Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic. Esta semana vamos a explicar la historia
de KULTRA. Y va a venir Timo, que es su fundador, y nos va a explicar cómo ha escalado en los últimos
17 años este negocio tan complicado, que es de gestionar básicamente motos. Cómo han conseguido
generar distintos modelos de negocio en el B2C y en el B2B, que entre ellos les han dado volumen
economías de escala para poder mantener varias ciudades en el mundo con áreas de mecánicos,
de operaciones y básicamente flotas de motos en la calle. Por último, como siempre, gracias a todos
vosotros, que cada semana nos dais feedback, que nos escribís comentarios y nos seguís en YouTube,
en Spotify y Apple Podcast. Gracias a vosotros seguimos aquí cada semana contando historias
de negocios como la de Timo. Y sin más, os dejo con Timo, Jordi Romero y el caso de KULTRA.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Oye, explícanos qué es KULTRA. KULTRA es un negocio de motos, alquiláis motos y sois B2C y B2B.
Habéis conseguido crecer durante 17 años y en los últimos cuatro sois de vida positivo.
Esto es como introducción. Creo que sitúa a la gente donde estáis. Más o menos en 50 millones de euros.
Correcto.
Vale. Entonces, explícanos qué hace KULTRA.
Sí, en KULTRA somos líderes europeos en ofrecer soluciones de movilidad sostenibles en dos ruedas.
Esto explica muy bien nuestra visión. O sea, son soluciones de movilidad.
Significa que realmente queremos ayudar a la gente a moverse de A a B.
Y luego sostenibles porque el 90% de nuestra flota es eléctrica.
O sea, tenemos la flota de vehículos eléctricos más grandes de Europa, con más de 20.000 unidades.
Y luego en dos ruedas. O sea, nos diferenciamos.
No vamos a entrar en el sector de alquiler de coches o de turismos y dos ruedas siempre.
Y en concreto son mopeds, o sea, motocicletas, ciclomotores y bici eléctrica.
¿Por qué dos ruedas? ¿Por qué esta especialización en un concepto...?
Bueno, ahí empezamos con mi historia personal.
Que yo estaba en Barcelona conduciendo una moto, la dejé en un taller y me quedé colgado.
Porque durante tres semanas no podía conducir motos.
Y me pareció increíble que no había empresa que alquilaba motos.
Y así empezó todo. O sea, hace 17 años compramos 20 motos en un contenedor de China.
Abrimos un pequeño garaje cerca de Sagrada Familia.
Repartimos folletos enfrente de Sagrada Familia y empezamos a alquilar motos.
Así empezó todo.
En un garaje de Sagrada Familia.
Como yo, yo también empecé en un garaje de Sagrada Familia.
Increíble, eh.
Pero haciendo software.
Sí, un poco diferente.
¿Pero eléctricas o no eléctricas?
No, en su momento ni existía. Fíjate.
Es que la moto eléctrica no es tan vieja.
Exacto. Llevamos 12 años con la moto eléctrica.
O sea, al inicio fue más el tema de alquiler de combustión, ¿no?
Poco a poco.
Turístico.
Sí, exacto. Eso es muy importante porque hicimos unos cambios de modelo de negocio tremendo.
Lo que es ahora este core, que fue el inicio, ni representa un 5% de nuestra facturación hoy en día.
El alquiler vacacional, que tenemos, por ejemplo, más de mil motos en Ibiza, en Mallorca, en Canarias, ¿no?
Donde alquilamos al turista. Esto fue en nuestros principios.
Pero poco a poco hemos añadido el alquiler a largo plazo, que hoy se llama suscripción.
O sea, tú puedes alquilar una moto o una bici durante un mes sin compromiso, ¿no?
O sea, entras en nuestra tienda y alquilas.
Luego añadimos el tema de B2B, donde alquilamos motos y bicicletas a empresas,
estilo Just Eat, Domino's, pero también ayuntamientos.
Y lo último, por lo cual estamos muy conocidos, es el alquiler a través de la aplicación.
Por minutos.
Por minutos, ¿no? Donde tenemos una flota repartida en nueve ciudades europeas
y el cliente a través de la aplicación puede reservar, alquilar.
La moto la deja en cualquier sitio y se cobra por minuto.
Entonces, había una evolución del negocio tremendo en varias vertientes, ¿no?
O sea, al inicio no teníamos equipo tech.
Hoy ya tenemos 50 personas desarrollando la app, el back-end, el ERP, o sea, todo, ¿no?
Esto, un cambio tremendo.
También a nivel del modelo de negocio y diversificación de clientes.
O sea, ahí había mucho cambio, ¿no?
Es muy difícil tener un negocio que funciona bien en B2C y en B2B.
Pero luego entraremos.
Vamos a tu historia.
¿Tú de dónde vienes?
Sí.
Alemán.
Mi padre es farmacéutico.
Mi madre es profesora.
Estudio en Alemania.
Voy a estudiar en Estados Unidos para incluso jugar bastante tenis.
O sea, tengo una beca ahí.
¿Qué estudias?
Administración de empresas, ¿sí?
Luego estudio un intercambio en Argentina donde aprendo español y luego otro semestre en Francia donde aprendo francés, ¿no?
Y después entro en consultoría, trabajo en Múnich, en una gran consultoría y tomo la decisión de hacer un MBA y me atrae mucho Barcelona el IES, ¿no?
Y en 2002 entro en el IES como MBA.
O sea, de todos los MBAs del mundo te atrae IES y vienes a Barcelona por IES.
Sí, la verdad que sí.
O sea, fíjate siempre…
La playa y el tiempo no tenían nada que ver.
Sí, pero no, siempre lo digo porque fue uno de los afortunados que podía elegir entre Harvard y el IES y soy uno de los únicos que elegió IES.
Por eso sales en la homepage casi de IES como caso de…
Sí, sí, a veces sí.
No, sale mucho porque hay poca gente que rechaza, digamos, el camino seguro, ¿no?
Que es el Harvard MBA, que es muy, muy bueno.
Pero me decido para el IES y no lo arrepiento porque estoy muy, muy contento por haber seleccionado este camino.
Antes de hacer el MBA, ¿tú no habías montado ningún negocio?
No, durante el MBA me entra este…
¿De dónde sale? ¿Tienes algún familiar? ¿Tienes alguna referencia?
Sí, bueno, mi padre tenía dos farmacias, entonces en casa siempre hablamos de negocios.
Incluso a veces a Navidad o Año Nuevo tenía turnos.
Entonces yo estaba ahí ayudándole, repartiendo medicamentos.
Bueno, esto siempre me gustó.
Y luego me considero una persona que le gusta mucho la libertad.
O sea, el gran valor del emprendimiento es la libertad, ¿no?
En muchos sentidos, ¿no?
De poder decidir tu propio camino, elegir tu propia cultura, el equipo, el modelo de negocio, los inversores, ¿no?
Para mí representa mucho la libertad.
Y también ahora a nivel de estilo de vida, ¿no?
Uno es muy libre.
Como no tienes jefe directo, ¿no?
También eres bastante propietario de tu camino, ¿no?
Aunque también tienes la responsabilidad…
Uy, sí.
…que no puedes decir, oye, mira, ¿sabéis qué?
Me voy.
Aquí os quedáis.
No, no, no.
No puedes hacer esto, ¿no?
No tienes decenas de miles de jefes.
Sí, sí, totalmente.
Los clientes con problemas acaban en ti.
Sí, sí, señor.
Y sobre todo una gran responsabilidad.
En Kutra somos unos 500 empleados y para mí el equipo es esencial.
También tengo un board, ¿no?
De siete personas.
Tengo dos inversores muy importantes, Family Office.
Entonces sí.
Y los que me conocen saben que trabajo mucho.
O sea, soy una persona con una capacidad de trabajo bastante alta y trabajo muchas horas.
O sea, honestamente, en los 17 años creo que no había ni un día que no he trabajado de alguna manera.
De hecho, este podcast ha sido súper difícil de organizar porque…
Es verdad.
…lo hemos intentado.
Es la tercera vez.
Es verdad.
Pero finalmente lo hemos conseguido.
Sí, aquí está.
Oye, cuando estabas estudiando en MV, empezaste un negocio.
¿Era Yakultra o era otro?
No, era otro.
En el mundo de las flores, solo para la comparativa, muchos de vosotros conocéis a Colvin.
Era el negocio de Colvin, pero 15 años antes.
Vale.
Y nosotros empezamos esto como proyecto dentro del IES y con muchas ganas, muchas ilusiones, pero muy difícil.
O sea, un negocio altamente complicado por la cadena de suministro de las flores que se son perecederos.
Había poca capital en su momento que podía atraer.
Y la verdad, ahí para mí fue una experiencia bastante dura.
El mercado también es difícil en España de flores.
O sea, habían ahí muchos supuestos que teníamos al inicio que al final no se mostraban.
Es un ejemplo de que quizá buenos académicos, buenos estudiantes de un buen MBA en una buena universidad,
todo tiene sentido, pero luego en la realidad no funciona.
Y en cambio a veces es una idea que puede parecer tonta, pero con mucha pasión y mucho drive la consigues dirigir.
Sí, totalmente.
Exacto.
Nuestro approach hacia el primer startup fue más académico.
¿Qué pasó con la empresa? ¿La montasteis? ¿Invertisteis dinero?
Sí, además ahí cometí un error muy grande.
Bueno, cometí una cosa que básicamente garantizaba los préstamos de los bancos personalmente.
Eran 300.000 euros y este dinero durante siete años más tarde tenía que seguir pagando.
O sea, después de cerrar la empresa estuviste pagando la deuda de la empresa.
Durante siete años. Es un aprendizaje muy importante, muy importante para mí.
Muy importante.
Y porque todo viene, ¿no? Connecting the dots, ¿no? Uno luego realiza, o sea, te das cuenta por qué las cosas pasan, ¿no?
Entonces ahora estamos muy obsesionados con el flujo de caja.
¿Era la promoción donde nació también Privalia, tu promoción de IS, o era previa?
No, Privalia nació más tarde. Yo soy muy amigo de Lucas y J, pero esto no.
Pero Privalia nació en 2006, creo. O sea, más tarde.
¿Y tú empezaste el negocio, o el IS, cuando lo hiciste?
2002 a 2004.
Ah, vale. O sea, era muy temprano, ¿eh?
Sí, muy temprano.
Además, era casi después de la crisis de los .com.
Sí, sí, sí, totalmente. No, entonces ahí realmente me di una hostia grande en este proyecto.
Hombre, una deuda de 300.000 euros.
El buen mensaje tampoco, o sea, uno no quiebra por eso, ¿no? O sea, yo volví a trabajar por cuenta ajena entre una multinacional durante dos años para recuperar dinero.
Y desde ahí me surgió la idea de Kulta, ¿no? Y otra vez empezando.
Pero ahí empecemos como mucho más orientado a un MVP, ¿no? Compramos las motos, arrancamos con nuestros propios medios poco a poco, ¿no?
Y lo bueno es que en el primer año hicimos 100.000 euros de facturación. O sea, funcionó. Había demanda. Había mercado.
Pero has dicho que comprasteis un contenedor de 20 motos de China.
Sí, sí.
¿Cuánto cuestan 20 motos de China?
No mucho. Y eso es el problema.
Que ya ahora tenemos como…
Que no iban.
O sea, pero no hacía falta una inversión de fondos propios grande.
No, nosotros arrancamos con 60.000 en total. 30.000.
¿Quién erais vosotros?
Sí.
Muchos emprendedores hablamos de nosotros en plural.
¿Eras tú o había más gente?
Sí, en mi caso era un par de gemelos que se llaman Holga y Hendrik también.
No gemelos tuyos, gemelos entre ellos.
Gemelos entre ellos, sí, sí, correcto.
Y ellos siempre me han acompañado.
Al inicio más, poco a poco ahora han salido ya, incluso del cap table.
Pero siempre han estado y han apoyado muchísimo.
Pero sin embargo…
¿Pero es gente del IS también?
No, las conocí por otros…
¿Lo de las flores lo montaste con ellos también?
No, era otro equipo.
¿De que conociste en IS?
Sí.
¿Y cómo acabó cuando cerrasteis lo de las flores?
¿Acabó con los socios bien, mal?
¿Ellos también se llevaran parte de los 300.000 euros?
El Beyond Facts es un evento que organizamos aquí en Factorial cada quarter y es una oportunidad
que tenemos para explicar las updates de nuestro producto y viene gente tanto de fuera, es decir,
clientes partners como empleados nuestros de Factorial.
Y ahora os paso con mi compañera Laura Searle, que ella es la encargada de todo el contenido
de las talks de producto y así se explica un poquito cómo va.
Hoy hemos visto cosas fascinantes que pueden ayudar muchísimo no solo a los HR managers,
sino además a equipos de finanzas y IT.
Por ejemplo, hemos visto un nuevo software para gestionar todos los programas que se utilizan
en tu empresa, todos esos SaaS que tenemos en el día a día, gestionar el coste.
También hemos visto herramientas interesantísimas de geotracking, también de gestión de proyectos.
Hemos hablado de las últimas novedades en la nómina, donde podrás ver un ciclo de nómina
completo de principio a fin y además de todas esas herramientas que pueden facilitar
el onboarding de los empleados.
Yo si fuera vosotros no me lo perdería.
No, la verdad, ahí asumí yo todo casi.
O sea, era más un proyecto más unipersonal, tenía algunos socios, pero la verdad lo tiré
yo adelante.
En general, aprendizaje, si podría montar otra vez un negocio con un co-socio, co-fundador,
digamos más bien simétrico a mí, a nivel de riesgo y de inversión de tiempo, yo lo apoyaría.
O sea, eso es lo que preferiría si ahora montaras un negocio.
Sí.
Aunque los gemelos han salido de Cultra.
Sí.
Pero porque ellos han entrado diferente que yo.
Yo entré con la visión de ser CEO, de dirigir el negocio.
Ellos tienen 20 otras participadas.
Se han entrado más como…
No eran co-founders.
Eran co-founders, sí, pero no han entrado…
Pero no dedicados a tiempo completo al proyecto, como tú.
Exacto.
Pero tú has estado bastante solo.
Sí, no.
Y siendo…
Estoy…
Si tú montaras otro negocio, ¿lo harías con un socio simétrico?
Sí.
Siempre lo digo en todas las charlas y en las entrevistas, que para mí es muy buena estrategia
tener un co-fundador, una co-fundadora.
Aunque te ha ido bien sin…
O sea, estando solo.
Me ha ido bien, pero claro, yo tenía que complementar esta soledad por otras cosas, ¿no?
Estoy en un grupo de un foro de peer learning con otros emprendedores.
Tengo coaches, ¿no?
Tengo que complementar eso.
Has tenido que buscar recursos.
Sí, buscarme la vida, ¿no?
Pero sí, 100%.
Si podéis, arrancar un negocio, coger una co-fundadora con los mismos valores que vosotros
y conocimientos muy complementarios.
Parece fácil, ¿eh? Parece fácil dicho así, ¿no?
Sí, sobre el papel. Es lo mismo como…
Nosotros hemos tenido mucha suerte, ¿eh?
Claro.
Nosotros dos.
Claro, no. Y no es nada fácil. Tampoco es fácil encontrar un modelo de negocio…
Tampoco.
Nada es fácil de lo que llevas haciendo.
Pero no sé qué es más fácil, ¿eh? O sea, igual es más fácil encontrar un modelo
de negocio que un buen co-fundador.
Sí. Yo considero también lo más importante en una empresa son los people, ¿no?
Siempre hay esta discusión, ¿es el coche de carrera o el conductor, no?
¿Qué es más importante?
Yo diría el conductor, aunque que, por ejemplo, en Fiat Uno no puedes ganar un Fórmula
Uno, ¿no?
¿En una ultra?
En una ultra, sí.
En la primera China… Cuéntanos un poco cómo empieza esto. O sea, has dicho 60.000 euros.
60.000 euros, capital propio.
Sí.
De estos dos gemelos y tuyos.
Compráis un contenedor, 20 motos y en Salda Familia las empezáis a alquilar por días
o semanas a turistas.
Exacto.
¿Qué pasa?
No, ahí la verdad funciona. O sea, hay mercado. Había gente que quería alquilar una moto
para conocer a la ciudad. También, fijaos, Barcelona es una ciudad de motos. O sea, aquí
todo el mundo ve que… Y luego, bueno, como no había otra empresa ofreciendo esto, también
se acercaron residentes, ¿no? Que tenían el mismo problema. Una moto en avería o durante
el verano querían una moto, ¿no?
¿No había nadie alquilando motos? Me cuesta de imaginar, ¿eh?
Muy poco. Muy poco. Habían… Claro, hay chiringuitos. Pero alguien como nosotros que queríamos…
Pero eres un chiringuito.
Sí, era…
Eso sí.
Todo el mundo empieza como un chiringuito. O sea…
Sí. Pero intentamos, no sé… Al menos nuestra visión era para montar algo más grande, ¿no?
Ya tenéis la visión. ¿Y metéis 20.000 euros cada uno? ¿De los tres?
30. 30.
30.000 euros.
30.000 yo y 30 ellos juntos.
O sea, erais a partes iguales entre ellos y tú.
Sí, 50-50.
Vale. ¿Y cómo evoluciona después de esto?
Sí, facturamos 100.000 el primer año, ¿no? Lo hacemos razonablemente bien. Y luego
decidimos de ampliar el cap table y buscamos la primera ronda de business angels. Quedan
tres business angels y Finaves, que es el fondo de inversión del IS. ¿Para qué queríais
el dinero?
Para básicamente montarnos un local adecuado, ampliar la flota…
O sea, ¿era CAPEX? ¿Era comprar motos y espacio de gestión?
Sí. Luego, sistema de reservas, mejorar la página web.
Vale.
O sea, eran 700.000. A una valoración de 3 millones. O sea, no estaba mal. Estaba
bien. Porque, claro, ya tuvimos clientes, 100.000 euros de facturación. Eso fue muy
positivo.
¿Era una startup? O sea, ¿lo picheabas como una startup?
Sí, claro.
Sí, sí.
Era moto, vacacional…
Ya, pero estamos hablando de otra época, ¿eh?
Sí, en nuestra época no había ninguna tecnología.
Al principio has dicho que estabas tú con folletos en la Plaza Sarafaluña.
Sí, y una página web muy rudimentaria, pero hace 17 años había poca tecnología en
general, ¿no?
Pero aún así era un modelo de riesgo porque queríais crecer, tenéis una visión fuerte
a largo plazo.
Sí, queríamos crear… ¿Conocéis la empresa SIX de coches, no? Siempre hemos dicho que
queremos crear el SIX de las motos. Eso era el pitch. Y eso levanta 700.000 euros
a 3 millones.
Que no está más… No, estaba muy bien, claro, pero después…
Aunque perdéis ahí el veintipico por ciento del capital en esta ronda.
Sí.
Que estas rondas luego cuestan, ¿eh? O sea, luego cuando lo piensas son las más caras
las primeras, ¿no?
Sí, pero también muy esenciales y los Business Angels también muy buena gente y nos apoyaron
y la verdad fue un viaje bonito. Abrimos la segunda oficina en Valencia para la Copa
de América en su momento. Eso fue en 2007, creo. Y luego abrimos Ibiza, Mallorca. Ibiza,
claro, ahí había competencia fomentera. Sí.
Ahí ya habían empresas que alquilaban, ¿no? Entonces… Ahí teníamos que diferenciarnos
a través de una mejor marca, una página web. Vale. ¿Y cómo sigue evolucionando? ¿Cómo
crece la facturación? ¿El número de empleados? ¿El número de ubicaciones?
Sí, poco a poco. Y, claro, con pérdidas fuertes, ¿no? O sea, mucho más que pensábamos.
Porque es como siempre, ¿no? El revenue no cumples, pero los costes sobrepasan.
Sí. Es un clásico.
Entonces, te quedas… Había momentos cuando te quedas sin dinero, aunque no quieres, ¿no?
Porque cuestan, ¿no? Estos momentos de no cumplir con el business plan y no tener claro.
La verdad, siempre también tuvimos un poco de suerte. O sea, en el momento cuando estábamos
muy, muy bajo, nos entró, a lo mejor, por ejemplo, Enisa, hicimos una financiación
con Enisa, que es una deuda semipública en Madrid, a nivel nacional. Y complementamos
una ronda de equity con 500.000 de Enisa, por ejemplo.
Por cierto, ¿este Enisa luego sale caro? ¿Cuánto ganas dinero?
Depende, porque era un préstamo participativo, ¿no? Con relativamente en su momento bajos
intereses.
Bajos intereses, si estás EBITDA negativo.
Sí.
Intereses más altos, si el EBITDA es positivo.
Claro, pero este ya lo hemos devuelto en 2012.
Esperasteis a devolverlo para tener EBITDA.
Vale. Entonces, ¿y cómo sigue evolucionando? O sea, ¿cómo crece, por ejemplo, en 2012,
13, 14? ¿Dónde estáis?
Bueno, ahí, la verdad, estamos ganando escala. O sea, yo entendí muy tarde que para este
negocio se necesita bastante escala, ¿no? Porque tienes muchos gastos fijos en talleres,
en flota, en seguros, ¿no? O sea, hay que montar mucha revenue contra la facturación,
¿no? O sea, por ejemplo, nosotros ahora, nuestro headquarter, ¿no? Son unos 5 millones,
¿no? Entonces, estos 5 millones…
¿Es el coste anual?
Sí, del headquarter.
De headquarter.
Más o menos, ¿no? Entonces, si ahora facturamos 50 o 70, el headquarter más o menos se queda
igual, ¿no? Entonces…
¿Qué es la oficina que tenéis en Barcelona?
Sí.
Con servicios de todo tipo, desde tecnología, marketing…
Finanza.
Recursos humanos.
Sí, customer service, recursos humanos, usando factorial.
Eso está muy bien.
Nos conocemos de hace muchos años con Rosana, que es tu chief people officer.
Sí, fuimos uno de los primeros cientos puestos.
Eso es clave para nosotros. Estos primeros valientes.
De hecho, fue que ya llegaremos… Primero, primerísimo fue Uriol Marimón.
Ah, sí.
Que ha estado en el podcast, por cierto. Uriol ha estado en el podcast.
Hace años.
Es una persona muy importante en la empresa. Ahora ha cambiado ese chief product.
Vale.
Contanos luego cómo llega esto.
Exacto. ¿Cómo van apareciendo los nuevos negocios?
Porque seguimos haciendo moto turística por días, semanas y meses.
Sí, sí.
En Barcelona, Valencia, Ibiza, Mallorca, Formentera.
Eso, en España, ¿no? Luego empezamos también… Empezar con la vertiente de B2B, ¿no?
Vale, porque empieza a crecer el delivery.
Sí, exacto.
Empezáis a ver…
Sí, había mensajerías que usan…
Just Eat, Stuart, ¿no? Los globos luego.
Sí, exacto.
¿Esto es un board donde decís, vamos a abrir el B2B? ¿O es que empieza a haber demanda de gente que les pide, oye, ¿me alquilas la moto?
Eso, eso. Fue más oportunístico.
Fue oportunístico.
Pero, claro, el B2B es diferente, ¿no? El precio será muy diferente.
Muy diferente.
Es muy diferente. Todo lo que es cada cliente es diferente, pero todo lo que es la operativa, las motos, los talleres, los fugonetas, los seguros, todo esto que es muy básico y muy importante en nuestro negocio, es lo mismo.
Te da escala. O sea, el B2B lo que te permite es tener economía de escala.
O sea, las motos del mensajero o del turista o del residente de sharing pasan por los mismos procesos de operaciones, mismos procesos de compras, mantenimiento.
¿Ganáis dinero con el B2B?
Sí, más que con el B2C.
Más que con el B2C.
Curioso.
Porque es más previsible, son contratos a largo plazo, cash flows más garantizados.
O sea, tú firmas contratos rentables con las empresas.
No coges el Merchant Risk, como ahora, por ejemplo, hemos montado parties, donde inviertas 10 millones de euros en una flota y no sabes cómo se alquilar el consumo.
Bueno, pero que no lo sepas no significa que luego no funcione.
Claro.
Pero tiene más riesgo.
Que sea predecible no significa que tenga que ser más rentable, necesariamente.
Sí. Lo que pasa también es que estamos en otra fase de maduración en el sharing.
Todavía estamos en pleno crecimiento.
Entonces hay pérdida.
¿Por qué es tan importante el volumen?
O sea, entiendo desde el punto de vista de comprar motos.
Ah, las economías de escala.
Sí, las economías de escala. ¿Dónde están en este negocio?
Ah, en todo, ¿no? O sea, mi equipo de marketing.
Por ejemplo, si tú trabajas un canal, digamos, meta, ¿no?
Trabajas B2B, B2C.
Es muy diferente.
Sí, pero, o sea, todo el equipo de captación.
Trabajan los dos canales, ¿no?
Lead Generation en B2B.
Y luego todo lo que es, hablando de marketing, ¿no?
Todo lo que es Customer Retention también.
Todo lo que es comunicación, diseño.
Todo esto se hace para las dos líneas de negocio.
Sí, sí, sí.
Pero es muy diferente una empresa venderle a un...
No sé quién es el director de operaciones.
Es el champion que compra Cultra.
Es muy diferente de yo que utilizo Cultra para venir aquí, ¿no?
Pero el primer contacto empieza online.
Entonces necesitas una muy buena captación online en los dos casos, por ejemplo, ¿no?
O sea, seguramente llega a un punto de volumen que tener la marca en la calle te beneficia en todo, ¿no?
Total.
Podrías vender otras cosas, también te venden.
No, pero las grandes economías están en operaciones, obviamente, ¿no?
¿En las operaciones y en las compras de las motos también, o no?
Sí, en compras también, claro.
¿Porque seguís comprando las motos a China?
No, no.
Ahora ya la gran parte compramos directamente en Europa o con importadores.
O sea, ahí hemos cambiado mucho porque la calidad de vehículos es súper importante, ¿no?
Y al inicio nos hemos equivocado.
O sea, al inicio de todo, ¿no?
Desde ya muchos años compramos motos de mucha calidad, ¿no?
Porque nos bajan mucho los costes de mantenimiento.
¿Hay algún competidor vuestro que utiliza unas motos que se fabrican aquí?
Sí.
Silent.
Sí.
Sí, ¿no?
Sí.
Que ha estado el founder también aquí en el podcast.
Sí, claro.
Carlos.
Silent fue comprada por Acciona y Acciona es uno de nuestros competidores en el Sherry.
¿Cómo elegís este modelo de moto?
¿Es una moto como la de la calle, al menos?
Es como muy pequeñita.
¿La nuestra?
Sí.
Sí, es italiana.
Gusta mucho a los clientes.
Esa es una moto muy ágil.
Es fácil de conducción.
Es baja.
La rueda es alta, que da más seguridad cuando llueve.
En general…
No corre mucho.
No, porque nosotros estamos, o sea, aquí nos hemos decidido, es uno de nuestros principales
valores de cuidar mucho a nuestros clientes.
O sea, en el momento cuando subes de ciclomotor a motocicleta, se potencia la sinestralidad, ¿no?
Nosotros ofrecemos en el negocio de sharing ciclomotores.
¿Por qué?
Porque reduciendo la moto a 49, pasa mucho menos accidentes.
Es muy importante.
¿Y menos multas?
De velocidad.
De velocidad, ¿no?
Sí, pero…
Porque está limitado.
Sí, pero…
Bueno, ahí de todas formas la velocidad…
¿Multas sí que tenéis, no?
Sí, de aparcamiento, sí.
Mucho.
Pero de velocidad también es cada cliente, ¿no?
Que decide dónde…
Bueno, pero la moto decide.
Decide que no pasará de 49.
Eso sí.
Eso sí.
Entonces, ¿tenéis motos de combustión, de gasolina?
Muy pocas.
Eso me imagino que estará en las islas, por ejemplo.
Sí, por ejemplo, en las islas todavía no hay red de recarga muy potente.
Entonces, el cliente, por ejemplo, para Mallorca, es difícil promover el vehículo eléctrico.
Pero fijaos, de los 23.000 motos que tenemos, solo hay 3.000 de combustión.
Ya quedan pocas.
También hay algunos clientes B2B que deciden quién conducir combustión.
23.000 motos.
Sí.
Se dice rápido.
¿Cuántas compráis cada mes?
Bastante.
Lo que pasa, las compras se hacen normalmente al final del año.
O sea, para todo el año, ¿no?
¿Cuándo muere una moto?
Normalmente tiene un ciclo de vida como de…
Depende, ¿no?
Del modelo de negocio.
Pero entre 4 y 5 años.
¿Cómo depende?
Depende.
Por ejemplo, si tú eres mensajero y conduces muchos kilómetros, a lo mejor solo aguanta 2 años.
Mientras en el alquiler turístico hacen pocos kilómetros.
3.000, 4.000 al año.
¿Y las de la calle?
¿Las de sharing?
¿Las de sharing?
Lo amortizamos.
Ustedes tienen que sufrir de todo.
Sí, pero metemos mucho, mucho cariño en reponer.
O sea, cambiamos mucho plástico, cambiamos mucho los elementos.
Aguantan mucho.
Amortizamos a 5 o 6 años y las baterías a 2 años.
¿5 años dura una moto esta de la calle?
Sí, sí, pero…
Con mucho mantenimiento.
Con mucho mantenimiento.
Reinvertimos mucho en el mantenimiento de estas motos.
Vale.
Entonces, ¿cuándo aparece el negocio del sharing?
¿Volvimos un poco a la historia?
Sí, eso es 2016.
Nos damos cuenta que en Madrid hay esta tendencia de alquilar coches por minutos.
¿Cómo se llamaba?
¿Cómo se llamaba?
Car to go.
Car to go.
Ah, bueno.
¿La marca?
Sí, sí, la marca marca.
Sí, las dos marcas eran Car to go y Drive Now.
Que esto no entra en Barcelona.
No.
No se permite.
No, y ya todavía no.
Cosa curiosa.
Sí.
En Barcelona no entra nada.
Hubo un Zipcar de aquí que cerró.
Avantcar.
Avantcar.
Sí, Avantcar.
Hubo un Avantcar que cerró, que no duró mucho.
Avantcar fue fundado por Moventia y unos fundadores y luego se vendió a Zipcar, pero luego cero.
Nunca más.
Ahora hay dos otros, ¿no?
Que alquilan, pero es coche, station based se llama.
Porque se alquilan dentro de parkings.
Cierto.
No había motos por minuto en Barcelona.
No, no.
Nosotros somos los primeros en Europa.
¿Somos los primeros?
Sí, somos primeros.
En Europa, sí.
O sea, somos muy orgullosos porque nosotros realmente hacemos una innovación muy importante.
¿Cómo pasa esta creación?
Sí, nos damos cuenta de esta alquiler por minutos de coches en Madrid, ¿no?
Dicimos, mira, esto lo probamos con motos.
Montamos un proyecto con el fabricante, con una empresa de tecnología de Suiza, otra de Lisboa y montamos como un consorcio para montar.
Y tenemos en seis, siete meses, tenemos el primer prototipo y seis meses después ya lanzamos 250 unidades.
¿Dónde, Barcelona?
Esto es eCultra.
ECultra, sí, exacto.
Nosotros queríamos diferenciarlo del negocio tradicional.
¿Por qué?
¿Por qué otra marca?
Yo creo que lo hicimos bien porque realmente cogió mucha rapidez también.
Pusimos un CEO que era Oriol Marimón en su momento.
Una sociedad aparte, fondos aparte.
100% participada nuestra.
Pero al inicio también pensabas, uy, si esto no funciona o funciona diferente, a lo mejor también buscamos otros socios o tenemos el riesgo un poco más apartado.
Era separable.
O sea, hicisteis un proyecto que se podía separar.
Era como un startup dentro del startup y cuatro años después lo unificamos todo bajo eCultra, ¿no?
O sea, quitamos la E porque la E ya era tan obvio que era eléctrico.
Ya toda nuestra flota es eléctrica casi.
O sea, ya no, la eCultra ya no existe.
No existe, la gente lo llama.
Sí, nosotros lo llamamos eCultra todavía.
Son muchos años.
Sí, sí, no.
Desde tres, cuatro años hicimos un cambio de marca, ¿no?
Y solo ahora tenemos una única marca que también para buscar más estas sinergias de las cuales hablo.
O sea, todo el headquarter en Cultra trabaja para los ocho países y las tres líneas de negocio.
Todos.
Entonces, buscamos sinergias.
No tenemos empresas diferentes para B2B y B2C al final, ¿no?
Con gente diferente.
Muy poca gente es únicamente.
Por ejemplo, el equipo comercial, sí.
El equipo comercial está dedicado solo a B2B, ¿de acuerdo?
Pero en general, todo el mundo intenta trabajar en todo.
¿Todas las ubicaciones que tenéis tienen los tres modelos de negocio?
Turístico, B2B y calle.
No, señor.
Es importante.
Porque, por ejemplo, en Alemania, cuando entramos en un mercado, este año entramos en Alemania,
mi país de origen, ¿no?
Es muy chulo.
Volviendo a casa.
Sí.
Entramos con B2B.
Porque el B2B es mucho más planificable.
O sea, tú coges un pedido y compras la moto.
Entonces, puedes escalar y ser rentable de un minuto uno.
Mientras en sharing necesitas una inversión, como he dicho, en París, 10 millones de euros.
Y riesgos de todo tipo.
Exacto.
Empezando por el riesgo del regulador.
Porque un día se levanta.
Ah, sí. Eso fue muy interesante, sí.
Y te cambian las normas.
En París sufrimos mucho.
Bueno, ¿y en Barcelona?
Sí.
Desaparecisteis durante unos meses, ¿no?
Sí, sí, sí, sí.
Nos han hecho aquí una jugada muy fuerte en Barcelona, ¿no?
Pero en París apostamos antes de tener el ok de la regulación.
Y dos años después, en julio ahora, solo hace tres meses, nos han dado una de las tres licencias en París.
O sea, fue muy importante.
¿Solo hay tres licencias?
Sí.
París es muy curioso porque París tenía muchos patinetes, muchas bicis, varias motos.
Ahora, el regulador ha dicho que no hay patinetes, o sea, han prohibido por referéndum cero patinetes.
¿Lo han votado?
Sí.
Había un referéndum en París.
El problema, han votado…
Eso lo comentamos hace poco.
Sonrevi.
Sí.
O sea, han votado los patinetes y han dado tres licencias.
¿De motos de bici?
No, solo de motos, por lo tanto.
Bici es… Tienen un public bike sharing, ¿no? Que es muy conocido.
Como el Bicin de Barcelona.
Exacto.
Y luego tienen… O sea, lo del bike sharing no está regulado por el momento, pero viene.
Sí, el regulador tiene que coger y regular. Es normal porque es el espacio público de todos.
O sea, estamos conformes.
Pero claro, buscamos regulaciones favorables porque también ayudamos mucho a las ciudades.
Es vehículo compartido, es eléctrico, es accesible, o sea, es democrático porque
pagas por uso, no tienes que invertir 5.000 euros, ¿no? O sea, tiene muchas ventajas
nuestro servicio, pero…
Yo uso mucho menos coche y mucho menos taxi porque hay bicis eléctricas y motos eléctricas.
Claro.
Cuando hay prisa es o bici o moto o taxi, coche.
No hay más opciones.
Y es multimodal. El usuario usa varios servicios. A veces a lo mejor usas un taxi, ¿no?
A veces usas un Uber, un Cabify…
Los taxis no les gustó nada cuando aparecieron las motos.
En general, cualquier cambio no les gusta demasiado.
No, pero no nos vieron como enemigo principal.
Porque tenían otro enemigo, exacto.
Sí, sí.
Ya.
¿Y cuál ha sido tu relación?
Por cierto, nosotros ya estamos dentro de Cabify ahora.
O sea, nuestras motos se pueden alquilar tanto dentro de Cabify y Freenow.
Porque Cabify arrancó Movo, ¿no? ¿Cómo se llamaba?
No, Movo era un startup separado.
Vale.
Y Cabify cogió una participación y poco a poco se han quedado…
Y lo fusionó en la aplicación.
Eso.
Ahora lo tienen las motos suyas, pero también las nuestras.
Ah, ¿sí? ¿Y ya está?
Sí.
Ostras.
Sí, sí.
Es un partnership que habéis hecho con Cabify.
Sí, sí.
Y también en Freenow.
O sea, es nuestra tendencia también de vender en directo.
O sea, no vendemos solo en nuestra propia aplicación, pero también a través de partners.
¿Cómo ha evolucionado el regulador?
Sí.
¿O la regulación de las ciudades?
Explícanos un poco.
Cada ciudad es su mundo.
¿Cuál es Barcelona?
La peor es Barcelona siempre.
Que es donde estáis.
Sí.
Donde estamos todos.
Bueno, pero están en otras ciudades también, ¿no?
Sí.
No, pero físicamente…
No, porque, por ejemplo, Madrid es completamente libre.
Completamente libre.
Puedes poner tantas motos como quieras.
Sí.
Pero claro, porque también ellos tenían la visión que nadie va a poner a 100.000 motos.
Porque es demasiada inversión.
O sea, es un mercado…
Es que es grande Madrid.
Sí, que se autovecula.
Cubrir la zona es complicado.
Sí, ahora somos cuatro operadores, ¿no?
Ahí y son a lo mejor 5.000 motos.
No es nada.
O sea, es ni un 3% de la flota de motos.
O sea, no hay riesgo.
Se autoregula.
Nosotros tampoco vamos a poner mucho más motos.
Creo que tenemos casi 2.000.
Está bien para cubrir a la ciudad de Madrid, ¿no?
Entonces, no había necesidad de regular licencias, según mi opinión.
Entonces, ni Lisboa, ni Madrid, ni Milano, ni Roma, ni Valencia, ni Sevilla, donde estamos, hay regulación de licencias.
O sea, aquí ha sido la idea de limitar a 7.000, pero han hecho una regulación.
7.000 motos.
7.000 motos, pero la regulación está tan mal hecha que hoy en día solo circulan 2.000.
O sea, ¿quién ha pedido el ciudadano que no tiene motos a su disposición?
¿Cuántas son vuestras?
632.
Cada uno 632.
¿Cada operador?
632.
¿Puedes tener 632 motos?
632 motos.
Hostia, cosa más rara, ¿no?
Sí, muy rara.
¿Y puede haber 11 jugadores o 12?
Habían 23 al inicio.
Habían 23 con 300 licencias.
O sea, es un sinsentido.
Ok, necesitas escala para todos.
Por eso han muerto.
O sea, de los 23, ahora somos 5.
Para empezar al usuario no va a haber 23 aplicaciones del usuario.
¿Cómo compites entonces?
Bueno, nosotros ahora, poco a poco, ¿no?
Los que estaban antes se han mantenido.
Estamos, Acciona, Seatmo, Llego, Cabify y Cultra.
5.
Entonces somos los mismos.
El único problema es que nos faltan licencias.
Entonces, claro.
¿Y no puedes comprar la licencia de otro?
No.
No.
Eso además me parece bien, porque ya había ahí jugadas feas, ¿no?
O comprar la empresa del otro.
Bueno, nosotros todos sabemos que había una empresa que ha montado 9.
Yo no lo sé.
Y están muy mal vistos.
Hay una empresa que ha montado 9.
Sí, empresas, claro.
¿9 marcas?
En Alemania.
Aquí en Barcelona, claro.
De los 23, había uno que acumuló todos los 9.
¿Quién es?
No lo voy a decir.
Unos franceses.
No, es muy obvio.
Ah, pues yo no lo sé.
Bueno.
Está no obvio que no lo sabemos.
La gente fue a abrigo.
¿Todavía existe?
No.
Están justo por ser.
¿Americanos?
No, no.
Tranquilo.
Vamos a hablar de otra cosa.
Vamos a hablar de otra cosa.
Vale, vale.
Yo no lo sabía.
Ya.
Y estamos hablando todo el rato de motos, ¿eh?
Porque también hacéis bicicletas.
Sí.
Yo utilizo muchas veces la bicicleta.
Sí, la bici, claro.
Nosotros aquí, cuando abrieron las licencias para las motos, también han empezado a abrir
las licencias bicicletas.
También está limitado, ¿eh?
Bicicletas eléctricas, exacto.
Hay 600 por operador.
32 o 600.
Creo que 612 por operador, ¿no?
Claro, aquí el gran reto en bici eléctrica es que competimos con el bici, ¿no?
Y es muy, desde nuestro punto de vista, a nivel competencia, no es fácil, ¿no?
Porque el bici está altamente subvencionado.
Pierde dinero.
Pierde dinero.
Y reciben, el operador del bici recibe, yo creo, el contrato a 10 años es 170 millones
de euros, ¿vale?
El que no opera el bici.
Es pago.
Es como TMB, ¿no?
Es como transporte público.
Mientras a nosotros nos piden 70 euros de cuota por bici.
¿Qué significa que nos piden?
Pagamos una licencia.
¿Tú pagas al ayuntamiento?
Eso.
¿Y por la moto también?
Sí, claro.
Ah, no lo sabía.
Sí, sí, pagamos.
La licencia no solo hay que adjudicarla, también hay que pagarla.
Hay que pagarla.
O sea, en Madrid no se paga.
No.
Y en Barcelona se paga por moto en la calle.
Sí.
Y por bici.
Sí, pero también esto no lo veo tan mal tampoco, ¿entendéis?
Porque, o sea, ocupamos también espacio público, hacemos un negocio en la calle, está
todo bien.
Pero no es fácil operar con el bici, porque el bici es muy atractivo, ¿de acuerdo?
¿Es más rentable la moto que las bicis?
Bici eléctrica, sí, las motos tienen más rotaciones en cuota.
Se mueven más, se utiliza mucho más.
Porque las bicis, como tienen la competencia del bici, pues no salen tanto.
La mayoría de la gente utiliza el bici.
Sí, tenemos ahí más competencia.
¿Y qué más?
Pero también es nuestra estrategia de ser multimodal, ¿no?
O sea, nosotros queremos tanto ofrecer moto como bici, ¿no?
¿Y por qué el patinete?
Porque está prohibido y Kultra, como empresa, nunca hemos creído en el patinete.
Bueno, por muchas razones, ¿no?
Tiene las ruedas.
Exacto.
Eso sí.
Entra en la definición.
Eso, claro.
Y no pensáis que no lo hemos evaluado, sobre todo hace cinco años, cuando había tanto hype, ¿no?
El vehículo, en general, es muy peligroso.
O sea, hay una sinestralidad hiperalta.
En patinete.
Sí.
Segundo.
¿Sabes por qué?
O sea, es por comportamiento.
No, por las ruedas pequeñas.
Vale, o sea, simplemente es menos estable.
Por la velocidad.
O sea, son muy rápidas, ¿no?
Inestables.
Por las ruedas pequeñas implica más inestabilidad.
Sí.
Cualquier cosita que pase.
Y está menos regulado.
O sea, una moto va en la calle.
Hay una licencia de conducir detrás.
Hay unas reglas, ¿no?
¿Y el patinete es...?
No, es la guerra libre, ¿no?
La selva.
La selva, ¿no?
Luego, sustituye al final solo andar en pie.
Porque los viajes son de 1.5 kilómetros, ¿no?
O sea, no realmente sustituye vehículos grandes, ¿no?
La moto, nosotros, nuestros viajes son 5 kilómetros en promedio.
O sea, realmente hay sustitución del vehículo, ¿no?
Y luego siempre ha sido muy polémico porque estos patinetes la gente los tira en todos lados, ¿no?
O sea, había muchos accidentes porque hay gente que va por la noche en bicicleta y se encuentra un patinete tirado en el suelo, ¿no?
Entonces, nosotros ya lo vimos que era muy complicado.
Entonces, nosotros nos hemos decidido.
Nosotros nos quedamos firmes con nuestros activos.
¿No compraste ni un patinete?
Sí, compramos.
Compramos y probamos.
Pero al final decidimos de ser fiel.
Un poco, tampoco como empresa es muy importante decir a qué te dedicas.
Porque si quieres hacer demasiadas cosas es muy complicado.
Y a nosotros, con B2C.
Claro, claro, claro.
También hay muchas más sinergias entre bicicleta y moto eléctrica.
La bici eléctrica y la moto eléctrica cada vez más se acercan.
Se parecen mucho.
Sí, claro.
Porque la bici cada vez más potente y la moto como la nuestra, la pequeña, ¿no?
Es como más accesible, ligera, ¿no?
Entonces, hay mucha conversión también en todo, ¿no?
Los mecánicos que nos reparan, nuestra gente que reparan motos y bicis son parecidas.
En esta conversación con el regulador, ¿vosotros hacéis algo? ¿Participáis?
Sí, mucho, mucho.
¿Tienes un lobby? ¿Contratas una agencia?
Nosotros trabajamos, tenemos una persona interna que lleva public affairs.
¿De acuerdo?
No es como lo de los patinetes o, por ejemplo, Cabify, los de Riot Hailing,
tienen departamentos grandes, ¿no?
Nosotros trabajamos con una persona interna y luego subcontratamos agencias externas en cada país.
Cada ciudad es diferente, ¿no?
Cada ciudad es un mundo, exacto.
Es un tema de contactos, ¿no?
Sí, exacto.
De nivel de ciudad, ni siquiera de país.
No, no, de ciudad, totalmente.
Y de partido, porque hay elecciones y cambian las cosas, o sea, es…
No, y ese es un mensaje también importante, ¿no?
Como aquí hay muchos emprendedores que montan negocios.
Cuando os metéis en un negocio que es regulado, ojo, porque de un día al otro podéis desaparecer
o os pueden cambiar las reglas del juego.
Entonces, recomendación, buscar mercados no regulados.
Es así, porque es como…
Imaginaos, nosotros perdemos en julio nuestra licencia de París.
Imaginaos.
Quiero 10 millones de euros.
Tengo que echar 70 personas a la calle.
Por una decisión desregulada.
Esto pasa en Barcelona, ¿no?
¿Cómo?
En Barcelona tenía que despedir 50 personas.
O sea, cuando vosotros teníais, creo, eras el número uno en Barcelona, ¿no?
2.000 motos.
Tuvimos mucho éxito.
Seguimos teniendo…
2.000 motos.
Espera, es que es muy bestia, ¿eh?
2.000 motos.
Sí.
Player número uno en Barcelona.
Sí.
Y de un día para otro, cero.
No, 3.42.
O sea, nos han reducido.
Los 7.000 los han repartido entre 23 empresas.
Y tú, ¿qué haces con las motos y con la gente?
O sea, tienes que despedir a gente y las motos.
En contratos indefinidos.
O sea, una guerra, sindicados.
¿No?
O sea, situaciones complicadas, ¿no?
Las motos las moví en otras ciudades.
Las moviste.
O sea, pudiste absorber.
El negocio las pudo absorber, pero no tenía por qué.
Tener diversificación te ayuda.
Muy importante.
Ahí tuviste suerte, sí.
No, diversificación.
Porque yo luego quiero hablar de esto, de B2B y B2C.
Por ejemplo, en COVID nos ha salvado el B2B.
Claro.
Y ahora, por ejemplo, también es porque estamos diversificando no solo el modelo de negocio,
pero países.
Por ejemplo, puede ser que, por ejemplo, un verano.
Por ejemplo, el verano este en Ibiza ha sido raro, por ejemplo, ¿no?
Pero al contrario.
¿Por qué ha sido raro?
Ibiza en general ha sido mucho, mucho…
No sé si vosotros habéis ido últimamente, pero se ha hecho muy caro también.
Entonces ha perdido también.
Yo creo que se han pasado un poco a nivel de costes y todo.
Entonces había menos turismo que antes.
Por ejemplo, ¿no?
Pero luego lo compensamos porque, por ejemplo, Italia ha funcionado increíblemente bien, ¿no?
Es bueno en una empresa también estar diversificado.
Porque te ayudan.
Es bueno y te puede matar también.
También.
Por complejidad, sí.
Complejidad.
Te hace menos eficiente en general, ¿no?
La diversificación te da resiliencia, pero te puede dar menos eficiencia.
No, eso también es un mensaje para los fundadores.
¿Cuánto podéis manteneros en lo que estáis haciendo?
O sea…
Y diversificad a la vez, ¿no?
Las dos cosas.
No, no.
Es una contradicción.
Sí, claro.
No, porque…
Sí, pero también el camino.
Nosotros lo hicimos a largo de 17 años.
Claro.
Pero yo escucho a muchos emprendedores que montan un muy buen negocio, puede ser algo,
en Barcelona.
Y ya quieren, el año que viene, abrir cuatro países.
Es una puta locura.
Eso es lo que hicimos en Factorial.
Vale, muy bien.
Bien.
Pero una cosa también es diferente.
Hay que siempre matizar.
El software escala más que la operación en la vida.
Claro.
Vosotros, un negocio tecnológico escala mucho más que montar empresas, talleres, licencias,
¿no?
Sí, sí.
O sea, os podéis imaginar cómo están nuestros talleres.
Están súper, súper montados a nivel de PRL, a nivel de antifuegos, antiincendios.
O sea, es mucha inversión.
De los 50 millones, ¿qué parte es turismo, B2C sharing y B2B?
Sí, 5% vacacional.
¿Ah, 5%?
Sí, sí.
O sea, el primer negocio se ha quedado casi anecdótico.
Sí.
Curioso.
Y luego están ahí más o menos iguales, B2B y B2C sharing.
Y en 5 o 10 años en el futuro, ¿lo ves?
Nosotros apoyamos, apostamos por todo esto.
O sea, seguimos.
Lo ves que se mantengan los dos.
Sí, porque en las dos áreas somos muy buenos, somos líderes en Europa.
Pero has dicho que el profit está más en el B2B que en el B2C sharing.
Sí, pero no significa que en el largo plazo va a estar, porque cada vez más hay más viajes.
Cada vez más la gente…
Pues si tienes capado el volumen es una putada.
Pero no en viajes, o sea…
En Barcelona.
En Barcelona tienes capado el volumen máximo.
Pero ni es el problema ahora de flota, es más de gente.
O sea, necesitamos que sumar todavía más clientes.
Usuarios.
Más usuarios.
Más descargas de la aplicación.
Claro, pero esto va a venir porque cada vez más la gente ya no quiere comprar vehículos.
Quiere usar movilidad por uso.
Ya cada vez más consciente que quiere desplazarse de forma sostenible.
O sea, nuestro negocio crece en sí.
Estamos en una buena tendencia.
O sea, también las ciudades, lo ves, cada vez menos coches.
Abre mucho el espacio para bicicletas.
En Barcelona están convirtiendo en peatonal.
Luego dicen que no es legal y que lo vuelven a…
También pasa.
Cambio de partidos.
Al final no sé qué va a pasar.
No, y también se están restringiendo los diéseles viejos, este tipo de cosas.
O sea, hay cada vez más presión a menos coches.
Claro.
Que es progresivamente, pero es bueno.
Sí, para nosotros es muy bueno.
Y sobre todo esta tendencia, vosotros lo notáis y la gente joven no quiere ya ser propietario de un vehículo.
Porque un vehículo conlleva seguros.
La gente no quiere ser propietaria de nada, que creo que también se están pasando.
Pago por uso.
Pago por uso todo.
Está bien.
Oye, ahora hay players nuevos.
Bernat y yo somos los dos de hace muchos años usuarios de Ecultra.
Sí, Ecultra.
Pero van llegando gente nueva, ¿no?
Yo hace poco conocí a la gente que está detrás de Bolt y probé su producto.
Sí.
Que tiene unas bicicletas eléctricas en Barcelona.
Sí.
Son bastante más caras.
Mucho más caras.
Y pagas por reservar.
Sí.
No mire el precio.
O pagas un euro de Unlock Fee.
No mire el precio porque pienso, bueno, total será dos, tres euros.
No ajusté, ¿no?
Y lo hice y dije, ostras, cuando me llegó el email de confirmación, dije, es bastante más caro.
Sí.
¿Es una oportunidad para vosotros esto?
¿Cómo veis el pricing?
Sí.
Revenue Management es hiperimportante.
Sobre todo saber cuándo, ¿no?
Puedes cobrar cuándo o no.
Nosotros, por ejemplo, en el vacacional es muy típico, ¿no?
O sea, una moto en Ibiza la puedes alquilar a un precio mucho más alto en agosto que en febrero, ¿no?
O sea, por eso también tenemos estos modelos de largo plazo.
Por ejemplo, nosotros tenemos suscripción.
Puedes alquilar una moto para un mes.
O sea, B2C.
Sí.
Pero largo plazo.
Sí.
En realidad es un cuarto modelo.
Porque no es ni B2B ni el por minuto.
Sí, pero lo llevamos todo dentro de Station Based.
O sea, nosotros tenemos Station Based, que es de esta tienda.
Vale.
Luego Free Float.
Vale.
Y B2B.
Vale.
Y en este Station Based, ¿cómo se afecta el precio?
Sí, el Revenue Management es hiperimportante.
Muy importante, ¿no?
Entonces, hay que leer la demanda, ¿no?
Cuánto está la gente dispuesta a pagar y saber cómo, ¿no?
Y esto vendrá mucho más, ¿no?
Porque no es lo mismo conducir una moto, por ejemplo, un viernes a lo mejor a las 8 de la mañana
que un domingo a las 3 de la tarde, donde hay mucha más disponibilidad, ¿no?
La gente también…
¿Hacéis precio dinámico, como Uber famosamente popularizó?
Sí, sí, estamos así.
Justo estamos empezando este año, ¿no?
Vale.
Para el beneficio del usuario también, porque habrá momentos cuando baja el precio, ¿no?
Aquí es más difícil argumentarlo, ¿no?
Porque Uber, por ejemplo, famosamente popularizó, no sé si lo inventó, el surge pricing, ¿no?
Que significa que, por ejemplo, el viernes por la noche, que la gente vuelve de una cena y ha bebido
y no puede coger el coche, todo el mundo quiere coger un Uber.
Pero claro, Uber es un marketplace y tiene un conductor.
Y el surge pricing beneficia principalmente al conductor y luego su porcentaje,
pues es un porcentaje de número más grande también, ¿no?
Ellos argumentaban de lo hacemos para mantener el balance del marketplace
y beneficiamos al conductor.
Tú no tienes marketplace.
En este sentido, no, pero nos interesa mucho que hay momentos, ¿no?
Cuando la flota está infrautilizada, entonces ahí bajamos precio, ¿no?
El problema es tener la limitación, ¿eh?
Para mí, o sea, si tienes 300 motos o 600 como máximo, ahí no puedes jugar.
No, pero Barcelona es muy especial.
Recuerda que estamos en nueve mercados.
Barcelona también va a cambiar, es la buena noticia,
porque a partir de julio del año que viene hay una nueva regulación
y vamos a tener una regulación de motos con un máximo de 15.000 motos en toda la AMB.
Entonces va a ser, es muy positivo también para el cliente,
porque puedes usar el sharing no solo en el centro de Barcelona,
pero lo puedes llevar.
¿Tú crees que el sharing es negocio de tendencia?
¿Es donde hay el mercado en el futuro?
En B2C, sí.
Sí, sí, es esto del vehículo compartido, no se necesita un vehículo.
Hace muchos años que se habla, pero parece que cada vez está creciendo mucho.
Claro, también porque fue una tendencia al inicio muy hype, ¿no?
El VC entró, mucho dinero, ¿no?
Bolt, Lime, Tian han hecho más de un millón de rounds en cash-in, ¿no?
Había mucho, mucho hype.
Ahora el trend está ahí.
A lo mejor no se han manifestado tan rápido como pensábamos,
pero la tendencia…
Oye, pero este hype te fue muy bien, ¿eh?
A mí más o menos porque…
Hombre, te explicaron el concepto.
No, porque han entrado muchos jugadores que han bajado precios y todo, ¿no?
Pero al mismo tiempo explicaron el concepto del mercado.
Eso sí.
Que luego se han ido estos jugadores y te han dejado a ti.
Pero todos se han ido, o sea, han venido y han salido tan rápido.
Lo importante es quién queda el último, ¿no?
¿Quién quiere ser el primero?
¿Han muerto?
Muchos han muerto.
O sea, muchos y siguen…
O sea, han quemado el dinero.
Sí.
En marketing.
Y headquarters.
O sea, no en el negocio, sino en overheads.
En mucho overheads.
Es que uno se vuelve loco cuando levantas un billón y pierdes la noción de todo.
No, no, y contratas gente muy cara.
Oye, yo es que entiendo lo de la diversificación, pero si tienes un euro,
si puedes meterlo en uno de los negocios, ¿dónde lo metes?
¿En el sharing o en el B2B?
Es una buena idea.
Sí, la tenemos muchas veces en el board, ¿no?
También por el B2B también hay que generar contratos rentables.
Claro.
Hay un bottleneck.
O sea, no es que…
No crece tan rápido como crees.
Entonces, también lo bueno es que si te mueves en una ciudad nueva como París, ¿vale?
Tú tienes unos gastos fijos, ¿no?
En la base, porque necesitas ahí una sociedad, administrador, mecánicos, instalaciones, oficinas, ¿no?
Entonces, es muy bueno también generar con negocio B2B y B2C,
porque de esta manera pagas los gastos fijos.
Te paga la oficina.
Y el mecánico, el taller…
Sí, tenemos mucho gasto fijo.
O sea, necesitas volumen y buscas el volumen en distintos lados.
Necesitamos muchos motos rodando para cubrir las…
Ya, pero es que esto tiene problemas.
O sea, el B2B necesitas comerciales.
Sí.
Y tú dices que el marketing es el mismo.
Yo no sé si lo acabo de ver.
Igual el marketing es el B2B.
No, el marketing lo que digo es que puedes tener gente especializada en comunicación o canales, ¿sabes?
Y generan leads en un caso, en el otro captan usuarios que te bajan la aplicación.
Ya.
Es que si hacemos doble clic en el B2B, hay mil negocios.
Están las flotas, los globos de turno, luego están las pequeñas panaderías.
Eso.
Mucho long tail.
Hay un long tail brutal.
Nosotros tenemos más de dos mil clientes.
Mucha moto…
En B2B.
Sí.
Mucha gente que tiene tres motos.
Es muchísimo esto.
Tenemos casi cien ayuntamientos que nos alquilan motos para sus policiales, para la gente que vigila los parkings, los jardines.
¿Esto va por concurso?
Sí, mucho también.
O sea, ¿también tenéis gente especialista en ir a concursos?
Sí, en la parte comercial tenemos esta parte.
O sea, me parece que…
No es ni B2B eso ya.
Es gente que le llama B2G, ¿no?
Business to Government.
Vale.
Y aún así conseguís tener una EBITDA de siete…
¿Has dicho de siete millones?
Sí, porque somos también a nivel…
Cada empresa también tiene sus capacidades.
Nosotros tenemos, digamos, en culto a una capacidad de trabajo muy alta.
O sea, creo que somos muy productivos.
Todo el mundo.
Interesante.
Explíquenos la PN.
La estructura.
Antes has dicho, ¿es diferente el margen de contribución que el cash?
Sí.
Has dicho facturación, EBITDA…
Claro, en nuestro negocio es muy importante ganar la amortización de las motos.
Porque hay mucho dinero en la amortización.
O sea, el EBITDA no es cash, desde luego.
Exacto, porque hay que tener EBITDA menos CAPEX.
Free cash flow.
Eso es lo importante.
Eso es lo importante.
Eso es lo importante.
Eso es lo que hace que no mueran los negocios.
Exacto.
Entonces, P&L es todo relativo.
Después, en tiempo, te das cuenta que lo que realmente es importante es el free cash flow.
Cuéntanos cómo funciona.
Y nosotros también, como tenemos deuda, ¿vale?
Como compramos ya muchos activos con financiación,
también hay que cubrir el principal y los intereses de la deuda.
Motos y bicis, principalmente.
Sí, sí, y tecnología.
Invertimos también en…
Eso lo haces con deuda, la tecnología.
También, para nosotros es CAPEX, ¿no?
Porque construimos aplicaciones, back-end, ¿no?
Sí, pero es un CAPEX muy diferente al CAPEX moto,
que sabes que la metes en el marketplace, en la calle y que la monetizas.
O la puedes devolver o vender.
Exacto.
Que el software no te lo puedes vender.
Sí, pero sin embargo…
No se acaba, ¿no?
No se acaba en un puesto de Wallapop.
Pero nosotros lo vemos como una inversión, ¿no?
Es una inversión, pero es más arriesgada.
O sea, es más incierto el retorno de una inversión en tecnología, ¿no?
Bueno, sabemos, tenemos por suerte, tenemos bastante claro lo que estamos construyendo.
¿Sí?
Sí.
Qué suerte.
Sí, sí, la verdad.
La importante aquí es que hay mucha retención en el equipo.
O sea, tengo mucha gente que lleva muchos años en culto.
Un paréntesis pequeño, hablando de tecnología.
Sí.
Si no me equivoco, empezasteis…
Con cero tecnología.
No.
O sea, Ecultra subcontratando…
Sí.
…una plataforma.
Totalmente.
No, al inicio…
No era vuestro software.
No, no, no.
Nosotros en este sentido buscamos Time to Market.
En su momento queríamos rápidamente lanzar Ecultra a la calle y trabajamos con tecnología.
O sea, era una marca blanca de una plataforma de motosharing que ya existía.
Exacto.
Y con ellos juntos desarrollamos la plataforma.
Y también el IoT.
¿Y luego contrataste a esta gente y se quedó en el equipo?
¿O empezaste de nuevo años después?
No.
En algún momento nos damos cuenta que no podíamos depender demasiado de estos partners.
Y empezamos a construir propio…
De cero.
De cero.
Y tirasteis a la basura todo lo que habías hecho con este partner.
Tampoco.
Eso hace tres, cuatro años.
O sea, en tres, cuatro años nos convertimos ahora últimamente en una empresa muy tecnológica.
¿Volverías a hacerlo igual?
Es buena pregunta.
Yo creo que también nos ayudó mucho, mucho en saber qué queríamos construir.
Validar el problema.
Sabíamos exactamente lo que queríamos.
Nos ayudó mucho.
Teníamos muy bien claros los requerimientos.
Hicimos un híbrido entre unos equipos externos y unos equipos internos.
Y la verdad nos fue bien.
Y ahora cada vez más gente interna.
Pero también fue muy bueno porque nos daba mucha rapidez.
O sea, creo que en 18 meses hemos construido todo el sistema desde cero.
¿Ahora?
Sí.
Ya lo sabíais todo.
Hace dos años.
Hace unos años porque ya llevabais muchos años aprendiendo con una plataforma Serparti.
Que ha habido momentos donde la aplicación era un poco difícil de usar.
¿Ah, sí?
Sí.
Ahora creo que ha ido mejorando.
Era ese momento.
Porque este momento de...
O sea, tú coges una moto porque vas rápido.
Vas a algún sitio.
No porque si no vas caminando o coges transporte público.
Entonces, cuando te tienes que quedar en el sitio donde estás llegando tarde en la reunión.
Ahí bloqueando, que si la foto, que si no sé qué.
Claro.
No, ahí hemos mejorado muchísimo.
El casco no cierra.
Ahí hemos mejorado muchísimo.
Pero a nivel de la app tampoco es solo...
O sea, porque hay que gestionar también la conectividad con el vehículo, ¿no?
Entonces...
Por cierto, me acabo de acordar que tengo abajo en el almacén un casco tuyo.
¡Ay!
Te lo tengo que devolver.
Por favor.
Ahora te lo devuelvo.
El capex.
Es un día que no cierra.
Es típica reunión.
No cierra.
Yo tengo uno de un competidor.
Vale, vale.
Abre un chat.
Abre un chat y explícale que no.
Yo tengo uno de un competidor tuyo que no me abría.
Tenía prisa.
Me fui.
Escribí a soporte diciendo, no se me ha abierto.
Tengo el casco.
Bueno, al menos no se hacéis publicidad.
No me contestaron.
No, no lo uso porque me da vergüenza.
No, es verdad.
Hay que devolver.
Lo tengo en casa.
Es que te para la policía.
No, no.
Pero yo escribí y no me contestaron nunca.
Lo tengo en casa.
Pero no me atrevo a usarlo porque me da vergüenza ir por el mundo con un casco de una competencia
tuya, además.
Que no me lo pidieron de vuelta.
¿Cuántos cascos compréis al mes?
Ah, bastante.
Eso pasa, ¿no?
Esto pasa bastante.
Sí, pasa.
Pero también por higiene cambiamos mucho los cascos, ¿no?
Porque la gente valora mucho que los cascos son nuevos.
Es verdad que son mucho más limpios.
Están mucho mejor los de pulsa.
También limpiamos.
O sea, cada día...
¿Tú te pones gorrito de papel?
Sí, también hay un gorrito ahí.
Yo no le doy un gorrito porque me da palo y vergüenza ambas cosas.
Vale, vale.
Si no, mucha gente usa la boina y también limpiamos mucho.
O sea, fijaos que cada día, en cada moto pasa un operario nuestro, ¿no?
Entonces, no solo cambia las baterías, pero también hace una limpieza del vehículo.
¿Qué es lo peor que le ha pasado a una moto?
¿Puedo explicar alguna...?
Uy, sí.
No, bueno.
Por ejemplo, hay gente que ha hecho los tontos y se va saltando al agua.
¿Motos en el mar?
Sí.
¿Hay cultras en el mar?
¿Flotando en el mar?
No, flotando nada.
Recuperando con nosotros mismos, nuestra gente, ¿no?
¿En serio?
Sí, hay muchos actos de vandalismo.
Y claro, no nos gusta nada, ¿no?
Entonces...
¿Por la noche se puede usar?
¿Cultra?
Sí.
¿24 a 7?
Sí, pero hacemos...
Al principio no era así, ¿no?
No, no, al principio no, pero hacemos mucha precaución y mucha educación al conductor
que no se puede conducir con alcohol, ¿no?
Por ejemplo, al inicio, ahora, si creo que es entre las 1 y las 5, si abres la app,
te hace hacer un pequeño quiz.
¿En serio?
Sí.
¿Ah, sí?
Sí, bueno, no lo has usado...
No lo he usado a estas horas.
Hacemos este quiz...
Seguramente por responsabilidad.
¿Con qué sentido?
¿Qué significa?
También con el sentido que el conductor es consciente si realmente puede conducir o no.
O sea, si tiene problemas con este quiz, ya le da mensaje seguro.
Aunque esta responsabilidad al menos le va al conductor, ¿no?
Siempre, siempre.
Pero no queremos, o sea, promovemos mucho, mucho el uso responsable.
¿Y el aparcamiento?
¿El mal aparcamiento?
También, intentamos mucho insistir, educar, pero al final...
Te sale en pop-up siempre, pero lo vas cerrando.
Sí, porque vas con prisa.
Vas con prisa y dices, has aparcado bien, sí, sí, sí, sí, todo.
Roto, así.
Uy, perdón.
Pero, ¿a quién le gana la multa?
Al conductor, sí.
¿Ah, sí?
Porque no es agradable para él ni para nosotros, porque nosotros tenemos que ir al depósito,
recoger la moto, la moto está parada, luego la multa hay que cobrarle al conductor.
¿Hay que avanzarla primero, vosotros?
Sí, sí.
Hostia.
¿La cobráis de la tarjeta que tiene puesta en la aplicación?
Depende de cada ciudad.
Las reglas ahí son diferentes.
O sea, por ejemplo, en España creo que hay 500 sitios que emiten multas.
Port Autuaria, Mossos, Guardia Civil, los ayuntamientos, o sea, ¿no?
O sea, las multas...
Creo que tenéis una partida en el balance de millones de euros por cobrar de multas.
Sí, hay muchas multas.
Está en el activo, entiendo.
Nosotros tenemos tres, cuatro personas de gestión de multas, sí.
Pero es una pena porque nos gustaría mucho evitar las multas.
Y es un gran, gran discurso con el ayuntamiento porque pensamos también que ellos...
Espero que no cojan más multas nuestras que los privados.
Ya.
Que no haya un poco de persecución.
Lo que quieres decir es que le tienen un poco de ganas más a la...
Puede ser, no sé.
Puede ser también depender de personas individuales.
Totalmente.
Ya.
Pero en general es una gestión complicada el negocio en sí, como ves, ¿no?
Hay muchas vertientes, hay multas accidentes, hay de todo, ¿no?
O sea, hay que estar muy encima.
Es un negocio muy, muy operativo.
Y es mucha ejecución.
O sea, hay muchas empresas que se han metido en nuestro negocio,
pero luego no tienen la capacidad de ejecución.
Hay que mirar mucho el céntimo.
Hay que estar muy encima del día al día.
¿Cuánto vale una moto?
Depende, todo depende.
Tenemos motos de 2.500 hasta 20.000.
Pero las motos que tenéis en la calle, ¿cuánto puede valer?
No lo puedo decir, pero más o menos sabéis los precios de una moto, ¿no?
¿1.000 euros?
No, mucho más.
¿Mucho más?
Mucho más, claro.
Pues son muy pequeñitas.
No, solo las baterías son muy caras, ¿sabes?
Una batería así es como un portátil.
¿Y cuánto genera una moto al mes en euros?
Bueno, nosotros tenemos más o menos unos 5 viajes, ¿no?
Entonces ya...
¿5 viajes al día?
Sí.
¿Al día?
Y un viaje promedio, 3 euros.
Entonces ya sabes.
¿3 euros?
Sí.
¿15 por 20, 300 euros?
Usando 20 días laborables.
Contando el fin de semana, un poquito más, 400 euros al mes.
De facturación bruta.
Más o menos.
Claro, hay que ir cada día a la moto, limpiar el casco, cambiar de la batería.
Sí, amortizar la moto.
Moverla así.
Es un negocio de mucha escala.
O sea, nosotros desde tenemos como 15.000 vehículos, entramos en rentabilidad.
O sea, necesitas mucho volumen.
¿Cuál es el OPEX mensual por moto?
¿Cuánto cuesta mantenerla?
Y la depreciación.
Has dicho 5 años de vida, ¿una moto?
Sí.
¿Y mantenerla cuánto cuesta por moto?
Ah, bueno.
Depende también del segmento, ¿no?
O sea, tanto de sharing como de B2B.
Pero cuando tienes volumen, eso es lo que marginalmente va bajando el coste, ¿no?
También, porque hay escala, ¿no?
Si tienes, puedes escalar un centro, unos mecánicos por más vehículos.
También tenemos, por ejemplo, estamos en sitios alquilando motos donde no tenemos propia infraestructura.
Por ejemplo, nosotros alquilamos motos en Valladolid o en Zaragoza,
donde no tenemos culturas, propias instalaciones.
Entonces trabajamos con talleres externos.
Tienes menos marco.
Más o menos 180 talleres externos en toda Europa.
Luego la moto hay que moverla por Barcelona.
No se mueve sola, porque todo el mundo va a la playa.
La verdad, esto se regulariza bastante solo.
Sí, sí, sí.
Claro, no es bici.
La moto sube también.
Es curioso, nos decía el otro día el chico de Revy, Kiran, nos explicaba que estaban todo el día moviendo los patinetes,
porque no, todo el mundo iba a los mismos sitios, se concentraban.
No, si tienes suficiente volumen, esto funciona como un volumen de peces, ¿no?
O sea, casi es natural la distribución.
Está bastante chulo.
Se movemos pocas motos.
Lo que hacemos es, cuando una moto no se ha movido durante ocho horas,
le metemos una estrella y es un bono.
Entonces hay un descuento de 50 céntimos.
Pero eso es porque no se ha movido.
Exacto.
Incentivamos, ¿no?
También hemos creado zonas de, digamos, dónde vas.
Por ejemplo, si vas a Tocha, en estas zonas hay descuento.
O sea, si dejas la moto en una zona…
Donde la necesitaréis más.
Exacto.
Pero tú vas donde vas, ¿no?
Sí, pero hay gente que a lo mejor, en vez de ir a la reunión,
es importante para ellos que ahora un oído y le sacan a la zona promocional.
O sea, lo de las zonas de aparcamiento es complicado,
porque en la moto normalmente no estás mirando el móvil.
Y ahí, en Barcelona, en Gracia, por ejemplo,
tenéis ahí una cuadrícula mortal que puedes aparcar en una calle sí,
otra no, una sí, otra no.
Pero todo esto es por regulación.
O sea, nosotros estas zonas no definimos nosotros.
¿No? O sea, os obligan, ¿eh?
Sí.
Oye, si ahora viene Uber y te ofrece 500 millones de euros, ¿lo vendes?
O 500 millones.
Sí.
No es mal precio.
No es mal precio, ¿no?
No.
Esto sería 10 veces, antes hablábamos de múltiplos, ¿no?
Sí, 10 veces facturación, más o menos.
Eso sería increíble.
Y sería…
Pero se valora por EBITDA.
Por eso.
Sería menos de 100 veces, pero casi, ¿no?
80 veces EBITDA.
Uf, sí, eso sería…
Es un buen múltiplo, ¿eh?
No, claro.
¿Y qué harías en el día siguiente?
¿Yo?
Sí.
Ah, yo seguiría viviendo bastante normal.
Soy un chico sencillo.
O sea, me gusta mucho mi deporte.
¿Tenis?
Juego tenis, beach volley mucho, hago kite, hago ski, hago mucho deporte.
Y yo creo que no cambiaría mucho.
Si montaría otros…
Bueno, sí, dejarías de estar todas las horas con Kultra, seguramente.
Con Kultra, sí.
Sí, si montaría un proyecto desde cero, no lo sé.
O sea, creo que estaría más inclinado a coger un proyecto ya existente.
Te quieres saltar etapas.
Un poco más avanzar, porque la etapa inicial también hay que tener su edad, ¿no?
Yo tengo ahora 50, o sea, casi 50.
Es como cada etapa de la empresa requiere otros…
¿Y tú te has instalado en Barcelona?
¿Has montado familia en Barcelona?
Sí, sí, sí, estoy aquí.
¿Ah, sí?
Sí, feliz. Vivimos en Saria y…
No, Barcelona es encantadora.
O sea, yo no cambiaría esta ciudad por otro.
Excepto la regulación.
El número de motos.
Sí, pero esto poco a poco también…
O sea, yo creo que el ayuntamiento también sabe que la regulación no ha sido óptima
y están trabajando en mejoras.
Hemos hablado un poco de cómo empezaste la compañía
y de que empezaste 50-50, ¿no?
Con estos dos gemelos.
Sí.
Y luego nos has hablado un poco de pasada,
pero ¿cómo has financiado la empresa y quién está en el cap table ahora?
Ya, ya.
No, en Kultra hicimos, como he dicho, la primera ronda con estos business angels.
Luego entró Caixa Capital Risk.
¿Con equity o con deuda?
Sí, con equity.
Sí, con equity.
Tuvimos a ellos como socios y yo creo que en el 2010 conocimos a un family office alemán
y este family office decidió quedarse con todos los otros.
O sea, quedaba yo y ellos.
Compró a todos los inversores, incluidos tus cofundadores.
Sí.
O sea, te quedaste solo.
Sí, con ellos.
Tú con minoría, ellos con mayoría.
Eso.
¿Y tú has recuperado participación o siempre has ido diluyendo con la financiación?
No, yo recuperé también a través de ESOPS.
Ah, muy bien.
Sí.
O sea, como compensación.
Sí.
¿Vale?
Y luego como avanzado.
O sea, ¿eso fue solo secundario o también metieron dinero en la empresa?
No, también.
Una combinación de las dos cosas.
Una combinación, ¿no?
Y poco a poco, cuando, por ejemplo, lanzamos lo de sharing, necesitamos mucho equity.
Mucho.
Porque crecimos en Barcelona, en Roma, Milano.
Eso fue mucho capex.
¿Puedes haberlo hecho más lento?
Sí.
Pero estoy agradecido.
Ahí estoy agradecido que hicimos rápido.
Porque fue muy bueno ser primero.
Aparecieron muy rápido los competidores.
Por ejemplo, en Barcelona, seguimos, como fuimos primeros, seguimos con más de un 40% de
cuota de mercado.
O sea, porque es muy importante ser first mover.
Muy importante.
Sí.
Porque, claro, es la app que tienes en tu móvil.
O sea, es muy difícil que te la desinstale.
Es ahí decidiste diluirte para ir rápido.
Sí.
Ahí levantamos mucho.
¿Cuánto?
Más de 70.
¿60 millones de euros?
Sí.
En esta fase.
¿Con este family office?
Entre equity y shareholder loans.
¿Con este family office?
Sí.
¿Alemano?
Sí.
Y luego financiamos también con deuda.
Empezamos a coger leasings.
¿Con bancos?
Con bancos, sí.
Es que el leasing aquí parece obvio, ¿no?
Con la moto.
Sí, sí.
Si tienes contratos sólidos detrás.
Si lo alquilas al sharing no es tan fácil.
Pero en B2B sí se puede financiar.
Porque son flujos de caja asegurados.
Y luego hicimos en 2020, hicimos una ampliación con un family office español, ¿no?
Y ahora son estos dos family offices y estoy yo.
Y en julio hicimos algo muy importante.
Cerramos una ronda de deuda, un syndicated loan.
Un crédito sindical con seis bancos españoles.
22 millones de euros.
¿Y esto qué condiciones?
Es un tipo...
Es muy bueno porque es deuda bancaria realmente tradicional, ¿no?
O sea, esto te permite cuando tienes EBITDA positivos, ¿no?
Que tienes ya una estructura de balance sólido.
Sin avales.
Ya el error de la primera empresa no lo has hecho.
Hombre, 22 millones con avales no está mal, ¿no?
Sin avales, sí.
Con avales sería...
Sí, sí, sería complicado.
Entonces, está bien porque son seis bancos que nos...
Seis instituciones, ¿no?
Españoles.
Sí.
Pero también está el ICF, por ejemplo, ¿no?
O sea...
Y eso es un crédito normal, lo vuelves al final del periodo,
lo vas amortizando mes a mes.
¿Cómo funciona esto?
Porque hablamos siempre de rondas, pero nunca hablamos de deuda.
No, porque es muy...
Eso quería compartir, ¿no?
Porque llegas en un momento como un crédito no es diluidivo, ¿no?
Y realmente está financiado con los cash flows de la empresa, ¿no?
Entonces, es un instrumento muy interesante.
El crédito siempre es mejor que hacer una ampliación de capital,
excepto cuando no lo puedes devolver.
Eso es el tema.
Porque cuando no puedes devolver una ampliación de capital,
pues todo el mundo se jode, digamos, pero no rompe la empresa.
Correcto.
La deuda puede romper la empresa.
Correcto.
Necesitas los cash flows.
Y obvio,
el due diligence de los bancos es muy, muy enfocado en estos cash flows.
Ya, pero tienen los warrants, ¿no?
No, no tienen.
O sea, lo que tienen son cláusulas de...
Covenant.
Exacto.
No sé cómo se dice en español.
Bueno, eso.
Sí.
No, pero es muy importante.
Para mí es muy importante.
Porque entre equity y deuda bancaria normal,
hay mil, mil vertientes.
Hay venture debt,
hay warrants...
No, esto no es venture debt.
No.
Es deuda tradicional.
Y venture debt está mejor a lo mejor que equity,
pero ojo,
porque pagas a lo mejor 13, 14% de interés,
que me parece mucho.
O sea, un negocio para generar.
Y son plazos cortos.
Sí.
Entonces...
Aquí tienes un plazo largo.
Sí, a cinco años.
Es la vida útil de los CAPEX.
Aún así, el riesgo de la empresa aumenta con deuda.
Sí.
O sea, ahora, por ejemplo,
hay un cambio regulatorio
y tienes que pagar al banco.
Sí.
Puedes renegociar, ¿no?
Sí.
Cuando ya tienes esas cantidades...
No, también, claro,
seguramente puedes negociar.
Esta gente,
son departamentos muy especializados
dentro de los bancos,
saben esto.
O sea,
es una negociación muy especial
y muy diferente al inversor de equity.
Es gente muy profesional.
Sara,
que normalmente financia
empresas muy grandes
con préstamos de 300 millones,
400 millones, ¿no?
Entonces,
por ultra,
es un paso hiperimportante
haber entrado
en esta categoría de deuda, ¿no?
Porque es una categoría de deuda
relativamente barata,
¿no?
¿Qué orden de magnitud
estamos hablando?
¿De tipo de interés?
Oribor más un algo,
pero poco, ¿no?
Entonces,
es variable,
según el Oribor,
¿no?
Lo tienes que devolver
al largo de los 4 o 5 años
y luego también hay un balón.
O sea,
no pagas durante todo el tiempo,
pero tienes que pagar al final.
Lo bueno es que tienes
estos bancos
como partners y stakeholders.
Y es muy probable
que luego,
si tú sigues repagando esta deuda...
Ellos necesitan colocar el dinero.
Claro.
Y luego también son tus partners.
Entonces,
luego se puede refinanciar.
¿Pero tienen derechos políticos
sobre tus inversiones?
No.
Cero.
¿No pueden decir nada?
Mientras cumplas
los cash flows.
Que es básicamente los cash flows.
Sí.
Alguien dijo una vez
que si tú le debes 20.000 euros
a un banco,
tienes un problema,
pero cuando le debes
20 millones de euros,
el problema no tiene el banco, ¿no?
O sea,
que de alguna forma
tenéis que negociar.
Sí,
pero está bien diversificado, ¿no?
O sea,
en este caso,
Banco Santander
ha liderado la ronda,
pero entran luego
todo el resto de bancos, ¿no?
O sea,
estos equipos
hablan entre ellos
y comparten los deals.
Es como un term sheet.
¿Sabes?
Cuando tienes un lead inversor,
luego se apunta...
Primero es el difícil siempre.
Sí,
si Santander está convencido,
ha hecho con su departamento de riesgo
el análisis,
es muy probable
que los otros bancos entran.
¿Y estos familia offices
que invierten
por qué invierten?
¿Qué esperan
de esta inversión?
Sí,
es una categoría
de inversor
muy interesante,
creo.
Es muy diferente
como un VC
porque son más oportunísticos
en el sentido
que no necesariamente
tienen que vender
en tres o cuatro años.
O sea,
no tienen una prisa.
No tienen ninguna prisa.
Construyen más negocios
como un private equity.
¿No?
O sea,
quieren multiplicar
su inversión.
Sí,
pero podría ser incluso
a través de dividendos,
¿entiendes?
¿Ah, sí?
Sí, sí.
Pueden estar dentro
20 o 30 años.
¿Y son family offices
que tienen relación
con tu mundo?
O sea,
¿son fabricantes de motos
o de baterías
o algo parecido
a lo tuyo?
No.
¿O es dinero?
Sobre todo es económico,
pero algo estratégico
también es.
¿Es público quiénes son
o no lo es?
Es que no sé,
como no has dicho
quiénes son.
Sí,
mejor.
Yo prefiero ser discreto
sobre ellos,
¿no?
Está en el registro mercantil,
¿no?
Sí,
eso sí.
Sí,
eso sí.
Pero al final
son inversores
a largo plazo
que te acompañan.
Los dos
son family offices
de ex
o de empresarios
actuales,
entonces aportan
mucho valor.
Es también diferente
porque tienen
como una visión
no tan cortoplacista,
más largo plazista.
Entienden,
creo,
mucho más
el camino
del emprendedor,
que es complicado.
Se puede hablar
y también son más,
digamos,
a nivel de personas.
Lo que yo he escuchado
y he visto
muchas veces
en VCs,
te cambian
los interlocutores.
como que hay un analista
que a lo mejor
trabaja dos años
y luego se va.
Es un empleado
jovencito muchas veces.
Puede ser,
¿no?
Y le tienes que enseñar
todo tu negocio
que tarda,
o sea,
en serio,
para que un board member
pueda aportar a ti
mínimo dos,
diez y ocho meses,
¿no?
Entonces cuando a veces
tienes un board member
preparado
para poder aportar
y trabajar,
se va.
Y luego tienes otro,
¿no?
En este sentido
hay más continuidad
en un familia.
¿Tú interactúas
con el principal,
o sea,
con la persona?
También,
no.
También,
pero sobre todo
tiene equipos.
Vale.
Pero estos equipos
normalmente son
también parte
de la familia.
O sea,
un equipo más de confianza
de largo plazo
que no un VC.
Sí.
¿El fundraising
lo has hecho tú?
Sí.
La verdad que sí.
¿Ha sido casual
irte encontrando
este modelo de inversor
o lo he diseñado?
No,
la verdad creo que
tiene que ver también
con quién soy yo
y cómo he construido
Kutra.
En Kutra
nunca nos hemos
apuntado
a este plan
de hipercrecimiento,
de decir,
queremos multiplicar
por mil
o queremos crecer
en diez ciudades
a la vez.
Siempre fuimos
más como un SMI,
¿sabes?
Una empresa.
Como una pyme.
Decimos,
mira,
crecemos 30%,
pero miramos
que el bottom line
también crezca,
¿no?
No hacemos
hypergrowth,
¿no?
Entonces,
mi visión
ha sido más,
a lo mejor
un poco más
averso al riesgo,
siempre,
protegiendo,
porque es mi activo
personal más importante.
Entonces,
claro,
yo no puedo arriesgar
que esto se va
al garete.
¿Te repartes dividendos?
No,
todavía no.
Reinvertimos todo.
¿Has tenido
en 2020,
2021,
algún momento
de tentación
de levantar
una ronda
de 100 millones?
Sí.
Como toda la competencia
que tú ya estabas haciendo.
Exacto.
Tuvimos esta tentación,
pero también estaba
el COVID,
o sea,
la cosa estaba
complicada
en nuestro sector.
70 millones de euros
en un momento dado.
Pero eso fue
a largo de todo
este tiempo,
o sea,
poco a poco.
Y con deuda.
Sí.
Y luego,
claro,
ahora ya poco equity,
porque logramos
financiar el CAPEX.
O sea,
primero tenemos EBTA,
¿no?
7.
Luego,
los CAPEX no son mucho más,
o sea,
el gap realmente
que nos falta
es poco.
Y esto
lo podemos cubrir
con deuda.
Con bancos.
Con bancos.
Entonces estamos ya
en un equilibrio
que es muy bueno
porque te sientes
como casi
autónomo,
¿no?
O sea,
es bueno
cuando no dependes
de rondas.
Total.
O sea,
hay mucha gente
que está en situación
de que tiene que,
si no levantamos
en tres meses,
no tenemos dinero.
Y también depende
cómo vaya el mercado,
¿no?
De financiación.
Digo,
si cuando hay mucho capital,
pues oye,
igual vale la pena.
Pero luego no es tan fácil
cambiar de ritmo.
Muchas empresas
se quedan ahí.
Bueno,
ahora toca rentabilidad,
pero no es fácil
cambiar de mindset.
Por otro lado,
yo entiendo también
que hay modelos
de negocio
donde tienes que crecer rápido
como fue en nuestro caso
de sharing.
O sea,
fue muy positivo
que fuimos primeros
en las ciudades.
Te has dicho
que tienes casi 50 años
y llevas 17.
Sí.
¿Estás cansado?
¿Te queda energía?
No,
la verdad estoy bien.
Mira,
me levanto
con mucha energía,
me encanta
el espíritu
del equipo,
me encanta
el negocio,
o sea,
creo que realmente
hacemos algo
bien para la ciudad.
No,
me encanta
mi día a día,
siempre hay nuevos retos,
nunca,
o sea,
por ejemplo,
cerrando esta ronda
de financiación
con los bancos
ha sido un aprendizaje
muy importante
para mí.
¿Te ves con 60 años
haciendo esto?
No,
eso no,
o sea,
yo veo entre 5 y 10 años más,
porque también mi rol
creo que luego
hay que dar
plazo para otra gente
que tiene más energía
y...
¿Y tu management
es gente que has
contratado fuera
o gente que ha crecido
dentro de la casa?
¿Qué modelo tienes?
Más lo segundo,
o sea,
es mucha gente
crecido dentro de la casa.
Han empezado
y poco a poco
también han cambiado
muchos roles.
Hablamos antes
de Oriol Marimón,
ha empezado
como general manager
del Icultra
y ahora está
CPO,
o sea,
la gente cambia
roles internos.
Tengo gente
muy comprometida,
gente que
lleva 12,
13,
14 años conmigo.
Por ejemplo,
mi primer mecánico,
Mateo,
es de Sardegna,
él empezó conmigo
como empleado número 2.
Ahora
sigue dentro,
él se ha formado,
en su momento
tenía 18 años,
no hablaba español,
se ha formado
con todas las licencias
y programas
de ser mecánico oficial
y liderar
todo el equipo
de 75 mecánicos.
Es un ejemplo,
¿no?
Pero...
empleado número 2
y ahora tiene responsabilidad.
Es muy bonito
y la empresa
se ha construido
mucho sobre las espaldas
de Mateo,
porque lo de la mecánica
en nuestro campo
es muy importante.
Serían como los...
Y tú no tenías ni idea,
tú no tenías ni idea
de mecánica.
Nada,
y todavía no tengo.
Algo habrás aprendido,
¿eh?
Con 16 años.
Sí, señor.
Oye,
¿tienes alguna inspiración,
alguna referencia,
algún libro
que te hayas leído
que te ha impactado?
Tengo muchas inspiraciones.
Uno,
en el tiempo,
entre Lilium,
que era mi primer startup
y Kultra,
trabajé con Fernando Caro,
que era un gran líder,
era mi jefe.
Yo trabajé junto a él.
Él ahora es manager
en Bayer Leverkusen,
que es un club de fútbol,
es el CEO ahí.
Es una persona increíble
que me ha marcado mucho,
¿no?
Cómo comunicaba,
qué cercano estaba con la gente,
cómo se preparaba
acá a la reunión,
¿no?
O sea,
yo luego estoy en un foro,
un foro donde hay muchos otros
buenos emprendedores
y con ellos tengo mucha conversación
y me ayuda mucho
ver a otros,
¿no?
Los secretos son,
es como todo el mundo
trabaja muy duro,
está muy atento,
se apuntan cosas
y sobre todo son,
tienen este sentido
de urgencia,
¿no?
Cuando hay un marrón,
hay que solucionarlo,
no puedes,
¿no?
Cuando ves que los revenues
no dan,
hay que rápidamente
cortar costes,
¿no?
O sea,
para mí esto es muy importante.
Luego,
sí,
libros hay muy buenos.
Me gustan principalmente
el de Scaling Up
de Vern Harnish,
es un muy buen libro,
es muy completo.
No lo reconozco.
¿Tú lo conoces?
No lo reconozco.
Vern Harnish
es el fundador de EO,
EO es Entrepreneurs,
Organización.
Exacto.
Entonces,
hay un libro que se llama
Scaling Up,
muy potente,
o sea,
lo recomiendo.
Luego me gusta mucho
How Google Works,
que son de los dos
CEOs de Google.
Bueno,
hay muchos libros
que me gustan
y me fascinan.
Y luego,
sobre todo,
los otros peers,
¿no?
hablo mucho
con otros emprendedores
aquí en Barcelona
y en Madrid
y aprendo mucho
de ellos.
Timo,
muchas gracias.
A vosotros.
Finalmente hemos hecho
este podcast.
Creo que es una historia,
un caso brutal,
¿eh?
ya tardábamos
en explicarlo
en el podcast
de Indic.
Muchísimas gracias.
A vosotros.
Estoy muy agradable.
Muy bien.
Somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad.
Desde Indic Fund
invertimos en equipos
con capacidad
de construir
grandes productos
y negocios.
Te esperamos.