Bueno, en esta sección normalmente hablamos de la etapa más difícil que es ir de cero
a un millón de euros, donde normalmente nos encallamos todas las startups durante años
a veces hasta que hay un día que, hostia, se encuentra algo, ¿no?
Bueno, muchas gracias.
Escuchándote hablar de que eres arquitecto, del enfoque que tienen con datos en Cira,
¿se pronuncia?
Sí.
¿O Cira?
Cira.
Sí, perfecto.
Y eso me hizo tener una pregunta.
Entonces yo, antes de venir acá a España a lanzar y a escalar gorilas desde cero, trabajaba
en WeWork, está escalando WeWork en Latinoamérica, y una de las funciones que lideraba ahí era
Real Estate Analytics.
Entonces, una de las cosas que hacíamos en esa función era, con datos de nuestros usuarios,
de nuestros 70 más edificios que tenemos en Latinoamérica, cuestionar benchmarks de
la industria de arquitectura.
Entonces, cosas que eran estándares de arquitectura, cuantos pies cuadrados por medio por desk,
cuantos meeting rooms por piso, todo eso ahí lo cuestionamos con datos reales de nuestros
usuarios.
Y en muchos casos, veíamos que esos benchmarks no aplicaban.
Entonces, me interesa escuchar de ti si es que en los coffee shops que tienes de Cira,
porque yo las veces que he ido, para mí, es un coffee shop, es una experiencia muy
distinta desde que, al menos desde que yo fui una vez en Poblenou, no había zona para
sentarse, pero no empeoró mi experiencia.
El café estaba buenísimo, me lo tomé afuera, tuve una conversación con un amigo, entonces
me interesaría saber si es que tú has cuestionado con datos, con esos datos que estás captando,
ciertos estándares de los coffee shops que hay, que la gente te dice, no, esto tiene
que ser así.
Y tú dices, no, porque mis datos me dicen otra cosa.
Lo hemos cuestionado desde el principio, lo que pasa que el principio era súper frustrante
porque teníamos muy pocos datos.
Pero sí, y lo hacemos con cada local.
Es cierto que al principio, tipo hasta el local número 20 o algo así, la intuición
era algo esencial, porque nosotros siempre hablamos de darle alma a los locales, es algo
que sigue estando presente, nos tienen que inspirar antes de cogerlos por una razón
Pero ahora con tanta interacción de clientes, con tantos sitios, sí que llega un momento
que empezamos a descubrir patrones, tanto en los… igual es por mi background de arquitectura,
pero empiezas a analizar incluso a nivel como urbano, qué tipo de bancos, espacios públicos,
cómo da el sol, cómo entra la gente, qué tipo de fachada, cuántos centímetros como
cuadrados entra el sol de un lado para otro, entonces eso ya antes de que el cliente entre.
Y lo bueno es que al final en estas 41 tiendas tienes tu tier 1, tier 2, tier 3 y encuentras
patrones.
Entonces, igual el análisis es mucho menos empujado de lo que se puede hacer como por
WeWork, porque al final si no nos volvemos locos y al final es un producto relativamente
sencillo que vendemos, pero sí que es algo que cuestionamos un montón y mucho más ahora.
O sea, de hecho ahora casi que nos prohibimos que lo primero sea la intuición, aunque sigamos
pecando un poco de usarlo, pero sí es algo que miramos un montón y nos basamos principalmente
en los usuarios que ya tenemos, es decir, cojamos pues las, me invento, las de 5 o 10
cafeterías que más van, que más funcionan, intentemos cerrarlas como en clústeres y
intentamos definirlas como si fueran como cuál es el vallar persona de aquí, de aquí,
de aquí, porque al final al principio cuando abrimos sí que creíamos que teníamos un
tipo de clientes y al final nos dimos cuenta de que no.
La respuesta es sí, entonces sí que lo somos.
Muchas gracias.
Oye, aquí estás, cuéntanos qué pasó con Gorillaz.
Nos adquirieron en diciembre del año pasado Getir.
¿Cómo, cómo?
Nos compró Getir a nivel global.
¿Quién nos compró?
¿Quién nos compró?
¿Getir?
Vale, vale, perdón.
No te estaba entendiendo.
Pero Getir ha cerrado también ya hace un par de semanas.
No, en la operación de España, leí en las noticias que estaban por cerrar, no sé, la
verdad es desde que salí ya...
Estaban reduciendo mucho, desinvertiendo mucho o cerrando todo.
Sí, es que bueno, el Q-Commerce en general desde que, desde que se puso más complicado
levantar dinero, se puso más difícil y se un paso atrás, la consolidación en Q-Commerce
era cuestión de tiempo.
O sea, cuando yo empecé en Gorillaz, hace dos años, éramos 30 players.
Cada año que pasaba, cada seis meses se consolidaban, se consolidaban.
Cuando nos compraron ya eran que dos, o sea, en GoPuff en Estados Unidos, acá en Europa
estábamos nosotros, estaba Getir, era cuestión de tiempo hasta que uno quiere a otro.
Y bueno, ya sabrán cómo...
¿Cuál era tu rol?
Yo, entonces, inicialmente acá, yo vine con la country manager, con quien yo trabajaba
en WeWork desde hace dos años.
Llegó un momento que me dijo, mira Nacho, voy a salir de WeWork porque voy a abrir
Gorillaz en España desde cero.
Ven conmigo, hagámoslo.
Entonces vinimos, inicialmente yo estaba liderando expansión, nuestra expansión inicial
en Madrid, teníamos que abrir en un mes, hicimos la expansión más rápido y la historia
de Gorillaz, entonces fue increíble.
Luego de eso de ahí, pasé a un rol de head of strategy en Analytics, liberaba esos dos
equipos, nuestra planificación de crecimiento en España, que luego fue muy agresiva, estamos
creciendo cien por ciento, quarter over quarter, más de cien mil usuarios, fue una experiencia
increíble.
Luego pasé también a liderar el equipo de Rider Operations, entonces todos los riders
que teníamos, era un equipo que cuando lo tomé, es sumamente underperformer, estaban
dos X de su presupuesto, pasados, todas sus métricas en rojos, en seis meses lo transformé
en un equipo overperformer, bajé cincuenta por ciento el CPO.
Parece una entrevista esto.
Yo puedo hablar horas, pero fue una experiencia muy buena, la verdad.
Y encantado.
¿Alguien miraba la rentabilidad?
¿Alguien le preocupaba la rentabilidad?
A mí me obsesionaba la rentabilidad.
¿Pero qué decías, a nivel de negocio, o sea, de ese head quarter, había alguna métrica
de rentabilidad que seguía?
Por supuesto, teníamos tres margen, teníamos nuestro CM1, que era nuestro margen operativo,
que era nuestro revenues, y luego sacamos lo que eran nuestros costos comerciales,
procurement, wastage, y le sumamos cualquier retail media que vendíamos.
Vendíamos mucho retail media.
Desde que llegamos a cien mil usuarios, teníamos mucha demanda por retail media, que
justamente antes estaban conversando esto aquí, por varios motivos.
Uno, porque nuestros usuarios eran usuarios que valían mucho, eran personas que tenían
alto poder adquisitivo, que tenían una recurrencia muy alta.
Nuestro net revenue retention, imagínate, todo creció.
O sea, la verdad que era un producto muy adictivo, pero en un buen sentido.
Así como el café adictivo, yo me tomo dos cafés al día, como estaba mencionando.
Entonces ese era nuestro primer margen de profitability, que era CM1.
Entonces ese, digamos, que es el costo variable con mayor correlación positiva a la venta.
O sea, producto que compras, tenía un procurement cost.
Luego pasas al segundo que CM2.
Entonces esto era luego de reducir los costos de riders.
Igual había una correlación positiva un poquito menor, no?
Porque empiezas a hacer estáquing y te vuelves más eficiente en tu operación de delivery.
Entonces tienes CM2.
Yo llevé CM2 de menos 50 por ciento a breakeven.
Yo llegué a breakeven de mi centro de costos.
Luego venía el siguiente, que era entonces.
Créeme que yo estaba obsesionado con llegar a breakeven de mi de mi centro de costos.
Pero al final cerró.
Nos compraron.
Ah, bueno, vale. Get here.
Se consolidaron.
Lo que pasó es...
Aparte, un momento, o sea, os compraron porque la operación no salía, porque no había caja,
porque no se pudo levantar, o sea, la historia de gorilas a nivel de cash flow fue un problema.
Por eso me interesa entender qué es lo que pasó.
Esas son cosas de HQ, yo no soy responsable de HQ.
No, pues no te digo tú, digo si sabes, porque no te estoy juzgando a ti.
Quiero entender este espacio, lo que pasó ahí, ¿no?
No sé la persona para comentar eso ahí, porque yo estaba en España, responsable de España.
Pero bueno, entonces...
Ya que estamos, ¿el cambio de leyes laborales en España en los riders los afectó de alguna manera?
No, porque en estos riders todos estaban en payroll.
Entonces para nosotros no nos afectó.
Nosotros teníamos estos riders en payroll que era un reto, era un reto.
Por un lado, era algo que nosotros intentamos hacer por más que sea más complejo,
porque cuando tienes riders tienes que contratar full time, todos quieren full time.
Entonces, en teoría decíamos, bueno, podemos contratar part time,
ajustar mejor a la curva que teníamos en nuestro forecasting de órdenes,
porque en el mundo ideal tendrías riders on demand.
Entonces tu curva de riders es exactamente igual a la curva que tienes de órdenes.
En cambio, cuando tienes full time o part time de 20 horas o de 30 horas se generan ineficiencias.
Pero bueno, cuando vas escalando se va ajustando mejor.
Entonces era más complejo, pero era algo que nosotros queríamos hacer,
porque nuestros riders, la verdad, que eran parte de una parte muy importante de la operación y de la cultura que teníamos.
Muy bien. Muchas gracias por compartir.
No, a ustedes, la verdad, ya ha pasado muy bien.
Mira, más preguntas. O más preguntas que voy a hacer yo.
Es que ha hecho yo las preguntas.
Hola, Yesir.
Para ti es muy importante la cultura y la experiencia que tiene la gente con los baristas, las personas.
¿Cómo haces que estas personas estén implicadas?
No, es decir, Dios enseña que es un círculo virtuoso, cuando mejor lo hagan más revenue.
Tienen una parte variable estas personas, en una parte material.
O sea, estas personas si la atiendan a lo mejor cobran más, supongo.
Y supongo que también hay una parte de ejemplo, de cultura, de ir moviendo a personas.
Tendrás unos héroes de cultura y pones gente cerca a ver si se les enganchan cosas.
¿Cómo haces eso? Pues es crucial, ¿no? Tu barista ahí.
A ver, nosotros...
A ver, todo empieza por una formación muy intensa.
Es decir, nosotros, al ser cafeterías pequeñas, una vez estás un poco frente al peligro, solo como del cliente,
ya casi no hay marcha atrás.
Y también la importancia que le damos al café es muy grande desde headquarters.
O sea, que al final nosotros intentamos dar la mejor formación para poder entrar sin miedo realmente a tiendas.
Esto es lo principal.
Luego intentamos mover muy poco la gente, es decir, identificar dónde van a acabar a nivel de tienda
y focalizarnos en que haya mucho bonding, digamos, con el equipo de esa tienda al final.
Porque la relación con el cliente también es fundamental que las caras sean muy conocidas.
Claro, la parte de la cultura vuelve un poco a la parte de que tienen que estar apasionados por el café,
porque solo van a hacer eso.
O sea, nuestras cafeterías son muy pequeñas, la carta es muy pequeña, es muy reducida, es casi monoproducto.
O sea, el concepto de Sira, aparte de un display de pastelería que tenemos, al final tienes que saber que solo vas a hacer esto.
Lo principal es identificar que te mueras por hacer buen café.
Lo bueno que hay en Sira, y de hecho también nuestro crecimiento está muy basado en esto,
es que tú puedes hacer carrera en Sira si tú quieres y ofrecer crecimiento como barista mucho más rápido que un Starbucks, por ejemplo.
O sea, pasar de barista a manager en pocos meses y de manager a area manager si hay locación también en pocos meses, etcétera.
Y para eso hay uno que crecer y que esas historias pasen, que es lo que está pasando en Sira, realmente.
¿Y hay una parte variable en el salario?
¿Ah, variable a nivel de…? No.
Esa es la pregunta, la pregunta variable.
Nosotros lo hemos intentado, o sea, vuelve un poco al monoproducto.
Tú cuando entras en un Sira, o sea, nosotros la retención de los clientes que tenemos es del 100%, si entras consumes,
pero también es porque nuestro, el producto que ofrecemos tiene un ticket medio muy bajo,
te lo puedes permitir, es raro que acabas entrando y quieras quedar mal y irte y no saber qué hacer, acabas comprando un café, ¿verdad?
Entonces al final, si tú tienes un hábito de comprar un cortado cada mañana, aunque yo como barista te insisto, no, pero tómate un latte, tú vas a tomarte tu cortado.
Entonces al final nosotros vimos que si poníamos una parte variable es que nos íbamos, se iba a frustrar el equipo sí o sí, porque es puro cuando sigues,
o sea, vale, bueno, un día le venderás una cookie, pero no le venderás tres cookies.
Entonces al final lo que sí que hacemos es, a nivel, o sea, tenemos, o sea, lo que fomentamos, digamos, es el crecimiento por tienda como equipo,
más que una variable de lo que un barista haya vendido, porque digamos que esa entrada del cliente, digamos que ya está hecha por el equipo y no por la persona.
O sea, más enfocado a un bonus por tienda, ¿no? Si la tienda final le va a llevarse bien.
Y por mes, sí, sí, estamos estableciendo así.
¿Más preguntas?
Bueno, yo quería hacer una pregunta muy enfocada sobre todo en la historia de cero a un millón y después de vuestra experiencia, ya me refiero a los tres, aunque sean sectores distintos,
¿me gustaría saber qué personas dentro del equipo, qué puestos de trabajo consideraríais desde un inicio imprescindibles para poder lograr la meta de cero a un millón?
Bueno, lo tengo clarísimo.
¿Una directora o un director financiero?
No me lo creo.
¿A toro pasado?
Sí.
¿A toro pasado, dice?
Sí, sí.
O sea, lo más importante...
Lo más.
Eso es nuevo, ¿eh?
Eso es nuevo en la historia del podcast.
Porque si lo hubieras sabido, lo hubieras hecho antes.
Lo más importante es un director financiero.
No, no, no.
Primero que ya no eran cero a uno.
Yo te dije desde el principio, hostia, las finanzas...
Sí.
Retailers mueren por las finanzas.
Y tú...
Claro.
Y así, y además de un millón, y pasé hasta hace poco.
Pero, hombre, para ir de cero a un millón, yo no soy el director financiero.
Había preguntado, ¿qué cosas haréis diferente director financiero?
Vale.
En mi caso, directora.
Es que es tan específico el sector.
Porque, claro, a mí el director financiero no me cambia la vida.
Bueno, tú has ido de cero a un millón con factoría.
Todavía no has ido de cero a un millón con latitud.
Sí, hostia, pero...
Pero...
No sé si es el rol que me va a cambiar la vida.
¿Tú vas a meter un director financiero?
A ver, eventualmente, espero que sí.
No, pero ahora no es nuestra prioridad, ni mucho menos.
Pues yo creo que depende mucho del sector, yo creo.
¿Cuál fue tu primer empleado?
Developers buenos.
Mi primer empleado, developer.
¿Y el segundo?
Andrés Gutiérrez.
¿Eh?
El segundo.
¿Developer también?
Developers, sí.
O sea, aquí hay un punto muy importante que es...
¿Eh?
De que va tu negocio es muy importante.
Para entender cuál es el rol clave para ir de cero a un millón, ¿no?
Es verdad.
En el caso de Factorial, en el caso de Factorial,
nuestra primera persona que incorporamos fue César, ¿vale?
Diseñador, diseñador de producto, mucho poco de producto,
tío pesado...
No, opiniones fuertes, opiniones fuertes.
Alguien que le importa buscar la verdad, ¿vale?
No es una persona que viene a hacer las tareas, ¿no?
Es una persona que, oye,
necesita entender muy bien lo que le estás contando
y comprar la visión y generarse su propia opinión.
Y eso como atributos de estas personas, ¿eh?
Como rol, en nuestro caso, fue product designer,
luego, si no recuerdo mal, un developer.
Gerard.
Gerard, que fue su primer empleado.
Ahora, es socio, perdónos.
Un saludo de Gerard.
Un saludo de Gerard.
Y luego, y luego, un CEO, en nuestro caso, ¿vale?
O sea, una persona especialista en marketing online
y concretamente en CEO,
que ha sido una de nuestras claves,
sigue siendo a día de hoy una de nuestras claves para captar clientes.
O sea, yo...
O sea, al final, ¿cuál es la unidad mínima de una empresa?
Está entre el problema y la solución y el cliente.
Es decir, la venta es una unidad mínima que normalmente hace el CEO,
porque si no hay venta, no hay negocio,
y en la primera etapa pues la hace el CEO.
Y luego es la solución al problema del cliente,
que es el producto, normalmente.
Entonces, el producto es fundamental.
Si algo puedes asegurarte que vas a hacer bien
es tener una persona muy fuerte, muy potente en producto.
Producto, ¿qué significa?
Es un product manager, la primera persona.
Es una persona del renacimiento.
Yo siempre digo, es una persona que puede programar,
diseñar y pensar en el roadmap a la vez, idealmente.
Si no lo encuentras, entonces tienes que encontrar dos,
y si no, tres.
Pero idealmente, cuanto más generalistas y más vision en tu end
tengan del problema, mejor.
No sé, encima venden, te ha tocado la lotería.
Entonces, a partir de ahí, estos roles,
luego, que son roles generalistas,
luego te van a permitir iterar, descubrir la verdad.
Descubrir la verdad es cómo conseguir clientes
y qué problema tiene el cliente
y qué pinta tiene la solución a este problema.
Eso es la verdad.
Entonces, iterar con este equipo generalista, flexible,
que entiende que esto va a cambiar y de buscar y de probar.
Luego, pues esta gente te va a permitir,
idealmente, se va a convertir en una persona
y, idealmente, se va a convertir en líderes
de tu organización un poco más grande.
No siempre pasa, ¿eh?
Lo que decía, y ha sido ahora,
decía que una de las claves de la cultura
para nosotros ha sido que la gente empiece como barista,
pero que luego lleva a una zona, luego tal.
A veces puede ser, a veces no puede ser.
Pero cuando puede ser es la hostia
porque te permite escalar esta cultura.
De hecho, antes de empezar a grabar,
no sé si lo puedo decir, pero me has dicho...
Me has dicho, ostras, lo que más me jode
es no poder explicarle yo mismo a cada barista
toda la historia de Sirá.
Claro, pero es que esto no es un secreto.
O sea, que al final...
Nosotros teníamos, primero, las oficinas en Gracia,
bueno, y tú estuviste en el almacén
de la primera tienda de Gracia,
que es la tienda un poco histórica.
Poco a poco, al ir creciendo, no encontramos más espacios.
Tuvimos que irnos a las afueras, a Hospitalet,
y al abrir, además, otras ciudades,
pues al final me costaba más llegar a la gente.
Entonces, al final, yo al principio,
que naturalmente le explicaba todo, todo el mundo,
empecé a poder hacerlo menos.
Pero por distancia, por disponibilidad, por todo.
Entonces, eso es una cosa que...
Es un gran problema esto, porque empiezo...
Los vídeos funcionan muy bien para esto.
Los vídeos funcionan muy bien para esto.
Hay muchas cosas que salen naturales.
Sí, está claro que no vas a tener lo mismo,
pero cuando ya no puedes llegar...
No, no, total, total.
Es mejor hacer un vídeo.
Pero, no sé, yo hace un mes y medio...
Fui a... No, un mes.
Fui a Valencia, ahí tenemos cuatro tiendas,
el equipo ya son casi unas 20 personas,
y las lleva Dani, que es el city manager de allá,
que es un crack.
Y al final acabamos con todos los baristas
haciendo dos horas de explicar un montón de cosas.
Y eso es que fue improvisado, y todo el mundo se lo encantó.
Y dije, si pudiera hacerlo con todo el mundo, sería la hostia.
O sea, obviamente te da ideas...
Seguramente es de lo que más valor tiene que puedes hacer.
Claro, pero surgió un poco de la nada.
Obviamente te da ideas para otras ciudades,
pero sí que jode decir, hostia, molaría haberlo hecho antes.
Y el vídeo está bien, yo creo que ayuda, ayuda mucho,
pero no hay nada como una conversación.
No, claro, pero el vídeo se sobreentiende
que es cuando la conversación no puede suceder,
porque la escala es demasiado grande.
Nos hemos ido por las ramas, que no veas.
Hay una pregunta en YouTube, porque he dicho que...
Aquí detrás hay una.
He dicho que pregunten por la media.
Pero agitas, ahora no las leo.
Y no sé si va a ser rápido.
Preguntar a Bernat por el beef de esta semana
entre Papaya y Dill acerca de la intención de Dill
de comprar acciones de Papaya de un inversor descontento.
¿Qué sabes sobre esto?
Ostras, pues no lo he seguido.
Vale, pues ya está, siguiente.
No lo he seguido, pero qué interesante.
No sé.
Es que estos players con la pandemia
pasaron de cero a mucho.
Levantaron mucho dinero, valoraciones altísimas.
Y luego, oye, que el remote global y tal,
primero que tiene problemas de compliance por todos lados.
Pero también crecía en un revenue a saco.
No, un crecimiento brutal.
Es que era el momento adecuado, el sitio adecuado.
Y segundo que, ojo, porque esos negocios
que prometían tecnología en realidad era todo servicio.
Eran abogados de todos lados, despachos de gestorías y tal.
Y muchas cosas debajo de la alfombra también.
Claro, claro.
Entonces ahora que están buscando y rascando los márgenes
y qué negocio ha quedado aquí.
Bueno, pues la demanda ya ha desaparecido
porque tantos remotes ya no hay.
Y resulta que tecnología no había.
Entonces, hay algunos de estos players
que se han deshinchado mucho.
No es del caso de Dill seguramente,
pero de algunos sí.
Bueno, les quería agradecer por todo lo que han hecho
porque a partir de enero más o menos los empecé a escuchar
y la verdad que me cambiaron mucho la cabeza
a tal punto que me vine desde Mallorca hoy a verlos.
Y entonces les quiero agradecer a ustedes
y también a todos los que los ayudan.
Me interesa, yo tengo una academia de tenis y paddle en Mallorca
y me interesa saber, decir a Kofi,
cómo fue la escalabilidad de ustedes
y qué tan difícil fue conseguir financiación para ustedes.
Porque yo veo aquí que viene mucha gente a pichar en tecnología
y nada, quiero saber en un negocio quizá más no tecnológico.
Gracias.
Tenemos un sida en Mallorca de hecho.
No me gusta el café.
La respuesta va a ser corta.
La acción argentina, así que si tienes mate...
No, mate no tengo.
Una pregunta de entre medias,
¿en otras ciudades tenéis las mismas cookies o son otras?
Hay dos tipos de cookies que sí, que las mandamos de aquí,
las otras no.
Es que claro, la respuesta te puede decir,
qué tan difícil, regular, no lo sé.
Te voy a contestar más sobre la pregunta sobre cómo ha sido
más bien el crecimiento, ha sido por escalones,
realmente no ha sido en alinear.
Yo creo que a cada etapa, yo creo que de hecho,
nosotros es más a nivel como de...
La primera etapa ha sido Barcelona.
Nosotros nos gusta pensar la escalabilidad
y la función de la lógica que tiene que ver
con las oficinas, con el overhead,
con el equipo que hay por encima.
Nosotros nos hemos dicho que no íbamos a salir de una ciudad
antes de acabar una.
Nos salimos de Barcelona hasta tener unos 13 locales,
luego fuimos a Madrid, nos salimos de Madrid hasta ver
que teníamos ya como una cantidad suficiente
y cuando descubrimos que en ciudades pequeñas
teníamos bastante tiro, pues fuimos a atacar allá.
Entonces, todo esto se ha hecho por etapas
porque no ha sido lo mismo para nosotros.
De hecho, nosotros el cambio no ha sido de pasar
en el invento de cero personas a cien,
pero sí de una ciudad a otra.
El cambio de pasar de una ciudad a dos y de dos a ocho
han sido dos saltos bastante heavy.
De hecho, este año estamos focalizados en estas ocho
y no abriremos más en más ciudades.
¿Y qué tan rápidos?
¿Qué tal qué?
Rápidos.
¿Qué tan rápido han...?
¿Qué tan rápido?
Pues mira, empezamos a crecer en 2019.
El COVID durante un mes nos metió en una hostia.
Luego pudimos volver a abrir.
A nosotros nos fue relativamente bien
porque ya estábamos preparados para el takeaway,
porque si era 100% takeaway, entonces no tuvimos que cambiar
mucha cosa del concepto.
Entonces pasamos...
De media multiplicamos por tres cada año.
Igual así te contesto más rápido.
De cinco a trece, de trece a treinta,
y este año un poco menos de tres.
Igual de treinta a más de sesenta.
¿Cuánto levantados irá a esta hora?
Tampoco se puede decir.
No se puede decir, pero menos de tres millones.
¿Ellos los fueron a buscar o ustedes...?
¿Ustedes fueron a buscar la financiación?
Esta fantasía de que te venga a buscar no existe.
Estaba yo cada día picando a la puerta, por favor.
Yo, Bernat, deja el check.
Nosotros hemos sido al principio...
Ambas.
Una ronda casi siempre empieza así.
Empiezas tú picando y acaban picando ellos.
No siempre, si las cosas van bien.
Pero un mix de los dos.
Ha habido momentos duros y...
Te he dicho que la respuesta va a ser muy amplia.
Ha habido momentos muy duros y momentos menos duros.
Realmente.
Lo bueno...
La suerte que hemos tenido nosotros es que...
Siempre llegamos convenciendo con el producto.
Es lo que decía antes.
Nos cuesta relativamente poco convencer de lo bueno que es el producto.
Entonces, nosotros abrimos las puertas de nuestra casa,
enseñamos cómo tostamos, cómo trabajamos con los productores,
cómo son nuestras tiendas y no escondemos nada.
Esto es lo que hacemos.
Al final, que de hecho...
Todos los inversores que han entrado en Sira
han empezado por tomar un café.
Siempre.
Y tienen que ser clientes.
Ya está.
Relacionado con esto,
preguntan cómo es fundar una empresa
cuando ya hay una competencia existente muy fuerte
porque ya había otras cafeterías de especialidad.
A ver...
La competencia no creo que se pueda decir que es muy fuerte
porque estamos en España, sobre todo,
en un momento superincipiente con el café de especialidad.
Cuando ves la escena del café especialidad de países
donde están más desarrollados, la cuota de mercado actualmente
no llega ni al 1% cuando en países como Londres,
en UK, en Estados Unidos, en Australia,
está presente más de la mitad de la hostelería.
Creo que es un momento buenísimo para todo el mundo.
De hecho, cuantas más cafeterías de especialidad abran, mejor.
Más cuota de mercado que tenéis disponible para capturar.
Y más conciencia del cliente.
Lo chungo para todos los tostados de café especialidad
es que la gente cambie de hábitos.
Una vez cambiados, todo ha sido fácil.
No creo que la competencia sea grande.
Yo en el tema de la financiación añadiría, de entrada,
una cafetería no es un negocio para un inversor.
En general.
Pero ya no habíamos un inversor tecnológico como nosotros.
No pintábamos nada.
Pero, si tú eres capaz, con una pista de paddle,
no sé cuántas tienes, has hecho paddle, ¿no?
Tenis y paddle.
Yo soy entrenador de tenis, pero también...
Soy entrenador de tenis, pero también hacemos cosas con paddle
porque hoy en día es un boom.
Pero, ¿vosotros tenéis la pista de paddle?
¿Habéis hecho una inversión en una pista de paddle?
La vamos a hacer.
O sea, ¿no lo habéis hecho todavía?
Aquilamos un lugar y vamos a hacer una inversión.
¿Y tu idea de negocio es montar varias pistas de paddle?
Exactamente.
¿Por España o...?
Sí.
Aunque en este momento me estoy dando cuenta que...
Que hay muchas.
Sí, que hay muchas.
Pero que tiene un límite.
Y a mí me gustaría hacer algo más escalable.
Entonces, estoy viendo por dónde lo puedo hacer.
Lo más escalable en el paddle ha sido Playtomic,
que de hecho vinieron aquí en el podcast.
Bueno, vinieron, no fue en remoto.
Y han conseguido escalar mucho y capturar mucho un nicho pequeño,
porque no deja de ser un nicho pequeño,
pero conseguir números es importante.
Pero claro, ellos han conseguido gestionar toda la demanda
o gran parte de la demanda del sector, ¿no?
Y luego él hablaba también de los economics de una pista
y de cómo hacerla rentable.
Bueno, lo que iba a decir es que nosotros no invertimos en una cafetería.
O sea, de por sí no invertiríamos en una idea de una cafetería,
pero sí que es verdad que Yasir en ese momento ya tenía un concepto.
Es decir, había creado una cafetería que funcionaba,
que tenía buenos economics, que tenía recurrencia,
que tenía cola siempre en la calle.
Y un día decidió hacer un Excel y multiplicar esto,
esto que ya había hecho, que tenía, que existía,
que lo podíamos tocar y ver.
Por N, ¿no?
Entonces, estuvimos teorizando y vimos que efectivamente
el abrir una tienda, en su caso, que son tiendas muy pequeñas,
está muy enfocado en el producto, pero no en el estar ahí toda la mañana,
no en el acondicionar una tienda grande.
Entonces, la inversión por tienda era relativamente baja
y la escalabilidad parecía en el Excel,
que siempre todo tiene muy buena pinta en el Excel,
que realmente con poco dinero podía conseguir números relevantes.
Luego la realidad siempre es más dura, ¿no?
Sí.
O sea, el Excel este no ha pasado, ¿no?
Está pasando.
Está pasando.
No, ha cambiado, ha cambiado un montón, claro.
Siempre ha consumido más cajas.
Menos ciudades y...
Es que el Excel está para convencer.
O sea, no, es que es verdad.
O sea, quiero decir, este año, por ejemplo,
nos han pasado cosas muy chulas a nivel de colaboraciones de marcas
y hemos abierto un Sira en el HM más grande del sur de Europa,
el que está en Paseo de Gracia con Gran Vía,
tenemos un local, y esto no estaba en el Excel.
Y no hay...
O sea, en varios cornes con hoteles, en la Office de Globo,
todo esto no estaba.
Entonces, ¿se está cumpliendo?
No, pero hay un montón de cosas que están pasando que tampoco estaban allá.
O sea, no había online el Excel, no había app, no había nada de esto.
¿No había online?
Sí, no teníamos web, teníamos un Instagram.
Pues, total, con este planteamiento,
entonces, vimos que la curva de crecimiento no era tan distinta
de un negocio de...
más digital, ¿no?
Y, además, tenía el componente de recurrencia,
que tiene el café, igual otro producto no lo tiene,
y nos permitía entenderlo.
O sea, al final, un inversor lo que quiere es entenderlo.
Y cuanto más hechos tengas tú que pueda ayudar al inversor a entenderlo,
más podrás convencerle, ¿no?
Pero no hay una receta, no hay una forma.
Nosotros nos propusimos invertir solo en tecnología
y casi una de las primeras inversiones que hicimos fue en una cafetería.
O sea, solo te digo eso.
Yasir, te iba a preguntar, ¿qué ofrecéis a los inversores en ese sentido?
O sea, ofrecéis dividendos...
Eso, eso.
¿O es más un exit futuro de un fondo que os compre?
O sea, nosotros...
Perdón, perdón, que lo te dejo acabar.
No, básicamente es un poco entender...
O sea, imagínate, me meto en vuestro cap table,
¿qué sueleis otorgar?
Porque realmente en la tecnológica es más o menos más claro,
en el modelo más brick-and-mortar, cómo funcionar.
Nosotros siempre hemos estado un poco en ese híbrido
cuando pichábamos y también como en el equipo,
donde, ¿sabes?, nosotros ese múltiplo de por tres
llevamos haciéndolo desde 2019.
Entonces, al final, la ambición que tenemos y la ejecución que tenemos
difiere un poco de lo que se ve en pastelería tradicional
y brick-and-mortar.
O sea, de ahí el interés de los inversores que podamos tener.
Entonces, va bastante alineado a lo que podría ser como una startup.
Es cierto que nosotros del principio estábamos muy focalizados
en Unity Economics de lo que podría ser como el retail
con esa ambición de una startup de aquí vamos a crecer,
a crecer, a crecer con unidades propias.
El interés es muy similar al que pueden tener como de otras estaciones.
O sea, el modelo de dividendos esto no hacéis, digamos, de la...
El modelo de dividendos, ¿qué quieres decir con eso?
O sea, ¿dáis dividendos a los inversores en base a la caja que ha generado?
Nosotros reinvertimos todo para abrir más Sira
y trabajar con productores, comprar los mejores cafés
y seguir tostando y siguiendo con eso.
¿Y por deuda? ¿Alguna vez te lo has planteado?
Perdona.
¿A través de deuda, el crecimiento a través de deuda te lo has planteado?
Sí, claro.
Es que nosotros cualquier palanca de financiación que podamos tenerla
nos haremos.
No, es verdad.
O sea, el objetivo de Sira es servir este café que hacemos
al máximo de gente posible.
Entonces, obviamente, el roderno de inversores nos ha ayudado
a profesionalizar gran parte de la compañía,
pero llega un momento que cuando la deuda se nos abre,
pues también crecemos con deuda.
Solo para apuntar, cuando alguien dice modo startup,
lo que quiere decir es modo palmar dinero.
Lo ento como glosario.
Dividendos no están en el diccionario.
Con lo cual, dividendos no están en el glosario.
Pero es una cara de... O sea, y también él quiere hacer por tres.
O también es opte por lo menos quererlo.
No, no, que está muy bien.
Estamos muy contentos.
¿Y qué te parece este modelo que está en Estados Unidos,
el Blank Street, que son estas cafeterías que parecen como de barrio,
pero que están montadas por un par de ingenieros en Silicon Valley,
que tienen todo optimizadísimo?
No, son de Nueva York los que lo montan, no de Silicon Valley.
O sea, de ahí aún no han llegado.
De hecho, están llegando en Londres y tenemos...
O sea, en noviembre compartimos escenario con el fundador del Blank Street.
Bien, yo he sido cliente de sus cafeterías.
Es un modelo muy similar.
Y el café que tú están es diferente al de Cira.
Voy a dejar ahí.
¿Han copiado Cira Coffee?
No, no. O sea, tampoco han copiado. No, no, no.
O sea, tampoco hemos inventado nada.
O sea, son modelos que lo que buscan es...
O sea, la cosa es que el gap que hay entre,
sobre todo en países del sur de Europa,
el gap que hay entre el café comercial que se puede servir en cualquier bar
de toda la vida y el café especialidad es enorme.
Entonces, al final hay estos nichos en medio con conceptos que aparecen
donde el upgrade en calidad ya es muy visible
sin llegar a la calidad que nosotros podamos ofrecer.
O sea, es normal que aparezcan negocios tipo Blank Street
que ofrecen cafés que digan, oye, yo con tostar un poco mejor,
comprar un café de un poquito más calidad,
sin igual ponerle mucho interés en la parte de producción,
de circularidad y de sostenibilidad, pues ya hago.
Entonces aparecen mil conceptos.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ignik Fund invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!