Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana tenemos con nosotros a Nacho Sala de Atrapalo.
Atrapalo es uno de los grandes proyectos de Internet, nacido el año 2000, hace ya más de 22 años,
que creció con un modelo de producto complejo, que combina ocio en tu ciudad con viajes, vuelos o telés,
que creció sin apenas financiación y que llegó a facturar más de 350 millones de euros.
Nacho nos va a explicar cómo cuatro socios se pusieron de acuerdo para empezar este proyecto
y cómo llevan tomando un café cada lunes por la mañana antes de empezar, discutiendo,
campañas, lo que depara el futuro y llevándose bien, cosa nada fácil cuando llevas 22 años liderando un negocio.
Nacho nos explica cómo, después de 8 años, decidieron vender, no ampliar capital, sino vender parte del accionariado,
un 30 y pico por ciento, a Tiger Global, y cómo sorprendentemente los propios emprendedores
recompran años después a Tiger Global para hacerse con el control del 100% de la empresa.
También nos comparte historias de internacionalización, cómo abrieron mercados, en algunos casos fracasando,
como el caso de Francia o Italia, y en otros casos triunfando, como el caso de Colombia o otros países de Latinoamérica.
En fin, muy interesante la experiencia de Nacho Sala, que además nos cuenta un montón de anécdotas y experiencias propias,
y la historia de uno de los grandes de este país, que por fin la tenemos en el podcast de Indic.
Y os recuerdo que Indic se dedica a invertir en proyectos.
¿Y cómo lo hacemos? Todos los jueves recibimos a emprendedores y analizamos sus proyectos.
Los distintos CEOs de Indic, que los habéis visto en el podcast, nos involucramos, entendemos cuáles son los mercados,
los modelos de negocio, los productos, cómo pretenden los emprendedores escalar sus proyectos y les damos feedback directo y contundente.
Cosa que los emprendedores no siempre están de acuerdo en recibir, pero entiendo que si nos vienen a ver es porque lo valorarán.
En algunos de estos proyectos invertimos.
Y ahora, desde hace poco, estamos compartiendo estos análisis que hacemos los jueves con los miembros del canal.
Si os suscribís como membership, aparte de estar dando soporte al podcast y con lo cual pues asegurando la continuidad del podcast,
estáis también invitados a participar en las sesiones de los jueves,
remotamente en directo a través de YouTube, o viendo en diferido las sesiones a posteriori.
Lo único que tenéis que hacer es darle al botón uniros en el membership del canal de YouTube.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a nuestro sponsor, Factorial,
la plataforma de recursos humanos que ayuda a olvidarse de la gestión administrativa.
Porque ¿cuál es el director de recursos humanos que ha estudiado recursos humanos para mover papeleo?
¿Cuál es el manager que prefiere dedicar gran parte de su tiempo a revisar variables,
a probar vacaciones en Excel, en plantillas, en papel?
Todo esto hoy en día pasa solo.
¿Y cómo? A través de una plataforma de recursos humanos que permite programar todos estos procesos y que pasen por detrás.
Y haciéndolo, permiten captar información donde antes no la vía y tomar decisiones informadas.
Si queréis dejar de hacer burocracia y centraros en hacer crecer a las personas que son quienes van a hacer crecer vuestros negocios,
ya tardáis. Y sin más, os dejo con Nacho Sala y atrápalo.
Bienvenidos a Startup Insight Stories de INDIC, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de INDIC, yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Juan Rodríguez de Comalún, ¿qué tal Juan?
Hola, ¿qué tal? Buenas días.
Y con Nacho Sala de Atrápalo, ¿qué tal Nacho?
Muy bien.
Atrápalo es uno de los grandes proyectos de este país, uno de los proyectos pioneros en internet, en España, de los daños 2000, que empezó, 22 años ya lleváis con Atrápalo.
Y ha sido el sitio donde todo el mundo, al menos aquí en España, no sé, ahora nos contraron en otros mercados,
recurre para ir a contratar actividades y viajes.
¿Qué es Atrápalo? ¿Cómo define el pitch en un minuto cuando alguien te pregunta? ¿Cómo define ese atrápalo?
A ver, si me pongo así trascendental, digo que existimos para que la gente disfrute su tiempo libre,
que es lo que nos hace movernos entrar en la oficina y pelearlo con ganas, ¿no?
Es un portal de ofertas para el tiempo libre, en el que hay viajes, hoteles, vuelos, conciertos, actividades,
todo lo que se te pueda ocurrir que puedas hacer un fin de semana o esta noche, ¿no?
Y así nació en el año 2000, en plena burbuja.com, que había estallado,
y que nosotros, previamente al estallido de la burbuja, pues estuvimos con una idea de decir,
oye, ¿por qué no montamos un portal de ofertas para el tiempo libre?
Que se inspiraba un poco en aquellas casetas que había en Londres,
en el que una hora antes de un espectáculo podías comprar la entrada al 50%, ¿no?
Dijimos, oye, pues aquí hay una serie de productos que van a caducar en un tiempo determinado
y que bueno, que exista una plataforma en internet que, de salida, de una manera ágil a ese producto,
que va a ser perecedero, y de ahí nació, pues, un poco la idea de decir,
oye, esas butacas que quedan vacías, vamos a intentar promocionarlas, ya sean de teatro,
ya sean un concierto, ya sea de lo que sea, y enseguida se nos ocurrió que se podía hacer el traslado
a esos hoteles que, en verano, pues están a tope, pero que en invierno no hay manera de vender habitaciones,
y decimos, oye, pues les podemos ayudar a romper la estacionalidad,
y esas camas que cuestan tanto de vender en invierno,
pues podemos conseguir que parejas y que familias y que disfruten de una oferta espectacular,
y el hotel, pues, que siga funcionando, ¿no? Y por eso atrapalos lo que es, porque parte de esa idea original,
en el que a lo largo de estos años, pues, hemos sabido, pues, ir dando respuesta al mercado,
y así nacimos, nacimos...
¿Nacisteis? Haciendo dos negocios, porque son dos negocios, uno son los de espectáculos y el ocio,
y el otro es el travel, ¿no? Los viajes.
Sí, hotel y vuelo. Sí, de alguna manera, si ves atrapaló, pues ves que hay varios verticales,
y que todos tienen el común denominador, que puedes disfrutar, pues esto,
que hago yo esta noche, que hago este fin de semana, que hago yo en verano.
¿Nunca os planteaste salir de lo que dice Bernat separar estos dos negocios y montar dos negocios separados?
No, porque, mira, desde el inicio, que esto es curioso cuando estás pensando en un nombre,
porque que de alguna manera transmita ofertas para el tiempo libre y que sean, pues, ágiles, divertidos,
y que puedan, de alguna manera, englobar toda esa multiplicidad de producto,
pues se nos ocurrió, pues, una noche de navidad, ¿vale?, que estábamos allá todos preparándolas
con la copa, en la mano y cocinando... Un ver en Stormy buenísimo, ¿no? Sí, y con la televisión de fondo,
y entonces apareció un anuncio de colonia que decía, no sé qué, no sé cuántos atrapan ahí, tal, no sé qué, tal.
Pero, porque llevamos dos días buscando nombres, entonces, dijimos, oye, atrapa, lo puede ser un nombre
que englobe todo esto que estamos hablando, ¿no? Nos conectamos a internet, el dominio estaba libre,
y lo compramos en aquí, ¿no? En el año de fin, todos los dominios estaban libres, ¿no?
En el año de fin, perdimos una gran oportunidad de comprar muchísimos nombres espectaculares,
que ahora vamos, nos harían muy felices. Pero, bueno, efectivamente, solo compramos aquel dominio,
y desde el inicio vimos que podía ser un paraguas que englobara como un gran supermercado de locio, ¿no?
En el que veíamos que también iba a ser interesante la venta cruzada, que podía ser muy interesante,
que el que nos compraba una entrada, nos compraba luego un hotel, nos compraba luego un vuelo,
nos compraba luego, pues, un concierto, y tener, pues, una base de datos muy rica de gente
que nos compraba productos diferentes para pasar el tiempo libre, ¿no? O sea, que cuando tú dices,
no lo separasteis, no, eh, nació así, nació como, como, pues, esto, un portal de ofertas que,
de alguna manera, dan salida a todos esos proveedores que su producto acaba de perecer,
y sobre ese nombre, atrápalo, que lo englobaba todo.
Y nació, ¿tuvisteis alguna referencia? ¿Tipo, las minutos, por ejemplo, existía? Las minutos
existía en el 2000. Es muy parecido al concepto. En el 2000, el concepto de las minutos, entonces,
era que en el último minuto podías conseguir, pues, un ramo de flores, podías conseguir unos
bombones, podías conseguir... Esto es lo que existía en el 2000. Por ejemplo, también estaba
entonces iDreams, que también nació justo con nosotros, y que empezaron con un posicionamiento
muy diferente, porque existía una cosa que se llamaban los dream guides, que era que te guiamos
en tu viaje y tenías que pagar, porque, de alguna manera, pues, unos expertos, pues, te...
¿Hemos tenido Mauricio Prieto en el podcast? No, no, pues, han hecho un trabajo fantástico.
No había nada exactamente así. Había, pues, empresas de Ticketing que vendían sus empresas
online, pero una cosa que digas, oye, que lo englobara todo, no existía entonces. Y yo
soy, yo creo que fue una cierto, porque una de las cosas que nos ayudó más en el inicio
es conseguir producto gratis, en este caso, entradas, entradas de espectáculos y conciertos
gratis. Entonces, las entradas o los proveedores de entradas están muy acostumbrados a regalar
productos a través de radio. Entonces, nosotros nos acercamos a ellos y les dijimos, oye,
mira, somos un portal de internet que te traemos gente a tu espectáculo. Oye, perfecto.
Esto es un resperfecto, esta frase. Si vamos a traer clientes, no hay nadie en el mundo
que no esté receptivo a ello. Y sobre todo porque... y que no se enteren, que la gente
nos entere que me traéis clientes gratis. No, no, no te preocupes, que no lo vamos
a decir a nadie, vamos a colocar las entradas gratis en nuestro portal y te lo vamos a
llenar. Y entonces eso se generó una... bueno, tienes un gran producto, tienes un producto
que te están regalando. Ah, pero la entrada era gratis. Sí, sí, era gratis tal cual.
Ha pensado que conseguís el cliente gratis para el espectáculo, ¿no? Es que la entrada
era gratis. La entrada era gratis, pero porque ellos están muy acostumbrados a dar esas
entradas en radios para promocionar el espectáculo, pues aquello. Vas a sortear, nos saquen dinos,
cuatro paráboles, pues esto estaba muy acostumbrado en el 2000. Y internet no se conocía, entonces
era una excentricidad que la gente comprará entradas por internet para ir a ver un concierto,
un teatro, lo que sea. Mientras nos convertimos en un gran aliado para conseguir colocar producto
rápido. O sea, al principio todo lo que vendíais era coste de producto cero, básicamente.
Básicamente sí, al principio, muy al principio. Luego llegábamos a acuerdo con los proveedores
y que hacían descuentros del 25, del 50, del 70%, pero que ellos lo entendían como una
plataforma de promoción de sus espectáculos. Enseguida conseguimos pues una viralización
muy alta y esos clientes que veían que estaban yendo un espectáculo con unos descuentros
altísimos, entonces empezaban a atrever, a poner su tarjeta de crédito en un portal
desconocido para comprar hoteles, vuelos, etcétera. Y ahí empezamos a tener una gran
base de datos de gente que nos probaba, veía que disfrutaba de unas entradas fantásticas
a un precio ridículo y luego se atrevía a ir a un hotel, a un vuelo y de ahí empezó
pues un poco todo lo atrapa, lo atrapa al principio, porque no teníamos dinero para
hacer publicidad, porque nosotros, nuestro plan de negocio, lo habíamos ideado en un
entorno en el que pues conseguiríamos mucho dinero para hacer campañas de marketing.
Porque vosotros tres, ¿cómo empezasteis a negociar, ¿es amigos los tres?
Sí, nosotros éramos amigos y entonces durante cada uno tiene…
A cuatro era ahí, en principio.
Sí, bueno, con Marek, exacto, empezamos pues esto, hacer el plan de negocio y quedando
por las noches, cada uno tenía… yo estaba en un grupo Intercom trabajando entonces pues
Manuel estaba en una banca y Nacho Giral estaba en consumo y Marek estaba pues me parece
que también en esloga que haciendo también algo de banca y…
¿Qué usunía?
Pues nos unía que éramos amigos, ya Nacho lo conocía del veraneo, a Manuel también
de haber estudiado juntos en la universidad por las noches en las bibliotecas y Marek
porque era amigo de Manuel y entonces nos conocíamos, teníamos inquietud por emprender
y de hecho pues quedamos un día en el bar barcel de Barcelona y empezamos a idear
una lista de posibles proyectos y surgió esta idea, esta idea a raíz…
O sea primero decidís emprender y luego usarle la idea, ¿no es que tenéis una idea, detectáis
una necesidad en el mercado, un problema a resolver y creáis el proyecto?
Nosotros ganas de emprender y entonces empezamos a hablar de ideas para emprender.
¿Tú vienes de familia de emprendedores?
Yo vengo de familia textil, sí se puede decir que es la emprendeduría de entonces ¿no?
Y sí mi padre ha hecho varios negocios a lo largo de su vida.
¿Textiles?
No, cuando se hundió la industria textil pues se fue a América y montó ahí pues una
camaronera y una empresa también de una constructora, varios negocios que estuvo haciendo
por Latinoamérica y luego pues nada, volvió aquí también, fue haciendo cosas.
¿Y tú qué estudiaste?
Yo estudié de derecho, yo estudié de derecho lo que pasa es que siempre me apasionaron
los ordenadores, tenía un comodero de 64 y entonces programaba y entonces decía cuando
acá me está carrera que no me gusta nada, me voy a dedicar a defender a gente con el
tema de la programación y entonces existía un máster de multimedia en el que dentro
del máster era un máster que era un programa europeo que solo aceptaban a seis personas
de cada uno de los países diferentes, una cosa extraña, me metí allá, aprendí a hacer
programas multimedia, aprendí a hacer cosas de programación básica y me encantó y entonces
me fui a Palo Alto, trabajé en una empresa multimedia en Palo Alto, vi el boom de lo
que era Internet cuando aquí todavía era una cosa extraña pues con Altavista, con
Netscape, con todo aquello y me deslumbró, me deslumbró aquello y estando allá todavía
ya me captaron desde grupo Intercom diciendo que es un perfil fantástico porque vienes
de humanidades pero sabes de tecnología, estás viendo lo que es Internet, no se interesas
y entonces empezás a hacer de jefe proyecto en grupo Intercom.
¿De qué proyecto?
De proyectos, jefe de proyectos porque entonces eran proyectos, entonces estamos hablando
de que tenías que evangelizar qué se podía hacer con Internet y tenías que ir a la
Illa por ejemplo y decirle señores de la Illa, gerentes de la Illa, Centro Comercial la
Illa, ustedes tienen que tener una página web y con esta página web podrán vender
mucho más.
Bueno, pero qué podemos hacer, vamos por sus tiendas y tal, entrevendíamos pues proyectos
lo que eran páginas web básicas.
Era un modelo de la agencia, era un modelo de la agencia entonces y entonces empezaron
a incuarse pues allá lo que luego ha sido InfoJobs, Softonic, yo vine a hacer todos
esos negocios, de hecho me acuerdo de un mail de Nacho González Barros que nos hizo
a los 4 o 5 que estábamos por allá y diciendo estoy con una base de datos, de candidatos
para buscar trabajo, qué os parece, que lo podemos llamar Barnajobs o InfoJobs, tenemos
que ver quizá InfoJobs es escala un poco más que Barnajobs porque si no te quedas aquí
¿no?
O sea que estábamos un poco hablando de este nivel ¿no?
Es impresionante ver la revolución tecnológica en la que estamos que en un periodo de tiempo
tan corto que son 20 años, o sea comparar con la revolución industrial no es nada y
estamos hablando de que en el 2000 nadie conocía lo que era Internet y tenías que
ir a Internet y estamos en el 2021 y es inconcebible vivir sin Internet.
Bueno, Sara está cerrando tientas pidiendose online ¿no?
Exacto.
Quiero decir, el cambio es tan brutal que hostias tu historia lo está explicando de maravilla
¿no?
20 años tú que no es nada ¿dónde estábamos y dónde estamos?
Imagínate otros 20 años.
Entiendo que entonces en el grupo Intercom tú ves un poco el gusanillo de emprendedores
por todos lados, gente que arranca cosas.
Antonio Cervarro es un gran y bueno es un crenti y es lo que consiguió transmitir, o sea consiguió
transmitir inocular el gen este emprendedor de algún chiste, pero por ejemplo veías
oye Antonio tal, impresora se ha estropeado, oye pues arreglala, lidera el arreglar la
impresora, pero un poco era así ¿eh?
Era un poco así de decir tío, tú puedes, tú puedes hacerlo.
Overnar ship, overnar ship de la impresora.
Exacto.
Eres buena ¿eh?
Y entonces se generó esa especie de cultura emprendedora en el que decías oye pues yo
también puedo aprender claro que sí y a raíz de ahí pues te entran muchas ganas vas
viendo pues que es pues infoyo, softonic, no sé, imagíster, tal, tal, tal que se van
generando historias y tú dices pues venga, pues vamos aquí a lanzarlo.
Vamos a atraparlo, vamos a atraparlo.
Vamos a atraparlo.
Exacto.
Pero decidiste no hacerlo dentro del grupo intercom o sí.
A ver, le lloramos bastante Antonio para que entrara en atrapalo, pero ¿qué ocurre?
Antonio entonces tenía una concepción y la sigue teniendo yo creo pues muy buena de
lo que es internet, que él apostaba sobre todo por clasificados y nosotros le veníamos
a hablar de un negocio de e-commerce complicadísimo, era que tenías que tener la licencia de viajes,
tenías que vender billetes, tenías que enviar los billetes por tal principio de todo, se
tenían que enviar físicamente.
Bueno, toda una historia que era un cacao y él había visto que la escalabilidad del
modelo de clasificados era brutal y es que es brutal, desde un punto de vista de rentabilidad
es espectacular, organizas pues un determinado sector, en el caso pues de InfoYopso, el tema
de los clasificados de trabajo, el clasificado en caso de Magister, de programas de educativos
etcétera y los vas escalando, dominas el clasificarlo en un determinado mercado y aquellos oro.
Entonces como era una fórmula que ya le estaba funcionando como un cohete, venirla a hablar
aquí de e-commerce y agencias de viajes y tiqueting y tal cuando había players muy
potentes en el mercado pues daba miedo y lógicamente dijo que no, que éramos unos de
cerebraos con mucho cariño, pero que era un negocio de mucho riesgo y prefirió no
invertir.
¿Quién financia la primera etapa?
Pues, las 3Fs, Family, Fulls and Friends, porque os recuerdo que nosotros cuando nacimos
había estallado la burbuja de internet, terra sabía de la mierda.
Se acaba la financiación de digital, o sea, la gente no invierte en eso.
En el año de hoy.
De hecho, íbamos a buscar dinero y nos decían, es que habéis llegado tarde, dos meses tarde.
O sea, dos meses antes os ponemos pasta, porque sí es un equipo que creéis el proyecto.
Si no recuerdo mal, levantó pasta justo antes, ¿no?
Justo antes.
Y además, sísimo dinero.
Sísimo dinero.
Hostia, vayamos a suerte, ¿no?
Entonces nosotros llegamos y nos dijeron, tío, es que llegáis tarde y sólo dos meses
tarde.
Bueno, no me lo digas dos veces porque ya no me lo van diciendo en todas las entrevistas.
Pero bueno, nosotros allá pues con el laptop, enseñando el proyecto, pero ¿qué os parece
el proyecto?
No, no.
El proyecto no tiene futuro porque internet o tal, pero vosotros parecéis una gente y
venga, ánimo, mucho ánimo.
De hecho...
¿Cómo se agradece, no?
Esto es ánimo sin dinero.
De hecho, una de las entrevistas de un guru sagrosanto de internet de entonces, bueno,
que todavía sigue de Madrid, y estuvo toda la entrevista diciendo que nosotros teníamos
un problema de chicken and problem.
¿Nosotros qué?
¿Qué está diciendo este tío?
Chicken and problem, chicken and problem.
O tal que después de mucho pensar, llevamos a la conclusión de que nuestro modelo decía
que teníamos un problema de chicken and egg problem.
Si era el huevo o la gallina, porque efectivamente él había imaginado un proyecto enorme en
el que primero contratábamos el director de marketing de Coca-Cola.
Luego comprábamos cantidad de habitaciones de hotel, cantidad de billetes de avión,
cantidad de tal, tal, tal, y entonces montabas un portal de todo producto gratis o simigratis
y una gran campaña en televisión, en radio tal, tal, tal para pues empezar aquí a mover
lo que era, atrápalo, nuestro sueño, atrápalo, entonces del business plan, ¿no?
Y luego te das cuenta que cuando no consigues los recursos, entonces le metes ingenio y
acabas consiguiéndolo, por la vía, pues esto, de decir, oye, pues dame el producto
que tengas, que yo te lo promociono y vamos a ir creciendo sin hacer grandes campañas,
y al final si tienes un buen producto, pues acabas saliendo, lo pones en internet, cuidas
la comunicación, que esto es muy importante desde el inicio, y tiras millas, y vas viendo
que no hacía falta que el presupuesto y que, bueno, que sí, sí haces las cosas mínimamente
bien y también tienes suerte, porque hay un factor que es clave, que es nacer en el
momento adecuado, estar en el momento adecuado y con el de esto adecuado, la suerte existe.
Pero tu momento no es nada adecuado y hay un factor que es la tenacidad, el creer en
el proyecto, el seguir con ello, en invaucar a tu familia, etcétera, que no era fácil,
porque no era un momento de mercado que todo emprendedor tiene, ¿no? Y si no tienes eso,
esa capacidad de salvar los tacuros...
No te imagina, en el momento no imaginabais que, 22 años después, seguirías ahí, ¿no?
No, no, no, no, no.
De hecho, nadie ha esto, yo creo, nadie se lo imagina. ¿Cuánta, cuánta pasta levantasteis
con las tres defes?
Entonces, pues el equivalente a unos 300.000 euros entre family, fulls and friends.
Y eso os llevó a... ¿Le levantasteis más dinero posteriormente?
Eso nos llevó a estar obsesionados por llegar al punto de equilibrio. Porque teníamos que
mostrar a nuestras familias que no habían tirado el dinero, aunque muchos nos dieron
el dinero pensando, lo estamos tirando a la basura, luego nos lo confesaron. Y la obsesión
de... tenemos que girar facturas desde el primer día, tenemos que generar valor desde
el primer día, esto tiene que ser sostenible desde el primer día.
Que con producto gratuito es jodido esto, ¿no?
Y al principio era producto gratuito, que nos servía mucho para promocionar lo que
éramos. O sea, nos sirvió como una gran herramienta de marketing.
Y también producto... vosotros también lo vedabais gratuito o vosotros lo vendíais.
Nos quedabais gratuito a vosotros.
Nos quedabais gratuito a vosotros.
Sí, sí.
Todavía está bien gratuito.
Todavía está bien gratuito.
Lo que pasa que es verdad que luego, enseguida ya, cuando los proveedores veían que aquellos
del producto gratuito se nos iba en las manos, pero en cuestión de minutos, porque era real,
en cuestión de minutos desaparecía el producto, entonces decían, bueno, a ver, vamos aquí
a tener descuentos del 50%, del 70%, del 20%, bueno, y vamos a hacer algo sostenible,
que luego es lo que ha hecho que el modelo sea así, oye, fíjeme, no se los valles
de desocupación que tengas, no me vendas cuando estás vendiendo al 100%, no me utilices,
solo utilízame entonces, ¿no?
Bueno, el final se convierte en el 100% de la calentación.
Ahora ya negociamos ya, pues, esto para todo un calendario de todo un año en el que, bueno,
ya somos una plataforma en la que vendemos de manera ordinaria todo el producto 100%
los 365 días del año, ¿no?
Aunque en aquella época internet era precio, era 100% precio, te diría.
En aquel tiempo, internet, muy bien, no se sabía lo que era, porque a veces entrabas
en un portal y no sabías, aquí era un e-commerce, era un diario, era un tal, y empezó siendo
precio.
Se busca chollo, gente que se arriesgaba comparezco por internet a cambio de un buen chollo.
Sí, sí.
Y entonces empezaban las promociones, y entonces se empezó a posicionar que si iba a internet
era porque iba a ser mucho más barato que una tienda física, sí, sí.
Eso fue cambiando, pero bueno, todavía ahí está, o sea, el precio es muy importante.
El precio yo creo que es un más ten internet, y se ha quedado como algo en lo cual no se
entiende que vaya a esa internet a comprar más caro que una tienda física, no, no,
no se entiende, y de alguna manera hay tantos negocios que les cuesta tanto sobrevivir, por
ejemplo, un saco de 25 kilos de comida para perro, y que sea más barato que de lo bien
por internet, que comprarlo en el súper, es que cuesta muchísimo, porque no acaba de
encajar por ahí el e-commerce, por eso se sufre tanto, no termina los negocios.
Pero sí, no puedes entender ir a un portal y que te cueste más que una tienda física
de la calle.
Eso ha quedado para, eso está aquí para quedarse.
Entonces, este modelo donde tenéis todo tipo de producto, que por cierto, seguro que en
algún momento os planteabais, tiene sentido que hagamos tantos productos y añademos tanta
complejidad, tendría sentido verticalizarnos o no os lo planteasteis nunca?
Es que siempre hemos creído en la venta cruzada, el decir, pues alguien que nos compra miles
de entradas, tenemos aquí una base de datos inmensa de gente que cada semana nos compra
miles y miles de entradas y les pudo vender.
Está clarísimo que la venta cruzada es un argumento, o sea, Amazon, evidentemente se
basa en la venta cruzada para vender todo, de everything store, ¿no?
Pero cuando estás escalando un negocio y tienes que poner el euro adicional en una de tus
líneas de negocio, tu euro que tienes, porque no tienes muchos recursos, ¿dónde lo pones?
En los vuelos, en los viajes o en…
Lo que pasa es que nos encontramos a lo largo de estos años, que teníamos una gran oportunidad
a la hora de comunicar con nuestros clientes, que cada semana tienen la oportunidad de descubrir
un nuevo concierto, un nuevo espectáculo, y por qué no te vas a defender semana, no
sé dónde, y luego oye, pues por qué no descubres esta experiencia gastronómica y por qué
no te vas a defender semana, no sé dónde, y luego por qué has descubierto esta nueva
artista que está haciendo esto.
Porque vuestro cliente medio, ¿cuánto os comprará al año? ¿Perdón? ¿Cuántas veces repita el año un cliente medio en atrapado?
Claro, lo que sería viajes… viajes pues unas dos veces al año, es poca la repetición,
pero la repetición sube cuando estamos hablando de productos que pues disfrutan en tu ciudad,
ahí la repetición es bastante más alta.
O sea, realmente lo que conseguíais era usuarios y luego vosotros empujabais producto, ¿no?
Si es al revés, ¿no? Creabais una base de datos y luego erais vosotros quien estimulabais
esta demanda.
Exacto, lo que pasa es que también es cierto que los precios eran muy competitivos, o sea,
de hecho al inicio nosotros no teníamos ni idea de viajes y nos asociamos con una agencia
de viajes que no podía ser más antagónica lo que era nosotros éramos porque era una
agencia de viajes que vendía viajes de gran recorrido y carísimos a la burguesía de aquí
de Barcelona. Y nosotros íbamos a un modelo de vender cientos y cientos de viajes a París
y a Londres y a Roma, tirados de precio, y entonces nos dijeron por favor, rompamos
el acuerdo porque me estáis hundiendo, porque la cantidad de trabajo que me estáis dando
es tan descomunal que, mira, os voy a enseñar a gestionar cómo se hace una agencia de viajes,
sacáis vuestro título de diata y ya está luego. Y así fue como nos sacamos a pesar
nuestro nuestro título de diata y empezamos a vender como agencia de viajes propia porque
el volumen era tan grande que realmente necesitamos formar a nuestros propios agentes y montar
pues esto, pues nuestra agencia, pero inicialmente nuestra idea es que lo hiciera un...
¿Cómo ha sido el split de ventas entre viajes y ocio?
Pues mira, más o menos vendemos un 70% de lo que sería a nivel de lo que es volumen
de entradas es un 70, 30 o 40, 60 en función de la época del año, pero siempre vendemos
muchos más entradas que viajes. 70% de entradas, 30% de viajes o a veces 60% de entradas,
40% de viajes, pero luego a nivel de la facturación, nos sacamos el margen, es en los viajes
y no en las entradas. Saco mucho más un viaje de un viaje a Cancún que unas entradas para
ver monólogos. O sea, no serán el vuelo, será más en la combinación.
O sea, la combinación de vuelo más hotel. El hotel tiene mucho más margen que el vuelo.
Claro, los hoteles es el producto que tiene más margen. O sea, el margen realmente lo
hacéis en el hotel. Sí, los vuelos la verdad son productos que
tienen muy poco margen, lo que pasa es que los tienes que tener. Defensivos.
Porque es algo que nos entiende. Primero compras el vuelo y luego te compras el hotel. Normalmente
funciona así. Sí, se ve por otro lado para el segundo.
Y lo que te ahorras en el vuelo es donde te dedicas a pegarte un homenaje en el hotel.
Dices, oye, pues mira, el vuelo más salido tan barato que el hotel pues me voy aquí
con un espato o incluido lo que sea. Y no miras tanto el precio porque lo que estás
buscando es una habitación con vistas al mar y la experiencia.
Y el split este de 70 y 30 ha sido siempre así.
Ha sido siempre así. Curioso, ¿no?
Aquí hemos tenido también el caso de Sky Scanner, ¿no? Y bueno, el caso de Dreams.
Y un poco la lucha en los años 2000 era conseguir producto. En cuanto a hoteles y tan
no conseguir tener APIs de vuelos y hoteles y acceder a producto porque al final era donde
se competía más, ¿no? Y los hoteles y los vuelos, las combinaciones de vuelos y tal
para conseguir precio. Si nosotros ahí, siempre en el caso de hoteles,
por ejemplo, pues hemos tenido un modelo híbrido en el que teníamos una central motelera propia
y luego también llegamos a acuerdos con terceros en los que nos daba su portoforio de producto
y los vendíamos y éramos comisionistas en este caso. Porque nuestra obsesión ha sido
pues eso, ir a buscar el mejor precio. De hecho, nos pasó también con Ryanair, que
no nos dejaba vender su... Aquí tenemos una historia muy chula. Si me permitís, os la
cuento. Ryanair no dejaba que nosotros vendiéramos sus billetes de avión. ¿Por qué? Pues porque
en determinadas combinaciones no eran del todo competitivos. Y hombre, pues...
Sobretodo cuando valía un euro, un vuelo, o menos.
Sí, y había de terminaros... Sí, sí. Había dejado un euro.
Un montón de sitios con Ryanair. Y entonces, como nosotros nos dedicamos
a comparar compañías aéreas y rutas, pues Ryanair, en determinadas fotos, pues no quedaba
del todo bien retratado. Entonces, no nos dejaba vender. Y nosotros, pues, les vendíamos.
Y todas las sotas les vendíamos, todas las online les vendíamos. Total, que se enfadaron
tanto que nos demandaron. Nos demandaron y perdieron el juicio, porque el juez con
buen criterio dijeron, oye, tú no puedes ir a internet, publicar tus precios, y evitar
que otro coge sus precios, los compare. Y de hecho, y de eso, pues, saque un beneficio.
Total que se enfadaron tanto que habían perdido el juicio, que hicieron una campaña de competencia
desleal. Pagaron anuncios emperídicos que nos insultaban directamente. O sea, nos decían
que éramos unos ladrones, que éramos unos tíos. Vamos, que si nos veían en la cera
que tenían que cambiarse, porque éramos poco menos que lo peor. Nos llegaron a llamar
madera podrida, que en inglés debe ser horrible, porque nosotros no nos sentimos del todo aludidos.
Muy total, que nosotros les demandamos por esa campaña de competencia desleal y perdieron,
y nos indemnizaron con 40.000 euros. Entonces, lo que hicimos fue ir a Twitter y preguntar
a la gente, oye, ¿qué hacemos con los 40.000? Y se montó una, se montó una. Bueno, empezaron
a llegar miles y miles de mensajes que nos decían, oye, ¿por qué no? Pues, ésta era
un momento de crisis, me parece que era el 2008-2009. Oye, pues, ¿por qué no lo dáis
a una ONG? Y entonces empezaron a llegar sugerencias de gente, da la caritas, da los top desautios,
da lo que no sé qué, da lo que van con el salimés y tal. Luego otro grupo de gente
que nos decía, oye, dámelo a mí, yo me lo quiero pasar bien, oye, muéntame aquí
algo, una promoción, algo, y que me toque algo. Y luego otros que nos decían, oye,
pásatelo bien, dale en la boca a Ryanair y que... y hazme reír, ¿no? Total, que en
función de todas las respuestas que nos llegaron, pues, un 80-90% de gente más o menos dijo,
oye, pues, para una ONG, entonces, creamos ahí un ranking de ONGs y repartimos el dinero
en función de lo que nos iban diciendo la gente. El segundo, que era, oye, que me toque
a mí, montamos, pues, un juego, una promoción y repartimos vales de atrápalo. Y la tercera
ley de aloca, montamos una pancarta de 40 metros que poníamos. Gracias por los 40.000
y la instalamos en la playa El Prat, para que los aviones de Ryanair, cuando despegaran
y aterrizaran, pues, vieran nuestro agradecimiento a Ryanair, ¿no? Bueno...
Entiendo que en aquella época ya sobrababa un poco más la pasta, porque no tenéis...
Tenéis el gran problema de que hacer con los 40.000, no estaríais derrancando...
Sí, entonces, en aquel momento, sí, ya había... bueno, teníamos un crecimiento exponencial
y sí que ya teníamos dinero para hacer campañas y para hacer este tipo de juegos.
¿Cómo es Carlos la compañera, Carlos, de crecimiento exponencial? ¿Cómo fue
escalando la compañía en el tiempo? Pues, mira, del 2000, del 2008, sobre todo, tuvimos
un crecimiento exponencial en España brutal. ¿Estabéis solo en España, del 2002?
Estamos solo en España y empezamos a sacar un poco la patita en Italia y en Francia.
Pero nos encontramos que en España estamos en un mercado con crecimiento espectacular
y entonces, el 2008, entró a un fondo americano en el accionario de atrápalo. Nosotros vendimos
un 34% de la compañía, este fondo, y entonces, de alguna manera, nos invitó a hacer una
expansión internacional, pues, un poco más seria de lo que estábamos llevando a cabo,
que sí que es verdad que teníamos una pata en Francia y otra en Italia, pero nos dijo
no, no, hagamos una expansión internacional un poco más agresiva.
O sea, la búsqueda del fondo no fue para financiar la expansión internacional, sino
que la entrada del fondo fue la que provocó la expansión internacional.
Sí, sí, nosotros sí que teníamos una idea de ir clonando el negocio en otros países,
pero el fondo, de alguna manera, nos dijo, bueno, ahora os ponéis en serio y nos invitó
sobre todo a que abriéramos en Latinoamérica. Nosotros íbamos a por Europa, por proximidad,
por comodidad, pero nos dijo, oye, no, ahora hay un mercado muy, con unas grandes oportunidades
porque vais a estar bastante solos y tratar de ir a Latinoamérica, entonces nos animamos
y empezamos con Chile, luego con Colombia, luego con Perú, con Argentina, con México,
con Brasil.
De 2000 a 2008, principalmente España.
España, del 2008 al 2016 fue toda esa expansión, fue buena la expansión Latinoamérica?
Bueno, hubo de todo. ¿Puede ser mejor país?
Hubo, hubo, el mejor país, Colombia.
Antes que ir a eso, o sea, el, cuando vais al fondo americano, por cierto, ¿cuál es el
fondo?
Tiger Global.
Ah, Tiger Global, vale. Cuando vais al fondo americano en…
Que no vamos, vinieron, o sea, vinieron de compras, o sea, vinieron y invirtieron idealista,
invirtieron atrapa, invirtieron atrapa.
Sí, yo voy a decir, y de derecho también en aquella época, o sea, ¿vosotros qué buscáis
con este fondo? ¿Qué entre dinero en la empresa o vender una parte de la empresa y diversificar
riesgo un poco?
Diversificar riesgo.
Después de ocho años.
Sí, después de ocho años, dijimos, oye, vamos a respirar un poco tranquilos, que todos
tenemos familia, tenemos hijos, y solo soy una vez, y luego nos gustó mucho la filosofía
de que invierten cantidades para quedarse en minoría, porque no quieren influir en la
gestión.
Si ven que el negocio funciona como un cohete, no, no, no, no quieren meterse en, de alguna
manera, ponerte la pistola y decir, no, tal, esto se tiene que hacer así, o sea, no,
sugieren.
Aunque lo hicieron.
Bueno, no sugirieron, no sugirieron, oye, ¿por qué no internacionalizáis y por qué
no tal?
Ellos no tenían el control efectivo de la empresa, porque no tenía que ver el control
efectivo con una participación en el capital.
Exacto.
Pero no lo tenían.
No lo tenían.
Manteníais vosotros del control.
Mantenían el control.
Que es una de las grandes cosas que yo agradezco a mis socios, de que siempre hemos dormido
tranquilos en este sentido, oye, no hemos estirado más el brazo que la manga, no hemos
querido ir a un modelo muy agresivo de crecimiento y de meternos en grandes lidos, porque también
todos hemos compartido una filosofía de vida de, oye, queremos dedicar también tiempo
a nuestras familias, a nuestros hijos, bueno, tener un negocio rentable, que nos ganemos
muy bien la vida, pero sí, sin perder el sueño y sin grandes dolares de cabeza.
¿Cuándo fue rentable a Trápalo?
Pues al año y dos meses.
A ver, si no tenéis más pasta para más.
Al año y dos meses, ya llegamos al punto de equilibrio, aquel verano estuvimos a punto
de entrar en una quiebra técnica, pero porque nos faltaba dinero para pagar a todos los
proveedores que estábamos vendiendo, pero no entramos en quiebra técnica, y desde entonces
ha sido rentable a Trápalo.
O sea, ha sido un modelo súper, súper agradecido.
Muy atípico.
Muy atípico.
Muy atípico de internet.
Muy solido.
No he necesitado un crédito, y la verdad es que ha sido una gozada en ese sentido, muy
atípico.
El working capital es perfecto, ¿no?
Sí.
Primero cobráis y luego en algún momento disfrutan del servicio, ¿no?
Exacto.
Y entonces es un modelo muy, ya te digo, que muy agradecido y por eso tampoco, cuando hemos
ido haciendo las expansiones internacionales, siempre hemos ido con un modelo de crecimiento
orgánico.
Tanto dinero tenemos, tanto gastamos, tenemos dinero para ir a otro país, pues venga, vamos.
O sea, no hemos ido buscando socios en cada uno de los países nuevos y con no.
Todo lo que íbamos ganando, lo hemos ido invirtiendo, abriendo en países.
Es un modelo pues más lento, pero es un modelo también más tranquilo, en el que te la juegas
tú y si lo has perdido, pues lo has perdido tú.
Los cuatro socios, ¿erais parte de iguales o había uno que lideraba, que tenía más
participación?
Erais todos parte de iguales.
Sí, sí, más o menos todos, hemos tenido las mismas participaciones, luego sí que
es verdad que a lo largo de los años, como han habido algunos socios que han querido
ir saliendo, porque hemos ofrecido diversas ventanas para que aquellos que quisieran desinvertir
lo pudieran hacer.
¿Concretamente Marek Fodor salió completamente?
No, no ha salido, es precisamente uno de los que se ha mantenido en el...
Ah, pero salió de la parte ejecutiva.
Sí, de la parte ejecutiva, sí.
Pero sí que algunos parientes nuestros han querido salir y algunos de nosotros sí que
hemos querido recomparlo y entonces se ha quedado un mapa un poco diferente, pero muy
poco diferente.
¿Siempre os habéis llevado bien los cuatro socios?
Sí.
¿Nunca os habéis peleado?
Sí, peleado, peleado, siempre que ha habido... en estos 22 años ha habido algún roce,
pero siempre en general hemos mantenido mucha madurez, que es algo que también se agradece,
¿no?
El decir, oye, es trabajo, vamos a pensar a largo plazo, vamos a intentar estas diferencias
que ahora podemos tener, pues hoy, a gestionarlas de una manera madura, obviamente que han habido
diferencias, pero nunca he llevado las en el río.
¿Y no ha habido un líder, claro?
Bueno, sí, inicialmente pues Manuel lideró muy bien, nació también la parte de viajes.
Yo creo que ha sido como una... como un saber cuando teníamos que dar el doble pecho en
cada momento cada uno, ¿eh?
Y cómo nos podíamos ayudar y complementar.
Y obviamente pues cada uno pues tiene sus virtudes y sus defectos y cada uno también
pues sabes complementarlo en aquel momento, en aquel no necesita o que la empresa lo necesita
o el momento en que se dé lo necesitas, ¿no?
Y en ese sentido yo creo que nos hemos complementado muy bien en cada momento.
En términos de revenue, ¿cómo crecen estos ocho años, primeros y luego los siguientes?
¿Cómo crece la empresa en ventas?
Bueno, pues ya te digo, el 2000 al 2008 pues crece una barbaridad, nos plantamos más o
menos en los 200 y pico millones de euros.
¿Eso es facturación de vuestra comisión o es el GMB?
Estas son ventas, son vuestras ventas reales.
Estas son nuestras ventas reales, sí.
Con un margen muy alto, ¿no?
Bueno, no te creas, tampoco te creas que hablamos de márgenes que oscilan entre el ocho y el
doce por ciento.
Ah, o sea, de estos 200 millones os caes con el 8% más, ¿vale?
Es que lo has marchando ahí, entonces.
Y hemos llegado pues a facturar unos 380 millones de euros, o sea, Atrapelo tampoco es una empresa
muy grande, no es una empresa muy pequeña, es una empresa que nos crea un tamado.
¿Cuántos sois?
Hemos llegado a ser hasta 500, ¿vale?, y ahora debemos ser unos 300 o así.
Tecnología entiendo propia.
Sí.
Bueno, nuestro primer error fue subcontratar a los programadores, porque nos pusimos...
Clásico del podcast.
Claro, es que, a ver, como estamos tan obsesionados de llegar al punto de equilibrio, no queríamos
contratar a alguien que tuviera un sueldo que nos doblara el nuestro, porque nos pusimos
un sueldo de risa a nosotros, que al programador cobraba el doble.
Entonces, dijimos, oye, no puede ser esto, nos subcontratamos.
Y en cuanto nos dimos cuenta...
Que cobró el triple.
Que cobró, bueno, y de hecho, que la empresa externa tenía que descolgar el teléfono para
entender que nosotros teníamos un problema con el buscador de vuelos, dijimos, esto no
puede ser, tenemos que desarrollar internamente.
Y desde entonces hemos contratado siempre, bueno, gente en plantilla, de hecho, ahora
que estamos en una situación complicada y los únicos que nos están en el arte son
los programadores.
O sea, tenemos 10 programadores que están desarrollando la mejor web de viajes del mundo,
estas alturas ya no debe ser, y que están en plantilla, porque si no se nos van, también
es así.
La realidad es que el talento lo tienes que amarrar bien, diciéndole, oye, sois los
mimados de la empresa, ¿eh?
El talento es el caso.
El talento es el caso.
El talento es el caso.
Es el talento.
Hay mucha gente en el sector travel que está trabajando en el superproducto, el superproducto,
en la cueva creando algo que para cuantos días después, ¿no?
Bueno, la verdad es que cuando ocurrió la pandemia, que fue pues esto un shock para
todos, obviamente, hicimos y ahora que hacemos, pues nada, pues nos pusimos a vender, a atraparlo
en casa, que es disfruta de tu tiempo libre en casa, que tienes un montón, y entonces
pues empezamos a hablar con los programadores, decir, oye, pues no, oye, pues, magos para
que te puedas conectar streaming en casa y entonces pues que pues hacer juegos de más.
Cursos, un montón de cursos, empezamos a vender un montón de cursos, ya vendíamos
los cursos, pero muchos más, luego ideas pues de cuentacuentos, de juegos, de cosas
para hacer en casa, ¿no?
Y que de alguna manera pues nos dejó una oportunidad para ir conectando con nuestros
clientes, ¿no?
Pero obviamente que fue un drama, o sea, si vendes, disfruta de tu tiempo libre, sobre
todo fuera de casa y no te dejan salir de casa, pues tienes pocas oportunidades de vender,
¿no?
Y entonces ¿qué haces?
Pues pierdes grasa, empiezas a revisar todos tus procesos y entonces te empiezas a dar
cuenta de que hay muchas duplicidades, de que toda la organización con el resto de
países, tu misma estructura de marketing que está muy duplicada, pues quizá no es necesario
que sea así, empiezas a, bueno, a poner orden en muchas cosas y luego pues a invertir
en desarrollo, que es lo que tienes, ¿no?
Que tienes una fuerza de programación muy importante, que la tienes que mantener y oye
pues venga, a hacer toda esa lista de proyectos que siempre tienes y que nunca tienes capacidad
para llevar a cabo, pues para, sobre todo, poner la web a punto, ¿no?
Y que el mejor sistema para filizar a un cliente, en nuestro caso, que si comers, es que en
dos clicks tengan el producto y cumpliendo las expectativas, nada de puntos, nada de
grandes campañas de historias de tal, aquí que tengas el producto, en dos clicks, rápido,
al mejor precio y sin problemas.
De los 350 millones que dices que llegasteis a facturar, ¿qué parte era España y qué
parte era el resto de países?
Bueno, ahora llegamos a que el porcentaje, más o menos, se quedara en un 60 a España
y 40 a Latinoamérica, llegamos a ese momento, eh, pre-COVID.
¿Y de Latinoamérica, 60 a Colombia y 40 al resto?
No, y ahí sí que hubo split entre Colombia, era efectivamente uno de los que tenía más
peso, pero luego pues ya venía a Chile, Perú, Argentina y luego pues historias de fracaso,
también estuvimos en Brasil, en México.
Que aparentemente son los dos grandes países, ¿no?
En Brasil y México, ¿qué pasó en Brasil y México?
Pues mira, nos pasó en Brasil, que nos opimos hacerlo, obviamente, muchas cosas que nos
sabemos hacerlas, y esta fue una, porque en los cuatro años que estuvimos en Brasil,
pues cambiamos tres veces de contra y manager, cambiamos de marca también, cambiamos de
estrategia de marketing, porque inicialmente queríamos ir a las dos ciudades más importantes
y hacer campañas ahí y tal, y nos costó muchísimo, ¿no? no conseguíamos conectar
con la gente, que la gente entendiera lo que vendíamos.
Ninguno de los fundadores fue allí, en el distrito, sí.
Bueno, no nos ilustrábamos al país, no.
Sí, que obviamente fuimos, viajamos mucho, y estábamos allá, pues semanas, pues entrevistándonos
con la gente, con el equipo, tal, tal, tal, estoy...
Pero había un country manager propio.
Pero siempre había un country manager que tratábamos de que fuera local, siempre, alguien
de allá que entendiera el país y que tal.
¿Era un país a la vez o obrís varios países en Latinoamérica simultáneo?
En paralelo, sí.
En paralelo.
Hemos abierto en paralelo.
¿Era buena idea esto o era mejor focalizarse país a país?
Pues que ahora, ahora viendo con, pues, había un coste de oportunidad, que de alguna manera
tuve ellas que abrías en paralelo un marca o otro y veías que uno crecía, que estás
haciendo más o menos lo mismo y que uno crecía el doble que el otro y al final decías, oye,
después de tres años, pues cierro este y me dedico al que está funcionando, ¿no?
O sea, que esa es la ventaja de abrir en paralelo.
Al final, abres en paralelo hasta donde llegas tú y entonces tú dices, bueno, nosotros
tenemos los recursos que tenemos, queremos manejar la compañía con los que somos, bueno,
pues si no tenemos más capacidad de abrir más, pues no abramos, y ya está, y también
pues había unos recursos financieros que no queríamos apalancarnos para abrir más países,
no, oye, lleguemos hasta donde lleguemos.
Con el margen de contribución de España financiabais las aperturas.
Exacto.
Y eso, pues también ha sido muy extraño.
En el caso que decías de Brasil y México, que os falló producto, quizás, o donde viendo
en retrospectiva, quizás el country manager, ¿cuál dirías tú que es el factor que os
hizo que esos dos países no pudieran arrancar?
Yo creo que nos falló salir con la marca española inicialmente, ¿vale?, porque salíamos
con la marca Atrapalo, pensábamos, oye, es una marca española, España pues es el país
del ocio y la playa y la sangría y la fiesta y la playa, pues todos estos atributos creo
que son buenos, un portal de ocio, y en Brasil pues al final trabajimos el nombre, Agague,
la llamamos así, y no conseguíamos... las fórmulas que habíamos probado en otros países
no conseguíamos que funcionaran, y hablábamos con la gente y nos decían, no, no, si parece
que todo está bien y parece que los indicadores están bien, pero no ha quedado funcionaria,
al final, tú dices, oye, estoy funcionando en Chile, estoy funcionando en Colombia,
estoy funcionando en Perú, y en Brasil no, oye, pues al final te cansas y dices, dejemos.
Y en México también un poco lo mismo.
Había competencia local, imagino.
Sí, ya es verdad que ya son mercados más maduros, son mercados muy grandes, que necesitas
mucho dinero para darte a conocer, las fórmulas que nosotros que nos habían funcionado también
virales no acababan de funcionar con el tema de las entradas y tenías que llegar a grandes
acuerdos con grandes proveedores de entradas y bueno, y no acabábamos de replicar la fórmula.
Las megaciudades de Sao Paulo o México de Fe no tenían mucha concentración de oferta
y se producía un efecto.
Quizá teníamos que haber empezado no con ciudades tan grandes que son países, son
equivalentes a países, sino a lo mejor haber ido a un nicho determinado de cliente y haber
generado mucho valor en ese nicho de cliente y focalizarnos solo con ese y poco a poco
pues ir escalando el modelo y que de alguna manera pues por osmosis un cliente trajera
al otro que es lo que nos funciona al principio aquí en España, pero sin embargo en Colombia
nos funcionó súper bien porque conseguimos generar mucho valor, sobre todo con billetes
de avión en vuelos, las compañías se apoyaron muchísimo nosotros en una fórmula de promociones
y escalamos muy bien en Colombia con una dependencia alta del producto de vuelos.
Pero te dices una palanca, es faltó la palanca en nuestros países ¿no?
En cambio en Chile se replicó muy bien el modelo de España de multiplicidad de productos
y se creció mucho en todos los productos de una manera muy sana porque de esta manera
no depende solo de un producto y si te cierra una compañía aérea o te enfadas con un
aerolín o lo que sea pues no estás tan fastidiado porque tienes una gama de productos mucho
más grande ¿no?
Tú le vas del marketing, la fórmula del marketing que creo que es una parte importantísima
de Atrapalo si no la más importante ¿no?
¿Cuál es, cómo funciona, cuáles son los de económicos típicos?
A ver, invertimos muchísimo en AdWords ¿vale?
Siempre Arroy Positivo ¿Siempre Arroy Positivo en la primera compra?
Siempre Arroy Positivo en la primera compra Siempre somos súper conservadores, somos
súper conservadores y os hacemos siempre lo que sería pues un planteamiento de decir
no vamos a utilizar AdWords como un mecanismo de branding ¿no?
AdWords tiene que ser rentable, es una estrategia que nos ha funcionado muy bien y en aquellos
mercados en los que no ha sido rentable hemos desaparecido, entonces por ejemplo en Italia
y en Francia nos ocurrió eso, la dependencia en Italia de vuelos de AdWords fue altísima
y no nos salía rentable, al final dijimos pues cerramos el país y entonces hay un equilibrio
muy importante entre lo que sería pues desarrollar una marca en el país y que la gente te busque
por visitas directas ¿vale?
que al final tengas el quesito en el que las visitas directas sean importantes, pesen
pues un 40, un 50, un 60. En España que sería? 50. Tráfico directo atrapa lo directo.
De marca, de tolceo, de tol... El ceo lo incluye dentro de este 50%, o sea el orgánico
es un 50%. También gente que se abuso más. Incluso vuelo más de la que en España es
más, claro son 22 años. Claro. Bueno de claro de ir calando y tal y estaría
a hacer esto y bueno es pensar en el largo plazo al fin y al cabo. O sea muy al principio
cuando en los dos o tres años de monta... Es más de lo lento de crecimiento quizás ¿no?
Todo nuestro discurso era, no, no es que nosotros estamos pensando a 10 años, 15 años, vista.
O sea hemos montado una empresa no para venderla sino para perdurar el tiempo y el tiempo nos
ha confirmado 22 años y aquí seguimos ¿no? y cuando hicimos este exit de Tiger pues nos
encajó tanto porque se quedaba un porcentaje relativamente pequeño de la empresa y seguíamos
siendo nosotros los que dirigíamos la empresa y hace dos años les recompramos la participación
de Tiger y volvemos a estar otra vez con el 100% del accionariado, otra vez en nuestro
lado ¿no? Sí, porque nosotros seguimos creyendo en el proyecto...
Con los dividendos. Exacto. Con el propio rendimiento de la empresa pudiste recomprar
a Tiger y fue también un mensaje, es decir creemos en nuestro proyecto y seguimos creyendo
durante mucho tiempo ¿no? Y eso tampoco es nada habitual ¿eh?
Pues mira, es que no somos habituales. No, no, claro que los proyectos que despuntan
no son habituales. Y luego yo creo que una de las claves es buscar el sentido común
para que aquel proyecto perdure en el tiempo y no hacer tonterías. Es decir, por ejemplo,
uno de los... de la fórmula de los grupones que nos hizo mucho daño cuando surgieron
y tenía muchísimos... tuvo un éxito fantástico con les bonus y con grupón y con grupal y
todo aquello. ¿Qué pasó? Que se aproximaban a los proveedores con la fórmula de me da
igual tu negocio. Te voy a hacer aquí una promoción espectacular que el próximo año
vas a estar haciendo masajes al 90% de descuento. Claro, se hundían los negocios. Y cuando
íbamos a Latinoamérica y nosotros le explicamos que aprovechamos los valles de desocupación
y tal, tal, tal, nos decía no, no, otro grupón no, no quiero otro grupón. Me han arruinado
el negocio, nosotros decíamos no, no, si nosotros no vamos por ahí, nosotros vamos
porque si tú tienes un valle de desocupación aprovechalo y lo promocionas, pero no te pases
el próximo año vendiendo el 100% de tu producto al 90%.
O sea, este era el mismo discurso que tenía grupón, vosotros no eréis tan agresivos
en cuanto al descuento. Nosotros no éramos en absoluto, o sea, nosotros lo que estábamos
siempre buscando era la pervivencia al negocio del proveedor. Entonces, a un 90% no puedes
sobrevivir. Y si tú vendes 5.000 cupones, o 10.000 o 20.000, es que te estás creando
acabando tu propia tumba. O sea, el modelo de grupón lo que pretendía
era explicar a la gente que esto era una campaña, era un guanón, era una vez y luego al cliente
lo fidelizarían, pero el tipo de cliente que captaban era el buscachollos, otra vez,
que iban rotando de un proveedor a otro y que no fidelizaban nunca y ahí se hundió
el modelo. Pero vosotros eréis un modelo menos agresivo en cuanto al descuento y igual
protegéis más del margen del negocio. Por eso, porque queremos que por eso llevamos
estos 22 años trabajando con un montón de proveedores y que cada 3 meses como proveedores…
Aún así, te diréis una relación un poco de amor o odio con el proveedor, o el proveedor
con vosotros, en el sentido de decir, ostras, estas gente se me están quedando margen,
no? Si lo comparan con sus canales directos, dirán, ostras, atrapalo se me está quedando
al margen de darme… Pero eso es una disyuntiva que ocurren
muchísimos modelos, que dices, no, no, es que yo solo quiero, mira Ryanair, solo quiero
que me compren a mí. Ryanair, solo quiere que le compren, es su página web, su tal…
Cuando te dices, bueno, pues si abres un poco el scope y dices, no, no, es que mi producto
también esté con otros públicos para hacer venta cruzadas y para captar clientes nuevos,
no? Pues esto es lo mismo. Oye, no, es que yo tengo un tiratrito y quiero que mis clientes
solo me compren a mí. Vale, pues mira, irán a tu página web, te compran a ti y tendrás
tu nicho, pero si te vas pues a una plataforma que tiene 10.000 espectáculos, bueno, pues
captarás clientes nuevos, te haremos visibilidad, te generalaremos, bueno, no las oportunidades
de crear producto nuevo también, de aprender, no sé.
Conflicto con el proveedor, ¿no tenéis que que hagan descuentos si van por fuera de atrapalo?
Hola a vosotros, 21 años hemos tenido de todo, claro, y que hacían promociones, que
habíamos pactado de alguna manera, pues nos las hacían nosotros y luego le hacían ellos
directamente o con otros, pero esta es la vida, ¿no?
Volviendo a la fórmula del marketing, que esto me interesa mucho y más llevando a tu
marketing, invertís mucho en AdWords para conseguir el 50% del tráfico que es de pago
y luego captáis un cliente y ese cliente repite, dos veces al año has dicho vuelos
y en espectáculos más, más de dos veces al año, sí, tipo, 4, 5, o sea, un cliente
hace dos vuelos al año y cuatro espectáculos al año con atrapalo, eso es muy rentable
y encima recuperas la inversión en la primera venta, esta es la idea, cuesta de creer en
un escenario tan competitivo como es el travel y tal, que podáis generar tanto margen con
un cliente sin que la competencia os presione.
A ver, claro, que competencia y claro que se nos van los clientes y claro que no repiten
lo que no repiten, ¿no?
Es que yo siempre veo negocio del travel como negocio del céntimo, o sea, hay que hacer
una y muy financiero, hay que hacer una gran inversión en captación de clientes y recuperar
la tercera compra, igual, if, no sé.
No, no, y de ahí, efectivamente, pues yo creo que una de las claves es que también tengas
una marca en la que la gente haya desarrollado una serie de atributos en los cuales que cuando
te están comparando, pues te digan, oye, pues mira, precio por precio, pues me caen
mejor esta gente, ¿vale?, pues porque han hecho esto de Ryanair de los 40.000, que hago
unos 40.000, o porque, pues, hacen juegos, o porque tienen un programa social que ayudan
a la gente más desfavorecida, o por, ¿sabes?
¿Qué habéis hecho para crear marca?
Más allá de que Google Ads no lo usáis para crear marca, sino simplemente es un término
de retorno de inversión y punto, ¿no?
¿Qué hacéis para crear marca redes sociales?
Pues durante los años que hemos tenido más presupuesto de marketing, hemos hecho televisión,
radio, hemos generado también una cultura en la que se transmitía los valores que teníamos,
por ejemplo, pues... ¿Habéis notado que la televisión en la radio os ha sido rentable?
Sí, nos ha dado mucha notoriedad.
Nos ha dado mucha notoriedad de marca.
Nos ha dado mucha notoriedad.
O sea, siempre todos los medios off los hemos dirigido a, pues, al final es un 360, ¿no?
Pones en el centro lo que es el portal y haces que el tráfico, pues, acabe yendo a una
landing en el que estás montando un pollo, ¿vale?, ya sea vete vacaciones y paga lo
que quieras, ¿vale?, que era una de las promociones que hicimos, en la que la gente podía viajar
y cuando había vuelto, entonces decidía sí qué pagaba, ¿vale?, y qué precio ponía
a lo que había hecho y eso nos sirvió pues hacer como un estudio casi social, ¿no?,
de la gente cómo se comportaba y luego lo filmábamos y lo compartíamos en redes, ¿no?,
de cómo había funcionado, ¿no?, o la gran atrapada, que también pues era una gran promoción
o los atrapantes, que también eran como unos bichos que iban por internet y que los tenías
que atrapar y reventar y dentro pues tenían chollos.
Y esto funcionaba, o sea, todas estas cosas más de Piar funcionan comparado con el AdWords
y el SEO.
Mira, funcionaba muchísimo porque todas esas campañas tenían un componente en el que
nos apoyábamos mucho en las redes sociales, que eran incipientes entonces, hemos invertido
muchísimo en los años que hemos hecho campañas más agresivas, pues en Facebook, en Twitter,
etc. y nos aprovechamos un poco de toda esa viralidad y toda esa fuerza para hacer unas
campañas que nos han funcionado súper bien.
Estoy hablando en los años en los que más o menos 2008 hasta el 2015 más o menos fueron
los años en los que hicimos campañas más potentes.
Luego, cuando hicimos el salto a la internacional, el presupuesto de marketing en que España
se hizo mucho más táctico, en el que sí que hemos ido haciendo promociones y cosas
y tal, pero más basado en los medios ganados, que en medios comprados como televisión,
radio, etc.
Y luego en los países hemos hecho también un híbrido entre campañas muy tácticas
y algo de branding.
Siempre el branding buscado en el que hablabas con el ejemplo, no decías sino hacías.
Aquí una marca que hace y que hace.
Tenemos este programa social, tenemos esta promoción en la que te puedes ir de bagacía
ni si luego pagas a la vuelta o cosas así un poco valientes.
Es una fórmula que nos ha funcionado muy bien.
¿Televisión no hicisteis más desde 2015, ha dicho, no?
Televisión no, sí, desde el 2015-2016 ya dejamos de hacerse.
¿Y el éxito de las campañas de estas que dices que funcionan bien?
¿Lo medíais por incremento de tráfico directo o la coincidencia en el tiempo de las ventas
y las campañas?
O a lo mejor aprecias un programa de televisión y veías que saltaban unos picos bestiales,
también tratábamos de hacer mucho product placement, aparecer en sitios y veías que
el impacto era directo, pero está saliendo y veías como el tráfico, pega un pico y
luego pues la gracia es ahí saber rentabilizar el crecimiento internacional.
¿Como se hizo que España creciera mucho más lento?
A ver, puede que sí, hemos diversificado también la inversión, porque el presupuesto
de marketing que teníamos lo hemos tenido que dividir entre todos los países y no es
lo mismo pues tener un presupuesto solo para un país que para muchos países.
¿Actuero pasado esto valió la pena dejar de crecer más potencialmente en España,
vendiendo más en España, para poder tener una base de países más diversificada?
Yo creo que sí, porque nos hemos encontrado que había países que estaban funcionando
súper bien y en España menos bien y otros estaban creciendo más y otros menos, diversificar
yo creo que siempre es bueno y nunca hubo una conversación con Tiger Club a lo otro
fondo en el que levantamos más pasta y vamos a tope en todos lados.
No, no hemos llegado a tener esa conversación. Siempre ha sido oye déjanos llegar al punto
de equilibrio en cada uno de los países en los que estamos, déjanos ser rentables y
luego ya hablaremos ¿no?
Luego Tiger es verdad que invertía en cientos de negocios en todo el mundo que iban como
un cohete y últimamente pues estaban deslumbrados por el crecimiento que tenían en Asia y
nosotros de alguna manera pues bueno dejamos de ser tan interesantes y los vendieron y
entonces si quisieron salir, eso hace dos años, si quisieron salir al final le dijimos
oye pues te compramos nosotros, encantados y ya está.
¿Cuánto vale a Trapano?
¡Puf!
Me encantaría decirte una cifra obscena, pero bueno ¿cuánto valía hace dos años?
Sí, sí, bueno nos la valoraron muy bien, bueno hace dos años.
Cuando pagasteis vosotros los quieres decir, sí, sí, una cifra interesante, una cifra
interesante.
Unicorn?
Me encantaría.
¿Tú venderías a Trapano?
A ver, todos depende, depende ¿no?
Del momento vital en que te encuentras también ¿no?
Y decir oye y las ganas que tienes ¿qué harías si no estuviera trabajando en a Trapano?
Pues depende, todo es hablable pero de momento nosotros hemos apostado por consolidar este
modelo y pero obviamente sí pues hay una oferta extraordinaria que deslumbra, pues
oye hablemos.
¿Estáis en España?
¿Habéis hecho la expansión internacional en Latinoamérica en algunos países y ya habéis
probado el modelo?
¿What's next?
Bueno, ahora salir de ésta.
Claro, es que cuando comprasteis a Tiger no sabéis que vendría COVID, adiós avisamos.
Hablamos de unos planes interesantes de expansión y de historias, o sea que ahora salir de ésta
y entonces estamos saliendo pues con mucha ilusión y con mucho trabajo y estamos convencidos
de que será una cuestión de meses.
Durante este año pues quizá no lo veremos así de una manera bestial, pero el año que
viene yo creo que sí y ya volveremos un poco a las cifras de anteprepandémicas.
¿Qué penséis, verán o 2022?
Creemos que sí, que verán en 2022 ya serán las cifras que nosotros estábamos esperando
que tuviéramos de incremento para antes de la pandemia.
Yo creo que este año va a ser de recuperación, de hoy a sanar un poco, la gente yo no creo
que se atreva a viajar muy lejos este año, aunque pueda y por tanto pues no se van a
vender muchas maldivas ni muchos asias.
Pero bueno, que haces rurales también tenéis vosotros ¿no?
Bueno, tenemos de todo lo que pasa que sí que es verdad que los grandes viajes es donde
sacas más más gente.
¿Y el tema del mago en streaming, ese tipo de actividades?
Es incipiente todavía.
¿Pero eso factura?
Pasa factura.
Yo creo que...
Se factura que tiene un impacto...
Ese está en el reclíente ¿no?
Seguir estando en el cliente más que nada ¿no?
Sí, es estar con el cliente, se está probando, tampoco la gente acaba de entender de tener
que pagar por ver un espectáculo en streaming, porque lo que quiere es el directo, bueno
es lo mismo que todo el sector de la red virtual que no acaba de cojar del todo, pero porque
estamos acabando de entender que se puede hacer con todo esto ¿no?
Eso nos quita que vayamos investigando y que hablemos con proveedores y que oye concierto
virtual de no sé quién oye pues probemos de venderlo y a ver cómo lo hacemos y bueno
porque estamos todos aprendiendo.
En un momento de lo compraste y etiquetea.
Sí.
O invertiste.
Sí, sí, no lo compro, bueno invertimos en él.
Pero ¿qué pasó?
El etiquetea nosotros lo compramos porque creímos que podía ser un complemento idóneo
para trápalo, porque a trápalo era pues un, estamos en el V2C de la cultura digamos
y etiquetea se posicionaba, por lo menos es lo que nos decía al principio, en eventos
profesionales y tickets pues de ferias, etcétera y dijimos oye pues es un complemento perfecto
para el sector del ticket para trápalo en el que es una segunda marca y tal estuvimos
con ellos dos años pero al final nos encontrabamos peleando por los mismos clientes que etiquetea
pues descubrió que era más rentable vender un concierto en el que estábamos nosotros
también luchando por tenerlo y al final dijimos oye esto no es un sin sentido.
O subí al PPC.
Y dijimos oye desinvertimos y tú por tu lado que tengas suerte y nosotros por el nuestro
y también.
¿Se lo vendiste y se ve en Bright vosotros directamente o lo devolvisteis a los socios?
Sí.
Y luego fue en Bright el que lo compró, sí sí pasó quizá dos años o tres desde que
nosotros salimos hasta que luego entró en Bright.
A nivel de países de futuro y tal no tenéis planes de expansión o sea de momento los
países en el que estáis post covid.
Afianzar lo que tenemos, rentabilizar todo lo que tenemos, el portaforio y luego pues
ya veremos y como tenemos esta suerte de que somos bastante ágiles a la hora de tomar
decisiones y que cada mañana nos reunimos los socios Nacho Manuel y yo y nos tomamos
un café y decidimos cosas así que lo también con los directivos no es todo así pero que
es muy ágil la toma de decisión pues probablemente.
Esto no sé si le he leído alguna vez que este café que hacéis por la mañana ¿no?
Los socios.
Es algo que recomiendo, que no perdamos el contacto pues de hablar que hemos hecho el
fin de semana entre los directivos porque allá puedes lanzar un globo sonda de ideas salidas
de la ducha.
Dice oye he pensado que si esto porque no hacemos así y tal y enseguida tienes el
feedback.
No tienes que esperar al comité de dirección ¿no?
El powerpoint.
No no.
Oye pues esto que has dicho es una chorrada.
Vale pues es verdad.
Ya está.
Oye pues esto que has dicho, oye lo que dijiste el otro día que te dije era una chorrada
pues quizás no está enchorrada, lo he estado pensando y tal, y esa especie de toma y daca
de aquí digo aquí tal.
Un prene de stormy matinal ¿no?
De hecho esto que os he contado el que hacemos con los 40.000 salió de ese café de decir
oye porque no lo preguntamos en Twitter oye pues iba a ver qué pasa y a ver si montamos
un pollo ¿no?
Pues bueno nos atrevemos, íban, nos atrevemos y ya está pues eso y no era el powerpoint
y tal, vamos a tener aquí una gran... y creo que esto es una de las ventajas de internet
de que puedes hacer un testa B ¿no?
De momento.
Oye pues probémoslo y tantos fracasos que nos hemos evitado por hacer el testa B de
probémoslo y lo hemos probado un mes, vemos que ha sido una cierta o hemos visto que ha
sido un fracaso pues testa B en todo, en todas las campañas, en todas las ideas así
locas, en tal, tal, tal, probémoslo y ya está.
¿Tú inviertes en otros proyectos?
Sí.
Sí, sí.
Activamente o sea muchos proyectos ¿cuántos?
Bueno yo soy un inversor nefasto porque invierto en proyectos de amigos míos.
Por compromiso.
Entonces no por compromiso, por ilusión y entonces claro, soy fatal porque es lo último
que tiene que hacer un buen inversor, un buen inversor tiene que estudiar y tu mente fría
y aquí invierto y aquí no invierto y a mí se me va el corazón porque me viene un amigo
que está diciendo tal y ya está y no sé pensar con claridad y acabo invirtiendo ¿no?
Y luego pues nada, pues son unas cosas salen bien, otras regular y otras fatal ¿no?
Pero bueno, es la vida.
¿Cuál ansietud mejoras inversiones?
Mi mejor, la mejor de Atrapalo.
El después de Atrapalo.
No, pero luego pues sí que he estado en un negocio pues de venta de productos para
mascotas ¿vale?
Que era animalear, que luego bueno, todavía sigue porque se ha ido fusionando ¿vale?
Ahora miscotas y todavía sigue.
No es complejo ¿eh?
Es un empresote potente, ahora es de las segundas más grandes de España, pero claro
te vas diluyendo al final te dices bueno ¿qué quieres jugar no?
Si quieres ir aquí, seguir y tal y no se queda, al final tú dices bueno, invierta hasta donde
terminado, punto.
Y luego también estoy en English también que es un negocio de clases de inglés, no
tengo una inversión aquella que digas súper icónica ¿vale?
Que digas no, es que invirtí un globo y me forrago o no, no la tengo.
Pero voy invirtiendo regularmente en un negocio también de rey virtual, red helmet, pequeñito
porque quiero aprender ¿vale?
Que es exactamente un amigo mío o un pequeño fondo de inversión que ahora montaremos también
con otro amigo.
Bueno iremos haciendo, voy haciendo cosas pero no soy un inversor aquello que dices
profesional ¿eh?
Has visto en estos 22 años, imagino un gran cambio en el ecosistema en España de emprender
bría, de gente que empieza negocios en internet y en tecnología ¿qué es lo que más bestia
que ves que ha cambiado?
Bueno que ahora hay muchísimas oportunidades que el sector está mucho más profesionalizado,
que hay muchas más ayudas, que hay yo creo que sí que hemos conseguido que aquí hay
que convertiros por lo menos en el hub, yo diría más grande el sur de Europa, por decirlo
de una manera así, marketiniana ¿no?
Y yo creo que eso es...
¿Barcelona o España o Barcelona?
Yo creo que sí, Barcelona.
Yo creo que es algo que nos podemos felicitar entre todos de estar consiguiendo una red de
proyectos que están teniendo exit y que ayudan ya a proyectos que están empezando ¿no?
Y ese círculo virtuoso que tenían desde hace ya muchos años en Silicon Valley, pues que
se está replicando en muchos lugares del mundo, muchos hubs alrededor del mundo y poder
situar en este caso Barcelona y si quieres España, pues en ese círculo virtuoso yo creo
que es algo que nos tenemos que celebrar sin perder un poco el oremus, de decir que nos
queda mucho por hacer y que otros hubs del resto de Europa, el norte de Europa, pues
que nos llevan ventaja y que bueno, pues ahí estamos.
¿Tú te plantearías arrancar un otro proyecto en el futuro o atrapado a hacer el proyecto
de toda tu vida?
No, no, yo sí que me planteo, seguir haciendo cosas, yo no me pienso jubilar, no, no, en
absoluto.
No sé qué otras cosas haré, como vosotros decíais de una cadena de café, puede que
a lo mejor acaben de montar en una pizzería, no lo sé, pero...
¿Fue un monto de un?
Telepizza.
¿Me lo recomiendas?
No, yo creo que es muy sano, el siempre tener la mente abierta, aprender, a mezclar,
de una disciplina con otra, a experimentar...
Si el aprendizaje contínuo, que se hace en una startup, es invadir.
Con socios, con cuatro socios, lo haríes del siguiente, o con tres socios más.
Sí, sí, sí.
Y irrentable desde el primer año.
Yo creo que es fundamental el emprender con gente que tenga tu mismo nivel de madurez,
tu mismo más o menos nivel intelectual, que te puedas complementar en cosas que te puedan
complementar, sobre todo en aquello que tú sabes que no eres bueno, gente humilde, yo
creo que es básico, y creo que es mucho más enriquecedor emprender con dos o tres, que
no emprender tú solo, porque yo lo valgo, porque peloteas mucho más, porque cuestionas
mucho más, porque pues un tic que puedas tener, te pueden, de vez en cuando, pues ponerte
en el espejo y decir, chaval, tío, que te estás pasando, ¿no?
Y pues decir, pues igual sí.
No, yo creo que al final emprender es como todo, es aprender, y yo creo que lo que más
te llevas, aparte la riqueza que generas en la sociedad y puestos de trabajo y tal, tal,
es enriquecerte tú como persona, ¿no?
Y en ese viaje de enriquecerte, emprendiendo con otros, pues es lo que al final nos llevaremos.
Nacho, muchísimas gracias por tu experiencia, y bueno, cuando montes el siguiente proyecto
ya nos lo contarás.
Muy bien, estar encantado, gracias a vosotros.
Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
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Desde IpnikFan, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.