidos a Startup Insights Stories de InNIC, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Podéis verlo en InNIC.net de la podcast y escucharlo a través de Spotify,
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Bienvenido, es una semana más del podcast de InNIC, yo soy Bernat Carrero, CEO de InNIC,
soy Juan Rodríguez, CEO de Camalún. Y esta semana con Vicenç Martí, CEO de muchas compañías.
Algunas a la vez. Algunas a la vez. Ha sido operador, ha sido empresario, ha sido inversor,
has hecho un poco de todo. Hablas en pasado, no me he retirado aún. Hasta el momento.
También las contarás hacia dónde vas, ¿no? Pero hasta el momento ha sido eso. ¿Empecéste tu
carrera en el negocio en CIRSA o antes que eso? Mucho antes. CIRSA, no sé si es que es el último
no desplegable del LinkedIn y por eso... ¿De verdad es desplegable? Por eso te digo que cuando
ya eres mayor, yo cumplí 50 años en octubre, pues ya tienes que apretar los desplegables
debajo. Yo empecé mi carrera emprendiendo. En los Juegos Olímpicos del 92, hice una empresa
de Hospitality para las Olimpiadas. No había acabado la carrera, de hecho estaba entre...
¿Qué carrera? Mi carrera originada es en periodismo, pero estudié en Estados Unidos. Entonces
entre el último año, entre el junior year y el senior, pues salió una oportunidad aquí
en las Olimpiadas, una empresa que participaba y padre como accionista, que daba catering
y servicios de Hospitality a los yates que estaban en el porveí que acabábamos de inaugurar.
Y la verdad es que me incorporé. Estuve todo el verano y más la preparación de los Juegos
Olímpicos, más la resaca trabajando ahí. Me salte un trimestre de la universidad que
recuperé luego y me di cuenta que me gustaba esto de montar empresas y trabajar y salió
bastante bien. O sea, lo viví en casa ya. Tu padre era empresario.
Mi padre era empresario, sí. Y siempre le hago la broma, que creo que si la calculaba
en verdad sería verdad, que ha ajustado inflación es la vez que he ganado más dinero. O sea,
que desde entonces voy cuesta abajo. Sí, claro, porque era un servicio de lujo durante
los Olimpiadas y no era muy sensibles a precio en esos clientes, eran los Getty, los Cisneros
y gente así. ¿Has hecho todos los sectores en tu carrera?
¿Has hecho una aerolínea, moda, gambling, gaming...?
Está en portaventura también. He estado en cine, en AMC, en entertainment. Soy bastante
agnóstico de sector. No me gustan mucho los sectores muy industriales, con una gestión
muy precisa de la cadena de producción y todo esto, aunque seguro que son apasionantes,
pero todo lo que tenga que ver con marca, desarrollo, tecnología, ocio y entretenimiento
me gusta mucho. ¿Estás en un sector que te ha ayudado para
otro sector? Sin duda. Sin duda. Para empezar, porque todo
el mundo se piensa que su sector es único. Y yo les digo que no. Esto es una frase que
oyes en todos los sectores. Eso es lo que dice Jeff Bezos. Bueno, Amazon en general,
¿no? Sí.
Tiene negocios, negocio y les da igual al sector. Bueno, vamos, yo no soy Jeff Bezos
en mundo, pero sin duda. O sea, además es una constante en mis socios de todos los sectores
diferentes que los que toco. No ves que tú no entiendes, Vicente, esto en este sector
es específico. Le digo no, no lo ves. Y la verdad es que eso te ayuda a comprobarlo
y cambiando de sector. Es increíble cuánta gente, incluso headhunters,
etc. piensan que saber de un sector es relevante y es absolutamente irrelevante. Lo importante
es saber de gestión y tener visión de negocio.
Y lo importante es entender al cliente. Sí, claro.
Entender el problema del cliente y ser capaz de satisfacerlo y iterar sobre este problema
del cliente. ¿No?
Lo que dices dos headhunters es absolutamente cierto. Yo conocí a algunos brillantes que
entienden que lo importante es la persona, no lo que ha hecho en un sector específicamente.
Pero es verdad, funciona así. Y yo la verdad, si estoy muy contento de seguir cambiando de
sectores, de hecho, pienso seguir cambiando de sectores. Y las dos compañías, pues estoy
empezando ahora, son de sectores nuevos otra vez.
¿Era un sector tan divertido mucho, más que en otros?
Sin duda. ¿En cuál?
En el robo, porque la música electrónica ya me gustaba muchísimo. Yo siempre he sido
consumidor de este tipo de productos. Y ahora, pues, tengo el honor de presidir la compañía
más grande de música electrónica del mundo.
No nos avancemos, volvemos al pasado.
Pero si me preguntas por divertirme, sí.
¿Estuviste en portaventura, has dicho?
Sí, con 28 años, se recuerdo mal, en la primera estructura muy profesionalizada de portaventura
con Rullan de presidente, que fue una persona que venía de Riu, con un concepto de la calidad
muy, muy claro, luego hizo una gran carrera en la cacha, creo que aún está. Y allí
estuve de adjunto a la dirección comercial, dos temporadas, aprendí muchísimo.
Sí.
Estoy hablando de época pre-internet, nos enviábamos faxes entre compañías. Y portaventura
ya tenía una idea muy clara de lo que era el entretenimiento, el ocio, la gestión de
clientes, sobre todo los índices de calidad, como un cliente tenía que estar satisfecho.
Y la verdad es que fue un lujo poder estar allá a los años.
¿Tú eres ejecutivo en esa compañía?
Sí, en esa sí.
Obviamente, en portaventura.
En portaventura sí, en portaventura sí. Yo también, esto es otro tema que pasa que
no puedes ser ejecutivo y emprendedor ir cambiando uno a otro, claro que puedes. Y de hecho
ahora con páginos roles de ejecutivo, con roles de emprendedor. No veo por qué todo
el mundo le tiene que poner etiquetas a todo. Pero en ese caso sí, era ejecutivo.
Bueno, etiquetas no, simplemente son modalidades distintas de involucración en un negocio.
Sí, exacto. Y a veces puede ser inversor y también ser ejecutivo en la compañía,
de hecho tú lo has sido también.
Sí, exacto.
Entonces, ¿pasaste por portaventura decirse ahora sí?
No. Estuve dos años en una gran compañía poco conocida en España, aunque estuvo, que
se llama AMC Entertainment, es la exhibidora de cine más grande del mundo. AMC Entertainment,
que se ha vendido hace un par de años, el grupo Wanda por 4 billion, es una compañía
que entrajo a España el concepto de los megacines. Y entonces, bueno, yo entré director de marketing
para Europa y me lo pasé bomba. Claro, mi experiencia en portaventura era relevante,
no. Tenía que abrir cines de gran tamaño. Y en España abrimos unos cuantos, en Portugal
también, en Francia, en Suecia. Y acabó dándose cuenta AMC, algo clásico, las compañías
americanas. Bueno, hoy Europa tenemos pocos cines, tenemos 2.000 en España, hay 2.000
Estados Unidos, nos retiramos. Y eso lo vendieron a UCI, que era el dueño de Cinesa. Y al
cabo unos años, vendieron el propio AMC a Wanda. Los chinos están comprando muchas
marcas de entretenimiento y una de las que compró fue AMC.
Compré de todo. Compré de todo, sí. Pero entretenimiento es especial, ¿no?
Sí, es especial. Y entonces, bueno, un trabajo que además tenía una doble vertiente, porque
yo la he encargado de comprar las películas. Y entonces, la relación con Fox, con Disney,
con las redes exhibidoras, es una cosa que aparte apasionante, te curte mucho en negociación
en temas de contenidos y tal, que luego te llevas al mundo digital de manera muy fácil.
Y aún te falta una etapa que está así, que es de emprendedor, que fue una startup que
tú eres muy joven, pero fue bastante conocida en la primera oleada de startups de Barcelona.
¿Tú quizás te acuerdas? Letter Exchange, ¿no? Sí, Letter Exchange fue una compañía
B2B, la primera oleada de los marketplaces, que la liderábamos un grupo, yo creo que
bastante sonados, que dijimos que íbamos a automatizar toda la cadena de valor del sector
de la piel y el calzado. Entonces, esto conectaba a los grandes slotted houses o mataderos,
que están sobre todo en países ricos donde se come carne, en Estados Unidos, Argentina
y tal, con las curtidoras, en inglés las tanneries, que están en países sobre todo
donde continuar, contaminar un río aún se podía hacer, en el menos en esa época.
Ahora ha cambiado mucho todo esto, pero estaban en la India, estaban en, sobre todo en el
sudestasiático, con el fabricante final. El fabricante final del sector de la piel es
básicamente dos, la gente que hace zapatos y la gente que hace tapicerías de coches.
Entonces, nosotros tuvimos la gran idea de ponerlos a todos en cadena. Este es un sector
que hasta ahora lo que hace es comerciar por teléfono y nosotros pensamos a automatizarlos
a todos. Y levantamos 19 millones de euros.
Interesante.
¿En ese año esto?
Pues, 99.
98.
98.
99.
Sí, sí, primera oleada de los startups. Mira, siempre se lo recuerdo a Javier Pérez
Teneza, que el otro día coincidimos en una cena. Empezamos a la vez y además recuerdo
muy bien esta de las mismas conferencias y todo. Luego, él le fue mucho mejor. Nosotros
en la dirección en concreto, aunque tuvimos una salida bastante digna, porque acabamos
vendiendo los activos y tal, pues no fue el éxito que teníamos previsto. ¿Por qué?
Porque era muy pronto para los B2B Marketplaces, con las conexiones de internet de esa época.
Luego tampoco han sido prevalentes en muchos sectores. Muchos sectores, el B2B Marketplace,
donde supuestamente todos los players iban a comprarse y venderse, no ha sido exactamente
así. Pero desde luego era más y a pronto en ese momento. Y luego ya hay, de ahí sí
que me voy a Cirsa.
Que es offline otra vez. Bueno, era interactivo ¿no?
Bueno, en Cirsa hice todo. Es que en Cirsa hice todo. En Cirsa, para empezar, si tienes
la suerte, es una gran compañía, aprendí muchísimo. Y si tienes la suerte de estar
un poquito arriba, es que haces de todo. Hay juegas del lateral derecho, al día siguiente
del lateral izquierdo, luego si hace un día un extremo también juegas y te van cambiando
el título, es hiperflexible y es una gran compañía. Porque realmente la famosa frase
del intraemprendedor, que te dan libertad para emprender dentro de la compañía, allá
es cierto. Y estuve casi seis años. Hice de todo. Y lleve varias transdivisiones de
negocio y luego fui director de marketing de todo el grupo. Y luego me expatrié a una
Corea un año y medio.
¿Por qué es internacional?
Cirsa. Ahora no me sé las cifras finales, pero yo creo que ahora me estar facturando
en 1.800 o 1.700 millones, una locura así, hace 400 o 500 de vida. Igual llegan a los
2.000 de facturación, no los he perdido la pista. Y se vendió por lo hace poco, por
2.000.000 a Blackstone. Y la gran mayoría de las facturaciones fuera. Excepto en alguna
división en concreto, como puede ser las famosas maquinas tragaperras, que es un fenómeno
muy español, aunque también hay en otros países, casinos, bingo, interactiva, todo esto lo
tiene muy repartido.
Todo gambling.
Sí. De hecho, a mí me tocó, al principio, llevar la división de no gambling. Y le dije,
eran centros de estos... ¿Te acuerdas de estos centros que antes eran muy corrientes
en los centros comerciales que tenían desde máquinas recreativas, para jugar, a boleras
y cosas así, pues tenían una cartela de ellos. Y de varios tamaños, y además no muy bien
ordenados, y no ganaban dinero.
Lo vendieron, me imagino.
Bueno, eventualmente sí.
Que no es un negocio.
Eventualmente sí. Y además es una reflexión que compartí con la familia. Y lo hacéis
tan bien en el otro lado para que tenéis que hacer esto. Yo creo que algunas compañías
de gambling, creo que esto ha cambiado mucho en 20 años, tenían la percepción de que
no había una aceptación social de su negocio. Y entonces querían hacer otras cosas un poco
por imagen. Y yo lo que les decía es, oye, si hay que hacer algo por imagen, pues hazme
a acompañarlos en los públicas, pero no hagas un negocio. Pero un negocio tiene que ser
un negocio en sí.
Sí, probablemente sin haber una aceptación social, pero es como la prostitución, el
sexo, las drogas, son los grandes negocios. O sea, bueno, mucho dinero, aunque no haya
aceptación social.
Sí, bueno, y el juego...
Siempre va a haber...
Y la alternativa.
El hombre es hombre.
Y la alternativa sería prohibirlo, que es mucho peor. Entonces, es mejor regularlo.
Y Circe es un operador fantástico y lo hace muy bien. Y mira, ahora se ha metido en el
tema de las apuestas deportivas, tanto en calle como online. Y, de hecho, el CEO de
esa división, que creo que es de las más importantes del grupo, era una persona que
yo era su jefe. Y ya ponte a un empresón. Se llama Sportium, la marca de ellos.
Sí.
Han hecho muy bien.
¿Por qué te fuiste de Circe? Porque eres una empresa muy atractiva, ¿no?
Pues mira, me lo pasé bomba en Circe. Pero sí que tenía un poquito el gusanillo emprendedor
y hacer cosas que he tenido. Y después de cinco años, pues, volví de Corea de la expatriación.
Y hubo un tiempo en que Circe me mandó a explorar posibles partners para hacer un negocio online,
de online de casino. Entonces, pues, viaje por el mundo, conocí a mucha gente. Y un grupo
con el que desde entonces tengo muchas relaciones, 888.com. Y coincidió en que la primera generación
de fundadores de 888.com se iban. Y hicieron una cosa muy interesante. Los cuatro fundadores
dijeron, vamos, cada uno de nosotros se tiene que buscar a su propio sustituto. Cada uno
de nosotros que se espabile con el headhunter que quiera, o sin headhunter que de vuelta
está y se busque a su propio sustituto. Y el de marketing, que es un gran amigo mío
y que se llama Mickey Palmón, que ha venido hasta mi boda y todo y tal, me cogió a mí.
Y entonces fue un proceso muy largo. Esto lo estoy haciendo muy resumido. Pero fui muchas
veces a Israel, me cogí una partagenda ante la VIP, me sacaron un permiso de residencia
para no judío que no es nada corriente y tal. Y cuando ya me estaba instando ante la VIP,
entonces al verano del 2006, estalló la guerra al híbaro. Y entonces, bueno, la que era
mi mujer entonces, que es padre de mi hijo mayor, me dijo, oye, estoy a Israel más
solo. Y entonces, ya había dicho que me iba a decirse que tenía que ir a Israel y justo
me salió la oportunidad de Welling con Carlos Muñoz, con una fuerza enorme. Y ya era muy
relevante en Barcelona, a pesar de que solo tenías seis aviones cuando entre yo. Y me
salió la oportunidad de Welling y dije, oye, pues chico, si crees en el destino, yo cada
vez creo más, pues me iba a decirse, me tenía que ir a Israel y al final no va a salir a
Israel, pues entró a Welling. Y en Welling pasé tres años y me dio muy buenos.
¿Cómo fue lo de Welling?
Ustedes, Welling es una aventurón. Primero porque Carlos Muñoz es un pura sangre. Es
un poco como el chiste, ¿no? Dice, ¿cuántos hombres en el mundo pueden fundar dos a
los líneas? Pues es que Carlos lo va a hacer dos veces. O sea, hizo Welling, la fundó,
la sacó a bolsa y ya lo va a hacer con Bolotea. Es un caso único. Esto es impresionante y aprendí
mucho de él. Y a pesar de eso, pues además yo no venía con experiencia de aerolíneas.
Yo creo que Carlos buscaba a alguien que no viniera a aerolíneas. Me dio una responsabilidad
enorme. Aún me sorprendo, ¿no? Porque me dio el chief commercial officer y iba a todas
las áreas de ingreso de la compañía. Al principio duro, porque cuando te dicen que
tienes que hacer el plan de rutas, a pesar de que tengo un equipo muy, muy bueno, pues
es difícil, ¿no? Pero nos salimos, lo hicimos bastante bien y luego además al cabo de pocos
meses me dice, bueno, además, además de tu trabajo normal, ahora eres parte del equipo
de cuatro personas que tienen que hacer la salida a bolsa. Entonces, hacer un IPO en
primera persona con Morgan Stanley, con JP Morgan y con Goldman Sachs, pues lo recuerdo
aún hoy. O sea, que lo recuerdo uno de los momentos más interesantes de mi carrera.
¿Por qué? Primero porque son bancos excepcionalmente preparados, que te enseñan muchísimo. Yo
creo que nunca serás el mismo presentando cualquier tipo de presentación en el ámbito
de los negocios y probablemente también en la vida, después de haber sido entrenado
por este tipo de instituciones, ¿no? Porque, o sea, el drilling que te hacen, cómo te
preparan en cada una de las preguntas y tal cual, es como una preparación física de
primer nivel. Luego, porque el proceso en sí de la salida a bolsa, tienes que estar muy
concentrado porque el roadshow es espectacularmente duro. O sea, tú te levantas muy pronto,
te llevan en una... Hay toda una infraestructura alrededor de un roadshow de salida a bolsa,
de gente que te viene a buscar al hotel, te lleve en un coche, te lleva a un sitio y
en el ascensor, y esto me acuerdo así, mientras subes, te dicen, ahora presentas a este Fondo
de Pensiones o a este Hedge Fund, tiene este perfil de inversión y de lo mismo que decimos
siempre, cambia esta frase por esto. Y luego, cuando sales de esa reunión que dura 35
minutos, te están volviendo a buscar otro banco, o lo mejor, porque comparten el roadshow
y te llevan a otro sitio y cambia. Y esto dura 15 días, vas cambiando de ciudades,
viajando, durmiendo muy poco, y mientras tanto se va llenando el libro de órdenes.
Muy apasionante, la verdad.
¿Cómo funciona? ¿Cuál es tu objetivo en un roadshow? ¿Conseguir gente que se compromete
a participar?
Sí, claro. Bueno, a ver, no quiero ser muy técnico y además tampoco... Ya ha pasado
tiempo, ¿no? Pero es muy parecido cuando hacemos rondas de inversión de las startups,
pero a lo bruto. Básicamente, lo que haces es que estás presentando la compañía. En
este caso, en el caso de Welling, recuerdo bien, había un tramo nacional, ¿teníais?
Sí, claro.
Lógicamente. Si, tienes dos, tienes un tramo nacional y uno internacional. ¿El nacional
con quién insistís?
También, con los mismos bancos.
¿Con los mismos?
Sí, sí.
Con nosotros en Telepecicimos, con el BBV, el nacional, y luego el internacional con...
No, nosotros lo decimos los mismos porque teníamos un oficial de Madrid y todos. Pero
básicamente lo que haces es que explicas que hay un tramo de secundario y un tramo de
primario. O sea, que hay gente cash-in y cash-out en el mundo de los startups. Es decir, allí
pues habían inversores iniciales como Apex o como grupo de planeta que recuperaban parte
de la inversión y el management. Y otros, pues también financiábamos el futuro crecimiento
de Welling. Y entonces, lo que cambia con respecto a nuestras rondas es que es todo
mucho más sincrono. Porque hay un día donde se corta y donde el libro de órdenes que
viene en la expresión... Ahora ya está todo automatizado. Pero viene de la expresión
del libro de órdenes. Tiene que estar lleno con cada fondo manifiesta un interés en comprar
equics euros. Y hay una banda de precios que has marcado junto con el banco de inversión
al principio del roadshow, que te daría la valoración final de la empresa. Y en función
de la demanda, pues junto con el banco marcas el precio final por acción. Ahí hay unas...
Creo que son horas de corrección de que cada banco dice, pues me quedo tanto, cada
banco en representación de su cliente. Y entonces empieza a cotizar y el dinero entra en la
compañía o... Que sea lo que tienes que hacer. Porque entonces puede pasar...
Eso es el diálogo. Pero luego está el green shoe, que es un aspecto, que es una banda de
acciones que se queda en los bancos para modular un poco la cotización y todo esto. Hay truquillos.
Todo esto es lo que se aprende. No está mal. ¿Tú crees que tiene sentido salir la bolsa
para una compañía... Ostras. O sea, es un objetivo para una compañía
hacer la bolsa o...? Esto es muy genérica la pregunta. Es muy genérica la pregunta.
Creo que la bolsa es una muy buena vía de financiación y de darle liquidez a los accionistas.
En España creo que poco utilizada. Poco utilizada, pues...
Sobre todo por las tecnológicas. Sobre todo por las tecnológicas en España, porque
claro, al no ver comparables, es un poco... Es el pez que se muere de la cola. Si hubieran
cinco, pues ya sería muy diferente. Y en otros mercados, por ejemplo, anglosajones,
está mucho más adelantado en ese sentido. El mercado alternativo en España no ha acabado
de funcionarle a nadie muy bien. Es una pena, porque, por ejemplo, tengo la experiencia
en Canadá donde el TSX, donde he tenido alguna compañía, pues funciona bien. Y en Inglaterra
también. Entonces, pues a mí me gustaría que hubiera un buen mercado alternativo en
España. Pero sí, la bolsa, claro que sí. Pero bueno,
ahora hay muchas vías de financiarse. Hay deuda, hay equity, hay cripto, hay bolsa y...
Por eso. El capital no es nunca el bien escaso. Con tanto dinero en el sector privado, vende
el capital, incluso el private equity, tiene sentido para las compañías ponerse como
salir a bolsa o pueden financiarse eternamente. Sabe lo que pasa. Aquí nos metemos ya en
un tema un poco también del espíritu emprendedor español, de aquí, al menos en tecnología,
que es donde el ámbito que más conocemos, la tendencia en general es a vender pronto.
En general. Yo mismo, no digo que los demás lo hagan mal y yo lo hagan bien. Yo mismo
he vuelto a pedir, pues tengo un par de elementos y mi track record que dicen que a lo mejor
puede haber esperado un poco más. Pero creo que en otros mercados, que además tienen
un mercado local más gordo, pues salir a bolsa es una buena opción. Pero el mercado
local más gordo es un mito, porque fíjate las compañías israelís, segundo país que
tiene más compañías en Nasdaq, y no es porque tengan un mercado local fuerte, es porque
salen pronto. Y igual es justo por lo contrario también. Tiene un mercado tan pequeño que
tienen que saber que el resto del mundo es su mercado, es el primer momento. Y en España
no entiendemos que el resto del mundo es tu mercado desde el primer momento, que el mercado
es el mundo. Ellos si lo tienen claro, que el mercado es el mundo.
Eso es. Y nada, y eso fue willing. Esto es muy divertido, la verdad. Bueno, a ver, luego
eso continúa, nos fusionamos con clicker y bueno. ¿Fuiste revenue, oficer, chif revenue,
oficer todo el tiempo? No, luego me cambié a chif marketing, oficer. De hecho, me acuerdo
que fue iniciativa mía, y hubo un momento en que la compañía se hacía muy muy grande
y que la parte sobre todo del canal de agencias de viajes, yo no la conocía mucho menos.
La conocía un pelín de pasada, de portaventura, y bueno, y por inquietud personal de tal,
pero yo no era un especialista en agencias de viajes, claramente. Era mucho más un
tío de bitusí directo. Y yo hice la reflexión a Carlos, y digo, oye Carlos, creo que podríamos
partir mi posición en dos y traer a una persona muy buena en agencias que supiera este canal.
Y bueno, a ver, continúen con mi dirección y con el AC del chif y todos los chifs que
quieras y todo esto, pero ya no era chif commercial offices, sino chif marketing offices al final.
De hecho, si no recuerdo mal, creo que la única que perdí fue la de, perdí entre comillas,
fue la de la de canal de agencias. Y esto fue hasta el final hasta que me fui en la
fusión compliquera. En la parte del marketing, la parte digital
fue muy importante en el welling. Jolene, yo creo que fue un precursor welling. Si no
recuerdo mal... De hecho, se leía mucha gente de una buena escuela.
Creo que sí. Y de hecho, para mí el que más sabía de toda esa época, es una persona
con la que he tenido muchísima relación mucho tiempo y de hecho estoy montando una
compañía con él ahora. De hecho hemos montado, el otro día lo decíamos, somos muy diferentes,
es Víctor Sala, que ha estado en Atman y que ha estado en varios sitios más activo
trade conmigo. Víctor y yo somos muy diferentes como persona, pero nos llevamos muy bien.
Yo fui su jefe durante un tiempo, hemos sido socios tres o cuatro veces y fue una persona
que lideró una manera muy diferente de pensar en e-commerce de turismo, porque lo que hacía
welling no lo hacía nadie en ese momento. Ahora sí, ahora lo hace todo el mundo. Pero
pensar en SEM, pensar en SEO, pensar en CAC vs. Lifetime Value, en métricas de e-commerce,
estamos hablando del año 2006. Víctor fue un maestro y yo como jefe, es una característica
que intento mantener cuando tienes alguien bueno, sobre todo no lo molestes. Es una filosofía
que intento mantener hasta hoy. De ahí pasa Augusto y a Moda, que es otro
sector distinto. Sí, otra vez con los de los sectores. Fue
un poco más complicado. Cuando salgo de welling, antes del verano del 2009, se fusionaron
con Iberia, claramente yo no soy una persona para trabajar en Iberia, se lo vimos todos,
yo sí yo. ¿Quién es lo que iba antes? A la vez, yo creo.
Incluso por la manera de vestir, yo creo que ya no. Y fue muy amistoso todo, de hecho
hasta nos rellamos. ¿Qué año fue? Justo en el año 2009.
¿Quién estaba en Iberia? ¿Estaba a Irán o no? Es un muy anterior.
Creo que sí, lo que pasa es que allí quien mandaba, que ha mandado hasta hace muy poco
y sigue mandando mucho en el grupo, es Alex Cruz, que es un enorme ejecutivo de aerolíneas.
Alex y yo no tenemos nada que ver, uno con el otro, pero hace un respeto enorme por su
carrera. Enorme. ¿Quién no lo va a tener? Creo que hasta ahora no sé si es presidente
o de CEO de British Airways. Es un vasco que se levantaba las 5 de la mañana para ver
cuántos años aterrizaban el Pratt. Yo a lo mejor me iba a dormir así con la batería.
No era mi compañía, claramente, salgo en el verano del 2009 y me voy a Stanford. Yo
soy gama del I.S. y el Gama del I.S. me pareció un programa buenísimo, lo había hecho en
CIRSA, al principio de CIRSA, y me voy a ir al Tolver and Stanford, que es un programa
duro de 10 semanas en el senior executive program, y voy a pensar qué quiero hacer.
Es la reflexión que quise hacer. Parece que esto de gestionar gente y llevar empresas
no lo hago del todo mal. Quiero tener un poco más de upside en los proyectos que me meta.
Me gustaba mucho la posibilidad de darle la vuelta a empresas y ayudar con la financiación
y el primer target que escogí fue custo y no salió bien. Pero la idea, sí. Luego la
idea salió bien. La idea de participar en las empresas y aportarles financiación y
senior manas y venir con el conocimiento de cómo se han llevado a compañías grandes
para hacerlas crecer y coger financiación. Pero custo no salió bien.
Pero es coger compañías que van mal y darle la vuelta. No puede ser una compañía que
vaya bien pero quiere crecer más. ¿Es lo segundo o lo primero?
Bueno, a ver.
Vamos a tenernos a lo que ha pasado luego. Porque lo que ha pasado luego es que si cogemos
estos casos, en el caso de custo no iban fantástico. Creo que han ido un poco más
o menos igual el resto del tiempo. En el caso de lo que fue a Camón, era una compañía
prefundacional casi aunque tenía un negocio que funcionaba muy bien. Por cierto que era
Mundijuegos pero no era compañía. A Camón la hicimos juntos, todos. Y luego en el caso
de Billy más fundacional y en el caso del Rowe era una compañía que tenía un producto
muy prometedor. Pero hay que hacerlo crecer. Se ha habido un poco de todo.
¿Qué hace el custo, por ejemplo? ¿Cómo fue?
Bueno, en el caso de custo, primero, había una relación personal. Yo conocía a los
dos hermanos, sobre todo a uno de ellos. Yo creo que la marca, al menos en el 2009,
aún tenía mucho sentido. Muy bien atada a la ciudad de Barcelona. Habían sido todo.
El famoso episodio cuando Julia Roberts se puso una camiseta de ellos y todo esto. Pero
era una compañía que claramente necesitaba una organización más profesional.
¿Cuánto capturaba? ¿Cuánto entraste?
30.
¿30?
30.
¿Por ahí?
Un poquito menos, quizás. Tengo una memoria bastante buena. Es igual, era 25. Pero por
ahí estaba. Y era una compañía que necesitaba un orden financiero, que necesitaba organizarse.
Compaña compleja con muchos miembros dentro de la familia donde ya habían pasado ejecutivos
modelos disparadero y luego han pasado más ejecutivos modelos disparadero. Es que las
compañías familiares son complejas. A mí en CIRSA me fue muy, muy bien. Y con los
Arnau en el ROH me ha ido, me está yendo muy, muy bien. Pero no puede ser que saque
siempre el joker. O sea, las compañías familiares en realidad son complejas. De hecho, siempre
digo que me ha ido muy bien con los Arnau porque aprendí mucho en custo. De las cosas
que has de hacer, las cosas de hacer, gestión. Cuando entra un ejecutivo en una compañía
familiar es tener una mano izquierda muy importante que quizás yo no tuve.
En custo.
Pero en Arnau, sí.
Con los Arnau, sí.
Claro, también nada más mayor. Y bueno, las personas son diferentes. También las
personas son diferentes. Y en custo yo quisiera ir muy rápido. Creo que la situación requería
ir rápido. La paciencia no es mi mejor virtud. Esto está demostradísimo.
Y entonces...
Igual lo he oído por ahí.
Sí, ¿verdad?
Sí, sí, sí. Yo creo que me he vuelto un poco mejor, pero no tengo que creer yo. Tengo
que creer en los otros. Y entonces, yo quisiera ir muy rápido. Ahí seguro que pequé. Y luego
era una compañía complicada. Hicimos cosas. Y luego tengo un email muy bonito que guardo
de uno de los dos hermanos. Al cabo de unos meses, cuando ya no estaba en la compañía,
me dijo que estuviste tú aquí, los meses que mejor ha estado gestionando la compañía
en su historia. Un email que guardo.
Tuviste meses.
Meses. Bueno, igual llegó al año. Entre 9 meses y un año. No, claro. Es que estas compañías,
cuando te entras de consejero legado y necesitan que tomes decisiones, cada mes es mucho tiempo.
No, no.
Sí, sí. Y entonces de ahí ya empieza lo que acaba siendo a Camón y luego a Tangelo.
¿Conociste Carlos Blanco?
Sí, me llamó él. Me llamó él. Carlos es una persona súper inquieta, que siempre
está viendo a quién puede conocer y a quién no, fantástico networker. Y me llamó él
con su socio Jaume, que en paz descansé. Y me llamaron. Y me dijeron, la reflexión
de Carlos fue interesante. Dice, oye, tú eres una persona que en Wellington ha llevado
mucho marketing online. Justamente lo que me has preguntado tú. Debes saber del tema
de adquisición de clientes y retención y tal cual. ¿Crees que un gaming que también
conoces por Cilsa podría funcionar en una compañía que yo ya tengo? Tengo una web que se llama
MundiJuegos que funcionan bien y ¿crees que de ahí podemos sacar una compañía? Y bueno,
hicimos un análisis y las métricas iniciales salieron de que sí, de que de ahí podría
ser una buena compañía. Entonces, pues me incorporé.
¿Te ofrecio equity?
Sí, claro. No sé si me lo ofrecio o no, se la pedí yo. Es un poco irrelevante, ¿no?
Pero lo importante es que el deal incluía un porcentaje de equity. Muy relevante, sí.
Creo que lo explicó en el podcast alrededor del 10% de la compañía.
Creo que sí. No, ha pasado tiempo ya, no recuerdo el porcentaje tal. De hecho este modelo lo
he aplicado en varios sitios más. ¿Centrar tú con una participación en un negocio que
en aquel momento cuánto facturaba? No me acuerdo.
80.000, quizás. 80.000 euros del mes.
Sí, más o menos.
Se era muy pequeño, comparado con lo que venía.
Sí, lo que pasa es que las métricas unitarias es lo que hay que mirar, ¿sabes? Y las métricas
unitarias, la relación entre Kaki y Life Time Value y sobre todo el ARPU, pues parecía
que podía haber un negocio importante ahí. De hecho, enlazándolo con la historia que
me has preguntado antes de Israel, o que te he contado yo, yo llamé a Guiggy Levy, al
CEO de Ita Ita Ita, que hoy es un gran amigo mío, y le dije, oye, Guiggy, esto que es,
cómo funciona, ¿no? Esta gente que juega juegos de casino, pero sin apuesta, porque me sorprendió
mucho al poder, al principio a mí, y me dice, no, no, esto es una realidad, de hecho hay
compañías israelís que ya se están vendiendo, ¿qué hace lo mismo? Y digo, ostras, pues
parece que se puede hacer, y entonces lo primero que hubo que hacer fue integrar el publisher,
Carlos tenía el publisher, Carlos y su socio tenían el publisher, que era Mundi Juegos,
con el developer, que el developer era otra gente, era otra compañía diferente, eran...
¿Un esvalenciano? Sí, sí, entonces ahí perdimos un tiempo que a la, yo creo que la
postre fue precioso, precioso en el sentido malo, es decir, demasiado tiempo en acordar
los términos de la fusión, porque si lo hubiéramos hecho más rápido, el final es bueno,
muy buen outcome, pero hubiéramos podido ganar unos meses que luego resultaron esenciales.
Porque te encustó, fuiste demasiado rápido y aquí fuiste demasiado lento.
Sí, pero aquí sí que no fue, o sea, aquí el... Yo creo que aquí...
¿Qué importa es medir, pero voy aquí, ¿qué importa es medir los timing en una compañía?
Es una maestría. ¿Y qué difíciles, verdad?
Qué difíciles. Aquí lo que costó, aquí lo que costó es, aquí hubo un trabajo bastante
de orfebrería, de poner de acuerdo a personas que no habían sido socias aún, yo era bastante
diagnóstico. De hecho, soy bastante frío en estas cosas, pero hubo que hacer el trabajo
y luego, bueno, al final lo importante es que se creó la compañía. Y ahí se llamó
Acamón y esa es la compañía que luego financiamos con dos Ventur Capitáres de Madrid, curiosamente,
Axón y Monsay, y es la compañía que eventualmente se acaba vendiendo a los canadienses.
Se vendió, porque había un momento, estábate encallado en aquel momento, no se puede seguir
creciendo, era el plan.
Bueno, a ver, el plan, tú lo has hecho muy bien antes, los planes de vender, los planes
son de hacer una gran compañía que te la compren, no tanto de ir a la solía a vender.
Pero en este caso específico, quizás algunos socios ya estaban buscando un momento de
liquidez, lo cual es Ulícito, había un movimiento de mercado de compañías de socialcasino
vendiendose, sobre todo a compañías de gambling, compañías de gambling que ahora no están
tan interesadas en compañías de socialcasino en esos años, sí, porque pensaban que diversificaban
un producto digital y no regulado, y el clima de un poco del consejo era que había que
vender, y se contó con un banquero y se vendió.
¿Contactasteis con un investment banker?
Sí, la palabra sí, y es un intermediario de compañías muy focalizado en el mid-market
del sector del juego, una persona que tiene mucha credibilidad, de hecho sigue en el sector
y sigue vendiendo muchas compañías, y de hecho es una persona que yo considero que
hizo un muy buen trabajo de Londres, y bueno, hizo un proceso y vendió a la compañía.
Perdona mi ignorancia, ¿por cuánto se vendió?
Es pública la información, con lo cual se vendió por, si no recuerdo mal, 28 millones
de dólares.
28 millones de dólares.
En el podcast explica la misma historia por Carlos Blanco, que Carlos es muy importante
en esa compañía.
Sí, claro, era bueno.
¿Cómo es trabajar con Carlos Blanco?
Bueno, Carlos es una persona fantástica desde un punto de vista de networking, es muy inquieto,
le la prensa, hace lo que sea para conocer a alguien, no se le caen los anillos, es una
persona que es muy relevante, o es muy relevante en el mundo de emprendedor de Barcelona,
no somos nada parecidos, pero eso no significa que no tenga mucho valor sobre lo que hace
él que lo tiene.
¿Se está en una gestión con él muy racional, digamos, desde un punto de vista de estricta
profesional de negocio?
No, no es verdad, porque Carlos, él es una persona muy próxima y además le gusta estar
y le gusta venir y tal, y no puedes tener tampoco una relación estrictamente profesional,
porque además tenemos la misma edad, hablas bastante, entonces en algunos momentos tienes
más diferencias que otras, pero yo la reconozco con su valor normalmente.
Entonces vendéis 28 millones de dólares en una empresa que nadie se, no me recuerda
mal, y al cabo de un tiempo te conviertes tú en el presidente de la compañía que compra?
Sí, que compró.
Pero si tampoco, es que parece como si me ha convertido el presidente de Repsol, no, esta
compañía es un, de hecho es un shell company, que hay bastantes en Canadá, Canadá es
un mercado capital, es muy activo, entonces esta compañía tenía, esta compañía era
una compañía, bueno, es una holding que tenía capacidad de acceder a financiación, tanto
en equity como en deuda el mercado capital es de Toronto, había comprado ya un asset
anterior, que nosotros no participamos en nada esta decisión, era 9 meses antes, un asset
justo ante Israel, conocido en el sector del social casino y luego nos compraba nosotros.
Entonces cuando entramos nosotros, los que no estaban en la gestión se fueron, con su
dinero a casa y los que estábamos en la gestión nos quedamos.
Y entonces nos dijeron, ostras, parece que este activo está mejor gestionado que el
que compramos hace unos meses, nos importaría llevar los dos, bueno, entonces negociamos
y acabamos llevando el equipo gestor de Barcelona como se quedamos tanto el activo que habíamos
llegado como el anterior.
A eso le puso en el título de presidente de la compañía así, yo y soy el CEO, o sea
que da igual el tío.
Que la compañía que se había comprado anteriormente pasó a ser nada o algo así?
No, nada tampoco, pero no crecía, de hecho sigue sin crecer, es una compañía que era
un asset conocido en el sector, se llamaba The Whip, y a camor en cambio, pues con una
estrategia más conservadora, quizás soy mercados menos competidos como el sur de Europa de
Latinoamérica, pues seguío creciendo, un tiempo más difícil, porque el mercado como
piensa veis, Facebook ha cambiado, y Facebook que es la gran plataforma de adquisición para
gaming, pues se ha puesto más fastidiao.
¿Fue una buena venta?
No, yo creo que sí, es decir, yo creo que sí, porque claro…
Para los socios…
Bueno, a ver, las ventas siempre son para los socios, para las compañías…
Sí, y si no, para los socios, claro que sí, pero luego tú, aparte eres ejecutivo,
¿no?
Sí.
¿Te quedaste y tenías upside-futuro?
Sí, lo sigo teniendo, lo he tenido que ir recogeando, porque en cambio los dueños
y todo esto, pero lo sigo teniendo, es decir, para los ejecutivos creo que sí, porque
la gran mayoría siguen estando, los core que estaban en la venta siguen estando, no todos,
pero la mayoría están, para los socios, si no, no hubiera vendido, entonces yo asumamos
de que sí.
Y para el comprador, hombre, el comprador ha tenido sus issues, porque tenía una de
las dos patas, pues no crecía lo suficiente, ahora estamos haciendo cosas diferentes, de
hecho, los accionistas que nos compraron han cambiado, ahora son otros, y ahora sigo
trabajando con canadiense, pero son otros canadiense.
Señor, a mí me dices, no, tú sí que es en Acamón de Ceo, pero ya no se llama Acamón,
se llama Tangelo.
Sí, lo mismo, porque la otra compañía no ha crecido, se ha hecho a Acamón.
Sí, pero estamos trayendo más activos.
Pero es básicamente como si tú hubieras seguido en Acamón si no se hubiera vendido, ¿cuánto
valdría ahora esta compañía si se vendió?
Pues no creo que valiera mucho más, porque el peso del… o sea, primero los múltiplos
han cambiado, porque las compañías de gambling americanas que pagan múltiplos muy altos.
O sea, el Pera Bajao.
Sí, el Pera Bajao.
¿En cuánto se vende ahora?
Pues ahora yo creo que se están comprando más bien a seis, siete veces.
Pero para la audiencia, el PER es el múltiplo de Evita, pero esto no se compró por múltiplo
de Vita, sino por múltiplo de Ventas.
Ah, no, por múltiplo de Vita.
Sí, seguro, por múltiplo de Vita.
Sí, seguro, por múltiplo de Vita.
Cuando puedas vender una compañía de múltiplo de Ventas, como tú estás en Sass y tal, aprovechalo,
porque es dura poco los sectores.
Acabo… cuando el sector madura te la compran por múltiplo de Vita.
Y no creo que ahora se vendiese por muchísimo más, porque además ahora ya está muy entrelazada
con la otra, ya comparte servicios corporativos, comparte un montón de cosas.
Ahora lo que nos toca de hecho, ahora somos privados, ya no estamos cotizados, ahora lo
que nos toca es reorganizarla, quizás hacer algo de evanell y volver a hacer producto
y quizás en unos años volverla a vender.
Ya veremos.
Ya veremos.
Se ha seguido vinculado a la compañía de todo este tiempo, pero has hecho un montón
de cosas más.
Pero es que esto lo hago siempre.
Esto lo hago siempre.
Pero aquí estás de SEO full time.
Estoy de SEO.
Para mí el día tiene muchas horas y se…
Tiene muchas.
Estoy de SEO.
Y a mí siempre me gusta hacer más cosas.
Creo que la gente que se encierra en solo una cosa se pierde otras inquietudes, pero
es que además no solo hablo de la parte profesional, también tengo mis hobbies, tengo mi familia,
me gusta viajar.
Se puede hacer todo.
Vale.
Yo creo que sí.
A ver, no las harás todas igual de bien que si solo hicieras una.
Si tú eres un tío que solo toca el violín, lo más probable es que acabes tocando el
violín bastante bien.
Si tocas muchos instrumentos y también haces deporte y tal cual, es más difícil que
seas bueno en muchas cosas.
¿Tú inviertes también?
Poco.
Poco.
Sí, tengo una teoría con esto.
Y tiene bastante… y está bastante afectada con el… con lo que escribe Talep, ¿no?
Full by Randomness y todo esto, ¿no?
O sea, yo… ¿Quién soy yo para decir que una con un startup va a ser mejor que la
otra?
A eso ya no…
Si no estás tú en ella gestionándola.
Eso es.
Eso es.
Eso es.
¿Tienes una entidad en un emprendedor que hace varios proyectos de la vez?
Sí, claro.
Sí.
Sí, claro.
Sí, sí, pero es que yo invierto poco.
Entonces, yo creo mucho más en el concepto de agencia, ¿no?
Que significa… es más la palabra inglesa, ¿eh?
The You Have Agency.
O sea, que tú cambias las cosas.
Como yo sé que yo cambio las cosas, pues en donde estoy yo, sí me atrevo a invertir.
Pero si no, no es que diga, es que todos son malos y no estoy yo, no, pero es que mi
criterio es muy va.
Es muy pequeño.
O sea, ¿cómo sé yo de que ésta es la buena y ésta es la mala?
Oye, ¿cuál es tu librillo, digamos, cuando entres en una compañía y qué haces?
Esto sí lo tengo claro.
Empezar por los números.
Eso es lo primero, que los números estén perfectamente ordenados y entender el modelo
de… si quieres financiero o el modelo de cómo esta compañía genera valor.
Hoy o mañana.
Depende.
Pero tenerlo claro.
Entonces, unas cosas más divertidas que me ha pasado en el sentido es cuando empiezo
a trabajar con Sarnow, que hasta ahora es una experiencia, pues de peli, de hecho yo
creo que se hará la peli de ellos y de la familia y de cómo acaba y todo es una familia…
Pero que lleguemos.
Sí, llegaremos, ¿no?
Bueno, el tipo de tú.
Pues cuando empiezo a trabajar con Sarnow, una de las primeras cosas que les digo es,
oye, a ver, ¿este negocio en el que lleváis 160 años cómo gana dinero?
Sí, mirá, me decía, no sé, ¿qué te refieres? Entonces les ayudé a calcular, pues esto,
cuando hacían un show, cuál era el margen de contribución del show, lo que tú has
explicado muy bien antes de tu compañía en un segundo, pues esto no es… porque
a veces empezar a familiar no piensa así, ¿no? ¿Cuál era el margen de contribución
del show? ¿Cuánto el Revenue? ¿Cuánto se gastaban en el delivery del show? ¿Cuánto
quedaba para pagar overhets y marketing? ¿Y cuál era el porcentaje de vida normal
de la compañía? ¿Hicimos un template? Y luego ya solo fue escalar el número de eventos
y la calidad de los mismos, ¿no? Pero entonces hay que empezar para tener los números muy
ordenados y entender cuál es el modelo. Y luego, a partir de ahí, yo creo que los
segundos son las personas. Y entonces poner un equipo muy bueno que lleve este plan
para adelante. Ese es mi libro, yo, normalmente.
¿Equipo ejecutivo? Si a cambio es del equipo ejecutivo…
Bueno, a cambio, a ver, ¿no? Y si es muy bueno, no tengo que cambiarlo. Pero… pero…
¿Partes más de intentar desarrollar cantera o buscar gente que es muy buena en lo que
hace y traerlos?
Fecha los dos cosas. Lo que más me orgullece con las personas es que parece, al menos,
los números dicen que la gente que ha trabajado conmigo una vez tiende a repetir. Y esto
está bien, ¿no? Porque no soy una persona tampoco que pase muy desapercibida. Y la
verdad es que tengo bastantes personas que han trabajado conmigo en dos, en tres, hasta
en cuatro compañías. Y los vuelvo a llamar y siguen viniendo, con lo cual eso es bueno.
Pero hago las dos cosas. Intentar ver qué hay bueno en la casa y a veces, si hay una
cosa que no funciona, pues traigan de fuera.
¿Replanteas la estrategia de la compañía o ejecutas en base a lo que se está haciendo
el plan estratégico?
Es pregunta muy genérica. Normalmente me toca mirarvela la estrategia de la compañía
en los roles que no la ente asumo. Y si es impecable, normalmente no tenías que haber
venido. Pero, a lo mejor, sí, a lo mejor es impecable y entonces, pues, la ejecutas.
Pero si no la replanteas o la haces.
¿Qué es más importante en la estrategia o la ejecución?
La ejecución.
La ejecución es más importante.
Sí. Aunque es verdad que la estrategia, en la estrategia, si eres capaz de encontrar
el famoso Blue Ocean, que es un poco un cliché, pero si eres capaz de encontrarlo en algunos
modelos de negocio, es espectacular. Pero luego, si no va a acompañar de ejecución,
este Blue Ocean se lo va a llevar a otro. Pues te verán, la idea es muy rápidamente
copiable y la darán mejor.
Entonces, a Camón, luego entres en Billy.
Sí. Bueno, Billy…
Sigue también en Billy.
Sí, sí, tanto. Jordi y David son conocidos en el mundo internetero.
Nos tienes que ayudar a traerlos aquí.
Siempre, claro. Ellos no son mucho de hablar, ellos.
Por eso.
Es lo que me han dicho.
Sí, no son mucho de hablar.
Aunque vienen de mi universidad.
Ah, ¿sí?
Pero no acabaron ellos, ¿eh?
No, ya.
Yo sí.
Sí, esto es un punto negativo en tu currículum.
Es malo, es malo esto.
Jordi y David nos habíamos conocido con Jordi y David en Fiverr, porque me llamó PEP al
principio de todo. PEP necesitaba pelo gris, en ese momento tenía gris, no blanco como
ahora. Entonces, pues PEP me llamó, estuve unos meses con PEP. Creo que quedó contento,
pero un momento en que PEP y Jordi y David se separaban, pues con Jordi y David quedó
una relación personal. Y se fueron unos meses fuera, volvieron y me dijeron que querían
montar una compañía grande, que no querían ya ser webmasters, como que han sido casi
siempre, ¿no? Y yo les dije, oye, pues fantástico.
Y entonces me dijeron, ya, pero es que para montar compañías grandes, creo que te necesitamos.
Y desde entonces, que esto es el 2014, pues somos socios. Y Billy ha hecho un montón
de cosas, ha hecho subsidiarias, ha hecho spin-offs, ha vendido spin-offs, ha financiado
spin-offs.
Y Jarvis, que ha estado aquí también.
Jarvis, ha estado.
David y Jordán.
Exacto. El Jarvis se vendió, se vendió en una empresa cotizada del map, precisamente,
que hablamos antes. Luego ahora tiene una de SAS, que se llama Optics, que está en
el mundo de la detección del fraude, en temas de Attec. Tiene otra, tiene otras dos subsidiarias.
Y la verdad es que Jordi y David son unos emprendedores también muy interesantes y,
oye, ha hecho una montaña rusa también, ¿no? Porque ha crecido mucho, luego ha decrecido
también mucho, ¿no?
Sí, porque es una compañía que el Jordi y David tienen carácter bastante oportunista,
de no oportunidades y lo hace muy bien, ejecuta muy rápido y va en las ciudades muy rápido,
con soluciones muy ayael, ¿no?, de técnicas para probarlo rápido y ver si funciona, ¿no?
Entonces el tema del oportunismo es que tiene eso. A veces la ola parece más grande lo
que era y creces rápido y luego no era una tendencia tan consistente. Pero es una compañía
muy rentable, eso te lo seguro.
Son parecidas con Carlos Blanco, por ejemplo, que también es muy oportunista.
No.
No.
No.
D distintos tipos de animales emprendedores.
Yo creo que sí.
Yo creo que sí.
Yo creo que sí.
Yo no os conozco, ¿eh?
Sí, sí, yo os conozco muy bien.
No os conozco muy bien.
¿Has hablado de Fiverr?
Sí.
Es un capítulo interesante.
Sí, claro, bueno, Fiverr ha tenido muchas… lo que ha acapalado muchas portadas, ¿no?
En Fiverr mi rol fue bastante corto, fue de lo que llamaba Advisor. Estuve, sobre todo,
intentando poner orden entre los tres jóvenes sobreabente preparados que eran Pep, Jordi
y David. Y luego voy a cada uno a tomar su camino y luego Pep también se tomó su camino
y creo que sí que en el Liza, ¿no?, están en Ticketing y tal y me llamaba una vez para
intentar trabajar con el row, pero no sé, pero que les va muy bien, no he levantado
un montón de rondas y cosas de estas.
Sí, sí, mucho.
Sí.
Pep no está.
Pep no está y está otra gente y está en Madrid, creo.
Sí, sí.
Vale.
Entonces, hemos hablado de Gamón, lo último es del row, ¿no?
Sí.
Me dejo algo.
Bueno, hay otras cosas también, pero en el row sí, el row es… bueno, el row es un
excitazo, la verdad.
¿Qué es el row?
El row es una compañía para los que no vais, la gran mayoría de la gente que trabaja
aquí yo creo que va.
Pero los que no van es el row, la mejor que manera que se puede definir es un espectáculo
de música electrónica con actores, con zancudos, con escenarios y tal, y cuando ya no consigo
que la gente no lo entienda, digo, es el circo de soley con música electrónica, básicamente.
Entonces, es…
Se me hace una discoteca.
No. De hecho, el row no está en el sector de los venios, no tiene venios. Lo que tiene
en el row es un espectáculo móvil. Es una compañía grande, en la cual…
Factura, más o menos.
Factura a unos 30 millones este año, hace cinco de Vita, es una compañía que va creciendo
a un ritmo enorme y que le vendimos un 40% nada más o nada menos que a Providence Equity,
que es un fondo que en Barcelona solo tiene dos activos, que es el sonar y nosotros.
Entonces, es una compañía que cuando yo entré eran seis personas, o ocho, no sé, entre
seis y ocho, hoy somos 120 en estructura y en los shows trabajan unas ochocientas personas,
porque es una compañía que hace muchos shows por alrededor del mundo.
Hoy en este año las cifras son… que hacemos 170 shows en 70 ciudades en 40 países.
Entonces, hay un centro de producción, un warehouse aquí en Gaba, donde se producen
todos los escenarios, los disfrazes, todos homemade y entonces ahí es… en ese sentido
se parece mucho una compañía de teatro, es decir, se hacen escenarios, se hacen disfraces,
se hacen props y luego se contratan estos espectáculos, en la cadena de valor a veces
hay un promotor que te contrata y él corre el riesgo de vender los tickets, o a veces
nosotros somos los promotores, depende, es un modelo de negocio de mixto.
Y luego es una compañía que se vende sobre todo online, es decir, la gente compra el
ticket en un porcentaje muy grande antes de al show y el show dura 6 o 7 horas.
Lo que pasa en una ciudad es un evento, en realidad es una compañía de eventos con
un componente online y de social media importante.
¿La gente va ahí? ¿Qué hace?
Baila.
Baila.
No te gusta la música electrónica, pero lo tengo larísimo.
¿Tú, Juan?
No.
O sea…
¿Cómo te ha oído eso?
No demasiado.
O sea, mezclas negocios online, offline, básicamente lo mismo, ¿tú crees que un buenceo offline
puede ser un buenceo online?
Al revés, sí, pero…
Yo creo que al revés, yo creo que lo que pasa es que los negocios van a ser híbridos,
casi todos.
Globo es una compañía online o offline.
Sacha es muy amigo, ¿eh?
Y somos vecinos, además.
Y además viene Gambling también, ¿no?
Pero ¿qué es?
Globo.
¿Es una compañía online o es offline?
O sea, cada vez…
O sea, es una negocio online que no puede hacer no offline.
Vale.
O es un negocio de motos con un app, o sea, depende como lo mires.
Entonces, yo lo que creo es que nos ponemos barreras, es lo mismo que los sectores.
Y la verdad es que no le veo tanto sentido.
Yo creo que los negocios son todos digitales, ya, hoy por hoy, ¿eh?
Todos.
Bueno, es que el que no lo sea probablemente ya no sea un negocio.
De hecho, el rose, si viene ahí, si venísas a su oficina, si son muy bonitas, además,
es una compañía que te sonará como una startup, hay paneles por todas partes con
los indicadores, los tickets vendidos ayer, la conversion rate en la web, ¿cuántos Instagram
followers se captaron?
O sea, es una compañía con los mismos KPIs que puede tener cualquier startup de Barcelona.
En el momento, ¿tú has ganado más dinero como empresario o como ejecutivo?
Como empresario.
Como empresario.
Sí.
Con equity.
Sí.
Sí.
Pero el dinero no es la variable que me hace decidir todo, ¿eh?
¿Cuál es la variable?
Pasármelo bien.
¿Dónde te has divertido más?
Como empresario o como ejecutivo.
Pues los dos.
Los dos.
Los dos.
Me he divertido mucho más dependiendo de la gente con la que he estado.
Y una de los...
Pero tú como empresario, eres ejecutivo también.
Sí.
O sea, tú no eres un empresario o Hanson.
No.
Eres Hanson.
No.
Estás ahí.
Es que he sido Hanson en todo lo que hago.
Sí.
Entonces, sí.
No eres un inversor, pero es la pasta y demás.
No, jamás.
Nunca.
No.
Lo he hecho dos o tres veces, donde además casi siempre al principio he tenido algo
de más de rol.
Luego ya he visto que funcionaban y además he sido razonablemente bien, alguna, ¿no?
¿Cuáles?
¿Cuáles de esto?
Pues mira, conocidas.
Estuve en Wacky al principio.
Estuve en Activo Trade, que también se vende.
O sea, en Wacky se vende, como bien sabes.
Sí.
Estuve en Activo Trade, que también se vende, un MBO, pero se vendió.
Estuve en Ubicum, en Ubicum bastante activo al principio.
Ubicum, la de código.
La de escuela de código.
Sí.
Sí.
La vendimos a Godot.
Y luego, en cambio, en las que más Hanson ha sido, las que peor han ido.
Y bueno, entonces, está claro que, o una de dos, os soy malo escogiendo proyectos,
que seguro que...
No necesitas estar tu metido.
Hay que es lo que diga seguridad.
Es el proceso de agencia que te decía, you have agency, es una manera, una cosa que
creo.
Vale.
A ver, tenía mil preguntas para hacerte.
¿Qué sector crees que te ha enseñado más o te ha gustado más trabajar?
El más duro se de las aerolíneas.
Más duro.
El más duro.
Porque los márgenes son muy pequeños.
Más operacional.
Sí.
Y además, el buy-band, el precio del fuel, te puede mascarar una buena gestión o al
revés, o ensalzar una mala gestión y parece que los resultados sean brillantes, es un
sector durísimo.
Aprendí muchísimo, pero no quiero volver a él.
El más divertido es el de la música electrónica, pero encima me gusta.
Y el del cine.
¿Tú bailas?
Yo voy al Burning Man cada año.
Hostia.
Sí, sí, sí.
Soy una peregrino al desierto cada año y para mí es una parte importante de mi vida.
Y sí, claro, además, yo he venido en Ibiza desde hace muchos años, o sea, conozco este
mundo desde siempre.
¿Cómo es el Burning Man?
Hostia.
¿Tienes otra hora o qué?
No.
¿En serio me la preguntas?
In a nutshell.
El Burning Man es un experimento sociológico que empezó hace casi 30 años en San Francisco
y se ha ido haciendo grande.
Y los que creemos en estos valores, básicamente, hay 10 principios, muy claros, los que vamos,
nos escribimos a estos 10 principios.
Y básicamente, es una semana que le llamamos Bill Week, que es donde montamos los campamentos
luego la semana del festival, aunque no es que somos burners o digamos la palabra festival,
pero para que nos entiendan.
Y básicamente, lo que pasa allí dentro es que no hay dinero, esto es la cultura del
gifting, no del trading, sino del gifting, o sea, tus regalas o todo.
Nos organizamos en camps, pero la organización del Burning Man no hace nada.
Lo único que hace es poner el desierto, los servicios médicos.
¿Poner el desierto?
En el desierto, eso alquila a una agencia del gobierno americano y es una non-for-profit
y poner el desierto, poner unas cuantas luces y servicios, muy pocas luces, la gran mayoría
las llevamos a nosotros y ponen servicio médico, eso sí, y algo de seguridad.
Entonces, la ciudad es una ciudad efímera que la montamos y la desmontamos en dos semanas
cada año.
¿Y estos tíos cobran algo por todo eso?
¿Quién?
El que pone el desierto y las luces.
El que pone el desierto y las luces es una non-for-profit y te factura muchísimo dinero.
Es como el Estado.
¿Tú pagas?
¿Pagas?
A ver, no.
Cuesta una pasta, pero no pagas una pasta.
Cuesta una pasta porque la entrada es lo que va a la organización del Burning Man, Burning
Man.org.
El resto lo hacemos todos, entonces lo que haces es que soportas los costes del camp donde
vas.
Entonces, pues va mucha gente, debes haber oído que va mucha gente civil con ballet,
y para...
Sí, Mark Zuckerberg.
Sí, van todos.
En compañía.
Yo tengo la suerte de tener muchos amigos en Facebook, en Google, en Google, en Airbnb,
vamos todos.
Entonces, cada camp se organiza.
Los camp se van entre 50, 70 personas, los pequeños hasta 300, 400, los grandes.
Y entre todas las ciudades somos 80.000, entonces la semana de evento en sí dura siete días
y hay de todo.
O sea, preguntan lo que hay y lo hay.
Y entonces hay muchísimos conciertos, hay fiestas, pero también hay miles de conferencias,
también hay mucha expresión artística, el arte que también se genera ya ese fímero
y se pone en el desierto, y uno de los principios del Burning Man es Live No Choice Behind,
con lo cual luego lo tenemos que quitar todo y que el desierto quede igual.
Interesante.
Oye, ¿dónde vas?
Sí, ¿a dónde voy?
Me imagino que se fiera sobre toda la parte profesional, ¿no?
Bueno, si quieres compartirla personal, encantada.
Bueno, para mí se mezclan.
Para mí también.
Esto lo has dicho cuando he entrado y es una respuesta que yo doy muchas veces también.
Bueno, pues voy a seguir haciendo iniciativas en las que me llaman y me gustan las personas
que me llaman o generándolas yo desde el principio.
Entonces, en targelo no voy a ir a ningún lado, tenemos un reto de volverlo a ser grande
y reposicionarlo y eventualmente venderlo.
El deal que tenemos con Providence asegura tanto la familia fundadora que se nos ha arnao
como yo y hemos de estar unos cuantos años más, bastantes años más, y tenemos una
serie de airnoughts pactados para quedar un tiempo adicional, bastante importante y es
una empresa fascinante.
Y estoy matando más cosas, alguna más, entonces…
¿Algo que puedas compartir?
Sí, hay una compañía muy interesante de contenido de sports betting, no de sports
betting sino de contenido de sports betting.
Hay sectores muy importantes que generan empresas de contenido especializado alrededor,
porque esto es un ejemplo casi con finanzas, por ejemplo, donde empresas de contenido
en finanzas que se han hecho muy grandes porque luego tienen un negocio de lead generation
importante.
Y esto estoy haciendo una con un grupo de gente muy joven que tiene muy buena pinta.
Algo por ahí.
Estás informado.
Estoy informado.
Está informado.
Lo que no sabía es que estaba yo.
No, no.
Y luego estoy montando otra, estoy bastante metido en temas ahora de conciencia y de transformación
personal y estoy montando una que tiene que ver con y comerse con esto.
Pues ya nos contarás.
Sí, de hecho, era una de las dos que te quería contar.
Pues te iremos llamando y cada año, porque hace un montón de cosas.
Sí, bueno, y vosotros también, ¿no?
También, también.
Pero, joder, no está mal.
Oye, pues, muchas gracias, Lizens.
Gracias a ti.
Muchas gracias, Juan.
Y nos vemos la semana que viene.
Muchas gracias.
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