Bienvenidos a Startups y Tecnología. Podéis ver el podcast en idnik.net para podcast y escucharlo a través de iTunes, Evox y RSS.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic. Yo soy Bernat Ferrero, CEO de Indic.
Esta semana hacemos con Pau Fernández, CEO de Factoria del Equipo y con Paul Carrasso, de VoxMotions.
Paul Carrasso que es apellido Israelita. Sí, de origen español pero Israel.
¿Y tienes en los genes la emprendeduría Israelita? Bueno, a ver, eso parece.
VoxMotions es un negocio de Valet Storage. Vendría a ser uno de los players típicos que conocemos con Storage, que ofrecen grandes armacenes de Storage.
¿Vosotros sustituís de la ubicación física por una persona que viene a buscar y viene a traer los muebles?
Sí, es muy simple. En frente de los selfestores típicos, como Blue Space, somos distintos en tres patas.
La primera es que somos on demand, vamos a casa de nuestros clientes, ellos no tienen que hacer nada, no tienen que cargar.
Normalmente los trasteros de alquiler están a 25 minutos de distancia de nuestros clientes.
Nosotros somos 100% on demand. El segundo tema es que hacemos fotografías de todo lo que hay que guardar.
Construimos un catálogo online de modo tal que el trastero de alquiler convencional deja de ser una caja negra donde metes tus cosas
y te olvidas de lo que tienes ahí y gestionarlos, es complicado. Con nosotros tienes una lista, con todo lo que tienes guardado,
roba de invierno, bicicleta, lo que sea, y lo puedes gestionar.
La tercera es que como que tenemos el transporte, nuestros clientes no necesitan acceso físico.
Nosotros no tenemos compartimientos con llaves, en el backend somos un operador logístico y tenemos pricing estático.
Cada mes tú pagas nuestros clientes por el espacio que están utilizando en cada momento y si necesitan 10 metros cuadrados
y al mes siguiente necesitan 5, nosotros lo adaptamos en un momento y sus cosas no se mueven de lugar.
En cambio, en un trastero convencional necesitas coger tus cosas y moverlas de un espacio de 10 metros cuadrados o de 5 metros cuadrados.
Estas tres cosas no es que nos diferencian de los trasteros de alquiler.
Y esto, como se mires, es un espacio compartido entre otras personas.
No hay una llave donde tú puedas acceder siempre que quieras, te lo tienes que buscar y tú pedirlo para que te lo devuelvan.
Sí, exactamente. Nosotros, digamos que nuestros clientes, la llave que tienen son su password de la cuenta online.
Este sería su llave de seguridad física y guardamos las cosas en contenedores de distintos tamaños que depende o lo adaptamos para el espacio que tenga cada cliente.
¿Y eso no tiene acceso a personas autorizadas?
Solamente tiene acceso a personas autorizadas.
¿De dónde surge la idea?
Nosotros venimos de otro proyecto en el Fondo Árex Corbacho y yo, ingenieros aeronáuticos y demás.
Empezamos a emprender en un proyecto que lo que hacíamos era un transfer de equipaje del centro de la ciudad al aeropuerto.
Y vosotros sabréis de obras que cuando empiezas a emprender hay algunas, sobre todo al principio, hay algunas hipótesis que hay que validar muy bien que se cumplen.
En nuestro caso, de nuestro proyecto anterior, había tres cosas que no se cumplían.
El Unit Económica era muy justo en un mercado en aquel entonces de Travel que era Barcelona pequeño y con una adquisición complicada.
Nosotros comercializábamos el producto que teníamos anteriormente a través de los hoteles.
Entonces, estuvimos operando tres o cuatro meses y muy rápido vimos que aquello no iba.
Habíamos construido una plataforma tecnológica y dijimos, en lugar de hacer el transfer de equipaje,
vamos a ver si con esta plataforma que tenemos logística podemos hacer otras cosas y vimos que en todo el sector de transporte de cualquier cosa y de almacenaje
había una oportunidad enorme en todo el tema de los trasteros de alquiler porque es un sector que es real estate, es inmobiliario
y hay mucha falta de innovación y tecnología.
A través de otro proyecto surgió BoxMotions.
¿Y esto cómo funciona? Es decir, hay un trastero centralizado para toda un área metropolitana, por ejemplo.
Entonces, se permite abastir una gran área sin tener que tener una dispersión de muchos centros con una capacidad suboptimizada.
¿Cómo funciona esto?
Es decir, las tres ventajas estas de Ondemand, Catálogo Online y Pricing Flexible que las damos en frente de los trasteros de alquiler
y además somos más baratos, lo conseguimos gracias a que con una interacción tecnológica y de transporte nos deslocalizamos del centro.
Entonces, donde un trastero de alquiler tiene una red de trasteros en el centro, nosotros tenemos un almacén en las afueras.
Con un solo almacén cubrimos un área que el self-restaurant necesita decenas.
Entonces, sí.
Estamos en Barcelona y en Madrid, en el caso de Barcelona estamos en Granollars y en Madrid estamos en Idiescas y cubrimos toda la ciudad.
¿De quién es el trastero?
El trastero es subcontratado, es decir, nosotros en Barcelona es un mix.
En realidad he dicho que tenemos un centro en Barcelona pero tenemos dos un al lado del otro.
Uno es nuestro y el otro es subcontratado.
En cualquier caso el crecimiento es a través de instalaciones subcontratadas.
Es decir, lo que nosotros hacemos es cogemos todas las cosas que necesitan guardar a los clientes,
llegan al almacén y en el almacén construimos la unidad de almacenaje estándar, que es un box-pallet.
Es un contenedor europeo que cualquier operador te lo guarda.
Ahí guardamos las cosas en función de los tamaños que tiene cada cosa, etcétera, y construimos esta unidad de almacenaje.
Entonces, la entregamos al operador y el operador la guarda, como podría guardar cualquier otra cosa.
Ahí está nuestro valor añadido, donde un operador logístico no guardaría la eterejoinidad o la cantidad de cosas distintas
que hay en una casa, nosotros hacemos una unidad de almacenaje estándar
y se le damos al operador para que la pueda guardar a través de la tecnología.
Muy bien, y a nivel de tiempo, ¿cómo podéis reaccionar a esta demanda?
Porque imagínate que tres vecinos a la vez se ponen de acuerdo para pedir.
Es como una box que podéis solicitar una recogida entre unas horas determinadas.
Solemos tener 24 horas en recogida y entrega.
Sí que es cierto que es una anticipación que por el tipo de servicio no genera mucha fricción.
Es decir, normalmente las entregas y recogidas se solicitan con dos, tres días de antelación.
Nosotros tenemos 24 horas y prácticamente el 100% de las veces podemos cumplir con esto.
Así que sí, 24 horas.
Perdón la pregunta, yo no he entendido.
El valor que añadís es que respecto a un self-storage, vosotros cogeis un espacio entero y lo optimizáis internamente, ¿no?
No exactamente.
¿Dónde está exactamente el valor?
El valor está en que gracias a la tecnología y el transporte nos deslocalizamos del centro.
Es decir, es más barato fuera.
Bajo mi coste de almacenaje, un 70%. Porque el precio del suelo en Glorias es X,
y el precio del suelo en Granodyers es X dividido entre 3.
Gracias a esto, y al hecho de que soy un operador logístico,
con lo cual almacero las cosas de manera mucho más eficiente que un particular en un trastero,
en concreto un 30% más eficiente, o sea, hago un uso del espacio un 30% más eficiente,
combinado con estas dos cosas, esto me permite tener una base de coste en storage,
a la cual le añado la capa de transporte, que el self-storage no tiene,
y construye una base de coste sobre los que vender un producto,
incluso más barato que lo que tendría un trastero de alquiler convencional.
Pero el transporte es coste.
¿Este coste se traslada al cliente?
No, en su totalidad.
O sea, el modelo de pricing, ¿vuestro cuál es? Para entenderlo bien.
El modelo de pricing es, al final hay una cuota, un subscription fee por mes,
y esto es el 80% de nuestro ingreso.
Entonces, en esto se incluye el espacio, tantas recogidas como quieras,
cada vez que tú quieras llenar el trastero, yo vengo y te lo recojo,
y la primera entrega, también, es un tatuíta.
Cuando quieres que te devuelvo una cosa, no tienen coste.
Lo que se ha incluido es, a partir de los 30 minutos de carga o descarga en casa de nuestros clientes,
cobramos 15 euros cada 15 minutos.
Si yo vengo a tu casa, me estoy una hora, recojo durante una hora,
la primera media hora es gratis, y a partir de los 30 primeros minutos,
después empiezo a monetizar.
Vale, cuando tienes tantas recogidas como quieras, no lo acabo de entender,
porque lo recoge solo una vez, y ahora lo vuelves a tener,
luego vuelves a entregarlo.
No, no, es decir, recogidas en casa de nuestro cliente,
es decir, cada vez que nuestro cliente quiere guardar algo.
O sea, la recogida es, yo voy a su casa y le recojo lo que necesite guardar.
Cada vez que voy, yo recojo lo que necesite.
Hasta un cuarto de hora, después.
Hasta media hora.
A partir de la media hora, si yo me estoy tres horas en casa del cliente,
pues le monetizo.
Esto pasa, entiendo.
Esto a veces pasa.
Porque vosotros le traes la caja en balais y en vuestro sistema, ¿no?
Exacto, o sea, nosotros, lo que hacemos es,
tenemos nuestros embalajes que se pueden entregar en el mismo momento a priori,
digo, en el mismo momento o unos días antes,
y estos son en cajas de plástico, que son reutilizables además.
Entonces, ahí el cliente tiene unos días para meter lo que ponga,
para meter dentro lo que quiera, y luego nos levamos la caja.
En el momento de hacer la recogida hacemos una foto, en vertical,
de todo el contenido que hay.
Pero lo que no quedaba en una caja también lo recogemos.
Bicicletas, armarios, desmontamos absolutamente todo, ¿no?
Entonces, si vamos a recoger, no sé, un metro cuadrado a un chico americano
que se va seis meses, luego vuelve a Barcelona,
pues ahí estamos, 20 minutos.
Pero si vamos a recoger una mudanza entera, una casa, 25 metros cuadrados,
pues ahí posiblemente estaremos tres o cuatro horas.
Y esta parte la monetizamos.
Esta parte del transporte la monetizamos.
Vale.
O sea, entre ese 70% de ahorro entre el metro cuadrado,
más del 30% de mejora en la organización logística,
supera los costes de transporte que tenéis.
¿O esta es la hipótesis del negocio?
Es decir, el ahorro en coste del 70% más, ser un 30% más eficiente,
genera un gap respecto de lo que sería un tráster tradicional
que te permite poner los costes de transporte,
y al final hacer un negocio rentable con un pricing
igual o más barato que la competencia.
No está mal.
No está mal.
¿Cuánto cuesta una recogida?
Las recogidas, como te comentabas, son gratis.
No para el usuario, para vosotros.
Si se puede compartir.
Vale, vale, vale.
Y la operación es vuestra, es decir,
¿os subcontratáis algún repárpido recogedor?
La parte logística, la parte de warehouse,
ya os he comentado antes que es subcontratada.
La parte de transporte también es subcontratada,
pero os explico, lo que es subcontratado
es la infraestructura, el vehículo y el conductor.
Nosotros generamos equipos de dos personas.
Entonces, hay una persona que siempre es de Voxmos
para controlar la operación.
Al final nosotros no somos un courier,
no somos un MRV, que entraba un paquete y es muy sencillo.
Vamos a casa de nuestros clientes, entramos,
nos echamos todo, cogemos sus cosas personales,
nos metemos en la cocina y nos elevamos.
Con lo cual, la interacción física con nuestros clientes
es muy importante.
Por eso, de momento, estamos trabajando en la vía
de tener un operario que siempre es nuestro.
Esto, ya desde ahora, estamos desarrollando
proceso, tanto proceso humano de recruiting
como tecnológico, para poder externalizarlo cada vez más
y que, finalmente, pueda ser una cosa 100% externalizada.
De momento, aún no lo es, es un 75% externalizado,
pero en el futuro esperamos que lo sea.
Es caro, ¿no? Como dice Bernat.
¿El coste de recogida?
Entre el camión, el que subcontratáis
y el propio que tenéis si hay recogidas sino también.
Claro, el concepto aquí es que los clientes de media
tienen un lifetime de 30 meses.
Están 30 meses con los clientes.
Entonces, digamos que en estos 30 meses,
generamos una rentabilidad y, a través de la suscripción,
cubrimos el coste del transporte.
Entonces, a nivel de cargo...
Supuestamente, ¿cuánto tipo tenéis de vida?
26.
26 meses.
26 meses.
Entonces, los 30, o sea, es un cálculo hecho por cortes
y viendo la retención que hay por cada corte
y extrapolando a futuro, ¿no?
Entonces, es un cálculo bastante finado, además,
coincide con el lifetime que tiene la industria
de estos restaurantes, ¿sabes?
Hay un efecto positivo, desde vuestro punto de vista,
que es que la gente se cree que va a utilizar más las cosas
de lo que realmente utiliza.
Y esto a vosotros nos ayuda mucho.
100%.
Es muy divertido, porque la gente dice,
sí, sí, nada, voy a estar dos meses
y hay mucha gente que está dos meses,
pero hay una gran parte, me atrevo a decir,
que 20, 30% de la gente está mucho más que el tiempo que dice.
Sí, sí, efectivamente.
Y a nivel de...
Tocaos un tema que es interesante,
porque a nivel de producto tenemos un dilema, ¿no?
Porque al final, nosotros tenemos un producto
que tiene tu cálculo online, todas tus cosas digitalizadas
y es donde man, con lo cual lo que es sexy del producto,
es que me lo viene a buscar, que me lo traen,
que lo tengo digitalizado, etcétera.
Pero por otro lado, un cliente que te está pidiendo la bicicleta
cada jueves de la semana va a consumir mucho transporte
y esto hace que a nivel de rentabilidad tengas un conflicto.
Y esto es algo que trabajamos bastante con el pricing.
Antes, cuando te explicaba el pricing,
hay una cosa que no te he comentado,
que es que las entregas tienen un costel transaccional
de 9 euros con 90.
Cada entrega, no importa lo que me pidas.
Toda la casa o una caja tiene un costel de 9 euros con 90.
Entonces, este es un precio que genera una fricción
para que nuestro cliente sea un cliente
que guarda cosas estacionales o es decir,
que te pide las cosas una vez cada dos meses,
una vez al mes, pero no es el cliente
que tiene un montón de rotación arriba y abajo,
porque ni estamos preparados para dar este servicio
ni genera rentabilidad.
Entonces, por ahí con el pricing lo vas.
Esto va en contra lo que decía yo entonces,
porque sí que una bicicleta tú piensas,
bueno, voy a ir cada semana y luego no vas.
No vas, nunca coges la bicicleta.
Pero a priori piensas que sí la vas a usar,
con lo cual juegó en contra de vuestra conversión.
Bueno, el segmento que piensa que sí que lo va a usar,
este segmento que lo piensa y se lo cree
y no le convencemos, este no es nuestro cliente
actualmente con el producto que tenemos.
El que sí que es nuestro cliente es el que piensa
y lo va a tomar tranquito.
Son dos fenómenos, yo creo.
El segundo, claramente, es un proceso de captación
que ocurre mucho.
El primero, de momento no hemos puesto foco
en ser superondimán con una transaccionalidad de transporte
superalta, de momento no lo estamos haciendo,
porque nos estamos focalizando en lo que es por otro lado
el 70% del mercado, que es la gente que te pide las cosas
sin tanta frecuencia.
De todas formas, lo que priorizáis ahora mismo
es el volumen, el crecimiento en ventas,
igual los podéis arriesgar, porque no va a ser
un drama en ningún caso, no tenéis tanto amasa
como para tener tanto volumen de transporte.
Podéis decir una vez de la semana,
o sea, un fair use, obviamente,
siendo cada día, pero una vez de la semana incluido,
crees que eso podría ayudar a la conversión
a crecer en ventas y probablemente
también arrastraréis de esta gente
que cree que va a utilizar mucho los objetos
y luego no los utiliza.
Si no lo hemos hecho antes, es porque no hemos priorizado
o no hemos encontrado el tiempo
de hacer un producto orientado a esto,
es decir, de poner un flat fee, por ejemplo,
o hacer un producto ligeramente distinto a lo que tenemos ahora
para que realmente engrane con un segmento
de más transporte.
Pero el producto distinto tiene que estar,
porque sí, te puedes arriesgar,
pero necesitas tener unas ciertas barreras
también para cuidar unas métricas,
para que el producto actual pasara en un segmento
que usa un producto que tampoco es el producto
que le va bien a la compañía.
Entonces, algunas particularidades del producto actual
sí que había que cambiarlas para poder captar
este segmento que comentas tú.
¿Cómo de grande es el mercado del storage en España, por ejemplo?
En Europa son 2.400 millones de euros
y España es el 14% de esto.
¿Y esto equiparle a cuántas...
¿1% de la población tiene un trastero personal
o un storage de otro?
Sí, en España no tengo el dato,
pero en Europa uno de cada 20.
Uno de cada 20 usan trastero de alquiler.
O sea que aquí en España habrían unos 2 millones de personas
que están en necesidad de un trastero, ¿no?
Sí, en España este ratio es más bajo, realmente.
Yo creo porque cuando pongo Europa pongo UK,
que es un mercado mucho más maduro.
Entonces, 2 millones me parece a mucha gente.
Haciendo un número rápido.
Si el mercado son aproximadamente 300 millones de personas
y la gente al año suele pagar unos 1.000 euros en trasteros,
pues ya puedes hacer el nuevo.
Los días 33 serían 300 millones de personas.
A nivel, yo pensando en este modelo es de fin de semana,
está pensando cuál es el problema que podéis tener,
aparte de las operaciones de coordinar a todas las agentes
a nivel de incidencias.
Si en la gestión de artículos más pequeños
con mucho menos valor ya hay incidencias,
imagínate transportar un cuadro, una nevera o un sofá,
o una silla de la abuela.
En este caso, ¿cómo lo gestionáis? ¿Tenéis seguro?
Sí, o sea, ahí hay distintas partes.
En las cosas más pequeñas utilizamos cajas,
pero en realidad la unidad de almacenaje es una caja.
Entonces, yo cuando voy a casa de mi cliente
ahí pone todo lo que quiere, les saco fotografías
y esta caja la presiento y lo aguardo.
Es una caja robusta de plástico, entonces por ahí
esta parte la tienes cubierta.
Luego, aparte de esto, sí, tenemos un seguro
justamente para cubrir incidencias de electrónesticos,
sillas, etcétera.
Este seguro cubre hasta 2.500 euros
y nos tiene protegidos en frente de las incidencias.
Y aparte de esto lo que tenemos es, por otro lado,
nuestra ventaja competitiva también,
que toca nuestra ventaja competitiva,
que es unos procesos muy orientados
por un lado, guardar las cosas de la manera más eficiente posible
y del otro lado guardar las cosas para que no se rompan,
porque todos hemos hecho smuganzas
y sabemos de la complejidad de desmontar un armario
que no se te rompa.
Entonces, por ahí, pues tanto a nivel tecnológico,
como a nivel de personas, tenemos bastante foco
para reducir al máximo el número de incidencias.
Y a nivel también de negocio, puede ser que alguien
utilice vuestro modelo de negocio para esconder cosas.
Me imagino que todo el mundo ha visto a Walter White
con su trastero lleno de billetes de 100,
los palets llenos.
¿Vosotros tenéis una incidencia de alguien
que os pueda depositar mercancía dudosa, digamos?
No hemos tenido ninguna.
Pero en cualquier caso, en los términos y condiciones,
sí que hay unas garantías en las cuales se traslada
al cliente la responsabilidad de lo que guarda.
Hay una serie de artículos que no están permitidos.
Esto incluye horas de arte, joyas, dinero en efectivo.
Pero no hay manera de validar el contenido, ¿no?
No, no hay manera.
¿Lo tenéis a perros oliendo a ver si hay sustancias reactivas?
No, no lo tenemos.
Y no hemos tenido ninguna incidencia.
O sea, nunca se nos ha plantado la científica
o los mosus a ver qué pasa.
De momento, pero bueno, supongo que es cuestión de tiempo
por otro lado.
Una pregunta. ¿Cuál es el tamaño de vuestro negocio
con las métricas que puedes compartir?
O sea, en estos 26 meses, ¿cuántos clientes habéis conseguido?
¿No sé, facturación?
No sé.
El dato que puedas compartir.
Nosotros estamos creciendo.
A ver, en 2017 respecto de 2016
multiplicamos por 8 nuestra facturación.
Y ahora estamos creciendo a un 25%
entre un 15 y un 20%, ya me gustaría un 25%.
Entre un 15 y un 20% mensual.
Estos son los datos que te puedo compartir.
Tenemos, en orden de clientes,
tenemos menos de 2.000 clientes y más de 500.
Estamos ahí, entre 500 y 2.000 clientes.
Nuestra, o sea, al final el ticket por clientes
es bastante alto.
El lifetime revenue, un cliente está 30 meses.
Y en estos 30 meses, a nivel de ingreso,
no de valio, a nivel de ingreso, deja prácticamente 2.000 euros.
O sea, más que la media del mercado.
Que era mil, has dicho antes.
No, bueno, mil anual.
A mil anual, vale, dos años.
¿Esa es la media del mercado y crees que estáis más o menos?
Sí, bueno, de hecho estamos un poco por debajo,
en cuanto a ingreso, porque nuestros precios
son alrededor de, depende mucho de la localización,
pero si coges una media,
son entre un 20 y un 30% más económicos.
¿Y por qué vuestra competencia
no ha hecho nunca esta propuesta de valor de ballet?
Bueno, básicamente porque el sector del self storage,
y hablo de España ahora,
el sector de los trasteros de alquiler,
en 2002 no existía en España.
De hecho, llegó Blue Space,
y en cierto modo, importó este mercado,
y empezó a generar mercado.
Desde entonces ha ido creciendo,
y ahora tenemos un mercado,
pues esto entre 250 millones de euros en España,
y el self storage es un negocio
que tiene muy buenas métricas,
y hasta ahora ha funcionado muy bien.
Es un real estate con una nivel de rentabilidad muy bueno,
y es un negocio cojonudo, porque tú coges los...
Sobre todo si compres.
Claro.
En Evita es un 80% probablemente.
Totalmente.
Y sobre todo los establecidos,
los americanos tienen revistas bestiales,
superiores esto al 50 y 60.
Entonces, ¿qué pasa?
Que en el fondo estos players,
tienen un modelo que funciona muy bien,
han generado un mercado que no existía,
y ha ido creciendo, y ahora ya tiene un volumen,
y están bastante muy vinculados
a sus activos inmobiliarios.
Entonces, al final cuando estás muy vinculado
a un activo inmobiliario,
que tiene un valor bastante alto,
o sea, te puedes imaginar lo que significan 25 centros
en el centro de Barcelona, a nivel de activo,
pues estás obligado a sacarle una rentabilidad
con el modelo de negocio que tienes.
Y si además es un negocio que te funciona bien,
pues cojonudo.
¿Qué pasa?
Que con las nuevas tecnologías,
el sector inmobiliario es uno de los...
Bueno, hay bastantes,
pero es uno de estos sectores en los cuales
la digitalización o la innovación tecnológica,
si quieres decirle,
ha llegado relativamente más tarde.
Y esta es la razón por la cual
nadie lo ha hecho aún en España,
pero esto tenemos muy claro,
que la ventana de oportunidad es ahora.
O sea, que lo hacemos nosotros,
o posiblemente saldrá más gente que lo vaya a hacer.
Y ahí es donde está nuestro foco.
Y nosotros queremos, pues,
liderar el sector del Valet Storage en Europa,
porque la ventana de oportunidad es ahora.
Europa es un mercado,
el segundo mercado más grande del mundo
después de Estados Unidos,
y ahí estamos para tratar de liderarlo.
¿Y vosotros es un modelo de OPEX?
¿No os planteáis comprar activos inmobiliarios
y jugar al juego inmobiliario como estos players?
Sí, de momento no.
De momento no, porque esto implicaría,
posiblemente,
o sea, mucho más acceso.
Mucho más financiero.
O sea, mucho más net of finance.
Ya es complicado levantar capital,
levantar dinero.
Y entonces, sí, sería otro negocio.
En el fondo, no descartamos que,
quizá dentro de un tiempo,
cuando tengas un volumen y una más crítica suficiente,
pues, oye,
y si tienes acceso a la financiación, pues vale la pena.
Obviamente, en los Unit Economics te saldrán mucho mejores.
Pero por ahora, estamos priorizando
crecer rápido y ser flexibles, sobre todo.
Los Unit Economics son positivos.
Es un margen de contribución por cliente.
Es rentable.
Y eso es lo que ha traído a vuestros inversores.
El Unit Economic es nuestro...
O sea, el Unit Economic positivo, por un lado,
y la relación que tenemos entre el Unit Economic
y el coste de adquisición,
son los pilares fundamentales de que este negocio funcione.
Hablámos un poco de la adquisición,
que nos ha comentado hasta ahora.
Sí, nosotros tenemos adquisición, ahora mismo,
estamos muy focalizados en la adquisición online.
Es decir, es muy simple.
La adquisición que tenemos es súper simple.
O sea, al final,
cuando alguien necesita espacio, busca trasero en Google
y aparecen, pues,
el mercado de traseros está súper atomizado.
O sea, así que hay...
Es que todo el mundo lo conoce, pero es un mercado
súper atomizado.
Y nosotros atacamos estos keywords
y damos una propuesta de valor incremental, mejor.
Entonces, el 70, 80% de nuestra adquisición,
ahora mismo, es online.
Y es online porque es muy sencilla.
Y al final,
tenemos una ventaja también,
que es que nosotros estamos en todas partes.
Entonces, tenemos...
Hay clusters de ciudades
donde hay un mix de
pocos traseros y gente
que necesita, muy bueno.
Y ahí, pues,
a través del marketing online, puedes targetizar
a nivel de localización,
puedes ir muy fino.
Y al final, esto simplifica mucho la...
Y cubrir zonas donde no hay competencia.
Exactamente.
Porque realmente traseros hay los grandes a las afueras
y existen.
Y luego están los que tienen
pequeños ofices,
dentro de la ciudad,
y puedes encontrar que estemos cerca de tu casa.
Exacto. Y luego, esto es bastante reciente.
Hay los traseros de más proximidad,
que además, cada vez hay más...
O sea,
cada vez hay más locales vacíos con esto de licómeras,
hay muchas calles donde los locales se vacigan y tal.
Entonces, hay traseros de proximidad
que se están metiendo
en las ciudades más cerca.
Pero no ofrecen el servicio de ayudarte
a desmontar el mario.
Exacto. No son demand, no son valid, por así decirlo,
no vieran a tu casa. O sea, igualmente tienes que
hacerte tú el tema.
No tienen catálogo online, no tienen pricing flexible.
Y esto es seminentemente B2C.
Sí.
No trabajáis para empresas, no tienes esta necesidad.
De momento no. Es un segmento
interesante.
En usuarios es el 30%
del mercado.
Pero es un B2B...
son pymes y autónomas, básicamente.
No hay grandes empresas.
Pero hemos atacado el B2C, sobre todo.
Y el 95% de nuestros clientes
son particulares.
Sí que es cierto que tenemos, quizá, alrededor de
entre 20 y 35 empresas
que son empresas que las hemos capturado.
Pero ha sido una cosa más orgánica,
que lo han visto y tal.
Pero es un mercado muy interesante.
Porque además el lifetime de las empresas,
sí que es mucho más largo
y la conveniencia del servicio
la valoran mucho más.
Clínicas
que necesitan guardar la documentación
y no necesitan una gestión aquello a la hoja.
Porque si hay empresas que la hacen,
pues nos cogen, necesiten guardar
expedientes médicos o documentación
durante 10 años por ley.
Cogen las cajas, fotografía,
la caja de la A a la C, de la D a la E
y así sucesivamente.
Y están con nosotros...
Al primer mes cogemos una empresa
y aún está con nosotros más de 26 meses.
Esto de almacenar papeles es un poco antagonista,
¿no? Con tecnología, hablamos.
Sí, sí, sí.
Forma parte de las regulaciones.
Es interesante.
¿Cómo pretendéis escalar el negocio?
Porque si vais en adquisición online
pues a ver, estáis bien posicionados.
Hay mucha competencia por el keyword
y luego salen pues idealistas,
fotocasas y...
Donde también nos estamos ahí.
Y vosotros sois el primero,
prácticamente,
el competidor puro de...
¿Ah, sí?
De ballet.
A nivel de SEO, quieres decir.
Sí, sí, sí.
He puesto trastero, no sé si es el keyword más importante.
Está bien, digo, por lo poco que hemos trabajado el SEO
no está mal de estar tan arriba.
Este también lo es.
¿Oh, my box también es ballet?
No, no es ballet, es trastero.
Es de estos trasteros de proximidad.
Entonces, ¿cómo escaláis esto?
Porque online te funciona al principio,
y es exclusivamente que está buscando un trastero.
Pero os interesa también
ir a arañar gente que está con los competidores
o que no se ha planteado
un tema de conveniencia
y que no se puede plantear que exista esta solución.
Yo la desconocí la semana pasada.
Sí, sí, totalmente.
Esta es una estrategia de captación
que hemos utilizado sobre todo al principio,
como bien dices, cuando pagar tráfico tiene sentido.
Entonces, lo que estamos ya empezando a trabajar
es trabajar un SEO aún mejor que este.
Trabajar una integración más profunda
con los metasearch, es decir,
ya encontré con Idealista, donde sí que estamos,
pero no estamos en una parte muy visible
y trabajar también
integraciones indirectas.
Es decir, pues,
integrar...
Pongo el ejemplo también del marketplace
de compra venta de viviendas, ¿no?
Tú te compras un piso o lo alquilas
y en este momento es cuando tienes la necesidad de espacio.
Y ahí puedes...
Un tercero puede ofrecerte a ti como anciller
o como servicio
de almacenaje.
Todo esto ya lo estamos trabajando
y aún no se ha visto el fruto
porque lo hemos empezado a hacer relativamente poco,
pero somos muy conscientes
que el SEM no es para siempre,
es una parte importante de tu captación, pero tiene un techo, ¿no?
Estamos aún lejos de este techo,
pero sí que
ya estamos con la vista puesta
a canales directos,
a segmentos distintos V2B
particulares
y, digo, autónomos
y pymes
y con todo esto vamos a generar un farem mucho más rico.
¿Campañes más
masivas, tipo, bueno,
televisión o metro o bus?
Sí, esto, mira,
justamente no hace mucho le estábamos dando
una vuelta,
pero de momento
no lo estamos activando.
Televisión
estando en Madrid y Barcelona
a no ser que sea una televisión local
TV3
no tiene mucho sentido.
Y por otra parte...
Aquí tuvimos la HouseFi, por ejemplo, dentro de Real Estate Tech
que nos decía que le había funcionado muy bien
la campaña de...
Claro, pero HouseFi está en todo España, ¿no?
Sí, la campaña TV3.
O sea, realmente
nos vemos confiados en que
nuestro coste adquisición
es bastante bueno
y queremos preservarlo. Entonces hacer
campaña de televisión y tal
requiere de un esfuerzo relativamente
permanente en el tiempo, es decir,
hacer una campaña de tres semanas no tiene mucho sentido
sino que tienes que estar en el top of mind
del cliente cuando necesita tu servicio
y
coño, si tienes que estar
seis, siete meses haciendo
tele, por ejemplo,
haciendo radio, papelando el metro
está bien, pero te vas
a gastar un montón o si
haces alguna otra fórmula a través de equity
vas a generar una dilución bestial
y
dar una patada a tu coste adquisición a corto plazo
quizá después no, pero tu coste adquisición
a corto plazo se va a haber
muy incrementado, ¿no? Entonces, sí que es algo
que creo que
tiene, o sea, que va a llegar el momento
y tiene que funcionar, pero ahora
no es nuestro momento.
Si no crees que hay presión de auto market, no hay competencia
que
puedes robar el espacio.
De momento no, porque
estamos, o sea
sí, pero una cosa no va
tanto con la otra, porque al final nosotros
el
lo que estamos haciendo
es a revés, es decir, y hay un
mercado que existe, que es grande
y nosotros estamos ofreciendo, o sea,
estamos, digamos, ofreciendo algo mejor
al mismo precio a un tío que ya lo está
buscando, no te tengo que estimular, ¿no? Entonces
por ahí
no necesito hacer una gran estimulación,
no necesito
ni hacer un esfuerzo didáctico para explicar mi servicio.
Entonces, el
que hay de competidores que puedan salir, lo que necesito
es velocidad, velocidad y rápido.
Si esta velocidad me la da
a corto plazo
un canal
Google AdWords, por así decirlo, pues es lo que tengo que
coger. Después cuando este canal se me acabe
sí que
tendré que hacer branding, tendré que hacer las otras cosas, pero voy a
tener un tamaño, y entonces ya
habré hecho, ¿no? Ya habré construido unas varias entradas.
El problema es que todos los canales están conectados, ¿no?
Entonces una
marca que hace tele
compite contigo con AdWords te hace subir
tu coste de adquisición
de AdWords. ¿Por qué? Porque tiene más reconocimiento
de marca y convierte mejor.
Entonces, al final en un escenario competitivo, depende
de las decisiones de la competencia, te pueden hacer
llevar a hacer acciones, ¿no?
Para captar via Google AdWords a un coste más competitivo
o rentable directamente, ¿no?
Sí. Pero bueno, entiendo
que todavía no estáis a un volumen donde
estáis encontrando este tipo de techos
o de problemas. De momento,
de momento, no.
En la parte geográfica, has dicho que hacéis micro
optimizaciones
por geografía, por zonas concretas
y tal. Esto, claro,
tiene mucho sentido en vuestro tamaño hoy.
Para crecer a partir de cierto
volumen, os va a costar
seguir encontrando oportunidades de estar. Sí, estoy de acuerdo.
Sí, estoy de acuerdo, pero sabemos
en plan
de buena tinta, ¿no? Que el nivel
de saturación del canal está lejos. Lo tenemos
lejos, más que nada, porque
nosotros también tenemos un tema de acompasar, ¿no?
El suple ahí con la demanda.
Porque el transporte
es subcontrarado, pero
tenemos también gente propia. Y esto en el fondo
te genera
una necesidad de hacer una planificación en base
a esto. Y una necesidad de
no poder alberir el grifo de Atwars a tope
porque tienes, ¿no?
Entonces, sabemos cuánto, a cuánto de lejos,
¿no? Tenemos una estimación de cuánto
de lejos estamos de saturar al canal.
Y para acabar
un comentario en relación a lo que decías,
también hay que tener en cuenta que este es un mercado
como mínimo el de self-estorage. El de
ballet, o sea, el nuestro, como tal, el que
estamos generando, ya lo veremos, pero el de
self-estorage es un mercado de, no es un mercado
de winner take-all, es un mercado bastante
atomizado. Entonces, hay espacio para
más de uno. Entonces, sí, te puede venir
un player muy grande y hacerte una campaña que
además ya las hace. Pero este player tiene
unos centros de almacenaje que están en unos
sitios concretos. O sea, que yo siempre
voy a tener
una pata. Esto es tradicional, ¿eh? Pero el ballet
no, pero el ballet, por supuesto que no.
Pero el ballet aún no existe, ¿no?
O existe relativamente poco.
Y el ballet suele ser una start-up
o suele ser
una empresa
emergente. Y este es un negocio
en el que no te quieres gastar
el
80% de tu inversión
en marketing, porque ya tienes
otros, o sea, porque crecer,
por la naturaleza
de nuestro negocio, ya tiene otros costes operacionales
asociados, con lo cual es complicado
a no ser que levantes una cantidad
astronómica de dinero, como hacen los
americanos, que quieres
orquestrar una demanda de medios
súper potente al principio. Es extraño, ¿no?
No te preocupa que en tus ciudades
alguien haga eso.
O sea, sí que me preocupa.
Claro que me preocupa. Pero el pasado
no tienes indicios. No,
y sí que han salido algunas
propuestas de valor y tal hace
un tiempo, pero
nosotros estamos viendo todo lo rápido que podemos
y el canal ahora
no es nuestra limitación, o sea, la adquisición
no es nuestra limitación.
¿Cuál es nuestra limitación?
Bueno, nuestra limitación es...
Exacto, cada vez los menos.
Ahora sí que estamos creciendo un ritmo muy elevado,
pero lo importante aquí es tener procesos
estándares que puedas escalar rápido
en cuanto a operación. O sea, aquí la clave
del negocio es una implementación
operacional muy buena, es la clave.
El marketing no es tanto la barrera.
Nuestro core business es la operación.
Sí. Nuestro core business
y es nuestra ventaja competitiva es
hacer las operaciones muy eficientes
tanto la parte de transporte como de almacenaje
y desarrollar un software que te permita
no guardar solamente una caja, sino que te permita
guardar una naviera con una bicicleta y de manera
eficiente. O sea, no solamente la
logística
que puede coger una sola persona, que esto hay bastantes
players en Europa que lo hacen, ¿no? Te cogen
la caja y el equipaje deportivo cojonudo
una logística, súper simple, ¿no?
La caja es apilada. Nosotros recogemos
desde cajas hasta armarios
cheslong, lo que sea.
Y esto tiene
una dificultad logística
mucho más grande, pero es que multiplica
nuestro mercado por diez.
Entonces, el 75% de nuestra tecnología
está orientada a desarrollar
procesos de software
y apoyar procesos operacionales
para recoger cualquier tipo
de cosa, digamos,
de artículo.
¿Y habéis levantado pasta hasta ahora?
Sí, sí, sí.
Hemos levantado, bueno, digamos
que hicimos primero una ronda de inversión
presid, por así decirlo,
de 250.000 euros
y después levantamos prácticamente
un millón de euros, 950.000 euros
el año pasado,
de la mano de
Inverrery, de Atos, de Vistartap
y de Kraut-Engel.
Y estos dinero nos ha servido
para crecer
el crecimiento y crecer
entre 15 y 20% mensual que llevamos creciendo
desde principios de año,
excepto en agosto y septiembre
que hay un poco de estacionaría.
Sí, nos levantamos.
¿Kraut-Engel, qué tal? Muy bien.
¿Recomendarías a nuestra audiencia
trabajar con ellos?
Sí, porque no estoy haciendo
publi. No, no, y os explico
y además ellos
lo saben y lo hemos hablado un montón de veces.
En el principio nos encontramos
cuando vas a levantar dinero
ciertas reticencias entre
algún tipo de inversor
o fondos o tal, que no les gusta tanto
el crowdfunding, ¿no?
¿Por qué creas un captable complejo?
¿Es vuestra casa
entre los inversores de título individual?
Entre los inversores de Kraut-Engel.
¿Los tenéis todos en el captable?
¿O en una sociedad?
En el pacto de socios están todos.
En el captable es una sociedad.
Sí, exacto.
Pero en el pacto de socios
están todos puestos.
Entonces
había reticencias al principio
no por nuestra...
Sí, por nuestra parte, porque también
eran...
Yo tengo la edad que tengo, es nuestra segunda start-up
y tampoco tengo tanta experiencia, ¿no?
Entonces cuando te vas a ver un inversor y te dicen
no os quiero de Kraut-Engel, digo
de crowdfunding, no quiero ni oírlo.
Pues dices, coño, ¿por qué?
Pero finalmente conseguimos generar
una...
una buena configuración
y nos aportó un montón de flexibilidad
y completó un ticket, o sea, ya teníamos la ronda
más o menos encarada, y completó un ticket
de manera muy ágil, bastante alto
o sea, 300.000 euros al final
dentro de los 950, así que es una parte relevante
y ha funcionado muy bien,
la verdad, y...
Y esto lo habéis apalancado con Inverredi
Con Inverredi, con Atos
y con...
¿La primera fue Kraut-Engel?
No, no. La primera fue
3Fs, Family Fools & Friends.
No, quiere decir, la primera y la segunda ronda
los primeros que ingresaron fueron
los crowdfunding.
No, no, todos de golpe. O sea, hicimos una ronda de equity
y todos de golpe.
Ah, ¿sí?
Pero uno retroalimenta al otro, ¿no?
Ah, bueno, a nivel de deal flow.
Claro, cuando veis como la campaña de crowdfunding
empieza a triunfar...
Sí, pero no, crowdfunding no fue el primer, ¿eh?
No, no, no. Tenías comprometido ya un dinero.
Teníamos comprometido de una parte.
Y cuando salís, ya salimos. 50% comprometido.
Eso es.
Eso es la clave.
Bueno, de hecho,
que ahora se llaman Diego.
Bueno,
la campaña de crowdfunding la primera
fue súper rápida, ¿eh? 24 horas.
Sí, 24 horas.
La de Diego fue un fin de semana, 4 días
y también...
Sí, fue muy rápida.
También han hecho una y la acaban de saber.
Parle, sí.
Sí, sí, también nos he visto en TV3.
Sí, sí, sí.
Sí, sí, así que muy bien.
Estamos muy contentos.
Con The Cloud Angel.
¿Y hacia dónde os veis llegando?
Es decir, ahora mismo tenéis un objetivo
de tener un plan
de crecimiento muy de densidad.
Os concentrais en grandes ciudades.
¿Cuál es el siguiente paso después de Barcelona y Madrid?
Nuestro objetivo
a medio, corto, barra, medio plazo
es Europa.
Nuestro business unit es la ciudad,
y la oportunidad después de Estados Unidos
está en Europa.
Lo que queremos en los próximos 2-3 años
es estar en aquellos mercados más importantes
que se dividen en dos grupos.
Hay Londres y París,
que son los más obvios por cantidad de población
y por movilidad, pero donde también
posiblemente cuando vayas a ir el deployment
va a ser más complejo, ciudades más grandes,
relación entre costes ingresos un poco más custas,
que son mercados donde nos gustaría estar,
y luego hay otras ciudades más pequeñitas,
pero donde la penetración
del storage es superalta.
Amsterdam, Copenhagen, Zurich,
todas estas son ciudades del tamaño de Barcelona,
pero con un mercado mucho más grande,
el doble, o más per cápita más
el del storage.
Entonces, con un milis de estas ciudades
queremos estar en Europa. Luego también venimos
una conexión bastante,
la típica conexión cultural,
incluso con Latinoamérica, y es un mercado
que está creciendo mucho
en Latinoamérica, y tenemos un recorrido
en las ciudades que hay en Latinoamérica
son brutales, el mercado
aún es relativamente incipiente,
pero vemos cómo va creciendo.
Entonces,
más allá de Europa estaría
Latinoamérica.
¿Veis a levantar más pasta?
Sí.
¿Estáis ahora mismo buscando otra ronda?
Estamos ahí, acabando de...
De hecho, ya tenemos
una ronda de inversión
con el pie al cuello, casi,
y sí, sí, queremos...
Al final queremos acelerar,
acelerar más rápido, ¿no?
Y antes lo decíamos,
o sea, hay que ir...
Hay una parte disruptiva
de generar la tecnología en los procesos,
pero también hay una parte de velocidad.
No nos engañemos, tienes que ir rápido
y estar rápido ahí donde quieres estar.
¿Qué tamaño estás pensando?
¿Estáis pensando de ronda?
Vamos a hacer una ronda
que es ronda una presería,
y luego de cada año que viene
posiblemente estaremos pensando en una seria.
Última pregunta.
¿Vosotros empezasteis
dos founders, ¿no?
¿Y sois los dos coceos?
¿Cómo funciona esto de coceos?
Pues bueno,
me peleo con él más que con mi mujer.
¿Eso es bueno?
Muy bueno.
No, funciona muy bien.
Hay que trabajarlo.
No es fácil, hay que tener suerte
de encontrar a la persona,
porque nosotros además de cofounders somos amigos
y esto es importante.
Y parece un tópico y tal, pero realmente es así.
Nos conocimos en la universidad...
¿Qué universidad?
En la UPC.
En ingeniería aeronáutica, en Tarrasa.
Sí.
Y en 2005 esto fue.
Entonces, nos conocimos allí y tal.
Siempre dijimos que queríamos emprender
y cuando acabamos la carrera
dijimos, bueno, si queremos emprender,
pero somos muy verdes,
vamos a intentar aprender algo en el mundo laboral.
Cada uno hizo un poco su camino,
pero casualmente coincidimos en Ingra Business Consulting
como consultores de operaciones.
Y luego Alex pasó por Welling también
y luego se fue a Madeus.
Todo en el tema del travel,
relativamente conectado con lo que habíamos estudiado.
Yo fui a Lata Merlines,
era un lineal líder de Sudamérica.
Y entonces, pasado 6 o 7 años,
decidimos que queríamos emprender.
Dejamos el trabajo
y no sabíamos qué queríamos hacer.
Entonces, a partir de allí,
empezó todo.
Y me he ido por las ramas
para explicar que en el fondo,
el tema de ser dos coseos,
hay que tener la suerte
de encontrar la persona
y una vez la encuentras, hay que trabajarlo
muy a conciencia.
Y ahora estamos en un punto en el cual las decisiones
están rápido, como si fuéramos una persona,
pero de manera mucho más robusta
y mucho más contrastada, porque tienes dos cabezas pensando.
Las cosas importantes, luego, claramente,
nos separamos todo aquello que no es
tan, tan, tan importante, ¿no?
Entonces, bien, tiene
una relación de pareja,
pero tiene muchas ventajas.
Y estás bien acompañado cerca,
es decir, te sientes menos
solo, que es importante.
Oye, Paul, muchas gracias.
A vosotros.
Y te deseamos lo mejor.
Muy bien, muchas gracias.
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