Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana, aparte de Jordi Romero, tenemos a Jorge Lluc de Abacum.
Abacum es un SaaS, un software de planificación financiera colaborativa para mediana empresa.
En esencia, lo que quieren es sustituir el exit para los procesos de planificación financiera de los negocios.
Procesos colaborativos donde varias gente se involucra, donde hay conversación, comunicación,
y al final acaba resultando en un spreadsheet que va a ser la hoja de ruta que va a servir para tomar decisiones de negocio dentro de la empresa.
Abacum, en menos de 20 meses, ha levantado más de 32 millones de dólares.
Ha pasado por Wycombinator y nos va a explicar cómo es esta experiencia de pasar por Wycombinator en un momento de COVID en remoto todo el mundo.
350 empresas en un Zoom, como decimos nosotros, nos va a contar qué ha sacado esta experiencia y si es recomendable o no para otros emprendedores.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a ARCOPAY.
ARCOPAY facilita la vida a todas las empresas y particulares que quieran hacer agregación bancaria o pagos mediante la PSD2,
con una experiencia de usuario mucho mejor que todos los sistemas legacy,
con una API REST robusta que es muy fácil de integrar con tu servicio, que además cumple con todas las certificaciones, 27.001, la seguridad, etc.
Y además conecta con todos los bancos de España y la mayoría de Portugal, Italia, Grecia, México, Argentina.
Muchísimas gracias a ARCOPAY por hacer posibles este podcast y muchísimas gracias también, como no, a Factoriel,
que es la plataforma de recursos humanos que permite automatizar todos los datos, procesos, documentos en un solo sitio,
accesibles para todo el mundo y ahorrar tiempo en administración y tomar mejores decisiones con datos.
Muchísimas gracias a ARCOPAY, muchísimas gracias a Factoriel.
Os dejamos y más con Jorge Yuc.
Bienvenidos a las historias de Startups de idNiG, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos a una semana más al podcast de idNiG, yo soy Bernat Ferrero, hoy estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Muy bien, muy bien.
Y esta semana con Jorge Yuc, ¿qué tal Jorge?
Super bien, aquí hay muy contentos de estar aquí con vosotros.
Jorge es el fundador de Avacum.
Avacum es uno de los primeros proyectos que nosotros vimos en el fondo de idNiG y se nos escapó.
En 20 meses habéis levantado más de 32 millones de dólares
y estáis creciendo de forma significativa por lo que sé, ¿no?
¿Qué es Avacum?
Bueno, soy el cofundador de Avacum junto con Julio Martínez.
Avacum es una plataforma de planificación financiera colaborativa para mediana empresa
que permite tener informes en tiempo real,
hacer forgas, planning, modeling y toda la parte de corporate performance
remarcando, ¿no? desde el concepto muy colaborativo,
permitiendo a los equipos de finanzas convertirse en lo que nos llamamos heroes dentro de la organización
mediante poder impactar cada día con sus decisiones.
Esto que hacéis, normalmente lo hace el director financiero
con un equipo y la gente le va contando cosas y luego va haciendo exels
y va repartiendo exels, ¿no?
Así es como se hace tradicionalmente la planificación financiera.
A mí lo que me gusta explicar un poco,
yo bien, Avacum nace de Julio y yo sufrir este problema en nuestras carreras profesionales.
Yo, en mi caso, como director financiero en startups,
pues veía, ¿no?, que de los aspectos más importantes de un director financiero,
siempre me gusta hablar como director financiero 1.0 en lo que sé que se encarga de auditorías, impuestos,
todo eso que es súper importante, pero desgraciadamente poco valorado diría yo.
No se utiliza para el negocio muchas veces, no, hay que hacerlo y si no lo haces mal, pero...
Exacto, en cambio, esas dos slides que hacías, por ejemplo, para el Consejo de Administración y tal,
pues se revende todo el mundo y que bien, que buen análisis.
Pues ese trabajo que es de tanto impacto tiene unas ineficiencias generadas en su conjunto,
desde toda la manualidad que implica el data crunching y traer de los datos a tu excel,
luego la colaboración, porque cuando empresas crecen y hablamos de mediana empresa,
porque esto es cuando empieza a tener ese impacto en la colaboración, ¿no?
Ya no puedo compartir mi excel con todo el mundo de forma libre.
No quiero, a lo mejor, hay de información confidencial.
Hay mucho detalle.
Mucho detalle, no quiero...
Los permisos en excel no son especialmente buenos.
No quiero que lo toquen, ¿no?, que lo rompan.
Entonces, veía, las ineficiencias, vimos, las ineficiencias en todo ese proceso,
la parte de reporting, mucha manualidad, mucho, mucho error,
y de ahí, cuando empezamos a decir, oye, si esto es, lo vemos que es un problema,
hicimos mucho research, validando la oportunidad, pero...
Y parecía, claramente, no que había un hueco de mercado para esto.
Uno pregunta, ¿cómo lo hacen las grandes empresas que lo hacen bien,
que no lo hacen con cuatrojas de excel?
¿Qué herramientas son las mejores para hacer esto para Coca-Cola o Apple o este tipo de compañías?
Las herramientas de Fiané hay que hay varias enfocadas en ese gran cliente,
o se hablarías de Anaplan, Adaptive, ¿no?, son empresas creadas a principios del año 2000,
con foco en Enterprise, en grandes, grandes multinacionales.
¿Y ahí sí que hay workflows, sí que hay permisos, sí que hay reporting bien hecho?
Sí, no, en el sentido de que...
El viejo es un poco viejo ya.
Es un poco viejo, y lo que ves en estas herramientas,
creo que no han enfocado el completo colaboración,
y muchas veces los equipos de financias y planificación financiera
tienen estas herramientas, trabajan con ellas,
pero luego, cuando van a hablar con otros stakeholders, van al excel,
lo descargan al excel y lo envían de ahí.
Vale, entendido.
El excel es muy buena herramienta, ¿eh?
Sí, sí.
Tú lo plantees y dices, qué flexible.
Todos competimos contra el excel.
Todos competimos contra el excel, ¿no?
El problema es lo que tú dices, ¿no?
O sea, dónde está el dato, qué ve quién, ¿no?
Y eso es ahí donde se empieza a complicar la cosa.
Pero cuando empiezas a complicar todo eso,
también generas mucha barrera de entrada
para alguien que tiene que entender...
O sea, es un trade-off, ¿no?
Alguien que tiene que entender tu producto,
versus lo fácil que es entender el excel, ¿no?
En cualquier momento, lo fácil es decir,
oye, me voy al excel, ¿no?
Es un poco lo que yo creo que el SAS entero compite contra excel,
lo que dice Jordi, ¿no?
Porque es la solución más flexible, más cómoda
y que todo el mundo tiene...
Es barata, porque ya está pagada, en general,
con el huerto del outlook.
No, es claramente...
O sea, es muy fácil abrir un excel y ponerle a modelar.
El problema...
Y ahí viene, ¿no? Cuando empieza a crecer,
el gestionar ese monstruo, ese bicho que digo yo,
es duro.
Al final, tú puedes abrir un excel y modelas.
Maravilloso.
Pero es que cada mes, la bestia va a querer comer, ¿no?
O sea, cuando tú vas a querer hacer tus análisis,
vas a tener que actualizar todos esos datos,
y ahí el pain es muy elevado.
Y empiezas a, de repente, decir,
oye, pues me voy a plantear el dolor, el change management,
que nosotros lo que hacemos es ponerlo lo más fácil posible
a nuestros clientes, ¿no?
Invirtiendo mucho en esa experiencia de usuario del onboarding
y hacerlo lo más rápido posible.
Pero hay que gestión, hay que gestión.
En esa empresa mediana, ¿no?
Cuando empiezas a crecer, el pain empieza a ser ya tan elevado
en esas ineficiencias de esos trabajos manuales,
que es cuando dicen, yo estoy dispuesto a invertir
para poder trabajar mejor, ser más productivo
y tener más impacto.
Lo que pasa es que, seguro que hay tanta inversión hecha
en conocimiento, en material dentro de la empresa,
que para poder mover las macros, las tablas dinámicas,
todo lo que la gente ya tiene montado en su excel,
en vuestro producto, es un producto infinito.
Tiene una profundidad infinita.
Tiene mucha profundidad.
También nosotros no hemos venido a erradicar el excel.
Nuestra visión, muchas veces, a diferencia de otros,
en los que, oye, ahora utilices abalcum y solo hay abalcum.
No es así.
Nosotros podemos hacer que sea trabajar con el excel más sencillo,
por varias razones, ¿no?
O sea, hay una parte de lo que es una carga automática de datos.
Yo puedo hacerla, leer todos los datos que tú necesitas,
operativos, financieros, recursos humanos.
¿De dónde?
Tenemos más de 150 conexiones de API directa con herramientas SAS
y, luego, en el proceso Don Bordin.
El problema es el herramienta SAS, ¿eh?
Que sean herramientas SAS, porque eso todavía no ha pasado
este cambio en cosas como finanzas, ¿no?
Exacto.
Entonces, pero, luego, si no, también hacemos en este proceso
Don Bordin, porque es muy sencillo que poder traer mi
información al sistema, ¿vale, Hilo?
Y hacemos que esa automatización realmente ocurra.
Entonces, tú puedes traerte esa información a vacuum, la leer,
la tienes ahí y yo puedo escribir directamente en Google
Sheets, por ejemplo.
Entonces, que tú quieres seguir haciendo algo en Google Sheets
con Excel, no hay problema.
Yo me hago el currazo en a vacuum de tragar esa información,
de procesarla, de ponértela bonito y, luego,
te la puedes llevar a tu Excel o Google Sheet y acabar de ahí
hacer el extra effort si necesitas.
Eso lo puedes embeder en a vacuum.
Puedo leer el output que tú generes en Google Sheet y traérmelo
para actualizar las tablas que tengas con otra gente.
Entonces, no todos lo hacemos.
O sea, mejoramos, si cabe, ¿no?
La experiencia de usuario que puedes tener cosas y herramientas
haciendo que las utilices para lo que está concebido, ¿no?
Al final, lo que hablamos del Excel es que está sobre explotado
y hay aspectos que no son buenos óptimos para el Excel,
que te nos tenés que llevar a las herramientas que están
construidas para ello y dejarlo para lo que realmente son
bueno, lo que realmente son buenos.
¿Qué hace el producto de vacuum concretamente?
¿Qué es el producto?
¿Qué es?
Debe decir, el one line.
¿Es un spreadsheet?
No, es un, a nosotros, si miras en la página web,
se nos conoce a veces como el notion para finanzas,
aunque nos gusta más la definición de figma para
finanzas, porque estamos hechos para la resolución del use
of case of de finanzas.
No, es uno es como muy, muy genético, no muy tasosal,
pero muy genástico de todo.
Pero nuestra experiencia de usuario redunda en esas
capacidades colaborativas de estas grandes herramientas,
que nos han inspirado en buscar un producto.
Se parece muchísimo notion, ¿eh?
El concepto nos parece potente y que ayuda, ¿no?
Para otra vez, vamos a reundar en la colaboración.
O sea, al final esto es el producto, es como si el
director financiero, el equipo de finanzas,
hiciera un notion o hiciera un Google Docs y empezara a poner
un montón de screenshots y de tablas de Excel y de reports
y notas, pero con el matiz que no son screenshots.
Sino que se hacen live o se hacen con los datos conectados
de las fuentes, ¿no?
Este es el producto.
Super bien definido, muy bien.
Bueno, es lo que se ve en la web, en el final.
Una cosa curiosa, porque has hablado muy por encima que tú
eres antiguo director financiero de startups.
Una cosa que nos sorprendió cuando vimos la incepción de
Abacum era un equipo fundador diferente al típico que monta
una empresa con tecnología difícil, ¿no?
Porque aquí hay un producto difícil de construir.
Y es que tú eres financiero.
Has estado en Travel Perk, en Wallapop y en otras startups,
como director financiero o parecido.
Y tu socio es Venture Capitalist, ¿no?
Es una persona que ha estado en Banxabadell, creo.
En NoCells, bueno.
Lideró la creación de InnoCells.
Porque en el fondo estaba como liderando proyectos de
inversión.
Ha lanzado InnoCells lanzado cuatro productos fíntegal
mercado también.
Pero ninguno, digamos, caiga donde queréis que llegaba,
como entiendo yo, ¿no?
Con lo cual, no sois gente que haga software previamente en
vuestra vida anterior, ¿no?
Y de repente sois un financiero y un inversor que os lanzáis a
hacer un software para finanzas, obviamente,
que tú conoces bien.
¿Cómo decidisteis lanzaros al ruedo sin saber hacer
software y sin tener un tercer socio,
quizá que os apoyara en esto, ¿no?
Porque es uno de los riesgos más grandes de las startups.
Es tener una idea muy buena y no saber hacerla.
A ver, súper de acuerdo.
Y hemos tenido que afrontar esta pregunta.
Why Combinator, inversores, o sea, no.
Aquí, al final, cuando ves el dialéfanio interroom,
también es muy fácil prepararse.
¿Quién sabe programar aquí, no?
Exacto.
Entonces, ¿dónde están las?
¿Por qué?
¿Cómo hemos sido capaces de lanzar este proyecto a lo mejor
sin tener este apoyo?
Varios, como siempre, ¿no?
Varios matices y demás.
Aunque hablábamos antes, ¿no?
Yo tengo una formación técnica, pero no me he dedicado
al desarrollo de software, así que no cuenta.
¿Qué tenemos?
Pues, a lo mejor, más ganas de las que nos gustaría.
Entonces, ya hemos mucha experiencia en este mundo.
Creo que hemos conocido gente muy buena,
gente que nos está ayudando y nos está apoyando desde el
minuto cero en este proyecto.
No son fundadores.
Son amigos.
Son amigos.
Amigos, hay algunos que son inversores.
Dentro de los Business Angels iniciales hablabas no de
perfiles.
Tengo la suerte de conocer mucho a Lucas y a J de Privalia.
Tampoco no hay ningún programador en ese equipo.
Entonces, bueno, ha habido gente muy buena.
Entonces, sí que contamos con un apoyo técnico de un
advisor que nos ayudó muchísimo al principio.
Y sobre todo, nos ayudó con los primeros fichajes.
Un advisor, al final, que es sueta equity.
Una persona que os ayudaba con introducciones y consejos a
cambiar de equity.
Sí, que nos ayudó muchísimo en dibujar,
oye, como empezar a dibujar la tecnología y demás.
Y sobre todo, en este concepto no de aportar el talento que
necesitábamos para comenzar.
Porque hablamos antes, este debate lo tuvimos, Julio y yo.
Sí, claro.
Entonces, el problema es que Julio y yo tenemos muy buena
relación.
Eso es un problema.
No es un problema.
Era un problema en el hecho de cuando creíamos a este
socio.
Vale.
Meter un tercero ahí.
Meter un tercero, tenía que ser alguien que estuviera muy en
sincronía con nosotros.
Y aquí se habrá hablado, seguro, muchísimo el tema de los
socios.
Al principio, hay que dejar las cosas claras, pacto de socios.
Y eso importantísimo.
Es un matrimonio realmente más difícil de deshacer.
Con matrimonio.
Entonces, yo he visto, hemos visto, seguro, todos conocemos
experiencias y proyectos que, a lo mejor, son grandes ideas que no
se llevan a cabo por esta relación de los socios,
por malentendidos, y todo eso.
Julio y yo lo hemos trabajado.
Hemos trabajado todos estos aspectos desde el principio.
Y tuvimos una decisión.
Oye, ¿qué riesgo asumimos?
¿Traemos a alguien que no acabe de encajar con nosotros?
O que no tengamos la seguridad que encaja?
O asumimos el riesgo de no tener a un socio fundador
tecnológico y afrontamos ese problema.
¿Y lo contratáis?
¿Pagáis cash?
¿Pagáis e-SOPs o lo que sea?
Exacto.
Y adelantendo eso, ahí tuvimos la suerte de que José Luis,
Javier y Sergi se sumaran al proyecto al principio,
que son unas máquinas.
Y nos sabíamos aquí si no fuera gracias a ellos.
Entonces, gracias a eso, pudimos afrontar las preguntas.
¿Cuál fue vuestro captable fundacional?
O sea, ¿lo hicisteis a mitad?
A mitad, mitad.
Julio y yo, sí.
¿50-50?
¿Y cómo decidís los roles?
¿Este proceso de decidir quién hace qué?
Pues otra vez, discusiones muy maduras.
¿Y qué roles tenéis?
Él es el CEO, yo soy el director de operaciones.
Tuvimos, nos planteamos, oye,
¿somos coceos?
¿Cómo lo hacemos?
Y a la vez, oye, lo que tenemos, claro, Julio y yo,
es que queremos lo mejor para esta compañía.
Y entonces, tenemos la capacidad de tener discusiones muy
centradas.
Oye, elevo a un lado, los dos vamos a 50-50.
Hay que tomar las mejores decisiones para esta compañía.
Y una de ellas era la discusión de,
oye, ¿qué hacemos?
¿La figura de coceos?
Vamos con CEO, lo estuvimos planteando,
lo estuvimos viendo.
Es una pregunta que te hacen en Weissi.
Cuando te preparas para las entrevistas,
la una de las que te suelo hacer es, oye, ¿quién es el CEO?
¿Cómo lo hacéis?
Entonces, tuvimos esa discusión.
Pensamos que era lo mejor para la compañía,
que él asumiera claramente esa función y así lo hemos,
y así lo llevamos adelante.
¿Cuál ha sido la evolución?
Porque nosotros lo que vimos erroneamente,
claramente, es que era, o sea, es muy difícil captar todas
estas fuentes de datos de una forma estructurada.
Veíamos un nightmare de integraciones que potencialmente
era infinito.
Y también ha cambiado vuestro pitch.
Yo creo que no era exactamente, o sea,
nos has dicho planificación financiera colaborativa para
median empresa.
O sea, ahora lo tienes muy claro.
En aquel momento.
Eso siempre pasa.
Siempre pasa bien, los otros primeros.
Sí, sí.
Pero en aquel momento no lo veíamos,
no acabamos de ver a dónde se enfocaba quien era el cliente,
quien era el pein concreto y dónde estaba el valor y cómo
podía reemplazar otras herramientas del ecosistema.
Pero bueno, claramente veis encontrar el espacio.
Entonces, me gustaría preguntarte,
¿cuál es el cliente que ha acabado consolidando a día de hoy?
Seguro que cambiará el futuro.
¿Cómo target vuestro?
¿Qué tamaño tiene y cuáles son los de economics con este
cliente?
Nosotros tenemos, o sea, aquí nosotros nos enfocamos en un
target de cliente que llamamos Tech Scaleup.
Decimos de median la empresa entre 100 y 2000 trabajadores.
Podríamos ajustarlo un poco más entre 200 y 600,
pero tenemos clientes en la franja de los 100 y tenemos
clientes por encima de 1000 trabajadores.
Pero ese es ese espacio donde nos sentimos más cómodos.
¿Por qué el concepto Tech?
Porque denota una sensibilidad a utilizar herramientas.
Probablemente el Tech Stack que utilice van a ser RPS como
NetSuite, Navision, o que ya tienen una vocación de conexión,
que tienen APIs y demás, van a utilizar otros sistemas de
recursos humanos, de visualización de datos,
van a tener y es muy común.
Y suelen tener, ya están usando muchas herramientas,
esas que hablamos al principio.
Tenemos clientes más tradicionales y este tipo de
clientes lo que tienen común con los otros es un director
financiero sofisticado, podríamos llegar a decir.
Un director financiero que tiene esa vocación de cambiar las
cosas como se venía haciendo desde el pasado,
invirtiendo en herramientas que les va a mejorar la
productividad y la eficiencia.
Entonces, nuestro foco estaría más en lo primero,
pero es verdad que nos llegan leads de Inbound de empresas
más tradicionales y ahí lo que hacemos es calificarnos
normalmente si vamos a poder ayudarles.
Según una empresa que tiene 20 meses,
es importantísimo la definición del target persona,
ser muy crítico y muy claro en que vas a ayudar a ese tipo de
personas a día de hoy, porque si tuvieran la mala suerte que
me vienen 10 millones de empresas,
queremos usar este software, no les podríamos dar servicio.
Entonces hay que asegurar que tu cliente está contento,
está satisfecho y ese es el que a día de hoy somos.
O sea, entre 100 y 2000, que es bastante amplio,
empresa tech que tiene otros SaaS, esto es bueno y malo,
porque estos otros SaaS igual lo reemplazan,
puede ser potencialmente que existan,
que este no tiene algún entorno colaborativo que les
permita también hacer esto.
Sí, es cierto que cuando tú has hecho la inversión de
construir todos tus modelos, tienes a muchos usuarios
usando tu herramienta, es más difícil el cambio.
Ahí estás construyendo barreras de salida.
¿Cuántos clientes se han ido de hoy?
Tenemos, como hicimos en la nota de prensa de la serie,
porque no estamos todavía deslazando mucha información,
pues estamos en el entorno de los centenas de clientes.
Son 100 clientes.
Y estos 100 clientes tienen este perfil que dices,
entre 100 y 2000.
¿Cuánto paga un cliente medio por el producto?
Depende de varios factores.
Depende porque lo que analizamos es la complejidad
del cliente.
Tenemos una forma peculiar de hacer el pricing.
¿No está en la web, no, el pricing?
No está en la web y es parte del secret sauce.
Eso es caro.
¿Cuánto, cuándo ves que no está en la web?
Es como en el restaurante que pone según mercado,
las gambas, y la vez que te van a salir caras.
Sí, entendemos.
Claramente no definiría nuestro producto como barato.
No le diría que es caro, porque creo que aportamos mucho valor.
Pero sí que a la hora de hacer el pricing,
pues estiminamos la complejidad del cliente,
el tamaño que tiene, el número de integraciones que vamos a
tener que realizar.
Y todo eso lo factorizamos.
Y hay algún, y tenemos.
¿Y las rondas que han levantado?
Las rondas que han levantado.
Y luego tenemos unas peculiaridades que lo que le diría
la gente que esté escuchando este podcast,
que si tiene interés y quiere conocernos, oye,
que nos escriba, que le haremos una demo y le explicaremos
nuestro producto.
¿Entre qué y qué acaba costando el producto?
La mayoría de clientes, no hace falta que digas el exacto,
pero eso es una cosa de 1.000 euros al año,
de 10.000 euros al año, de 50.000 euros al año.
Más o menos que acaba costando en rango,
un tener esa inteligencia.
Tengo que mostrar así, sí.
Sí, sí.
¿Estáis en los 1.000, los 10.000, los 20.000, 50.000?
Estamos por, o sea, estamos en los dos dígitos de lo que tú
hablabas, no somos.
O sea, 10, 20.000 euros.
Y es que depende.
Porque también hay clientes que son más o menos.
Más o menos.
Entre 10 y 50.
No estamos.
¿Es un buen rango entre 10 y 50?
Podría serlo.
No lo sé, yo no lo sé.
No, al final, esto sí me hace mucha gracia, ¿no?
Estas tipo de preguntas y formaciones a día de hoy no
estamos desglosando públicamente tanto dato.
Pero sí, estaría en ese entorno.
Anuales, sí.
Y son contratos anuales, sí.
¿Y cuál es la vuestra evolución en cuanto a crecimiento
de empleados y en revenue?
¿Cómo os habéis movido?
Habéis pasado el 0 al 1, millones de ARR, entiendo que sí.
Habéis pasado la etapa de 0 a 1.
Y estáis entre el 1 y el 10, imagino.
Buena interrogatorio.
Nada de buenas, no.
A ver, te explico, este podcast, o sea,
nosotros nos sirve para explicar casos de éxito en profundidad.
No es lo mismo que explicaríamos a un periodista,
por entorno, no tiene ningún interés para nuestra evidencia.
No, porque somos periodistas pésimos también.
Eso ya hay periodistas, bueno, nosotros somos emprendedores.
Intentamos de explicar los casos de negocio,
porque hay muchos emprendedores que no están escuchando, ¿no?
No, no.
Y vosotros lo habéis hecho bien.
Entonces, pues es un caso de aprender, ¿no?
O sea, algo habéis hecho.
Y entender cuál ha sido vuestra clave,
cuál ha sido vuestra evolución,
pues es muy importante para nuestra audiencia.
Y ojalá, o sea, humildemente, si puede ayudar a alguien,
pues estaréis súper contento, ¿no?
Faltería más.
Nos sentimos en deuda con mucho emprendedor,
con mucha gente que nos ha ayudado.
Y creo que Julio y yo, en la medida de lo que podemos,
pues invenientamos de volver.
Me reía y es gracioso, ¿no?
Porque es verdad que las startups,
y vosotros lo conocéis mejor que nadie,
con este tipo de información,
siempre es peculiar, ¿no?
El control que haces, cómo lo gestionas.
Porque al final tiene mucho impacto,
información que puedas dar a competidores,
inversores, fijar expectativas.
Entonces, siempre me hace mucha gracia,
yo probablemente me tiraría y sería mucho más transparente,
pero hay que saber gestionarlo.
No, no, no.
Digo, Julio, digo yo mismo,
una parte de mí sería mucho más transparente,
y la otra parte de mí es el parte de Liquid History
que tienes que controlar.
Las otras te ayudamos.
¿Tú solo tienes que hacer así?
O así.
La serie SA se hace históricamente al millón de ARR,
millón, millón 200 de ARR.
Ahora, hay mucho dinero, se hacen un poquito antes.
Vosotros hicisteis la serie en noviembre.
Estaríais cerca del millón en noviembre
y creciendo a un ritmo de 2, 3X al año.
Esto es lo que uno asume por vuestra historia de funding.
No, no, está bien visto.
Pues más o menos estamos cerca.
Estaríamos por ahí.
Pues ya está.
Al final, la presa liste mucho.
Estarí cerca del 1.
¿Como?
Fue en noviembre con lo cual estarí cerca del 1.
Sí, sí, sí.
Lo que me dice, o sea, sí que creo que a nivel de performance,
comparándolo con otros proyectos,
pues lo que nos han dicho, pues estamos en 18 meses, ¿no?
Llegamos a estar en este performance que nos dijo una persona
muy vinculada en este sector, que es top 1% en pocos proyectos.
De crecimiento y de métricas.
Es de la primera línea de código hasta llegar a estos...
No, ha sido rápido.
Entonces...
O sea, el Product Market Fit lo habéis encontrado rápido, ¿no?
Yo creo que hay una etapa de travesía del desierto de la startup
cuando hay un huele del problema,
pero no sabe cómo vender la solución al problema,
habéis sido rápido en este sentido.
Hemos sido...
Sí, antes hablamos, ¿no?
Hemos hecho de forma muy transparente, ¿no?
Y cuál era el elefante, ¿no?
Y el anjo del socio-tecnológico, cosas de estas.
Lo que no hemos tenido que discutir en ninguna...
Y vos también podéis decir, estoy equivocado, ¿no?
Que al final escuchasteis el pitch inicial.
Creo que todo el mundo entendía el problema.
Sí.
Todo el mundo daba, por hecho, los inversores,
finalmente tienen muchas veces un perfil financiero.
Sí, claro.
Todo el mundo era muy...
Es muy consciente de este problema.
Entonces nadie discute el problema.
Luego, a nivel de producto, ¿no?
Llegar al Product Market Fit, que este es el Nirvana,
cuando entras en Y Combinator, te están 10 semanas bombardeando
a hacer cosas que no escales para validar y realmente darte cuenta.
Si tienes o no tienes Product Market Fit.
Y nosotros, o sea, que lo que tenemos la suerte de encontrarse
en una situación donde nuestra visión de producto,
el entorno del problema, pues, parece bastante claro.
¿Cómo es vuestro Goto Market?
¿Qué pinta tiene para captar a estos 5 clientes?
¿Habéis hecho principalmente inbound, contenido?
¿Habéis generado leads o habéis hecho outbound?
¿Habéis llamado a clientes?
Al final, claramente, habéis visto muchas experiencias
y dáis los números de forma muy indicativa.
En 20 meses, hemos tenido la capacidad de construir
lo que hemos construido, ¿no?
Entonces, nos hemos enfocado al principio,
Founder Lead, Outbound.
Oye, pues, hacer el trabajo y empezar ahora a montar.
Super Target, ¿no?
¿Habéis definido un Target de Start-Up, Scale-Up,
que hay poquitas y habéis ido a todas ahí a comprar?
¿Y habéis vendido vosotros?
Sí, sí, Julio, yo no se hemos echado a vender,
pero nos hemos inchado y a hacer de SDR,
es de acá un ex E-Booty, y todo, a mandar.
Y llegas a YC y ahí te dice, no,
ya hay que mandar tropecientos centenares de emails a semana.
Vale, pues, oye, y trabajas mucho,
el cómo tiene que ser este correo, el formato,
la personalización.
Y nosotros nos hemos inchado.
Esas 10 semanas, pues, son muy intensas en ese trabajo.
Luego hemos tenido la suerte de empezar a montar
un equipo de ventas potente y, en paralelo,
pues, estamos trabajando toda la parte de Limbound
con contenido, creo que hacemos contenido bastante interesante,
tiene bastante buena cogida,
y eso nos está ayudando a generar toda esa dinámica,
las notas de prensa relacionadas con las fondas de financiación,
pues también te ayudan a posicionarte.
Claro, en vuestro Target Start-Up, lee mucho las rondas,
ahí hacéis ruido, os va muy bien, ¿no?
Sí, y entonces, pero este es un trabajo que es más a medio plazo,
lo primero, lo que te asegura el éxito en los primeros meses de vida
es el outbound, el esfuerzo, el trabajo serio y constante
en este campo.
Si tú te fijaste en los últimos dos meses,
ya que tenéis poca historia, en los últimos dos meses,
los clientes que pintan vienen más de la parte de Limbound,
del esfuerzo y contenido que habéis hecho,
o vienen de un equipo de outbound que está haciendo lo que vosotros
hacéis antes de mandar los 20 mil emails.
Claro, los últimos dos meses, como fronota de prensa,
hemos tenido muy buena cojín en esa parte,
entonces estamos en el 50-50, ¿no?
Más o menos te os vendríamos a decir,
veremos ahora a poco a poco, ¿no?
Si seguimos el contenido que generamos y tenemos la misma repercusión
y seguimos en esos entornos, o voy a ver el outbound a medio plazo,
espera ser mucho product led growth, más por Inbound,
será parte de nos quedan cosas por descubrir.
Y aprender, o sea, al final...
¿Y qué me juego algo que tendréis un equipo de ventas
superior al equipo de producto?
Hoy no, en un año.
En un año, veremos.
Son este ticket y con buena retención.
Sí, claro.
Salen los números.
Salen los números, esa es la otra parte positiva.
Nadie nos ha discutido los Uniteconomics.
O sea, yo he estado en otros proyectos en los que,
oye, ¿cómo va a ganar una...
Vender duros o cuatro pesetas es fácil.
Sí.
Habéis empezado teniendo una media de unos 10.000 euros de ACV,
no un millón de euros sin clientes, es muy fácil de hacer.
Ahí, sí.
Habéis empezado por los 5.000 y estáis ahora en los 20.000, 30.000,
por decir algo.
Vamos a ir, o sea, sí que los números,
pues costaría mucho verlo, porque hemos mezclado
diferentes timeframes en la conversación,
noviembre, ahora.
Pero sí que nos muevemos en esas líneas de inversión
y veremos el ACV cómo evoluciona
en los próximos meses y años a nivel de market,
donde acabamos más bien posicionados,
y vamos más a market.
Claro, es que el tema es cuando empezáis a vender
empresas de 10.000, que os van a pagar una pasta,
en mil euros por una herramienta así,
no tiene bastante sentido.
Probablemente la parte más mid o SMB,
seguro que la abandonaréis.
O no, eh, no sé.
Aquí hay cosas de todos.
Estamos todos.
Aquí estamos todos, ¿no?
Siempre, ya que puedes ir evolucionado,
te vas más hacia el small, con un proyecto,
un producto que sea muy self-serve, muy fácil,
llamo que sea muy viral, o te vas más hacia arriba,
porque el...
¿Pero cuáles son caminos distintos?
Son caminos.
Nosotros creo que tienen más sentido ir hacia arriba,
por el tipo de producto que somos y el tipo de proyecto.
Hay una decisión que tienen que tomar los emprendedores,
y yo creo que vosotros somos en caso muy extremo,
en una dirección, ¿no?
Y de momento eso está yendo muy bien.
Que es, voy a un mercado muy grande hoy, ¿no?
Claramente grande.
Y me pegó la hostia para llegar a ese mercado, ¿no?
¿Cómo conecto? ¿Cómo voy haciendo los nichos tal?
Versus, voy a una cosa súper específica,
de la cual hay muy pocas, porque tech startups,
scale apps, tal...
Hay muy po...
Que usen net suite o tal, ¿no?
O sea, hacéis un nicho muy, muy, muy pequeño,
pero vais muy rápido.
Porque claro, como hay pocas, es relativamente fácil
hacer un producto escuchando lo que te dicen y tal,
y saturas el mercado muy rápido.
Entonces, vosotros claramente habéis ido a un mercado
a corto plazo pequeño,
pero habéis crecido muy rápido en este mercado.
O sea, vuestra penetración en dos años será altísima,
porque no hay tantísimas tech scale apps, ¿no?
Entonces, ahí el reto será, ¿qué hay después de esto?
No es tan pequeño, ¿eh?
A ver, cuéntanos, ¿cómo de grande...?
¿Cuántas tech scale apps hay con VC y con net suite
y Dynamics o este tipo de plataformas?
O sea, Dynamics es mucho más amplio.
No, pero tech scale apps con tal, o sea, es todo.
Pero sí que hay, o sea, hay muchas empresas.
O sea, el mercado, el Sam Yeltam, cuando lo tienes medido,
aquí tendría que acordarme exactamente
con estos matices que estás incluyendo.
Pero además de ser un mercado grande,
porque estamos yendo...
Tenemos clientes en todo el mundo, ¿eh?
Canadá, Norteamérica, Sur, África, Aústralia,
entonces, en ese espacio el mercado es grande
y además crece.
Luego tienes proyectos como Suora,
que solo han vendido a otros, y los números son muy elevados.
Entonces, nosotros creo que tenemos la definición
que tú bien decías, un target bastante claro
con el que trabajar, que es importante,
pero además es que el mercado es grande y crece.
También les comentaron el dinero o los recursos
que han recogido los fondos en los últimos años.
No estamos limitados, no nos vemos limitados.
Pero lo que vendrá después,
ya tenemos clientes de, decía, un poco más tradicionales
con otros aspectos.
Es en cuanto a la sofisticación,
en el área financiera se está produciendo
y hay unas necesidades cada vez más globales, ¿no?
Y se les exige y se nos pide más a los clientes.
Pues, oye, vemos que cada vez te vienen más clientes
y que somos capaces de venderles, de servirles
y de aportarles valor.
¿Y cómo se el explite geográfico entre los 5 clientes
con cualquier parte que está en España
y que parte está en Estados Unidos?
Nosotros ahora mismo, o sea, en España
pues tenemos la suerte de tener varios clientes,
pero ahora ya no supone, es un porcentaje pequeño
comparado con el resto de Europa,
como decía, Suramérica, Norteamérica y otros países.
O sea, lo tenéis totalmente fragmentado,
¿no hay una geografía que domine?
Ahora mismo, crece fuerte Estados Unidos,
es un mercado muy grande donde están mucho más
acostumbrados a la compra de SaaS.
O sea, creo que a nivel global
el 70% de los ingresos de las empresas
vienen de Estados Unidos.
Es normal que estemos generando por ahí
muchos...
Igual, el Combinator ahora ha abierto muchas puertas también, ¿no?
Igual, el Combinator ayuda, te posiciona
y claramente es un multiplicador.
¿Y cuál es el funnel?
O sea, ¿cuál es los pasos que transcurren
entre que un cliente entra a conocer a vacuum,
se conoce por primera vez a vacuum
y se acaba convirtiendo un cliente?
Trabajamos, creo que una estructura bastante común
en estos etapas iniciales con un equipo de BDRs
que califican a los clientes,
tanto si es un Inbound como buscando empujar el outbound.
¿Tenéis BDRs Inbound y BDRs Outbound?
Ahora mismo no hacen las dos cosas.
Y a nivel de ahí, y luego llegaría a la Kaun Executive,
que es con el que se trabaja el prospect,
el potencial lead.
¿Te hace una demo?
Se acentemos, se trabaja ese aspecto.
¿Con quién? ¿Con qué buyer persona?
¿Dentro de la empresa cuál es el champion o el decision maker?
Si es una empresa más en el rango pequeño de los números,
pues trabajas mucho con el CCO, con el director financiero,
a la que la empresa crece, ya tiene un equipo de espiana hipotente,
pues trabajas mucho con el espiana y manager
o espiana y director, ¿no?
Ahí depende entre los 100 y los 2.000 donde esté la compañía,
porque claramente con un CCO de una empresa de 2.000 trabajadores
pues tiene otras funciones que miran esos aspectos.
Y entonces hoy tenemos un equipo interno
de lo que llamamos espiana y operations,
que ayudan y dan soporte a mejor y endemos algo más complejas,
y además luego se encargan del proceso onboarding.
¿Cómo dice el proceso onboarding?
Porque esto es algo que a mí me preocuparía de este modelo,
porque las integraciones con los sistemas de gestión
que tienen de proveer el data para que esto funcione solo.
Nosotros, una de las cosas que nos enfocamos
desde el principio fue romper el paradigma
que venía tradicionalmente de estos legacy players
que hemos comentado también,
en el que los procesos de integración son muy lentos.
Nosotros, en función del tamaño del cliente del tipo,
pero normalmente en tres, cuatro semanas
estás a panranín en la plataforma.
Eso significa que ya estás utilizando,
que ya puedes utilizar a vacuum.
Contra los legacy solutions,
esos procesos serán seis, nueve meses,
en función del tamaño, incluso mucho más.
Entonces nosotros es, oye no,
en otros, en tres, cuatro semanas
estás en el producto en la plataforma utilizándolo.
A lo mejor no es que hagan una integración pendiente,
pero tampoco es preocupación,
porque hemos hecho facilitar mucho el proceso de la carga de datos.
Y tú ya estás viendo el valor.
O sea, ya estás utilizando la plataforma,
estás trabajando con ella.
Lo cual ayuda muchísimo también
a la hora de conseguir feedback de cliente,
porque nosotros creo que una de las cosas
que más ha llamado la atención en Y Combinator,
inversores y demás,
es lo cerca al cliente que hemos estado
y el approach link ha desarrollado el producto.
Creo que eso también ha influido muchísimo
en el tipo de producto que hemos acabado desarrollando,
que es diferenciado o poco tiene que ver
con otras herramientas en este aspecto.
Entonces ahí ha sido,
es muy importante a nivel del desarrollo del producto
estar muy pegado al cliente,
trabajar con otros no perfiles de personas,
que a lo mejor no son clientes como tal,
pero que te ayudan en el desarrollo del producto,
a darte feedback.
Y volviendo a la pregunta de la onboarding,
perdón que me estaba yendo.
Oye, nosotros en estas cuatro semanas
estás utilizando la plataforma.
¿Quién se involucra?
¿Tenéis un equipo de operaciones?
¿Un equipo de sales de Naver Man?
¿Un equipo tecnológico que hace las integraciones como...?
No, le llamamos así.
Hacen estas funciones,
nosotros llamamos Spianet Operations.
Es como costumers access.
Es una especie de sí, costumers access,
pero técnico.
Pero técnico, sí, sí, muy técnico.
¿Programan con programadores?
No, no son programadores,
son gente buena financiera
y también con el punto de vista de tecnología.
Tienen un perfil híbrido.
¿Seguro que es fácil de encontrar eso, no?
Ehh, facilísimo.
El típico financiero que sabe de Apis.
Entonces...
Y la verdad es que...
Sois pocos.
Somos pocos.
No, no, hemos tenido suerte.
Creo que también en nuestro entorno
más global, que todas las empresas
han tenido que enfocarse en el tema remoto
desde el principio.
Oye, pues nosotros nacimos en medio de la pandemia
y hemos tenido una visión muy híbrida,
no, de la forma de trabajo
en función de los equipos y demás.
Pues hay gente que está viendo a la oficina.
Pero bueno, que sí que hemos tenido,
pues a lo mejor una flexibilidad,
una agilidad a la hora de buscar y contratar.
En LinkedIn tenéis muchos de estos,
de FPNI, o sea,
esto no sabía si eran vendedores
camuflados o era costumers access.
O sea, tenéis un equipo grande de costumers access.
Tenemos, sí, no.
Y antes has hecho un comentario
de no podríamos tener millones de clientes.
Ahora si nos llegarán, es por esto.
Porque cuando llega un cliente,
hay que hacerle una pequeña consultoría
y un pequeño onboarding
hasta que está funcionando.
Estas primeras semanas hay un trabajo a cero.
Obviamente esto no escala infinito.
Esto hay que meterse.
Y también por el momento en el que estamos,
no lo digo, ¿no?
La tecnología está verde.
Hay que hacer muchas cosas.
¿Hasta qué punto?
¿Hasta qué punto si una empresa contrata hoy a Bacum
lo que recibe es
sólo lo que viene del software
versus la consultoría
que vosotros ayudáis a montar un poquito
los DAIS por si tal?
¿Qué parte de consultoría hay hoy?
Hay cada vez menos.
Como todos, nosotros cuando empezamos este proyecto,
pues,
estuvimos muy inspirados en el
hack before you make it, ¿no?
Y aprender.
Fake it, ¿fake it o hack it?
Lo he oído de las dos formas.
Prefiero hack que el fake.
Fake tiene una condición un poco.
Elizabeth Holmes.
Exacto.
Me ha popularizado.
Y te permite aprender muchísimo, ¿no?
Correcto.
Entonces, ahora ya con un producto y una plataforma,
pues, es otra cosa.
Lo que hacemos es sobre invertir en la satisfacción
del cliente.
Nuestro primer valor es customer obsession.
Y este equipo, pues, oye,
alguna vez está embordiado, la interacción disminuye,
pero está ahí por si lo necesita el cliente.
Asegurarnos de que, oye, de que están contentos,
de que les damos el valor que tenemos que darles
y asegurar.
Más que los millones de clientes,
todas las partes juegan, ¿no?
Es una empresa que, al final, porque, como digo yo,
tiene 20 meses, estamos creciendo.
Pues todo tiene que ajustarse para poder llegar a esa escala.
¿Y hasta qué punto habéis estado dispuestos a sacrificar
en margen bruto para hacer este aprendizaje,
acompañamiento, satisfacción, obsesión?
O sea, cuando habéis ido a la serie A,
habéis ido con un margen bruto de 85% de 50 o de negativo,
incluso, porque decís, no, no, saco.
Yo ya cobraré, o sea, ya ganaré dinero en el futuro,
ahora invierto muchísimo.
¿Cómo habéis gestionado esto?
Tenemos la suerte del coste medio de la herramienta,
que hace que evite...
O sea, como no sois baratos, tenéis margen,
es lo que estás diciendo.
Con lo cual, ¿qué margen habéis tenido en la serie Aprox?
Bueno, tenemos...
Estamos en el nivel estándar de un SAS.
80 y pico.
Bueno, ahí.
Entonces, también ahí, habría que mirárselo, ¿no?
Siempre que, claro, como editor financiero,
cuando me hacen estas preguntas,
tendría que poner el asterisco al final de la página del Fútno
de... ¿Qué metes en él?
¿Qué metes en él? ¿Qué cobre él? ¿Cómo le incluyes?
Porque compara estos números, ¿no?
El conjunto de la geste de Vida, siempre es muy gracioso.
Parece que... No parece que tenga ser tan creativa
la contabilidad ahí, pero lo es, ¿no?
Es muy creativa.
Ese me recuerda el caso de...
¿Cómo se llama lo de los co-working?
We work.
Que tenía el community a geste de Vida.
Sí, sí.
Que sería muy mal este término que sacó de la manga.
Oye, una pregunta.
Conocí hace unos meses una compañía que me dice
muchas gracias, se llama Mosaic.
No sé si la conocéis, es competencia,
entiendo cercana a vuestra.
Y es que además el fundador era el CFO de Palantir, ¿no?
O sea, digamos, de otra parte del mundo,
pero una historia parecida a la tuya, ¿no?
O sea, haber estado en compañías de alto crecimiento,
obviamente, de muchísimo crecimiento.
Sí, sí. No sé si hace feo, pero sí que está en el equipo de finanzas.
Pero S.V.P. Finance.
Ok.
Pero una persona, digamos, ejecutiva de finanzas
que acaba montando esto.
¿En qué se os parecéis y en qué os diferenciáis de un Mosaic?
Tenemos... O sea, hay diferencias...
significativas en cómo entendemos, a lo mejor,
el concepto de colaboración.
¿Vale?
Unos y otros.
¿Vale?
O sea, este notion, este concepto de notion es más abacum.
Sí.
Y cómo encaramos el price y otras diferencias
en el cual nosotros me considero una herramienta
que tiene el componente de colaboración algo más envedido.
En el caso de...
O sea, Mosaic es un gran proyecto.
Tenemos un poco...
Me parece, cuando mira su página web, que viene a hacer nuevas
las herramientas antiguas, el Adaptive, el Anaplan.
Me faltaría por profundizar un poco más en su caso de uso
y todas estas preguntas que me estáis haciendo,
pues, hoy entenderla desde su punto de vista.
Y es realmente ellos, como se lo han planteado.
Pero un poco la diferencia que vemos con clientes,
a veces, cuando nos hablan de unos u otros
o lo que valoran de nosotros respecto a ellos,
pues, vemos que hay matices diferentes
en cuanto a como ha sido el Product Research y cosas de esas.
En general, os encontráis un competidor en un proceso de venta
o simplemente reemplazáis el Excel?
Muchísimo reemplazamos el Excel.
O sea, no tenéis un proceso competitivo con otro que de hacer lo mismo?
Algunas veces sí, pero a día de hoy el mercado diría que,
según los últimos datos que vi en el mercado de las pymes,
el 99% utiliza Excel, no utiliza una herramienta de FNA.
Aquí, en vuestro mercado, estoy pensando, claro,
estos de Mosaic, los conocimos otra vez de un inversor
que hizo su seria, que se llaman General Catalyst,
que son de los clásicos de Silicon Valley, ¿no?
Vosotros tenéis a Y Combinator.
O sea, ahora que está muy de moda ese debate con Stripe y Y Combinator,
que sí son una mafia, que sí han tapado...
Bueno, yo no me muestro caso, es interesante.
O sea, vuestra estrategia... Explica el debate, explica el debate.
Vale, en 30 segundos, un fundador de un competidor semi-competidor
de Stripe se aquejaba en Twitter
que Stripe, que es una empresa que vale más de 100 billones,
aparentemente en el mercado privado, y Y Combinator,
que es la aceleradora que, seguramente, mucha gente ya conoce,
donde pasó Stripe, son una mafia
y que han echado a competidores de Stripe del mercado,
que les han bloqueado rondas,
que han dicho inversores no inviertas en ésta,
que Stripe se lo va a comer con patatas, ¿no?
Y que han ejercido un poquito como de bully en el mercado de BC
y de early stage technology en pagos y tal mundo de Stripe.
Ok, donde yo quería ir, es que en vuestro caso,
si vendéis a tech startups,
claro, tener a los bicis con más inversiones,
o sea, os bloquea mercado,
porque yo estoy seguro que el general Catalyst
está yendo un superfoglio y le está diciendo,
usamos IQ, que quede en la familia,
que será que todo mundo es una magia, ¿vale?
Igual que Y Combinator dirá, oye,
usaba IQ que está en la familia, tal, ¿no?
Entonces, hay una estrategia comercial de fundraising vuestra,
decir, oye, Y Combinator, perdón,
¿cuándo me detenéis? Andriessen, Sequoia,
ese tiger, ¿no? O sea, la gente que más volumen de startups
se está invirtiendo para ir haciendo,
irmeando un poco en los árboles y tener un territorio vuestro
y luego venderles a estos que serán más fieles
a una empresa del porfolio que a una de otro porfolio.
¿Lo habéis planteado esto?
Bueno, sí que los, y creo que cualquier empresa
que trabaje con un, que esté financiada, ¿no?
Invertida por un venture capital,
le vas a intentar, o sea,
pide cintos a empresas del porfolio.
Hay afinidad en porfolio, esto es un hecho.
Hay una afinidad en el porfolio.
Te hacen intros. Luego, creo que, y todos nosotros,
tomamos la mejor decisión que creemos para la compañía.
Sí, no solo son intros, ¿eh?
Hay eventos, hay barbacoas,
se hacen relaciones personales con gente de un porfolio
versus la de otro que no conoces,
o sea, es más que una intro, yo creo.
Nosotros estamos recién invitados a la fiesta,
por decirlo de otra forma,
pero lo que hemos visto cuando hemos ido,
hemos hablado con empresas,
es por un lado, ¿no?
Que el director, es que también hay diferentes focos.
O sea, cuando tú llegas a través de un inversor,
que hace una intro,
depende o no que tenga el peino,
de una forma muy acuciada, ¿no?
De la otra forma, cuando te llega un inbound
de alguien que está realmente buscando
una solución para su problema, ¿vale?
Es un proceso de venta diferente.
En el segundo es más sencillo,
porque viene alguien que está bleeding in the head,
que dice Michael Sibylde,
igual combinator, a otro que a lo mejor
tiene que hacer ser consciente de ese problema.
Nosotros, realmente a día de hoy,
aquí el año que viene,
volvemos a tener la misma conversación
y te digo, oye, pues sí, ¿verdad?
El mercado está acopado,
nos hemos cogido cada uno,
nos hemos puesto las ballitas
y nos hemos cerrado el mercado.
No tenemos esa impresión, ¿vale?
Por un lado, creo que la gente,
cuando toma las decisiones,
el equipo de finanzas en este tipo de empresas,
a lo mejor, está más lejos del fundador,
le va a decir,
mírate esta herramienta,
pero escogetú.
Pero escogetú.
Pocas veces...
Pero eso pesa, ¿eh?
El mírate de esta que son amigos, pesa.
Entonces, Jordi, a ver,
esto es cuando el target market es
puramente venture backed.
Yo creo que no, yo creo que esto
puede potencialmente salir
de este mini, mini, mini círculo
de venture backed,
porque es muy pequeño.
Cada inversor que tiene 100
compañeros en el portfolio,
un inversor o 200,
un inversor consolidado.
Yo creo que sí que hay un foco
en text startups.
Yo digo que sí que hay un foco
en text startups, en scale apps.
Hay un foco, pero no visíos,
hay en tech scale apps.
O sea, así que aquí,
tendríamos que verme, ¿eh?
Ya habría que secar el Excel,
los números y empezar a mirar
cuál es la...
O sea, al final Excel, ¿eh?
No, no, no, no.
Bueno, al Excel,
al Excel, ahí más fijaos.
Por qué, a veces tenemos que hablar.
Son muchos años de Excel.
Seríamos muy buenos que vosotros
utilizáis para planificar el Excel, ¿eh?
Sería muy bueno, sería muy bueno.
No, pero en el hecho de esta análisis,
habría que mirar exactamente
la interesación, los competidores
que inversores tienen,
porque también hay muchísimo inversor.
Claro, el solapi que pueda ver
en ese aspecto,
pues no va a ser infinito.
Cuéntanos un poco la historia de fanracing.
¿Cómo empezasteis?
No, pero tenéis algunos nombres curiosos, ¿no?
Por ejemplo, Justin Kahn,
aquí lo tenéis en el cap table o...
Sí, sí, es YC.
Eso es YC, ¿no?
Justin está muy cerca de YC
y lo conocimos a través de Y Combinator.
Obviamente eso es profesionales de fanracing,
porque uno de los fundadores era
VC, más o menos, ¿no?
O sea, jugáis con ventaja.
Jugamos, Julio y yo los dos
tenemos mucha experiencia en este mundo.
No, claro, tú como financierses también.
Pero seguramente nos fue fácil,
porque es muy difícil conseguir
la primera financiación, ¿no?
Es difícil, y más en nosotros.
Nosotros estábamos en medio de la pandemia.
El primer fanracing lo hicimos
desde casa encerrados.
Lo hicimos, ¿no?
Julio y yo, en casa,
en casa vamos con tres hijos, cada uno.
Y fue difícil.
Teníamos la suerte de encontrar a Kafa
y a Profounders y otros business angels
que nos apostaron por nosotros.
Porque claramente es...
¿Quién fue los business angels?
En la primera ronda,
entraron Lucas, Jota.
Fundadores de Privalia.
Fundadores de Privalia.
Entró gente también como
Sao Dos Garciandres de Eburri.
Gente muy buena en el ecosistema.
Realmente es que tuvimos muy buen apoyo.
Y en esa ronda,
como digo yo,
creo que Kafa y Profounders
vieron la oportunidad.
Les gustó el equipo.
Y dieron el paso.
¿Quién abrió la lata?
¿Quién fue el primero que dijo sí?
Kafa.
Kafa.
Eso tiene un valor infinito, ¿no?
Sí, sí, no, no.
Estamos súper agradecidos.
Saludo Eñaki.
Y al equipo.
Por supuesto.
Muy bien.
Estará corriendo Eñaki.
Dice que no se escucha cuando corre.
Ah, es verdad.
¿Cuánto levantasteis en la primera ronda?
Nuestra ronda presid...
La city y la presid en total fueron...
Casi...
A ver, en euros dólares el tipo de cambio.
Cerca de los 7 millones de dólares.
¿Vale?
Pero la presid no, ¿no?
No, no, la presid.
La presid y la sit.
Entonces, en la presid entran...
Cerramos en torno al millón de euros.
¿Pero por qué las sumas?
Porque era un convertible
que luego lo arrastrasteis a la sit.
¿Y sois de la web?
¿Soy SSL? ¿Dónde sois vosotros?
Somos de la web.
¿Y de dónde es Abacum?
Porque ahora también es otro debate.
Sois de las compañías.
Solamente.
Sois de Barcelona.
Sois de Nueva York.
Sois de Delaware.
Sois de Silicon Valley.
Pues aquí...
Eso lo decís vosotros.
Mi respuesta es que lo decís en los founders
de dónde es la empresa.
Lo decís en los founders.
Sí, nosotros...
Sí, pero ahora tengo a Twitter
muy presente, ¿no?
Y David Miranda se hace mucha...
Exacto.
Habla mucho sobre si las empresas
que se venden como empresas españolas
son realmente empresas españolas.
Y aquí puede ser que el director financiero
en mí o...
A lo mejor el ingeniero se viene a decir
nosotros somos una empresa americana.
Con un equipo fundador de Barcelona
y con mucha presencia en Barcelona.
O sea, tenemos mucho equipo aquí.
Pero eso es una empresa americana, ¿eh?
Pero somos una empresa americana.
De Nueva York.
Somos una empresa de Nueva York.
Ahora sí.
O sea, las sedes...
O sea, el holding company es una empresa americana.
¿Por qué ahora en Nueva York?
Bueno, hemos...
Cuando nosotros fundamos a Bacoon,
que lo hacemos en Delaware por varias razones,
es una de las que el combinator exige
que sea SICORP,
no podíamos viajar a Estados Unidos.
Estados Unidos tenía las fronteras cerradas
para los viajeros.
Esto hace muy poco.
Entonces empezamos con un servicio
de postal service en San Francisco
para poder recoger el correo y demás.
Y a la hora de decidir en qué ciudad ubicarnos
escogimos Nueva York por diferencia horaria.
Porque, al final, San Francisco
puede ser que tuviera mucha lógica,
pero con tener un equipo en Europa
y en otras áreas y en otras partes del mundo,
la diferencia horaria con San Francisco era muy grande.
Y Nueva York tiene vuelos directos
entre Barcelona y Nueva York,
que había más frecuencia
y nos pareció mejor...
¿Que hay en Nueva York como un buzón?
No, no hay una oficina.
Tenemos oficina en Nueva York.
Ya tenemos oficina y tenemos un equipo allí.
¿Hay un equipo?
¿Qué hace, Ventas?
Sí, de momento, hemos empezado
por la parte de Ventas Marketing
y empezará a dar soporte a todos los clientes
que tenemos en esa zona horaria
y veremos poco a poco...
¿Más cara la gente ahí?
Es más cara la gente ahí.
Bastante más.
Pero vale la pena.
Vale la pena, vale la pena.
Además, nuestra apuesta es fuerte
en el mercado americano.
Uno de los socios
la idea es que se vaya a ir allí,
estamos con esos pabeleos
y la idea es...
Somos una empresa americana
y con su confortable presencia ahí.
Cierro el paréntesis
y vuelvo a la pregunta de Bernate.
Soy una empresa americana.
Ronda Presid.
Exacto.
100 euros.
La Ronda Presid.
Que esto lo fuisteis levantando
poco a poco, ¿no?
Con notas convertibles.
No, fue solo una.
Bueno, pero no fue de golpe o sí.
Fue de golpe.
¿Sí?
Nos da busta de financiación.
Lo bueno de las notas convertibles
es que puedes ir cerrando, ¿no?
Progresivamente.
Una de tras de otra.
No sé.
Es importante no olvidarse.
Reincido mucho en lo del COVID,
porque creo que ahí todas las empresas
que hayan pasado por ello,
que sean busy backed,
los fondos de inversión,
muchos daban,
oye, hay que aguantar 24 meses.
No, había muchos planes de...
Hubo un rip good times
de sequoia mítica,
de decir, oye, apretar el cinturón,
que esto se va a complicar,
que luego no.
Hubo más dinero que nunca.
Pero sí que el mensaje de los buses
era cuidado que va a haber que aguantar.
Entonces, nosotros, a la hora de
encarar esa ronda,
nos planteamos diferentes escenarios.
Y uno era,
a lo mejor,
un escenario más conocido en España, ¿no?
Y levanta menos dinero,
menos valoración,
hace un producto,
valida,
y luego vas a buscar más financiación.
Nosotros no sabíamos,
en septiembre de octubre,
haber un mercado.
Y había otros fondos de...
Oye, intentar conseguir más financiación,
asegurar que tenéis más runway
para poder construir producto,
validar,
y cuando vayáis a vender,
hay alguien a que venderle.
Y si hay que esperar un poco,
pues que tengas la capacidad de esperar,
hasta obtener esas métricas
que te den esa ayuda.
Entonces, nos dos fuimos con una visión,
creo que,
fuerte en el sentido de hoy,
necesitamos hacer una ronda grande
en términos españoles.
Porque no había nada.
Porque...
Casi.
Casi.
Era Powerpoint.
Tú lo viste.
Era un Powerpoint,
y dos personas con mucha experiencia,
que no sabían hacer producto ellos mismos,
y una ambición muy, muy, muy grande
y muy compleja, ¿no?
O sea, había eso.
¿Y queréis levantar 7 millones de euros
de día desde el principio?
No, no, no.
Eso es uno.
Uno con nada.
Luego empiezasis a hacer,
y ya hicimos la ronda sitcom,
la ronda sitcom,
que anunciamos con Criandum.
Criandum.
¿Y el millón de euros,
que era una valoración de cinco o así, ¿no?
¿Sería?
Fue una valoración alta.
Más de cinco.
No, no, no.
En ese entorno,
aquí lo importante es lo de la dilución.
O sea, una de las cosas que
hay que tener muy en cuenta,
cuando vas a explicar tu equity story,
es la dilución que vas a asumir.
Y cuando vas a buscar rondas
más grandes en importe,
la dilución es muy importante.
Y para todos los factores,
sobre todo para que cuando llegues a
etapas tardías,
el equipo fundador no tiene por qué llegar.
No tiene por qué no.
No debería llegar diluido.
Porque también es una mala señal.
Eso es lo que les contamos todos a los vicis.
No nos tienes que conveter que estamos en el mismo lado.
Eso está claro.
Pero es verdad, pero también lo he vivido en otro sitio.
Yo conozco proyectos...
Con el captable jodido.
Con el captable jodido y los fondos se lo miran
y no les gusta.
Entonces, ahí...
Oye, pues,
al igual, la suerte de contar con grandes inversores
que apostaron por nosotros en unas condiciones
que nos iban a permitir
tener ese equity story
que creo que es bueno para todos.
Entonces, lo digo porque estas valoraciones
a veces pueden asustar
en términos más locales.
Son bastante estándar
a nivel europeo y a nivel americano.
Pero que se entienden cuando tú apuestas
por un proyecto que esto va a valer
500.000, lo que sea.
Si tú vas a entender la mesa por 100 millones,
a lo mejor puedes jugar otro equity story.
Cuando vas a enfrentarte
probablemente o potencialmente
a un rondas de financiación más elevadas
y a una dilución superior durante un tiempo,
es importante que el equipo fundador
llegue bien.
En Y Combinator luego redundaron muchísimo
en la dilución.
Después de que ellos están diluidos.
Después de su mordisco.
Porque ¿qué pasa? ¿Hay un down-round?
Después, cuando entres en Y Combinator,
la valoración es estándar.
Sí, sí, sí.
No, es 7% o por 125.000 dólares.
Claro.
¿Qué valoración sale esto?
Es un millónico.
Él es financiero.
Millónico.
Es millónico.
Es un down-round.
Bueno, ellos hacen un save.
Hacen un save pero ha ido para abajo
la valoración.
Hacen un save, la asumes.
Y aquí, si más o menos
vais siguiendo la historia,
claramente, es a decir,
cuando tú afrontas Y Combinator
como fundador, lo que nosotros
recomendamos es
a ver si te sale a cuenta.
Esta dilución al final va a salir
sobre todo de los fundadores.
Michael Siebert me contó esto aquí
físicamente él
para Camalun en aquel momento.
Y decía, pues,
¿es loco?
Pero en otro momento,
él se invertía en 15.000 euros.
Pero en aquella época, él se invertía en 15.000 euros
y se quedaba en el 7%
y yo digo, no puede ser de verdad.
El equipo fundador
asume esa dilución
y tienes que mirar que te merezca la pena.
Oye, merece la pena Y Combinator, depende.
¿Os ha merecido la pena?
Sí.
Hoy en día, donde estamos,
no sabría decirte
si hubiéramos estado en la misma situación
sin Y Combinator.
Pero ¿estás 100% convencido
que os ha salido la pena
esta dilución?
Yo creo, sí.
Sí, sí, sí.
En nuestro caso, pero...
Sí, no cada uno.
Nos inventaba Estados Unidos,
el generar la tránsito.
Vendéis a startups growth, tal.
O sea, tenéis muchos ingredientes
para que os merezca la pena.
El fan-raising posterior,
no somos afortunados
y damos gracias
por donde estamos.
Entonces, oye, no puedo decir que no.
Pero depende de cada uno.
Llegás con un...
Y sí, está muy pensado
este es para el
fundador, que recién salió
de la universidad,
se pone a programar.
Claro, es un poco lo gusto.
Este es el primer día.
Este es el primer día.
Yo creo que ahora ya no tiene nada
que ver.
Hay proyectos así,
pero hay otros proyectos
que ya como nosotros
que llegamos mucho más
cocinados.
Luego, el valor propiamente
del proceso este de Y Combinator.
O sea, yo ahora me la imagino
como una especie de
industria,
un proceso industrial
porque 500 proyectos
por batch,
500 proyectos en un zoom.
500 o 400 ahora y en el lado.
Si igual.
400.
Pero no te estás todo el día
tú con Paul Graham
y hablando de la vida.
Que era lo que hacían los
de Strype.
Pero este es el primer día, ¿no?
Ahora, y hay mucho debate,
también a raíz de todo este
artículo,
el tema del batch
y el remoto.
Claramente el remoto
le ha permitido a YC
ampliar el batch.
Lo que dice Michael Sibel es
que ellos siguen manteniendo
el rápido de aceptación
al programa
y que lo que ellos intentan
es ayudar al mayor número de
empresas posibles.
Entonces,
su visión es esta.
Oye, la calidad la mantenemos
porque el ratio de aceptación
a YC
es el mismo que era en aquel
momento,
que ahora se ha disparado
el número de empresas que quieren
participar en el programa
y lo que hacen es reparten
todo este volumen de empresas
en clases
y dentro de las clases
en grupos de trabajo.
Entonces, nosotros tuvimos la suerte
de trabajar con Michael Sibel,
nuestro grupo partner,
con Gustav,
había cuatro asignados a
nosotros
y realmente están bastante
encima de los proyectos.
Ahora, YC,
le vas a sacar partido
si tú le pones esfuerzo.
O sea, no te van a...
No puedes estar en YC
y vas a ser un éxito.
O sea, llegas ahí
y para aprovecharlo
tienes que ponerle tu muchísimo
trabajo
y sacarle muchísimo partido.
¿Y luego qué pasó
tras el demo de ahí?
¿Cómo fue el demo de ahí?
¿Cómo es?
El demo de ahí es muy peculiar.
Tú estás de ante el ordenador,
estás ahí
y de repente...
¿Desde dónde lo haciais?
¿Desde Barcelona?
Desde Barcelona.
Sí, sí.
No podíamos viajar.
Fue un batch completamente remoto
y entonces estás ahí
pendiente con el micrófono
y sales, tienes
un minuto,
cientos,
cientos,
120 segundos,
sí, sí,
un minuto,
dos minutos ahora
y presentas un slide
y haces este discurso.
¿Un slide?
Un slide
y pasa al siguiente
y al siguiente,
y al siguiente.
¿Es de 500?
Nosotros seamos 350,
nuestro batch.
Pero sí,
es así.
¿Tienes como mareado los jueves
con 5?
Sí.
¿Cómo mareas?
Sí, sí, sí.
¿Y los mezclas y tal?
Imagínate 300.
Bueno, aquí lo que pasa es que
solo las,
o sea,
hay muy pocas empresas
que a lo mejor se la juegan
todo a demo de ahí.
Ya se ha hablado con inversores
antes.
Es casi un ritual el demo de ahí.
Es un ritual,
es cierto.
Y te sirve
y de repente,
pues,
cuando lo haces,
llega a interés de gente
interesante
y se lo miran.
Hay gente que se lo está mirando,
que está haciendo los deberes
y te contactan.
Pero es un poco peculiar
en el formato remoto.
Tienes menos interacción.
No sabes quién te ve,
no les ve,
no ves la audiencia,
no puedes colaborar.
Es un poco peculiar.
Pero te llega a interés.
¿Y luego qué pasa?
Tendrán mensajes,
te escriben,
te empieza a escribir mucha gente.
Oye.
Emails.
Sí,
tiene un sistema de matching.
Entonces,
cuando muestran interés,
hay dos demodellas para empezar.
Hay un rehearsal,
que se lo haces a los alumnis,
dos días antes.
Y ahí ya te sirve,
porque el alumno hay de YSI.
Hay algunos que son buenos inversores.
Hay algunos inversores,
son interesantes
y luego haces el demodella
a inversores.
Y entonces,
hay un sistema interno.
¿Y ahí es donde entra Justin Kahn,
por ejemplo,
o a entrar después?
Justin Kahn ya nos conocía.
Nos conoció en un grupo,
en una sesión de YSI,
y recibimos un mensaje
de un alguien de su equipo
y organizó una llamada
y hablamos y tuvimos una suerte
de conocerle.
Vale.
Vale.
Y luego,
¿cómo ha evolucionado esto?
Porque, vale,
se levantasteis al final 7 millones,
que esto es mucha pasta, ¿no?
Se creando un fue después de YSI.
Sí.
Creando un fue después,
creando un fue
durante YSI.
Durante YSI.
Ah, pero sí.
Antes del demodella
y había infirmado creando.
Sí.
Nosotros empezamos a hablar
con fondos
a Get Off Demodella.
Vale.
Pero no lo entiendo.
Creando un no fue seria?
No, no.
Es satómico.
Ah, vale.
Vale, vale, vale.
Pero también fue a la...
pero rata, obviamente.
Vale, vale, vale.
En aquel momento,
nosotros hablamos con creando
que también compartimos
los socios, ¿no?
Cafan y creando, ¿no?
Compartimos los socios.
Muy bien.
Y veo que Felipe Navío
también ha entrado
en la seria, ¿no?
Sí.
Y ya con Atómico.
¿Cómo ha sido el proceso?
Atómico.
Bueno, Atómico es...
Los conocimos en la serie, sí.
Y ya mostraron interés.
Pero ahí creando un hizo...
Creando ya nos conocía de antes.
Son gente impecable.
O sea, Peter,
Staffan,
son espectaculares.
Y en aquel momento,
pues hoy creando un hizo
súper buen trabajo.
Nos encantó.
Vimos mucha...
muy buen fit.
Y Atómico,
se ha quedado con...
Entiendo yo.
Pues nuestro nombre
nos siguió,
hizo el trabajo de un fondo,
ir a Conviction,
entender el espacio.
Y después de verano,
vimos nosotros que había interés
por parte de varios fondos.
Y lo que nos planteamos es
ir a una serie
o esperar un poco más.
Acabamos.
No necesitábamos dinero.
¿Qué es el mejor momento para levantar?
¿Qué es el mejor momento para levantar?
¿Cómo es que levantasteis con un fondo europeo
pudiendo haber levantado con cualquier fondo
de Silicon Valley
y quizá con incluso mejores condiciones?
Nosotros buscamos
mucha convicción.
Yo he vivido grandes proyectos
y todos ellos
han pasado por problemas.
Con inversores.
O en general.
En general.
En general.
O sea, que no es una línea recta
que ahí hace así.
O sea, privalía o a la pauta.
Totalmente.
Todas las compañías
van parante para atrás,
arriba y abajo, sí.
Entonces es importante
los inversores que te muestren mucha convicción.
Y es una de las cosas
que nosotros buscamos mucho
y intentamos.
Y hablamos con
emprendedores que los conocen
para realmente entender
cuándo va mal
y nos gusta mucho hablar
con emprendedores
que han ido mal.
O sea, empresas que han ido mal
del porfolio
son las que nos gusta
conocer sus historias.
Y al igual que nos pidisteis
a nosotros referencias
de los visis, ¿no?
Como factorio va mal
vamos a pedir referencias.
Eso es por cercanías.
Teniendo un equipo fundador
tan potente en Barcelona
no aprovechar la conexión
es claramente vosotros.
No, pero tienes que ver
cómo se comportan los visis
cuando no es el happy path,
cuando la empresa
se queda flat
o se eleva alguien importante.
Es relevante.
Y aquí los dos,
tanto atomico
como creando
son high conviction
y nos mostraron esta convicción
y nos dio seguridad.
Y podríamos, a lo mejor,
haber conseguido mejores condiciones.
Pero aquí es muy importante.
¿Tenéis un term sheet mejor?
Podríamos haber conseguido mejores condiciones.
Pero no lo tenías, ¿no?
Mucha gente dice eso,
pero no siempre es de mejores condiciones.
Podríamos haber conseguido mejores condiciones.
Y es importante.
También en esto
a mí me gusta muchísimo
la serie Silicon Valley
de HBO
y uno de los primeros carros.
Es doloroso.
Lo cierto que...
Lo que se parece en la realidad.
Lo que se parece en la realidad es doloroso.
El ridículo que hacemos todos.
Es verdad.
Es que es así.
Estamos un poco penitas a veces.
Pero es muy importante
muchos factores que juegan.
La valoración, el partner
y demás.
Tienes que ser consciente
con lo que te casas,
con lo que te casas
y lo que te va a mirar.
Has comentado el concepto de down-round.
Ojalá no tengamos que pasar por ello,
pero son momentos muy dolorosos,
duros,
que a ver cómo lo explicas,
a ver cómo sales de aquella.
Y siempre hay que tomar estas decisiones,
pues lo tienes que tener en cuenta.
Y a lo mejor si a mí me dijeron,
oye Jorge, te doy un temsit por mil millones.
No.
Porque no lo valoro.
O sea, no valgo hoy mil millones.
Y si te acepto esto,
¿qué voy a tener que valer?
Cuatro mil aquí,
doce, dieciocho meses.
Pues va a ser que no.
Depende, ¿no?
Depende.
Es que un down-round también depende
de la preferencia, básicamente.
O de la antidilusión.
Pero depende de lo que ponga al contrato.
O sea, en general,
un temsit de un billón.
Sí, pero si vas a tener que levantar
una siguiente ronda de aquí,
doce, dieciocho meses,
vas a tener que levantar.
Si vas a tener que levantar,
esta parte es importantísima.
Si vas a tener que levantar,
tenés que asegurarte
que vas a poder generar ese correcto.
Tienes que ver hasta dónde puedes llegar
con este dinero que estás levantando.
Esa es la parte clave.
Sí, sí.
En bici hablan, ¿no?
Tienes que crecer
a la valoración a la que estás levantando.
A veces puedes ser agresivo,
pero si no creces ahí,
entonces tienes un problema.
No porque fuera cara la ronda,
sino porque no has llegado
a donde tenías que llegar.
Entonces sí que estás jodido.
¿Cuál es el último paso?
¿Cuál es el siguiente paso?
Vuestra idea es vender,
salir a bolsa.
¿Tenéis algún horizonte
límite del que habléis?
O simplemente ir conquistando el mercado.
Nosotros,
cuando nos sumamos Julio
y yo a esta aventura,
es porque veíamos que una oportunidad
masiva, muy grande,
nos hicimos ahí construir
un tembillón cómbar,
o sea, hay un mercado parado.
Tembillón.
Hablamos en sentido,
no por el 10,
es el hecho de que hay un mercado grande.
Y cuando nos sumamos a esto,
la media de vender una compañía,
son 10 años.
Entonces,
cuando entras en nuestros proyectos,
tienes claro que es para largo plazo.
O sea,
no puedes pensar que esto es un pelotazo.
No sé,
terminó hace mucha gracia.
Entonces,
nosotros nos sumamos a este proyecto
porque leemos mucha capacidad
de crecer,
mucho potencial,
y porque nos apetece,
nos encanta la idea
trabajando en esta idea
durante muchos años.
Porque son muchos años
que tienes por delante de superduros.
Cuando te casas
con un fondo de capital riesgo,
me hace muchas veces,
estás en venta.
Yo creo que toda empresa
que ha recibido financiación
de Ventur Capital,
está en venta por definición.
Porque si a mis inversores
les llega una oferta de compra,
la van a tener que escuchar,
¿no?
Al final...
No, no necesariamente.
Depende de la Gobernanz
y cómo definen
los contratos de inversión.
Sí, cierto,
pero normalmente...
Es cierto que muchas...
Las acciones se venden.
No la presentera,
pero las acciones se van vendiendo
arriba y abajo.
Pero si uno explica una venta
de la empresa con el control.
Una venta.
Pero bueno,
aquí podríamos empezar...
Factura está en venta, ¿no?
No está en venta.
10.000 millones.
¿Está en venta?
No.
100.000 millones.
Ah, empezamos a pensar.
Vale.
Entonces, al final,
el problema es el dinero,
pero nosotros,
oye, también te digo,
la vocación es muy a largo plazo,
habrá que darles liquidez
a nuestros inversores,
y si es una salida bolsa,
ya cojonudo.
Sí, sí.
Pero si no se habla
que buscará otras formas
de darles liquidez.
Hay grises, ¿eh?
O sea,
una empresa puede diluirse
el 95% y no se ha vendido nunca,
pero los emprendedores
no tienen control de la compañía,
con lo cual el control
ha cambiado hace siglos, ¿no?
Una empresa puede no venderse,
pero ir vendiendo cachitos
en secundario
hasta que los emprendedores
acaban teniendo
un 5% de la compañía,
tampoco se ha vendido
nunca a la compañía,
pero en realidad
la han vendido a trocitos, ¿no?
Y luego hay ventas
que solo compran el 40%,
un private equity,
y sigue habiendo,
o sea, no hay tanto blanco
y negro aquí.
Yo creo que hay mucho gris
y no sabes
los compañías donde están
y hay que mirar el cap table.
Para entender qué ha pasado
hay que mirar el cap table,
siempre.
Jorge,
muchas gracias
por contarnos
tu experiencia.
La verdad,
muchos aprendizajes
interesantes,
pero todo en el lado
de fan racing
20 meses
habéis hecho
mucho trabajo, ¿no?
Has levantado mucha pasta.
Sí, ¿no?
La verdad es que
ha sido muy intenso.
Aquí
me da mucha cosa, ¿no?
Por contarnos a vosotros
algo que conocéis
y habéis vivido.
O sea,
os digo cosas
que habéis
que son personales.
No, a veces
aprendemos cosas, ¿no?
Cada semana.
Pero es intenso.
Lo de ser emprendedor,
lo de fundar una empresa
ha sido,
es intenso,
la estación global
es peculiar
y,
pero otra vez,
las cosas van
muy bien,
ojo toco madera,
que sigamos
siendo
igual de bien,
aunque nos preparamos
para cuando vengan maldadas,
y
las últimas 20 meses
han sido espectaculares
en cuanto
a la experiencia vivida
doy muchas gracias
a la gente
que ha sumado al equipo.
Creo que tenemos
un muy buen equipo
con muy buen agente,
los clientes
que están,
oye,
que trabajan con nosotros
y ojalá
aquí un año
pueda hablar
y que las cosas
siguen
igual de bien.
Ya me lo actualizarás.
Por supuesto.
No era buena,
muchas gracias
y gracias a todo el mundo,
Jordi,
hasta la semana que viene.
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